Businessarchitect en verandermeester v8€¦ · DE WERELD VERANDERT 23 De wereld verandert 23 Het...

INHOUD

NAAR EEN DYNAMISCHE BENADERING VAN MENSEN IN ORGANISATIES 9

Organisaties in tijden van wendbaarheid en ontwrichting 9HRM voldoet niet meer 12Op zoek naar nieuwe denkkaders en een andere terminologie 17

DE WERELD VERANDERT 23

De wereld verandert 23Het gedrag van mensen verandert 29Organisaties moeten meeveranderen 35Een permanente staat van transitie 43Jonge (en ook oude) mensen willen het anders 49Over verwaarloosde organisaties en andere disfunctionele effecten 58De zoektocht naar nieuwe modellen 63Streven naar schoonheid in organisaties 70Kijken door een esthetische bril 75Schoonheidsdragers en ontwerpprincipes 83

WAT BETEKENT DAT VOOR ORGANISATIEONTWIKKELAARS? 87

Trends in HRM 87Ulrich heroverwogen 93Wendbaar werken 98Is het vakmens er ook klaar voor? 104Het belang van opleiding 109Borging van vakmanschap: de herontdekking van de meester-gezelrelatie 110Ontwrichtende ontwikkelingen en hardnekkige overtuigingen 111Een paradoxale balanceeract 120

Businessarchitect en verandermeester_v8.indd 5 22-01-19 12:57

WEES DE VERANDERING DIE JE WILT ZIEN! 125

De Hollandse School van Veranderen 125Permanente organisatie- en leiderschapsontwikkeling 136Organisatieontwikkeling als reis in zeven etappes 143Een zoektocht naar schoonheid 167Aan het werk! 175

REGISTER 181


9

NAAR EEN DYNAMISCHE BENADERING VAN MENSEN IN ORGANISATIES

‘ Men heeft de meeste voldoening in hetgeen men voor anderen doet.’

Marten Mees (1828-1917)1

Organisaties in tijden van wendbaarheid en ontwrichting

We leven in turbulente tijden. De wereld verandert, mensen veranderen en organisaties moeten meeveranderen. Uit een jaarlijks door organisatiead-viesbureau Berenschot uitgevoerde strategietrendanalyse2 blijkt dat maar liefst 80 procent van de Nederlandse organisaties in transitie verkeert. Verandering en vernieuwing staan bovenaan de agenda in de boardroom. De macro-economische ontwikkelingen van de voorbije crisisjaren hebben dui-delijk hun impact gehad. Het effect van eerdere keuzes is zichtbaar gewor-den en veel organisaties hebben in de recente recessie forse klappen gehad. De markt is echter weer aangetrokken en allerlei technologische innovaties dienen zich aan. Met het oog op de toekomst bieden vooral de ontwikke-lingen rondom digitalisering en dataficering een interessant perspectief. Zij vormen belangrijke aandachtsgebieden en bieden mogelijkheden voor nieuwe initiatieven. Organisaties richten zich daarom op het aanpassen van

1 Wennekes, W. (2000). De Aartsvaders. Grondleggers van het Nederlandse Bedrijfsleven.

Amsterdam: Olympus.

2 Van Lanen, R. & Ambrosius, W. (2015). The CEO’s Agenda. Strategy Trends 2015. Utrecht:

Berenschot.


10

Businessarchitect & Verandermeester

hun business- en verdienmodellen aan de nieuwe werkelijkheid. Ruim 80 procent van de door Berenschot ondervraagden verwacht zelfs spoedig hun businessmodel fundamenteel te wijzigen. Dat zijn niet alleen organisaties die in de problemen zitten; ook succesvolle bedrijven zijn naarstig op zoek naar innovatie, verbetering en verandering. Kortom, het organisatiewezen is volop in beweging.

Bestuurders en managers in de boardroom zijn echter ook onrustig. Zij krijgen moeilijk greep op de veranderingen die zich voordoen in de wereld in het algemeen en hun markten in het bijzonder. Het tempo van de ontwik-kelingen ligt hoog en de voorspelbaarheid is laag. Het effect van een wereld in verandering doet zich voelen. Organisaties zijn op zoek naar aanpassin-gen aan de nieuwe realiteit. Het gevolg is dat zij in een permanente staat van transitie verkeren. Vooral nu het voorlopig weer even beter gaat met de economie is er ruimte om te experimenteren en dingen uit te probe-ren. Er worden voortdurend pilots gestart, nieuwe dingen in gang gezet en start-up’s, incubators en accelerators open ingericht. Er wordt gretig geëxperimenteerd en de organisatie wordt voortdurend aangepast. Voor de komende jaren vormt deze aanpak ook de sleutel tot succes. Het accent ligt daarbij op het vergroten van de wendbaarheid van de organisatie en het flexibel inspelen op nieuwe kansen en mogelijkheden die de technologie biedt. De centrale vraag daarbij is: hoe richten we de organisatie in, opdat we ook in de toekomst succesvol kunnen zijn en blijven?

Digitalisering biedt een interessant en wenkend perspectief voor organi-saties en staat dus hoog op de agenda. Voor maar liefst 67 procent van alle organisaties in het trendonderzoek is het een van de belangrijkste strategi-sche issues. Digitale ontwrichting is de komende jaren een van de grootste veranderdimensies. Het zet druk op de traditionele verdienmodellen van organisaties en dwingt hen tot heroriëntatie, vernieuwing en wendbaar-heid. Dit heeft een wezenlijke invloed op de strategische keuzes die orga-nisaties (moeten) maken. Voor wie er niets mee doet, dreigt de commodity trap of de vergetelheid. Wie er wél mee aan de slag gaat, kan zijn marktpo-sitie versterken of zelfs nieuwe wegen inslaan. Maar dan moet hij wel snel zijn, want in tijden van digitale ontwrichting lijkt een winner-takes-all-me-chanisme de druk nog eens verder op te voeren. Wie te laat is, heeft niets meer te winnen. Dat impliceert voorlopig voor organisaties een keuze voor continue verandering en een permanente staat van transitie.

Alleen wie zich voortdurend aanpast en zichzelf steeds opnieuw uitvindt, maakt kans op succes en continuïteit. Het is meedoen of verdwijnen. Wend-


11

Naar een dynamische benadering van mensen in organisaties

baarheid is daarbij het toverwoord. Organisaties moeten hun beweeglijk-heid vergroten. Flexibele organisatiemodellen zijn daarbij noodzakelijk. Het gaat om het vergroten van de capaciteit en de vaardigheid van de organisa-tie om snel en alert in te spelen op de in- en externe ontwikkelingen en op de kansen die de markt biedt. Dat stelt grote eisen aan het leiderschap in organisaties, aan hun vermogen te anticiperen op de ontwikkelingen en aan het lef daarvoor middelen te alloceren.

De geschetste ontwikkelingen en bewegingen hebben ook grote con-sequenties voor de rol en functie van het human resource management (HRM). De permanente staat van transitie waarin organisaties zich bevinden, creëert immers nieuwe normen voor de business en voor HRM. Organisa-ties staan voor radicale veranderingen, niet alleen in de wijze waarop zij hun richting kiezen, hun koers bepalen en hun business bedrijven, maar ook in de wijze waarop zij zich organiseren en inrichten, hoe het personeelsbestand is samengesteld, hoe de arbeidsplaats wordt ingericht en hoe werk en arbeid er überhaupt uitzien in de toekomst. Zeker ook gegeven de ontwikkelingen op het gebied van robotica, kunstmatige intelligentie en nanotechnologie. Hoeveel mensen blijven er werkzaam in een organisatieverband? Wat voor werk doen zij dan? Hoe rusten we hen daartoe uit?

Bestuurders in de boardroom zijn onrustig. Zij krijgen moeilijk greep op de veranderingen, want het tempo ligt hoog en de voorspelbaarheid is laag.

De boardroom worstelt met het business- en verdienmodel, zoekt naar nieuwe wegen en dringt aan op innovatie en wendbaarheid. Dat zet druk op de inrichting van de organisatie en het ontwerp van arbeids- en werkpro-cessen. In een recente studie van Deloitte3 onder 7.000 bestuurders in 130 landen geeft maar liefst 92 procent van de respondenten aan dat heront-werp van de organisatie de topprioriteit is in de boardroom. Ook daar volop transitie, dus. Centraal daarbij staan highly empowered teams die opereren in een nieuw organisatie- en managementmodel en geleid worden door een nieuwe lichting van jonge managers die gekenmerkt wordt door etnische en culturele diversiteit, een mondiale kijk op zaken en een metropoliti-

3 Deloitte (2016). Global Human Capital Trends 2016. The new organization: Different by design.

Deloitte University Press.


12


sche mindset en basishouding. Het accent in het herontwerp dient volgens Deloitte daarom te liggen op het creëren van een organisatiecultuur met gemeenschappelijke gedeelde waarden, het inrichten van een inspirerende verbindende werkomgeving en het bouwen van een nieuw model voor loopbaan- en leiderschapsontwikkeling. Dat betreft – niet toevallig – alle-maal HR-processen en P&O-elementen en dat vraagt dus om een centrale positie van de HR-discipline in de organisatie. Als er nieuwe business- en organisatiemodellen (moeten) worden gebouwd, dient HR daarbij een stu-rende rol in te nemen.

Maar is de HR-professional daar ook klaar voor? Het innemen van een stu-rende rol impliceert immers een fundamentele verschuiving in benodigde competenties, professionaliteit, aandachtverdeling en prioriteitstelling. De in de meeste organisaties nog altijd gehanteerde personeels- en HR-prak-tijken, de systemen, processen en instrumenten die daarbij worden ingezet en de opvattingen en overtuigingen waarop zij zijn gebaseerd, voldoen vaak helemaal niet meer aan de eisen van de nieuwe tijd. Zij zijn doorgaans nog gebaseerd op algemene collectieve afspraken en een one-size-fits-all-prin-cipe. Standaardisatie en solidariteit staan daarbij centraal en hoewel daar-voor – nog altijd – veel valt te zeggen, sluiten zij niet meer goed aan bij de schuivende panelen waarmee organisaties zich geconfronteerd zien. Tech-nologische en maatschappelijke ontwikkelingen dwingen tot een andere blik op werk en arbeid en de organisatie daarvan. Tot een andere visie ook op samenwerkingsverbanden en de inrichting van processen, structuren en systemen die daaraan ondersteunend zijn. Dat heeft grote consequenties voor de rol en positie van de HR-discipline in organisaties. Een rol – in de terminologie van Ulrich4 – als employee champion of administrative expert voldoet daarbij absoluut niet meer. Er zijn nieuwe denkkaders nodig, nieuwe concepten en een andere terminologie.

HRM voldoet niet meer

Dat zijn denkraam niet meer helemaal voldoet, heeft Ulrich zelf inmiddels ook geconstateerd. Hij is op basis van zijn longitudinale Human Resource Competence Study (HRCS) – waarvan hij in zijn diverse managementboeken steeds weer verslag doet – tot een aantal interessante conclusies geko-men. De eerste daarvan is zowel een behoorlijke open deur, als een voor

4 Ulrich, D. (1997). Human Resource Champions. Boston: Harvard Business School Press.


13


de beroepsgroep tamelijk opbeurende constatering, namelijk dat HR ertoe doet. In zijn nieuwste, met een aantal co-auteurs geschreven boek5 maakt hij melding van het feit dat de HR-professie zich ontegenzeglijk heeft ont-wikkeld. Dat we vandaag de dag zelfs kunnen spreken van een volwassen vakgebied. Een vakgebied dat mede vormgeeft aan de organisatiestrategie en dat van toegevoegde waarde is bij het realiseren van de doelen en resul-taten van een organisatie. Nou, da’s alvast mooi.

Een andere conclusie van Ulrich en consorten is dat continu onderzoek naar het vakgebied en de impact ervan op de praktijk van organisaties noodzake-lijk is. Zij juichen het belang van empirisch getoetste en kwalitatief onder-bouwde HR-analytics derhalve van harte toe. Vooral het belang van infor-matie die de business versterkt, wordt onderstreept. Daarbij gaat het om de moderne, professionele variant: HR is er voor de business – en niet om de klassieke variant: HR is er voor HR. Het gaat ook om het verwerven van inzicht in de wijze waarop HR-besluiten de resultaten van een organisatie beïnvloeden en het gaat bovendien – en in mijn ogen zelfs vooral – om het verzamelen van bewezen praktijken voor goed ondernemerschap en ade-quate organisatiebesturing. Dat betekent dat voortdurend (wetenschappe-lijk én praktijkgericht) onderzoek van groot belang is. Een derde conclusie van Ulrich is dat de HR-professie aan verandering onderhevig is. Het belang van het métier neemt toe, de HR-professionals ontwikkelen zich in een positieve richting – worden bijvoorbeeld als steeds betere gesprekspartners en adviseurs ervaren – en het vak wordt ook steeds serieuzer genomen. Ook dat is mooi.

Ulrich constateert echter ook dat het nogal langzaam gaat. Misschien dat hij daarom in zijn recente werk niet alleen het belang van individuele pro-fessionele ontwikkeling onderstreept, maar tevens aandacht vraagt voor de ontwikkeling van de HR-afdeling als geheel. Dat komt omdat een orga-nisatieontwikkelingsperspectief tot betere en snellere resultaten leidt. Het geheel is meer dan de som der delen. De HRCS heeft dat uitgewezen: een organisatie heeft drie tot vier keer meer impact dan een individu in het tot stand brengen van resultaten en het genereren van uitkomsten. Of, in de woorden van Ulrich zelf: ‘…having great people is critical and wonderful, but if HR departments are not organized appropriately to do something with

5 Ulrich, D., Kryscynski, D., Brockbank, W. & Ulrich, M. (2017). Victory Through Organization. New

York: McGraw-Hill.


14


them, then they are missing a major opportunity.’ En zo is het natuurlijk maar net.

In mijn ogen gaat Ulrich echter nog niet ver genoeg. Hij zegt weliswaar terecht dat HR niet om HR draait en dat HR begint en eindigt in de dagelijkse praktijk van de business. Hij ontleent bovendien een sterk argument aan zijn onderzoeksresultaten. Wanneer je leiders in organisaties vraagt naar hun grootste uitdagingen bij het voldoen aan de eisen die de omgeving stelt, refereren zij meestal aan zaken als discipline bij het implementeren van besluiten, het adequaat inzetten van talent, het tonen van leiderschap, het managen van verandering, en dergelijke. Dat zijn allemaal – zoals in de eer-der genoemde studie van Deloitte ook al werd geconstateerd – HR-gerela-teerde onderwerpen. Bovendien zijn het vaak de moeilijkste kwesties als het gaat om het slagvaardig reageren op de uitdagingen van de business. Ulrich stelt dat het dus geen wonder is dat leiders in organisaties in toenemende mate (h)erkennen dat het succes van een organisatie goeddeels afhankelijk is van goed doordachte en gerichte HR-inspanningen.

Toch gaat hij mij nog niet ver genoeg. De HR-professional is geaccepteerd als strategische business-partner van het management, zegt Ulrich. Hij mag meedenken over de ontwikkeling van de business, levert zijn bijdrage aan de executie van de strategie en is tevens van grote toegevoegde waarde met zijn gerichte interventies. In mijn ogen kost het hem echter nog steeds grote moeite zich te ontworstelen aan de rol van his master’s voice. En dat is dan weer niet zo mooi.

HR-professionals hebben vaak geen idee hoe de hazen lopen, laat staan hoe je ze als koe zou moeten vangen.

HR-professionals hebben door de bank genomen een vriendelijke, service-gerichte basishouding. Ze zijn vaak in het vak beland, omdat ze ‘iets met mensen wilden doen’ en lopen veelal over van contactvreugde, ondersteu-ningsbereidheid, mededogen en begrip. Dat zijn op zich uitstekende en voor een organisatie ook waardevolle kwaliteiten, maar helaas niet per se vereist voor het (kunnen) meedenken en -beslissen over businessvraagstukken. Dat heeft als consequentie dat veel HR-professionals geneigd zijn zich te beperken tot de rol van administrateur, controleur en – als het al een beetje meezit – adviseur of coach. Het wenkende perspectief van de businesspart-ner wordt daarbij door HRM’ers wel vaak omarmd als de heilige graal van


15


het HR-métier, maar het actief opzoeken van en invulling geven aan die rol wordt – hoewel veelvuldig en overtuigend met de mond beleden – nog niet vaak in daden omgezet. Enerzijds is dat een kwestie van kennis en compe-tentie, of liever: het gebrek daaraan. Ze zijn niet opgeleid voor een breder, bedrijfs- en veranderkundig perspectief, hebben daarin ook vaak weinig inhoudelijke bagage vergaard, noch concrete praktijkervaring verzameld, en hebben geen idee hoe de hazen in dit verband lopen, laat staan hoe je ze als koe zou moeten vangen.

Anderzijds ontbreekt het hen vaak aan lef, impact en daadkracht. De HR-professional is in de kern een bescheiden, collegiale functionaris. Hij is loyaal naar de organisatie en de mensen die er werkzaam zijn en vaak ook gezagsgetrouw en enigszins autoriteitsgevoelig. Hij is ook veel meer gericht op harmonie, consensus en samenwerking, dan op het aanwenden en uitoe-fenen van gezag, autoriteit en macht. Dat vindt hij vaak niet passend en past ook meestal niet goed in zijn wereldbeeld.

Een gevolg van het bovenstaande is dat het HR-professionals vaak niet alleen aan de kennis, ervaring en competentie ontbreekt om een meer actieve, businessgerichte en impactvolle positie in de organisatie op te eisen, maar ook aan de intrinsieke motivatie om dat te doen. HRM’ers zijn door de bank genomen geen ondernemers, geen businessmensen, geen veranderaars en geen dealmakers. Zij hebben daarvoor bovendien meestal niet heel veel belangstelling. Dat laat echter onverlet dat het vak zich ont-wikkelt in een richting waarbij de HR-professional zich steeds meer op deze aspecten en rollen uitgedaagd zal zien. De tekenen aan de wand daarvoor zijn omineus. Dat vraagt om een fundamentele herbezinning op de professie en om een radicale wijziging in de opleiding, ontwikkeling en ervaring van de professionals.

Volgens het jaarlijkse wereldwijde trendonderzoek van Deloitte6 is de excel-lente organisatie van de toekomst een netwerk van mensen en activiteiten dat wordt gecoördineerd door cultuur, informatiesystemen en talentont-wikkeling. Organisaties bereiden zich hierop ook al voor. Zij zijn gericht op het herontwerp van hun organisatiemodel en op verandering en ontwikke-ling van hun werkprocessen en -systemen. Daarbij gaan zij gerichte experi-menten aan met nieuwe business- en verdienmodellen. Zij experimenteren

6 Deloitte (2017). Global Human Capital Trends 2017. Rewriting the rules for the digital age.

Deloitte University Press.


16


daarmee echter niet alleen, zij zijn ook al bezig met het concreet bouwen van deze nieuwe organisaties. De traditionele, hiërarchische structuur (de ‘hark’) moet daarbij wijken voor het netwerk, de community en het ecosys-teem. De traditionele HR-vraag ‘voor wie werk jij?’ wordt daarbij vervangen door de nieuwe HR-vraag ‘met wie werk jij?’

Het trendonderzoek stelt zich de vraag hoe het toch komt dat het organi-satieontwerp ineens zo’n hoge prioriteit heeft gekregen in de boardroom. Naar mijn mening is het antwoord op deze vraag relatief eenvoudig. In het verloop van dit boek zal ik trachten dit antwoord te verwoorden en illustre-ren. De kern daarvan is dat de wereld verandert, dat het gedrag van mensen verandert en dat organisaties mee moeten veranderen. We leven in een wereld die in toenemende mate grillig, onvoorspelbaar en dubbelzinnig is. Dat maakt het runnen van een onderneming steeds ingewikkelder en lasti-ger. Het besef is weliswaar in de boardroom doorgedrongen dat de voort-schrijdende technologische en maatschappelijke ontwikkelingen ongekende businessmogelijkheden bieden, maar organisaties worstelen enorm met de vraag hoe zij daarop moeten inspelen, hoe zij daarvan gebruik kunnen maken, welke veranderingen zij daarvoor moeten doorvoeren en hoe zij de organisatie op basis daarvan het beste kunnen ontwerpen, inrichten en besturen. In veel boardrooms heerst op dit gebied verwarring.

We leven in een wereld die grillig, dubbelzinnig en onvoorspelbaar is. Dat maakt het runnen van een onderneming weerbarstig en ingewikkeld.

En juist dáár ligt de uitdaging en de weg voorwaarts voor de HR-professi-onal. In de verdergaand digitaliserende en dataficerende werkelijkheid van alledag wordt het voor organisaties steeds belangrijker wendbaar en flexi-bel te blijven, opdat zij zich snel aan wijzigende omstandigheden en contex-ten kunnen aanpassen. Dat betekent dat er in de boardroom een toenemend belang wordt gehecht aan de mogelijkheden om te komen tot een snel en rimpelloos herontwerp van de organisatie. Dat heeft weer tot gevolg dat organisaties sneller moeten kunnen bewegen, veranderen en zich aanpas-sen, dat de leercurves van de organisatie en de mensen die er werken sneller en korter moeten en dat de wendbaarheid, inzetbaarheid en mobiliteit van die mensen dient te worden verbeterd en versterkt.


17


Voor de HR-professionals betekent dit dat zij zich moeten heroriënteren, opnieuw positioneren en omscholen. Van employee champions, strategic partners en administrative experts tot businessarchitecten (business archi-tects) en verandermeesters (change masters). En van business partners tot businesseigenaren (business owners).

Op zoek naar nieuwe denkkaders en een andere terminologie

De veranderingen die zich in de wereld, de technologie en het gedrag van mensen voordoen, vragen om een dynamische benadering van mensen in organisaties. De term human resource is daarbij al een tijdje niet meer pas-send. Veel organisaties stappen daarom over op human capital als benaming voor hun personeelsbestand. Hoewel dat in termen van het onderstrepen van het belang van de mensen voor de onderneming een stap vooruit is, wordt daarmee in mijn ogen nog steeds de essentie niet getroffen. Zowel menselijke hulpbron als menselijk kapitaal heeft in zijn aanduiding immers iets passiefs en ondergeschikts. In beide gevallen – in het ene nog wat ster-ker dan in het andere – wordt de mens beschouwd als een hulpmiddel, iets wat (niet door henzelf, maar door anderen) wordt ingezet en benut. Dat gaat voorbij aan het groeiende belang dat aan de menselijke factor in organisa-ties dient te worden toegekend en doet ook de werkelijkheid in de meeste organisaties geweld aan.

Eerder heb ik al geschreven7 over het verkeerde perspectief op mensen en arbeidsverhoudingen dat uit de klassieke organisatieliteratuur spreekt. Ik volg daarin de denklijn van Rob Roe8 die stelt dat een organisatie niet écht bestaat, maar voortdurend opnieuw wordt bedacht en uitgevonden door mensen in steeds wisselende samenstellingen. Als je deze denklijn volgt, zitten de mensen niet in de organisatie – zoals de klassieke management-literatuur ons wil doen geloven – maar zit de organisatie in de mensen. Sterker nog, zonder mensen is er helemaal geen organisatie. Hantering van dit perspectief maakt (mensen in) organisaties – zonder enige nadere ingreep – op slag een stuk wendbaarder – en mooier. Immers, als de organi-satie in de mensen zit, wordt het mogelijk tegelijkertijd bij meerdere organi-

7 Damen, B. (2012). Het Berenschot Leiderschapsboek. Naar een nieuwe visie op leiderschap en

leiderschapsontwikkeling. Den Haag: Academic Service.

8 Roe, R.A. (2009). Zo kan het ook! Een ander perspectief op organisatiewetenschap. Maastricht:

Maastricht Universtity.


18


saties (zowel parallel als volgtijdelijk) betrokken en actief te zijn en worden verbindingen tussen mensen en organisaties een stuk flexibeler. Boven-dien zijn de grenzen van organisaties op deze manier veel minder scherp en strak getrokken, is de overgang tussen organisaties heel fluïde en krijgt het begrip eigenaarschap een veel ruimere betekenis. Dit past uitstekend bij de postmoderne opvatting van organisaties als netwerken, ecosystemen en gemeenschappen. Het gaat niet meer alleen om het juridische eigendom – om het aandeelhouderschap – van de onderneming, maar veel meer om het psychologische eigendom – om het ‘aandeelnemerschap’, zogezegd.

Als een organisatie in de mensen zit, dan is de organisatie ‘eigendom’ van de mensen die haar in zich hebben. Dat maakt dat zij veel meer zeggenschap en invloed verdienen dan zij thans in de traditionele verhoudingen hebben. Het maakt ook dat het begrip aandeelhouderswaarde een heel andere betekenis krijgt. Het gaat dan niet meer alleen om de materiële en financiële waarde die wordt gecreëerd voor een select groepje belanghebbenden, maar min-stens zo veel om de immateriële, morele, maatschappelijke en psychologi-sche waarde van de organisatie voor de andere stakeholders. Het impliceert ook dat mensen geen resources zijn waarover een organisatie vrijelijk kan beschikken, maar dat organisaties resources zijn waarover mensen kunnen beschikken en waarover zij dus veel meer zeggenschap dienen te hebben, dan zij in de klassieke en formele benadering van organisaties krijgen.

Het betekent ook dat mensen in de organisatie een actievere betrokkenheid en bemoeienis verdienen met het ontwerp van die organisatie, de verande-ringen die daarin worden doorgevoerd en de omstandigheden waaronder zij hun werk verrichten. De vraag is dan: welke vakmensen zijn voor het vervul-len van die rol het meest geschikt? Juist! De HR-professionals, of liever: de voormalige HR-professionals, want de terminologie dient natuurlijk mee te veranderen met de wijzigende activiteiten die de professionals verrich-ten en de nieuwe rol en verantwoordelijkheid die zij krijgen toebedeeld. Van vertrouwenspersoon voor medewerkers, van administrateur van perso-neelsgegevens, van controleur van arbeidsvoorwaarden, van handhaver van personeelsregelingen en van rechterhand en adviseur verandert de HR-pro-fessional in een architect van organisaties, een innovator van businessmo-dellen, een ontwerper van infrastructuren en werkprocessen, een handelaar in data en algoritmen, een deskundige in het arbeidsgedrag van mensen en een meester in het managen, implementeren en doorvoeren van organisa-tieveranderingen. Van een business partner in een businesseigenaar.


19


Mensen zijn geen hulpbronnen waarover een organisatie vrijelijk kan beschikken, maar organisaties zijn hulpbronnen waarover mensen moeten beschikken.

Dit boek is een pleidooi voor een andere kijk op organiseren, voor een andere benadering van organisatieontwikkeling en voor een nieuwe rol van de voorheen-HR-professional. Het verhaal neemt de lezer mee in de ontwik-kelingen die zich in de wereld voordoen, in de bewegingen die deze (tech-nologische én maatschappelijke) ontwikkelingen veroorzaken, in de ver-anderingen in het gedrag van mensen in organisaties en in de wijzigingen, vernieuwingen en verbeteringen die organisaties als gevolg daarvan (moe-ten) ondergaan. De voorheen-HR-professional vervult daarin een cruciale rol.

Het ontwerpen en veranderen van organisaties is een moeizaam en inge-wikkeld proces. Het mislukt vaak en die mislukkingen kunnen verschillende oorzaken hebben. Soms wordt het accent te veel gelegd op kostenbeheer-sing en efficiëntie, soms verzet het leiderschap in de organisatie zich tegen verandering, soms worden zaken te groots en meeslepend aangepakt, soms worden zaken juist weer te klein gemaakt, soms wordt er nogal eenvoudig gedacht over het uitrollen van vernieuwingen, dan weer wordt er veel te veel in blauwdrukken gedacht, of worden de zaken veel te hapsnap in gang gezet en onvoldoende vooraf doordacht, vaak is het ‘God zegene de greep’ en soms is het zelfs ‘na ons de zondvloed’…

Wat de redenen van mislukken echter ook zijn, gedragsverandering en orga-nisatieontwikkeling zijn nooit eenvoudige, gemakkelijk implementeerbare processen. Zij vergen veel tijd, energie, aandacht en (vaak ook) geld. Het zijn veelal weerbarstige, soms zelfs morsige trajecten die vragen om doormod-deren, vasthouden en volharden, die vereisen dat er veel in de dagelijkse praktijk wordt geëxperimenteerd en uitgeprobeerd, waarbij fouten (mogen) worden gemaakt en die eigenlijk nooit klaar zijn, maar zij bieden tevens per-spectief op grotere productiviteit, betere prestaties, grote betrokkenheid en meer bevlogenheid.

In dit boek zoom ik allereerst in op de veranderingen in de wereld en in het gedrag van mensen, op de permanente staat van transitie die dat voor organisaties met zich meebrengt en op wat dat betekent voor de inrichting van werkprocessen, arbeidssystemen en samenwerkingsverbanden. Daarna bespreek ik de diverse trends waarmee de voorheen-HR-professional wordt


20


geconfronteerd en hoe hij zich ten opzichte daarvan verhoudt. Ook presen-teer ik een nieuw denkraam voor het omgaan met mensen in organisaties en beschrijf ik de nieuwe rollen en verantwoordelijkheden van de personeel- en organisatieprofessional. Daarbij stel ik aan de orde wat er verouderd en overbodig is en wat er moet verdwijnen bij de inrichting van organisaties. Tevens houd ik een pleidooi voor schoonheid, innovatie en vakmanschap. Tot slot geef ik een beeld van de Hollandse School van Veranderen en bied ik – in het verlengde daarvan – een format aan voor het aanpakken van organisa-tie- en leiderschapsontwikkeling in de vorm van een reis met zeven etappes.

Ik wens u veel leesplezier.


Businessarchitect en verandermeester v8€¦ · DE WERELD VERANDERT 23 De wereld verandert 23 Het...

Documents

Transcript of Businessarchitect en verandermeester v8€¦ · DE WERELD VERANDERT 23 De wereld verandert 23 Het...