Gedrag in organisaties. De basis1

GUIDO VALKENEERS

GEDRAG IN ORGANISATIESHOOFDSTUK IX

2Gedrag in organisaties. De basis

Na de studie van dit hoofdstuk ben je in staat: - een omschrijving te geven van de begrippen leiderschap en management;- een beschrijving te geven van de taken van het management van Drucker; - de drie opvattingen over effectief leiderschap kunnen illustreren; - de resultaten van de karaktereigenschappen visie over leiderschap te bespreken;

DOELSTELLINGEN I

3Gedrag in organisaties. De basis

Na de studie van dit hoofdstuk ben je in staat: - de resultaten van de gedrags-benadering van leiderschap te bespreken; - de contingentie theorie van Fiedler te bespreken; - de pad-doel theorie uit te leggen;- situationeel leiderschap van Hersey en Blanchard toe te lichten; - een onderscheid aan te geven tussen transactioneel en transformationeel leiderschap;

DOELSTELLINGEN II

4Gedrag in organisaties. De basis

Na de studie van dit hoofdstuk ben je in staat:- een bespreking te geven van de waarde van transformationeel leiderschap voor de organisatie; - aan te geven of leiders effectief nodig zijn, of dat ze in sommige omstandigheden overbodig zijn.

DOELSTELLINGEN III

5Gedrag in organisaties. De basis

Volg de leider

9.1 IS LEIDERSCHAP EN MANAGEMENT HETZELFDE?

6Gedrag in organisaties. De basis

Leiderschap is de competentie om het gedrag van een groep te sturen in de richting van één of meerdere doelstellingen. - formeel leiderschap- informeel leiderschap

Taken van management (Fayol, 1917)- plannen- organiseren- coördineren- controleren

9.1 IS LEIDERSCHAP EN MANAGEMENT HETZELFDE?

7Gedrag in organisaties. De basis

Management volgens Drucker: - doelstellingen formuleren- organiseren- motiveren- meten- ontwikkelen

Leiding geven is een onderdeel van management

Wat is effectief leiderschap?

9.1 IS LEIDERSCHAP EN MANAGEMENT HETZELFDE?

8Gedrag in organisaties. De basis

• De trekkenbenadering‘leaders are born, not made’Welke zijn deze karaktertrekken die voor effectief leiderschap zorgen?

• De gedragsbenaderingKunnen we op grond van gedrag onderscheid maken tussen effectieve en niet effectieve leiders?

• De contingentietheorieën Effectief leiderschap hangt af van de situatie

9.2 DIVERSE BENADERINGEN VAN EFFECTIEF LEIDERSCHAP

9Gedrag in organisaties. De basis

9.2.1. De karaktereigenschappenUitgaande van observatie van politieke leiders‘The Great man theory’

9.2 DIVERS BENADERINGEN VAN EFFECTIEF LEIDERSCHAP

J.F. Kennedy (1917-1963) M.L.King (1929-1968)

10Gedrag in organisaties. De basis

• Metastudies van R. Stogdill (1948 en 1974): Een zeer groot aantal karaktertrekken werden in verband gebracht met effectief leiderschap

- sterke drang om doelen te bereiken

- sterk gevoel van zelfvertrouwen - de mogelijkheid om sociale systemen te

structureren - …Vaak tegenstrijdige resultaten opgeleverd.Hoe is dat mogelijk?

9.2 DIVERSE BENADERINGEN

11Gedrag in organisaties. De basis

• Komst van de Big Five vernieuwde belangstelling voor dit onderzoek- relatie tussen opkomend leiderschap en vier van de Big Five factoren. Maar het gaat over een matige samenhang Gaat ook niet over effectief leiderschap

• En Emotionele Intelligentie? - D. Goleman: zonder kan niet- Antonakis: geen ruimte voor EI na de g-factor en Big Five.

9.2 DIVERSE BENADERINGEN

12Gedrag in organisaties. De basis

9.2 DIVERSE BENADERINGEN

• Is Obama een geboren leider?

13Gedrag in organisaties. De basis

9.2.2 Gedragsverschillen - onderzoek van de universiteit van Michigan

Op basis van gesprekken met goede en minder goede leiders: drie basisdimensies:

- roldifferentiatie- werknemersgerichtheid- productiegerichtheid

9.2 DIVERSE BENADERINGEN

14Gedrag in organisaties. De basis

9.2.2 Gedragsverschillen - onderzoek van Ohio State universiteit op basis van vragenlijsten in industriële en militaire organisaties: twee basisdimensies

- consideratie- structuur initiatie

- vergelijking van beide resultaten: - mensgerichtheid - taakgerichtheid- Evaluatie: als gedrag belangrijk is, kunnen leiders gevormd worden

9.2 DIVERSE BENADERINGEN

15Gedrag in organisaties. De basis

Blake en Mouton hebben uitgaande van deze twee dimensies een leiderschapsmatrix gebouwd.

9.2 DIVERSE BENADERINGEN

16Gedrag in organisaties. De basis

Blake en Mouton door combinatie van scores op deze twee dimensies diverse typen leiders- Laissez-faire: 1-1- participatieve stijl 1-9- autocratisch leiderschap 9-1- de middenweg 5-5- teamleider 9-9

Welk is de optimale leiderschapsstijl? In alle omstandigheden?

9.2 DIVERSE BENADERINGEN

17Gedrag in organisaties. De basis

Is dit een mensgerichte of taakgerichte benadering van leiderschap?

9.2 DIVERSE BENADERINGEN

18Gedrag in organisaties. De basis

9.2.3 Situationele benaderingEffectief leiderschap is afhankelijk van de omstandigheden. - Fiedler’s contingentietheorie

- De pad-doel theorie

- Hersey en Blanchard situationeel leiderschap

9.2 DIVERSE BENADERINGEN

19Gedrag in organisaties. De basis

Fiedlers contingentietheoriegebruikte instrumentLeast Preferred Coworker: beschrijf de minst geliefde medewerker op basis van 16 bipolaire adjectieven. Levert de LPC scoreIndirecte meting van mensgericht/taakgericht leiderschap. Dit zijn twee polen van één dimensie.

9.2 DIVERSE BENADERINGEN

20

Fiedlers contingentietheorieDe situatie kenmerken - relaties tussen de leider en groepsleden - de taakstructuur

- de positiemacht van de leiderVoor elk van deze aspecten wordt elke situatie gedichotomiseerd in hoge en lage waarde. Door combinaties ontstaan acht situaties. Voor elk van deze situaties correlatie berekend tussen LPC score en groepseffectiviteit. Resultaat?

9.2 DIVERSE BENADERINGEN

Gedrag in organisaties. De basis

21

9.2 DIVERSE BENADERINGEN

Gedrag in organisaties. De basis

22

Het teken van de correlatie is verschillend in diverse situaties. In meest gunstige en in ongunstige situatie negatieve correlatie tussen LPC score en groepseffectiviteitIn de middelmatige situatie positieve correlatie tussen LPC score en groepseffectiviteit.

9.2 DIVERSE BENADERINGEN

Gedrag in organisaties. De basis

23

Toepassing model van Fiedler- twee typen van leiderschap hebben elk hun waarde. Alleen de juiste match is nodig. Hoe kan dit gerealiseerd worden?

- leider vervangen - situatie aanpassen

EvaluatieEr bestaat niet één universele ideale leiderschapsstijl.

9.2 DIVERSE BENADERINGEN

Gedrag in organisaties. De basis

24

Evaluatie FiedlerEr is ook kritiek op de theorie (Ashour)- alle correlaties zijn niet significant- wat meet de LPC score? Is dat een meting van leiderschap?- contaminatie in het onderzoek- het gehele model werd nooit getest, enkel onderdelen hiervan.

9.2 DIVERSE BENADERINGEN

Gedrag in organisaties. De basis

25

9.2.3.2 De pad-doel theorie uitgangspunt is de motivatietheorie van Vroom: Motivatie is afhankelijk van - verwachting goede prestatie te leveren- goede prestatie zal aanleiding geven tot beloning- de beloning is waardevol. Leider zal de perceptie beïnvloeden.

9.2 DIVERSE BENADERINGEN

Gedrag in organisaties. De basis

26

9.2 DIVERSE BENADERINGEN

Gedrag in organisaties. De basis

27

De pad-doel theorieVier typen leiderschap- ondersteunend leiderschap- directief leiderschap- participatief leiderschap- prestatiegericht leiderschap

Welk is de empirische onderbouwing van dit model?

9.2 DIVERSE BENADERINGEN

Gedrag in organisaties. De basis

28

• 9.2.3.3 Situationeel leiderschap (Hersey en Blanchard) Leider dient zijn stijl aan te passen aan de omstandigheden.

Combinatie van mensgerichtheid en taakgerichtheid levert vier kwadranten opKeuze voor één van deze kwadranten afhankelijk van de taakbereidheid (readiness) van de medewerkers.

9.2 DIVERSE BENADERINGEN

Gedrag in organisaties. De basis

29

Hersey en BlanchardTaakbereidheid (readiness) omvat competentie en motivatie om werk uit te voeren. Vier niveaus van taakbereidheidIn functie van deze taakbereidheid keuze van leiderschap: mededelenverkopenparticiperendelegeren

9.2 DIVERSE BENADERINGEN

Gedrag in organisaties. De basis

Stemt Obama zijn stijl voldoende af op de omstandigheden?

30

9.2 DIVERSE BENADERINGEN

Gedrag in organisaties. De basis

31

Evaluatie van theorie van Hersey en Blanchardwordt vaak toegepast in trainingenempirische basis is eerder beperkt. toont vooral aan dat er niet zoiets bestaat als de ideale stijl van leidinggeven, ongeacht de omstandigheden.

9.2 DIVERSE BENADERINGEN

Gedrag in organisaties. De basis

32

9.3.1 Transactioneel leiderschap versus transformationeel leiderschapliggen in het verlengde van elkaarTransformationele leiders Bass en Avalio vier I’s: - intellectuele stimulatie- individuele consideratie- idealiserende beïnvloeding- inspirerende motivatie.

9.3 HEDENDAAGSE VISIE

Gedrag in organisaties. De basis

33

In het algemeen heeft transformationeel leiderschap een positieve invloed op individuele en groepsprestaties.

D. Pink: transactioneel leiderschap activeert motivatie 2.0 en transformationeel leiderschap motivatie 3.0

En in de meeste omstandigheden is motivatie 3.0 superieur t.o.v. motivatie 2.0

9.3 HEDENDAAGSE VISIE

Gedrag in organisaties. De basis

34

9.3.2. Zijn leiders wel nodig? - Is leiderschap een attributie? - Zijn er situaties waarin leider overbodig wordt?

- substituerende factoren - neutraliserende factoren

- Bestaan er verschillen tussen mannelijke en vrouwelijke leiders?

9.3 HEDENDAAGSE VISIE

Gedrag in organisaties. De basis

35

Zijn er verschillen tussen mannelijke en vrouwelijke leiders?

9.3 HEDENDAAGSE VISIE

Gedrag in organisaties. De basis

Claire de teamcoach bij Volvo Truck in Gent

36

9.3 HEDENDAAGSE VISIE

Gedrag in organisaties. De basis

Gedrag in organisaties. De basis37

GUIDO VALKENEERS

GEDRAG IN ORGANISATIESHOOFDSTUK IX