Post on 18-Jan-2015
description
‘Slow’ in plaats van ‘Fast’
Citta Slow (management)
IN BORGER-ODOORN
(periode 2006-2011)Presentatie voor:
Hanzehogeschool
Op: 18 januari 2012
Door: Sietze Kamstra
P&O adviseur
Even ter inleiding
• Wie ben ik?
• Via Citta Slow, naar Slow Food beweging naar Slow management (Rijnlandsmodel)
• Slow management bij B-O verandering
• Opdracht
Wie zijn bestemming kent vindt de weg Lao Tze (604 v.Chr. - 507 v.Chr.)
www.linkedin.com/in/sietze76
of twitter:
@SietzeKamstra
Borger-Odoorn als lerende organisatie
Wie ben ik? Persoon
Borger-Odoorn, een paar feiten en getallen
• 26.000 Inwoners
• 25 dorpen
• 28.000 ha
• 50.000 bomen (gemeentelijk onderhoud)
• 450 km wegen
• 230 km riolering
• Citta Slow gemeente
• Top drie groenste gemeente (Entente Florale)
• Geroemd om zijn waterbeheermanagement
(afkoppelen hemelwater van riolering en ‘vernatting’ hunze-beekdal)
• Kern en kader (VVP voor alle voorzieningen)
•En nog veel meer (maar dat hebben we te weinig geprofileerd)
Wie ben ik? Werkgever
Borger-Odoorn, een paar feiten en getallen
• Economie: Landbouw (veenkoloniën)
Toerisme (Hondsrug)
1.250.000 overnachtingen p.j.
. Belangrijkste uitdagingen: Krimp /
vergrijzing en ontgroening
Wie ben ik? Werkgever
Wie ben ik? Werkgever
Wat is Slow (management)?1. Cittaslow, letterlijk Langzame stad is een internationaal keurmerk voor gebieden, regio’s die
voldoen aan kenmerken en wens tot rustiek en authenticiteit in landschap en bij de bevolking
2. De Slow Food beweging is ontstaan als reactie op fast food. Tegenhanger van de fastfood maaltijden. Focus op (h)eerlijke en oorspronkelijke ingredienten uit de lokale omgeving (milieu en duurzaam verantwoord); meer dan 80.000 leden in 50 landen!!!
3. Slow Management (bedenker Jaap Peters (auteur van onder andere Intensieve Menshouderij) en Uitgeverij MainPress Het is ontstaan als reactie op fast management.
Het begrip Slow Management staat voor het managen van een organisatie met aandacht voor kwaliteit, continuïteit en de mensen die er werken, met al hun professionaliteit en vakmanschap.
Slow Management wil tegengas geven aan het louter op economische principes inrichten van bedrijven, waarbij de mens steeds meer naar de achtergrond verdwijnt.
Het is een managementvakblad in Nederland dat zich richt op het ontwikkelen en doorgeven van een visie op organisaties en organiseren waarbij de belangen en middelen van alle stakeholders aan bod komen.
Slow management is eigenlijk het Rijnlandsmodel en fast management slaat op het Anglo-saksisch model
Slow managementVertrekpunt: Henry Mintzberg: ’I´m not a human resource, I´m a human being!´
1. Het Rijnlands model is vernoemd naar het kapitalisme met een menselijk gezicht 2. Het Rijnlands ondernemingsmodel legt de nadruk op het middellange- en lange termijn denken, waarbij continuïteit van de onderneming belangrijker is dan het nemen van een snelle kortetermijnwinst.
• Irritaties over het Angelsaksische model: Uit het Verenigd Koninkrijk en de Verenigde Staten. Liberale waarden als zelfredzaamheid, particulier initiatief en vrijheid staan geen
uitgebreide sociale zekerheid toe. De overheid geeft prioriteit aan een goed ondernemingsklimaat: loonvorming wordt aan de markt overgelaten en een flexibele arbeidsmarkt geeft impulsen aan de werkgelegenheid, met veel problemen voor de eventuele afvallers. Grote kloof tussen have’s en have-not’s (rijk en arm).
• Ontmoeten, kennis maken: Slow management is kennisdeling in plaats van kennis als bron van macht Werkconferenties (elkaar ontmoeten, netwerken) Bedrijfsbezoeken (van elkaar leren) Learning communities Kennis & Kunst-bijeenkomsten Filmhuis
“ZEG WAT JE DOET”
EN
“DOE WAT JE ZEGT”
HOE DOE JE DATHOE DOE JE DATin Borger - Odoorn?in Borger - Odoorn?
Quo Vadis? Quo Vadis? (Latijn voor: Waarheen leidt de weg?)(Latijn voor: Waarheen leidt de weg?)
Strategisch personeelsbeleid bij Borger – Odoorn = Onderscheid in sturingsmechanisme van de strategische personeelsplanning
Kwantitatieve personeelsplanning =P&O beleid
Arbeidsvoorwaarden, -inhoud, -verhoudingen en -omstandigheden
Kwalitatieve personeelsplanning =Human Resource Management (HRM)
5 pijlers van kwaliteit
Toegroeien naar een ‘lerende’ organisatie
De centrale uitgangspunten voor personeel:
1. Systeemdenken 2. Persoonlijk vakmanschap3. Mentale modellering4. Teamgeestbuilding5. Vitale organisatie
Doel van Quo Vadis:Pijlers (=koers) sociaal beleid benoemen
Doel (mentale modellering)
Rol lokale overheid Herkenbaarheid rol
Rol burger
Politieke organisatie
HerkenbaarAanspreekbaar
Kiezer
Dienstverlener BurgergerichtPro-actief
“Klant”
Regeltoepasser en handhaver
ConsequentVoorspelbaar
Onderdaan
Ontwikkelaar VisionairPartnerschapsgericht
Partner
Beheerder RationeelFlexibel
Gebruiker
Doel (Teamgeestbuilding)
Een great place to work ® is een organisatie waar je "vertrouwen hebt in de mensen voor wie je werkt, trots bent op wat je doet, en plezier hebt met de collega's waarmee je samenwerkt.”
Doel (Teamgeestbuilding)
Kern ‘waarden en normen’
Hoge capaciteit Hoge motivatie Lage motivatie
Lage capaciteit
Bewustwordingsmodel voor je functioneren
1. Kan & Wil! Dit is de kopgroep. Prima functionerend personeel. Leidinggevende koestert deze medewerkers en biedt steeds nieuwe uitdagingen om hen te blijven boeien (belonen met opleiden, extra beloning en interessante uitdagende klussen).
3. Kan wel & Wil niet. Motiveringsvraagstuk. Leidinggevende gaat in gesprek met de medewerker over de oorzaak van zijn gebrek aan motivatie. Coaching en extra begeleiding gewenst om weer gemotiveerd te worden. (loopbaanonderzoek)
2. Kan niet & Wil wel. Competentievraagstuk. Leidinggevende gaat met de medewerker in gesprek over de ontwikkelingsvraagstukken om zijn competenties te vergroten. Opleiden, vormen en trainen
4. Kan niet & Wil niet. Zingevingvraagstuk. Afscheid gaan nemen. Leidinggevende gaat in gesprek over de vraag wat de medewerker nog bindt en wat hem nog boeit als medewerker van de organisatie. (stages, loopbaanoutplacement en - coaching, exit interview)
“ Iets kunnen” (vaardig zijn)
“ Iets willen” (gemotiveerd zijn)
Welke waarden hebben we reeds benoemd?
Vijf kerncompetenties vanuit organisatievisie over de competente medewerker benoemd in het organisatieplan 2009:
1. Integriteit2. Klantgerichtheid3. Resultaatgerichtheid4. Samenwerken5. Flexibiliteit
Directieteam
november 2007
Niet reorganiseren, maarNiet reorganiseren, maar
verder ontwikkelen in een verder ontwikkelen in een steeds veranderende steeds veranderende
organisatie.organisatie.
samen
Uitgangspunt
Directieteam
november 2007
Introductie van het begrip Regiegemeente
Regie is een vorm van Regie is een vorm van sturensturen gericht op afstemming van gericht op afstemming van actorenactoren
doelendoelenhandelingenhandelingen
samenhangend geheel van samenhangend geheel van activiteitenactiviteiten
beoogd resultaatbeoogd resultaat
Waarom?
• Herindeling 1998 tot nu• Veranderende omgevingsfactoren• Verder gaande individualisering extern,
maar ook intern!• Uit oogpunt van corporate identity (het
wij gevoel)• Efficiency voordelen (op termijn)• Overleven nu en in de toekomst
Centrale vraagstelling:
“Hoe houden we iedereen op de organisatie-kruiwagen als we er ook nog mee gaan rijden?”
Gemeentelijke verandering:
Cultuur; vaag containerbegrip maar via beïnvloeding veel mogelijk!
Onderzoek 2008 bedrijfscultuur:
Reactief gedrag
Behoefte aan sterke leiders
Moeizaam passend om gestelde ambities = veel instrumenten goed kwalitatief inzetten!!
2007: Dynamische pijlers van personeelsbeleid in Quo Vadis
2009 e.v: Reorganiseren:
Bordjes van afdeling- en functiegebouw via structuurverandering kantelen
2010:
Cultuurwerkgroep in kaart laten brengen SWOT beleefde bedrijfscultuur
2011: moment van samensmelten structuur en doorontwikkeling HR cyclus beïnvloeding bedrijfscultuur
Organisatiekanteling van Borger-Odoorn
Van 3 sectoren (met DT3) en 9 afdelingen naar een structuur met DT2 en 4 afdelingen.
© eht
Directieteam
september 2008
ORGANISATIEONTWIKKELING
Org. structuur oud
szw ocsw bz fin bcf poi vrom bowg borg
samenleving middelen grondgebied
alg. directeur
© eht
ORGANISATIEONTWIKKELING
NA 30-11-2009
Org. Structuur nieuw
Marsroute naar nieuwe structuur door middel van Slow management principes
- 0-meting oude organisatiestructuur- Toedeling van alle producten in de nieuwe
structuur- Organisatieplan/ Sociaal Statuut:
mens volgt werk- Dienstverleningsconcept =>
Kwaliteitshandvest (DVO met de “klant/gebruiker”)
Marsroute naar nieuwe structuur
“De Proeftuin”:
- Medewerkers bewegen in de nieuwe posities
- 12-16 maanden oefenen en aanpassen
- Generiek functieboek (van 100 + naar 18 functies en twee oplegprofielen)
- Uitwerking sociaal statuut (= herplaatsing-procedure) aan het einde van de proeftuin
Ambities gemeentelijke organisatie
- Meer klantgericht in plaats van aanbodsgericht
- Meer “lean” (minder onnodige bureaucratie)
- Meer samenwerken intern (kennisdeling) en ook extern (met buurgemeenten Emmen en Coevorden)
Directieteam
april 2010
© eht
Wat betekent dit nu allemaal voor:
1. Organisatiecultuur?
2. Medewerkers?
3. Klant(en)?
4. HRM adviseur?!
Vervolg
Hoe verander je nu Hoe verander je nu een cultuur vanuit een cultuur vanuit SlowmanagementSlowmanagement??
De vraag:
De opdracht:
Groepjes van 4 tot 6 personen
1. Flip-over vel brainstormen 10 minuten
2. 1 persoon blijft zitten terwijl de anderen een nieuw groepje opzoeken 2 minuten
3. Dan weer 10 muinuten brainstormen over opgeschreven zaken
4. Persoon die is blijven zitten probeert de oplossing samen te vatten plenair (5 minuten spreektijd)
5. Plenair de 2 tot 3 beste oplossingen vinden met elkaar = het advies dat jullie aan mij mee geven
Rol- positiebepaling HRM adviseur (rollen van Belbin)
Rol(len) bepalen ten opzichte van je “”klantbepaling”
……
Hoe doe je dat?
Sturen , stromen & ontwikkelen
“Doe” activiteiten / instrumenten
Missie, visie en doelen
HRM Strategie
Personeelsmanagement
Personeelsbeleid
Personeelsadministratie
O
O
O
O P
P
P
P
Bron: prof. R. VinkeBron: prof. R. Vinke
Strategisch
Tactisch
Operationeel
Tijdsbesteding Tijdsbesteding Toegevoegde waarde Toegevoegde waarde
10%
30%
60% 10%
30%
60%
Bron: prof. R. Vinke
Hoge capaciteit Hoge motivatie Lage motivatie
Lage capaciteit
Bewustwordingsmodel voor je functioneren
1. Kan & Wil! Dit is de kopgroep. Prima functionerend personeel. Leidinggevende koestert deze medewerkers en biedt steeds nieuwe uitdagingen om hen te blijven boeien (belonen met opleiden, extra beloning en interessante uitdagende klussen).
3. Kan wel & Wil niet. Motiveringsvraagstuk. Leidinggevende gaat in gesprek met de medewerker over de oorzaak van zijn gebrek aan motivatie. Coaching en extra begeleiding gewenst om weer gemotiveerd te worden. (loopbaanonderzoek)
2. Kan niet & Wil wel. Competentievraagstuk. Leidinggevende gaat met de medewerker in gesprek over de ontwikkelingsvraagstukken om zijn competenties te vergroten. Opleiden, vormen en trainen
4. Kan niet & Wil niet. Zingevingvraagstuk. Afscheid gaan nemen. Leidinggevende gaat in gesprek over de vraag wat de medewerker nog bindt en wat hem nog boeit als medewerker van de organisatie. (stages, loopbaanoutplacement en - coaching, exit interview)
“ Iets kunnen” (vaardig zijn)
“ Iets willen” (gemotiveerd zijn)
Bedankt voor de aandacht!
Nog vragen?
www.linkedin.com/in/sietze76
s.kamstra@borger-odoorn.nl