FME DuurzaaM- hEiDskoMpas
handboek duurzaamheid high tech systems
FME Duurzaamheidskompas
handboek duurzaamheid high tech systems
Joost Krebbekx
Wouter de Wolf
April 2011
FME DuurzAAMhEiDsKoMpAs 5
inhoud
inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7
inhoud van dit handboek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Achtergrond van dit handboek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Leeswijzer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1. Duurzaamheid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1 .1 Wat is het? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1 .2 Waarom is het belangrijk(er)? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1 .3 Aanleiding voor bedrijven . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2. Van prikkel naar ppp-strategie naar implementatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2 .1 Bottom-up benadering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2 .2 Top-down benadering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2 .3 Wat wordt er dan geïmplementeerd? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
3. strategievorming inrichten met duurzaamheidsfocus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
3 .1 strategieproces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
3 .2 strategietools . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
3 .3 Veranderende strategische scope . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
3 .4 het belang van samenwerking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
3 .5 interfaces tussen strategie, r&D-processen en sCM-processen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
4. productontwikkeling inrichten met duurzaamheidsfocus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
4 .1 Design for sustainability . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
4 .2 redesign . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
4 .3 ontwikkeling nieuw product . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
4 .4 LCA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
4 .5 Database . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
6 FME DuurzAAMhEiDsKoMpAs
5. supply Circle Management inrichten met duurzaamheidsfocus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
5 .1 Duurzaam supply Circle Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
5 .2 het sluiten van de cirkel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
5 .3 Behouden van zeldzame materialen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
5 .4 reversed logistics met suppliers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
5 .5 Cradle-to-gate sC-deel inrichten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
6. hrM inrichten met duurzaamheidsfocus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
6 .1 Benodigde competenties . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
6 .2 Duurzame inzetbaarheid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Bijlage i: Aangepaste strategietools . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
Bijlage ii: Normen en databases voor sCM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
Bijlage iii: Ecodesign checklist . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Bijlage iV: Achtergrondinformatie LCA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
Bijlage V: 36 MVo-issues iso 26000 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
FME DuurzAAMhEiDsKoMpAs 7
inleiding
inhouD Van Dit hanDboEk
Dit handboek duurzaamheid is geschreven voor alle
bedrijven in de high tech systems industrie en aanpalende
sectoren die een stap (verder) willen zetten op het gebied
van duurzaamheid . onder high tech systems verstaan we
machines, apparaten, instrumenten en transportmiddelen .
het handboek bevat inzichten en tools die bedrijven kunnen
helpen om hun eigen koers op het gebied van duurzaamheid
te bepalen .
om duurzaamheid door te voeren, zijn verschillende disci-
plines nodig . Deze disciplines beïnvloeden elkaar, werken
samen en hebben elkaar nodig . Maar ook samenwerking
met externe partijen is van belang om duurzaamheid door
te voeren (zie figuur) .
8 FME DuurzAAMhEiDsKoMpAs
aChtErgronD Van Dit hanDboEk
Dit handboek duurzaamheid is een resultaat van het
project FME Duurzaamheidskompas . Dit proces is samen
met 24 bedrijven doorlopen en daardoor ‘combat pro-
ven’ door de bemoeienis van deze bedrijven, die koplopers
genoemd mogen worden . hierna vindt u de deelnemende
organisaties .
Daarnaast hebben de volgende bedrijven een inbreng gehad
in dit traject: philips, AkzoNobel, Van Gansewinkel, M2i,
pré Consultants, CE Delft, Design solutions, Bouwen met
staal, AELs, NEN en de duurzame zuivelketen .
het FME Duurzaamheidskompas is een vervolg op de voor-
studie MJA3 van de hightechindustrie, waarin een visie is
ontwikkeld op de manier waarop de sector tot 2030 energie-
reductie kan realiseren .
Uit het voorstudietraject zijn drie hoofdrichtingen
naar voren gekomen voor het realiseren van een
duurzame high tech systems keten in 2030:
1. Het is van strategisch en energetisch belang om
de ketencirkel van de high tech systems te sluiten
en te streven naar 100% recycling van gebruikte
materialen. De belangrijkste driver is de toene-
mende schaarste van (een toenemend aantal) ma-
terialen die als grondstof dienen voor de sector.
2. Het is van strategisch en energetisch belang om
de gebruiksfase van eindproducten te beïnvloe-
den.
3. Het is van energetisch en economisch belang
om bij de aanmaakfase en de recyclefase zo min
mogelijk energie te gebruiken.
Door deze maatregelen kan een totale energiereduc-
tie worden behaald van 25 PJ in 2030! Dit is twee
maal zo veel als de 13,4 PJ die de bedrijven in de
overige industrie zelf gebruiken!
Strategie proces (continue monitoring en integreren van best practices)
Research and Development & Marketing (Design for Sustainablity)
Supply Chain Management & Inkoop(Sustainable supply chain)
Change management & Human ResourceManagement(Sustainable organisation)
Samenwerking & Stakeholdersmanagement
Du
urzam
e Org
anisatie
FME DuurzAAMhEiDsKoMpAs 9
De hoofdfocus van het handboek is dus voortgekomen
uit een energie- en materiaalvraagstuk . De nadruk ligt
daarnaast ook op de manier waarop deze en andere planet-
aspecten ook profit kan genereren . Dit vanuit de basisge-
dachte dat duurzaamheid ook geld kan opleveren . Daar-
naast komen ook people-aspecten aan de orde .
10 FME DuurzAAMhEiDsKoMpAs
LEEswijzEr
• op zoek naar alle thema’s die spelen op het gebied van
duurzaamheid? Lees hoofdstuk 1: Duurzaamheid .
• Nieuwsgierig naar de manier waarop duurzaamheid kan
worden doorgevoerd als veranderproces? Lees hoofdstuk
2: Van prikkel naar ppp-strategie naar implementatie .
• Wat betekent duurzaamheid voor strategievorming en
samenwerking? Lees hoofdstuk 3: strategievorming, met
duurzaamheidsfocus, inrichten .
• Meer informatie over wat duurzaamheid betekent
voor r&D en marketing van productontwikkeling?
Lees hoofdstuk 4: productontwikkeling, met
duurzaamheidsfocus, inrichten .
• Geïnteresseerd in wat duurzaam inkopen behelst en wat
duurzaamheid betekent voor supply chain management?
Lees dan hoofdstuk 5: supply Circle Management, met
duurzaamheidsfocus, inrichten .
• of met name benieuwd naar wat er in hrM-
processen verandert? Lees dan hoofdstuk 6: hrM, met
duurzaamheidsfocus, inrichten .
Energie &Materiaal
Planet & profit
People,planet & profit
DuurzaamheidWat is het?
Product-ontwikkeling
Change
HRM
SCM
Strategie
DuurzaamheidWat is het?
FME DuurzAAMhEiDsKoMpAs 11
1. Duurzaamheid
1.1 wat is hEt?
De essentie van duurzaamheid is dat er rekening wordt
gehouden met toekomstige generaties door het combineren
van drie onderwerpen: people, planet en profit . Maatschap-
pelijk verantwoord ondernemen (MVo) betekent dat er
duurzaam wordt ondernomen .
Duurzaamheid lijkt soms wel een hype, een toverwoord, een
containerbegrip waar alles onder valt . Dat komt waarschijn-
lijk omdat het woord voor vele uiteenlopende zaken wordt
gebruikt . om het containerbegrip duurzaamheid meer
inzichtelijk te maken, staan hierna de belangrijkste thema’s
die spelen weergegeven:
Sociaal
Veiligheid
Materiaal
Energie
Toxiciteit
Emissie
1e orde
2e orde
Materiaal tl Product fabrikant Klant Recycling
Grondstoffase Productiefase Distributiefase Gebruikfase Hergebruiksfase
TOTALE KETENBerenschotMVO-model
ON
TWE
RP
EN
PR
OFI
TP
LAN
ET
PE
OP
LE
Deze thema’s spelen door de hele keten . om duurzame
verbeteringen te realiseren, zullen bedrijven daarom (nog
meer) over de muren van hun eigen organisatie heen moe-
ten kijken en samenwerken met andere ketenspelers .
12 FME DuurzAAMhEiDsKoMpAs
Deze thema’s kunnen op verschillende manieren spelen
binnen bedrijven (zie tabel) . ze komen deels overeen met de
thema’s zoals gedefinieerd in de iso 26000, maar de planet-
aspecten hebben meer de nadruk gekregen in dit model (zie
hoofdstuk 3 voor een beschrijving van de iso 26000) . in
elk bedrijf en elke keten zullen andere onderwerpen domi-
nant zijn .
Thema’s Voorbeelden Van onderwerpen die spelen bij bedrijVen
HRM Werkcondities Diversiteitsmanagement Kennisontwikkeling medewerkers (leven lang leren)
Goed bestuur Vergroten transparantie (CSR)Ethisch gedragBelangen van stakeholdersNaleven van regels in de wet
Mensenrechten & eerlijk zakendoen Maatschappelijk verantwoord inkopenKinderarbeid Fair trade/price (in supply chain)MensenrechtenAnticorruptiebeleid/politieke inmenging
Welzijn & veiligheid Veiligheid en welzijn (medewerkers, o.a. arbo)ConsumentenbelangenEerlijke marketingArbeidsomstandigheden in de keten Leveren schoon drinkwaterLeveren (basale) gezondheidsservicesLeveren producten die gezondheid of veiligheid bevorderenLeveren producten die mobiliteit van mensen bevorderen
Maatschappelijke betrokkenheid Ontwikkelen bedrijfsleven in ontwikkelingslandenSociale gelijkheid AnalfabetismeReductie inkomensongelijkheid
Grondstof & materiaal Gebruik grondstoffen en materialenRecyclingRe-use/hergebruikBio-based materiaalReductie watergebruik
Energie Fossiele brandstoffenGebruik duurzame bronnenEnergie-efficiency
Toxiciteit Gebruik toxische stoffen en effecten op mens, dier en aarde
Emissies CO2 (klimaat)Licht en geluidInvloed emissies (luchtverontreiniging, smog, zure regen, ozonlaag)Fijnstof
Flora & fauna Ontbossing en erosieUitputting vruchtbare aardeInvloed op ecosystemen en biodiversiteit
Profit 1e orde: kosten besparen in combinatie met bijdragen aan een duurzamere wereld2e orde: omzet verhogen in combinatie met bijdragen aan een duurzamere wereld
DuurzaamheidWat is het?
FME DuurzAAMhEiDsKoMpAs 13
1.2 waaroM is hEt bELangrijk(Er)?
Duurzaamheid krijgt de laatste jaren steeds meer aandacht .
Dit is het gevolg van enkele belangrijke drijfveren:
De eerste drijfveer, het schaarser worden van grondstoffen
(materialen en energie), heeft een grote impact op de (high
tech) industrie, omdat de industrie grootgebruiker van
grondstoffen is .
steeds meer metalen en mineralen worden naar verwach-
ting schaars (zie figuur, bron: New scientist, 2007) .
Als grondstoffen schaarser worden betekent dit in eerste
instantie hogere prijzen, maar uiteindelijk kunnen ze ook
opraken . Daarnaast zullen goedkope fossiele grondstof-
fen voor energie op langere termijn schaars worden en op
kortere termijn (de komende twee decennia) waarschijnlijk
duurder worden . De totale bewezen hoeveelheid winbare
aardolie komt overeen met 46 maal het huidige jaarlijkse
verbruik . Voor gas is dat 63 en kolen 119 (bewezen reserves/
productie 2009, bron: Energy outlook 2009, Bp) . Dit heeft
zijn weerslag op de (high tech) industrie .
De tweede drijfveer hangt samen met de consequenties van
het gebruik: de toenemende milieuschade . Klimaatverande-
ring (die wordt toegeschreven aan broeikasgasuitstoot, lees:
Co2 maar ook methaan en lachgas), toenemende vervui-
ling en schade aan het milieu (zoals de ‘plastic soup’ en
toxische emissies) zijn de gevolgen van de grote wereldwijde
consumptie van grondstoffen . De industrie wordt daar
(steeds vaker) medeverantwoordelijk voor gehouden .
Drijfveren:1. Materialen en fossiele energie worden schaarser 2. Milieuschade en klimaatverandering 3. Groeiende vraag door bevolkingsgroei en toename welvaart 4. Vraag naar duurzaamheid door klanten, overheid en andere stakeholders
Duurzaamheid
14 FME DuurzAAMhEiDsKoMpAs
De derde drijfveer voor duurzaamheid is de toenemende
vraag naar producten en voedsel waarvoor materialen, ener-
gie en schoon (drink)water nodig zijn . Dit komt ten eerste
door de wereldwijde bevolkingsgroei; naar schatting van
de VN zijn er in 2050 meer dan 9 miljard mensen op deze
aarde (bron: VN, 2009) . Dit betekent dat de ‘bottom of
the piramide’ steeds breder wordt . Daarnaast stijgt de vraag
door de toenemende welvaart in bijvoorbeeld BriC-landen .
Enerzijds betekent dat een groter marktpotentieel voor de
industrie, anderzijds zullen de komende decennia nog meer
in het teken staan van efficiëntere productie en efficiënter
gebruik van materialen, energie en water .
De vierde drijfveer komt voort uit de eerste drie . steeds
meer burgers, klanten en overheden vragen om duurzame
producten, vanwege de schaarste en impact op het milieu .
ook bedrijven nemen dit steeds serieuzer zoals blijkt uit het
onderzoek strategie Trends 2011 (bron: Berenschot, 2011) .
Daarin scoort ‘duurzaamheid/MVo’ als aandachtspunt
voor MT’s veel hoger dan voorheen: een zesde plaats ten
opzichte van de veertiende plek van vorig jaar en nog veel
lager in het jaar daarvoor .
wat betekenen deze drijfveren voor bedrijven?
Bedrijven kunnen met deze veranderende omstandighe-
den leren omgaan . onder meer door beter om te gaan met
schaarser worden materialen en fossiele energiedragers .
Door milieuschade te verminderen door het beperken van
schadelijke emissies . En door andere duurzaamheidsthema’s
die spelen in hun eigen organisatie of keten (zowel planet-
als people-onderwerpen) serieus op te pakken .
1.3 aanLEiDing Voor bEDrijVEn
Daadwerkelijk aandacht besteden aan duurzaamheid (tijd
en resources) kan op verschillende manieren worden
getriggerd bij bedrijven . De aandacht kan ontstaan vanuit
een interne ambitie (kans of wens) of door externe druk
(noodzaak) .
Voorbeelden van triggers om in duurzaamheid te
investeren
Ahrend werd geconfronteerd met hogere milieuei-
sen. Océ zocht een mogelijkheid om klanten low-
cost opties aan te bieden. Nedcar kijkt continu naar
innovaties van toeleveranciers die het lakstraatpro-
ces energiezuiniger en emissievriendelijker kunnen
maken.
DuurzaamheidWat is het?
FME DuurzAAMhEiDsKoMpAs 15
Duurzaamheid als kans
Duurzaamheid als kans betekent dat door ontwikkeling van
planet- en people-aspecten er een hogere profit gerealiseerd
kan worden . Een bedrijf start vanuit de eigen ambitie omdat
het businesskansen ziet . Wij onderscheiden daarbij twee
soorten:
duurzaamheid als kans Voorbeelden
1e orde profit: Kosten besparen in combinatie met bijdragen aan een duurzamere wereld
• Besparing op ruw materiaal, energie, water• Besparen van emissie- en waterbehandeling• Besparen op vervoerskosten• Beperken van verzekeringskosten, milieubelastingen, ongevallenkosten, aansprakelijkheidskosten• Beperken van verwijderingskosten
2e orde profit: Omzet verhogen in combinatie met bijdragen aan een duurzamere wereld
• Inspelen op klantvraag naar duurzaamheid (ecolabels, ‘groene producten’) en/of nieuwe doelgroepen bereiken
• Nieuwe (of kwalitatief betere) producten ontwikkelen en vermarkten• Ontwikkelen nieuwe businessmodellen• Gevolg: concurrentievoordeel,bij behoud markten en betreden nieuwe markten• Branding en image (CSR)• Motivatie medewerkers• Toegang tot subsidie
Werken aan duurzaamheid kan om verschillende redenen
leiden tot meer marge (2e orde profit) . Nieuwe duurzame
producten (eventueel in combinatie met diensten) en het
werken aan een duurzaam imago van het bedrijf kunnen
behoorlijk winstgevend zijn: meer leads, meer omzet, meer
marge, meer goodwill . 1e orde profit heeft altijd direct
invloed op het terugdringen van de kostprijs, met behoud of
vergroting van marge tot gevolg . De investeringsbeslissing
is afhankelijk van het roi window van een onderneming .
sommige bedrijven stellen minder strikte terugverdientijden
aan investeringen die een grote bijdrage aan duurzaamheid
hebben, omdat het ook 2e orde-effecten (imago) heeft .
Voorbeeld: 2e orde profit, philips
Een steeds groter deel van het productportfolio van
Philips bestaat uit ‘groene producten’. In 2010 is dat
38% en dat zal groeien naar 50% in 2015. Producten
worden gezien als ‘groen’ als ze aan een relevant
label voldoen.
Bron: jaarverslag Philips 2010.
16 FME DuurzAAMhEiDsKoMpAs
Duurzaamheid als wens
Duurzaamheid kan ook ontstaan als wens van een bedrijf
om bij te dragen aan een duurzamere wereld . Bedrijven
nemen dan een verantwoordelijkheid omdat ze dat als hun
rol zien . zij zetten zich daarbij belangeloos in op verschil-
lende thema’s uit tabel 1 .
Duurzaamheid als noodzaak
Duurzaamheid als noodzaak wordt afgedwongen door
de externe omgeving . De druk uit de omgeving kan van
verschillende stakeholders komen en kent verschillende
verschijningsvormen .
sTakeholders hoe zichTbaar?
Overheid Wetgeving en handhavingDuurzaam inkopen en launching customerNormen en standaarden (license to operate)Subsidie
Concurrenten Concurrenten lopen voor op het gebied van duurzaamheid (duurzame producten) en vergroten daarmee hun marktaandeel
Shareholders Druk vanuit shareholdersBonus gebaseerd op duurzaamheidsperformanceDow Jones Sustainability Index
Klanten Vraag naar duurzaamheid/duurzame producten Labels Vraag naar informatie over milieu-impactConsumentenbelangenBrand en imago (media)
Publieke opinie Beeldvorming in media (zowel positief als negatief)ImagoSustainability Index
Toeleveranciers Vraag naar milieu-impactInnovatiesKiezen voor duurzamere klanten
Consumentbelangen Veiligheid productenProduct en supply chain vergelijkingenImago (media)Media-aandacht (zowel positief als negatief)
NGO’s Media-aandacht (zowel positief als negatief)
Directe omgeving InvloedVergunningen
Een vast onderdeel van de iso 26000-aanpak is de stake-
holdersdialoog . Daarin worden (nog) niet expliciete eisen
en wensen van stakeholders zichtbaar gemaakt .
uit verschillende praktijkvoorbeelden blijkt dat er vaak een
volgorde zit in de aanleiding om te starten met duurzaam-
heid . De eerste trigger is vaak een noodzaak door externe
druk . Vervolgens, nadat de nodige stappen zijn gezet,
kunnen ook kansen worden ontdekt of verdere wensen
ontstaan .
DuurzaamheidWat is het?
FME DuurzAAMhEiDsKoMpAs 17
Voorbeeld: aanleiding ontstaan duurzaamheid bij
akzonobel
‘Hoewel binnen AkzoNobel al eerder aandacht
bestond voor gezondheid, veiligheid en milieu,
tekenden de contouren van een MVO-beleid zich
vanaf 2002 steeds duidelijker af. “De strategie stond
vooral in het teken van het formuleren van beginse-
len gericht op verantwoorde groei. Niet alleen moes-
ten onze medewerkers hiermee vertrouwd raken. We
moesten deze principes ook uitdragen aan leveran-
ciers. De afdeling Inkoop beschreef tien leidende
principes - van het tegengaan van corruptie en kin-
derarbeid tot het stimuleren van goede arbeidsom-
standigheden en een goed milieubeleid - en vroeg
leveranciers deze Supplier Policy te ondertekenen”,
verklaart Corporate Director Sustainability André
Veneman. “Ook speelde compliance - het voldoen
aan milieustandaarden – een belangrijke rol.”’
Bron: Corporate responsibility in de boardroom, Atos Consulting, 2010.
niet doen: risico’s!
Duurzaamheid kan veel opleveren (1e en 2e orde profit) .
Niet aan duurzaamheid werken betekent niet hoeven te
investeren . Dat klinkt goed misschien goed, maar het brengt
ook risico’s met zich mee . Neem bijvoorbeeld imagoschade
en als gevolg daarvan een afnemend marktaandeel, hoge
investeringen door aanpassing aan wetgeving, geen license
to operate, afhankelijkheid van bepaalde hoogwaardige
(maar zeldzame) materialen .
Commodity?
Als iedereen op dezelfde wijze aan duurzaamheid werkt,
levert het geen onderscheidend vermogen meer op . Dat
klopt, maar in elk geval is de planeet daarbij gebaat . De ver-
wachting is echter dat we nog maar aan het begin van een
lange transitieperiode staan, gezien de complexiteit van het
duurzaamheidsvraagstuk . Eenvoudige oplossingen met een
grote impact lijken slechts beperkt voorhanden . Nu kunnen
ondernemingen dus onderscheidend zijn op het gebied van
duurzaamheid, maar over twintig jaar is dat waarschijnlijk
anders; elk bedrijf heeft dan duurzaamheid op een of andere
manier (blijvend) doorgevoerd .
op de weg daarnaartoe moet elk bedrijf zijn eigen weg en
accenten kiezen . Daarom komen in de volgende hoofdstuk-
ken inzichten en tools aan de orde die bedrijven kunnen
helpen om hun eigen koers op het gebied van duurzaamheid
te bepalen .
18 FME DuurzAAMhEiDsKoMpAs
• hoe komt duurzaamheid uw organisatie ‘binnen’?
• hoe kunt u duurzaamheid verder doorvoeren?
Deze twee vragen worden in dit hoofdstuk beantwoord .
Eerst lichten we toe op welke manieren prikkels de orga-
nisatie kunnen binnenkomen (bottom-up) . Vervolgens
geven we aan hoe duurzaamheid als een change-proces
vanuit de strategie kan worden doorgevoerd . Dat is een
belangrijke voorwaarde voor het goed implementeren van
duurzaamheid .
wat doet een bedrijf anders?
Duurzaamheid komt door middel van verschillende
prikkels het bedrijf binnen en noodzaakt tot een
reactie. Het veranderproces om duurzaamheid door
te voeren, is niet anders dan in andere verandertra-
jecten. Wel verschilt het qua inhoud.
2.1 bottoM-up bEnaDEring
inzicht in de kansen, wensen of noodzaak om stappen te
maken op het gebied van duurzaamheid, kan zowel top-
down als bottom-up ontstaan . in de praktijk is het vaak een
combinatie van beide, omdat ergens in de organisatie de
eerste prikkels binnenkomen om te gaan bewegen .
Binnen een organisatie werken mensen die continu prikkels
ontvangen . Een medewerker praat met klanten, toeleve-
ranciers, maar is ook burger en consument . in deze rollen
vergaart hij continu informatie, die leidt tot nieuwe kennis
en inzichten die ook de organisatie binnenkomen . Daar-
naast kunnen ook nieuwe werknemers en managers nieuwe
inzichten inbrengen .
Nieuwe inzichten kunnen leiden tot nieuw gedrag . Een
medewerker of manager kan bijvoorbeeld op eigen houtje
duurzamer gaan handelen . Bijvoorbeeld aan afvalscheiding
doen en bewust kiezen voor een hybride leaseauto . ook kan
er op eigen initiatief duurzamer gewerkt worden, hoewel dat
waarschijnlijk wel in overleg is bepaald . zo kan een engineer
ecodesignprincipes gaan toepassen bij conceptkeuzen, een
inkoper kan duurzaamheidscriteria meegeven in de nieuwe
suppliercriteria, een marketeer kan opteren voor ‘groene’
producten .
Voor grote veranderingen is echter meer ‘power’ nodig en
dus afstemming met veel collega’s en anderen . Dit leidt in
de meeste gevallen tot een vraag om commitment van de
top van de organisatie . Dit commitment is vaak van door-
slaggevend belang om duurzaamheid echt te verankeren in
de organisatie . Medewerkers kunnen een grote rol spelen in
het informeren en prikkelen van de top van een organisatie
om een standpunt in te nemen op het gebied van duur-
2. Van prikkel naar ppp-strategie naar implementatie
Organisatie
Top-down
Bottum-up
Omgeving
Planet
ProfitPeople
Stakeholders(Overheid, shareholders,klanten, toeleveranciers,
belangengroepen, NGO’s)
ChangeFME DuurzAAMhEiDsKoMpAs 19
zaamheid . Dit is niet nodig als de topman of het MT zelf
diegenen zijn die de prikkels inbrengen .
2.2 top-Down bEnaDEring
het doorvoeren van duurzaamheid in de organisatie kan
gezien worden als een gewoon veranderproces . Daarom
presenteren we in deze paragraaf enkele standaard stappen-
plannen en tools voor verandering .
Een top-down benadering betekent dat er eerst een strate-
gievormingsproces plaatsvindt (zie hoofdstuk 3) . Daarna
wordt de strategie uitgevoerd: de strategie-implementatie of
‘deployment’ . We gaan ervan uit dat dit een beheerst proces
van invoering is, waar stap voor stap gewerkt naar het eind-
doel: een nieuwe beheerste eindsituatie .
Er bestaan vele stappenplannen voor het doorvoeren van
een verandering . Elke beheerste of maakbare verandering
bestaat uit de volgende hoofdfases:
Bij het goed doorvoeren van een veranderproces, zoals hier-
voor weergegeven, gelden belangrijke aandachtspunten die
zijn ontwikkeld door Kotter:
1 . urgentiebesef vestigen .
2 . De leidende coalitie vormen .
3 . Een visie en strategie ontwikkelen
(identiek aan diagnosefase) .
4 . De veranderingsvisie communiceren .
5 . Een breed draagvlak voor de verandering creëren .
6 . Kortetermijnsuccessen genereren .
7 . Verbeteringen consolideren en meer
verandering tot stand brengen .
8 . Nieuwe benaderingen verankeren in de cultuur .
Met behulp van dit stappenplan en de genoemde aandachts-
punten kunnen bedrijven duurzaamheid doorvoeren in hun
organisatie .
20 FME DuurzAAMhEiDsKoMpAs
zoals gezegd, is het doorvoeren van duurzaamheid te zien
als een beheersbare verandering . Maar dit is niet bij elke
organisatie het geval; er kan ook sprake zijn van chaos of
verstarring, zoals blijkt uit onderstaande checklist .
Als er geen sprake is van een beheersbare situatie, kan door-
voering van duurzaamheid niet goed bestuurd worden en
kost het mogelijk veel meer moeite om het door te voeren .
2.3 wat worDt Er Dan gEïMpLEMEntEErD?
Allereerst wordt er een nieuw strategieproces geïmplemen-
teerd dat rekening houdt met allerlei duurzaamheidsaspec-
ten (zie hoofdstuk 3) . Deze gekozen duurzaamheidsaspecten
worden vertaald in producten en diensten die onderschei-
dend zijn in de markt .
om deze producten en diensten te ontwerpen, te maken en
te onderhouden, dienen twee belangrijke bedrijfsprocessen
anders ingericht te worden . het betreft het productont-
wikkelingsproces (zie hoofdstuk 4) en het supply Chain
Management (sCM) proces (zie hoofdstuk 5) .
om dit professioneel te doen, staan bekende en nieuwe
tools, informatiebronnen (waaronder databases) en compe-
tenties van medewerkers ter beschikking . Deze lichten we in
de volgende hoofdstukken verder toe .
SCMFME DuurzAAMhEiDsKoMpAs 21
Duurzaamheid kan voortkomen vanuit verschillende prik-
kels en ook (deels) bottom-up ontstaan . uiteindelijk leidt
dat tot strategische vragen . Typische voorbeelden hiervan
zijn:
• Wat vragen onze klanten van ons op het gebied van
duurzaamheid, nu en op termijn?
• Wat doen onze concurrenten op het gebied van
duurzaamheid?
• Waar staan we nu met ons duurzaam portfolio?
• Komen we door schaarste van materialen in de
problemen?
• Moeten we inzetten op Co2, energie of materiaal en/of
moet dat in een bepaalde volgorde?
• Wat doen we met recycling?
• Waar zitten de quick wins en waar zitten de taaie
problemen?
• hoe snel kan de supply chain meeademen?
• zijn er nieuwe technologieën die ons een voorsprong op
het gebied van duurzaamheid kunnen verschaffen?
• Wat levert duurzaamheid op en wat gaat het kosten?
De antwoorden op deze vragen zullen per organisatie
verschillen . in dit hoofdstuk presenteren we een standaard
strategie(proces)aanpak, waarin bovenstaande vragen
kunnen worden meegenomen . We gaan specifiek in op
bestaande strategietools waarin duurzaamheid al deels te
vangen is . Daarnaast komen aangepaste strategietools aan
de orde .
wat doet een bedrijf anders?
Het strategieproces wordt complexer doordat
er naast profit-aspecten ook rekening gehouden
wordt met people- en planet-aspecten. En omdat er
daarom rekening wordt gehouden met (partijen en
ontwikkelingen) in de hele keten.
Hierboven een zeer recent high tech systeem: de
snelle, elektrische bus van Wubbo Ockels.
3. strategievorming inrichten met duurzaamheidsfocus
22 FME DuurzAAMhEiDsKoMpAs
3.1 stratEgiEproCEs
Een strategieproces wordt in elke organisatie anders inge-
richt, met verschillende diepgang . Tot enkele jaren geleden
was de opvatting dat strategie een maal in de drie tot vijf
jaar ingericht diende te worden . inmiddels is strategievor-
ming steeds meer een continu proces geworden .
A B
C D
Wat kan ik? Hoe ga ik dat aanpakken?
Waar moet ik op inspelen? Presteren we op niveau?
Welkereële opties
heb ik?Wat kies ik?
Wie doet wat, hoe en
wanneer?Wat wil ik?
Monitoren
Zoeklicht
Scenario’s
Analyse Doorvertalen
KeuzeOpties Executie
hierna staat een overzicht van de belangrijkste elementen
in dit proces aangegeven . in veel van de genoemde modellen
(tools) is het mogelijk strategische duurzaamheidsvragen
automatisch mee te nemen . Aangepaste tools staan cursief
weergegeven .
sTadium zoeklichT scenario’s (exTerne analyse)
(inTerne) analyse opTies
Onderzoeksactiviteiten Huidig speelveld en mogelijk toekomstig speelveld vaststel-len
Brede externe verkenning, klantonderzoekScenario’s, inclusief stakeholder-analyseImpact scenario’s op de eigen business
• Interne analyse: welke historische keuzen werken goed, welke minder?
• Waar zijn we goed in, waarin niet?
Welke opties zijn er in elk van de scenario’s, welke opties hebben meerwaarde in meerdere/alle scenario’s?
Werkvormen • Sessie met MT/sleutelspelers
• Tokamak (unfreezing)
Sessies met sleutelspelers Werkgroepen met aansluitend concluderende sessie met sleutelspelers
• Sessies met sleutelspelers• Expertsessies• Tokamak (selection)
Deliverables • Te verkennen scope voor de toekomstige business, input voor scenario’s
• Breed geformuleerde ambitie
• Scenario’s met marktontwikkelingen, gedrag stakeholders
• Impact op (financiële) performance business per scenario
• Performance• Rentabiliteit per PMC, etc.• Kerncompetenties• Sterkten en zwakten
• Strategische opties per scenario
• Beschrijving shortlist met opties
Inzetbare modellen (voor-beelden, niet compleet)
• Visie / missie• Porter incl. DEPEST• Technology scan
• Ketenanalyse• DMU, UBR en USP• MABA• Ansoff• Productassessment• Concurrentie-analyse• Ketenanalyse
• Kerncompetentieweb• NEVAT Maturity
Assessment
• Opties per scenario• SWOT• Abell (omklapmo-del)• WARM- methodiek
SCMFME DuurzAAMhEiDsKoMpAs 23
sTadium keuze door-VerTalen execuTie moniToring
Onderzoeksactiviteiten • Performance van opties• Benodigde condities/
re-sources• Feasibility
• Ontwerp businessmodel• Marketing, strategische
positionering• Procesontwerp
(indien gewenst) organisatie-inrichting
• ICT, etc.
• Initiëren uitvoering• Projectorganisatie• Verwerken in HR- proces
(targets, competentie- ontwikkeling, etc.)
• Veranderstrategie
Volgen van prestaties en externe omgeving (met name elementen uit scenario’s
Werkvormen Stafactiviteit, mogelijk werkgroepen
• Werkgroepen als onderdeel projectorganisa-tie i.c.m. lijn
• Launching customers betrekken
• Tokamak (action planning)
Projecten en lijnorganisatie • Ongoing MIS• Future Radar Team
(komt per Q bij elkaar)
Deliverables • Business- case per optie• Keuze verwerkt in
business- plan
• Businessmodel (zie lijst met aspecten)
• Governance
• Projectplanning• Projectorganisatie c.q.
onderbrenging in lijn• Veranderstrategie• Communicatieplan
• KPI’s• Rapportageformats• P&C-cyclus
Inzetbare modellen (voor-beelden, niet compleet)
• Business- cases• RRR- analyse
• Businessmodel canvas• Besturingsmodel• Claim to fame• Prototyping• Pilots• Testpanels• Market testing
• Projectplanning• Doorbraakprojecten• Training on the job• Ervarend leren
• BSC• EFQM/INK• PDCA• Winstgevend-
heidsmetingen• Marktaandeel metingen• Marktontwikke-
lingsmetingen
3.2 stratEgiEtooLs
om duurzaamheid te integreren in het strategieproces, zijn
de bestaande tools niet toereikend . Daarom zijn enkele
ervan aangepast of nieuw gemaakt . De beschrijving van deze
gewijzigde tools staat in bijlage i .
waT moeT ik? waT kan ik? ongewijzigd wijzigen waarVoor gebruiken?
waT is er gewijzigd?
Ketenanalyse X X X Genereren opties Scope
Ketentypering X X Genereren opties Nieuwe typering
Porter (met DEPEST) X X Genereren opties Checklist
BCG/Maba X X Genereren opties
DMU, UBR en USP X X Genereren opties Nieuwe USP’s
Ansoff X X Genereren opties
Productassessment X X X Genereren opties Nieuwe USP’s
Technologiescan X X Genereren opties Scope
NMA X X Genereren opties Nieuwe MVO-reeks
Kerncompetentieweb X X X Genereren opties Scope
WARM-methodiek X NIEUW Genereren opties NIEUW
24 FME DuurzAAMhEiDsKoMpAs
iso 26000 als overkoepelende gedachte
Naast het meenemen van duurzaamheid in bestaande of
aangepaste tools, is het ook mogelijk om een strategisch
proces uit te voeren, speciaal gericht op duurzaamheid . De
iso 26000 is een internationaal geaccepteerde standaard
aanpak daarvoor .
iso 26000 is een richtlijn voor het implementeren van
MVo in een organisatie . De richtlijn gaat hierin uit van
zeven MVo-principes en zeven MVo-kernthema’s die
vallen onder maatschappelijke verantwoordelijkheid . De
generieke MVo-principes vormen de basis bij ieder besluit
en iedere activiteit van een organisatie . het gaat om de
volgende principes:
• Accountability (verantwoordelijkheid nemen en
verantwoording afleggen) .
• Transparantie .
• Ethisch gedrag .
• respect voor stakeholderbelangen .
• respect voor wet- en regelgeving .
• respect voor internationale gedragsnormen .
• respect voor mensenrechten .
per principe geeft de richtlijn aan op welke manier een
organisatie hier invulling aan kan geven . De zeven MVo-
kernthema’s, die in iedere organisatie aandacht kunnen
krijgen, zijn onderverdeeld in 36 subthema’s, de zogehe-
ten MVo-issues (zie bijlage V) . organisaties kunnen zelf
bepalen of en in hoeverre een bepaald MVo-issue relevant
is, maar op elk van de zeven kernthema’s zal actie moeten
worden ondernomen . per subthema geeft iso 26000 richt-
lijnen voor invulling .
Voor het goed behandelen van deze thema’s is een proce-
saanpak ontwikkeld, gebaseerd op de iso 26000:
Goed bestuur
Mensenrechten
Arbeids-omstandigheden
Eerlijk Zaken Doen
Maatschappelijkebetrokkenheid
Het Milieu
Consumenten-belangen
Kernthema’s (4)
Stakeholder-dialoog (6)
Impacts (5)Evaluatie enverantwoording (10)
Eisen en verwachtingen tenaanzien van MVO (7)
Strategie enBeleid (8)
Implementatie(9)
Identificeren van stakeholdersen invloedssfeer (2& 3)
Visie op MVO (1)
Principes vanMVO (1)
SCMFME DuurzAAMhEiDsKoMpAs 25
3.3 VEranDErEnDE stratEgisChE sCopE
Niet alleen zijn er andere tools nodig voor het doorvoeren
van duurzaamheid, ook het strategisch perspectief voor de
industrie verandert door dit thema . Daarom beschrijven we
in deze paragraaf de belangrijkste (inhoudelijke) verande-
ringen die van invloed zijn op de strategievorming .
het strategisch perspectief voor de (high tech) industrie
verandert met name door de schaarste van energie en
materiaal . Dit kan uiteenlopende gevolgen hebben voor de
industrie:
• ontwikkelen van materiaalefficiënte producten
en productieprocessen door beperken van de
materiaalbehoefte en eindige materialen zo efficiënt en
schoon mogelijk te gebruiken .
• sluiten van de materiaalketen door hergebruik van
materialen (cradle-to-cradle) .
• zoeken naar alternatieven voor schaarse materialen .
De industrie zal zich ook moeten aanpassen aan de (waar-
schijnlijk blijvend) hogere energieprijzen . Dat kan door
prijzen door te berekenen of door het energieverbruik terug
te dringen of gebruik te maken van duurzame bronnen:
trias energetica . Deze trias energetica kan toegepast wor-
den op het eigen productieproces, de keten, maar ook op
de gebruiksfase van de producten . in de gebruiksfase wordt
meestal de grootste hoeveelheid energie verbruikt (‘dat geldt
zeker als er een stekker aan het product zit’) .
Trias Energetica
3
21
Indien nodig, gebruik fossiele brandstoffen
zo efficiënt en schoon mogelijk
Bepe
rk d
e
ener
giea
anvr
aag
Gebruik duurzame
energie
Trias Materialis
3
21
Indien nodig, gebruik eindige materialen
zo efficiënt en schoon mogelijk
Bepe
rk d
e
mat
eria
alea
anvr
aag Hergebruik
materiaal
26 FME DuurzAAMhEiDsKoMpAs
Van keten naar gesloten cirkel
Nu steeds meer materialen schaars worden en door de
milieuschade van afgedankte producten is hergebruik van
grondstoffen van groot belang . Daarvoor is het volledig slui-
ten van de keten (cradle to cradle) een oplossing (zie bijlage
i en paragraaf 5 .4 voor de WArM-methodiek die ingaat op
de strategische besluitvorming hiertoe) . het sluiten van de
cirkel houdt in dat (bijna) alle materialen en onderdelen
volledig zijn te hergebruiken voor nieuwe producten of bio-
logisch afbreekbaar zijn . Bij hergebruik mag geen downcy-
cling optreden, met andere woorden: de eigenschappen van
het gerecyclede materiaal mogen niet minder zijn dan die
van de ‘virgin’ materialen . Bij biologisch afbreekbaar betreft
het materialen die in de natuur (relatief) snel kunnen wor-
den afgebroken . Naar verwachting wordt het eind van de
keten, het inwinnen, scheiden en herwinnen, belangrijker .
Inwinnen. Na gebruik moet het product efficiënt kunnen
worden ingezameld . Dit kan door een aparte gescheiden
retourlogistiek of door een efficiënte onttrekking aan de
totale afvalstroom (wat voor consumentenproducten
meestal het geval zal zijn) . oEM’ers houden zich vaak niet
bezig met het eind van de keten; dat lost het recyclebedrijf
wel op . Er zijn enkele grote mondiale recyclebedrijven en
veel regionale partijen die meestal ook optreden als inwin-
ner . omdat inwinnen een strategisch belangrijke rol kan
worden, zou de oEM’er deze rol meer naar zich toe kunnen
trekken . samenwerking is ook een goede mogelijkheid; van-
uit de scheidingstechnologie gedacht, zou ook de oEM’er
het inwinnen kunnen verzorgen (met name bij hoogwaar-
dige producten met veel klantcontact) . ook toeleveranciers
kunnen verantwoordelijk worden voor afdanking van hun
product/onderdeel en dit ook zelf terugnemen . De recy-
cler richt zich vaak mondiaal op het inwinnen van andere
producten . indien de recycler voor afval betaalt, wordt het
interessanter voor andere partijen om in te winnen .
Demonteren en scheiden. Na inwinning wordt het product
gedemonteerd (eventueel kunnen onderdelen direct worden
hergebruikt) en vervolgens gescheiden (in sommige gevallen
tot op materiaalniveau) .
het demonteren en scheiden van zeer specifieke materia-
len/producten of producten met een hoog stuklijstniveau,
gebeurt waarschijnlijk door de oEM’ers, de rest door
recyclingbedrijven .
herwinnen . uiteindelijk worden producten, componenten
of materiaal herwonnen . het herwinnen van materiaal
wordt waarschijnlijk in de meeste gevallen door recycle-
bedrijven en materiaalleveranciers gedaan . Leveranciers
van ‘virgin’ materialen kunnen een andere rol vervullen
door over te schakelen op herwinprocessen van gerecycled
materiaal .
Vanuit het perspectief van bedrijven kan de cirkel in drie
belangrijke stukken worden opgedeeld:
• Cradle-to-gate: het stuk wat nu vaak wordt aangeduid
als de supply-fase .
• use: de gebruiksfase van het high tech system .
• Gate-to-cradle: het stuk wat nu vaak wordt aangeduid
als de recyclefase .
Verkoop
GebruikEind-
fabrikant
InwinnenToeleverancier
DemonterenMateriaal
HerwinnenBasis-
materiaal
Materiaalrecycling
Componentrecycling
Productrecycling
Marketing engebruik vanproducten
Grondstoffenwinnen
Productiebasismaterialen
Productieonderdelen
Assemblageeindproducten
PP X-ray buis Printer
Inzameling en inspectie
‘Brengen’
‘Halen’
SCMFME DuurzAAMhEiDsKoMpAs 27
open of gesloten gate-to-cradle fase?
in het sluiten van de keten kan een oEM’er verschillende
rollen vervullen . De keten kan gesloten worden door middel
van een closed, een open of een semi-closed loop .
De keuze voor een open, gesloten of semigesloten loop kan
per product of bedrijf verschillen . sommige ketens zullen
regionaal gesloten worden, andere op mondiaal niveau . De
volgende tabel beschrijft de voordelen van de verschillende
loops .
soorT loop beschrijVing Voordeel Voor oem
Closed loop OEM haalt zelf producten terug door direct klantcontact en houdt regie over dit deel (selecteert zelf partijen die keten sluiten). Blijft transpa-rant voor OEM’er wat er met materialen gebeurt
Klantcontact aan eind levenscyclus product (commercieel voordeel)Regie over waardevolle materialen Second life van componenten en subsystemen
Open loop Geen regie OEM’er over hergebruik van producten, worden door gebruiker afgevoerd en door andere partijen hergebruikt of verschot, voor (goedkope) consumentproducten wellicht een economisch interes-sante optie
OEM’er hoeft niet te investeren in (internationale) inwinningOntstaan regionale economies of scale omdat een afvalverwerker in een regio alle producten verwerkt met als bijkomstig voordeel beperkt transport
Semi-closed loop OEM’er heeft belangrijke regierol, maar niet over volledige materiaal-stroom, scheiden en herwinnen gebeurt bijvoorbeeld door een andere partij en materialen niet terug naar OEM’er
OEM’er heeft wel een regierolMeer flexibiliteit en mogelijkheid voor economies of scale
om de keus te bepalen voor een closed, open of semi-closed
loop, moeten er strategische en organisatorische afwegingen
gemaakt worden . De WArM-methodiek is daarvoor een
goed hulpmiddel (zie bijlage i) .
Ketenregisseur kiest ketenspeler en schrijft voor
Ketenregisseur laat aktiviteit aan vrije markt over
Verkoop
Feed in
Closed
GebruikEind-
fabrikant
InwinnenToe-leverancier
DemonterenMateriaal
HerwinnenBasis-
materiaal
Verkoop
Feed in
Semiclosed
GebruikEind-
fabrikant
InwinnenToe-leverancier
DemonterenMateriaal
HerwinnenBasis-
materiaal
Verkoop
Feed in
Open
GebruikEind-
fabrikant
InwinnenToe-leverancier
DemonterenMateriaal
HerwinnenBasis-
materiaal
28 FME DuurzAAMhEiDsKoMpAs
gebruiksfase cruciaal voor energieverbruik high tech
system
De gebruiksfase van een product is vele malen langer dan
de productiefase . het energiegebruik in de gebruiksfase is
ook vele malen groter dan dat in de productie- en recycle-
fase . Energiewinst is dus met name in de gebruiksfase te
realiseren .
in de tijd gezien is de gebruiksfase de belangrijkste fase in de
totale levenscyclus .
Veel nieuwe machines en apparaten (denk aan wasmachi-
nes en auto’s) kennen een veel lager energiegebruik dan
oude machines . Deze lijn kan doorgezet worden voor alle
hightechproducten . het beperken van de stand-bytijd van
apparaten en machines is een goed voorbeeld van de wijze
waarop relatief eenvoudig een aanzienlijke energiebesparing
bereikt kan worden . Daarnaast zijn er producten in ont-
wikkeling die de benodigde energie uit de omgeving halen
(‘energy scavenging’) .
oprekken van de gebruiksfase
De (verlenging van de) levensduur van een object/systeem
speelt ook een belangrijke rol in de beperking van de materi-
aalvraag . Door met minder (schaarse) materialen de levens-
duur van een product te verlengen, is ook minder materiaal
nodig om een bepaalde functie te realiseren . het verlengen
van de gebruikstijd kan verder gestimuleerd worden door
reparatie of hergebruik van product(onderdelen) . Tot slot
kan gebruik van duurzame materialen, in de zin dat ze lang
meegaan, bijdragen aan het verlengen van de levensduur
van een product .
Toeleverancier
Materiaal
Verkoop
Gebruik
Eind-fabrikant
InwinnenHerwinnenBasis-
materiaal
Demonteren
waar ga ik duurzaamheidswinst behalen?
om goed zicht te krijgen op de duurzaamheidsprestaties van
een onderneming, is het handig om een Life Cycle Analysis
(LCA) te maken of meerdere LCA’s van het productportfo-
lio . Een LCA is een methode om de milieu-impact van pro-
ducten te meten over hun gehele levensfase - van grondstof
tot end-of-life fase (zie hoofdstuk 4) .
nieuwe businesskansen door 2e orde profit-denken
Duurzame oplossingen met betrekking tot energie en
materialen bieden ook nieuwe businesskansen . Er zijn drie
belangrijke manieren om deze nog beter te verzilveren:
1 . Nieuw businessmodel voor de hele keten,
waarin diensten en het vervullen van
hogere functies centraal staan .
2 . Aanbieden van producten die over de gehele levensloop
goedkoper zijn (Total Cost of ownership (TCo)
is lager) of die duurzaamheid als usp hebben .
3 . Nieuwe rollen oppakken in het nieuwe deel van de
keten (inwinnen, scheiden/demonteren, herwinnen) .
het in toenemende mate aanbieden van diensten zou een
van de grote veranderingen in de komende decennia in de
hightechindustrie kunnen zijn . Dit betekent dat niet alleen
een product wordt aangeboden, maar ook dat de klant
verder wordt ‘ontzorgd’ . in de volgende tabellen staan voor-
beelden van hoe dat zou kunnen .
Verkoop
TCDDuurzame producten
Dienst/hogere functies
NBDSluiten keten
GebruikEind-
fabrikant
InwinnenToeleverancier
DemonterenMateriaal
HerwinnenBasis-
materiaal
SCMFME DuurzAAMhEiDsKoMpAs 29
suggesTies Voor aanbieden serVices
Tco -oplossin-gen
Verduurzamen gebruiksfase leVensduur
Verduurzamen gebruiksfase energieVer-bruik
gaTe-To-cradle opmerking
1. Services aan een product toevoegen
• Onderhoud• Opleiding• Upgrading• Modificaties
• Upgrading ter verlenging levensduur
• Modificaties ter verlenging levensduur
• HW/SW meer dan tien jaar compatible
• Modegevoelige (esthetische) onderdelen vervangen door nieuwe onderdelen
• Remote sensoring
• Advies en training waste-reductie
• Energiereductie advies en training
• Remote sensoring• Game voor alle
operators op basis van remote sensoring
• Energieverbruik aanbieden met green certificates (klimaatneutrale operatie)
• Energieverbruik aanbieden met eigen duurzame bron (bv. PV of windmolen)
Na gebruik het systeem ‘ophalen’
Scheiden esthetische, technische en economi-sche levensduur
2. Het gebruik van een systeem aanbieden
• Huren/leasen• Pay per use
• Minder onnuttige reserveonderdelen op voorraad
• Minder systemen geplaatst vanwege efficiency
• Hogere omloopsnelheid van de beste machines
• Alleen voor essentiele subsystemen (bv accu’s)
• Inzetten door OEM’er van de meest energie-efficiënte systemen (hybride)
• Energieverbuik met greencertificates (klimaatneutrale operatie)
• Optimale lager gewicht kan ingezet worden. Risico heeft minder effect bij klant
• Maximaal inzetten op next-life opties van totale systemen, subsystemen en componenten
• Systeem blijft van OEM’er
• Zeldzame materialen altijd beschikbaar
• Minder verkoop systemen
• Meer grip op materiaalstroom
3. Faciliteren van shared use
Shared service centre • Nog minder systemen geplaatst vanwege efficiency
• Systemen op handige locaties op de wereld geplaatst
Optimaal inplannen klantenpatronen voor minimale omsteltijden/ energieverbruikZoeken naar klanten in de buurt voor optimale bezettingsgraden
Nog minder verkoop systemen
4. Het eindresultaat aanbieden
Verkopen van de hogere functies
• Overnemen van het proces (afdeling) van de klant
• SLA’s afspreken• Tracking and tracing
van klantproducten aanbieden
Terugbrengen van aan-wezigheid systeem bij de klant (alleen wanneer nodig)
Maximaal inzetten op next-life opties inclusief nieuwe ontwerpoplos-singen
• Nog minder verkoop systemen
• Meer customer intimacy
• Meer restwaarde van niet veel gebruikte systemen
5. Vervangen van het systeem door informatie(diensten) indien mogelijk
Hoge toegevoegde waarde van informatie24/24, 7/7
• Meer hardware in softwareoplossingen omzetten
• Web-based oplossingen
Geen logistieke bewe-gingen meer
• Alleen hardware• Minder end-of
life logistiek
Geen verkoop systemen meer, full service
30 FME DuurzAAMhEiDsKoMpAs
serVices Voor end of life
klanT Van de oem’er oem’er supplier
Bepalen end-of life Installed-base monitorenAanbieden low-cost optie in plaats van goedkoop systeem concurrent
Trainingen operator
Inwinnen Terughaallogistiek aanbiedenBetrouwbare gate-to-cradleRestwaarde betalen en/of met nieuwe systeem verrekenenAsset management
Reversed logistics door suppliers
Demonteren Aantoonbare recycling aanbieden Demontage door supplierFMEA-analysenRFID-chips plaatsenDesign fir Disssasemby-adviezenLadder van Lansink-adviezenTraceability verzorgenParts management
Nieuwe scheidingsmethoden
Herwinnen Zeldzame materialen terugleverenTerugleveren van gereviseerde compo-nenten voor rest installed base klantParts management bij klant
Zeldzame materialen terugleveren met virgin kwaliteitTerugleveren van gereviseerde componentenCertificering rebirth productDowngrade opties aanleveren
Aanbieden B-keuze of second life component marktkanaalOntbrekende onderdelen verwerven
De Total Costs of ownership (TCo) betreffen de totale
kosten gedurende de hele levenscyclus van een product .
inkopers vinden deze in toenemende mate belangrijk . ook
consumenten letten in sommige gevallen op de TCo (hoe-
wel minder dan bedrijven), met name voor investeringsgoe-
deren, maar ook voor bijvoorbeeld spaarlampen . Als er meer
op de totale levenskosten wordt gelet, kan een hogere aan-
schafprijs worden verantwoord, doordat het product in zijn
levenscyclus (aantoonbaar) goedkoper is . TCo kunnen goed
gekoppeld worden aan duurzaamheid . producten met een
langere levensduur, minder energiekosten, minder storing
en onderhoud (servicebeurten) zijn zowel vanuit econo-
misch oogpunt als uit duurzaamheidsoptiek interessant .
Voorbeeld: geld verdienen met duurzame
producten door Tco, akzonobel (bron redorbit-
website)
AkzoNobel is depending on green products to
drum up more sales and offset mounting pres-
sure related to the slowing housing markets in
the U.S. and Europe, redOrbit reports. “We no
longer sell a product, we sell energy savings,
and clients are willing to pay extra for it,” Vene-
man told redOrbit.
Intersleek 900 is one of Akzo Nobel’s sustainable
products. It’s a paint for ships’ hulls that allows
large vessels to pass more efficiently through
water. It also reduces fuel consumption and
transportation costs by at least six percent. Alt-
hough the new paint costs five times more than
conventional hull coating, the company says it
could deliver up to $2.5 million savings over a
five year period for a typical ship.
in het nieuwe deel van de keten (inwinning, scheiding,
herwinning) zijn er ook businesskansen . Door een rol in de
keten te gaan spelen, kunnen winstgevende nieuwe activi-
teiten worden ontwikkeld .
SCMFME DuurzAAMhEiDsKoMpAs 31
3.4 hEt bELang Van saMEnwErking
samenwerking met andere partijen is een belangrijk aspect
van duurzaamheid . het sluiten van de keten betekent dat
partijen onderling afspraken moeten maken of intensief
moeten samenwerken om het inwinnen, demonteren en
herwinnen te organiseren . ook het realiseren van energie-
zuinige producten, betekent vaak samenwerking met andere
partijen .
uitgangspunt voor een goede samenwerking is aanvullend-
heid . indien die helder is, gaat het samenwerken veel beter .
samenwerken op het gebied van duurzaamheid kent vaak de
volgende soorten win-win situaties:
• risico’s delen (financieel en technologisch) .
• schaal- en efficiencyvoordelen (kostenreductie) .
• Toegang tot nieuwe kennis (voor nieuwe combinaties) .
• Toegang tot andere marktkanalen .
• Keteninnovatie (vanaf begin gehele value chain
invullen) .
• innovatie versnellen (time-to-market) .
• Creëren van standaarden .
• Talent sharing .
samenwerken op het gebied van innovatie komt al regel-
matig voor in de hightechindustrie . Een nieuwe uitdaging
voor veel bedrijven is samenwerking om de keten te sluiten .
Belangrijk hierbij zijn schaal- en efficiencyvoordelen, risico’s
delen, toegang tot marktkanalen en nieuwe kennis .
in de volgende tabel staan de samenwerkingspartners aange-
geven (zowel binnen de eigen organisatie en daarbuiten) die
nodig zijn om de keten te sluiten en energiezuinige proces-
sen en producten te realiseren . ook zijn hun belangen en
manieren om hen te betrekken weergegeven .
parTners waarVoor nodig (inpuT)? belang Voor de ander hoe beTrekken (besTaande/nieuwe manieren)?
Marketing/ Sales • Klanteisen duurzaamheid• Nieuwe businessmodellen (services)• Gezamenlijk maken roadmap
Gemeenschappelijk belang voor bedrijf Reguliere overleggen / nieuwe projecten
Inkoop/SCM • Selectie duurzame toeleveranciers • Maakbaarheid nieuwe (duurzame) producten• Informatie (LCA) van toeleverancier aanvragen
Gemeenschappelijk belang voor bedrijf Reguliere overleggen / nieuwe projecten
R&D • Informatie over duurzaamheid van huidig portfolio en verbeterpotentieel
• Ontwikkelen van duurzame producten (Design for Sustainability)
Gemeenschappelijk belang voor bedrijf Reguliere overleggen / nieuwe projecten
Productie • Procesinnovaties• Maakbaarheid/realisme
Gemeenschappelijk belang voor bedrijf Reguliere overleggen / nieuwe projecten
Toeleveran-ciers • Samenwerken m.b.t. innovaties / technologie• Recyclemogelijkheden (info of uitvoeren)
Meer business of langetermijnrelatie Vaak al vormgegeven in huidige relatie, alleen extra eisen / projecten
Klanten • Functionaliteit bepalen (soms ook klant van de klant)
• Energiezuinige oplossingen in hun keten/proces realiseren (B2B)
Product sluit beter aan op wensen • Reguliere meeting / launching customer projecten (B2B)
• Crowd sourcing, andere ICT-connectie, reguliere klantrelaties (B2C)
Recyclers • Kennis; kun je de keten sluiten• Specificaties voor ontwerp
Gemeenschappelijke inspanning levert beide partijen extra business op
In nieuwe projecten
Andere aanvul-lende bedrijven
• Tweedehands handelaars sluiten keten voor je• Kennisuitwisseling (best practices),
mogelijk zelfs met concurrenten• Energiezuinige systemen met hele andere
branches ontwikkelen / kennis delen
Kennisuitwisseling; worden alle partijen slimmer van
Netwerken, bijeenkomsten rond een thema, clusters, etc.
Universiteiten/ kennis-instel-lingen
• Nieuwe kennis valoriseren m.b.t. DfS, energiezuinige oplossingen en sluiten van keten
• Uitzoeken van concrete vragen• Stagiairs, PhD’s
• Extra geldstroom (voor dedicated research)
• Functie is om aan kennisvalorisatie te doen (ook vaker op afgerekend)
• Plekken voor studenten vinden
• Bestaande overleggen• Nieuwe projecten definiëren
32 FME DuurzAAMhEiDsKoMpAs
3.5 intErFaCEs tussEn stratEgiE, r&D-
proCEssEn En sCM-proCEssEn
strategie heeft duidelijke interfaces met r&D- en sCM-
processen . Deze interfaces kunnen bestaan uit vragen (om
zaken verder uit te zoeken) of uitgangspunten (Kpi’s) van-
uit het strategieproces .
Vragen van strategie aan r&D:
• hoe ziet de LCA-prestatie van ons huidige portfolio
eruit?
• Mate van open/closed zijn van de cirkel?
• Waar liggen de verbeterkansen op het gebied van
duurzaamheid?
opdrachten/uitgangspunten van strategie voor r&D
• Vanuit strategie (directie) vraag om producten
duurzamer te maken; Dfs opstarten (redesign, of
ontwikkeling nieuw product) . Bijvoorbeeld ontwikkel
een productportfolio met als target: 50% minder
energieverbruik in de gebruiksfase .
Vragen van strategie aan sCM
• hoe zien de duurzaamheidsprestaties van onze supply
chain eruit?
• Mate van open/closed zijn van de cirkel?
• Waar liggen de verbeterkansen op het gebied van
duurzaamheid?
opdrachten/uitgangspunten van strategie voor sCM
• zoek nieuwe duurzame suppliers .
• zoek nieuwe suppliers voor het nieuwe deel in de keten .
Door deze interfaces ziet het totaalbeeld van het doorvoeren
van een strategie (door middel van een veranderproces) er
als volgt uit:
Product-ontwikkeling
FME DuurzAAMhEiDsKoMpAs 33
• hoe voer ik duurzaamheid door in mijn
productontwikkelingsproces?
• hoe kan ik duurzamere producten ontwikkelen?
• Wat is een LCA en hoe maak ik die?
Dit hoofdstuk gaat over de manier waarop een bedrijf duur-
zaamheid kan integreren in het productontwikkelingsproces
en geeft antwoord op deze vragen .
wat doet een bedrijf anders?
De complexiteit van het ontwerpen van het
product, het productieproces en de supply chain
neemt toe, omdat er planet- en people-aspecten
als extra aandachtspunten bijkomen.
Bijvoorbeeld het terugdringen van het gebruik
van zeldzame metalen (zie hieronder).
4. productontwikkeling inrichten met duurzaamheidsfocus
4.1 DEsign For sustainabiLity
Design for sustainability (Dfs) is een ontwerpmethode die
rekening houdt met people, planet en profit . Dit stappen-
plan is ontwikkeld door de Tu Delft en geeft de processtap-
pen aan die doorlopen kunnen worden om duurzamere
producten te ontwikkelen .
in de volgende figuur staan twee parallel lopende stappen-
plannen weergegeven . De linkerstappen (step 1-10) betref-
fen het redesign van producten; een beschrijving hiervan
volgt in paragraaf 4 .2 . De middelste kolom betreft nieuwe
productontwikkeling en wordt beschreven in paragraaf 4 .3 .
Er is ook nog een derde dimensie aan toegevoegd, te weten
de product-servicesystemen (al behandeld in hoofdstuk 3) .
Een uitgebreide beschrijving van Dfs is te vinden via www .
d4s-sbs .org/
34 FME DuurzAAMhEiDsKoMpAs
De meeste bedrijven doorlopen in hun productontwik-
kelingsproces soortgelijke stappen . hierna laten we zien in
welk opzicht de stappen anders zijn dan de gebruikelijke
(niet op duurzaamheid gerichte) productontwikkeling .
Elk bedrijf kan aan de hand van dit overzicht bepalen
welke extra elementen toe te voegen zijn aan het huidige
productontwikkelingsproces .
4.2 rEDEsign
het stappenplan voor het redesign van een product bestaat
uit tien stappen:
Dit proces is meestal goed stuurbaar en relatief goed
voorspelbaar .
in de volgende tabel zijn alle stappen weergegeven plus een
beschrijving van wat en hoe . in de laatste kolom is aan-
gegeven waarin de Dfs-aanpak zich onderscheidt van een
‘normaal’ redesignproces .
1. Team selecteren
2 Uitgangspunten en doelstellingen
3. Product selecteren
4. Productinformatie ordenen
5. Quick assessment (LCA) uitvoeren
6. DfS/Ecodesign strategie bepalen
7. Ideeën genereren
8. Concept ontwikkeling
9. Business case maken
10. Detail Engineering
Product-ontwikkeling
FME DuurzAAMhEiDsKoMpAs 35
sTap waT? hoe (aandachTspunTen)? waT anders?
1. Team selecteren Samenstelling van het rede-signteam
Selectie juiste competenties (mensen) en ‘champion’ in team
Competenties op gebied van duurzaamheid in team
2. Uitgangspunten en doelstellingen
Overzicht maken van (stra-tegische) uitgangspunten en doelstellingen die leidend zijn voor productontwikkeling en duurzaamheid
Verzamelen of maken strategische uitgangspunten en doelstellingen
Duurzaamheid integreren in strategieproces (zie hoofdstuk 3)
3. Product selecteren Selecteren van product, module of onderdeel voor redesign
Productselectie extra criteria:• Aanpassingen van product mogelijk
wat betreft duurzaamheid• Product, module of onderdeel
is niet te complex• Mogelijk zijn er markteisen of
wensen wat betreft duurzaamheid of heeft het veel milieu-impact
Extra criteria gebruiken
4. Productinformatie ordenen en eerste verbe-terideeën
Aanwezige productinforma-tie ordenen, matchen met uitgangspunten en doelstel-lingen, eerste verbeterideeën noteren
• Alle relevante aanwezige informatie ordenen over: huidige markt en product-karakteristieken, producteisen/wensen, typisch gebruik en afdanking, design/manufacturing informatie (stuklijst, assembly)
• Daarnaast uitgangspunten en doelstellingen (stap 2) toevoegen
• Mogelijke eerste verbeterideeën noteren (maar nog geen uitgebreide brainstorm)
• Match tussen uitgangspunten / doelstellingen en huidige informatie over product
• Eerste verbeterideeën (m.b.t. duurzaamheid)
5. Quick assessment (LCA) uitvoeren
Uitvoeren van een quick Life Cycle Assessment (LCA) Meer informatie op www.d4s-sbs.org/
• Bepalen impact van product op planet en (mogelijk) people
• Bepalen van de belangrijkste impactgebieden
Deze hele stap is anders t.o.v. ‘normale’ productont-wikkeling
6. DfS/ecodesign-strate-gie bepalen
Aan de hand van informatie uit voorgaande stappen bepalen wat DfS-uitgangspunten en eisen/wensen zijn
Focus qua duurzaamheid kan liggen op:1. Selectie low-impact materialen2. Reductie materialen (gebruik)3. Optimalisatie productietechnieken4. Optimalisatie distributiesystemen5. Reductie van impact gedurende
gebruiksfase6. Optimalisatie levensduur product7. Optimalisatie end-of-life systeem
Uitgangspunten bevatten ook duurzaamheidsaspecten
7. Ideeën genereren Ideeën voor redesign product genereren
Brainstorm met alle relevante personenAls niet alle kennis aanwezig is, vooraf informatie en inzichten DfS verzamelenMeer informatie in bijlage III en/of op www.d4s-sbs.org/
Redesignideeën zijn meer gericht op duurzaamheid
8. Concept-ontwikkeling Ontwikkeling van verschillende concepten en die scoren
Ontwikkelen van (technische concep-ten) bijvoorbeeld a.d.h.v. morfologisch overzichtDe concepten scoren op duurzaamheids-indicatoren (uit stap 6) en gebruikelijke indicatoren (zoals rewards (ROI), resource (kostprijs, out-of-pocket costs) en feasibi-lity en risico’s)
Concepten worden ook gescoord op duurzaamheidsin-dicatoren (light LCA)
9. Businesscase maken Maken van businesscase voor redesign
Bij uitwerking kosten en opbrengsten reke-ning houden met 1e en 2e orde benefits van duurzaamheid
Duurzaamheid (1e en 2e orde) is onderdeel van business case
10. Detail engineering Verdere uitwerking van het concept (ook rekening houden met supply chain en productie)
Bij technische uitwerking van concept, supply chain en productontwerp rekening houden met duurzaamheid
Keuzes worden ook steeds gebaseerd op duur-zaamheidsimpact (mogelijk uitgebreide LCA voor documentatie)
36 FME DuurzAAMhEiDsKoMpAs
4.3 ontwikkELing niEuw proDuCt
De stappen voor de ontwikkeling van een nieuw product
zijn uitgebreider en ook complexer dan bij redesign . ze
zijn toe te passen op kleinere verbeteringen, maar ook op
radicalere varianten waarin compleet nieuwe producten of
businessmodellen worden ontwikkeld .
Product-ontwikkeling
FME DuurzAAMhEiDsKoMpAs 37
in de volgende tabel is per stap aangegeven wat deze
inhoudt, hoe deze uitgevoerd kan worden en wat de ver-
schillen zijn met ‘normale’ productontwikkeling .
sTap waT? hoe (aandachTspunTen)? waT anders?
1. Team selecteren Samenstelling van het ontwerpteam Selectie juiste competenties (mensen) en ‘champion’ in team
Competenties op gebied van duur-zaamheid in team
2. Uitgangspunten en doelstel-lingen
Overzicht maken van (strategische) uitgangspunten en doelstelling die leidend zijn voor productontwikkeling en duurzaamheid
Verzamelen of maken strategische uitgangspunten en doelstellingen
Duurzaamheid integreren in strategie-proces (zie hoofdstuk 3)
3. Product policy Uitgangspunten voor productontwik-keling bepalen aan de hand van vorige fase
Start productdocumentatie waarin alle relevante markt- en productinformatie wordt opgenomen
Extra duurzaamheidscriteria’s gebruiken
4. Ideeën genereren (roadmap) Ideeën voor duurzamere producten genereren, mogelijk in de vorm van een roadmap
• Brainstorm met alle relevante personen
• Als niet alle kennis aanwezig is vooraf verzamelen informatie en inzichten DfS
• Relevante markt- en technologieontwikkeling wordt ingebracht
• Ook nadenken over nieuwe functievervulling
Nieuwe ideeën voor duurzame producten
5. Business-modelanalyse • Analyse huidige businessmodel en verbetering / verandering inventariseren
• Mogelijkheden voor product-dienstcombinaties onderzoeken
• Analyse huidige businessmodel (canvas-methode)
• Identificeren opties voor verbetering / verandering (bijvoorbeeld product-dienstcombinaties) en impact daarvan op duurzaamheid, met een multidisciplinair team
De impact op duurzaamheid wordt meegenomen in beoordeling van nieuwe ideeën, product-dienstcombi-naties en businessmodellen
6. Product development, product designing en marketing planning
• ‘Normaal’ ontwikkelingsproces doorlopen (waarin sturing op duurzaamheid onderdeel is)
• Elementen uit redesign stap 5-8 kunnen gebruikt worden
• In aanvulling op normaal productontwikkelingsproces kan uitvoeren van (light) LCA en scoren op duurzaamheidsindicatoren onderdeel zijn van het proces
• Er wordt rekening gehouden met supply chain en productie
• LCA (light) toepassen• Duurzaamheidsindicatoren
gebruiken• Rekening houden met impact
supply chain en productie• Marketing integreert voordelen
1e en 2e orde profit
7. Realisatie Productintroductie en opzetten en uit-voeren productie, distributie en sales en use/end-of-life services
Productintroductie (inclusief com-municatie) en implementatie van terugkerend proces van levering en services
• In voortraject is al nagedacht over duurzaam product, proces en supply chain
• In uitvoering wordt blijvend aandacht besteed aan duurzaamheid
• Mogelijk product-dienstcombinatie die end-of-life oplossingen integreert
zoals de tabel laat zien, is de ontwikkeling van product-
dienstsystemen onderdeel van de ontwikkeling van nieuwe
producten . het ontwikkelen van nieuwe product-dienstsy-
stemen heeft echter veel meer impact op de bedrijfsvoering
dan de ontwikkeling van een nieuw product . het verdien-
model (de aangeboden services) kan drastisch veranderen .
38 FME DuurzAAMhEiDsKoMpAs
4.4 LCa
wat is een LCa?
Een belangrijk onderdeel van Design for sustainability is
het meten van de impact van het product op duurzaam-
heid . Een Life Cycle Analysis (LCA) is een methode om
de milieu-impact van producten te meten over de gehele
levensfase van een product (van grondstof tot end-of-life
fase) . Een LCA kan gebruikt worden om inzicht te krijgen in
de milieubelasting van de eigen producten en processen over
de hele keten (mogelijk over het hele productportfolio)
Deze informatie kan een bedrijf op verschillende manieren
gebruiken:
• Als stuurinformatie om een (strategische) focus te
kiezen en te bepalen op welke duurzaamheidsindicatoren
er gestuurd gaat worden (bijvoorbeeld waar de meeste
milieubelasting is) .
• Als methode om tijdens de productontwikkeling
designalternatieven te kunnen vergelijken .
• Als fact-based onderbouwing voor labels, benchmarking
en ‘green marketing’ .
• Als informatievoorziening omdat klanten erom vragen .
hoe maak je een LCa?
Vaak wordt het volgende schema gehanteerd bij het opstel-
len van een LCA . het is belangrijk om in het begin duidelijk
doel en scope van de LCA te definiëren . Daarna wordt een
inventory analyses en een impact assessment gemaakt (die
hierna verder is uitgewerkt) .
Deze stappen komen overeen met de iso14040 en
14044-normen (zie bijlage ii voor een korte beschrijving) .
De eerste stap in het maken van een LCA is een (proces)
beschrijving van de hele keten . Vervolgens kan voor elke
stap in de keten de input (zoals energie en materiaal) en
de vrijgekomen stoffen (zoals emissies en waste) bepaald
worden . Dit leidt tot een LCi (Life Cycle inventory, bron:
pré Consultants), waarin de hoeveelheid materialen en
vrijgekomen stoffen over de life cycle staan .
Vervolgens is de vraag hoe deze gegevens worden geïnter-
preteerd . Voor sommige bedrijven zijn de resultaten van een
LCi al voldoende, afhankelijk van het doel van de LCA . ook
kan er alleen gebruik worden gemaakt van de belangrijkste
parameters zoals bijvoorbeeld energie, water of Co2 (waar-
voor aparte normen bestaan) .
Voorbeeld beperkte lca
Een bedrijf kan ervoor kiezen om een LCA uit te
voeren waarin alleen gekeken wordt naar energie.
In dat geval wordt vaak gebruikgemaakt van GER-
waarden (Gross Energy Requirement), waardoor
de besparing van fossiele energie (in de keten)
kan worden uitgerekend. GER-waarden zijn de
primaire energie die nodig is om het product (of
een onderdeel) te maken, waarbij alle energie die
nodig is voor materialen, processen, recycling,
transport worden meegenomen. GER-waarden
zijn te vinden in een openbare database van
Agentschap NL: http://regelingen.agentschapnl.nl/
content/ger-waarden-database-mja
Life cycle assessment framework
Stages of LCA
Goal and scopedefinition
Direct applications:
- Product development and improvement- Strategic planning- Public policy making- Marketing- Other
Inventoryanalysis Interpretation
Impactassessment
Input Waste LCI results
Materiaalproductie
Distributie
Component productie
Assembly
Distributie
Gebruik
Distributie
Recycling
Materiaal energie, etc.
WasteEmissies, etc.
Raw materials
Land use
CO2
VOS
P
SO2
NOx
CFC
Cd
PAH
DDT
Etc...
Etc...
Energie, etc. Emissies, etc.
Materiaal energie, etc.
WasteEmissies, etc.
Materiaalenergie, etc.
WasteEmissies, etc.
Energie, etc. Emissies, etc.
Materiaal energie, etc.
WasteEmissies, etc.
Energie, etc. Emissies, etc.
Energie, etc. WasteEmissies, etc.
Product-ontwikkeling
FME DuurzAAMhEiDsKoMpAs 39
het is ook mogelijk om tot een totaalcijfer te komen door
van alle gebruikte grondstoffen en vrijgekomen emissies
en waste te bepalen hoe zwaar deze ‘drukken’ op planet-
aspecten (toxiciteit, grondgebruik, watergebruik, vervui-
ling, etc .) en people-aspecten . Vervolgens kan er nog voor
gekozen worden om aan bepaalde impacts een meer of
minder gewicht toe te kennen . Er kan ook een waarde wor-
den toegekend aan de mate van recyclebaarheid (of re-use) .
uiteindelijk leidt dat tot een totaalscore . hierna volgt een
plaatje van de opzet voor zo’n doorrekening (bron: rECipE,
pré Consultants) .
wat is er beschikbaar aan LCa-tools en software?
Er bestaan verschillende LCA-tools en software, daarnaast
zijn er verschillende LCA-specialisten die kunnen helpen
met het opzetten van een LCA-methodiek (zie bijlage iV) .
4.5 DatabasE
LCA-software is meestal gekoppeld aan een database waar
informatie over de milieu-impact van materialen en proces-
sen is te vinden . De twee meest gebruikte databases zijn
Ecoinvent en pE Americas (zie bijlage iV voor de links naar
deze databases) .
En
viron
men
talM
echan
ism p
art 2
Ozone depletion
Hum tox
Radiation
P.C. Ozone Form.
Particulate Form.
Climate Change
Terr. Ecotox
Fresh W. Ecotox
Marine Ecotox
Terr. Acidicf.
Fresh water Eutr.
Marine Eutr.
Agr. Land Occ.
Nat. Land Transf.
Fossil fuel Cons.
Minerals Cons.
Damage
Damage
Damage
Damage
Damage
Damage
Damage
Damage
Damage
Decr. Ozone P.
Hazard. W. Dose
Absorbed Dose
Ozone Conc.
PM10 Conc.
Infra-red Forcing
Hazard. W. Conc.
Hazard. W. Conc.
Hazard. W. Conc.
Base Saturation
Algae Growth
Algae Growth
Occupied Area
Occupied Area
Transformed Area
Energy Content
Decrease Conc.
Hu
man
health
DA
LYE
xosystem
ssp
ecies. yr.
Sin
gle sco
re
Reso
urces
Su
rplu
s cost
LCI results
Raw materials
Land use
CO2
VOS
P
SO2
NOx
CFC
Cd
PAH
DDT
40 FME DuurzAAMhEiDsKoMpAs
Dit hoofdstuk gaat over de manier waarop bedrijven duur-
zaamheid kunnen integreren in het (her)inrichten van de
supply chain . Eigenlijk moet het woord ‘chain’ vervangen
worden door ‘circle’ . Dus sCM staat vanaf hier voor supply
Circle Management . Typische vragen die hierbij horen, zijn:
• hoe vind ik duurzame toeleveranciers?
• hoe vind ik de juiste, duurzame materialen?
• Welke bestaande normen kan ik daarvoor gebruiken?
• hoe vind ik goede partijen om de keten te sluiten?
in dit hoofdstuk is een stappenplan ontwikkeld voor het
inkopen en verwerven van duurzame materialen, c .q . voor
duurzame processen resulterend in duurzame producten die
door de duurzame organisaties worden voortgebracht .
wat doet een bedrijf anders?
Het inrichten en laten verrichten van een sup-
ply chain wordt complexer omdat toeleverende
partijen aan meer eisen (tegelijkertijd) dienen te
voldoen en er na de gebruiksfase een nieuw stuk
van de keten (lees: cirkel) ingericht moet worden.
Bijvoorbeeld het goed recycleren van kunststoffen
5.1 DuurzaaM suppLy CirCLE ManagEMEnt
Bij duurzaam supply Circle Management verandert er op
zich niet veel aan het hoofdproces van inkopen en ver-
werven . De verandering zit met name in de scope van de
zoekvraag waarmee inkopers en supply circle medewerkers
aan de gang gaan/zijn . De nieuwe scope maakt het, zeker in
aanvang, meer complex .
hierbij zijn de volgende stappen van belang:
stap 1: Duurzaam sCM positioneren
• MVo-doelstellingen vanuit strategievormingsproces als
uitgangspunt nemen .
• relevante medewerkers betrekken .
• scope inkoopfunctie vergroten .
• inkoopportfolio analyseren .
• Makkelijke kansen inventariseren voor snelle successen .
stap 2: sCM-vraag herformuleren
• Behoeften van interne klanten analyseren .
• Marktconsultatie, de markt(en) kennen .
• oplossingsrichtingen in kaart brengen .
• relevante MVo-aspecten definitief bepalen .
• inkoopspecificaties definitief formuleren (vijf niveaus) .
• inkooptype en contract specificeren .
stap 3: sCM-strategie bepalen
• inkoopstrategie kiezen passend bij MVo-doelen .
• Bijzondere sCM-strategie overwegen (bijvoorbeeld
bestaande toeleveranciers opleiden of nieuw?) .
• Gunningwijze kiezen (bijvoorbeeld Co2-
laddersystematiek of auditing instapniveaus) .
• stapsgewijze/getrapte aanpak benutten: opvoeren van de
targets in de tijd .
• inkoopselectiecriteria definitief formuleren .
• Bewakingscriteria definitief kiezen .
stap 4: uitvoeren
stap 5: Leren van ervaringen, en herpositioneren
• Ervaringen evalueren en registreren .
• Leveranciersprestaties en auditresultaten evalueren .
• Ervaring interne klanten inventariseren .
• Communiceren successen en inspireren tot
vervolgstappen .
• Aanbevelingen formuleren en werkwijze stap 1, 2, 3 en 4
aanpassen .
hierna volgt een uitgebreide uitwerking van stap 4 . Bij-
gaande afbeelding wordt dan veelvuldig doorlopen en
beschrijft het proces van uitvoeren .
5. supply Circle Management inrichten met duurzaamheidsfocus
HRMFME DuurzAAMhEiDsKoMpAs 41
Naarmate een bedrijf verder in dit proces komt, zijn de
specificaties van de toeleverrelatie steeds nauwkeuriger
beschreven, en omgekeerd evenredig hieraan, de mate van
onafhankelijkheid tussen uitbesteder en leverancier .
Een kanttekening hierbij is dat niet alle relaties tussen
uitbesteder en toeleverancier van dezelfde orde zijn . Een
veelgebruikte differentiatie van deze relaties is te vinden in
de Kraljic-matrix . zolang duurzaamheid geen commodity is,
speelt de relatie tussen uitbestedende en toeleverende partij
zich wel meer aan de rechterkant van de Kraljic-matrix af .
specificeren kan op een aantal niveaus starten, en dat
verandert de scope van het sCM-denken op verschillende
manieren:
• is er een leverancier te vinden die dit materiaal met
cradle-to-cradle certificaat kan leveren?
• Welke leverancier is in staat om dit onderdeel volgens
LCA-specificatie te maken?
• Wie kan deze M 12 bout met de laagste Co2 footprint
leveren?
• Welke plaatwerkleverancier in Nederland is iso 14000
gecertificeerd?
• Die leverancier van die M12 bouten, werkt die ook met
rEACh? zo niet, dan valt hij af .
• Welk recyclebedrijf werkt volgens iso 26000?
Kortom, specificeren kan op de volgende vijf niveaus, en
voor elk niveau gelden nieuwe duurzaamheidsspecificaties:
• Materiaal .
• Materiaal + proces .
• Materiaal + proces = product .
• Materiaal + proces = product + people .
• Materiaal + proces = product + people = organisatie .
zoals in hoofdstuk 3 is uitgelegd komt er een stuk aan de
keten bij en is er sprake van een cirkel . Deze bestaat uit drie
fasen . Dit brengt een zekere vorm van nieuwe complexiteit
met zich mee .
• Cradle-to-gate: de oude supply chain .
• Gebruiksfase van het system (use) .
• Gate-to-cradle fase: de oude recyclefase .
Voor het hanteren van deze complexiteit is een nieuwe
matrix ontwikkeld, die in één oogopslag ordening geeft . De
vijf specificatieniveaus en de drie fasen maken samen een 5
x 3 matrix, waarin de verschillende duurzaamheidsniveaus
aan elkaar gekoppeld zijn .
Fase 1Specificeren
Voor-bereiding
Gebruiks-fase
Fase 2Selecteren
Fase 3Contracteren
Fase 4Bestellen
Fase 5Bewaken
Fase 6Nazorg
HEFBOOMPRODUCTENAlternatieve leveranciersbeschikbaarVerwisseling mogelijk
Strategie:Concurrentiestelling
Fina
ncie
el r
isic
o/be
lang
Toeleveringsrisico
Kraljic-matrix
Laag Hoog
Hoog
Laag
STRATEGISCHE PRODUCTENMoeilijk om van leverancierte wisselenKritisch voor kostprijs en levering
Strategie:Samenwerking
ROUTINEPRODUCTENGroot aanbodGrote diversiteit aan producten
Strategie:ProcesvereenvoudigingReduceren aantal leveranciers
KNELPUNTPRODUCTENMonopolistische marktHoge entreebarrières
Strategie:Veiligstelling leveringOntwikkelien alternatieven
Verkoop
Cradle-to-gate-fase
Use-fase
Gate-to-cradle-fase
GebruikEind-
fabrikant
InwinnenToeleverancier
DemonterenMateriaal
HerwinnenBasis-
materiaal
Feed in nieuwe materialen: 0%
42 FME DuurzAAMhEiDsKoMpAs
Deze matrix is hierna gedetailleerd weergegeven en kan als
leidraad dienen bij het beantwoorden van verschillende
nieuwe duurzaamheidsvragen in de supply circle . Voor
begrippen genoemd in de matrix, zie bijlage ii .
het mooie van deze matrix is dat deze drie lagen kent:
• Laag 0: het normenoverzicht zoals hiervoor
gepresenteerd .
• Laag +1: de wijze van auditing waarmee zekergesteld
wordt dat aan de normen wordt voldaan en dat deze op
de juiste wijze tot stand zijn gekomen . Bijvoorbeeld iso
14000-auditsystematiek .
• Laag -1: het overzicht van materialen, processen,
producten, organisaties in databases die het zoeken
naar de juiste toeleverancier vergemakkelijkt zoals de
website waar alle iso 14000-gecertificeerde bedrijven in
vermeld staan, of de website van alle producten die op
dit moment cradle-to-cradle gecertificeerd zijn .
CRADLE-TO-GATE USE GATE-TO-CRADLE
Materiaal
Proces
Product
System Planet
System People
CRADLE-TO-GATE USE GATE-TO-CRADLE
Materiaal
Proces
Product
System Planet
System People
CRADLE-TO-GATE USE GATE-TO-CRADLE
Materiaal
Proces
Product
System Planet
System People
CRADLE-TO-GATE USE GATE-TO-CRADLE
Materiaal
Proces
Product
System Planet
System People
Databases
Normen
Auditing
HRMFME DuurzAAMhEiDsKoMpAs 43
cr
ad
le-T
o-g
aT
eu
se
ga
Te
-To
-cr
ad
le
Para
met
erN
orm
Tool
Para
met
erN
orm
Tool
Para
met
erN
orm
Tool
Materiaal
GER-
waa
rde
LCA-
data
base
sTo
xici
teit
ABC-
XM
DBC
% h
erge
brui
k
CO2-
waa
rde
ISO
1406
4 LC
A-da
taba
ses
CO2
recy
clen
ISO
1406
4LC
A-da
taba
ses
Toxi
cite
it AB
C-X
/C2C
cer
tRE
ACH
LCA-
MBD
C Re
cycl
eerb
aarh
eid
ABC-
X/C2
C
certi
ficat
enLC
A-da
taba
ses
MBD
C
Ecos
yste
men
div
ersi
teit
Mili
euke
nget
alle
nLC
A-da
taba
ses
Toxi
cite
itAB
C-X
REAC
HLC
A-da
taba
ses
MBD
C
Dam
age
to re
sour
ces
avai
labl
e M
ilieu
keng
etal
len
LCA-
data
base
s‘M
ilieu
-impa
ct’
LCA-
data
base
sM
BDC
‘Mili
eu-im
pact
’M
ilieu
keng
etal
len
LCA-
data
base
sTr
acea
bilit
y re
cycl
aat
REAC
H co
mpl
iant
IMDS
/REA
CH
Trac
eabi
lity
REAC
H co
mpl
iant
IMDS
/REA
CH
Proces
Ener
giev
erbr
uik
MJA
3EE
PEn
ergi
ever
brui
kM
JA3
EEP
% d
uurz
ame
bron
nen
MJA
3EE
PDu
urza
me
bron
nen
MJA
3EE
P
Product
Ener
giew
aard
e pr
oduc
t /
halff
abric
aat
LCA-
data
base
sEn
ergi
ever
brui
kEu
P-di
rect
ive
Ener
gie
recy
clen
LCA-
data
base
s
CO2-
waa
rde
prod
uct /
ha
lffab
ricaa
tIS
O 14
064
LCA-
data
base
sEm
issi
ever
brui
kTo
xici
teit
ABC-
X/C2
C
certi
ficat
enLC
A-da
taba
ses
MBD
C
‘Mili
eu-im
pact
’M
ilieu
keng
etal
len
LCA-
data
base
s‘M
ilieu
-impa
ct’
Mili
euke
nget
alle
n‘M
ilieu
-impa
ct’
Mili
euke
nget
alle
n
Crite
ria v
oor i
nkoo
pAg
ents
chap
NL-
crite
riaVe
iligh
eid
CE-k
eurm
erk
Recy
clee
rbaa
rhei
d pr
oduc
t /
halff
abric
aat
Veili
ghei
dKE
MA
UL li
sted
Inza
mel
ing,
recy
clin
g en
he
rwin
ning
targ
ets
Was
te E
lect
rical
and
Ele
ctro
nic
Eq
uipm
ent D
irect
ive
(WEE
E)
SysteemPeople - Profit
MVO
ISO
2600
0IS
O-da
taba
ses
MVO
ISO
2600
0
Code
of C
ondu
ctEI
CC
Fair
trade
Fair
trade
-rich
tlijn
en
Arbo
Arbo
richt
lijne
n
SysteemPlanet - Profit
Mili
euIS
O 14
001
Kwal
iteits
man
agem
ent
in u
seCu
stom
er
com
plia
ntIS
O 90
01M
ilieu
ISO
1400
1
MVO
ISO
2600
0Du
urza
amhe
idIS
O 26
000
Ener
gie
EN 1
6001
Ener
gie
EN 1
6001
CO2
CO2-
pres
tatie
ladd
er
44 FME DuurzAAMhEiDsKoMpAs
5.2 hEt sLuitEn Van DE CirkEL
of men de keten daadwerkelijk gaat sluiten en tot op welk
stuklijstniveau, is een strategische beslissing die door middel
van de WArM-systematiek genomen kan worden .
De WArM-systematiek benadrukt de volgende drie
aspecten:
• Verkoopbaarheid van next-life producten of delen
daarvan .
• Verkrijgbaarheid van gebruikte systemen (inwinnen) .
• Verwerkbaarheid van gebruikte systemen of delen
daarvan .
in bijlage i onder strategietools staat de WArM-systematiek
gedetailleerd besproken .
Essentieel bij het sluiten van de high tech systems keten
is de ladder van Lansink . het gate-to-cradle beleid is erop
gericht prioriteit te geven aan de meest duurzame opties .
Deze staan boven aan de ‘ladder’ . Verbranden (of soms
eufemistisch ‘thermische recycling’ genoemd) en storten is
in onze filosofie geen optie en zijn dus met rood aangegeven .
haaks hierop staat het stuklijstdenken waarbij het systeem-
niveau boven aan de ladder staat . het minst duurzaam is
uiteindelijk tot op materiaalniveau /recycleniveau te gaan,
immers alle energie die gebruikt is om onderdelen, assies,
etc . te maken gaat hierbij verloren .
• Direct re-use: het geven van een next-life aan het
systeem in een tweedehandsmarkt .
• repair: het repareren van het systeem zodat het weer aan
de functies en specificaties voldoet .
• refurbishing: het uitvoeren van modificatie(s) zodat aan
vaak verbeterde functies en specificaties voldaan wordt .
• remanufacturing: het hergebruiken van delen van het
systeem in de nieuwbouw zodat dit deel wederom in een
nieuw systeem komt .
• Cannibalization: het hergebruiken van delen als spare
parts voor de installed base .
• recycling: het scheiden en herwinnen van
uitgangsmaterialen .
Materiaal • Hoge waarde• Specifiek voor OEM-er• Closed loop
Part SubSubSystem
SubSystem
Module System
• Medium waarde• Semi-open loop
• Globale waarde• Open loop
“Afval” (behalve biologische nutrients)
Engine in field
Direct Re-use
Repair
Refurbishing
Remanufacturing
Cannabilization
Recycling
Incineration
Landfill
HRMFME DuurzAAMhEiDsKoMpAs 45
5.3 bEhouDEn Van zELDzaME MatEriaLEn
sommige materialen worden steeds schaarser en lastiger te
verkrijgen . zo zit in een 3MW windmolen ongeveer 1 .000
kg aan zeldzame aarde . het voortbestaan van een oEM’er
op termijn kan dus afhangen van het tijdig terugkrijgen van
dergelijke materialen .
om deze materialen in de supply circle te houden, kan een
bedrijf de volgende acties in gang zetten .
strategische voorbereidende activiteiten
• Leasen van high tech systems voor toekomstig portfolio .
• inzet van ‘statiegeld’/inruil regeling inwinnen oude
eigen systemen .
• inzet van ‘statiegeld’/inruil regeling inwinnen oude
concurrentiesystemen .
Voorbereidende operationele activiteiten
• BoM-analyse maken van huidig en toekomstig portfolio .
• inschatten hoeveelheid materiaal in huidige installed
base .
• inschatten hoeveelheid materiaal in huidige installed
base concurrenten .
• Langetermijnforecast maken van het gebruik van deze
materialen .
• inzetten van redesign naar specifieke alternatieven .
Extra sCM-activiteiten
• Langetermijnafspraken maken met recyclebedrijven op
basis van forecasts .
• Langetermijnafspraken maken met bedrijven die nieuwe
herwintechnologie met hogere opbrengsten in kan
zetten op basis van forecasts .
5.4 rEVErsED LogistiCs MEt suppLiErs
Tot nu toe hebben we gesproken over het inwinnen, demon-
teren en herwinnen vanuit het perspectief van de oEM’er .
De oEM’er kan natuurlijk ook besluiten om de eigen
suppliers te betrekken in de retourstroom ofwel reversed
logistics . uitgangspunt is dat iedere supplier zijn module/
part weer zal terugnemen .
Voordelen zijn hierbij:
• samenstelling/traceability is altijd gegarandeerd .
• Leveranciers zijn zeker van het feit dat materialen
beschikbaar zijn .
• Dempende werking op grondstofprijsstijgingen .
• inzet next life kan goed zijn voor imago .
• Cradle-to-gate keten gaat beter anticiperen op het
sluiten van de keten .
strategische voorbereidende activiteiten
• WArM-systematiek uitwerken, tot op welk niveau?
• Voorbereiden suppliers op dubbelrol vanuit strategische
noodzaak .
• Aangeven welke strategische MVo-doelstellingen
hiermee positief beïnvloed worden .
• Do/don’ts formuleren oEM’er /suppliers, lees: taken,
bevoegdheden en verantwoordelijkheden .
Voorbereidende operationele activiteiten
• BoM-analyse maken van huidig en toekomstig portfolio .
• inschatten hoeveelheid materiaal in huidige installed
base .
• Langetermijnforecast maken van het gebruik van deze
modules, subassies, parts en materialen .
• retourlogistiek regelen vanaf klant .
• Nieuwe contracten met suppliers op basis van taken,
bevoegdheden en verantwoordelijkheden .
Verkoop
GebruikEind-
fabrikant
InwinnenToeleverancier
DemonterenMateriaal
HerwinnenBasis-
materiaal
46 FME DuurzAAMhEiDsKoMpAs
5.5 CraDLE-to-gatE sC-DEEL inriChtEn
om zich als oEM’er te onderscheiden in de markt met
duurzaamheid is er, nu nog, een kans (om 2e orde MVo-
kansen te ontwikkelen door onderscheidende high tech
systemen en onderscheidende diensten aan te bieden . Dat
betekent op korte termijn investeren in de randvoorwaarden
in de supply circle . Bijtijds beginnen, want het is een lang
traject en de oEM’er kan dit niet alleen, maar is afhankelijk
van toeleveranciers die ook een stap moeten/willen maken .
het is een investering voor en door de hele keten (waar-
schijnlijk drie lagen diep) , maar toeleveranciers kunnen dit,
indien eenmaal eigen gemaakt, ook aanwenden voor andere
oEM-klanten .
Wat zijn de belangrijkste ‘systeem’randvoorwaarden om dit
soort MVo-doelstellingen te voeren?
• Ecoinvent : voor ontwerpende suppliers .
• iso 14000: voor makende suppliers .
• iMDs: voor makende suppliers .
Ketenspelers die dit ingevoerd hebben kunnen:
• een beheerste ‘planet’ organisatie aantonen
• een LCA van hun product maken (Co2, energie,
toxiciteit, materiaalgebruik, etc .)
• hun producten aantoonbaar binnen de keteneisen
houden
• hun deel van de supply circle aantoonbaar binnen de
keteneisen houden .
strategische voorbereidende activiteiten
• Keuze maken in de zin van competitieve aanpak of
coöperatieve aanpak . Competitief betekent:
- afdwingen
- jouw probleem is jouw probleem
- leveranciers indien nodig vervangen door andere .
• Coöperatief betekent:
- samen uit, samen thuis
- jouw probleem is ook mijn probleem
- leveranciers meenemen/opleiden indien nodig .
• Aanvankelijk prorail gunningsconcept toepassen (‘de
wortel’) .
• Als 70% ‘om is’, kan meer eisend worden opgetreden
(‘de stok’) .
• Verzamelen van gelijkgestemde oEM’ers om meer
sectorstandaard te zetten .
Voorbereidende operationele activiteiten
• ontwikkelen van high tech systems gunningsconcept
inclusief eisen voor suppliers .
• Verplicht veld in rFQ .
• samenstellen auditteam en hulpteam (inclusief
automotive ervaring) .
• Code of conduct opstellen .
operationele actiepunten
• Gezamenlijke kick-off meeting met key 1st tier suppliers .
• Commitment leveranciers terugvragen .
• Afspreken acties en tegenacties oEM’ers .
• Tijdpad afspreken .
• Audits ter controle van maturity-niveau .
• Gezamenlijke kick-off meeting met key 2nd tier
suppliers .
• Commitment leveranciers terugvragen .
• Afspreken acties en tegenacties 1st tier suppliers .
• Tijdpad afspreken .
• Audits ter controle van maturity-niveau door auditteam .
• Aanbieden hulpteam bij invoering .
•
• Gezamenlijke kick-off meeting met key 3rd tier
suppliers .
• Commitment leveranciers terugvragen .
• Afspreken acties en tegenacties 2nd tier suppliers .
• Tijdpad afspreken .
• Audits ter controle van maturity-niveau door auditteam .
• Aanbieden hulpteam bij invoering .
StrategieFME DuurzAAMhEiDsKoMpAs 47
• Welke competenties van medewerkers heeft een bedrijf
nodig om duurzaam te zijn?
• Wat is duurzame inzetbaarheid en hoe kan een bedrijf
zorgen voor duurzame inzetbaarheid van mensen?
Dit hoofdstuk geeft antwoord op deze twee vragen .
wat doet een bedrijf anders?
Bewust sturen op competenties (kennis, vaardig-
heden, gedrag) die duurzaamheid bevorderen, en
het door middel van maatwerk creëren van een
optimale match tussen mogelijkheden en behoef-
ten van medewerkers en de (toekomstige) functie-
eisen (duurzame inzetbaarheid).
6.1 bEnoDigDE CoMpEtEntiEs
Medewerkers zijn bepalend voor de duurzaamheid van
de producten en het productieproces binnen een bedrijf .
omdat hrM verantwoordelijk is voor de kaders waarbinnen
personeel geworven, beloond en ontwikkeld wordt, is het
nuttig hrM hier bij te betrekken . Voor het doorvoeren van
duurzaamheid is het van belang dat de juiste (menselijke)
competenties aanwezig zijn om het veranderingsproces, het
strategieproces en de productontwikkeling en supply circle
management uit te voeren . Voor elke organisatie zijn de
specifieke benodigde competenties anders . Naast organi-
satiespecifieke competenties zijn de volgende generieke
competenties noodzakelijk om duurzaamheid door te voeren
binnen een bedrijf:
• Kennis over duurzaamheid, zowel strategisch als
operationeel .
• specifieke kennis op het gebied van energie- en
materiaalbesparing .
• Kennis over Design for sustainability .
• samenwerkingsvaardigheden .
• Complexiteit beheersingsvaardigheden .
• Lerend vermogen van individuen en de organisatie .
• Veranderingsvaardigheden .
Deze competenties kunnen gebruikt worden in de verschil-
lende fases van de hr-cyclus (zie figuur hierna) .
6. hrM inrichten met duurzaamheidsfocus
48 FME DuurzAAMhEiDsKoMpAs
De nieuwe competenties kunnen worden binnengehaald
van buiten (werven en selecteren) . Een voordeel dat duur-
zame organisaties daarbij hebben, is dat duurzaamheid
tegenwoordig een grote aantrekkingskracht heeft op nieuwe
medewerkers . Bestaande medewerkers kunnen verder
ontwikkeld worden op de benodigde kennis, vaardigheden
en gedrag (bijvoorbeeld door trainingen) . De competenties
kunnen ook worden ingezet bij het beoordelen en belonen
van medewerkers .
6.2 DuurzaME inzEtbaarhEiD
Naast de producten en het productieproces van een bedrijf,
kan ook de personeelsinzet duurzaam zijn . Als medewerkers
op de langere termijn en in verschillende levensfases opti-
maal van waarde zijn voor hun werkgever, zijn zij ‘duurzaam
inzetbaar’ . Met andere woorden: duurzame inzetbaarheid
is gericht op het voorkomen van verspilling van menselijk
potentieel . Dit is te bereiken door per medewerker binnen
het bedrijf een optimale match te bewerkstelligen tussen de
(toekomstige) eisen die het werk stelt, en diens (toekom-
stige) mogelijkheden en behoeften . Dit heeft voordelen voor
de werkgever en de werknemer .
Vanuit het perspectief van medewerkers draagt duurzame
inzetbaarheid ertoe bij dat zij hun talenten optimaal benut-
ten, tijdens elke levensfase van hun werkende leven . hier-
door zitten zij op de goede plek of kunnen zij zich ernaartoe
bewegen, en kunnen zij hun professionele of persoonlijke
wensen in het werk op een optimale manier verwezenlijken .
Aandacht voor duurzame inzetbaarheid bindt medewerkers
aan de organisatie: het biedt kansen op doorstroom en het
heeft een positief effect op de tevredenheid, de motivatie, de
gezondheid en de betrokkenheid bij de organisatie .
De opbrengsten van duurzaam inzetbaarheidsbeleid voor
de werkgever zijn dat vraag en aanbod van arbeid beter op
elkaar zijn afgestemd, dat er minder kosten gemaakt worden
als gevolg van de uitval van medewerkers, en dat het bedrijf
tijdig kan anticiperen op veranderingen en beter in staat is
hierop te reageren .
om de duurzame inzetbaarheid van haar medewerkers te
bevorderen, heeft een bedrijf de volgende drie dingen nodig:
1 . het bedrijf heeft inzicht nodig in:
• de gevolgen van de veranderingen in de omgeving van
de organisatie op de aard van het werk, de hoeveelheid
daarvoor benodigde medewerkers, en de kennis en
competenties die die medewerkers daarvoor nodig
hebben
• de gevolgen van de huidige instroom, doorstroom en
uitstroom van personeel op de in de toekomst aanwezige
hoeveelheid personeel per functiecategorie . En tevens
in de verwachte veranderingen daarin (bijvoorbeeld
stijgende uitstroom vanwege vergrijzing, of dalende
instroom vanwege de krapper wordende arbeidsmarkt) .
• de mogelijkheden (zowel fysiek als qua competenties)
van medewerkers om in de toekomst optimaal aan de
veranderde eisen van de omgeving te voldoen (al dan
niet in de huidige functie), en de behoeften die zij
daarbij hebben .
Door genoemde inzichten te combineren, kan een bedrijf
ontdekken waar in de toekomst een mismatch ontstaat tus-
sen het gewenste personeelsbestand (zowel de hoeveelheid
als de kwaliteit) en het - bij ongewijzigd beleid - aanwezige
personeel . De doorvertaling van organisatiedoelen naar
de vraag naar personeel, en de matching daarmee met het
verwachte aanbod van personeel van binnen en buiten de
organisatie, wordt ook wel strategische personeelsplanning
genoemd . het proces van strategische personeelsplanning
staat hierna schematisch weergegeven .
Introduceren
Communicerenarbeidsmarkt
Beoordelen UitstromenPresentatie
Ontwikkelen
Contracteren Belonen
Selecteren
Werven
Plannen
Autonomeontwikkeling
Toekomstig berekendpersoneelsbestand
Toekomstig gewenstpersoneelsbestand
Toekomstig taakpakket
Huidigtaakpakket
Strategie
Huidig bestand kantaakpakket aan
Vertaling naarformatie
Huidigpersoneelsbestand
Externen
Interventies
StrategieFME DuurzAAMhEiDsKoMpAs 49
2 . HR-beleid: omdat geen medewerker en geen functie
hetzelfde is, is duurzame inzetbaarheid het beste
te bereiken door middel van maatwerk . om
maatwerk mogelijk te maken, zijn beleidskaders
nodig waarbinnen de taakinrichting, opleidings-
en ontwikkelingsmogelijkheden, en performance
management en arbeidsvoorwaarden ingezet
worden om deze optimale match te faciliteren .
hierna volgt een aantal voorbeelden van
inzetbaarheidsverhogende maatregelen:
hr-beleidsterrein Voorbeelden van onderwerpen die spelen bij bedrijven
Organisatie- en taakinrichting • Systematische en terugkerende matching tussen werkinhoud en capaciteiten medewerker• Aanpassing werkpakketten• Invoering re-integratieplekken / luwteplekken• Taakroulatie• Taakverbreding• Horizontale doorstroom• Zelfsturende teams• Flexibele bandbreedtes werktijden• Slimmere/verschoven roosters• Zelfroostering• Plaats- en tijdsonafhankelijk werken, het nieuwe werken
Opleiding en ontwikkeling • Persoonlijk ontwikkelplan (POP) voor alle medewerkers• Consequente uitvoering opleidingsbeleid• Specifiek op oudere medewerkers gerichte opleidingen • Bijscholing of omscholing van verminderd inzetbare medewerkers• Aanbieden van persoonlijke coachingstrajecten• Mentorschap / ‘Two-way mentoring’• Afstemming opleidingsvorm op doelgroep (b.v. door gebruikmaken filmpjes)• Voorlichting over levensstijl en gezondheid
Performance management en arbeidsvoorwaarden • Loopbaanontwikkeling / inzetbaarheid opnemen in de gesprekscyclus • Inzichtelijke loopbaanpaden • Functiegebouw dat doorstroom vanuit slijtageberoepen stimuleert • Bredere inzetbaarheid verwachten van medewerkers in hogere functieniveaus• Bredere inzetbaarheid belonen• Beoordeling op resultaten in plaats van input • Flexibilisering van arbeidsvoorwaarden (‘cafetariamodel’)
3 . Interactie: optimale afstemming van (toekomstige)
functie-eisen en mogelijkheden en behoeften van
medewerkers kan alleen plaatsvinden bij een continue
en constructieve dialoog tussen medewerker en
werkgever . Leidinggevenden bepalen in hoge mate de
dynamiek van deze interactie: van een leidinggevende
wordt verwacht dat hij in dialoog met de medewerker
inzetbaarheidsoplossingen kan creëren, en het
waarom van individueel verschillende afspraken of
regelingen aan anderen kan uitleggen . De kwaliteit
van deze dialoog (al dan niet geïnstitutionaliseerd
in de vorm van loopbaangesprekken) wisselt . Deze
is te verbeteren door middel van beleid, training,
coaching en intervisie van leidinggevenden, het
expliciet beleggen van de verantwoordelijkheid voor
inzetbaarheid bij leidinggevenden en sturing op
resultaten op dit vlak . het kan overigens ook erg
effectief zijn om de dialoog over optimale duurzame
inzetbaarheid van een medewerker te laten plaatsvinden
tussen medewerker, leidinggevende en een speciaal
daarvoor aangestelde of ingehuurde loopbaancoach .
organisaties doen er goed aan een keuze te maken voor een
gewenste leiderschapsstijl - of enkele verschillende stijlen
voor verschillende doelgroepen - en deze keuze(s) conse-
quent door te voeren . het is wenselijk deze keuze tot uiting
te brengen in het selectiebeleid van leidinggevenden . over
het algemeen geldt daarbij dat ‘interesse voor de ander’ en
‘snappen wat de ander in zijn/haar levensfase nodig heeft’
belangrijke competenties zijn .
50 FME DuurzAAMhEiDsKoMpAs
oEM’ers worden met de volgende strategische vragen
geconfronteerd als het gaat om duurzaamheid:
• Wat vragen onze klanten op termijn van ons met
betrekking tot duurzaamheid?
• Wat doen onze concurrenten op het gebeid van
duurzaamheid?
• Waar staan we nu met ons portfolio? hoe duurzaam zijn
we al?
• Komen we door schaarste in de problemen?
• Moeten we inzetten op Co2, energie of materiaal, of in
een bepaalde volgorde?
• Waar zitten de quick wins en waar zitten de taaie
problemen?
• hoe snel kan de keten meeademen als we willen
schakelen op het gebied van duurzaamheid?
• zijn er nieuwe technologieën die ons een voorsprong
kunnen verschaffen?
• Wat levert duurzaamheid op en wat gaat het kosten?
om een antwoord te geven op deze strategische vragen,
doorloopt een bedrijf een strategisch proces . op dit moment
gaan de moderne managementmodellen op het gebied van
strategie ervan uit uit dat een bedrijf continu werkt aan
strategie en dat het eenmaal in de drie tot vijf jaar doorlo-
pen van de strategie, met het oog op de marktdynamiek,
niet meer afdoende is .
Essentieel is dat er wel twee hoofdfasen blijven: strategie-
vorming en strategie-implementatie . Bij strategievorming
worden continu de volgende vragen gesteld, die resulteren
in strategische keuze(n):
• Wat moet ik?
• Wat wil ik?
• Wat kan ik?
Bij strategie-implementatie gaat het om de vragen ‘hoe
dan?’, en ‘door wie?’ en ‘leveren de ontplooide acties de
benodigde prestaties op die regelmatig aan de keuzerich-
ting getoetst worden’? Loopt dit te veel uit de pas of zijn de
doelen bereikt, dan begint het proces van strategievorming
weer . hierna staat dit hele proces afgebeeld als een oneindig
teken .
bijlage i: aangepaste strategietools
A B
C D
Wat kan ik?
Productassessment
Technology scan
Ketenanalyse
Crowdsourcing
Porter5-krachten
Portergeneriekestrategie
Treacy &Wiersema
(OE, CI, PL)
Scenarioanalyses
LCA scan
Ervarend leren
Je kunt allesanalyseren.
Wat moet je echt weten
of doen?
NMA D PBOI
SMO
Maba
AnsoffBCG
BSC
Hoe ga ik dat aanpakken?
Waar moet ik op inspelen? Presteren we op niveau?
Welkereële opties
heb ik?Wat kies ik?
Wie doet wat, hoe en
wanneerWat wil ik?
Monitoren
Zoeklicht
Scenario’s
Analyse Doorvertalen
KeuzeOpties Executie
FME DuurzAAMhEiDsKoMpAs 51
om de vragen ‘Wat moet ik?’, ‘Wat wil ik?’, ‘Wat kan ik?’
te beantwoorden, worden vaak verschillende management-
tools gebruikt . Deze managementtools hebben we beoor-
deeld om te zien of zij het al in zich hebben om het thema
duurzaamheid te belichten of dat ze voor dit punt aangepast
moeten worden .
zijn er wellicht nieuwe tools beschikbaar voor deze thema’s?
Er is inderdaad een nieuwe management tool: de WArM-
methodiek, die bedrijven ondersteunt bij het besluit om
wel/niet te beginnen aan recycling .
hierna analyseren we een aantal tools aan de hand van de
vragen ‘Wat moet ik?’ en ‘Wat kan ik?’ .
hoofdvraag: wat moet ik?
• Ketenanalyse
- het in kaart brengen van toekomstige klanten
behoeften
• porter-model
- het in kaart brengen van de toekomstige
machtsbalans
• BCGmatrix/MaBa (Boston Consulting Group/Markt-en
-Businessaantrekkelijkheid)
- het in kaart brengen van de relatieve belangrijkheid
van verschillende pMC’s
• Ansoff-matrix
- het in kaart brengen van strategische groei in markt-
en productontwikkeling
• DMu, uBr en usp’s (Decision Making unit, unique
Buying reasons, unique selling propositions)
- het in kaart brengen van waardevolle functies
hoofdvraag: wat kan ik?
• productassessment
- het in kaart brengen van verschillen en
mogelijkheden ten aanzien van concurrerende
producten
• Technologiescan
- het in kaart brengen van mogelijkheden van nieuwe
product-, productie- en materiaaltechnologie
• NMA (NEVAT Maturity Assessment)
- het in kaart brengen van maturity van
managementcompetenties en functionele
competenties
• Kerncompetentieweb
- het in kaart brengen van de huidige
kerncompetenties
hoofdvraag: opties en keuzen
• Canvasmodel
- het verder doordenken van de optie in al haar
facetten
• rrr-ketentool (reward, risks, resources analyse)
- het komen tot definitieve keuzen
52 FME DuurzAAMhEiDsKoMpAs
het continue strategievormingsproces maakt gebruik van deze tools en ziet er als volgt uit:
sTappen uiTkomsT Volgende sTap
Analyse: wat moet ik? Strategische opties Longlist met opties
Analyse: wat kan ik? Strategische opties Longlist met opties
Analyse: Wat wil ik? Strategische criteria RRR-analyse
Longlist met opties Short list met opties Shortlist met opties
Shortlist met opties Uitgewerkte opties RRR-analyse
RRR-analyse Strategische keuze(n) Strategie-implementatie
Gebleken is dat in de praktijk de meeste tools niet goed voorzien in het thema duurzaamheid en dat ze op dit punt dus aan-
passing verdienen . in de tabel is kort weergegeven wat die aanpassingen behelzen .
waT moeT ik? waT kan ik? ongewijzigd wijzigen waarVoor gebruiken?
waT is er gewijzigd?
Ketenanalyse X X X Genereren opties Scope
Ketentypering X X Genereren opties Nieuwe typering
Porter (met DEPEST) X X Genereren opties Checklist
BCG/Maba X X Genereren opties
DMU, UBR en USP X X Genereren opties Nieuwe
USP’s
Ansoff X X Genereren opties
Productassessment X X X Genereren opties Nieuwe USP’s
Technologiescan X X Genereren opties Scope
NMA X X Genereren opties Nieuwe MVO-reeks
Kerncompetentie-web X X X Genereren opties Scope
hierna beschrijven we de aangepaste tools met inbegrip van de nieuwe strategische WArM-tool .
FME DuurzAAMhEiDsKoMpAs 53
anaLysEstappEn:
wat MoEt ik En wat kan ik?
tool: ketenanalyse
Functie: het in kaart brengen van toekomstige klantbehoef-
ten en daaruit afgeleid strategische opties .
Vanuit het perspectief van de oEM bekijkt deze tool de
volgende klantketen:
• Klant .
• Klant van de klant .
• Eventueel klant van de klant van de klant .
• Eindmarkt .
Door het verbinden van eindmarkten kan een bedrijf ook
marktvoorspellingen/marktgegevens aan het strategisch
denken koppelen, zodat bij afwegingen hier makkelijker
kwantitatieve gegevens gebruikt kunnen worden . op deze
wijze worden de verticale samenwerkingsverbanden in beeld
gebracht en zijn trends en spelregels die van invloed zijn op
de oEM’er systematisch in kaart te brengen .
per schakel in de keten zijn ook de horizontale samenwer-
kingsverbanden te bekijken; namelijk de concurrenten en de
aanvullers . Dit biedt vaak nieuwe strategische opties .
Verkoop
Gebruik
Klant v/d klant
Klant v/d klantv/d klant
Eindmarkt
Eind-fabrikant
InwinnenToeleverancier
DemonterenMateriaal
HerwinnenBasis-
materiaal
Feed in nieuwe materialen: 0%
Daarnaast bekijkt deze tool de gate-to-cradle fase met de
volgende drie extra taken:
• inwinnen .
• Demonteren .
• herwinnen .
subtool: ketentypering
Bij de analyse van waardeketens worden vaak typeringen
gebruikt die het karakter van deze keten in één begrip pro-
beren vast te leggen:
• Treacy en Wiersema-model: productleadership,
Customer intimacy en operational Excellence .
• Value sourcing: QLTC, Quality, Logistics, Technology,
Costs .
• NEVAT-model: innovatieketens, tempoketen, en
kostenketens .
op het gebied van duurzaamheid voldoen deze typeringen
niet . Naast de bestaande typeringen zou een volgende duur-
zaamheidstypering van belang kunnen zijn op basis van de
hoofddriver van een keten:
• Co2-gedreven
• Energiegedreven
• Materiaalgedreven
54 FME DuurzAAMhEiDsKoMpAs
Voorbeelden:
• Cradle to cradle is materiaalgedreven (b .v . Desso-keten,
Ahrend-keten) .
• FME duurzaamheidskompas is materiaal- en
energiegedreven .
• Co2-ladder doelstelling van prorail zorgt voor Co2-,
energie- en materiaalgedreven keten .
• Duurzame zuivelketen is Co2- en energiegedreven .
tool: porter-analyse
Functie: het in kaart brengen van de toekomstige machtsba-
lans en daaruit afgeleid nieuwe strategische opties .
Een veelgebruikt model om de toekomstige machtsbalans in
de keten te voorspellen, is de porter-analyse:
De porter-analyse is beschrijvend van aard, maar kan voor
de consistentie gecombineerd worden met de DEpEsT1-ana-
lyse . Dit is een soort checklist voor scenarioformuleringen .
Door in elk vak van de porter-analyse de DEpEsT-checklist
te hanteren, worden belangrijke trends naar nieuwe con-
currenten, klanten, leveranciers, substituten en bestaande
concurrenten gestructureerd .
De suggestie is om sociaal en Ecologisch te laten vallen uit
de DEpEsT-checklist en deze te vervangen door de zeven
belangrijkste items van MVo zoals omschreven in iso
26000 .
1 Demografisch, Economisch, Politiek, Ecologisch, Sociaal, Technologisch.
DemografischBevolkingsopbouwDichtheidGeografische kenmerken en verschillenInfrastructuur
ConcurrentenLeveranciers Afnemers
Politiek / wettelijkWetgevingLicentiesSubsidieregelingenPolitiek klimaatPolitieke plannen
Sociaal-cultureelNormen en waardenCommunicatieGedragLevensstijlSociale trends
EconomischMarktkenmerkenMachtsverhoudingenFinanciële gegevensEconomisch klimaatGroeiperspectieven
EcologischNatuurbronnenEnergieEmissiesAfvalVeiligheid
TechnologischKnowhowInnovativiteitTrendsTechnische problemenSlaagkansen
Potentiëletoetreders
Substituten
FME DuurzAAMhEiDsKoMpAs 55
tool: DMu, ubr en usp’s
Functie: het in kaart brengen van waardevolle (product/
dienst) functies en daarmee nieuwe strategische opties .
Deze afkortingen worden met name gebruikt om de strate-
gisch onderscheidende kenmerken van producten (portfo-
lio) te benoemen .
DMu = Decision Making unit
uBr = unique Buying reasons
usp = unique selling propositions
De DMu bestaat uit een aantal klantfunctionarissen die
verantwoordelijk zijn voor de aanschaf van een systeem .
Verschillende functionarissen kunnen vanuit hun ver-
antwoordelijkheid de nadruk leggen op bepaalde functies
en eisen naar het systeem . Dit worden de unique Buying
reasons genoemd . om in te spelen op deze uBr’s van
de klanten, dient de oEM’er corresponderende usp’s op
systeemniveau te ontwikkelen .
Vanuit het perspectief duurzaamheid kunnen sommige
usp’s bijdragen aan de inkoopbehoefte van de klant . Een
producent kan bij het ontwikkelen van deze usp de vol-
gende drie fasen betrekken:
1 . Van cradle-to-gate: het fabriceren van het eindproduct/
eindsysteem (t = o)
a . De producent levert producten die
voldoen aan een fairtrade keurmerk
2 . De gebruiksfase van het eindproduct/eindsysteem
a . het product heeft een laag energieverbruik
en is daardoor goedkoop in gebruik
3 . Gate-to-cradle, de recyclefase van het eindproduct/
eindsysteem (t = eind)
a . De product neemt de afdanking van het
product van de klant voor zijn rekening
hierna volgt nog een aantal suggesties:
56 FME DuurzAAMhEiDsKoMpAs
De belangrijkheid van verschillende usp’s (weegfactoren)
kan per eindmarkt verschillen . hierna volgt een weging die
in 2005 is gehanteerd voor de roadmap kunststoffen en
matrijzen .
tool: productassessment
Functie: het in kaart brengen van verschillen en moge-
lijkheden ten opzichte van concurrerende producten en
daarmee nieuwe strategische opties .
Vanuit de onderscheidende kenmerken van producten kan
een vergelijking gemaakt worden met producten van de con-
currenten . op deze wijze zijn me-too ontwikkelingen op te
sporen . het assessment start met het in kaart brengen van
de huidige en nieuwe usp’s .
Concurrent 1 Concurrent 2Ons product
+
Operator productivity
TCoOEarn back period
Integrality (no content missing)Image in the market place
+
- -
in dit voorbeeld is het eigen product vergeleken met twee
producten van verschillende concurrenten . in groen is weer-
gegeven waar het eigen product beter scoort . in rood zijn de
mindere kenmerken weergegeven .
FME DuurzAAMhEiDsKoMpAs 57
tool: technologiescan
Functie: het in kaart brengen van mogelijkheden van
nieuwe product-, productie- en materiaaltechnologie en
daarmee nieuwe strategische opties .
Technologieontwikkelingen zijn van groot belang voor
high tech systems . Een groot deel van de onderscheidende
kenmerken van een product komt hier uit voort . Technolo-
gieontwikkelingen worden afgezet tegen de invloed van deze
ontwikkelingen op de usp’s . hierbij onderscheiden we vier
niveaus:
• systeemtechnologie .
• Componenttechnologie .
• Fabricagetechnologie .
• Materiaaltechnologie .
Door het thema duurzaamheid moet met name de scope
van fabricagetechnologie ook technologische ontwikkelin-
gen omvatten in het gate-to-cradle deel van de cirkel . Denk
aan innovatieve herwintechnologieën die nieuwe strategi-
sche kansen op kunnen leveren . Normaal gesproken neemt
deze systematiek al het cradle-to-gate en de gebruiksfase in
de analyse mee .
hierna volgt een voorbeeld uit de pV-industrie (roadmap
zon op Nederland) .
58 FME DuurzAAMhEiDsKoMpAs
tool: nEVat Maturity assessment
Functie: het in kaart brengen van de maturity van manage-
mentcompetenties en functionele competenties en daarmee
nieuwe strategische opties .
Een maturity assessment is een methode om volgens
objectieve maatstaven competenties, of vaardigheden, van
bedrijven in te delen naar niveaus van professionaliteit
(‘maturity’ of volwassenheid) . hiermee kunnen bedrijven
zichzelf vergelijken met concurrenten (‘Waar staan we?’) of
met door de markt gevraagde niveaus . Dit kan belangrijke
managementinformatie opleveren voor onder meer het
formuleren van strategie en het vaststellen van verbeterpro-
gramma’s . Met het NEVAT Maturity Assessment is dit idee
vertaald naar de specifieke context van de Nederlandse high
tech systems industrie .
het basismodel is door bedrijven ontwikkeld en ingevuld .
Dit is ook de kracht van het model . het is samengesteld
door uitbesteders en toeleveranciers zelf . Gaandeweg hebben
zij overeenstemming weten te bereiken over de criteria waar-
aan toeleveranciers op een specifiek niveau moeten voldoen .
hierdoor ontstaat een zo objectief mogelijk overzicht van
criteria om te achterhalen op welke niveaus bedrijven zit-
ten, welke niveaus ze van elkaar verwachten en naar welke
niveaus ze willen doorgroeien .
Voor de belangrijkste bedrijfskarakteristieken en bedrijfs-
functies van ketenspelers (strategie, engineering, productie
& logistiek, inkoop, et cetera) zijn vijf oplopende niveaus
uitgewerkt . Te beginnen bij reactief, wat staat voor het
minst professionele niveau tot en met intelligent voor
de meest vooruitstrevende toeleverancier op dit punt . De
verschillende bedrijfskarakteristieken en bedrijfsfuncties zijn
vervolgens uitgewerkt tot groeimodellen of tot leercurves .
per niveau is aangegeven over welke organisatiekenmer-
ken en welke middelen en methoden een toeleverancier
dient te beschikken om tot een bepaald niveau te kunnen
worden gerekend . ook alle tussenliggende fases worden
beschreven . het NEVAT Maturity Assessment bestaat dus
uit een groeimodel voor zes managementcompetenties en
zeven functionele competenties . hier gaat het vooral over
de managementcompetentie maatschappelijk verantwoord
ondernemen .
De totale NMA-tool is indien gewenst bij Berenschot en de
NEVAT te verkrijgen .
Strategie
Innovatie
Risicogedrag
Communicatie
Maatschappelijk ondern.
Performance management
Projectmanagement
Engineering
Productie & logistiek
Kwaliteit
Inkoop
Service & distributie
Marketing & sales
Reactief Proactief Systematisch
Maturity levelsNiveaus
Professioneel Intelligent
Niveaus ingevuldmet organisatie-kenmerken
Gelijke stappen
Ver
tica
al e
venw
ich
t
Fun
ctio
nel
eco
mp
eten
tie
Man
agem
ent
com
pet
enti
e
Groeireeksen
FME DuurzAAMhEiDsKoMpAs 59
60 FME DuurzAAMhEiDsKoMpAs
tool: kerncompetentieweb
Functie: het in kaart brengen van de kerncompetenties en
daarmee nieuwe strategische opties .
om een soort vingerafdruk te maken van de belangrijke
competenties van een bedrijf, heeft Berenschot een kern-
competentieweb ontwikkeld . Dit kerncompetentie web
maakt het begrip kerncompetenties tastbaar . het volgt
hierbij het onderscheid van prahalad in de zin van:
• kernvaardigheden van een organisatie
• kernprocessen van een organisatie
• kernfuncties van de producten/diensten voortgebracht
door deze organisatie .
het denken van het web gaat ervan uit dat een aantal
kenmerken samen een echte kerncompetentie vormen .
Dit betekent dat de combinatie uniek en niet snel kopi-
eerbaar is en dat het wegnemen van een van de elementen
uit dat web gevolgen heeft voor de totale uniciteit van deze
onderneming .
het web is opgebouwd uit een zevental vakken waarin de
echte onderscheidende kenmerken geplot kunnen worden .
kerncompeTenTie web
Techniek Technologie Expertise Organisatie
Proc
es
Productietechnologie
Productietechnologie en onderliggendeinfrastructuur(CAD/CAM/IT.
etc.)
Kennis van processen,
middelen en materialen
Organisatie-kenmeken:
management competenties en funtionele competenties
Prod
uct Product-
kenmerkenEmbedded
technologieKennis van
functionaliteit en applicaties
Identificeer de unieke eigenschappen van het bedrijf ten opzichte van de concurrentie.
ook het kerncompetentieweb wordt breder door de scope
van duurzaamheid:
• Kernfuncties kunnen gerelateerd worden aan
eerdergenoemde duurzaamheids-usp’s .
• Kernprocessen dienen te worden uitgebreid met de gate-
to-cradle focus .
tool: warM-methodiek
De WArM-methodiek is ontwikkeld door de AVANs hoge-
school . oEM’ers bleken al vaak aan hergebruik van hun
producten te doen, wat vaak ook nog lucratief was . op deze
wijze is een strategische aanpak geformuleerd .
De WArM (Winstgevend Afdank en retour Management)-
methodiek checkt drie zaken:
• Verkoopbaarheid van next-life producten of delen
daarvan:
- Ervaringen met afzet van gebruikte systemen?
- Marktmogelijkheden?
- Mode en trendgevoeligheid?
- Duurzaam imago gewenst/nuttig?
- plek van systeem in het portfolio?
- Bestaande contacten of nieuwe klanten?
• Verkrijgbaarheid van gebruikte systemen (inwinnen):
- hoeveel producten in omloop?
- Waar moeten ze vandaan komen?
- staat van dienst/onderhoud van deze systemen?
- Ervaring met terugname?
- Bereidheid klanten on mee te werken?
- hoeveelheid klanten?
- retourlogistiek?
• Verwerkbaarheid van gebruikte systemen of delen
daarvan:
- Mate van levensduurverlenging?
- Mate van refurbishment?
- Demontagemogelijkheden?
- Technologische ontwikkelingen?
- Toepasbaarheid in nieuwe ontwerpen?
- Waarde-informatie over slijtage mogelijk?
Eigenlijk zijn dit verbijzonderingen van de mogelijke risico’s
uit de rrr-ketentool:
• Marktrisico’s (verkoopbaarheid) .
• organisatorische risico’s (verkrijgbaarheid) .
• Technologische risico’s (verwerkbaarheid) .
• Techniek • Technologie • Expertise • Organisatie
• Kennis verspaning
• Meerassig bewerken
• PDI
• CAD/CAM interface
ENABLERS
• Proces
• Bewerken > 1 m
• Product
• Grote meetfaciliteit
• Resulterend in PI’s: Ttm, afleverkwaliteit, leverbetrouwbaarheid, marktaandeel, etc. (in getallen uit te drukken)
FME DuurzAAMhEiDsKoMpAs 61
Aan de hand van drie vragenlijsten op deze drie assen komt
een score van 1 tot 100 tot stand, waarbij een score hoger
dan 50 impliceert dat het interessant is om een vervolgstap
te maken . Eigenlijk is het een quick scan om te kijken of een
bedrijf de keten kan sluiten voor de eigen systemen . Voor
een definitieve keuze verwijzen we naar het invullen van de
rrr-ketentool .
Vervolgstap longlistopties: voorselectie
indien er veel nieuwe strategische opties zijn, is het vaak te
veel werk om alle opties verder uit te werken als voorberei-
ding op de definitieve keuze . Door middel van een korte,
kwalitatieve reward, risk en resources-analyse kan een
bedrijf de shortlist samenstellen .
Vervolgstap shortlistopties: strategische opties laden
om tot een betere afweging te komen welke strategische
opties tot een mogelijke eindkeuze leiden, is het belangrijk
om de strategische opties te ‘laden’, dat wil zeggen, verder
doordenken van de totale opzet van deze strategische optie .
Een mooie kapstok hiertoe is het Canvas-model .
Bij het Canvas-model moeten per optie de volgende zaken
worden ingevuld:
• Infrastructuur
- Kernactiviteiten: de activiteiten die nodig zijn om de
waarde naar de klant te leveren
- Kernresources: de resources die nodig zijn om de
waarde naar de klant te leveren
- partnernetwerk: de allianties/samenwerkingen met
aanvullende partijen in het businessmodel .
• Aanbod
- De combinatie van producten en diensten die wordt
aangeboden aan de klant(segmenten) en hoe die zich
onderscheiden ten opzichte van concurrenten (usp),
hun unieke kenmerken en de reden van aanschaf bij
klanten (uBr) .
• Klanten
- Klantsegmenten: doelgroepen voor diensten en/of
producten en hun verschillen .
- Kanalen: de manieren waarop de producten en/
of diensten bij de eindklant komen (marketing- en
distributiestrategie) .
- Customer relationship: de manier waarop
de verschillende klantencontacten worden
onderhouden .
• Financiën
- Kostenstructuur: de financiële consequenties van dit
businessmodel in terugkerende (operationele) en
eenmalige (investering) zin .
• opbrengstenstroom: de manier waarop er waarde uit de
markt gehaald worden en dus de inkomstenstroom .
Ontwerp
Productie
Verkoop
DemontageVoorraad
Inkoop Bewerken
Onderhoud
Afdank enretour
Afvoer naarderden
Gebruik
• Waarde• Resterende levensduur
• Logistiek• Totaal of onderdelen
• Keuze tussen repareren of vervangen• Kosten service
• Platform ontwerp• Design for reuse/disassembly• Design for maintenance• ‘Mode’
• Controle• Schoonmaken• Refurbishment• Remanufacturing
• Voorraadniveau• Nieuw versus hergebruikt
Verkoopbaarheid
VerkrijgbaarheidVerwerkbaarheid
• Als nieuw of hergebruikt• Less / PSS• Garanties
62 FME DuurzAAMhEiDsKoMpAs
het Canvasmodel is de opmaat voor de feitelijke keuze door
middel van de rrr-ketenanalyse . Bij de rrr-analyse dient
echt (zo veel mogelijk) kwantitatieve onderbouwing te
komen .
rrr-ketentool
Essentieel is dat het gebruik van deze tools leiden tot diverse
strategische opties waaruit een bedrijf kan kiezen . het
keuzeproces is gevat in het rrr-proces (reward, risk en
resources) .
reward:
• Verwachte omzet .
• Verwacht rendement (omzet-kosten) .
Door de scope van duurzaamheid en de getrapte duurzaam-
heidsdoelstellingen kunnen hier nog extra reward-aspecten
bij komen .
• profit: duurzaamheidsimago ( te verwaarden in
toekomstige 2e orde opbrengsten) .
• planet: Co2-, energie-, materiaaldoelstellingen bepalen
aan de hand van een LCA-analyse en de daaruit
voortvloeiende bedrijfs-, keten- en cirkeldoelstellingen .
• people: Bhutan-index . het is lastig om hier een
eenduidige factor te benoemen, omdat er veel
mogelijkheden zijn . Elke strategische optie kan wel
gescoord worden op de bijdrage aan een mogelijke
people-doelstelling . hierna volgt een aantal opties
gebaseerd op de analyse van zes MVo-jaarverslagen .
FME DuurzAAMhEiDsKoMpAs 63
Bij de opbouw van de risks en resources zijn de volgende
vaste aspecten van belang:
risks
• Technologische risico’s .
• Marktrisico’s .
• organisatorische risico’s .
resources
• investeringen .
• Manuren .
De rrr-ketentool kan helpen om de totale opzet van de
strategische optie in de cirkel te plaatsen en te verfijnen .
Welke opties kiest een bedrijf uiteindelijk? Bedrijven streven
naar maximale rewards met minimale risks en minimale
resources . rechtsonder in de volgende rrr-afbeelding staan
de opties met hoge rewards en lage risks . De grootte van de
bol is een maat voor de derde as, de resources . om tot een
goede rrr-analyse te komen, kan een bedrijf de rrr-keten-
tool invullen per strategische optie . Alle opties worden dan
op deze wijze met elkaar vergeleken .
64 FME DuurzAAMhEiDsKoMpAs
MatEriaaL, proCEs En proDuCtnorMEn
Eigenlijk zijn alle materiaal, proces en productnormen bij
elkaar verschillende doorsneden van een LCA . Door middel
van een LCA kan men embodied energy bepalen (GEr-
waarde), de Co2 footprint van een productiestap of zelfs
een hele cirkel bepalen, of verschillende soorten toxiciteit
zijn mogelijk en in de meest geavanceerde LCA berekenin-
gen zelfs het bodemgebruik bij de bron .
het voorstel is dus onder de noemer van LCA deze zaken
met elkaar te verbinden . hiermee vallen rEACh, iMDs, en
rohs ook binnen deze categorie .
het meest complete, internationale overzicht van LCA gege-
vens is te vinden op de onderstaande website: www .econin-
vent .org . hierin zijn op dit moment 6000 LCA’s te vinden .
bijlage ii: normen en databases voor sCM
FME DuurzAAMhEiDsKoMpAs 65
Embodied energy
De totale energie die het kost om een product te maken .
Bijvoorbeeld om een pV-systeem , een windmolen of een
biomassa installatie te bouwen heb je materialen nodig die
geproduceerd moeten worden . Vervolgens heb je energie
nodig voor de samenstelling van het systeem uit de diverse
componenten, het vervoer en eventueel bijkomende kosten
(denk aan de hijskraan die nodig is om een windmolen te
installeren) . Dit bij elkaar genomen noemt men ‘embodied
energy’ oftewel de energie die in het apparaat zit opgesloten
en die nodig is geweest nog voordat er één kWh aan energie
is geproduceerd .
66 FME DuurzAAMhEiDsKoMpAs
iMDs
initiatief van een groot aantal autofabrikanten om alle
gebruikte materialen in kaart te brengen om het in de
toekomst mogelijk te maken auto’s waar ook ter wereld op
de juiste wijze te demonteren en te recyclen (End-of-life
solutions) .
Automotive gerelateerde ketens kunnen bij de volgendee
website van iMDs terecht:
www .MDsystem .com
Co2 footprint
Co2-voetafdruk of Carbon footprint : een maat voor de
uitstoot van Co2 als gevolg van het gebruik van fossiele
brandstoffen in het verkeer, luchtvaart, transport, produc-
tie van elektriciteit, verwarming gebruikt bij de fabricage,
gebruik en end-of-life van high tech systems .
rEaCh
is een systeem voor registratie, evaluatie en toelating van
chemische stoffen die in de Europese unie geproduceerd of
geïmporteerd worden . De naam ‘rEACh’ betekent regi-
stration, Evaluation and Authorisation of Chemicals . De
regelgeving (Verordening nr . 1907/2006) hierover dateert
van 18 december 2006, en is vanaf 1 juni 2007 van kracht
geworden .
het doel van het rEACh-systeem is het beheersen van de
risico’s van chemische stoffen, zoals de risico’s op gifram-
pen, brand en explosies, gezondheidsschade bij werknemers
en consumenten, en schade aan het milieu .
Volgens het rEACh-systeem zouden alle stoffen die in de
Europese unie in gebruik zijn of in gebruik worden geno-
men als volgt behandeld moeten worden:
• inventariseren via een verplichte registratie van de
producent of importeur;
• evalueren voor wat betreft hun risico’s voor mens en
milieu;
• en op basis daarvan al dan niet toelating te geven
(autorisatie) om de stoffen te gebruiken
Cradle-to-cradle certificering
Cradle-to-cradle certificering is een vierlaagsbenadering die
bestaat uit een Basic, silver, Gold, en platinum niveau om
constante verbetering van het cradle-to-cradle traject te
visualiseren . het certificeringsprogramma is van toepassing
op materialen, deelassemblages en kant-en-klare producten .
Dit document beschrijft de eisen die nodig zijn om het
cradle-to-cradle certificaat te verkrijgen . het cradle-to-cradle
certificeringsprogramma bevat eisen voor:
FME DuurzAAMhEiDsKoMpAs 67
• product/Materiaal transparantie; mens/milieu
gezondheidsveilige eigenschappen van materialen
• product/Materiaal hergebruik
• productie van schone energie
• Water gebruik tijdens het fabricage proces
• sociale eerlijkheid en bedrijfsethiek
abC-X
is een classificatiesysteem ontwikkeld door EpEA om alle
ingrediënten, materialen en producten te bekijken op hun
effect op menselijke gezondheid en milieu effecten .
Beschrijving:
ingrediënten, materialen en producten krijgen een A als ze
optimaal zijn met betrekking tot menselijke gezondheid en
milieu effecten . Een label B staat voor: optimaliseren, er
is ruimte voor verbetering . C staat voor toelaatbaar, maar
moet richting A geoptimaliseerd worden of vervangen . X
staat voor niet toelaatbaar en moet vervangen worden voor
gezondere alternatieven .
Voor specifieke cradle-to-cradle certificaten en hun rating is
de website: www .MBDC .com te benaderen .
wEEE
Ter bescherming van natuurlijke hulpbronnen, het milieu
en de gezondheid heeft de Europese unie de «WEEE -
richtlijn» opgesteld . Deze Eu-richtlijn is van toepassing op
afgedankte elektrische en elektronische apparatuur, waaron-
der iCT apparatuur .
in Nederland is de Eu-richtlijn geïmplementeerd met de
regeling beheer elektrische en elektronische apparatuur
(rEA) . onder deze regeling zijn producenten en importeurs
verantwoordelijk voor de terugname en verwerking van de
apparaten . zij dienen de terugname en verwerking te orga-
niseren en onder bepaalde voorwaarden ook te financieren .
op deze wijze neemt hergebruik en recycling van producten
en materialen toe en wordt de milieubelasting beperkt .
68 FME DuurzAAMhEiDsKoMpAs
rohs
sinds 1 juli 2006 is het verboden lood, kwik, cadmium,
hexavalent of zeswaardig chroom, polybrominated biphe-
nyls (pBB) en polybrominated biphenyl ethers (pBDE) in
elektrische en elektrotechnische apparatuur te gebruiken .
Vooral het verbod op lood zorgt voor problemen . Tot 1 juli
2006 zijn de meeste componenten en printplaten gesol-
deerd met loodhoudend tin . het is lastig een vervangende
stof te vinden die aan de kwaliteitsnormen voldoet . Dit is
er de oorzaak van dat er vele vrijstellingen zijn en worden
verleend .
De milieurichtlijn rohs komt voort uit de milieubeweging .
De gedachte was dat de industrie zelf met een oplossing
kon komen als de regel er eenmaal was . Maar met name
het mkb kampt met reusachtige problemen door deze regel .
ondernemers vroegen aandacht voor hun problemen via de
pers . Voor de productie van onder andere kompassen is nu
een uitzondering gemaakt . Niet alleen de kompassen zijn
vrijgesteld van de rohs-richtlijn . sinds de invoering heb-
ben vele bedrijven om vrijstelling gevraagd . op de Bealijst
ziet u welke ontheffingen inmiddels zijn verleend . het is
een indicatie . De overheid heeft nog steeds een stapeltje
nieuwe aanvragen liggen die ze nog moet afhandelen (bron
syntens)
FME DuurzAAMhEiDsKoMpAs 69
organisatiEnorMEn
iso14000-reeks
Naast de iso 14001 norm bestaat er nog een aantal nor-
men binnen de “iso 14000-familie” . Al deze normen zijn
aanvullend of ondersteunend aan de iso 14001 norm (o .a .
over termen en definities, toelichting en voorbeelden, etc .)
of behandelen specifieke milieuonderwerpen (b .v . milieula-
beling en LCA-studies) .
Normen uit de iso 14000-serie en iso 14001 worden in
het dagelijks gebruik nogal eens door elkaar genoemd . heb-
ben we het over een milieumanagementsysteem dan staan
de eisen waaraan zo’n managementsysteem moet voldoen
formeel in iso 14001 . Dit is daarmee ook de enige norm
van de groep waarmee een milieumanagementsysteem
gecertificeerd kan worden .
70 FME DuurzAAMhEiDsKoMpAs
iso 14001 is een standaard op het gebied van milieuma-
nagement die werd ontwikkeld door de internationale
organisatie voor standaardisatie .
Met behulp van een milieuzorgsysteem volgens de iso
14001-norm kunnen de milieurisico’s van de bedrijfsvoe-
ring beheerst en indien mogelijk verminderd worden . iso
14001-certificatie is niet algemeen verplicht, maar er zijn
gemeenten die erom vragen bij het verstrekken van een
milieuvergunning . het iso 14001-systeem is dusdanig
opgezet dat het optimaal met iso 9001 te integreren is .
De eisen bij iso 14001 zijn gerubriceerd in vijf onderdelen:
• Milieubeleid
• planning, inclusief milieu-risicoanalyse en milieuplan
• implementatie en uitvoering
• Controle en corrigerende maatregelen
• Beoordeling door de directie
specifiek voor duurzaamheid zijn de volgende richtlijnen
van belang rondom LCa’s:
iso 14040 principles and framework
iso 14044 requirements and guidelines
iso/Ts 14048 – Data documentation format
iso/Tr 14047 Examples of impact assessment
iso/Tr 14049 Examples of scope definition and
inventory analysis
Voor broeikasgassen zijn de volgende richtlijnen belangrijk:
iso 14064-1: Eisen en richtlijnen voor kwantificering
en rapportage van broeikasgasemissies op
bedrijfsniveau (Gebruikt in prorail
Co2-prestatieladder)
iso 14064-2 Eisen en richtlijnen voor kwantificering
en rapportage van broeikasgasemissies op
projectniveau
iso/Tr 14069 Guidance on the application of iso
14064-1 (in voorbereiding)
The ISO 14040-seriesLife Cycle Assessment
Description of environmentalperformance ofproduct
Prioritizing env.aspects
ISO 14062/14006Design for Environment
Improvement of environmentalperformance ofproduct
The ISO 14020-seriesEnvironmental labels and DeclarationsISO 14067 on carbon FP14046 on water FP
Information aboutenvironmentalaspects of products
ISO 14063Environmentalcommunication
Communication on environmentalperformance
ISO 14030-seriesEnvironmental performance evaluation
Description of environmentalperformance oforganizations
ISO 19011Environmental managementsystems auditing
ISO 140649Monitoring, reporting,verifying GHG data
ISO 14001and 14004
ISO 14000 toolbox for environmental management
Information aboutthe performance ofthe environmentalmanagement system
Plan
Do
Act
Check
Integration of env.aspects in design and development
Communicatingenv. performance
Monitoringenv. performance
FME DuurzAAMhEiDsKoMpAs 71
iso 14064-3 Validatie en verificatie of broeikasgassen
uitstoot
iso 14065 Eisen aan broeikasgas validerende en
verifiërende
iso 14066 Competentieiesen voor broeikasgas
validatie en verificatie
Co2 footprint gerelateerde richtijnen
Bsi/pAs 2050 Assessment broeikasgasemissie voor
goederen en services
Bsi/pAs 2060 specificatie voor demonstratie of van Co2
neutraliteit
iso 14067-1 (in voorbereiding)
Eisen voor de kwantificering van de carbon footprint voor
producten
iso 14067-2 (in voorbereiding):
Eisen voor communicatie van carbon footprint van
producten
Verder is de volgende richtlijn in voorbereiding:
iso 14006 (in voorbereiding): richtlijnen voor implemen-
teren van Ecodesign als onderdeel van milieumanagement
(Ecodesign: integration of environmental aspects into
product design and development with the aim of reducing
adverse environmental impacts throughout a product’s life
cycle)
Bron: www .iso14000 .nl en NEN
om uit te zoeken welke bedrijven een iso14001 certificaat
hebben behaald is een website met een zoekmachine op
brancheniveau: www .sccm .nl . op dit moment bevat deze
database 1600 bedrijven .
72 FME DuurzAAMhEiDsKoMpAs
En 16001
EN 16001 specificeert eisen voor het inrichten, implemen-
teren, onderhouden en verbeteren van een energiema-
nagementsysteem . in een dergelijk systeem wordt rekening
gehouden met wettelijke verplichtingen en andere eisen die
de organisatie onderschrijft . het systeem stelt de organisatie
in staat een systematische benadering van continue verbete-
ring van de energie-efficiency te volgen . in NEN-EN 16001
worden eisen beschreven voor continue verbetering in de
vorm van doelmatiger en duurzamer energiegebruik, onaf-
hankelijk van het type energie dat wordt gebruikt . NEN-EN
16001 stelt op zich geen specifieke eisen aan prestatiecrite-
ria met betrekking tot energie . De norm is van toepassing
op elke organisatie die ervoor wil zorgen dat zij voldoet aan
het vastgelegde energiebeleid en deze naleving aan anderen
wil kunnen aantonen . Dit kan worden bevestigd door de
naleving zelf vast te stellen en een eigenverklaring van con-
formiteit uit te geven, of door certificatie van het energie-
managementsysteem door een externe organisatie .
Bron: www .nen .nl
Een recentere ontwikkeling is de opkomst van bedrijven die
zich verbinden met iso 26000 . Deze zijn op de volgende
Nederlandse website te vinden . www .duurzamedatabase .nl
FME DuurzAAMhEiDsKoMpAs 73
MVo ladder
ondanks dat de iso 26000 een richtlijn is en geen norm,
wordt inmiddels op basis van deze norm de zogenaamde
MVo ladder certificering aangeboden . . De norm MVo pres-
tatieladder is gebaseerd op het concept van people, planet
en profit, iso 26000 Guidance on social responsibility, de
AA 1000 standaard (richtlijn voor Maatschappelijk Verant-
woord ondernemen), Gri Global reporting initiative en de
iso 9001 . ‘stakeholdermanagement’ is hierbij van belang,
omdat de invulling van maatschappelijk verantwoord
ondernemen voor een belangrijk deel bepaald wordt door
eisen en wensen van uw klanten, medewerkers, opdrachtge-
vers en toezichthouders .
De MVo prestatieladder is voor ieder bedrijf toepasbaar .
Doordat de prestatieladder verdeeld is in 5 niveaus, wordt
de drempel om in te stappen laag . op niveau 1 tot 3 ont-
wikkelt de betrokkenheid van stakeholders zich van direct
belanghebbenden tot indirect betrokkenen en branche .
op niveau 4 en 5 worden de keten en de samenleving als
stakeholders gezien en dient dus ver over de grenzen van het
eigen bedrijf of de organisatie heen gekeken te worden .
op elk niveau dient een organisatie aan een aantal
basis vereisten te voldoen die betrekking hebben op het
managementsysteem zelf . Daarnaast zijn er 33 indicatoren
benoemd, onderverdeeld in een aantal kernthema’s . Deze
kernthema’s zijn:
• Behoorlijk bestuur
• people
• planet
• profit
het bedrijf of de organisatie dient per indicator in kaart
te brengen wat de wettelijke of branche eisen zijn, hoe het
bedrijf presteert ten opzichte van de indicatoren en wat de
plannen zijn om te groeien naar een volgend niveau van de
MVo prestatieladder .
Naarmate een bedrijf hoger op de ladder komt, dient een
groter aantal indicatoren verplicht te zijn ingevuld en met
de stakeholders afgestemd te worden . Met andere woorden:
een hoger niveau op de MVo prestatieladder betekent meer
transparantie en een groter bereik van het dialoog met
belanghebbenden .
74 FME DuurzAAMhEiDsKoMpAs
EiCC
Electronic industry Citizenship Code
Een code die eigenlijk voor liep op de ontwikkeling van iso
26000 en die door de elektronische industrie (o .a . philips)
is opgezet en focusseert op:
• Arbeid
• Gezondheid en veiligheid
• omgeving/milieu
• Ethiek
• Management systemen
Bron www .iecc .com
FairtraDE richtlijnen
Er is geen wettelijk beschermde definitie van fairtrade, maar
de algemeen erkende definitie van fairtrade luidt als volgt:
“Fair Trade is a trading partnership, based on dialogue,
transparency and respect, that seeks greater equity in inter-
national trade . it contributes to sustainable development by
offering better trading conditions to, and securing the rights
of, marginalized producers and workers - especially in the
south .” De World Fair Trade organization (WFTo) heeft
10 fairtrade principes vastgesteld, de grondbeginselen van
waaruit de fairtrade beweging werkt:
1 . Kansen bieden aan kansarme producenten
2 . Transparantie
3 . Eerlijke handelsvoorwaarden
4 . Verantwoorde prijzen, leefbare lonen
5 . Geen kinderarbeid, geen gedwongen arbeid
6 . Gelijke kansen
7 . Verantwoorde arbeidsomstandigheden
8 . Capaciteitsopbouw
9 . zorg voor het milieu
10 . promotie van fairtrade
Bron www .fairtrade .nl
Co2 prestatieladder
prorail heeft de Co2-ladder ontwikkeld omdat zij beseft
dat haar eigen Co2-reductie in sterke mate afhankelijk is
van de inspanningen die haar toeleveranciers op dat gebied
leveren .
prorail stelt zelf: ‘Wij hebben dit instrument ontwikkeld
om de bedrijven die deelnemen aan onze aanbestedingen uit
te dagen en te stimuleren hun eigen Co2-productie te ken-
nen en te verminderen . Concreet geldt: hoe meer een bedrijf
zich inspant om Co2 te reduceren, hoe meer kans op gun-
ning’ . Daarmee legt prorail de koppeling tussen duurzaam-
heid en commercie .
De Co2-prestatieladder heeft 6 niveaus, opklimmend
van 0 naar 5 . Aan de hand van een aantal vaste vragen en
bijbehorende score krijgt een bedrijf een plaats op de ladder .
De vragenlijsten belichten de volgende invalshoeken met
bijbehorende weegfactor:
• A - inzicht (in de eigen carbon footprint) - 40%
• B - Co2-reductie (de vastgelegde ambitie) - 30%
• C - Transparantie (de wijze waarop een bedrijf daarover
intern en extern communiceert) - 20%
• D - Deelname aan initiatieven (de mate waarin een
bedrijf met collega-bedrijven samenwerkt op het gebied
van Co2-reductie) -10%
De exacte eisen zijn vervat in een certificatieschema en de
4 verschillende aandachtsgebieden krijgen tijdens een audit
een score . Vermenigvuldigd met de weegfactor geeft dit een
plaats op de ladder .
het voordeel bij gunning hangt af van de trede waarop men
is aanbeland . Tot een maximum van 10% gunningsvoordeel
bij bereiken van Trede 5 .
FME DuurzAAMhEiDsKoMpAs 75
ThE ECoDEsiGN ChECKLisT by hans Brezet and Caroline
van hemel (1997)
needs analysis
how does the product actually fulfil social needs?
• What are the products main and auxiliary functions?
• Does the product fulfil these functions effectively and
efficiently?
• What user needs does the product currently meet?
• Can the product functions be expanded or improved to
fulfil users’ need better?
• Will this need change over a period of time?
• Can we anticipate this through (radical) product
innovation?
production and supply of Materials and Components
What problems can arise in the production and supply of
materials and components?
• how much, and what types of plastics and rubber are
used?
• how much, and what types of additives are used?
• how much, and what types of metals are used?
• how much, and what other types of materials (glass,
ceramics etc) are used?
• how much, and which type of surface treatments is
used?
• What is the environmental profile of the components?
• how much energy is required to transport the
components and materials?
in-house production
What problems can arise in the production process in your
own company?
• how many, and what types of production processes
are used (including connections, surface treatments,
printing and labelling)?
• how much, and what types of auxiliary materials are
needed?
• how high is the energy consumption?
• how much waste is generated?
• how many products don’t meet the required quality
norms?
Distribution
What problems arise in the distribution of the product to
the customer?
• What kind of transport packaging, bulk packaging and
retail packaging are used (volumes, weights, materials,
reusability)?
• Which means of transport are used?
• is transport efficiently organised?
utilisation
What problems arise when using, operating, servicing and
repairing the product?
• how much, and what type of energy is required, direct
or indirect?
• how much, and what type of consumables are needed?
• What is the technical lifetime?
• how much maintenance and repairs are needed?
• What and how much auxiliary materials and energy are
required for operating, servicing and repair?
• Can the product be disassembled by a layman?
• Are those parts often requiring replacement detachable?
• What is the aesthetic lifetime of the product?
recovery and disposal
What problems can arise in the recovery and disposal of the
product?
• how is the product currently disposed of?
• Are components or materials being reused?
• What components could be reused?
• Can the components be disassembled without damage?
• What materials are recyclable?
• Are the materials identifiable?
• Can they be detached quickly?
• Are any incompatible inks, surface treatments or stickers
used?
• Are any hazardous components easily detachable?
• Do problems occur while incinerating non-reusable
product parts?
source: Brezet, h . and van hemel, C . Ecodesign, A promi-
sing approach to sustainable production and consumption .
Edited by uNEp . paris, 1997 .
bijlage iii: Ecodesign checklist
76 FME DuurzAAMhEiDsKoMpAs
DEsign For sustainabiLity:
Verdere informatie over Dfs is te vinden via onderstaande
link:
http://www .d4s-sbs .org/
LCa:
Alle relevante Europese aanbieders van LCA software en
LCA specialisten zijn te vinden via de volgende link:
http://lca .jrc .ec .europa .eu/lcainfohub/databaseList .vm
Alle databases die onderliggend aan de software kunnen
worden gebruikt zijn te vinden via onderstaande link:
http://lca .jrc .ec .europa .eu/lcainfohub/databaseList .vm
Wat betreft software zijn er uitgebreide LCA pakketten van
specialistische aanbieders (bijvoorbeeld simapro met een
koppeling naar de Ecoinvent database en Gabi met een
koppeling naar de pE Americas database) . ook zijn er van
schillende CAD software leveranciers add-on modules om
duurzaamheid door te rekenen beschikbaar . op dit moment
zijn die handig als ‘quick’ LCA software, maar mogelijk in
de toekomst veel beter .
bijlage iV: achtergrondinformatie LCa
Voorbeelden van LCA specialisten in Nederland:
organisaTie waT? e-mailadres
Pré Consultants LCA specialisten en ontwikkelaars van SimaPro software www.pre.nl
CE Delft LCA specialisten www.ce.nl
Beco LCA specialisten www.beco.nl
IVAM (UvA) LCA specialisten www.ivam.uva.nl
TNO LCA specialisten www.tno.nl
Philips Innovation Services Veel ervaring toepassen ecovision en ecodesign www.innovationservices.philips.com
TU Delft Idemat (database, online beschikbaar, niet uitputtend). www.idemat.nl
Andere relevante initiatieven:
Organisatie Wat?
UK UK bestaat een programma (NISP) (www.nisp.org.uk) met een grondstoffen/producten database waar 300.000 ondernemingen bij zijn aangesloten.
NEN ISO 14040 & 14044 (standaardisatie LCA’s)CO2-footprint van producten ISO 14064 (publicatie in 2011).
Britse overheid CO2 footprint van producten en diensten (PAS 2050)
Europese Unie De Europese Commisie heeft een platform voor LCA in het leven geroepen. Onderdeel daarvan is een database met LCA gege-vens van (nu nog) 300 producten die volgens ISO 14044 bepaald zijn. http://lca.jrc.ec.europa.eu/lcainfohub/databaseList.vm (informatie over partijen die aan LCA doen)
Bouw GreenCalc, GPR, BREEAM
FME DuurzAAMhEiDsKoMpAs 77
De MVo-kernthema’s zijn:
• Behoorlijk bestuur
• Mensenrechten
• Arbeidsomstandigheden
• Milieu
• Eerlijk zaken doen
• Consumentenaangelegenheden
• Maatschappelijke betrokkenheid & ontwikkeling
1. bEhoorLijk bEstuur (organizationaL
goVErnanCE)
Behoorlijk bestuur gaat in feite over de besluitvormingspro-
cessen en -structuren binnen organisatie . Governancesyste-
men variëren per organisatie en worden bestuurd door een
persoon of een groep personen (zoals de eigenaar, directie
en/of het management) die de autoriteit en verantwoor-
delijkheid hebben voor het realiseren van de doelstellingen
van de organisatie . zij dienen de organisatie op een verant-
woorde manier aan te sturen door de MVo-principes in
acht te nemen bij het nemen en implementeren van beslis-
singen . Behoorlijk bestuur is het enige MVo-kernthema
waar geen MVo-issues onder vallen . het is ook het enige
kernthema dat een tweede functie heeft: behoorlijk bestuur
is namelijk ook een middel dat het vermogen van de orga-
nisatie vergroot om maatschappelijk verantwoord gedrag te
implementeren ten aanzien van de andere kernthema’s . om
die reden heeft behoorlijk bestuur een positie in de kern van
de bloem .
2. MEnsEnrEChtEn (huMan rights)
Mensenrechten vormen de basisrechten van iedereen op
deze planeet . Er zijn twee categorieën mensenrechten:
burgerrechten (zoals het recht op vrijheid, recht op gelijke
behandeling, recht op leven) en economische, sociale en
culturele rechten (recht op voedsel, inkomen, onderdak en
scholing, recht op zelfbeschikking, recht op eigen hulpbron-
nen en grondstoffen) . Alhoewel overheden de plicht en
verantwoordelijkheid hebben om mensenrechten te bescher-
men, dienen alle organisaties mensenrechten te respecte-
ren – niet alleen binnen hun eigen organisatie, maar ook
binnen hun gehele invloedssfeer . Voorbeelden hiervan zijn
toeleveringsketens of de lokale samenleving . organisaties
dienen te erkennen dat de mensenrechten universeel zijn,
bijlage V: 36 MVo-issues iso 26000
ongeacht of de overheid in staat is of bereid is om deze
plicht te vervullen .
De MVo-issues onder dit kernthema zijn:
• Due diligence
• risicosituaties voor het schenden van mensenrechten
• Vermijden van medeplichtigheid
• het oplossen van geschillen
• Discriminatie en kwetsbare groepen
• Burgerrechten en politieke rechten
• Economische, sociale en culturele rechten
• Fundamentele principes en rechten op het werk
3. arbEiDsoMstanDighEDEn (Labour
praCtiCEs)
Al het beleid en elke activiteit die de werkomstandigheden
van de werknemers beïnvloedt, bepalen de arbeidsomstan-
digheden . het gaat hierbij bijvoorbeeld om het recht van
werknemers om zichzelf te organiseren en deel te nemen
aan onderhandelingen, het recht op een gezonde en veilige
werkplek en de mogelijkheid zichzelf te ontwikkelen . Een
organisatie is niet alleen verantwoordelijk voor de arbeids-
omstandigheden in de eigen organisatie; ook arbeidsom-
standigheden in organisaties die in opdracht van de eigen
organisatie werken (onderaannemers) of waaraan activitei-
ten zijn uitbesteed, vallen binnen de invloedssfeer van een
organisatie en dus binnen de verantwoordelijkheid van die
organisatie .
De MVo-issues onder dit kernthema zijn:
• Werkgelegenheid en arbeidsverhouding
• Arbeidsomstandigheden en sociale zekerheid
• sociale dialoog
• Gezondheid en veiligheid op het werk
• Menselijke/persoonlijke ontwikkeling en opleiding op
het werk
78 FME DuurzAAMhEiDsKoMpAs
4. MiLiEu (thE EnVironMEnt)
Activiteiten van een organisatie hebben altijd een invloed op
het milieu . organisaties dienen zich dan ook in te spannen
om de negatieve impact op het milieu te verkleinen door
middel van een integrale aanpak . zij kunnen hun milieu-
effecten verkleinen door bijvoorbeeld productiesystemen
energiezuiniger te maken, milieuvriendelijke technieken toe
te passen en duurzaam in te kopen .
De MVo-issues onder dit kernthema zijn:
• Voorkomen van vervuiling
• Duurzaam gebruik van hulpbronnen
• Beperking van en aanpassing aan klimaatverandering
• Bescherming van het milieu en herstel van de
natuurlijke habitats
5. EErLijk zakEn DoEn (Fair opErating
praCtiCEs)
Eerlijk handelen heeft betrekking op het ethisch omgaan
met andere organisaties en partijen . het gaat hier om
bedrijfsethiek, integriteit, transparantie, eerlijkheid, verant-
woording en respect voor de wet .
De MVo-issues onder dit kernthema zijn:
• Anti-corruptie
• Verantwoorde politieke betrokkenheid
• Eerlijke concurrentie
• Bevorderen van MVo binnen de invloedssfeer
• respect voor eigendomsrechten
6. ConsuMEntEnaangELEgEnhEDEn
(ConsuMEr issuEs)
organisaties die producten of diensten leveren aan consu-
menten hebben verantwoordelijkheden richting deze con-
sumenten . Aspecten die betrekking hebben op verantwoord
omgaan met consumenten zijn het aanbieden van veilige
producten/diensten, het geven van de mogelijkheid tot
retourneren, kwetsbare consumenten met zorg behandelen
en het stimuleren van duurzame consumptie .
De MVo-issues onder dit kernthema zijn:
• Eerlijke marketing, feitelijke en ongekleurde informatie
en eerlijke contracten
• Beschermen van de gezondheid en veiligheid van
consumenten
• Duurzame consumptie
• Klantenservice, -ondersteuning en oplossen van
klachten en disputen
• Bescherming consumenteninformatie en privacy
• Toegang tot essentiële diensten
• Voorlichten en bewustmaken
7. MaatsChappELijkE bEtrokkEnhEiD
& ontwikkELing (CoMMunity
inVoLVEMEnt anD DEVELopMEnt)
organisaties dienen een relatie te onderhouden met de
gemeenschap waarin zij opereren door zich te identificeren
met en steun te bieden aan de (directe) omgeving van de
organisatie . Denk hierbij aan het inzetten van expertise en
middelen door de organisatie zelf of door het steunen van
non-profit organisaties . Effectieve maatschappelijke betrok-
kenheid vergroot de kwaliteit van leven in de gemeenschap
(maatschappelijke ontwikkeling) en kan eraan bijdragen dat
de organisatie haar doelen beter bereikt .
De MVo-issues onder dit kernthema zijn:
• Maatschappelijke betrokkenheid
• onderwijs en cultuur
• Creëren van werkgelegenheid en
vaardighedenontwikkeling
• ontwikkelen van en toegang tot technologie
• Welvaart- en inkomenscreatie
• Gezondheid
• Maatschappelijke investeringen
Bron: www .iso26000scan .nl
Berenschot Groep B .V .Europalaan 403526 Ks utrechtT +31 (0)30 291 69 16E contact@berenschot .comwww .berenschot .nl
Berenschot is aangesloten bij E-i Consulting Group .
Top Related