Organisatiebeheersing in de OVAM

Henny De BaetsAdministrateur-generaal03.03.2010

3

Inhoud

De OVAM Organisatieontwikkeling 2004-2009 Organisatieontwikkeling vanaf 2010 Acties 2010-2015 Verder werken aan OO-OB Leer- en aandachtspunten

4

De OVAM

OVAM

Stationsstraat 110

2800 Mechelen

tel: 015 284 284

fax: 015 203 275

www.ovam.be

5

Onze missie

De OVAM wil bijdragen tot een beter leefmilieu en een hogere levenskwaliteit. Zij doet dit door:

het verzekeren van een duurzaam beheer van afvalstoffen en materialen;

het voorkomen van bodemverontreiniging en het realiseren van bodemsanering.

6

Onze visie

De OVAM is hét aanspreekpunt in Vlaanderen voor afvalstoffenproblematiek; milieugericht gebruik en verbruik van materialen; bodemsanering.

Wij zijn een dynamische organisatie met gemotiveerde en betrokken medewerkers

7

Onze organisatie

Algemene Diensten

Juridische Dienst

ICT en communicatie

Financieel Beheer

Logistiek

Personeel

Administrateur-generaalHenny De Baets

Algemeen Directeur Danny Wille

Woordvoerder

Stafdienst

Interventies, Verwijderingen en Saneringen

Afval- en materialenbeheer Bodembeheer

Dataverwerking, informatiebeheer en rapportering

Innovatie

Ketenbeheer 1

Ketenbeheer 2

Heffingen

Saneringsprojecten & Verwijderingen

Saneringsprojecten & Interventies

Databeheer Bodem

Bodemonderzoek en -sanering Oost

Bodemonderzoek en -sanering West

8

Onze 393 werknemers

Indeling volgens geslacht

Man 157

Vrouw 236

Man Vrouw

Indeling volgens opleidingsniveau

LO30

SO85

HOKT72

HOL6 208

Hoger Onderw ijs Lange Type Hoger Onderw ijs Korte Type

Secundair Onderw ijs Lager Onderw ijs

9

Onze financiële kengetallen (IB 2010)

apparaatskredieten 25 mio euro

investeringskredieten 2 mio euro

beleidskredieten afval en bodem 50 mio euro

10

Ons type van organisatie

Uitgesproken beleidsgeoriënteerd, maatschappelijk relevante en belangrijke rol

het beleid kent een continue, sterke evolutie zeer groot aandeel hoog opgeleide medewerkers

(technisch-wetenschappelijk) onze organisatiedoelen zijn van oudsher toegespitst op

resultaten qua beleid kortom: de focus op organisatiebeheersing is niet

vanzelfsprekend gevolg: die focus leggen is al een cultuuromslag op zich

11

Organisatieontwikkeling 2004-2009 (1)

Centrale vraag: “welke organisatie willen we zijn?” Aanpak:

Werkgroep 2004 nav Strategisch plan 2005-2009 vertrekkende van SWOT, cultuurmeting aandacht voor organisatie van de werking (processen),

leidinggeven, normen en waarden

Resultaat: OO in het strategisch plan Procesmanagement Loopbaanbeleid Kennismanagement Waarden Interne communicatie

12

Organisatieontwikkeling 2004-2009 (2)

OO in de beheersovereenkomst 2008-2010 strategische doelen (loopbaanbeleid, procesmanagement,

corporate communicatie, aankoopbeheer) de OVAM-waarden als basis voor ons dagelijks handelen de 8 generieke principes

Jaarlijkse ondernemingsplannen Proefplan in 2007, OP's 2008-2009

Verdere verankering: Verantwoordelijkheden via delegaties Uitvoering binnen opdrachten: opname in planningsformulieren Evaluatie op basis van rapportering Sinds einde 2008: strategieontwikkeling in Strategisch Team

13

Organisatieontwikkeling 2004-2009: Specifieke projecten

Optima: proces- en personeelsplanning Waarden: benoemen, functiekaarten, evaluaties,

intervisies, integriteitbeleid Specifiek teamtraject Directie: richting geven

innovatie blijft belangrijk; werking daarop aanpassen toonaangevend en trendsetter: competentie en deskundigheid creativiteit en leiderschap: inzetten op talentmanagement externe partnerships verder uitbouwen samenwerking en verantwoordelijkheid staan centraal tegelijkertijd de onderbouw verzekeren: kwaliteitsvol werken,

planning, monitoring en rapportage, rollen en verantwoordelijkheden, risicomanagement, proces- en projectmanagement

14

Organisatieontwikkeling vanaf 2010 (1)

Nieuwe mijlpaal: insteek voor strategisch plan 2010-2015

Specifiek project, getrokken door team op stafniveau Structuur aan de richtingen gegeven met de thema's

van Leidraad Organisatiebeheersing/Interne controle motivatie voor dit kader:

leidraad is allesomvattend gestructureerd bevat duidelijke doelstellingen en beheersmaatregelen toont "ideaal"beeld van de goed werkende organisatie kapstok voor maturiteitsaudits

15

Organisatieontwikkeling vanaf 2010 (2)

Vertrekpunten: ervaringen uit vorige periode (uitvoering BO en OP, traject Directie) voortbouwend op de (zelf)evaluaties (2004, 2006, 2008 IAVA) op basis van interne behoeften (werkgroepen/SWOT) accenten vanuit externe omgeving (SWOT/projecten VO) rekening houdend met draagkracht (zorg voor

bespreking/beslissing directieraad)

We werken aan Organisatiebeheersing, maar noemen het liever Organisatieontwikkeling (iedereen is deel van een organisatie, niemand wordt graag “beheerst”, maar de meesten in je organisatie willen wel “ontwikkelen”)

16

Acties 2010-2015 (1)

Onderdeel van Strategisch plan 2010-2015 duidelijke link tussen de beleidsmatige strategieën en

organisatieontwikkeling Onderdeel Organisatieontwikkeling omvat:

3 strategische doelen 2 strategische projecten 18 thema’s

17

Acties 2010-2015 (2)

De strategische doelen: Een effectieve en efficiënte werking

voorstellen slagkrachtige overheid diverse voorstellen in plan zelf

Een kwaliteitsvolle dienstverlening

Gemotiveerd personeel

18

Acties 2010-2015 (3)

De 2 (brede) strategische projecten

Slagkrachtige overheid (koepelproject): alle projecten in het kader van het Meerjarenprogramma Slagkrachtige overheid waar de OVAM bij betrokken is: globale werkstructuur

Planning en monitoring: systeem dat alle organisatiedoelstelling doorvertaalt tot op individueel personeelslid-niveau, met indicatoren en rapporteringsmodule

19

Acties 2010-2015 (4)

Acties gedurende 6 jaren voor 18 thema’s

Veranderingsmanagement Doelstellingenproces Procesmanagement Projectmanagement Kwaliteitsbeleid Risicomanagement en interne

controle Belanghebbendenmanagement Participaties - toezicht derden Monitoring

HRM Organisatiecultuur Organisatiestructuur IMZ Communicatie Kennismanagement Financieel management Facility management ICT

20

Acties 2010-2015 (5)

Focus: E&E Afstemmen cycli Planning&monitoring Risicomanagement HRM Communicatie ICT

21

Verder werken aan OO-OB

Validatie: Directieraad, BO, OP Rollen en verantwoordelijkheden voor BO toewijzen Planning

projectfiches voor belangrijkste projecten beheer van de projectenportefeuille (staf) cascade: doelstellingen afdeling, diensten, medewerkers inbreng in systeem "planning en monitoring"

Opvolging en rapportering driemaandelijks via indicatoren of projectopvolging bespreking van de rapporten op Directieraad beheersrapportage (uitvoering BO, OP) jaarevaluatie

22

Leer- en aandachtspunten (1)

Betrokkenheid organisatie verzorgen bottom up akkoord verkrijgen, met een engagement zorgen voor draagvlak en draagkracht nut zichtbaar maken en houden

Organisatiebeheersing mag nooit een doel op zich worden! opletten voor "zelfbevestigende functies" steeds vertrekken van "inhoudelijke" doelen en kerntaken toon meerwaarde aan van OO en OB vermijd perceptie van "controle"

23

Leer- en aandachtspunten (2)

Beheersing beheersbaar houden Goede focus en prioriteitstelling Snelheid en diepgang ifv draagvlak en draagkracht vd organisatie Duidelijke verantwoordelijkheden en goede opvolging Zorg voor ondersteuning en begeleiding

Zoek een solide basis Proces: stem af op cycli (beheers-, personele-, … ook audit!) Inhoud: IAVA-leidraad Structuur: OO moet permanente taak zijn Bewaking: door management (midden- en topkader: directieraad) Draagvlak behouden: “interne reclame” via ruime bekendmaking

successen

24

Leer- en aandachtspunten (3)

Leer! Niet telkens opnieuw beginnen: neem ervaringen mee, bouw verder Leer uit de praktijk en wees kritisch tav nieuwe ambities (schat

potentieel correct in, realiteitszin, nice/need to have) Laat mislukkingen toe, maar trek een les

Vb. te weinig gestructureerd, ingebed Vb. te hoge ambitie Vb. onvoldoende draagvlak

Dank voor uw aandacht!