1

Agile/DevOps oranje

gekleurd, ING’s best

practices Pon jaarcongres 2016 – 22 september 2016

Michiel de Vries – senior legal counsel ING

Khaled Dadi – advocaat DLA Piper

Overzicht presentatie

• ING organisatie: verleden, heden en toekomst

• Paradigma wijziging binnen de IT branche

• Paradigma wijziging binnen ING

• Juridische kwalificatie Agile/DevOps contracten

• Archetype Agile/DevOps contracten

• Best practices ING Bank – casus

• Vragen

2

3

De ING Manier van Werken

4

ING transformeert razendsnel van een traditionele bank in een moderne bank – inclusief een nieuwe werkwijze

5

Wij concurreren nu ook met Facebook, Google en crowdsourcing platforms

• In 2015 is een nieuwe agile werkwijze doorgevoerd; de

ING Way of Working

• Is onze fysieke omgeving grondig aangepast

• En ons kostenniveau omlaag gebracht

6

1. 2009: Postbank en ING Bank samengevoegd

tot ING, 8,5 miljoen klanten op 1 platform

2. 2010-2014: investeringen in toekomstbestendige IT en de

ontwikkeling naar een online bank

3. 2014: Think Forward, ontwikkeling naar

een omnichannel organisatie

De nieuwe werkwijze hoort bij fase 3 van onze transformatie

7

ING wil efficiënter, innovatiever en aantrekkelijker worden

8

We hebben geleerd van succesvolle bedrijven met een vernieuwende en disruptieve cultuur

• Het gaat om een andere structuur waarbij

de top het goede voorbeeld geeft

• Het gaat om een andere cultuur van

elkaar willen helpen, durven en doen

• En afscheid nemen van traditionele patronen

“Traditionele” softwareontwikkeling is uit…

9

Watervalmethode:

Bron: project lifecycles limited

Voorspelbaar Onvoorspelbaar

tijd

Ervaringen met waterval

• Drie dingen waarvan we zouden willen dat ze waar waren:

• Opdrachtgevers/klanten weten wat ze willen

• Opdrachtnemers/IT’ers weten hoe ze het moeten maken

• Niets verandert gaandeweg

• Drie dingen waar we mee moeten leven:

• Opdrachtgevers/klanten ontdekken gaandeweg wat ze willen

• Opdrachtnemers/IT’ers ontdekken hoe ze het moeten maken

• Veel verandert gaandeweg

10

Agile Manifesto

We are uncovering better ways of developing

software by doing it and helping others do it.

Through this work we have come to value:

Individuals and interactions over processes and tools

Working software over comprehensive

documentation

Customer collaboration over contract negotiation

Responding to change over following a plan

That is, while there is value in the items on the right,

we value the items on the left more.

11

Wanneer is Agile meer geschikt?

• Co-located ontwikkelactiviteiten

• gebruik van team dat ervaring heeft met agile

• senior developers

• Geen vastomlijnde functionaliteit

• Veel klant resources aanwezig

12

Wanneer is Agile minder geschikt

• Off shore development (teams zijn niet altijd co-located)

• Agile wordt opgelegd aan development team

• Relatief afgebakende functionaliteit

• Beperkte beschikbaarheid klant resources

13

2009: Lean IT begint in IT Maintenance

2010: First Scrum Pilots bij Internet

2011: Versnelling van Agile Scrum

Roll out

Agile @ ING – tot 2013

Iedere dag meer

Lean / Agile

14

2013: Onderhoud & Beheer samen in

1 Agile team

2012: Start Operational

Excellence in Scrum

15

ING Way of Working: bij ING werkt iedereen nu in

zelfsturende Squads

• Een Squad heeft verantwoordelijkheid

voor een klantgerichte opdracht

• Een multidisciplinair team met uiteenlopende

expertises

• Opdracht afgerond: dan gaan de

leden in andere Squads aan de slag

In het kort…

16

• Product Owner:

verantwoordelijk voor het product

• Chapter Lead:

verantwoordelijk voor de expertise

• Agile Coach:

helpt de Squads groeien

• Customer Journey Expert:

kenner van de klantwens

17

Een Squad werkt op een gezamenlijke plek

en heeft maximaal 9 leden

18

De Squads maken deel uit van een Tribe,

een Tribe heeft een eigen missie

• Een Tribe bestaat uit gemiddeld 150 leden

• De Tribe Lead is verantwoordelijk voor het

realiseren van het doel

• En zorgt voor verbinding tussen de Squads en

andere Tribe Leads

Bouwblokken nieuwe organisatie: Squads, Chapters,

Tribes en Centers of Expertise

Tribe

Chapter

Chapter

Tribe Lead

Agile Coach

Squad Squad Squad Squad Squad Squad

CL

CL

EL

CoE

Archetypen Agile/DevOps contracten

Verschillende scenario's:

• Ontwikkeling en implementatie inhouse bij ING – ING code

• Ontwikkeling en implementatie ING applicatie op locatie vendor – ING code

• Ontwikkeling en implementatie vendor applicatie op locatie vendor –vendor code

20

Scenario 1: inhouse bij ING

• Doorgaans niet veel anders dan detachering

• Time and material

• Onder leiding en toezicht van ING

• ING bepaalt zelfstandig scope werkzaamheden (lees scrums)

• Kernverplichting vendor: leveren handjes conform CV

• Geen verplichtingen voor Vendor t.a.v. resultaat

• IE rechten overdragen ipv licentie

• Duidelijke go/no go momenten/rechten inbouwen

• Remedie: vervanging scrum team member

• ING Product owner

21

Scenario 2: ING applicatie bij vendor

• Vendor heeft adviesplicht (bijv. of geschatte sprints haalbaar is)

• ING dient in te staan voor basisfunctionaliteit

• Scope deels reeds vastgelegd (ING applicatie), deels nog vast te stellen via scrums (ING specifieke wensen)

• Verantwoordelijkheid voor additionele wensen diffuus

• IE op basisapplicatie berust bij ING

• IE op aanvullend werk evt overdragen

• Duidelijke go/no go momenten inbouwen

• ING is Product owner

22

Scenario 3: Vendor applicatie bij vendor

• Vendor dient mogelijkerwijze in te staan voor basisfunctionaliteit

• Vendor doorgaans niet verantwoordelijk voor resultaten

• Scope deels reeds vastgelegd (Vendor applicatie), deels nog vast te stellen via scrums (ING specifieke wensen)

• Verantwoordelijkheid voor additionele wensen diffuus: allocatie capaciteit onderhoud & ontwikkeling

• IE op basisapplicatie berust bij Vendor, wel ruime licentie

• IE op maatwerk overdragen

• Duidelijke go/no go momenten inbouwen

• Leverancier is product owner

23

En hoe zit dat juridisch dan?

• Uitgangspunt: overeenkomst van opdracht (art 7:400 BW)

• Veel moeilijker om leverancier aan te spreken op resultaat (/hoeveelheid werk), want teams bepalen zelf hoeveel ze doen (niet zo snel wanprestatie als het product niet aan de verwachtingen voldoet)

• Leverancier wel aan te spreken op kwaliteit van de mensen:

• Voldoen aan functieprofiel & ervaringseisen

• Nakoming of schadevergoeding lastig hard te maken

• Bij aanhoudende tegenvallers: andere leverancier…

24

Wanneer wanprestatie?

• Rechtspraak specifieke agile casus

• Rb Midden-Nederland 12 november 2014, ECLI:NL:RBMNE:2014:5516(Netrom/Flexservice)

• Verplichting bekwame ontwikkelaars ter leveren

• Inspanningsverplichting

• Wanprestatie mogelijk in uitzonderingssituatie:

• Bij schending zorgplicht

• Inefficiënt werken

• Niet adequaat testen

• Niet programmeren conform objectieve professionele standaarden

• Schending waarschuwingsplicht

25

Agile – aandachtspunten voor het contract I

• Hoe meet je output?

• Functiepunten tellen?

• Projectduur

• Schatting van totale doorlooptijd / aantal benodigde sprints

• Kwaliteit / beschikbaarheid van het team

• Maintenance & ontwikkeling / DevOps

• Acceptatietest in de sprint of bij de klant?

26

Agile – aandachtspunten voor het contract II

• Project management: dichter op de performance van de teams zitten (meer directe aandacht vereist):

• Korte evaluatiecycli

• Successen vieren

• Tegenvallers evalueren, bespreekbaar maken & bijsturen

• Geen vastomlijnde specs / wat dan wel?

• Pricing: bijv. fixed price per sprint

• Beëindiging: go / no-go na iedere sprint

• Usual suspects: garantie, IP overdracht, vrijwaring, aansprakelijkheid etc.

27

En hoe gaat dat dan bij ING?

Tribe

Chapter

Chapter

Tribe Lead

Agile

CoachSquad Squad Squad Squad Squad Squad

CL

CL

EL

CoE

Casus 1 – bouw ING applicatie

• Samengesteld team

• Ontwikkeling nieuw platform binnen ING

• Samengesteld team ING/Leverancier

• Deel in Nederland / deel in India

• Team rapporteert aan ING manager Detachering

• Hoe leverancier af te rekenen op resultaat?

• Regelmatige evaluatie functioneren medewerkers:

• Functieprofiel

• CV/Ervaring

• Teamhandboek/Teamtargets

29

Casus 2 – bouw schil om standaardapplicatie

• Standaardapplicatie van externe leverancier

• “Maatwerk” schil bovenop relatief veel inbreng van leverancier nodig

• Geen detachering maar “work packages”: overeenkomst van opdracht, afgerekend op t&m basis

• Hoe leverancier af te rekenen op resultaat?

• Als in casus 1:

• Regelmatige evaluatie samenwerking

• En:

• Functieprofiel

• CV/Ervaring

• Teamhandboek/Teamtargets

• Soms: ureninschatting als maximum

30

31

We zijn er nog niet!

• We leren van de eerste ervaringen en

passen aan waar nodig

• Alleen dan komen we tot

high-performing teams

• En zijn we klaar voor grote

veranderingen van morgen

Vragen?

Appendix

Single

channel

Multichannel Crosschannel Omnichannel

Van single channel naar omnichannel