Download - HAN Lean-QRM symposium 11 juni Aldert van der Stoel, HAN

http://www.han.nl/lectoraatlean

Onderweg naar World ClassTool voor het ontwikkelen van eenverbeterstrategie

Aldert van der Stoel

Joost van Rijn

Waar lopen bedrijven tegenaan?

Gevaar: suboptimalisatie, van probleem naar probleem, zonder echt resultaat!

Lectoraat Lean / WCP 2

Het belang van de Visie


• Rother (2009)

/Visie

De stappen naar je visie toe vormen je verbeterstrategie


• Helpt organisaties bij het ontwikkelen van een (Lean/QRM) verbeterstrategie

• Zorgt hierbij voor een breed draagvlak

• Kijkt hierbij organisatie breed (integraal)

– Cross-functioneel, cross-hiërarchisch

‘Statusmeting Lean en Continu Verbeteren’

Het Self Assessment instrument


• Kijkt waar de organisatie staat en waar ze heen wil

• Kennis van de eigen organisatie

• Kennis over Lean/QRM

• Discussie over sterkten en zwaktes / neuzen dezelfde kant op

• Ontwikkelen van een verbeterplan

Waarvoor de statusmeting?

Opzet en Samenhang



Operationele Prestatie:

• Performance vs Importance;

– Hoe belangrijk vindt de klant de genoemde zaken?

– Hoe goed is het bedrijf in deze zaken?

Slack (2013) en (1994)

1. Waarom? Waarvoor?


1. Waarom? Waarvoor?


• Shah & Ward; wat is lean?

• 41 vragen, 10 elementen, 4 aandachtsvelden

– SCM

– Flow/Pull

– TQM

– Human Capital

• Performance vs Importance;

– Hoe belangrijk zijn de genoemde zaken voor de organisatie?

– Hoe goed is het bedrijf in deze zaken?Shah and Ward (2007) en Furlan et al. (2011)

2. Wat: Lean Practices


2. Wat: Lean Practices


• Continu verbeteren vs. Optimaliseren

Bessant (2000)

Deel 3; Hoe?


Deel 3; Hoe?


Kritische Succesfactoren

• Waar hangt Lean succes van af?

• Definitie: een beperkt aantal gebieden welke, bij voldoende resultaten, verzekeren dat de uiteindelijke prestatie van de organisatie succesvol zal zijn. (Rockart, 1979)

4. Hoe snel?


• Vul de onderstaande link in uw browser van uw laptop of smartphone in (hOofDLetTerS!)

• Wacht op mijn instructie voordat u iets invult!

• U ontvangt uw resultaten als u uw e-mailadres invult

• Heeft u geen toegang tot internet, dan kunt u de resultaten op papier achterlaten

http://goo.gl/forms/x9ojGSD7uk

Invullen deel 4 (+ experiment)


Lectoraat Lean / WCP | 15

1. Top down management support (committed en involved)

Support = supporter zijn, sponsor zijn

Management is in staat om interesse te genereren. Moet dat ook doen.

Zonder support van het managers geef je ruimte aan dwarsliggers (management heeft ‘enabling’ functie).




2. Er is een duidelijke visie

Het ontwikkelen van een visie kost tijd!

Visie zorgt voor een gezamenlijk, richtinggevend doel. Het reduceert frictie binnen het bedrijf.

Visie is de basis voor een strategisch plan




2. Er is een duidelijke visie ontwikkeld3. Communicatie

Open, eerlijke communicatie. Duidelijk en transparant. Maak eencommunicatieplan!

Bv. Boodschap op de muur. Er wordt niemand ontslagen alsgevolg van lean interventies

Communicatie via workshops

Kaizenkrant op publicatiebord (lopende/vorige workshop, succes, wat er nog gedaan moet worden, toekomstigeworkshop)



1. Top down management support (committed en involved)2. Er is een duidelijke visie ontwikkeld3. Communicatie4. Organisatie cultuur

a) De omgekeerde piramide. (Denk aan de rol van het middenmanagement: samenwerken i.p.v. koninkrijkjes, lerenwerken met tools, anders leidinggeven -“wat kan ik doen om jou te helpen”).

b) Focus op mensen (en niet op methoden). ‘It s’ all about people. Methoden moeten mensen helpen om hun bijdrage tot het geheel te verbeteren. Belangrijk is de wil om mensen bij verbeteringen te betrekken en te empoweren!

c) Gericht op het leren van fouten en successen. Een fout is een kans! Performance management is hier belangrijk.

Kritische succesfactoren



2. Er is een duidelijke visie ontwikkeld3. Communicatie4. Organisatiecultuur5. Verbeterstructuur

a) Er zijn voldoende resources beschikbaar: Tijd, Geld, Mensen/Lean-QRM leider

b) Alle mensen krijgen training in verbetermethoden/aanpakken. Zorgt voor de noodzakelijkekennis en voor commitment.

c) De aanwezigheid van een performance-systeem. Denkhierbij aan Policy Deployment, snelle feedback, PDCA. Ookhet vastleggen van een beginsituatie (foto’s e.d.) is onderdeelvan performancesysteem.



1. Top down management support (committed en involved)2. Er is een duidelijke visie ontwikkeld3. Communicatie4. Organisatiecultuur5. Verbeterstructuur6. Integrale focus

a) Link met toeleveranciers. Betrouwbare en flexibeletoeleveranciers zijn nodig (keuze en ontwikkeling)

b) Link met klanten. Klant is essentieel – klant bepaalt watwaarde is. Klantenfeedback, marktonderzoek, relaties met klanten .... Soms is de klant is traditioneel (bestelt grote series) en kan geholpen worden. Klant van de klant is belangrijk.

c) Support Congruence. Alle bedrijfsfuncties (denk b.v. aanpersoneelszaken, financiele zaken, inkoop, verkoop, R&D) moeten aansluiten bij de leanvisie.

Afronden vragenlijst

• Geef eventueel uw interesse voor de statusmeting aan => Submit

Gelukt?


IN PROGRESS


Hoe gebruiken we de inzichten?

X-matrix vormt verbeterstrategiel On-the-job training van personeel l

lCommunicatie bij verbeterprojecten / afstemming

afdelingenl

lKwaliteitsprocedures en metingen ontwikkelen voor

kritische processenl l l

l Onderhoudsplan maken l l l

l Layout analyse en verbetering l

lOntwikkelen aanpak introductie nieuwe producten /

beter betrekken van klantenl

Wer

knem

erb

etro

kken

hei

d

SPC

TPM

Co

nti

nu

e Fl

ow

On

-tim

e d

eliv

ery

(bes

taa

nd

ep

rod

uct

en)

On

-tim

e d

eliv

ery

(nei

uw

e p

rod

uct

en)

Firs

t-ti

me-

righ

t

Aa

nta

l men

sen

die

act

ief z

ijn

met

ver

bet

eren

l l l Leverbetrouwbaarheid l

l l Kwal iteit l

l productflexibiliteit l

l Continu Verbeteren l


Strategische doelen

Actieplan Lean & CI (3-7)A

and

ach

tsp

un

ten

Sta

tusm

eti

ng

Pre

stat

ie In

dic

ato

ren

Uit deel 1

Uit deel 2, 3

Deel 3 en 4 aan bod bij de

activiteiten

Missie / Visie


Hypothese 1: Kritische succesfactoren (CSF) leiden tot betere performance

– Gemiddelde score CSF t.o.v. gem. performance

– Welke hebben het meeste invloed?

Uitkomsten Experiment (1/2)

CSF waartegen de gem. performance vergeleken is corr.

factor

Gemiddeld CSF's 0,97

1. Top down management support (betrokkenheid) 0,98

2. Visie ontwikkeld en deze wordt gevolgd 0,80

3. Communicatie 0,87

4a. Leiderschap is dienend/faciliteert 0,95

4b. Focus op mensen 0,94

4c. Gericht op leren 0,52

5a. Voldoende resources 0,90

5b. Medewerkers krijgen training in verbetermethodieken 0,79

5c. Genoeg performance metingen 0,87

6a. Sterke link met toeleveranciers 0,87

6b. Sterke link met klanten 0,67

6c. Support congruence 0,89

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1 2 3 4 5 6 7

gem

idde

lde

scor

e C

SF's

Gemiddelde performance

gem score CSF's i.r.t. Performance


Hypothese 2: Naarmate mensen Lean beter begrijpen worden ze kritischer op de prestaties

– Score Lean kennis t.o.v. gem. performance

Uitkomsten Experiment (2/2)

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1 3 5 7 9

gem

idde

lde

scor

e C

SF's

Kennisniveau Lean

gem score CSF's i.r.t. Kennisniveau Lean


Vragen?

Tenzij uitdrukkelijk anders vermeld in de sheets zelf zijn de tekst, tabellen en opgaven in deze presentatie het eigen werk van de medewerkers van de HAN – Lectoraat Lean / WCP.

Bronvermelding
