Pascal Van Loo

1

Procesadvisering en intergroepsprocessen

volgens Edgar Schein, MIT

EXPERT

TRAINER

FACILITATOR

ARCHITECT

MENTOR

2

3

3 advies benaderingen

4

EXPERT DOKTER PROCES

Geen analyse van

probleem, alleen

oplossing

Analyse en

oplossing

Facilitatie van de

verandering

HELP!

Effect: de gepaste interventie

© Pascal Van Loo, pascal@thetrainingtransition.be, te gebruiken mits verwijzing

Adviseringsmodellen

Informatieaankoop- of expertisemodel

Arts – patiëntmodel

Procesadviseringsmodel (PA)

Expertbenadering

“Telling & selling”

Cliënt (C) koopt informatie of expertise

waarover hij zelf niet beschikt van adviseur

(A) aan

C stelt probleem zelf vast, heeft duidelijke

vraag waarmee A aan de slag moet

6

Assumptie

1. Manager (cliënt) weet welke soort

informatie of dienstverlening hij zoekt

2. Adviseur kan dit leveren

7

Kritisch: Expertbenadering: gewenste

resultaat?

Onderkent C eigen behoeften goed?

Heeft C behoeften accuraat aan A

overgebracht?

Juiste inschatting door C van vermogen van A

om gewenste info of dienst te kunnen leveren?

Bestaat er een externe werkelijkheid die zich

leent voor objectief onderzoek en kan die

gereduceerd worden tot bruikbare kennis?

8

Dokterbenadering

C geeft beschrijving van symptomen maar A moet

diagnose stellen en oplossing bedenken

A wordt ingeschakeld om te zien of er in de

organisatie gebieden zijn waar het niet goed loopt

en die aandacht behoeven.

10

Dokterbenadering: moeilijkheden

Veronderstelling dat A in zijn eentje accurate diagnostische informatie kan opdoen

Het als ziek bestempelde organisatieonderdeel kan terughoudend reageren bij verstrekking van informatie die A nodig heeft

C is waarschijnlijk niet bereid om juistheid van diagnose of recept te aanvaarden of begrijpt het niet (o.w.v. gebrek aan participatie)

Diagnoseproces is op zichzelf reeds een interventie met onbekende gevolgen

C is niet altijd in staat om aanbevolen veranderingen te implementeren (cultuur, structuur, beleid)

11

Dokterbenadering: gewenste resultaat?

Heeft C juist aangegeven welke persoon, groep of afdeling hulp nodig heeft?

Is C gemotiveerd om juiste info prijs te geven?

Gelooft en aanvaardt C de diagnose en gaat hij akkoord met remedie?

Heeft C de gevolgen van de beslissing een diagnose te laten stellen goed begrepen en aanvaard?

Is C in staat om de aanbevolen veranderingen tot stand te brengen?

12

Procesbenadering

Procesadvisering als visie op en houding t.o.v. proces

van begeleiding personen, groepen, organisaties en

gemeenschappen.

HULPVRAAG Centrale veronderstelling:

Leer menselijk systeem zichzelf te helpen.

Procesadvisering

Proces = manier waarop zaken gedaan worden in interactie tussen personen of groepen.

HOE?

Kijken naar gedrag, feedback

Samen zoeken naar beleving en betekenis

Helpen bewust worden van waaruit en waartoe de lerende handelt, met andere woorden, helpen expliciteren van zijn onderliggende referentiekaders

En deze mogelijks helpen verbreden, herkaderen

Procesadvisering

Uiteindelijke functie:

A geeft d.m.v. het creëren van een relatie

vaardigheden in diagnosticeren en constructief

interveniëren door om C beter in staat te stellen

zelf de organisatie te verbeteren.

Consultant als iemand die verandering

faciliteert (en zichzelf overbodig maakt)

16

Procesadvisering: assumpties

C weet niet wat het probleem in werkelijkheid is en heeft hulp nodig bij het stellen van de diagnose. Maar enkel C is ‘eigenaar’ van het probleem!

C weet vaak niet welke soort hulp A hem kan bieden, moet geholpen worden te ontdekken welke soort hulp hij moet zoeken.

C heeft hulp nodig om te kunnen achterhalen wat er moet verbeterd worden en hoe dit moet gebeuren.

C leert eigen sterke en zwakke kanten te achterhalen en managen.

Alleen C weet wat in organisatie uiteindelijk zal werken. A kan niet voldoende over cultuur te weten komen om betrouwbare aanbevelingen te doen. Remedies moeten samen met C worden uitgewerkt!

C moet leren zelf problemen te onderkennen en zelf remedies te bedenken opdat de implementatie van een oplossing succes kan zijn. A kan wel alternatieven bieden maar beslissing over alternatieven berust bij C!

17

18

19

© René Bouwen

Inter groepsprocessen

20

Hoe kan de procesbegeleider leren over

inter groepsprocessen?

1. Leden van groepen interviewen over gevoelens t.o.v andere groep en bevragen hoe ze die gevoelens in gedrag omzetten

2. Observatie van meetings of situaties waar leden van beide groepen aanwezig zijn en kijken naar mate van open communicatie, coöperatie,…

3. Proberen om theorie te maken over wat zou moeten gebeuren tussen groepen en theorie nagaan door observatie in specifieke situaties. Proberen om incident te vinden dat tegen theorie ingaat en dit observeren of bevragen wat gebeurt

4. Instellen van intergroepsoefening: verkennen van discrepanties in percepties en reductie van competitiviteit

Instellen van een inter groepsoefening (Blake)

Stap 1: elke groep beschrijft elk afzonderlijk beeld over

eigen en over andere groep

22

Instellen van inter groepsoefening (Blake)

Stap 2: vertegenwoordigers wisselen beelden met elkaar

uit

23

Instellen van inter groepsoefening (Blake)

Stap 3: welk gedrag kan tot beeld van andere groep

bijgedragen hebben?

24

Instellen van inter groepsoefening (Blake)

Stap 4: gedragsmatige hypotheses met elkaar delen en

openlijk bespreken

25

Instellen van inter groepsoefening (Blake)

Stap 5: samen plan opstellen om kloof te reduceren

26

Wat gebeurt er binnen elke groep?

Groep wordt hechter, grotere loyaliteit, minder afstand tussen

leden onderling en minimaliseren van interne verschillen

Groepsklimaat verschuift van informeel en speels naar werk-

en taakgericht. Minder begaan met psychologische

behoeften van leden, nadruk op vervullen van taken.

Leiderschapspatronen verschuiven van meer democratisch

naar meer autocratisch. Groep zal dit ook makkelijker

tolereren.

Meer structuur en organisatie binnen de groep

Er wordt meer loyaliteit en conformiteit gevraagd van de

leden zodat men een stevig front vormt

Wat gebeurt er tussen de competitieve

groepen? Inter groepsprocessen.

Andere groep als vijand beschouwen i.p.v. als neutraal object

Perceptuele distorsies: enerzijds zal elke groep enkel het beste van zichzelf waarnemen en eigen zwaktes ontkennen. Anderzijds zal men enkel het slechtste van de andere groep zien en hun sterktes ontkennen. Ontwikkeling van negatief stereotype van de andere groep.

Toename in vijandigheid t.o.v. andere groep enerzijds en afname van interactie en communicatie met andere groep anderzijds. Negatieve stereotypes worden in stand gehouden, perceptuele distorsies kunnen moeilijker gecorrigeerd worden.

Wanneer groepen tot interactie gedwongen worden, zal elke groep geneigd zijn om meer naar eigen vertegenwoordigers te luisteren en niet naar die van andere groep behalve voor het achterhalen van fouten.

Wat gebeurt er bij de winnaar?

Behoud cohesie, soms zelfs toename

‘Fat and happy state’: minder spanning, minder vechtlust, meer

zelfvoldaan, speels,…

Geneigd tot intragroep coöperatie en aandacht voor noden van

leden, minder werk- en taakgericht.

Gevoel dat positief stereotype van eigen groep en negatief

stereotype van ‘vijand’ bevestigd werden. Weinig basis voor

herbekijken van percepties of van groepsactiviteiten met oog

op deze te verbeteren.

Wat gebeurt er bij de verliezer?

Wanneer enige ambiguïteit rond beslissing: neiging om de realiteit van het verlies te ontkennen of te vertekenen. Zoeken naar verantwoording.

Wanneer verlies aanvaard wordt: uit elkaar vallen van groep, naar oppervlakte komen van onopgeloste conflicten, …

‘Lean and hungry state’: meer spanning, harder werken, hopeloos op zoek naar iets of iemand om schuld te geven

Minder coöperatie binnen groep, minder aandacht voor noden van leden, verlies terugverdienen door harder te werken.

Positief stereotype van zichzelf en negatief stereotype over ander worden omvergegooid. Hierdoor wordt men gedwongen tot het herbekijken van percepties. Gevolg: reorganisatie, meer cohesie en effectief eens het verlies geaccepteerd is.

Voorkomen is beter dan genezen

Procesbegeleider moet trachten om relevante gegevens

onder de aandacht van de manager te brengen zodat deze

zelf kan zien dat motivatiesysteem valkuilen bevat.

Referenties

Bouwen, R. (1984). Een overzichtschema van interventies in

groepen. Leren en leven met groepen, 20. 1307-1 – 1307-18

Schein, E. (1969). Intergroup processes. In: Schein, Process

Consultation. Addison Wesley, p. 70 – 75.

Schein, E. (2005). Proces advisering (Drs. Th. Tromp, vert.).

Den Haag: Academic Service (oorspronkelijk werk

gepubliceerd in 2000).

32