Organisatiebeheersing in de OVAM
Henny De BaetsAdministrateur-generaal03.03.2010
3
Inhoud
De OVAM Organisatieontwikkeling 2004-2009 Organisatieontwikkeling vanaf 2010 Acties 2010-2015 Verder werken aan OO-OB Leer- en aandachtspunten
4
De OVAM
OVAM
Stationsstraat 110
2800 Mechelen
tel: 015 284 284
fax: 015 203 275
www.ovam.be
5
Onze missie
De OVAM wil bijdragen tot een beter leefmilieu en een hogere levenskwaliteit. Zij doet dit door:
het verzekeren van een duurzaam beheer van afvalstoffen en materialen;
het voorkomen van bodemverontreiniging en het realiseren van bodemsanering.
6
Onze visie
De OVAM is hét aanspreekpunt in Vlaanderen voor afvalstoffenproblematiek; milieugericht gebruik en verbruik van materialen; bodemsanering.
Wij zijn een dynamische organisatie met gemotiveerde en betrokken medewerkers
7
Onze organisatie
Algemene Diensten
Juridische Dienst
ICT en communicatie
Financieel Beheer
Logistiek
Personeel
Administrateur-generaalHenny De Baets
Algemeen Directeur Danny Wille
Woordvoerder
Stafdienst
Interventies, Verwijderingen en Saneringen
Afval- en materialenbeheer Bodembeheer
Dataverwerking, informatiebeheer en rapportering
Innovatie
Ketenbeheer 1
Ketenbeheer 2
Heffingen
Saneringsprojecten & Verwijderingen
Saneringsprojecten & Interventies
Databeheer Bodem
Bodemonderzoek en -sanering Oost
Bodemonderzoek en -sanering West
8
Onze 393 werknemers
Indeling volgens geslacht
Man 157
Vrouw 236
Man Vrouw
Indeling volgens opleidingsniveau
LO30
SO85
HOKT72
HOL6 208
Hoger Onderw ijs Lange Type Hoger Onderw ijs Korte Type
Secundair Onderw ijs Lager Onderw ijs
9
Onze financiële kengetallen (IB 2010)
apparaatskredieten 25 mio euro
investeringskredieten 2 mio euro
beleidskredieten afval en bodem 50 mio euro
10
Ons type van organisatie
Uitgesproken beleidsgeoriënteerd, maatschappelijk relevante en belangrijke rol
het beleid kent een continue, sterke evolutie zeer groot aandeel hoog opgeleide medewerkers
(technisch-wetenschappelijk) onze organisatiedoelen zijn van oudsher toegespitst op
resultaten qua beleid kortom: de focus op organisatiebeheersing is niet
vanzelfsprekend gevolg: die focus leggen is al een cultuuromslag op zich
11
Organisatieontwikkeling 2004-2009 (1)
Centrale vraag: “welke organisatie willen we zijn?” Aanpak:
Werkgroep 2004 nav Strategisch plan 2005-2009 vertrekkende van SWOT, cultuurmeting aandacht voor organisatie van de werking (processen),
leidinggeven, normen en waarden
Resultaat: OO in het strategisch plan Procesmanagement Loopbaanbeleid Kennismanagement Waarden Interne communicatie
12
Organisatieontwikkeling 2004-2009 (2)
OO in de beheersovereenkomst 2008-2010 strategische doelen (loopbaanbeleid, procesmanagement,
corporate communicatie, aankoopbeheer) de OVAM-waarden als basis voor ons dagelijks handelen de 8 generieke principes
Jaarlijkse ondernemingsplannen Proefplan in 2007, OP's 2008-2009
Verdere verankering: Verantwoordelijkheden via delegaties Uitvoering binnen opdrachten: opname in planningsformulieren Evaluatie op basis van rapportering Sinds einde 2008: strategieontwikkeling in Strategisch Team
13
Organisatieontwikkeling 2004-2009: Specifieke projecten
Optima: proces- en personeelsplanning Waarden: benoemen, functiekaarten, evaluaties,
intervisies, integriteitbeleid Specifiek teamtraject Directie: richting geven
innovatie blijft belangrijk; werking daarop aanpassen toonaangevend en trendsetter: competentie en deskundigheid creativiteit en leiderschap: inzetten op talentmanagement externe partnerships verder uitbouwen samenwerking en verantwoordelijkheid staan centraal tegelijkertijd de onderbouw verzekeren: kwaliteitsvol werken,
planning, monitoring en rapportage, rollen en verantwoordelijkheden, risicomanagement, proces- en projectmanagement
14
Organisatieontwikkeling vanaf 2010 (1)
Nieuwe mijlpaal: insteek voor strategisch plan 2010-2015
Specifiek project, getrokken door team op stafniveau Structuur aan de richtingen gegeven met de thema's
van Leidraad Organisatiebeheersing/Interne controle motivatie voor dit kader:
leidraad is allesomvattend gestructureerd bevat duidelijke doelstellingen en beheersmaatregelen toont "ideaal"beeld van de goed werkende organisatie kapstok voor maturiteitsaudits
15
Organisatieontwikkeling vanaf 2010 (2)
Vertrekpunten: ervaringen uit vorige periode (uitvoering BO en OP, traject Directie) voortbouwend op de (zelf)evaluaties (2004, 2006, 2008 IAVA) op basis van interne behoeften (werkgroepen/SWOT) accenten vanuit externe omgeving (SWOT/projecten VO) rekening houdend met draagkracht (zorg voor
bespreking/beslissing directieraad)
We werken aan Organisatiebeheersing, maar noemen het liever Organisatieontwikkeling (iedereen is deel van een organisatie, niemand wordt graag “beheerst”, maar de meesten in je organisatie willen wel “ontwikkelen”)
16
Acties 2010-2015 (1)
Onderdeel van Strategisch plan 2010-2015 duidelijke link tussen de beleidsmatige strategieën en
organisatieontwikkeling Onderdeel Organisatieontwikkeling omvat:
3 strategische doelen 2 strategische projecten 18 thema’s
17
Acties 2010-2015 (2)
De strategische doelen: Een effectieve en efficiënte werking
voorstellen slagkrachtige overheid diverse voorstellen in plan zelf
Een kwaliteitsvolle dienstverlening
Gemotiveerd personeel
18
Acties 2010-2015 (3)
De 2 (brede) strategische projecten
Slagkrachtige overheid (koepelproject): alle projecten in het kader van het Meerjarenprogramma Slagkrachtige overheid waar de OVAM bij betrokken is: globale werkstructuur
Planning en monitoring: systeem dat alle organisatiedoelstelling doorvertaalt tot op individueel personeelslid-niveau, met indicatoren en rapporteringsmodule
19
Acties 2010-2015 (4)
Acties gedurende 6 jaren voor 18 thema’s
Veranderingsmanagement Doelstellingenproces Procesmanagement Projectmanagement Kwaliteitsbeleid Risicomanagement en interne
controle Belanghebbendenmanagement Participaties - toezicht derden Monitoring
HRM Organisatiecultuur Organisatiestructuur IMZ Communicatie Kennismanagement Financieel management Facility management ICT
20
Acties 2010-2015 (5)
Focus: E&E Afstemmen cycli Planning&monitoring Risicomanagement HRM Communicatie ICT
21
Verder werken aan OO-OB
Validatie: Directieraad, BO, OP Rollen en verantwoordelijkheden voor BO toewijzen Planning
projectfiches voor belangrijkste projecten beheer van de projectenportefeuille (staf) cascade: doelstellingen afdeling, diensten, medewerkers inbreng in systeem "planning en monitoring"
Opvolging en rapportering driemaandelijks via indicatoren of projectopvolging bespreking van de rapporten op Directieraad beheersrapportage (uitvoering BO, OP) jaarevaluatie
22
Leer- en aandachtspunten (1)
Betrokkenheid organisatie verzorgen bottom up akkoord verkrijgen, met een engagement zorgen voor draagvlak en draagkracht nut zichtbaar maken en houden
Organisatiebeheersing mag nooit een doel op zich worden! opletten voor "zelfbevestigende functies" steeds vertrekken van "inhoudelijke" doelen en kerntaken toon meerwaarde aan van OO en OB vermijd perceptie van "controle"
23
Leer- en aandachtspunten (2)
Beheersing beheersbaar houden Goede focus en prioriteitstelling Snelheid en diepgang ifv draagvlak en draagkracht vd organisatie Duidelijke verantwoordelijkheden en goede opvolging Zorg voor ondersteuning en begeleiding
Zoek een solide basis Proces: stem af op cycli (beheers-, personele-, … ook audit!) Inhoud: IAVA-leidraad Structuur: OO moet permanente taak zijn Bewaking: door management (midden- en topkader: directieraad) Draagvlak behouden: “interne reclame” via ruime bekendmaking
successen
24
Leer- en aandachtspunten (3)
Leer! Niet telkens opnieuw beginnen: neem ervaringen mee, bouw verder Leer uit de praktijk en wees kritisch tav nieuwe ambities (schat
potentieel correct in, realiteitszin, nice/need to have) Laat mislukkingen toe, maar trek een les
Vb. te weinig gestructureerd, ingebed Vb. te hoge ambitie Vb. onvoldoende draagvlak
Dank voor uw aandacht!
Top Related