HR meets FinanceNathasja Van Bael29 november 2014

Inleiding

Voorstelling ZNA

4 stellingen

Uitdagingen

Ervaringen

Voorstelling ZNA

4

5

ZNA vandaag

2.500 bedden

7.000 personeelsleden

130.000 opnames per jaar ruim 60 % in dagziekenhuis

Meer dan 800.000 ambulante contacten per jaar

Meer dan 11 miljoen prestaties per jaar

100 medische diensten, 600 artsen

6

ZNA vandaag

Drie algemene ziekenhuizen

Zes gespecialiseerde ziekenhuizen

Twee ambulante centra

7

Onze ziekenhuizen

ZNA Middelheim ZNA Jan-PalfijnZNA Hoge Beuken

ZNA Sint-Elisabeth

ZNA JoostensZNA Koningin

Paola Kinderziekenhuis

ZNA Universitaire Kinder- en

Jeugd-psychiatrie

ZNA Psychiatrisch Ziekenhuis Stuivenberg

ZNA Erasmus ZNA Stuivenberg ZNA Regatta ZNA MCAH

8

9

ZNA 10 jaar geleden

Geaccumuleerde korte termijn schuld: 300 mio €

Jaarlijks verlies in 2002: 50 mio €

Indien geen actie: faillissement

10

Toestand in 2003

ZNA:Naar een financieel slagkrachtige organisatie

12

in mio euro

Exploitatieresultaat

Stelling:

Moeten Finance en HR meer samenwerken?

13

Vanuit de taak:

CFO: Efficiënt inzetten van middelen en maximaal in functie van de strategie

CHRO: Resources maximaal waarde laten leveren

14

Waarom HR en Finance moeten samenwerken?

Vanuit de uitdagingen:

Talent wordt schaars

Stijgende loonkost

Snelle wijzigingen in strategie, creatie van producten en diensten

15

Waarom HR en Finance moeten samenwerken?

Vanuit de complementariteit:

“Finance people deal with the actual things more specific, measurable and tangible. HR is more art than science, more the right brain than the left brain”. Lucy Dimes, CEO UK and Ireland, Alcatel Lucent.

16

Waarom HR en Finance moeten samenwerken?

17

Fundamentele hefbomen in de ommekeer binnen

ZNA:

Integratie van departementen

Leiderschap

Nieuwe bedrijfscultuur

Samenwerking HR-Finance binnen ZNA

juli:doel-

stellingen

juli: budgettair

kader

september: beleidsplan

site

december:goed-

keuringbudget

februari:

toelichting beleids-plannen

mei:

waarderen

juni:

toelichting financiële resultaten

ambities 2020

Samenwerking HR-Finance binnen ZNA - Beleidscyclus ZNA

INSERT BEELD

19

Samenwerking HR-finance binnen ZNA - 7000 medewerkers kostenbewust maken

Inzet van medewerkers volgens de zorgvraag

Gezond roosteren

Voorwaarts roteren

Onderbroken diensten

Afbouw urensaldo

Samenwerking HR-Finance binnen ZNA - Efficiënte & gezonde uurroosters

Samenwerking HR-Finance binnen ZNA - aanwezigheidsbeleid

23

Samenwerking HR-Finance binnen ZNA – Performance management

Stelling:

Spreken HR en Finance dezelfde taal?

24

25

“ Conflicts between finance and HR often arise as finance needsrational or quantifiable elements to measure ROI decisions while HR focuses more on longer-term programmes with few quantifiable short term benefits, thus creating potential tensions.”

Philippe Gas, CEO Euro Disney

26

Taal van HR versus de taal van finance

27

Taal van HR versus de taal van Finance: uitdagingen

HR zou de taal van de business moeten leren en durven spreken

HR zou duidelijk moeten berekenen wat de impact/return is van bepaalde kosten/investeringen

De waarde van “the humancapital” wordt onvoldoende gekwantificeerd en vaak onderschat door finance

Finance kan assisteren en HR bijstaan bij opmaak business cases, wijzen op de impact die HR op de business kan hebben.

Belangrijke rol is weggelegd bij HR om finance continu te herinneren aan de waarde van “the human capital”.

HR kan een belangrijke meerwaarde bieden aan de beslissingen van de CFO door die te vertalen in een meer menselijke oplossing.

28

Stelling:

Is HR verantwoordelijk voor het halen van het personeelsbudget?

29

30

31

Stelling:

Maakt de “payrollbeheer” deel uit van de kerntaken van HR of hoort dit beter bij financethuis?

32

HR domeinen met de meeste impact op de omzet en de winst van het bedrijf zijn:

Rekrutering en selectie

Introductie van nieuwe medewerkers en retentie

Talent management

Employer branding

Performance management en beloning

Leiderschapsontwikkeling

Quid andere HR taken?

33

Kerntaken HR

Niet-kerntaken beter verschuiven?

Sluit waarschijnlijk beter aan bij de Finance competenties?

Vanuit functie of vanuit proces toewijzen?

Is natuurlijk loslaten maar meer tijd voor kerntaken

HR van zijn kant meer strategisch kader van het bedrijf worden geïncorporeerd

34

Kerntaken HR

35

Kerntaken HR - ZNA Lean

Vragen?

HR Square Conference 2014Keynotes by Chris Van Doorslaer

CEO Cartamundi Group

1. Corporate Presentation Cartamundi

2. Organizational Culture

3. External Growth

4. Evolution of the Internal Organization

5. HR Tips

6. Innovation

Agenda

1. Corporate Presentation Cartamundi

2. Organizational Culture

3. External Growth

4. Evolution of the Internal Organization

5. HR Tips

6. Innovation

Agenda

P U R P O S ESharing the Magic of Playing Together

A M B I T I O NCartamundi would like to become the world reference

in innovation, production and sales of playing cards & cards for games

VA LU ESReliability

EntrepreneurshipCooperationInvolvement

ST R AT EGY

Manufacturing Excellence

STR

ATE

GY

Customer Intimacy

Manufacturing Excellence

STR

ATE

GY

Customer Intimacy

Internal Growth

Manufacturing Excellence

STR

ATE

GY

Customer Intimacy

Internal Growth External Growth

Manufacturing Excellence

STR

ATE

GY

Customer Intimacy

Internal Growth External Growth

INNOVATION

STR

ATE

GY

Manufacturing Excellence

H I STO RY

14th century 16th century 18th century 1796 1834 1875 1970

HIS

TOR

Y

HIS

TOR

Y

WO R L DW I D E

Belgium (Turnhout) Germany (Altenburg) UK (Canvey Isl., London)

Brazil (Manaus)USA (Dallas, TX) Mexico (Mexico City)

Poland (Cracow)

India (Pardi) Japan (Saitama-ken)

France (Paris) Switzerland (Neuhausen) Sweden (Stockholm) Hungary (Budapest) Spain (Barcelona)

Singapore (Singapore) Austria (Vienna) USA (Miami, FL) Brazil (Sao Paulo) Germany (Kiel)

USA (Los Angeles, CA) India (Mumbai) Italy (Venice) Turkey (Istanbul)

10 PRODUCTION SITES:

14 SALES OFFICES:

WO

RLD

WID

E

France (Nancy)

K E Y F I G U R ES

K E Y F I G U R ES

KEY

FIG

UR

ES

190 mio EUR 1.450 people

400 mio decks/year 90.000 m²

B U S I N ES S U N I T S

P R O M O T I O N A L S E R V I C E S

P R O M O T I O N A L S E R V I C E S

THE

CA

SE

2. EVMExample: McDonald’s France (April 2014)

+

THE

CA

SE

2. EVMExample: McDonald’s France (April 2014)

G A M E S M A N U FA C T U R I N G S E R V I C E S

Cards for games Cardgames Collectables

GAMES MANUFACTURING SERVICES

One Stop games (incl Boardgames)

Trading Cards

Games services

G A M E S M A N U FA C T U R I N G S E R V I C E S

CO N S U M E R P RO D U C TS

1. Corporate Presentation Cartamundi

2. Organizational Culture

3. External Growth

4. Evolution of the Internal Organization

5. HR Tips

6. Innovation

Agenda

Organizational culture

Flexibility and discretion

Stability and control

Inte

rnal

focu

s an

dIn

tegr

atio

nExte

rnalfo

cus an

dD

iffere

ntiatio

n

CLAN

Extended familyMentoringNurturingParticipation

Adhocracy

DynamicEntrepreneurialRisk-takingValues innovation

Hierarchy

StructureControlCoordinationEfficiencyStability

Market

Results orientedGets the job doneValues competitionAchievement

Quinn’s model – alternative description

Quinn’s competing value framework

Cooperation

Reliability

Entrepreneurship

Involvement

Cartamundi’s values

Overall results

Innovation Goal Rules Support

Actual 13,07 12,17 11,23 12,46

Desired 12,13 15,00 4,27 8,11

29,27

30,49

32,93

36,59

37,80

39,02

39,02

40,24

59,76

62,20

62,20

71,95

0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 70,00 80,00 90,00 100,00

Proceduresdriven

Jobreward

Mutualtrust

Performancemeasurement

Mutualsupportinsolvingworkproblems

Highperformance

Responsibilityforyourownperformance

Attheforefrontofnewtechnology

Searchingfornewmarkets

Efficiency

Flexibility

Clearobjec ves

Top 12 desired values

Top management

Innovation Goal Rules Support

Actual 13,61 11,98 10,46 13,2

Desired 15,00 14,09 3,18 7,73

Future top management

Innovation Goal Rules Support

Actual 12,98 12,20 11,35 12,34

Desired 11,86 15,36 4,50 8,29

Belgium

Innovation Goal Rules Support

Actual 13,05 11,95 9,51 11,43

Desired 14,55 14,55 2,95 7,95

United Kingdom

Innovation Goal Rules Support

Actual 14,03 13,58 12,42 12,96

Desired 13,00 17,00 4,00 6,00

Poland

Innovation Goal Rules Support

Actual 12,44 13,45 13,09 10,46

Desired 11,67 15,00 7,50 5,83

Germany

Innovation Goal Rules Support

Actual 10,04 11,62 11,18 14,45

Desired 15,00 13,33 3,33 8,33

USA

Innovation Goal Rules Support

Actual 13,93 12,93 12,15 12,28

Desired 9,09 16,36 6,36 8,18

Brazil

Innovation Goal Rules Support

Actual 13,12 10,11 10,83 13,39

Desired 13,08 12,69 3,85 10,38

India

Innovation Goal Rules Support

Actual 14,08 12,84 13,64 13,19

Desired 9,50 17,50 6,00 7,00

Actual Support 13,19

Rules 13,64

Innovation 14,08

Goals 12,84

Desired Support 7,00

Rules 6,00

Innovation 9,50

Goals 17,50

Sales and Marketing

Innovation Goal Rules Support

Actual 13,09 12,24 11,43 12,83

Desired 12,30 15,54 4,05 8,11

Operations

Innovation Goal Rules Support

Actual 13,07 12,09 10,94 11,91

Desired 12,29 15,21 5,00 7,50

Other

Innovation Goal Rules Support

Actual 13,02 12,16 11,19 12,42

Desired 12,25 14,50 4,00 9,25

1. Corporate Presentation Cartamundi

2. Organizational Culture

3. External Growth

4. Evolution of the Internal Organization

5. HR Tips

6. Innovation

Agenda

1. Process

2. Examples

3. Failures

4. Lessons learned

1. Process

2. Examples

3. Failures

4. Lessons learned

Acquisitions: process

1. Define strategy / criteria

2. Organize study of the target ---> DIY

guerilla-approach : small team close to the shareholders

3. First contacts

• who to contact

• what to discuss : cooperation

4. Evaluation of target

5. Integration plan : personnel aspect

6. Negotiations

7. Due diligence and contract

8. Integration

1. Process

2. Examples

3. Failures

4. Lessons learned

AGM AGMüller - 1999

• Swiss market leader in retail / premium playing cards with a strong local brand

• European market leader in tarot cards

• Founded in 1828

• Located in Neuhausen (N. of Zürich)

• Turnover : 3,3 mio EUR - Cartamundi : 0,4 mio EUR

• Personnel :

23 in production

5 in administration 34 persons

6 in sales

AGM AGMüller - 1999

• Post – acquisition plan :

close factory : 4 months --> Turnhout

administration : 4 months --> Turnhout

keep logistics : 2 persons

keep sales/strengthen it : 6 persons + 2 apprentices

keep prepress : 1 person

keep local brand / add Cartamundi-brand

growth : new products ; center of competence tarot ; e-com

• Most recent acquisition

• Founded in 1959

• Located in

• Nancy : playing cards

• Oyonnax : plastic accessories

• Nantes : e-commerce

• Bordeaux : promotional cards (sales)

• Turnover : 13 mio EUR - Cartamundi : 7 mio EUR

• Personnel : 100

• Post – acquisition plan :

close sales office Bordeaux: --> Nancy / Paris

move warehouse e-commerce Nantes --> Nancy

integrate CM France in France Cartes : sales & marketing

Synergy :

• purchasing

• sales terms

• complementary ranges

• financing

growth : new products from Cartamundi --> better distribution

France Cartes products --> selected range --> Cartamundiom

1. Process

2. Examples

3. Failures

4. Lessons learned

Deal not done :

- Spain

- China

Deal done :

- Mexico

- Switzerland

(Urania)

1. Process

2. Examples

3. Failures

4. Lessons learned

Lessons learned

Stay within your niche

Quickly realize real synergies

People / culture aspect

Contact / communication in all fields

1. Corporate Presentation Cartamundi

2. Organizational Culture

3. External Growth

4. Evolution of the Internal Organization

5. HR Tips

6. Innovation

Agenda

Evolutionof the internal organization

Supply Chain Manager

Customer Care Officer

Chief Technology Officer

Creative Services

Digital Services

Chief Strategy Officer

1. Corporate Presentation Cartamundi

2. Organizational Culture

3. External Growth

4. Evolution of the Internal Organization

5. HR Tips

6. Innovation

Agenda

7 tips

One above one

Bad news needs to travel fast …

No JOBS – But PROJECTS

Train people well enough,so they can leave.Treat people well enough,so they don’t want to.

Richard Branson

1. Corporate Presentation Cartamundi

2. Organizational Culture

3. External Growth

4. Evolution of the Internal Organization

5. HR Tips

6. Innovation

Agenda

I N N OVAT I O NThe Future is Now

INN

OV

ATI

ON

C A R D R ECO G N I T I O N

INN

OV

ATI

ON

AU G M E N T E D R EA L I T Y

INN

OV

ATI

ON

TO U C H CO D E

INN

OV

ATI

ON

X - R AY C A R D S

INN

OV

ATI

ON

D I G I TA L S T I C K E R C A R D

INN

OV

ATI

ON

N FC C A R D S

INN

OV

ATI

ON

Thank you !