Agile/DevOps oranje gekleurd, ING's best practices
-
Upload
duongquynh -
Category
Documents
-
view
217 -
download
0
Transcript of Agile/DevOps oranje gekleurd, ING's best practices
1
Agile/DevOps oranje
gekleurd, ING’s best
practices Pon jaarcongres 2016 – 22 september 2016
Michiel de Vries – senior legal counsel ING
Khaled Dadi – advocaat DLA Piper
Overzicht presentatie
• ING organisatie: verleden, heden en toekomst
• Paradigma wijziging binnen de IT branche
• Paradigma wijziging binnen ING
• Juridische kwalificatie Agile/DevOps contracten
• Archetype Agile/DevOps contracten
• Best practices ING Bank – casus
• Vragen
2
3
De ING Manier van Werken
4
ING transformeert razendsnel van een traditionele bank in een moderne bank – inclusief een nieuwe werkwijze
5
Wij concurreren nu ook met Facebook, Google en crowdsourcing platforms
• In 2015 is een nieuwe agile werkwijze doorgevoerd; de
ING Way of Working
• Is onze fysieke omgeving grondig aangepast
• En ons kostenniveau omlaag gebracht
6
1. 2009: Postbank en ING Bank samengevoegd
tot ING, 8,5 miljoen klanten op 1 platform
2. 2010-2014: investeringen in toekomstbestendige IT en de
ontwikkeling naar een online bank
3. 2014: Think Forward, ontwikkeling naar
een omnichannel organisatie
De nieuwe werkwijze hoort bij fase 3 van onze transformatie
7
ING wil efficiënter, innovatiever en aantrekkelijker worden
8
We hebben geleerd van succesvolle bedrijven met een vernieuwende en disruptieve cultuur
• Het gaat om een andere structuur waarbij
de top het goede voorbeeld geeft
• Het gaat om een andere cultuur van
elkaar willen helpen, durven en doen
• En afscheid nemen van traditionele patronen
“Traditionele” softwareontwikkeling is uit…
9
Watervalmethode:
Bron: project lifecycles limited
Voorspelbaar Onvoorspelbaar
tijd
Ervaringen met waterval
• Drie dingen waarvan we zouden willen dat ze waar waren:
• Opdrachtgevers/klanten weten wat ze willen
• Opdrachtnemers/IT’ers weten hoe ze het moeten maken
• Niets verandert gaandeweg
• Drie dingen waar we mee moeten leven:
• Opdrachtgevers/klanten ontdekken gaandeweg wat ze willen
• Opdrachtnemers/IT’ers ontdekken hoe ze het moeten maken
• Veel verandert gaandeweg
10
Agile Manifesto
We are uncovering better ways of developing
software by doing it and helping others do it.
Through this work we have come to value:
Individuals and interactions over processes and tools
Working software over comprehensive
documentation
Customer collaboration over contract negotiation
Responding to change over following a plan
That is, while there is value in the items on the right,
we value the items on the left more.
11
Wanneer is Agile meer geschikt?
• Co-located ontwikkelactiviteiten
• gebruik van team dat ervaring heeft met agile
• senior developers
• Geen vastomlijnde functionaliteit
• Veel klant resources aanwezig
12
Wanneer is Agile minder geschikt
• Off shore development (teams zijn niet altijd co-located)
• Agile wordt opgelegd aan development team
• Relatief afgebakende functionaliteit
• Beperkte beschikbaarheid klant resources
13
2009: Lean IT begint in IT Maintenance
2010: First Scrum Pilots bij Internet
2011: Versnelling van Agile Scrum
Roll out
Agile @ ING – tot 2013
Iedere dag meer
Lean / Agile
14
2013: Onderhoud & Beheer samen in
1 Agile team
2012: Start Operational
Excellence in Scrum
15
ING Way of Working: bij ING werkt iedereen nu in
zelfsturende Squads
• Een Squad heeft verantwoordelijkheid
voor een klantgerichte opdracht
• Een multidisciplinair team met uiteenlopende
expertises
• Opdracht afgerond: dan gaan de
leden in andere Squads aan de slag
In het kort…
16
• Product Owner:
verantwoordelijk voor het product
• Chapter Lead:
verantwoordelijk voor de expertise
• Agile Coach:
helpt de Squads groeien
• Customer Journey Expert:
kenner van de klantwens
17
Een Squad werkt op een gezamenlijke plek
en heeft maximaal 9 leden
18
De Squads maken deel uit van een Tribe,
een Tribe heeft een eigen missie
• Een Tribe bestaat uit gemiddeld 150 leden
• De Tribe Lead is verantwoordelijk voor het
realiseren van het doel
• En zorgt voor verbinding tussen de Squads en
andere Tribe Leads
Bouwblokken nieuwe organisatie: Squads, Chapters,
Tribes en Centers of Expertise
Tribe
Chapter
Chapter
Tribe Lead
Agile Coach
Squad Squad Squad Squad Squad Squad
CL
CL
EL
CoE
Archetypen Agile/DevOps contracten
Verschillende scenario's:
• Ontwikkeling en implementatie inhouse bij ING – ING code
• Ontwikkeling en implementatie ING applicatie op locatie vendor – ING code
• Ontwikkeling en implementatie vendor applicatie op locatie vendor –vendor code
20
Scenario 1: inhouse bij ING
• Doorgaans niet veel anders dan detachering
• Time and material
• Onder leiding en toezicht van ING
• ING bepaalt zelfstandig scope werkzaamheden (lees scrums)
• Kernverplichting vendor: leveren handjes conform CV
• Geen verplichtingen voor Vendor t.a.v. resultaat
• IE rechten overdragen ipv licentie
• Duidelijke go/no go momenten/rechten inbouwen
• Remedie: vervanging scrum team member
• ING Product owner
21
Scenario 2: ING applicatie bij vendor
• Vendor heeft adviesplicht (bijv. of geschatte sprints haalbaar is)
• ING dient in te staan voor basisfunctionaliteit
• Scope deels reeds vastgelegd (ING applicatie), deels nog vast te stellen via scrums (ING specifieke wensen)
• Verantwoordelijkheid voor additionele wensen diffuus
• IE op basisapplicatie berust bij ING
• IE op aanvullend werk evt overdragen
• Duidelijke go/no go momenten inbouwen
• ING is Product owner
22
Scenario 3: Vendor applicatie bij vendor
• Vendor dient mogelijkerwijze in te staan voor basisfunctionaliteit
• Vendor doorgaans niet verantwoordelijk voor resultaten
• Scope deels reeds vastgelegd (Vendor applicatie), deels nog vast te stellen via scrums (ING specifieke wensen)
• Verantwoordelijkheid voor additionele wensen diffuus: allocatie capaciteit onderhoud & ontwikkeling
• IE op basisapplicatie berust bij Vendor, wel ruime licentie
• IE op maatwerk overdragen
• Duidelijke go/no go momenten inbouwen
• Leverancier is product owner
23
En hoe zit dat juridisch dan?
• Uitgangspunt: overeenkomst van opdracht (art 7:400 BW)
• Veel moeilijker om leverancier aan te spreken op resultaat (/hoeveelheid werk), want teams bepalen zelf hoeveel ze doen (niet zo snel wanprestatie als het product niet aan de verwachtingen voldoet)
• Leverancier wel aan te spreken op kwaliteit van de mensen:
• Voldoen aan functieprofiel & ervaringseisen
• Nakoming of schadevergoeding lastig hard te maken
• Bij aanhoudende tegenvallers: andere leverancier…
24
Wanneer wanprestatie?
• Rechtspraak specifieke agile casus
• Rb Midden-Nederland 12 november 2014, ECLI:NL:RBMNE:2014:5516(Netrom/Flexservice)
• Verplichting bekwame ontwikkelaars ter leveren
• Inspanningsverplichting
• Wanprestatie mogelijk in uitzonderingssituatie:
• Bij schending zorgplicht
• Inefficiënt werken
• Niet adequaat testen
• Niet programmeren conform objectieve professionele standaarden
• Schending waarschuwingsplicht
25
Agile – aandachtspunten voor het contract I
• Hoe meet je output?
• Functiepunten tellen?
• Projectduur
• Schatting van totale doorlooptijd / aantal benodigde sprints
• Kwaliteit / beschikbaarheid van het team
• Maintenance & ontwikkeling / DevOps
• Acceptatietest in de sprint of bij de klant?
26
Agile – aandachtspunten voor het contract II
• Project management: dichter op de performance van de teams zitten (meer directe aandacht vereist):
• Korte evaluatiecycli
• Successen vieren
• Tegenvallers evalueren, bespreekbaar maken & bijsturen
• Geen vastomlijnde specs / wat dan wel?
• Pricing: bijv. fixed price per sprint
• Beëindiging: go / no-go na iedere sprint
• Usual suspects: garantie, IP overdracht, vrijwaring, aansprakelijkheid etc.
27
En hoe gaat dat dan bij ING?
Tribe
Chapter
Chapter
Tribe Lead
Agile
CoachSquad Squad Squad Squad Squad Squad
CL
CL
EL
CoE
Casus 1 – bouw ING applicatie
• Samengesteld team
• Ontwikkeling nieuw platform binnen ING
• Samengesteld team ING/Leverancier
• Deel in Nederland / deel in India
• Team rapporteert aan ING manager Detachering
• Hoe leverancier af te rekenen op resultaat?
• Regelmatige evaluatie functioneren medewerkers:
• Functieprofiel
• CV/Ervaring
• Teamhandboek/Teamtargets
29
Casus 2 – bouw schil om standaardapplicatie
• Standaardapplicatie van externe leverancier
• “Maatwerk” schil bovenop relatief veel inbreng van leverancier nodig
• Geen detachering maar “work packages”: overeenkomst van opdracht, afgerekend op t&m basis
• Hoe leverancier af te rekenen op resultaat?
• Als in casus 1:
• Regelmatige evaluatie samenwerking
• En:
• Functieprofiel
• CV/Ervaring
• Teamhandboek/Teamtargets
• Soms: ureninschatting als maximum
30
31
We zijn er nog niet!
• We leren van de eerste ervaringen en
passen aan waar nodig
• Alleen dan komen we tot
high-performing teams
• En zijn we klaar voor grote
veranderingen van morgen
Vragen?
Appendix
Single
channel
Multichannel Crosschannel Omnichannel
Van single channel naar omnichannel