GUIDO VALKENEERS GEDRAG IN ORGANISATIES HOOFDSTUK IX Gedrag in organisaties. De basis 1.

Gedrag in organisaties. De basis1

GUIDO VALKENEERS

GEDRAG IN ORGANISATIESHOOFDSTUK IX

2Gedrag in organisaties. De basis

Na de studie van dit hoofdstuk ben je in staat: - een omschrijving te geven van de begrippen leiderschap en management;- een beschrijving te geven van de taken van het management van Drucker; - de drie opvattingen over effectief leiderschap kunnen illustreren; - de resultaten van de karaktereigenschappen visie over leiderschap te bespreken;

DOELSTELLINGEN I


Na de studie van dit hoofdstuk ben je in staat: - de resultaten van de gedrags-benadering van leiderschap te bespreken; - de contingentie theorie van Fiedler te bespreken; - de pad-doel theorie uit te leggen;- situationeel leiderschap van Hersey en Blanchard toe te lichten; - een onderscheid aan te geven tussen transactioneel en transformationeel leiderschap;

DOELSTELLINGEN II


Na de studie van dit hoofdstuk ben je in staat:- een bespreking te geven van de waarde van transformationeel leiderschap voor de organisatie; - aan te geven of leiders effectief nodig zijn, of dat ze in sommige omstandigheden overbodig zijn.

DOELSTELLINGEN III


Volg de leider

9.1 IS LEIDERSCHAP EN MANAGEMENT HETZELFDE?


Leiderschap is de competentie om het gedrag van een groep te sturen in de richting van één of meerdere doelstellingen. - formeel leiderschap- informeel leiderschap

Taken van management (Fayol, 1917)- plannen- organiseren- coördineren- controleren



Management volgens Drucker: - doelstellingen formuleren- organiseren- motiveren- meten- ontwikkelen

Leiding geven is een onderdeel van management

Wat is effectief leiderschap?



• De trekkenbenadering‘leaders are born, not made’Welke zijn deze karaktertrekken die voor effectief leiderschap zorgen?

• De gedragsbenaderingKunnen we op grond van gedrag onderscheid maken tussen effectieve en niet effectieve leiders?

• De contingentietheorieën Effectief leiderschap hangt af van de situatie

9.2 DIVERSE BENADERINGEN VAN EFFECTIEF LEIDERSCHAP


9.2.1. De karaktereigenschappenUitgaande van observatie van politieke leiders‘The Great man theory’

9.2 DIVERS BENADERINGEN VAN EFFECTIEF LEIDERSCHAP

J.F. Kennedy (1917-1963) M.L.King (1929-1968)


• Metastudies van R. Stogdill (1948 en 1974): Een zeer groot aantal karaktertrekken werden in verband gebracht met effectief leiderschap

- sterke drang om doelen te bereiken

- sterk gevoel van zelfvertrouwen - de mogelijkheid om sociale systemen te

structureren - …Vaak tegenstrijdige resultaten opgeleverd.Hoe is dat mogelijk?

9.2 DIVERSE BENADERINGEN


• Komst van de Big Five vernieuwde belangstelling voor dit onderzoek- relatie tussen opkomend leiderschap en vier van de Big Five factoren. Maar het gaat over een matige samenhang Gaat ook niet over effectief leiderschap

• En Emotionele Intelligentie? - D. Goleman: zonder kan niet- Antonakis: geen ruimte voor EI na de g-factor en Big Five.




• Is Obama een geboren leider?


9.2.2 Gedragsverschillen - onderzoek van de universiteit van Michigan

Op basis van gesprekken met goede en minder goede leiders: drie basisdimensies:

- roldifferentiatie- werknemersgerichtheid- productiegerichtheid



9.2.2 Gedragsverschillen - onderzoek van Ohio State universiteit op basis van vragenlijsten in industriële en militaire organisaties: twee basisdimensies

- consideratie- structuur initiatie

- vergelijking van beide resultaten: - mensgerichtheid - taakgerichtheid- Evaluatie: als gedrag belangrijk is, kunnen leiders gevormd worden



Blake en Mouton hebben uitgaande van deze twee dimensies een leiderschapsmatrix gebouwd.



Blake en Mouton door combinatie van scores op deze twee dimensies diverse typen leiders- Laissez-faire: 1-1- participatieve stijl 1-9- autocratisch leiderschap 9-1- de middenweg 5-5- teamleider 9-9

Welk is de optimale leiderschapsstijl? In alle omstandigheden?



Is dit een mensgerichte of taakgerichte benadering van leiderschap?



9.2.3 Situationele benaderingEffectief leiderschap is afhankelijk van de omstandigheden. - Fiedler’s contingentietheorie

- De pad-doel theorie

- Hersey en Blanchard situationeel leiderschap



Fiedlers contingentietheoriegebruikte instrumentLeast Preferred Coworker: beschrijf de minst geliefde medewerker op basis van 16 bipolaire adjectieven. Levert de LPC scoreIndirecte meting van mensgericht/taakgericht leiderschap. Dit zijn twee polen van één dimensie.


20

Fiedlers contingentietheorieDe situatie kenmerken - relaties tussen de leider en groepsleden - de taakstructuur

- de positiemacht van de leiderVoor elk van deze aspecten wordt elke situatie gedichotomiseerd in hoge en lage waarde. Door combinaties ontstaan acht situaties. Voor elk van deze situaties correlatie berekend tussen LPC score en groepseffectiviteit. Resultaat?


Gedrag in organisaties. De basis

21



22

Het teken van de correlatie is verschillend in diverse situaties. In meest gunstige en in ongunstige situatie negatieve correlatie tussen LPC score en groepseffectiviteitIn de middelmatige situatie positieve correlatie tussen LPC score en groepseffectiviteit.



23

Toepassing model van Fiedler- twee typen van leiderschap hebben elk hun waarde. Alleen de juiste match is nodig. Hoe kan dit gerealiseerd worden?

- leider vervangen - situatie aanpassen

EvaluatieEr bestaat niet één universele ideale leiderschapsstijl.



24

Evaluatie FiedlerEr is ook kritiek op de theorie (Ashour)- alle correlaties zijn niet significant- wat meet de LPC score? Is dat een meting van leiderschap?- contaminatie in het onderzoek- het gehele model werd nooit getest, enkel onderdelen hiervan.



25

9.2.3.2 De pad-doel theorie uitgangspunt is de motivatietheorie van Vroom: Motivatie is afhankelijk van - verwachting goede prestatie te leveren- goede prestatie zal aanleiding geven tot beloning- de beloning is waardevol. Leider zal de perceptie beïnvloeden.



26



27

De pad-doel theorieVier typen leiderschap- ondersteunend leiderschap- directief leiderschap- participatief leiderschap- prestatiegericht leiderschap

Welk is de empirische onderbouwing van dit model?



28

• 9.2.3.3 Situationeel leiderschap (Hersey en Blanchard) Leider dient zijn stijl aan te passen aan de omstandigheden.

Combinatie van mensgerichtheid en taakgerichtheid levert vier kwadranten opKeuze voor één van deze kwadranten afhankelijk van de taakbereidheid (readiness) van de medewerkers.



29

Hersey en BlanchardTaakbereidheid (readiness) omvat competentie en motivatie om werk uit te voeren. Vier niveaus van taakbereidheidIn functie van deze taakbereidheid keuze van leiderschap: mededelenverkopenparticiperendelegeren



Stemt Obama zijn stijl voldoende af op de omstandigheden?

30



31

Evaluatie van theorie van Hersey en Blanchardwordt vaak toegepast in trainingenempirische basis is eerder beperkt. toont vooral aan dat er niet zoiets bestaat als de ideale stijl van leidinggeven, ongeacht de omstandigheden.



32

9.3.1 Transactioneel leiderschap versus transformationeel leiderschapliggen in het verlengde van elkaarTransformationele leiders Bass en Avalio vier I’s: - intellectuele stimulatie- individuele consideratie- idealiserende beïnvloeding- inspirerende motivatie.

9.3 HEDENDAAGSE VISIE


33

In het algemeen heeft transformationeel leiderschap een positieve invloed op individuele en groepsprestaties.

D. Pink: transactioneel leiderschap activeert motivatie 2.0 en transformationeel leiderschap motivatie 3.0

En in de meeste omstandigheden is motivatie 3.0 superieur t.o.v. motivatie 2.0



34

9.3.2. Zijn leiders wel nodig? - Is leiderschap een attributie? - Zijn er situaties waarin leider overbodig wordt?

- substituerende factoren - neutraliserende factoren

- Bestaan er verschillen tussen mannelijke en vrouwelijke leiders?



35

Zijn er verschillen tussen mannelijke en vrouwelijke leiders?



Claire de teamcoach bij Volvo Truck in Gent

36



Gedrag in organisaties. De basis37

GUIDO VALKENEERS

GEDRAG IN ORGANISATIESHOOFDSTUK IX

GUIDO VALKENEERS GEDRAG IN ORGANISATIES HOOFDSTUK IX Gedrag in organisaties. De basis 1.

Documents

Transcript of GUIDO VALKENEERS GEDRAG IN ORGANISATIES HOOFDSTUK IX Gedrag in organisaties. De basis 1.