FME Duurzaamheidskompas

FME DuurzaaM- hEiDskoMpas

handboek duurzaamheid high tech systems

FME Duurzaamheidskompas

handboek duurzaamheid high tech systems

Joost Krebbekx

Wouter de Wolf

April 2011

FME DuurzAAMhEiDsKoMpAs 5

inhoud

inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7

inhoud van dit handboek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Achtergrond van dit handboek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Leeswijzer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

1. Duurzaamheid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

1 .1 Wat is het? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

1 .2 Waarom is het belangrijk(er)? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

1 .3 Aanleiding voor bedrijven . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

2. Van prikkel naar ppp-strategie naar implementatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

2 .1 Bottom-up benadering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

2 .2 Top-down benadering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

2 .3 Wat wordt er dan geïmplementeerd? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

3. strategievorming inrichten met duurzaamheidsfocus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

3 .1 strategieproces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

3 .2 strategietools . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

3 .3 Veranderende strategische scope . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

3 .4 het belang van samenwerking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

3 .5 interfaces tussen strategie, r&D-processen en sCM-processen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

4. productontwikkeling inrichten met duurzaamheidsfocus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

4 .1 Design for sustainability . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

4 .2 redesign . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

4 .3 ontwikkeling nieuw product . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

4 .4 LCA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

4 .5 Database . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

6 FME DuurzAAMhEiDsKoMpAs

5. supply Circle Management inrichten met duurzaamheidsfocus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

5 .1 Duurzaam supply Circle Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

5 .2 het sluiten van de cirkel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

5 .3 Behouden van zeldzame materialen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

5 .4 reversed logistics met suppliers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

5 .5 Cradle-to-gate sC-deel inrichten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

6. hrM inrichten met duurzaamheidsfocus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

6 .1 Benodigde competenties . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

6 .2 Duurzame inzetbaarheid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

Bijlage i: Aangepaste strategietools . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

Bijlage ii: Normen en databases voor sCM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

Bijlage iii: Ecodesign checklist . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

Bijlage iV: Achtergrondinformatie LCA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

Bijlage V: 36 MVo-issues iso 26000 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77


inleiding

inhouD Van Dit hanDboEk

Dit handboek duurzaamheid is geschreven voor alle

bedrijven in de high tech systems industrie en aanpalende

sectoren die een stap (verder) willen zetten op het gebied

van duurzaamheid . onder high tech systems verstaan we

machines, apparaten, instrumenten en transportmiddelen .

het handboek bevat inzichten en tools die bedrijven kunnen

helpen om hun eigen koers op het gebied van duurzaamheid

te bepalen .

om duurzaamheid door te voeren, zijn verschillende disci-

plines nodig . Deze disciplines beïnvloeden elkaar, werken

samen en hebben elkaar nodig . Maar ook samenwerking

met externe partijen is van belang om duurzaamheid door

te voeren (zie figuur) .


aChtErgronD Van Dit hanDboEk

Dit handboek duurzaamheid is een resultaat van het

project FME Duurzaamheidskompas . Dit proces is samen

met 24 bedrijven doorlopen en daardoor ‘combat pro-

ven’ door de bemoeienis van deze bedrijven, die koplopers

genoemd mogen worden . hierna vindt u de deelnemende

organisaties .

Daarnaast hebben de volgende bedrijven een inbreng gehad

in dit traject: philips, AkzoNobel, Van Gansewinkel, M2i,

pré Consultants, CE Delft, Design solutions, Bouwen met

staal, AELs, NEN en de duurzame zuivelketen .

het FME Duurzaamheidskompas is een vervolg op de voor-

studie MJA3 van de hightechindustrie, waarin een visie is

ontwikkeld op de manier waarop de sector tot 2030 energie-

reductie kan realiseren .

Uit het voorstudietraject zijn drie hoofdrichtingen

naar voren gekomen voor het realiseren van een

duurzame high tech systems keten in 2030:

1. Het is van strategisch en energetisch belang om

de ketencirkel van de high tech systems te sluiten

en te streven naar 100% recycling van gebruikte

materialen. De belangrijkste driver is de toene-

mende schaarste van (een toenemend aantal) ma-

terialen die als grondstof dienen voor de sector.

2. Het is van strategisch en energetisch belang om

de gebruiksfase van eindproducten te beïnvloe-

den.

3. Het is van energetisch en economisch belang

om bij de aanmaakfase en de recyclefase zo min

mogelijk energie te gebruiken.

Door deze maatregelen kan een totale energiereduc-

tie worden behaald van 25 PJ in 2030! Dit is twee

maal zo veel als de 13,4 PJ die de bedrijven in de

overige industrie zelf gebruiken!

Strategie proces (continue monitoring en integreren van best practices)

Research and Development & Marketing (Design for Sustainablity)

Supply Chain Management & Inkoop(Sustainable supply chain)

Change management & Human ResourceManagement(Sustainable organisation)

Samenwerking & Stakeholdersmanagement

Du

urzam

e Org

anisatie


De hoofdfocus van het handboek is dus voortgekomen

uit een energie- en materiaalvraagstuk . De nadruk ligt

daarnaast ook op de manier waarop deze en andere planet-

aspecten ook profit kan genereren . Dit vanuit de basisge-

dachte dat duurzaamheid ook geld kan opleveren . Daar-

naast komen ook people-aspecten aan de orde .


LEEswijzEr

• op zoek naar alle thema’s die spelen op het gebied van

duurzaamheid? Lees hoofdstuk 1: Duurzaamheid .

• Nieuwsgierig naar de manier waarop duurzaamheid kan

worden doorgevoerd als veranderproces? Lees hoofdstuk

2: Van prikkel naar ppp-strategie naar implementatie .

• Wat betekent duurzaamheid voor strategievorming en

samenwerking? Lees hoofdstuk 3: strategievorming, met

duurzaamheidsfocus, inrichten .

• Meer informatie over wat duurzaamheid betekent

voor r&D en marketing van productontwikkeling?

Lees hoofdstuk 4: productontwikkeling, met


• Geïnteresseerd in wat duurzaam inkopen behelst en wat

duurzaamheid betekent voor supply chain management?

Lees dan hoofdstuk 5: supply Circle Management, met


• of met name benieuwd naar wat er in hrM-

processen verandert? Lees dan hoofdstuk 6: hrM, met


Energie &Materiaal

Planet & profit

People,planet & profit

DuurzaamheidWat is het?

Product-ontwikkeling

Change

HRM

SCM

Strategie



1. Duurzaamheid

1.1 wat is hEt?

De essentie van duurzaamheid is dat er rekening wordt

gehouden met toekomstige generaties door het combineren

van drie onderwerpen: people, planet en profit . Maatschap-

pelijk verantwoord ondernemen (MVo) betekent dat er

duurzaam wordt ondernomen .

Duurzaamheid lijkt soms wel een hype, een toverwoord, een

containerbegrip waar alles onder valt . Dat komt waarschijn-

lijk omdat het woord voor vele uiteenlopende zaken wordt

gebruikt . om het containerbegrip duurzaamheid meer

inzichtelijk te maken, staan hierna de belangrijkste thema’s

die spelen weergegeven:

Sociaal

Veiligheid

Materiaal

Energie

Toxiciteit

Emissie

1e orde

2e orde

Materiaal tl Product fabrikant Klant Recycling

Grondstoffase Productiefase Distributiefase Gebruikfase Hergebruiksfase

TOTALE KETENBerenschotMVO-model

ON

TWE

RP

EN

PR

OFI

TP

LAN

ET

PE

OP

LE

Deze thema’s spelen door de hele keten . om duurzame

verbeteringen te realiseren, zullen bedrijven daarom (nog

meer) over de muren van hun eigen organisatie heen moe-

ten kijken en samenwerken met andere ketenspelers .


Deze thema’s kunnen op verschillende manieren spelen

binnen bedrijven (zie tabel) . ze komen deels overeen met de

thema’s zoals gedefinieerd in de iso 26000, maar de planet-

aspecten hebben meer de nadruk gekregen in dit model (zie

hoofdstuk 3 voor een beschrijving van de iso 26000) . in

elk bedrijf en elke keten zullen andere onderwerpen domi-

nant zijn .

Thema’s Voorbeelden Van onderwerpen die spelen bij bedrijVen

HRM Werkcondities Diversiteitsmanagement Kennisontwikkeling medewerkers (leven lang leren)

Goed bestuur Vergroten transparantie (CSR)Ethisch gedragBelangen van stakeholdersNaleven van regels in de wet

Mensenrechten & eerlijk zakendoen Maatschappelijk verantwoord inkopenKinderarbeid Fair trade/price (in supply chain)MensenrechtenAnticorruptiebeleid/politieke inmenging

Welzijn & veiligheid Veiligheid en welzijn (medewerkers, o.a. arbo)ConsumentenbelangenEerlijke marketingArbeidsomstandigheden in de keten Leveren schoon drinkwaterLeveren (basale) gezondheidsservicesLeveren producten die gezondheid of veiligheid bevorderenLeveren producten die mobiliteit van mensen bevorderen

Maatschappelijke betrokkenheid Ontwikkelen bedrijfsleven in ontwikkelingslandenSociale gelijkheid AnalfabetismeReductie inkomensongelijkheid

Grondstof & materiaal Gebruik grondstoffen en materialenRecyclingRe-use/hergebruikBio-based materiaalReductie watergebruik

Energie Fossiele brandstoffenGebruik duurzame bronnenEnergie-efficiency

Toxiciteit Gebruik toxische stoffen en effecten op mens, dier en aarde

Emissies CO2 (klimaat)Licht en geluidInvloed emissies (luchtverontreiniging, smog, zure regen, ozonlaag)Fijnstof

Flora & fauna Ontbossing en erosieUitputting vruchtbare aardeInvloed op ecosystemen en biodiversiteit

Profit 1e orde: kosten besparen in combinatie met bijdragen aan een duurzamere wereld2e orde: omzet verhogen in combinatie met bijdragen aan een duurzamere wereld



1.2 waaroM is hEt bELangrijk(Er)?

Duurzaamheid krijgt de laatste jaren steeds meer aandacht .

Dit is het gevolg van enkele belangrijke drijfveren:

De eerste drijfveer, het schaarser worden van grondstoffen

(materialen en energie), heeft een grote impact op de (high

tech) industrie, omdat de industrie grootgebruiker van

grondstoffen is .

steeds meer metalen en mineralen worden naar verwach-

ting schaars (zie figuur, bron: New scientist, 2007) .

Als grondstoffen schaarser worden betekent dit in eerste

instantie hogere prijzen, maar uiteindelijk kunnen ze ook

opraken . Daarnaast zullen goedkope fossiele grondstof-

fen voor energie op langere termijn schaars worden en op

kortere termijn (de komende twee decennia) waarschijnlijk

duurder worden . De totale bewezen hoeveelheid winbare

aardolie komt overeen met 46 maal het huidige jaarlijkse

verbruik . Voor gas is dat 63 en kolen 119 (bewezen reserves/

productie 2009, bron: Energy outlook 2009, Bp) . Dit heeft

zijn weerslag op de (high tech) industrie .

De tweede drijfveer hangt samen met de consequenties van

het gebruik: de toenemende milieuschade . Klimaatverande-

ring (die wordt toegeschreven aan broeikasgasuitstoot, lees:

Co2 maar ook methaan en lachgas), toenemende vervui-

ling en schade aan het milieu (zoals de ‘plastic soup’ en

toxische emissies) zijn de gevolgen van de grote wereldwijde

consumptie van grondstoffen . De industrie wordt daar

(steeds vaker) medeverantwoordelijk voor gehouden .

Drijfveren:1. Materialen en fossiele energie worden schaarser 2. Milieuschade en klimaatverandering 3. Groeiende vraag door bevolkingsgroei en toename welvaart 4. Vraag naar duurzaamheid door klanten, overheid en andere stakeholders

Duurzaamheid


De derde drijfveer voor duurzaamheid is de toenemende

vraag naar producten en voedsel waarvoor materialen, ener-

gie en schoon (drink)water nodig zijn . Dit komt ten eerste

door de wereldwijde bevolkingsgroei; naar schatting van

de VN zijn er in 2050 meer dan 9 miljard mensen op deze

aarde (bron: VN, 2009) . Dit betekent dat de ‘bottom of

the piramide’ steeds breder wordt . Daarnaast stijgt de vraag

door de toenemende welvaart in bijvoorbeeld BriC-landen .

Enerzijds betekent dat een groter marktpotentieel voor de

industrie, anderzijds zullen de komende decennia nog meer

in het teken staan van efficiëntere productie en efficiënter

gebruik van materialen, energie en water .

De vierde drijfveer komt voort uit de eerste drie . steeds

meer burgers, klanten en overheden vragen om duurzame

producten, vanwege de schaarste en impact op het milieu .

ook bedrijven nemen dit steeds serieuzer zoals blijkt uit het

onderzoek strategie Trends 2011 (bron: Berenschot, 2011) .

Daarin scoort ‘duurzaamheid/MVo’ als aandachtspunt

voor MT’s veel hoger dan voorheen: een zesde plaats ten

opzichte van de veertiende plek van vorig jaar en nog veel

lager in het jaar daarvoor .

wat betekenen deze drijfveren voor bedrijven?

Bedrijven kunnen met deze veranderende omstandighe-

den leren omgaan . onder meer door beter om te gaan met

schaarser worden materialen en fossiele energiedragers .

Door milieuschade te verminderen door het beperken van

schadelijke emissies . En door andere duurzaamheidsthema’s

die spelen in hun eigen organisatie of keten (zowel planet-

als people-onderwerpen) serieus op te pakken .

1.3 aanLEiDing Voor bEDrijVEn

Daadwerkelijk aandacht besteden aan duurzaamheid (tijd

en resources) kan op verschillende manieren worden

getriggerd bij bedrijven . De aandacht kan ontstaan vanuit

een interne ambitie (kans of wens) of door externe druk

(noodzaak) .

Voorbeelden van triggers om in duurzaamheid te

investeren

Ahrend werd geconfronteerd met hogere milieuei-

sen. Océ zocht een mogelijkheid om klanten low-

cost opties aan te bieden. Nedcar kijkt continu naar

innovaties van toeleveranciers die het lakstraatpro-

ces energiezuiniger en emissievriendelijker kunnen

maken.



Duurzaamheid als kans

Duurzaamheid als kans betekent dat door ontwikkeling van

planet- en people-aspecten er een hogere profit gerealiseerd

kan worden . Een bedrijf start vanuit de eigen ambitie omdat

het businesskansen ziet . Wij onderscheiden daarbij twee

soorten:

duurzaamheid als kans Voorbeelden

1e orde profit: Kosten besparen in combinatie met bijdragen aan een duurzamere wereld

• Besparing op ruw materiaal, energie, water• Besparen van emissie- en waterbehandeling• Besparen op vervoerskosten• Beperken van verzekeringskosten, milieubelastingen, ongevallenkosten, aansprakelijkheidskosten• Beperken van verwijderingskosten

2e orde profit: Omzet verhogen in combinatie met bijdragen aan een duurzamere wereld

• Inspelen op klantvraag naar duurzaamheid (ecolabels, ‘groene producten’) en/of nieuwe doelgroepen bereiken

• Nieuwe (of kwalitatief betere) producten ontwikkelen en vermarkten• Ontwikkelen nieuwe businessmodellen• Gevolg: concurrentievoordeel,bij behoud markten en betreden nieuwe markten• Branding en image (CSR)• Motivatie medewerkers• Toegang tot subsidie

Werken aan duurzaamheid kan om verschillende redenen

leiden tot meer marge (2e orde profit) . Nieuwe duurzame

producten (eventueel in combinatie met diensten) en het

werken aan een duurzaam imago van het bedrijf kunnen

behoorlijk winstgevend zijn: meer leads, meer omzet, meer

marge, meer goodwill . 1e orde profit heeft altijd direct

invloed op het terugdringen van de kostprijs, met behoud of

vergroting van marge tot gevolg . De investeringsbeslissing

is afhankelijk van het roi window van een onderneming .

sommige bedrijven stellen minder strikte terugverdientijden

aan investeringen die een grote bijdrage aan duurzaamheid

hebben, omdat het ook 2e orde-effecten (imago) heeft .

Voorbeeld: 2e orde profit, philips

Een steeds groter deel van het productportfolio van

Philips bestaat uit ‘groene producten’. In 2010 is dat

38% en dat zal groeien naar 50% in 2015. Producten

worden gezien als ‘groen’ als ze aan een relevant

label voldoen.

Bron: jaarverslag Philips 2010.


Duurzaamheid als wens

Duurzaamheid kan ook ontstaan als wens van een bedrijf

om bij te dragen aan een duurzamere wereld . Bedrijven

nemen dan een verantwoordelijkheid omdat ze dat als hun

rol zien . zij zetten zich daarbij belangeloos in op verschil-

lende thema’s uit tabel 1 .

Duurzaamheid als noodzaak

Duurzaamheid als noodzaak wordt afgedwongen door

de externe omgeving . De druk uit de omgeving kan van

verschillende stakeholders komen en kent verschillende

verschijningsvormen .

sTakeholders hoe zichTbaar?

Overheid Wetgeving en handhavingDuurzaam inkopen en launching customerNormen en standaarden (license to operate)Subsidie

Concurrenten Concurrenten lopen voor op het gebied van duurzaamheid (duurzame producten) en vergroten daarmee hun marktaandeel

Shareholders Druk vanuit shareholdersBonus gebaseerd op duurzaamheidsperformanceDow Jones Sustainability Index

Klanten Vraag naar duurzaamheid/duurzame producten Labels Vraag naar informatie over milieu-impactConsumentenbelangenBrand en imago (media)

Publieke opinie Beeldvorming in media (zowel positief als negatief)ImagoSustainability Index

Toeleveranciers Vraag naar milieu-impactInnovatiesKiezen voor duurzamere klanten

Consumentbelangen Veiligheid productenProduct en supply chain vergelijkingenImago (media)Media-aandacht (zowel positief als negatief)

NGO’s Media-aandacht (zowel positief als negatief)

Directe omgeving InvloedVergunningen

Een vast onderdeel van de iso 26000-aanpak is de stake-

holdersdialoog . Daarin worden (nog) niet expliciete eisen

en wensen van stakeholders zichtbaar gemaakt .

uit verschillende praktijkvoorbeelden blijkt dat er vaak een

volgorde zit in de aanleiding om te starten met duurzaam-

heid . De eerste trigger is vaak een noodzaak door externe

druk . Vervolgens, nadat de nodige stappen zijn gezet,

kunnen ook kansen worden ontdekt of verdere wensen

ontstaan .



Voorbeeld: aanleiding ontstaan duurzaamheid bij

akzonobel

‘Hoewel binnen AkzoNobel al eerder aandacht

bestond voor gezondheid, veiligheid en milieu,

tekenden de contouren van een MVO-beleid zich

vanaf 2002 steeds duidelijker af. “De strategie stond

vooral in het teken van het formuleren van beginse-

len gericht op verantwoorde groei. Niet alleen moes-

ten onze medewerkers hiermee vertrouwd raken. We

moesten deze principes ook uitdragen aan leveran-

ciers. De afdeling Inkoop beschreef tien leidende

principes - van het tegengaan van corruptie en kin-

derarbeid tot het stimuleren van goede arbeidsom-

standigheden en een goed milieubeleid - en vroeg

leveranciers deze Supplier Policy te ondertekenen”,

verklaart Corporate Director Sustainability André

Veneman. “Ook speelde compliance - het voldoen

aan milieustandaarden – een belangrijke rol.”’

Bron: Corporate responsibility in de boardroom, Atos Consulting, 2010.

niet doen: risico’s!

Duurzaamheid kan veel opleveren (1e en 2e orde profit) .

Niet aan duurzaamheid werken betekent niet hoeven te

investeren . Dat klinkt goed misschien goed, maar het brengt

ook risico’s met zich mee . Neem bijvoorbeeld imagoschade

en als gevolg daarvan een afnemend marktaandeel, hoge

investeringen door aanpassing aan wetgeving, geen license

to operate, afhankelijkheid van bepaalde hoogwaardige

(maar zeldzame) materialen .

Commodity?

Als iedereen op dezelfde wijze aan duurzaamheid werkt,

levert het geen onderscheidend vermogen meer op . Dat

klopt, maar in elk geval is de planeet daarbij gebaat . De ver-

wachting is echter dat we nog maar aan het begin van een

lange transitieperiode staan, gezien de complexiteit van het

duurzaamheidsvraagstuk . Eenvoudige oplossingen met een

grote impact lijken slechts beperkt voorhanden . Nu kunnen

ondernemingen dus onderscheidend zijn op het gebied van

duurzaamheid, maar over twintig jaar is dat waarschijnlijk

anders; elk bedrijf heeft dan duurzaamheid op een of andere

manier (blijvend) doorgevoerd .

op de weg daarnaartoe moet elk bedrijf zijn eigen weg en

accenten kiezen . Daarom komen in de volgende hoofdstuk-

ken inzichten en tools aan de orde die bedrijven kunnen

helpen om hun eigen koers op het gebied van duurzaamheid

te bepalen .


• hoe komt duurzaamheid uw organisatie ‘binnen’?

• hoe kunt u duurzaamheid verder doorvoeren?

Deze twee vragen worden in dit hoofdstuk beantwoord .

Eerst lichten we toe op welke manieren prikkels de orga-

nisatie kunnen binnenkomen (bottom-up) . Vervolgens

geven we aan hoe duurzaamheid als een change-proces

vanuit de strategie kan worden doorgevoerd . Dat is een

belangrijke voorwaarde voor het goed implementeren van

duurzaamheid .

wat doet een bedrijf anders?

Duurzaamheid komt door middel van verschillende

prikkels het bedrijf binnen en noodzaakt tot een

reactie. Het veranderproces om duurzaamheid door

te voeren, is niet anders dan in andere verandertra-

jecten. Wel verschilt het qua inhoud.

2.1 bottoM-up bEnaDEring

inzicht in de kansen, wensen of noodzaak om stappen te

maken op het gebied van duurzaamheid, kan zowel top-

down als bottom-up ontstaan . in de praktijk is het vaak een

combinatie van beide, omdat ergens in de organisatie de

eerste prikkels binnenkomen om te gaan bewegen .

Binnen een organisatie werken mensen die continu prikkels

ontvangen . Een medewerker praat met klanten, toeleve-

ranciers, maar is ook burger en consument . in deze rollen

vergaart hij continu informatie, die leidt tot nieuwe kennis

en inzichten die ook de organisatie binnenkomen . Daar-

naast kunnen ook nieuwe werknemers en managers nieuwe

inzichten inbrengen .

Nieuwe inzichten kunnen leiden tot nieuw gedrag . Een

medewerker of manager kan bijvoorbeeld op eigen houtje

duurzamer gaan handelen . Bijvoorbeeld aan afvalscheiding

doen en bewust kiezen voor een hybride leaseauto . ook kan

er op eigen initiatief duurzamer gewerkt worden, hoewel dat

waarschijnlijk wel in overleg is bepaald . zo kan een engineer

ecodesignprincipes gaan toepassen bij conceptkeuzen, een

inkoper kan duurzaamheidscriteria meegeven in de nieuwe

suppliercriteria, een marketeer kan opteren voor ‘groene’

producten .

Voor grote veranderingen is echter meer ‘power’ nodig en

dus afstemming met veel collega’s en anderen . Dit leidt in

de meeste gevallen tot een vraag om commitment van de

top van de organisatie . Dit commitment is vaak van door-

slaggevend belang om duurzaamheid echt te verankeren in

de organisatie . Medewerkers kunnen een grote rol spelen in

het informeren en prikkelen van de top van een organisatie

om een standpunt in te nemen op het gebied van duur-

2. Van prikkel naar ppp-strategie naar implementatie

Organisatie

Top-down

Bottum-up

Omgeving

Planet

ProfitPeople

Stakeholders(Overheid, shareholders,klanten, toeleveranciers,

belangengroepen, NGO’s)

ChangeFME DuurzAAMhEiDsKoMpAs 19

zaamheid . Dit is niet nodig als de topman of het MT zelf

diegenen zijn die de prikkels inbrengen .

2.2 top-Down bEnaDEring

het doorvoeren van duurzaamheid in de organisatie kan

gezien worden als een gewoon veranderproces . Daarom

presenteren we in deze paragraaf enkele standaard stappen-

plannen en tools voor verandering .

Een top-down benadering betekent dat er eerst een strate-

gievormingsproces plaatsvindt (zie hoofdstuk 3) . Daarna

wordt de strategie uitgevoerd: de strategie-implementatie of

‘deployment’ . We gaan ervan uit dat dit een beheerst proces

van invoering is, waar stap voor stap gewerkt naar het eind-

doel: een nieuwe beheerste eindsituatie .

Er bestaan vele stappenplannen voor het doorvoeren van

een verandering . Elke beheerste of maakbare verandering

bestaat uit de volgende hoofdfases:

Bij het goed doorvoeren van een veranderproces, zoals hier-

voor weergegeven, gelden belangrijke aandachtspunten die

zijn ontwikkeld door Kotter:

1 . urgentiebesef vestigen .

2 . De leidende coalitie vormen .

3 . Een visie en strategie ontwikkelen

(identiek aan diagnosefase) .

4 . De veranderingsvisie communiceren .

5 . Een breed draagvlak voor de verandering creëren .

6 . Kortetermijnsuccessen genereren .

7 . Verbeteringen consolideren en meer

verandering tot stand brengen .

8 . Nieuwe benaderingen verankeren in de cultuur .

Met behulp van dit stappenplan en de genoemde aandachts-

punten kunnen bedrijven duurzaamheid doorvoeren in hun

organisatie .


zoals gezegd, is het doorvoeren van duurzaamheid te zien

als een beheersbare verandering . Maar dit is niet bij elke

organisatie het geval; er kan ook sprake zijn van chaos of

verstarring, zoals blijkt uit onderstaande checklist .

Als er geen sprake is van een beheersbare situatie, kan door-

voering van duurzaamheid niet goed bestuurd worden en

kost het mogelijk veel meer moeite om het door te voeren .

2.3 wat worDt Er Dan gEïMpLEMEntEErD?

Allereerst wordt er een nieuw strategieproces geïmplemen-

teerd dat rekening houdt met allerlei duurzaamheidsaspec-

ten (zie hoofdstuk 3) . Deze gekozen duurzaamheidsaspecten

worden vertaald in producten en diensten die onderschei-

dend zijn in de markt .

om deze producten en diensten te ontwerpen, te maken en

te onderhouden, dienen twee belangrijke bedrijfsprocessen

anders ingericht te worden . het betreft het productont-

wikkelingsproces (zie hoofdstuk 4) en het supply Chain

Management (sCM) proces (zie hoofdstuk 5) .

om dit professioneel te doen, staan bekende en nieuwe

tools, informatiebronnen (waaronder databases) en compe-

tenties van medewerkers ter beschikking . Deze lichten we in

de volgende hoofdstukken verder toe .

SCMFME DuurzAAMhEiDsKoMpAs 21

Duurzaamheid kan voortkomen vanuit verschillende prik-

kels en ook (deels) bottom-up ontstaan . uiteindelijk leidt

dat tot strategische vragen . Typische voorbeelden hiervan

zijn:

• Wat vragen onze klanten van ons op het gebied van

duurzaamheid, nu en op termijn?

• Wat doen onze concurrenten op het gebied van

duurzaamheid?

• Waar staan we nu met ons duurzaam portfolio?

• Komen we door schaarste van materialen in de

problemen?

• Moeten we inzetten op Co2, energie of materiaal en/of

moet dat in een bepaalde volgorde?

• Wat doen we met recycling?

• Waar zitten de quick wins en waar zitten de taaie

problemen?

• hoe snel kan de supply chain meeademen?

• zijn er nieuwe technologieën die ons een voorsprong op

het gebied van duurzaamheid kunnen verschaffen?

• Wat levert duurzaamheid op en wat gaat het kosten?

De antwoorden op deze vragen zullen per organisatie

verschillen . in dit hoofdstuk presenteren we een standaard

strategie(proces)aanpak, waarin bovenstaande vragen

kunnen worden meegenomen . We gaan specifiek in op

bestaande strategietools waarin duurzaamheid al deels te

vangen is . Daarnaast komen aangepaste strategietools aan

de orde .


Het strategieproces wordt complexer doordat

er naast profit-aspecten ook rekening gehouden

wordt met people- en planet-aspecten. En omdat er

daarom rekening wordt gehouden met (partijen en

ontwikkelingen) in de hele keten.

Hierboven een zeer recent high tech systeem: de

snelle, elektrische bus van Wubbo Ockels.

3. strategievorming inrichten met duurzaamheidsfocus


3.1 stratEgiEproCEs

Een strategieproces wordt in elke organisatie anders inge-

richt, met verschillende diepgang . Tot enkele jaren geleden

was de opvatting dat strategie een maal in de drie tot vijf

jaar ingericht diende te worden . inmiddels is strategievor-

ming steeds meer een continu proces geworden .

A B

C D

Wat kan ik? Hoe ga ik dat aanpakken?

Waar moet ik op inspelen? Presteren we op niveau?

Welkereële opties

heb ik?Wat kies ik?

Wie doet wat, hoe en

wanneer?Wat wil ik?

Monitoren

Zoeklicht

Scenario’s

Analyse Doorvertalen

KeuzeOpties Executie

hierna staat een overzicht van de belangrijkste elementen

in dit proces aangegeven . in veel van de genoemde modellen

(tools) is het mogelijk strategische duurzaamheidsvragen

automatisch mee te nemen . Aangepaste tools staan cursief

weergegeven .

sTadium zoeklichT scenario’s (exTerne analyse)

(inTerne) analyse opTies

Onderzoeksactiviteiten Huidig speelveld en mogelijk toekomstig speelveld vaststel-len

Brede externe verkenning, klantonderzoekScenario’s, inclusief stakeholder-analyseImpact scenario’s op de eigen business

• Interne analyse: welke historische keuzen werken goed, welke minder?

• Waar zijn we goed in, waarin niet?

Welke opties zijn er in elk van de scenario’s, welke opties hebben meerwaarde in meerdere/alle scenario’s?

Werkvormen • Sessie met MT/sleutelspelers

• Tokamak (unfreezing)

Sessies met sleutelspelers Werkgroepen met aansluitend concluderende sessie met sleutelspelers

• Sessies met sleutelspelers• Expertsessies• Tokamak (selection)

Deliverables • Te verkennen scope voor de toekomstige business, input voor scenario’s

• Breed geformuleerde ambitie

• Scenario’s met marktontwikkelingen, gedrag stakeholders

• Impact op (financiële) performance business per scenario

• Performance• Rentabiliteit per PMC, etc.• Kerncompetenties• Sterkten en zwakten

• Strategische opties per scenario

• Beschrijving shortlist met opties

Inzetbare modellen (voor-beelden, niet compleet)

• Visie / missie• Porter incl. DEPEST• Technology scan

• Ketenanalyse• DMU, UBR en USP• MABA• Ansoff• Productassessment• Concurrentie-analyse• Ketenanalyse

• Kerncompetentieweb• NEVAT Maturity

Assessment

• Opties per scenario• SWOT• Abell (omklapmo-del)• WARM- methodiek


sTadium keuze door-VerTalen execuTie moniToring

Onderzoeksactiviteiten • Performance van opties• Benodigde condities/

re-sources• Feasibility

• Ontwerp businessmodel• Marketing, strategische

positionering• Procesontwerp

(indien gewenst) organisatie-inrichting

• ICT, etc.

• Initiëren uitvoering• Projectorganisatie• Verwerken in HR- proces

(targets, competentie- ontwikkeling, etc.)

• Veranderstrategie

Volgen van prestaties en externe omgeving (met name elementen uit scenario’s

Werkvormen Stafactiviteit, mogelijk werkgroepen

• Werkgroepen als onderdeel projectorganisa-tie i.c.m. lijn

• Launching customers betrekken

• Tokamak (action planning)

Projecten en lijnorganisatie • Ongoing MIS• Future Radar Team

(komt per Q bij elkaar)

Deliverables • Business- case per optie• Keuze verwerkt in

business- plan

• Businessmodel (zie lijst met aspecten)

• Governance

• Projectplanning• Projectorganisatie c.q.

onderbrenging in lijn• Veranderstrategie• Communicatieplan

• KPI’s• Rapportageformats• P&C-cyclus

Inzetbare modellen (voor-beelden, niet compleet)

• Business- cases• RRR- analyse

• Businessmodel canvas• Besturingsmodel• Claim to fame• Prototyping• Pilots• Testpanels• Market testing

• Projectplanning• Doorbraakprojecten• Training on the job• Ervarend leren

• BSC• EFQM/INK• PDCA• Winstgevend-

heidsmetingen• Marktaandeel metingen• Marktontwikke-

lingsmetingen

3.2 stratEgiEtooLs

om duurzaamheid te integreren in het strategieproces, zijn

de bestaande tools niet toereikend . Daarom zijn enkele

ervan aangepast of nieuw gemaakt . De beschrijving van deze

gewijzigde tools staat in bijlage i .

waT moeT ik? waT kan ik? ongewijzigd wijzigen waarVoor gebruiken?

waT is er gewijzigd?

Ketenanalyse X X X Genereren opties Scope

Ketentypering X X Genereren opties Nieuwe typering

Porter (met DEPEST) X X Genereren opties Checklist

BCG/Maba X X Genereren opties

DMU, UBR en USP X X Genereren opties Nieuwe USP’s

Ansoff X X Genereren opties

Productassessment X X X Genereren opties Nieuwe USP’s

Technologiescan X X Genereren opties Scope

NMA X X Genereren opties Nieuwe MVO-reeks

Kerncompetentieweb X X X Genereren opties Scope

WARM-methodiek X NIEUW Genereren opties NIEUW


iso 26000 als overkoepelende gedachte

Naast het meenemen van duurzaamheid in bestaande of

aangepaste tools, is het ook mogelijk om een strategisch

proces uit te voeren, speciaal gericht op duurzaamheid . De

iso 26000 is een internationaal geaccepteerde standaard

aanpak daarvoor .

iso 26000 is een richtlijn voor het implementeren van

MVo in een organisatie . De richtlijn gaat hierin uit van

zeven MVo-principes en zeven MVo-kernthema’s die

vallen onder maatschappelijke verantwoordelijkheid . De

generieke MVo-principes vormen de basis bij ieder besluit

en iedere activiteit van een organisatie . het gaat om de

volgende principes:

• Accountability (verantwoordelijkheid nemen en

verantwoording afleggen) .

• Transparantie .

• Ethisch gedrag .

• respect voor stakeholderbelangen .

• respect voor weten regelgeving .

• respect voor internationale gedragsnormen .

• respect voor mensenrechten .

per principe geeft de richtlijn aan op welke manier een

organisatie hier invulling aan kan geven . De zeven MVo-

kernthema’s, die in iedere organisatie aandacht kunnen

krijgen, zijn onderverdeeld in 36 subthema’s, de zogehe-

ten MVo-issues (zie bijlage V) . organisaties kunnen zelf

bepalen of en in hoeverre een bepaald MVo-issue relevant

is, maar op elk van de zeven kernthema’s zal actie moeten

worden ondernomen . per subthema geeft iso 26000 richt-

lijnen voor invulling .

Voor het goed behandelen van deze thema’s is een proce-

saanpak ontwikkeld, gebaseerd op de iso 26000:

Goed bestuur

Mensenrechten

Arbeids-omstandigheden

Eerlijk Zaken Doen

Maatschappelijkebetrokkenheid

Het Milieu

Consumenten-belangen

Kernthema’s (4)

Stakeholder-dialoog (6)

Impacts (5)Evaluatie enverantwoording (10)

Eisen en verwachtingen tenaanzien van MVO (7)

Strategie enBeleid (8)

Implementatie(9)

Identificeren van stakeholdersen invloedssfeer (2& 3)

Visie op MVO (1)

Principes vanMVO (1)


3.3 VEranDErEnDE stratEgisChE sCopE

Niet alleen zijn er andere tools nodig voor het doorvoeren

van duurzaamheid, ook het strategisch perspectief voor de

industrie verandert door dit thema . Daarom beschrijven we

in deze paragraaf de belangrijkste (inhoudelijke) verande-

ringen die van invloed zijn op de strategievorming .

het strategisch perspectief voor de (high tech) industrie

verandert met name door de schaarste van energie en

materiaal . Dit kan uiteenlopende gevolgen hebben voor de

industrie:

• ontwikkelen van materiaalefficiënte producten

en productieprocessen door beperken van de

materiaalbehoefte en eindige materialen zo efficiënt en

schoon mogelijk te gebruiken .

• sluiten van de materiaalketen door hergebruik van

materialen (cradle-to-cradle) .

• zoeken naar alternatieven voor schaarse materialen .

De industrie zal zich ook moeten aanpassen aan de (waar-

schijnlijk blijvend) hogere energieprijzen . Dat kan door

prijzen door te berekenen of door het energieverbruik terug

te dringen of gebruik te maken van duurzame bronnen:

trias energetica . Deze trias energetica kan toegepast wor-

den op het eigen productieproces, de keten, maar ook op

de gebruiksfase van de producten . in de gebruiksfase wordt

meestal de grootste hoeveelheid energie verbruikt (‘dat geldt

zeker als er een stekker aan het product zit’) .

Trias Energetica

3

21

Indien nodig, gebruik fossiele brandstoffen

zo efficiënt en schoon mogelijk

Bepe

rk d

e

ener

giea

anvr

aag

Gebruik duurzame

energie

Trias Materialis

3

21

Indien nodig, gebruik eindige materialen

zo efficiënt en schoon mogelijk

Bepe

rk d

e

mat

eria

alea

anvr

aag Hergebruik

materiaal


Van keten naar gesloten cirkel

Nu steeds meer materialen schaars worden en door de

milieuschade van afgedankte producten is hergebruik van

grondstoffen van groot belang . Daarvoor is het volledig slui-

ten van de keten (cradle to cradle) een oplossing (zie bijlage

i en paragraaf 5 .4 voor de WArM-methodiek die ingaat op

de strategische besluitvorming hiertoe) . het sluiten van de

cirkel houdt in dat (bijna) alle materialen en onderdelen

volledig zijn te hergebruiken voor nieuwe producten of bio-

logisch afbreekbaar zijn . Bij hergebruik mag geen downcy-

cling optreden, met andere woorden: de eigenschappen van

het gerecyclede materiaal mogen niet minder zijn dan die

van de ‘virgin’ materialen . Bij biologisch afbreekbaar betreft

het materialen die in de natuur (relatief) snel kunnen wor-

den afgebroken . Naar verwachting wordt het eind van de

keten, het inwinnen, scheiden en herwinnen, belangrijker .

Inwinnen. Na gebruik moet het product efficiënt kunnen

worden ingezameld . Dit kan door een aparte gescheiden

retourlogistiek of door een efficiënte onttrekking aan de

totale afvalstroom (wat voor consumentenproducten

meestal het geval zal zijn) . oEM’ers houden zich vaak niet

bezig met het eind van de keten; dat lost het recyclebedrijf

wel op . Er zijn enkele grote mondiale recyclebedrijven en

veel regionale partijen die meestal ook optreden als inwin-

ner . omdat inwinnen een strategisch belangrijke rol kan

worden, zou de oEM’er deze rol meer naar zich toe kunnen

trekken . samenwerking is ook een goede mogelijkheid; van-

uit de scheidingstechnologie gedacht, zou ook de oEM’er

het inwinnen kunnen verzorgen (met name bij hoogwaar-

dige producten met veel klantcontact) . ook toeleveranciers

kunnen verantwoordelijk worden voor afdanking van hun

product/onderdeel en dit ook zelf terugnemen . De recy-

cler richt zich vaak mondiaal op het inwinnen van andere

producten . indien de recycler voor afval betaalt, wordt het

interessanter voor andere partijen om in te winnen .

Demonteren en scheiden. Na inwinning wordt het product

gedemonteerd (eventueel kunnen onderdelen direct worden

hergebruikt) en vervolgens gescheiden (in sommige gevallen

tot op materiaalniveau) .

het demonteren en scheiden van zeer specifieke materia-

len/producten of producten met een hoog stuklijstniveau,

gebeurt waarschijnlijk door de oEM’ers, de rest door

recyclingbedrijven .

herwinnen . uiteindelijk worden producten, componenten

of materiaal herwonnen . het herwinnen van materiaal

wordt waarschijnlijk in de meeste gevallen door recycle-

bedrijven en materiaalleveranciers gedaan . Leveranciers

van ‘virgin’ materialen kunnen een andere rol vervullen

door over te schakelen op herwinprocessen van gerecycled

materiaal .

Vanuit het perspectief van bedrijven kan de cirkel in drie

belangrijke stukken worden opgedeeld:

• Cradle-to-gate: het stuk wat nu vaak wordt aangeduid

als de supply-fase .

• use: de gebruiksfase van het high tech system .

• Gate-to-cradle: het stuk wat nu vaak wordt aangeduid

als de recyclefase .

Verkoop

GebruikEind-

fabrikant

InwinnenToeleverancier

DemonterenMateriaal

HerwinnenBasis-

materiaal

Materiaalrecycling

Componentrecycling

Productrecycling

Marketing engebruik vanproducten

Grondstoffenwinnen

Productiebasismaterialen

Productieonderdelen

Assemblageeindproducten

PP X-ray buis Printer

Inzameling en inspectie

‘Brengen’

‘Halen’


open of gesloten gate-to-cradle fase?

in het sluiten van de keten kan een oEM’er verschillende

rollen vervullen . De keten kan gesloten worden door middel

van een closed, een open of een semi-closed loop .

De keuze voor een open, gesloten of semigesloten loop kan

per product of bedrijf verschillen . sommige ketens zullen

regionaal gesloten worden, andere op mondiaal niveau . De

volgende tabel beschrijft de voordelen van de verschillende

loops .

soorT loop beschrijVing Voordeel Voor oem

Closed loop OEM haalt zelf producten terug door direct klantcontact en houdt regie over dit deel (selecteert zelf partijen die keten sluiten). Blijft transpa-rant voor OEM’er wat er met materialen gebeurt

Klantcontact aan eind levenscyclus product (commercieel voordeel)Regie over waardevolle materialen Second life van componenten en subsystemen

Open loop Geen regie OEM’er over hergebruik van producten, worden door gebruiker afgevoerd en door andere partijen hergebruikt of verschot, voor (goedkope) consumentproducten wellicht een economisch interes-sante optie

OEM’er hoeft niet te investeren in (internationale) inwinningOntstaan regionale economies of scale omdat een afvalverwerker in een regio alle producten verwerkt met als bijkomstig voordeel beperkt transport

Semi-closed loop OEM’er heeft belangrijke regierol, maar niet over volledige materiaal-stroom, scheiden en herwinnen gebeurt bijvoorbeeld door een andere partij en materialen niet terug naar OEM’er

OEM’er heeft wel een regierolMeer flexibiliteit en mogelijkheid voor economies of scale

om de keus te bepalen voor een closed, open of semi-closed

loop, moeten er strategische en organisatorische afwegingen

gemaakt worden . De WArM-methodiek is daarvoor een

goed hulpmiddel (zie bijlage i) .

Ketenregisseur kiest ketenspeler en schrijft voor

Ketenregisseur laat aktiviteit aan vrije markt over

Verkoop

Feed in

Closed

GebruikEind-

fabrikant

InwinnenToe-leverancier

DemonterenMateriaal

HerwinnenBasis-

materiaal

Verkoop

Feed in

Semiclosed

GebruikEind-

fabrikant


DemonterenMateriaal

HerwinnenBasis-

materiaal

Verkoop

Feed in

Open

GebruikEind-

fabrikant


DemonterenMateriaal

HerwinnenBasis-

materiaal


gebruiksfase cruciaal voor energieverbruik high tech

system

De gebruiksfase van een product is vele malen langer dan

de productiefase . het energiegebruik in de gebruiksfase is

ook vele malen groter dan dat in de productie- en recycle-

fase . Energiewinst is dus met name in de gebruiksfase te

realiseren .

in de tijd gezien is de gebruiksfase de belangrijkste fase in de

totale levenscyclus .

Veel nieuwe machines en apparaten (denk aan wasmachi-

nes en auto’s) kennen een veel lager energiegebruik dan

oude machines . Deze lijn kan doorgezet worden voor alle

hightechproducten . het beperken van de stand-bytijd van

apparaten en machines is een goed voorbeeld van de wijze

waarop relatief eenvoudig een aanzienlijke energiebesparing

bereikt kan worden . Daarnaast zijn er producten in ont-

wikkeling die de benodigde energie uit de omgeving halen

(‘energy scavenging’) .

oprekken van de gebruiksfase

De (verlenging van de) levensduur van een object/systeem

speelt ook een belangrijke rol in de beperking van de materi-

aalvraag . Door met minder (schaarse) materialen de levens-

duur van een product te verlengen, is ook minder materiaal

nodig om een bepaalde functie te realiseren . het verlengen

van de gebruikstijd kan verder gestimuleerd worden door

reparatie of hergebruik van product(onderdelen) . Tot slot

kan gebruik van duurzame materialen, in de zin dat ze lang

meegaan, bijdragen aan het verlengen van de levensduur

van een product .

Toeleverancier

Materiaal

Verkoop

Gebruik

Eind-fabrikant

InwinnenHerwinnenBasis-

materiaal

Demonteren

waar ga ik duurzaamheidswinst behalen?

om goed zicht te krijgen op de duurzaamheidsprestaties van

een onderneming, is het handig om een Life Cycle Analysis

(LCA) te maken of meerdere LCA’s van het productportfo-

lio . Een LCA is een methode om de milieu-impact van pro-

ducten te meten over hun gehele levensfase - van grondstof

tot end-of-life fase (zie hoofdstuk 4) .

nieuwe businesskansen door 2e orde profit-denken

Duurzame oplossingen met betrekking tot energie en

materialen bieden ook nieuwe businesskansen . Er zijn drie

belangrijke manieren om deze nog beter te verzilveren:

1 . Nieuw businessmodel voor de hele keten,

waarin diensten en het vervullen van

hogere functies centraal staan .

2 . Aanbieden van producten die over de gehele levensloop

goedkoper zijn (Total Cost of ownership (TCo)

is lager) of die duurzaamheid als usp hebben .

3 . Nieuwe rollen oppakken in het nieuwe deel van de

keten (inwinnen, scheiden/demonteren, herwinnen) .

het in toenemende mate aanbieden van diensten zou een

van de grote veranderingen in de komende decennia in de

hightechindustrie kunnen zijn . Dit betekent dat niet alleen

een product wordt aangeboden, maar ook dat de klant

verder wordt ‘ontzorgd’ . in de volgende tabellen staan voor-

beelden van hoe dat zou kunnen .

Verkoop

TCDDuurzame producten

Dienst/hogere functies

NBDSluiten keten

GebruikEind-

fabrikant


DemonterenMateriaal

HerwinnenBasis-

materiaal


suggesTies Voor aanbieden serVices

Tco -oplossin-gen

Verduurzamen gebruiksfase leVensduur

Verduurzamen gebruiksfase energieVer-bruik

gaTe-To-cradle opmerking

1. Services aan een product toevoegen

• Onderhoud• Opleiding• Upgrading• Modificaties

• Upgrading ter verlenging levensduur

• Modificaties ter verlenging levensduur

• HW/SW meer dan tien jaar compatible

• Modegevoelige (esthetische) onderdelen vervangen door nieuwe onderdelen

• Remote sensoring

• Advies en training waste-reductie

• Energiereductie advies en training

• Remote sensoring• Game voor alle

operators op basis van remote sensoring

• Energieverbruik aanbieden met green certificates (klimaatneutrale operatie)

• Energieverbruik aanbieden met eigen duurzame bron (bv. PV of windmolen)

Na gebruik het systeem ‘ophalen’

Scheiden esthetische, technische en economi-sche levensduur

2. Het gebruik van een systeem aanbieden

• Huren/leasen• Pay per use

• Minder onnuttige reserveonderdelen op voorraad

• Minder systemen geplaatst vanwege efficiency

• Hogere omloopsnelheid van de beste machines

• Alleen voor essentiele subsystemen (bv accu’s)

• Inzetten door OEM’er van de meest energie-efficiënte systemen (hybride)

• Energieverbuik met greencertificates (klimaatneutrale operatie)

• Optimale lager gewicht kan ingezet worden. Risico heeft minder effect bij klant

• Maximaal inzetten op next-life opties van totale systemen, subsystemen en componenten

• Systeem blijft van OEM’er

• Zeldzame materialen altijd beschikbaar

• Minder verkoop systemen

• Meer grip op materiaalstroom

3. Faciliteren van shared use

Shared service centre • Nog minder systemen geplaatst vanwege efficiency

• Systemen op handige locaties op de wereld geplaatst

Optimaal inplannen klantenpatronen voor minimale omsteltijden/ energieverbruikZoeken naar klanten in de buurt voor optimale bezettingsgraden

Nog minder verkoop systemen

4. Het eindresultaat aanbieden

Verkopen van de hogere functies

• Overnemen van het proces (afdeling) van de klant

• SLA’s afspreken• Tracking and tracing

van klantproducten aanbieden

Terugbrengen van aan-wezigheid systeem bij de klant (alleen wanneer nodig)

Maximaal inzetten op next-life opties inclusief nieuwe ontwerpoplos-singen

• Nog minder verkoop systemen

• Meer customer intimacy

• Meer restwaarde van niet veel gebruikte systemen

5. Vervangen van het systeem door informatie(diensten) indien mogelijk

Hoge toegevoegde waarde van informatie24/24, 7/7

• Meer hardware in softwareoplossingen omzetten

• Web-based oplossingen

Geen logistieke bewe-gingen meer

• Alleen hardware• Minder end-of

life logistiek

Geen verkoop systemen meer, full service


serVices Voor end of life

klanT Van de oem’er oem’er supplier

Bepalen end-of life Installed-base monitorenAanbieden low-cost optie in plaats van goedkoop systeem concurrent

Trainingen operator

Inwinnen Terughaallogistiek aanbiedenBetrouwbare gate-to-cradleRestwaarde betalen en/of met nieuwe systeem verrekenenAsset management

Reversed logistics door suppliers

Demonteren Aantoonbare recycling aanbieden Demontage door supplierFMEA-analysenRFID-chips plaatsenDesign fir Disssasemby-adviezenLadder van Lansink-adviezenTraceability verzorgenParts management

Nieuwe scheidingsmethoden

Herwinnen Zeldzame materialen terugleverenTerugleveren van gereviseerde compo-nenten voor rest installed base klantParts management bij klant

Zeldzame materialen terugleveren met virgin kwaliteitTerugleveren van gereviseerde componentenCertificering rebirth productDowngrade opties aanleveren

Aanbieden B-keuze of second life component marktkanaalOntbrekende onderdelen verwerven

De Total Costs of ownership (TCo) betreffen de totale

kosten gedurende de hele levenscyclus van een product .

inkopers vinden deze in toenemende mate belangrijk . ook

consumenten letten in sommige gevallen op de TCo (hoe-

wel minder dan bedrijven), met name voor investeringsgoe-

deren, maar ook voor bijvoorbeeld spaarlampen . Als er meer

op de totale levenskosten wordt gelet, kan een hogere aan-

schafprijs worden verantwoord, doordat het product in zijn

levenscyclus (aantoonbaar) goedkoper is . TCo kunnen goed

gekoppeld worden aan duurzaamheid . producten met een

langere levensduur, minder energiekosten, minder storing

en onderhoud (servicebeurten) zijn zowel vanuit econo-

misch oogpunt als uit duurzaamheidsoptiek interessant .

Voorbeeld: geld verdienen met duurzame

producten door Tco, akzonobel (bron redorbit-

website)

AkzoNobel is depending on green products to

drum up more sales and offset mounting pres-

sure related to the slowing housing markets in

the U.S. and Europe, redOrbit reports. “We no

longer sell a product, we sell energy savings,

and clients are willing to pay extra for it,” Vene-

man told redOrbit.

Intersleek 900 is one of Akzo Nobel’s sustainable

products. It’s a paint for ships’ hulls that allows

large vessels to pass more efficiently through

water. It also reduces fuel consumption and

transportation costs by at least six percent. Alt-

hough the new paint costs five times more than

conventional hull coating, the company says it

could deliver up to $2.5 million savings over a

five year period for a typical ship.

in het nieuwe deel van de keten (inwinning, scheiding,

herwinning) zijn er ook businesskansen . Door een rol in de

keten te gaan spelen, kunnen winstgevende nieuwe activi-

teiten worden ontwikkeld .


3.4 hEt bELang Van saMEnwErking

samenwerking met andere partijen is een belangrijk aspect

van duurzaamheid . het sluiten van de keten betekent dat

partijen onderling afspraken moeten maken of intensief

moeten samenwerken om het inwinnen, demonteren en

herwinnen te organiseren . ook het realiseren van energie-

zuinige producten, betekent vaak samenwerking met andere

partijen .

uitgangspunt voor een goede samenwerking is aanvullend-

heid . indien die helder is, gaat het samenwerken veel beter .

samenwerken op het gebied van duurzaamheid kent vaak de

volgende soorten win-win situaties:

• risico’s delen (financieel en technologisch) .

• schaal- en efficiencyvoordelen (kostenreductie) .

• Toegang tot nieuwe kennis (voor nieuwe combinaties) .

• Toegang tot andere marktkanalen .

• Keteninnovatie (vanaf begin gehele value chain

invullen) .

• innovatie versnellen (time-to-market) .

• Creëren van standaarden .

• Talent sharing .

samenwerken op het gebied van innovatie komt al regel-

matig voor in de hightechindustrie . Een nieuwe uitdaging

voor veel bedrijven is samenwerking om de keten te sluiten .

Belangrijk hierbij zijn schaal- en efficiencyvoordelen, risico’s

delen, toegang tot marktkanalen en nieuwe kennis .

in de volgende tabel staan de samenwerkingspartners aange-

geven (zowel binnen de eigen organisatie en daarbuiten) die

nodig zijn om de keten te sluiten en energiezuinige proces-

sen en producten te realiseren . ook zijn hun belangen en

manieren om hen te betrekken weergegeven .

parTners waarVoor nodig (inpuT)? belang Voor de ander hoe beTrekken (besTaande/nieuwe manieren)?

Marketing/ Sales • Klanteisen duurzaamheid• Nieuwe businessmodellen (services)• Gezamenlijk maken roadmap

Gemeenschappelijk belang voor bedrijf Reguliere overleggen / nieuwe projecten

Inkoop/SCM • Selectie duurzame toeleveranciers • Maakbaarheid nieuwe (duurzame) producten• Informatie (LCA) van toeleverancier aanvragen


R&D • Informatie over duurzaamheid van huidig portfolio en verbeterpotentieel

• Ontwikkelen van duurzame producten (Design for Sustainability)


Productie • Procesinnovaties• Maakbaarheid/realisme


Toeleveran-ciers • Samenwerken m.b.t. innovaties / technologie• Recyclemogelijkheden (info of uitvoeren)

Meer business of langetermijnrelatie Vaak al vormgegeven in huidige relatie, alleen extra eisen / projecten

Klanten • Functionaliteit bepalen (soms ook klant van de klant)

• Energiezuinige oplossingen in hun keten/proces realiseren (B2B)

Product sluit beter aan op wensen • Reguliere meeting / launching customer projecten (B2B)

• Crowd sourcing, andere ICT-connectie, reguliere klantrelaties (B2C)

Recyclers • Kennis; kun je de keten sluiten• Specificaties voor ontwerp

Gemeenschappelijke inspanning levert beide partijen extra business op

In nieuwe projecten

Andere aanvul-lende bedrijven

• Tweedehands handelaars sluiten keten voor je• Kennisuitwisseling (best practices),

mogelijk zelfs met concurrenten• Energiezuinige systemen met hele andere

branches ontwikkelen / kennis delen

Kennisuitwisseling; worden alle partijen slimmer van

Netwerken, bijeenkomsten rond een thema, clusters, etc.

Universiteiten/ kennis-instel-lingen

• Nieuwe kennis valoriseren m.b.t. DfS, energiezuinige oplossingen en sluiten van keten

• Uitzoeken van concrete vragen• Stagiairs, PhD’s

• Extra geldstroom (voor dedicated research)

• Functie is om aan kennisvalorisatie te doen (ook vaker op afgerekend)

• Plekken voor studenten vinden

• Bestaande overleggen• Nieuwe projecten definiëren


3.5 intErFaCEs tussEn stratEgiE, r&D-

proCEssEn En sCM-proCEssEn

strategie heeft duidelijke interfaces met r&D- en sCM-

processen . Deze interfaces kunnen bestaan uit vragen (om

zaken verder uit te zoeken) of uitgangspunten (Kpi’s) van-

uit het strategieproces .

Vragen van strategie aan r&D:

• hoe ziet de LCA-prestatie van ons huidige portfolio

eruit?

• Mate van open/closed zijn van de cirkel?

• Waar liggen de verbeterkansen op het gebied van

duurzaamheid?

opdrachten/uitgangspunten van strategie voor r&D

• Vanuit strategie (directie) vraag om producten

duurzamer te maken; Dfs opstarten (redesign, of

ontwikkeling nieuw product) . Bijvoorbeeld ontwikkel

een productportfolio met als target: 50% minder

energieverbruik in de gebruiksfase .

Vragen van strategie aan sCM

• hoe zien de duurzaamheidsprestaties van onze supply

chain eruit?

• Mate van open/closed zijn van de cirkel?

• Waar liggen de verbeterkansen op het gebied van

duurzaamheid?

opdrachten/uitgangspunten van strategie voor sCM

• zoek nieuwe duurzame suppliers .

• zoek nieuwe suppliers voor het nieuwe deel in de keten .

Door deze interfaces ziet het totaalbeeld van het doorvoeren

van een strategie (door middel van een veranderproces) er

als volgt uit:



• hoe voer ik duurzaamheid door in mijn

productontwikkelingsproces?

• hoe kan ik duurzamere producten ontwikkelen?

• Wat is een LCA en hoe maak ik die?

Dit hoofdstuk gaat over de manier waarop een bedrijf duur-

zaamheid kan integreren in het productontwikkelingsproces

en geeft antwoord op deze vragen .


De complexiteit van het ontwerpen van het

product, het productieproces en de supply chain

neemt toe, omdat er planet- en people-aspecten

als extra aandachtspunten bijkomen.

Bijvoorbeeld het terugdringen van het gebruik

van zeldzame metalen (zie hieronder).

4. productontwikkeling inrichten met duurzaamheidsfocus

4.1 DEsign For sustainabiLity

Design for sustainability (Dfs) is een ontwerpmethode die

rekening houdt met people, planet en profit . Dit stappen-

plan is ontwikkeld door de Tu Delft en geeft de processtap-

pen aan die doorlopen kunnen worden om duurzamere

producten te ontwikkelen .

in de volgende figuur staan twee parallel lopende stappen-

plannen weergegeven . De linkerstappen (step 1-10) betref-

fen het redesign van producten; een beschrijving hiervan

volgt in paragraaf 4 .2 . De middelste kolom betreft nieuwe

productontwikkeling en wordt beschreven in paragraaf 4 .3 .

Er is ook nog een derde dimensie aan toegevoegd, te weten

de product-servicesystemen (al behandeld in hoofdstuk 3) .

Een uitgebreide beschrijving van Dfs is te vinden via www .

d4s-sbs .org/


De meeste bedrijven doorlopen in hun productontwik-

kelingsproces soortgelijke stappen . hierna laten we zien in

welk opzicht de stappen anders zijn dan de gebruikelijke

(niet op duurzaamheid gerichte) productontwikkeling .

Elk bedrijf kan aan de hand van dit overzicht bepalen

welke extra elementen toe te voegen zijn aan het huidige

productontwikkelingsproces .

4.2 rEDEsign

het stappenplan voor het redesign van een product bestaat

uit tien stappen:

Dit proces is meestal goed stuurbaar en relatief goed

voorspelbaar .

in de volgende tabel zijn alle stappen weergegeven plus een

beschrijving van wat en hoe . in de laatste kolom is aan-

gegeven waarin de Dfs-aanpak zich onderscheidt van een

‘normaal’ redesignproces .

1. Team selecteren

2 Uitgangspunten en doelstellingen

3. Product selecteren

4. Productinformatie ordenen

5. Quick assessment (LCA) uitvoeren

6. DfS/Ecodesign strategie bepalen

7. Ideeën genereren

8. Concept ontwikkeling

9. Business case maken

10. Detail Engineering



sTap waT? hoe (aandachTspunTen)? waT anders?

1. Team selecteren Samenstelling van het rede-signteam

Selectie juiste competenties (mensen) en ‘champion’ in team

Competenties op gebied van duurzaamheid in team

2. Uitgangspunten en doelstellingen

Overzicht maken van (stra-tegische) uitgangspunten en doelstellingen die leidend zijn voor productontwikkeling en duurzaamheid

Verzamelen of maken strategische uitgangspunten en doelstellingen

Duurzaamheid integreren in strategieproces (zie hoofdstuk 3)

3. Product selecteren Selecteren van product, module of onderdeel voor redesign

Productselectie extra criteria:• Aanpassingen van product mogelijk

wat betreft duurzaamheid• Product, module of onderdeel

is niet te complex• Mogelijk zijn er markteisen of

wensen wat betreft duurzaamheid of heeft het veel milieu-impact

Extra criteria gebruiken

4. Productinformatie ordenen en eerste verbe-terideeën

Aanwezige productinforma-tie ordenen, matchen met uitgangspunten en doelstel-lingen, eerste verbeterideeën noteren

• Alle relevante aanwezige informatie ordenen over: huidige markt en product-karakteristieken, producteisen/wensen, typisch gebruik en afdanking, design/manufacturing informatie (stuklijst, assembly)

• Daarnaast uitgangspunten en doelstellingen (stap 2) toevoegen

• Mogelijke eerste verbeterideeën noteren (maar nog geen uitgebreide brainstorm)

• Match tussen uitgangspunten / doelstellingen en huidige informatie over product

• Eerste verbeterideeën (m.b.t. duurzaamheid)

5. Quick assessment (LCA) uitvoeren

Uitvoeren van een quick Life Cycle Assessment (LCA) Meer informatie op www.d4s-sbs.org/

• Bepalen impact van product op planet en (mogelijk) people

• Bepalen van de belangrijkste impactgebieden

Deze hele stap is anders t.o.v. ‘normale’ productont-wikkeling

6. DfS/ecodesign-strate-gie bepalen

Aan de hand van informatie uit voorgaande stappen bepalen wat DfS-uitgangspunten en eisen/wensen zijn

Focus qua duurzaamheid kan liggen op:1. Selectie low-impact materialen2. Reductie materialen (gebruik)3. Optimalisatie productietechnieken4. Optimalisatie distributiesystemen5. Reductie van impact gedurende

gebruiksfase6. Optimalisatie levensduur product7. Optimalisatie end-of-life systeem

Uitgangspunten bevatten ook duurzaamheidsaspecten

7. Ideeën genereren Ideeën voor redesign product genereren

Brainstorm met alle relevante personenAls niet alle kennis aanwezig is, vooraf informatie en inzichten DfS verzamelenMeer informatie in bijlage III en/of op www.d4s-sbs.org/

Redesignideeën zijn meer gericht op duurzaamheid

8. Concept-ontwikkeling Ontwikkeling van verschillende concepten en die scoren

Ontwikkelen van (technische concep-ten) bijvoorbeeld a.d.h.v. morfologisch overzichtDe concepten scoren op duurzaamheids-indicatoren (uit stap 6) en gebruikelijke indicatoren (zoals rewards (ROI), resource (kostprijs, out-of-pocket costs) en feasibi-lity en risico’s)

Concepten worden ook gescoord op duurzaamheidsin-dicatoren (light LCA)

9. Businesscase maken Maken van businesscase voor redesign

Bij uitwerking kosten en opbrengsten reke-ning houden met 1e en 2e orde benefits van duurzaamheid

Duurzaamheid (1e en 2e orde) is onderdeel van business case

10. Detail engineering Verdere uitwerking van het concept (ook rekening houden met supply chain en productie)

Bij technische uitwerking van concept, supply chain en productontwerp rekening houden met duurzaamheid

Keuzes worden ook steeds gebaseerd op duur-zaamheidsimpact (mogelijk uitgebreide LCA voor documentatie)


4.3 ontwikkELing niEuw proDuCt

De stappen voor de ontwikkeling van een nieuw product

zijn uitgebreider en ook complexer dan bij redesign . ze

zijn toe te passen op kleinere verbeteringen, maar ook op

radicalere varianten waarin compleet nieuwe producten of

businessmodellen worden ontwikkeld .



in de volgende tabel is per stap aangegeven wat deze

inhoudt, hoe deze uitgevoerd kan worden en wat de ver-

schillen zijn met ‘normale’ productontwikkeling .

sTap waT? hoe (aandachTspunTen)? waT anders?

1. Team selecteren Samenstelling van het ontwerpteam Selectie juiste competenties (mensen) en ‘champion’ in team

Competenties op gebied van duur-zaamheid in team

2. Uitgangspunten en doelstel-lingen

Overzicht maken van (strategische) uitgangspunten en doelstelling die leidend zijn voor productontwikkeling en duurzaamheid

Verzamelen of maken strategische uitgangspunten en doelstellingen

Duurzaamheid integreren in strategie-proces (zie hoofdstuk 3)

3. Product policy Uitgangspunten voor productontwik-keling bepalen aan de hand van vorige fase

Start productdocumentatie waarin alle relevante markten productinformatie wordt opgenomen

Extra duurzaamheidscriteria’s gebruiken

4. Ideeën genereren (roadmap) Ideeën voor duurzamere producten genereren, mogelijk in de vorm van een roadmap

• Brainstorm met alle relevante personen

• Als niet alle kennis aanwezig is vooraf verzamelen informatie en inzichten DfS

• Relevante markten technologieontwikkeling wordt ingebracht

• Ook nadenken over nieuwe functievervulling

Nieuwe ideeën voor duurzame producten

5. Business-modelanalyse • Analyse huidige businessmodel en verbetering / verandering inventariseren

• Mogelijkheden voor product-dienstcombinaties onderzoeken

• Analyse huidige businessmodel (canvas-methode)

• Identificeren opties voor verbetering / verandering (bijvoorbeeld product-dienstcombinaties) en impact daarvan op duurzaamheid, met een multidisciplinair team

De impact op duurzaamheid wordt meegenomen in beoordeling van nieuwe ideeën, product-dienstcombi-naties en businessmodellen

6. Product development, product designing en marketing planning

• ‘Normaal’ ontwikkelingsproces doorlopen (waarin sturing op duurzaamheid onderdeel is)

• Elementen uit redesign stap 5-8 kunnen gebruikt worden

• In aanvulling op normaal productontwikkelingsproces kan uitvoeren van (light) LCA en scoren op duurzaamheidsindicatoren onderdeel zijn van het proces

• Er wordt rekening gehouden met supply chain en productie

• LCA (light) toepassen• Duurzaamheidsindicatoren

gebruiken• Rekening houden met impact

supply chain en productie• Marketing integreert voordelen

1e en 2e orde profit

7. Realisatie Productintroductie en opzetten en uit-voeren productie, distributie en sales en use/end-of-life services

Productintroductie (inclusief com-municatie) en implementatie van terugkerend proces van levering en services

• In voortraject is al nagedacht over duurzaam product, proces en supply chain

• In uitvoering wordt blijvend aandacht besteed aan duurzaamheid

• Mogelijk product-dienstcombinatie die end-of-life oplossingen integreert

zoals de tabel laat zien, is de ontwikkeling van product-

dienstsystemen onderdeel van de ontwikkeling van nieuwe

producten . het ontwikkelen van nieuwe product-dienstsy-

stemen heeft echter veel meer impact op de bedrijfsvoering

dan de ontwikkeling van een nieuw product . het verdien-

model (de aangeboden services) kan drastisch veranderen .


4.4 LCa

wat is een LCa?

Een belangrijk onderdeel van Design for sustainability is

het meten van de impact van het product op duurzaam-

heid . Een Life Cycle Analysis (LCA) is een methode om

de milieu-impact van producten te meten over de gehele

levensfase van een product (van grondstof tot end-of-life

fase) . Een LCA kan gebruikt worden om inzicht te krijgen in

de milieubelasting van de eigen producten en processen over

de hele keten (mogelijk over het hele productportfolio)

Deze informatie kan een bedrijf op verschillende manieren

gebruiken:

• Als stuurinformatie om een (strategische) focus te

kiezen en te bepalen op welke duurzaamheidsindicatoren

er gestuurd gaat worden (bijvoorbeeld waar de meeste

milieubelasting is) .

• Als methode om tijdens de productontwikkeling

designalternatieven te kunnen vergelijken .

• Als fact-based onderbouwing voor labels, benchmarking

en ‘green marketing’ .

• Als informatievoorziening omdat klanten erom vragen .

hoe maak je een LCa?

Vaak wordt het volgende schema gehanteerd bij het opstel-

len van een LCA . het is belangrijk om in het begin duidelijk

doel en scope van de LCA te definiëren . Daarna wordt een

inventory analyses en een impact assessment gemaakt (die

hierna verder is uitgewerkt) .

Deze stappen komen overeen met de iso14040 en

14044-normen (zie bijlage ii voor een korte beschrijving) .

De eerste stap in het maken van een LCA is een (proces)

beschrijving van de hele keten . Vervolgens kan voor elke

stap in de keten de input (zoals energie en materiaal) en

de vrijgekomen stoffen (zoals emissies en waste) bepaald

worden . Dit leidt tot een LCi (Life Cycle inventory, bron:

pré Consultants), waarin de hoeveelheid materialen en

vrijgekomen stoffen over de life cycle staan .

Vervolgens is de vraag hoe deze gegevens worden geïnter-

preteerd . Voor sommige bedrijven zijn de resultaten van een

LCi al voldoende, afhankelijk van het doel van de LCA . ook

kan er alleen gebruik worden gemaakt van de belangrijkste

parameters zoals bijvoorbeeld energie, water of Co2 (waar-

voor aparte normen bestaan) .

Voorbeeld beperkte lca

Een bedrijf kan ervoor kiezen om een LCA uit te

voeren waarin alleen gekeken wordt naar energie.

In dat geval wordt vaak gebruikgemaakt van GER-

waarden (Gross Energy Requirement), waardoor

de besparing van fossiele energie (in de keten)

kan worden uitgerekend. GER-waarden zijn de

primaire energie die nodig is om het product (of

een onderdeel) te maken, waarbij alle energie die

nodig is voor materialen, processen, recycling,

transport worden meegenomen. GER-waarden

zijn te vinden in een openbare database van

Agentschap NL: http://regelingen.agentschapnl.nl/

content/ger-waarden-database-mja

Life cycle assessment framework

Stages of LCA

Goal and scopedefinition

Direct applications:

- Product development and improvement- Strategic planning- Public policy making- Marketing- Other

Inventoryanalysis Interpretation

Impactassessment

Input Waste LCI results

Materiaalproductie

Distributie

Component productie

Assembly

Distributie

Gebruik

Distributie

Recycling

Materiaal energie, etc.

WasteEmissies, etc.

Raw materials

Land use

CO2

VOS

P

SO2

NOx

CFC

Cd

PAH

DDT

Etc...

Etc...

Energie, etc. Emissies, etc.


WasteEmissies, etc.

Materiaalenergie, etc.

WasteEmissies, etc.



WasteEmissies, etc.


Energie, etc. WasteEmissies, etc.



het is ook mogelijk om tot een totaalcijfer te komen door

van alle gebruikte grondstoffen en vrijgekomen emissies

en waste te bepalen hoe zwaar deze ‘drukken’ op planet-

aspecten (toxiciteit, grondgebruik, watergebruik, vervui-

ling, etc .) en people-aspecten . Vervolgens kan er nog voor

gekozen worden om aan bepaalde impacts een meer of

minder gewicht toe te kennen . Er kan ook een waarde wor-

den toegekend aan de mate van recyclebaarheid (of re-use) .

uiteindelijk leidt dat tot een totaalscore . hierna volgt een

plaatje van de opzet voor zo’n doorrekening (bron: rECipE,

pré Consultants) .

wat is er beschikbaar aan LCa-tools en software?

Er bestaan verschillende LCA-tools en software, daarnaast

zijn er verschillende LCA-specialisten die kunnen helpen

met het opzetten van een LCA-methodiek (zie bijlage iV) .

4.5 DatabasE

LCA-software is meestal gekoppeld aan een database waar

informatie over de milieu-impact van materialen en proces-

sen is te vinden . De twee meest gebruikte databases zijn

Ecoinvent en pE Americas (zie bijlage iV voor de links naar

deze databases) .

En

viron

men

talM

echan

ism p

art 2

Ozone depletion

Hum tox

Radiation

P.C. Ozone Form.

Particulate Form.

Climate Change

Terr. Ecotox

Fresh W. Ecotox

Marine Ecotox

Terr. Acidicf.

Fresh water Eutr.

Marine Eutr.

Agr. Land Occ.

Nat. Land Transf.

Fossil fuel Cons.

Minerals Cons.

Damage

Damage

Damage

Damage

Damage

Damage

Damage

Damage

Damage

Decr. Ozone P.

Hazard. W. Dose

Absorbed Dose

Ozone Conc.

PM10 Conc.

Infra-red Forcing

Hazard. W. Conc.

Hazard. W. Conc.

Hazard. W. Conc.

Base Saturation

Algae Growth

Algae Growth

Occupied Area

Occupied Area

Transformed Area

Energy Content

Decrease Conc.

Hu

man

health

DA

LYE

xosystem

ssp

ecies. yr.

Sin

gle sco

re

Reso

urces

Su

rplu

s cost

LCI results

Raw materials

Land use

CO2

VOS

P

SO2

NOx

CFC

Cd

PAH

DDT


Dit hoofdstuk gaat over de manier waarop bedrijven duur-

zaamheid kunnen integreren in het (her)inrichten van de

supply chain . Eigenlijk moet het woord ‘chain’ vervangen

worden door ‘circle’ . Dus sCM staat vanaf hier voor supply

Circle Management . Typische vragen die hierbij horen, zijn:

• hoe vind ik duurzame toeleveranciers?

• hoe vind ik de juiste, duurzame materialen?

• Welke bestaande normen kan ik daarvoor gebruiken?

• hoe vind ik goede partijen om de keten te sluiten?

in dit hoofdstuk is een stappenplan ontwikkeld voor het

inkopen en verwerven van duurzame materialen, c .q . voor

duurzame processen resulterend in duurzame producten die

door de duurzame organisaties worden voortgebracht .


Het inrichten en laten verrichten van een sup-

ply chain wordt complexer omdat toeleverende

partijen aan meer eisen (tegelijkertijd) dienen te

voldoen en er na de gebruiksfase een nieuw stuk

van de keten (lees: cirkel) ingericht moet worden.

Bijvoorbeeld het goed recycleren van kunststoffen

5.1 DuurzaaM suppLy CirCLE ManagEMEnt

Bij duurzaam supply Circle Management verandert er op

zich niet veel aan het hoofdproces van inkopen en ver-

werven . De verandering zit met name in de scope van de

zoekvraag waarmee inkopers en supply circle medewerkers

aan de gang gaan/zijn . De nieuwe scope maakt het, zeker in

aanvang, meer complex .

hierbij zijn de volgende stappen van belang:

stap 1: Duurzaam sCM positioneren

• MVo-doelstellingen vanuit strategievormingsproces als

uitgangspunt nemen .

• relevante medewerkers betrekken .

• scope inkoopfunctie vergroten .

• inkoopportfolio analyseren .

• Makkelijke kansen inventariseren voor snelle successen .

stap 2: sCM-vraag herformuleren

• Behoeften van interne klanten analyseren .

• Marktconsultatie, de markt(en) kennen .

• oplossingsrichtingen in kaart brengen .

• relevante MVo-aspecten definitief bepalen .

• inkoopspecificaties definitief formuleren (vijf niveaus) .

• inkooptype en contract specificeren .

stap 3: sCM-strategie bepalen

• inkoopstrategie kiezen passend bij MVo-doelen .

• Bijzondere sCM-strategie overwegen (bijvoorbeeld

bestaande toeleveranciers opleiden of nieuw?) .

• Gunningwijze kiezen (bijvoorbeeld Co2-

laddersystematiek of auditing instapniveaus) .

• stapsgewijze/getrapte aanpak benutten: opvoeren van de

targets in de tijd .

• inkoopselectiecriteria definitief formuleren .

• Bewakingscriteria definitief kiezen .

stap 4: uitvoeren

stap 5: Leren van ervaringen, en herpositioneren

• Ervaringen evalueren en registreren .

• Leveranciersprestaties en auditresultaten evalueren .

• Ervaring interne klanten inventariseren .

• Communiceren successen en inspireren tot

vervolgstappen .

• Aanbevelingen formuleren en werkwijze stap 1, 2, 3 en 4

aanpassen .

hierna volgt een uitgebreide uitwerking van stap 4 . Bij-

gaande afbeelding wordt dan veelvuldig doorlopen en

beschrijft het proces van uitvoeren .

5. supply Circle Management inrichten met duurzaamheidsfocus

HRMFME DuurzAAMhEiDsKoMpAs 41

Naarmate een bedrijf verder in dit proces komt, zijn de

specificaties van de toeleverrelatie steeds nauwkeuriger

beschreven, en omgekeerd evenredig hieraan, de mate van

onafhankelijkheid tussen uitbesteder en leverancier .

Een kanttekening hierbij is dat niet alle relaties tussen

uitbesteder en toeleverancier van dezelfde orde zijn . Een

veelgebruikte differentiatie van deze relaties is te vinden in

de Kraljic-matrix . zolang duurzaamheid geen commodity is,

speelt de relatie tussen uitbestedende en toeleverende partij

zich wel meer aan de rechterkant van de Kraljic-matrix af .

specificeren kan op een aantal niveaus starten, en dat

verandert de scope van het sCM-denken op verschillende

manieren:

• is er een leverancier te vinden die dit materiaal met

cradle-to-cradle certificaat kan leveren?

• Welke leverancier is in staat om dit onderdeel volgens

LCA-specificatie te maken?

• Wie kan deze M 12 bout met de laagste Co2 footprint

leveren?

• Welke plaatwerkleverancier in Nederland is iso 14000

gecertificeerd?

• Die leverancier van die M12 bouten, werkt die ook met

rEACh? zo niet, dan valt hij af .

• Welk recyclebedrijf werkt volgens iso 26000?

Kortom, specificeren kan op de volgende vijf niveaus, en

voor elk niveau gelden nieuwe duurzaamheidsspecificaties:

• Materiaal .

• Materiaal + proces .

• Materiaal + proces = product .

• Materiaal + proces = product + people .

• Materiaal + proces = product + people = organisatie .

zoals in hoofdstuk 3 is uitgelegd komt er een stuk aan de

keten bij en is er sprake van een cirkel . Deze bestaat uit drie

fasen . Dit brengt een zekere vorm van nieuwe complexiteit

met zich mee .

• Cradle-to-gate: de oude supply chain .

• Gebruiksfase van het system (use) .

• Gate-to-cradle fase: de oude recyclefase .

Voor het hanteren van deze complexiteit is een nieuwe

matrix ontwikkeld, die in één oogopslag ordening geeft . De

vijf specificatieniveaus en de drie fasen maken samen een 5

x 3 matrix, waarin de verschillende duurzaamheidsniveaus

aan elkaar gekoppeld zijn .

Fase 1Specificeren

Voor-bereiding

Gebruiks-fase

Fase 2Selecteren

Fase 3Contracteren

Fase 4Bestellen

Fase 5Bewaken

Fase 6Nazorg

HEFBOOMPRODUCTENAlternatieve leveranciersbeschikbaarVerwisseling mogelijk

Strategie:Concurrentiestelling

Fina

ncie

el r

isic

o/be

lang

Toeleveringsrisico

Kraljic-matrix

Laag Hoog

Hoog

Laag

STRATEGISCHE PRODUCTENMoeilijk om van leverancierte wisselenKritisch voor kostprijs en levering

Strategie:Samenwerking

ROUTINEPRODUCTENGroot aanbodGrote diversiteit aan producten

Strategie:ProcesvereenvoudigingReduceren aantal leveranciers

KNELPUNTPRODUCTENMonopolistische marktHoge entreebarrières

Strategie:Veiligstelling leveringOntwikkelien alternatieven

Verkoop

Cradle-to-gate-fase

Use-fase

Gate-to-cradle-fase

GebruikEind-

fabrikant


DemonterenMateriaal

HerwinnenBasis-

materiaal

Feed in nieuwe materialen: 0%


Deze matrix is hierna gedetailleerd weergegeven en kan als

leidraad dienen bij het beantwoorden van verschillende

nieuwe duurzaamheidsvragen in de supply circle . Voor

begrippen genoemd in de matrix, zie bijlage ii .

het mooie van deze matrix is dat deze drie lagen kent:

• Laag 0: het normenoverzicht zoals hiervoor

gepresenteerd .

• Laag +1: de wijze van auditing waarmee zekergesteld

wordt dat aan de normen wordt voldaan en dat deze op

de juiste wijze tot stand zijn gekomen . Bijvoorbeeld iso

14000-auditsystematiek .

• Laag -1: het overzicht van materialen, processen,

producten, organisaties in databases die het zoeken

naar de juiste toeleverancier vergemakkelijkt zoals de

website waar alle iso 14000-gecertificeerde bedrijven in

vermeld staan, of de website van alle producten die op

dit moment cradle-to-cradle gecertificeerd zijn .

CRADLE-TO-GATE USE GATE-TO-CRADLE

Materiaal

Proces

Product

System Planet

System People


Materiaal

Proces

Product

System Planet

System People


Materiaal

Proces

Product

System Planet

System People


Materiaal

Proces

Product

System Planet

System People

Databases

Normen

Auditing


cr

ad

le-T

o-g

aT

eu

se

ga

Te

-To

-cr

ad

le

Para

met

erN

orm

Tool

Para

met

erN

orm

Tool

Para

met

erN

orm

Tool

Materiaal

GER-

waa

rde

LCA-

data

base

sTo

xici

teit

ABC-

XM

DBC

% h

erge

brui

k

CO2-

waa

rde

ISO

1406

4 LC

A-da

taba

ses

CO2

recy

clen

ISO

1406

4LC

A-da

taba

ses

Toxi

cite

it AB

C-X

/C2C

cer

tRE

ACH

LCA-

MBD

C Re

cycl

eerb

aarh

eid

ABC-

X/C2

C

certi

ficat

enLC

A-da

taba

ses

MBD

C

Ecos

yste

men

div

ersi

teit

Mili

euke

nget

alle

nLC

A-da

taba

ses

Toxi

cite

itAB

C-X

REAC

HLC

A-da

taba

ses

MBD

C

Dam

age

to re

sour

ces

avai

labl

e M

ilieu

keng

etal

len

LCA-

data

base

s‘M

ilieu

-impa

ct’

LCA-

data

base

sM

BDC

‘Mili

eu-im

pact

’M

ilieu

keng

etal

len

LCA-

data

base

sTr

acea

bilit

y re

cycl

aat

REAC

H co

mpl

iant

IMDS

/REA

CH

Trac

eabi

lity

REAC

H co

mpl

iant

IMDS

/REA

CH

Proces

Ener

giev

erbr

uik

MJA

3EE

PEn

ergi

ever

brui

kM

JA3

EEP

% d

uurz

ame

bron

nen

MJA

3EE

PDu

urza

me

bron

nen

MJA

3EE

P

Product

Ener

giew

aard

e pr

oduc

t /

halff

abric

aat

LCA-

data

base

sEn

ergi

ever

brui

kEu

P-di

rect

ive

Ener

gie

recy

clen

LCA-

data

base

s

CO2-

waa

rde

prod

uct /

ha

lffab

ricaa

tIS

O 14

064

LCA-

data

base

sEm

issi

ever

brui

kTo

xici

teit

ABC-

X/C2

C

certi

ficat

enLC

A-da

taba

ses

MBD

C

‘Mili

eu-im

pact

’M

ilieu

keng

etal

len

LCA-

data

base

s‘M

ilieu

-impa

ct’

Mili

euke

nget

alle

n‘M

ilieu

-impa

ct’

Mili

euke

nget

alle

n

Crite

ria v

oor i

nkoo

pAg

ents

chap

NL-

crite

riaVe

iligh

eid

CE-k

eurm

erk

Recy

clee

rbaa

rhei

d pr

oduc

t /

halff

abric

aat

Veili

ghei

dKE

MA

UL li

sted

Inza

mel

ing,

recy

clin

g en

he

rwin

ning

targ

ets

Was

te E

lect

rical

and

Ele

ctro

nic

Eq

uipm

ent D

irect

ive

(WEE

E)

SysteemPeople - Profit

MVO

ISO

2600

0IS

O-da

taba

ses

MVO

ISO

2600

0

Code

of C

ondu

ctEI

CC

Fair

trade

Fair

trade

-rich

tlijn

en

Arbo

Arbo

richt

lijne

n

SysteemPlanet - Profit

Mili

euIS

O 14

001

Kwal

iteits

man

agem

ent

in u

seCu

stom

er

com

plia

ntIS

O 90

01M

ilieu

ISO

1400

1

MVO

ISO

2600

0Du

urza

amhe

idIS

O 26

000

Ener

gie

EN 1

6001

Ener

gie

EN 1

6001

CO2

CO2-

pres

tatie

ladd

er


5.2 hEt sLuitEn Van DE CirkEL

of men de keten daadwerkelijk gaat sluiten en tot op welk

stuklijstniveau, is een strategische beslissing die door middel

van de WArM-systematiek genomen kan worden .

De WArM-systematiek benadrukt de volgende drie

aspecten:

• Verkoopbaarheid van next-life producten of delen

daarvan .

• Verkrijgbaarheid van gebruikte systemen (inwinnen) .

• Verwerkbaarheid van gebruikte systemen of delen

daarvan .

in bijlage i onder strategietools staat de WArM-systematiek

gedetailleerd besproken .

Essentieel bij het sluiten van de high tech systems keten

is de ladder van Lansink . het gate-to-cradle beleid is erop

gericht prioriteit te geven aan de meest duurzame opties .

Deze staan boven aan de ‘ladder’ . Verbranden (of soms

eufemistisch ‘thermische recycling’ genoemd) en storten is

in onze filosofie geen optie en zijn dus met rood aangegeven .

haaks hierop staat het stuklijstdenken waarbij het systeem-

niveau boven aan de ladder staat . het minst duurzaam is

uiteindelijk tot op materiaalniveau /recycleniveau te gaan,

immers alle energie die gebruikt is om onderdelen, assies,

etc . te maken gaat hierbij verloren .

• Direct re-use: het geven van een next-life aan het

systeem in een tweedehandsmarkt .

• repair: het repareren van het systeem zodat het weer aan

de functies en specificaties voldoet .

• refurbishing: het uitvoeren van modificatie(s) zodat aan

vaak verbeterde functies en specificaties voldaan wordt .

• remanufacturing: het hergebruiken van delen van het

systeem in de nieuwbouw zodat dit deel wederom in een

nieuw systeem komt .

• Cannibalization: het hergebruiken van delen als spare

parts voor de installed base .

• recycling: het scheiden en herwinnen van

uitgangsmaterialen .

Materiaal • Hoge waarde• Specifiek voor OEM-er• Closed loop

Part SubSubSystem

SubSystem

Module System

• Medium waarde• Semi-open loop

• Globale waarde• Open loop

“Afval” (behalve biologische nutrients)

Engine in field

Direct Re-use

Repair

Refurbishing

Remanufacturing

Cannabilization

Recycling

Incineration

Landfill


5.3 bEhouDEn Van zELDzaME MatEriaLEn

sommige materialen worden steeds schaarser en lastiger te

verkrijgen . zo zit in een 3MW windmolen ongeveer 1 .000

kg aan zeldzame aarde . het voortbestaan van een oEM’er

op termijn kan dus afhangen van het tijdig terugkrijgen van

dergelijke materialen .

om deze materialen in de supply circle te houden, kan een

bedrijf de volgende acties in gang zetten .

strategische voorbereidende activiteiten

• Leasen van high tech systems voor toekomstig portfolio .

• inzet van ‘statiegeld’/inruil regeling inwinnen oude

eigen systemen .

• inzet van ‘statiegeld’/inruil regeling inwinnen oude

concurrentiesystemen .

Voorbereidende operationele activiteiten

• BoM-analyse maken van huidig en toekomstig portfolio .

• inschatten hoeveelheid materiaal in huidige installed

base .


base concurrenten .

• Langetermijnforecast maken van het gebruik van deze

materialen .

• inzetten van redesign naar specifieke alternatieven .

Extra sCM-activiteiten

• Langetermijnafspraken maken met recyclebedrijven op

basis van forecasts .

• Langetermijnafspraken maken met bedrijven die nieuwe

herwintechnologie met hogere opbrengsten in kan

zetten op basis van forecasts .

5.4 rEVErsED LogistiCs MEt suppLiErs

Tot nu toe hebben we gesproken over het inwinnen, demon-

teren en herwinnen vanuit het perspectief van de oEM’er .

De oEM’er kan natuurlijk ook besluiten om de eigen

suppliers te betrekken in de retourstroom ofwel reversed

logistics . uitgangspunt is dat iedere supplier zijn module/

part weer zal terugnemen .

Voordelen zijn hierbij:

• samenstelling/traceability is altijd gegarandeerd .

• Leveranciers zijn zeker van het feit dat materialen

beschikbaar zijn .

• Dempende werking op grondstofprijsstijgingen .

• inzet next life kan goed zijn voor imago .

• Cradle-to-gate keten gaat beter anticiperen op het

sluiten van de keten .


• WArM-systematiek uitwerken, tot op welk niveau?

• Voorbereiden suppliers op dubbelrol vanuit strategische

noodzaak .

• Aangeven welke strategische MVo-doelstellingen

hiermee positief beïnvloed worden .

• Do/don’ts formuleren oEM’er /suppliers, lees: taken,

bevoegdheden en verantwoordelijkheden .


• BoM-analyse maken van huidig en toekomstig portfolio .


base .

• Langetermijnforecast maken van het gebruik van deze

modules, subassies, parts en materialen .

• retourlogistiek regelen vanaf klant .

• Nieuwe contracten met suppliers op basis van taken,

bevoegdheden en verantwoordelijkheden .

Verkoop

GebruikEind-

fabrikant


DemonterenMateriaal

HerwinnenBasis-

materiaal


5.5 CraDLE-to-gatE sC-DEEL inriChtEn

om zich als oEM’er te onderscheiden in de markt met

duurzaamheid is er, nu nog, een kans (om 2e orde MVo-

kansen te ontwikkelen door onderscheidende high tech

systemen en onderscheidende diensten aan te bieden . Dat

betekent op korte termijn investeren in de randvoorwaarden

in de supply circle . Bijtijds beginnen, want het is een lang

traject en de oEM’er kan dit niet alleen, maar is afhankelijk

van toeleveranciers die ook een stap moeten/willen maken .

het is een investering voor en door de hele keten (waar-

schijnlijk drie lagen diep) , maar toeleveranciers kunnen dit,

indien eenmaal eigen gemaakt, ook aanwenden voor andere

oEM-klanten .

Wat zijn de belangrijkste ‘systeem’randvoorwaarden om dit

soort MVo-doelstellingen te voeren?

• Ecoinvent : voor ontwerpende suppliers .

• iso 14000: voor makende suppliers .

• iMDs: voor makende suppliers .

Ketenspelers die dit ingevoerd hebben kunnen:

• een beheerste ‘planet’ organisatie aantonen

• een LCA van hun product maken (Co2, energie,

toxiciteit, materiaalgebruik, etc .)

• hun producten aantoonbaar binnen de keteneisen

houden

• hun deel van de supply circle aantoonbaar binnen de

keteneisen houden .


• Keuze maken in de zin van competitieve aanpak of

coöperatieve aanpak . Competitief betekent:

- afdwingen

- jouw probleem is jouw probleem

- leveranciers indien nodig vervangen door andere .

• Coöperatief betekent:

- samen uit, samen thuis

- jouw probleem is ook mijn probleem

- leveranciers meenemen/opleiden indien nodig .

• Aanvankelijk prorail gunningsconcept toepassen (‘de

wortel’) .

• Als 70% ‘om is’, kan meer eisend worden opgetreden

(‘de stok’) .

• Verzamelen van gelijkgestemde oEM’ers om meer

sectorstandaard te zetten .


• ontwikkelen van high tech systems gunningsconcept

inclusief eisen voor suppliers .

• Verplicht veld in rFQ .

• samenstellen auditteam en hulpteam (inclusief

automotive ervaring) .

• Code of conduct opstellen .

operationele actiepunten

• Gezamenlijke kick-off meeting met key 1st tier suppliers .

• Commitment leveranciers terugvragen .

• Afspreken acties en tegenacties oEM’ers .

• Tijdpad afspreken .

• Audits ter controle van maturity-niveau .

• Gezamenlijke kick-off meeting met key 2nd tier

suppliers .


• Afspreken acties en tegenacties 1st tier suppliers .


• Audits ter controle van maturity-niveau door auditteam .

• Aanbieden hulpteam bij invoering .

•

• Gezamenlijke kick-off meeting met key 3rd tier

suppliers .


• Afspreken acties en tegenacties 2nd tier suppliers .


• Audits ter controle van maturity-niveau door auditteam .

• Aanbieden hulpteam bij invoering .

StrategieFME DuurzAAMhEiDsKoMpAs 47

• Welke competenties van medewerkers heeft een bedrijf

nodig om duurzaam te zijn?

• Wat is duurzame inzetbaarheid en hoe kan een bedrijf

zorgen voor duurzame inzetbaarheid van mensen?

Dit hoofdstuk geeft antwoord op deze twee vragen .


Bewust sturen op competenties (kennis, vaardig-

heden, gedrag) die duurzaamheid bevorderen, en

het door middel van maatwerk creëren van een

optimale match tussen mogelijkheden en behoef-

ten van medewerkers en de (toekomstige) functie-

eisen (duurzame inzetbaarheid).

6.1 bEnoDigDE CoMpEtEntiEs

Medewerkers zijn bepalend voor de duurzaamheid van

de producten en het productieproces binnen een bedrijf .

omdat hrM verantwoordelijk is voor de kaders waarbinnen

personeel geworven, beloond en ontwikkeld wordt, is het

nuttig hrM hier bij te betrekken . Voor het doorvoeren van

duurzaamheid is het van belang dat de juiste (menselijke)

competenties aanwezig zijn om het veranderingsproces, het

strategieproces en de productontwikkeling en supply circle

management uit te voeren . Voor elke organisatie zijn de

specifieke benodigde competenties anders . Naast organi-

satiespecifieke competenties zijn de volgende generieke

competenties noodzakelijk om duurzaamheid door te voeren

binnen een bedrijf:

• Kennis over duurzaamheid, zowel strategisch als

operationeel .

• specifieke kennis op het gebied van energie- en

materiaalbesparing .

• Kennis over Design for sustainability .

• samenwerkingsvaardigheden .

• Complexiteit beheersingsvaardigheden .

• Lerend vermogen van individuen en de organisatie .

• Veranderingsvaardigheden .

Deze competenties kunnen gebruikt worden in de verschil-

lende fases van de hr-cyclus (zie figuur hierna) .

6. hrM inrichten met duurzaamheidsfocus


De nieuwe competenties kunnen worden binnengehaald

van buiten (werven en selecteren) . Een voordeel dat duur-

zame organisaties daarbij hebben, is dat duurzaamheid

tegenwoordig een grote aantrekkingskracht heeft op nieuwe

medewerkers . Bestaande medewerkers kunnen verder

ontwikkeld worden op de benodigde kennis, vaardigheden

en gedrag (bijvoorbeeld door trainingen) . De competenties

kunnen ook worden ingezet bij het beoordelen en belonen

van medewerkers .

6.2 DuurzaME inzEtbaarhEiD

Naast de producten en het productieproces van een bedrijf,

kan ook de personeelsinzet duurzaam zijn . Als medewerkers

op de langere termijn en in verschillende levensfases opti-

maal van waarde zijn voor hun werkgever, zijn zij ‘duurzaam

inzetbaar’ . Met andere woorden: duurzame inzetbaarheid

is gericht op het voorkomen van verspilling van menselijk

potentieel . Dit is te bereiken door per medewerker binnen

het bedrijf een optimale match te bewerkstelligen tussen de

(toekomstige) eisen die het werk stelt, en diens (toekom-

stige) mogelijkheden en behoeften . Dit heeft voordelen voor

de werkgever en de werknemer .

Vanuit het perspectief van medewerkers draagt duurzame

inzetbaarheid ertoe bij dat zij hun talenten optimaal benut-

ten, tijdens elke levensfase van hun werkende leven . hier-

door zitten zij op de goede plek of kunnen zij zich ernaartoe

bewegen, en kunnen zij hun professionele of persoonlijke

wensen in het werk op een optimale manier verwezenlijken .

Aandacht voor duurzame inzetbaarheid bindt medewerkers

aan de organisatie: het biedt kansen op doorstroom en het

heeft een positief effect op de tevredenheid, de motivatie, de

gezondheid en de betrokkenheid bij de organisatie .

De opbrengsten van duurzaam inzetbaarheidsbeleid voor

de werkgever zijn dat vraag en aanbod van arbeid beter op

elkaar zijn afgestemd, dat er minder kosten gemaakt worden

als gevolg van de uitval van medewerkers, en dat het bedrijf

tijdig kan anticiperen op veranderingen en beter in staat is

hierop te reageren .

om de duurzame inzetbaarheid van haar medewerkers te

bevorderen, heeft een bedrijf de volgende drie dingen nodig:

1 . het bedrijf heeft inzicht nodig in:

• de gevolgen van de veranderingen in de omgeving van

de organisatie op de aard van het werk, de hoeveelheid

daarvoor benodigde medewerkers, en de kennis en

competenties die die medewerkers daarvoor nodig

hebben

• de gevolgen van de huidige instroom, doorstroom en

uitstroom van personeel op de in de toekomst aanwezige

hoeveelheid personeel per functiecategorie . En tevens

in de verwachte veranderingen daarin (bijvoorbeeld

stijgende uitstroom vanwege vergrijzing, of dalende

instroom vanwege de krapper wordende arbeidsmarkt) .

• de mogelijkheden (zowel fysiek als qua competenties)

van medewerkers om in de toekomst optimaal aan de

veranderde eisen van de omgeving te voldoen (al dan

niet in de huidige functie), en de behoeften die zij

daarbij hebben .

Door genoemde inzichten te combineren, kan een bedrijf

ontdekken waar in de toekomst een mismatch ontstaat tus-

sen het gewenste personeelsbestand (zowel de hoeveelheid

als de kwaliteit) en het - bij ongewijzigd beleid - aanwezige

personeel . De doorvertaling van organisatiedoelen naar

de vraag naar personeel, en de matching daarmee met het

verwachte aanbod van personeel van binnen en buiten de

organisatie, wordt ook wel strategische personeelsplanning

genoemd . het proces van strategische personeelsplanning

staat hierna schematisch weergegeven .

Introduceren

Communicerenarbeidsmarkt

Beoordelen UitstromenPresentatie

Ontwikkelen

Contracteren Belonen

Selecteren

Werven

Plannen

Autonomeontwikkeling

Toekomstig berekendpersoneelsbestand

Toekomstig gewenstpersoneelsbestand

Toekomstig taakpakket

Huidigtaakpakket

Strategie

Huidig bestand kantaakpakket aan

Vertaling naarformatie

Huidigpersoneelsbestand

Externen

Interventies

StrategieFME DuurzAAMhEiDsKoMpAs 49

2 . HR-beleid: omdat geen medewerker en geen functie

hetzelfde is, is duurzame inzetbaarheid het beste

te bereiken door middel van maatwerk . om

maatwerk mogelijk te maken, zijn beleidskaders

nodig waarbinnen de taakinrichting, opleidings-

en ontwikkelingsmogelijkheden, en performance

management en arbeidsvoorwaarden ingezet

worden om deze optimale match te faciliteren .

hierna volgt een aantal voorbeelden van

inzetbaarheidsverhogende maatregelen:

hr-beleidsterrein Voorbeelden van onderwerpen die spelen bij bedrijven

Organisatie- en taakinrichting • Systematische en terugkerende matching tussen werkinhoud en capaciteiten medewerker• Aanpassing werkpakketten• Invoering re-integratieplekken / luwteplekken• Taakroulatie• Taakverbreding• Horizontale doorstroom• Zelfsturende teams• Flexibele bandbreedtes werktijden• Slimmere/verschoven roosters• Zelfroostering• Plaats- en tijdsonafhankelijk werken, het nieuwe werken

Opleiding en ontwikkeling • Persoonlijk ontwikkelplan (POP) voor alle medewerkers• Consequente uitvoering opleidingsbeleid• Specifiek op oudere medewerkers gerichte opleidingen • Bijscholing of omscholing van verminderd inzetbare medewerkers• Aanbieden van persoonlijke coachingstrajecten• Mentorschap / ‘Two-way mentoring’• Afstemming opleidingsvorm op doelgroep (b.v. door gebruikmaken filmpjes)• Voorlichting over levensstijl en gezondheid

Performance management en arbeidsvoorwaarden • Loopbaanontwikkeling / inzetbaarheid opnemen in de gesprekscyclus • Inzichtelijke loopbaanpaden • Functiegebouw dat doorstroom vanuit slijtageberoepen stimuleert • Bredere inzetbaarheid verwachten van medewerkers in hogere functieniveaus• Bredere inzetbaarheid belonen• Beoordeling op resultaten in plaats van input • Flexibilisering van arbeidsvoorwaarden (‘cafetariamodel’)

3 . Interactie: optimale afstemming van (toekomstige)

functie-eisen en mogelijkheden en behoeften van

medewerkers kan alleen plaatsvinden bij een continue

en constructieve dialoog tussen medewerker en

werkgever . Leidinggevenden bepalen in hoge mate de

dynamiek van deze interactie: van een leidinggevende

wordt verwacht dat hij in dialoog met de medewerker

inzetbaarheidsoplossingen kan creëren, en het

waarom van individueel verschillende afspraken of

regelingen aan anderen kan uitleggen . De kwaliteit

van deze dialoog (al dan niet geïnstitutionaliseerd

in de vorm van loopbaangesprekken) wisselt . Deze

is te verbeteren door middel van beleid, training,

coaching en intervisie van leidinggevenden, het

expliciet beleggen van de verantwoordelijkheid voor

inzetbaarheid bij leidinggevenden en sturing op

resultaten op dit vlak . het kan overigens ook erg

effectief zijn om de dialoog over optimale duurzame

inzetbaarheid van een medewerker te laten plaatsvinden

tussen medewerker, leidinggevende en een speciaal

daarvoor aangestelde of ingehuurde loopbaancoach .

organisaties doen er goed aan een keuze te maken voor een

gewenste leiderschapsstijl - of enkele verschillende stijlen

voor verschillende doelgroepen - en deze keuze(s) conse-

quent door te voeren . het is wenselijk deze keuze tot uiting

te brengen in het selectiebeleid van leidinggevenden . over

het algemeen geldt daarbij dat ‘interesse voor de ander’ en

‘snappen wat de ander in zijn/haar levensfase nodig heeft’

belangrijke competenties zijn .


oEM’ers worden met de volgende strategische vragen

geconfronteerd als het gaat om duurzaamheid:

• Wat vragen onze klanten op termijn van ons met

betrekking tot duurzaamheid?

• Wat doen onze concurrenten op het gebeid van

duurzaamheid?

• Waar staan we nu met ons portfolio? hoe duurzaam zijn

we al?

• Komen we door schaarste in de problemen?

• Moeten we inzetten op Co2, energie of materiaal, of in

een bepaalde volgorde?

• Waar zitten de quick wins en waar zitten de taaie

problemen?

• hoe snel kan de keten meeademen als we willen

schakelen op het gebied van duurzaamheid?

• zijn er nieuwe technologieën die ons een voorsprong

kunnen verschaffen?

• Wat levert duurzaamheid op en wat gaat het kosten?

om een antwoord te geven op deze strategische vragen,

doorloopt een bedrijf een strategisch proces . op dit moment

gaan de moderne managementmodellen op het gebied van

strategie ervan uit uit dat een bedrijf continu werkt aan

strategie en dat het eenmaal in de drie tot vijf jaar doorlo-

pen van de strategie, met het oog op de marktdynamiek,

niet meer afdoende is .

Essentieel is dat er wel twee hoofdfasen blijven: strategie-

vorming en strategie-implementatie . Bij strategievorming

worden continu de volgende vragen gesteld, die resulteren

in strategische keuze(n):

• Wat moet ik?

• Wat wil ik?

• Wat kan ik?

Bij strategie-implementatie gaat het om de vragen ‘hoe

dan?’, en ‘door wie?’ en ‘leveren de ontplooide acties de

benodigde prestaties op die regelmatig aan de keuzerich-

ting getoetst worden’? Loopt dit te veel uit de pas of zijn de

doelen bereikt, dan begint het proces van strategievorming

weer . hierna staat dit hele proces afgebeeld als een oneindig

teken .

bijlage i: aangepaste strategietools

A B

C D

Wat kan ik?

Productassessment

Technology scan

Ketenanalyse

Crowdsourcing

Porter5-krachten

Portergeneriekestrategie

Treacy &Wiersema

(OE, CI, PL)

Scenarioanalyses

LCA scan

Ervarend leren

Je kunt allesanalyseren.

Wat moet je echt weten

of doen?

NMA D PBOI

SMO

Maba

AnsoffBCG

BSC

Hoe ga ik dat aanpakken?

Waar moet ik op inspelen? Presteren we op niveau?

Welkereële opties

heb ik?Wat kies ik?

Wie doet wat, hoe en

wanneerWat wil ik?

Monitoren

Zoeklicht

Scenario’s

Analyse Doorvertalen

KeuzeOpties Executie


om de vragen ‘Wat moet ik?’, ‘Wat wil ik?’, ‘Wat kan ik?’

te beantwoorden, worden vaak verschillende management-

tools gebruikt . Deze managementtools hebben we beoor-

deeld om te zien of zij het al in zich hebben om het thema

duurzaamheid te belichten of dat ze voor dit punt aangepast

moeten worden .

zijn er wellicht nieuwe tools beschikbaar voor deze thema’s?

Er is inderdaad een nieuwe management tool: de WArM-

methodiek, die bedrijven ondersteunt bij het besluit om

wel/niet te beginnen aan recycling .

hierna analyseren we een aantal tools aan de hand van de

vragen ‘Wat moet ik?’ en ‘Wat kan ik?’ .

hoofdvraag: wat moet ik?

• Ketenanalyse

- het in kaart brengen van toekomstige klanten

behoeften

• porter-model

- het in kaart brengen van de toekomstige

machtsbalans

• BCGmatrix/MaBa (Boston Consulting Group/Markt-en

-Businessaantrekkelijkheid)

- het in kaart brengen van de relatieve belangrijkheid

van verschillende pMC’s

• Ansoff-matrix

- het in kaart brengen van strategische groei in markt-

en productontwikkeling

• DMu, uBr en usp’s (Decision Making unit, unique

Buying reasons, unique selling propositions)

- het in kaart brengen van waardevolle functies

hoofdvraag: wat kan ik?

• productassessment

- het in kaart brengen van verschillen en

mogelijkheden ten aanzien van concurrerende

producten

• Technologiescan

- het in kaart brengen van mogelijkheden van nieuwe

product-, productie- en materiaaltechnologie

• NMA (NEVAT Maturity Assessment)

- het in kaart brengen van maturity van

managementcompetenties en functionele

competenties

• Kerncompetentieweb

- het in kaart brengen van de huidige

kerncompetenties

hoofdvraag: opties en keuzen

• Canvasmodel

- het verder doordenken van de optie in al haar

facetten

• rrr-ketentool (reward, risks, resources analyse)

- het komen tot definitieve keuzen


het continue strategievormingsproces maakt gebruik van deze tools en ziet er als volgt uit:

sTappen uiTkomsT Volgende sTap

Analyse: wat moet ik? Strategische opties Longlist met opties

Analyse: wat kan ik? Strategische opties Longlist met opties

Analyse: Wat wil ik? Strategische criteria RRR-analyse

Longlist met opties Short list met opties Shortlist met opties

Shortlist met opties Uitgewerkte opties RRR-analyse

RRR-analyse Strategische keuze(n) Strategie-implementatie

Gebleken is dat in de praktijk de meeste tools niet goed voorzien in het thema duurzaamheid en dat ze op dit punt dus aan-

passing verdienen . in de tabel is kort weergegeven wat die aanpassingen behelzen .

waT moeT ik? waT kan ik? ongewijzigd wijzigen waarVoor gebruiken?

waT is er gewijzigd?

Ketenanalyse X X X Genereren opties Scope

Ketentypering X X Genereren opties Nieuwe typering

Porter (met DEPEST) X X Genereren opties Checklist

BCG/Maba X X Genereren opties

DMU, UBR en USP X X Genereren opties Nieuwe

USP’s

Ansoff X X Genereren opties

Productassessment X X X Genereren opties Nieuwe USP’s

Technologiescan X X Genereren opties Scope

NMA X X Genereren opties Nieuwe MVO-reeks

Kerncompetentie-web X X X Genereren opties Scope

hierna beschrijven we de aangepaste tools met inbegrip van de nieuwe strategische WArM-tool .


anaLysEstappEn:

wat MoEt ik En wat kan ik?

tool: ketenanalyse

Functie: het in kaart brengen van toekomstige klantbehoef-

ten en daaruit afgeleid strategische opties .

Vanuit het perspectief van de oEM bekijkt deze tool de

volgende klantketen:

• Klant .

• Klant van de klant .

• Eventueel klant van de klant van de klant .

• Eindmarkt .

Door het verbinden van eindmarkten kan een bedrijf ook

marktvoorspellingen/marktgegevens aan het strategisch

denken koppelen, zodat bij afwegingen hier makkelijker

kwantitatieve gegevens gebruikt kunnen worden . op deze

wijze worden de verticale samenwerkingsverbanden in beeld

gebracht en zijn trends en spelregels die van invloed zijn op

de oEM’er systematisch in kaart te brengen .

per schakel in de keten zijn ook de horizontale samenwer-

kingsverbanden te bekijken; namelijk de concurrenten en de

aanvullers . Dit biedt vaak nieuwe strategische opties .

Verkoop

Gebruik

Klant v/d klant

Klant v/d klantv/d klant

Eindmarkt

Eind-fabrikant


DemonterenMateriaal

HerwinnenBasis-

materiaal

Feed in nieuwe materialen: 0%

Daarnaast bekijkt deze tool de gate-to-cradle fase met de

volgende drie extra taken:

• inwinnen .

• Demonteren .

• herwinnen .

subtool: ketentypering

Bij de analyse van waardeketens worden vaak typeringen

gebruikt die het karakter van deze keten in één begrip pro-

beren vast te leggen:

• Treacy en Wiersema-model: productleadership,

Customer intimacy en operational Excellence .

• Value sourcing: QLTC, Quality, Logistics, Technology,

Costs .

• NEVAT-model: innovatieketens, tempoketen, en

kostenketens .

op het gebied van duurzaamheid voldoen deze typeringen

niet . Naast de bestaande typeringen zou een volgende duur-

zaamheidstypering van belang kunnen zijn op basis van de

hoofddriver van een keten:

• Co2-gedreven

• Energiegedreven

• Materiaalgedreven


Voorbeelden:

• Cradle to cradle is materiaalgedreven (b .v . Desso-keten,

Ahrend-keten) .

• FME duurzaamheidskompas is materiaal- en

energiegedreven .

• Co2-ladder doelstelling van prorail zorgt voor Co2-,

energie- en materiaalgedreven keten .

• Duurzame zuivelketen is Co2- en energiegedreven .

tool: porter-analyse

Functie: het in kaart brengen van de toekomstige machtsba-

lans en daaruit afgeleid nieuwe strategische opties .

Een veelgebruikt model om de toekomstige machtsbalans in

de keten te voorspellen, is de porter-analyse:

De porter-analyse is beschrijvend van aard, maar kan voor

de consistentie gecombineerd worden met de DEpEsT1-ana-

lyse . Dit is een soort checklist voor scenarioformuleringen .

Door in elk vak van de porter-analyse de DEpEsT-checklist

te hanteren, worden belangrijke trends naar nieuwe con-

currenten, klanten, leveranciers, substituten en bestaande

concurrenten gestructureerd .

De suggestie is om sociaal en Ecologisch te laten vallen uit

de DEpEsT-checklist en deze te vervangen door de zeven

belangrijkste items van MVo zoals omschreven in iso

26000 .

1 Demografisch, Economisch, Politiek, Ecologisch, Sociaal, Technologisch.

DemografischBevolkingsopbouwDichtheidGeografische kenmerken en verschillenInfrastructuur

ConcurrentenLeveranciers Afnemers

Politiek / wettelijkWetgevingLicentiesSubsidieregelingenPolitiek klimaatPolitieke plannen

Sociaal-cultureelNormen en waardenCommunicatieGedragLevensstijlSociale trends

EconomischMarktkenmerkenMachtsverhoudingenFinanciële gegevensEconomisch klimaatGroeiperspectieven

EcologischNatuurbronnenEnergieEmissiesAfvalVeiligheid

TechnologischKnowhowInnovativiteitTrendsTechnische problemenSlaagkansen

Potentiëletoetreders

Substituten


tool: DMu, ubr en usp’s

Functie: het in kaart brengen van waardevolle (product/

dienst) functies en daarmee nieuwe strategische opties .

Deze afkortingen worden met name gebruikt om de strate-

gisch onderscheidende kenmerken van producten (portfo-

lio) te benoemen .

DMu = Decision Making unit

uBr = unique Buying reasons

usp = unique selling propositions

De DMu bestaat uit een aantal klantfunctionarissen die

verantwoordelijk zijn voor de aanschaf van een systeem .

Verschillende functionarissen kunnen vanuit hun ver-

antwoordelijkheid de nadruk leggen op bepaalde functies

en eisen naar het systeem . Dit worden de unique Buying

reasons genoemd . om in te spelen op deze uBr’s van

de klanten, dient de oEM’er corresponderende usp’s op

systeemniveau te ontwikkelen .

Vanuit het perspectief duurzaamheid kunnen sommige

usp’s bijdragen aan de inkoopbehoefte van de klant . Een

producent kan bij het ontwikkelen van deze usp de vol-

gende drie fasen betrekken:

1 . Van cradle-to-gate: het fabriceren van het eindproduct/

eindsysteem (t = o)

a . De producent levert producten die

voldoen aan een fairtrade keurmerk

2 . De gebruiksfase van het eindproduct/eindsysteem

a . het product heeft een laag energieverbruik

en is daardoor goedkoop in gebruik

3 . Gate-to-cradle, de recyclefase van het eindproduct/

eindsysteem (t = eind)

a . De product neemt de afdanking van het

product van de klant voor zijn rekening

hierna volgt nog een aantal suggesties:


De belangrijkheid van verschillende usp’s (weegfactoren)

kan per eindmarkt verschillen . hierna volgt een weging die

in 2005 is gehanteerd voor de roadmap kunststoffen en

matrijzen .

tool: productassessment

Functie: het in kaart brengen van verschillen en moge-

lijkheden ten opzichte van concurrerende producten en

daarmee nieuwe strategische opties .

Vanuit de onderscheidende kenmerken van producten kan

een vergelijking gemaakt worden met producten van de con-

currenten . op deze wijze zijn me-too ontwikkelingen op te

sporen . het assessment start met het in kaart brengen van

de huidige en nieuwe usp’s .

Concurrent 1 Concurrent 2Ons product

+

Operator productivity

TCoOEarn back period

Integrality (no content missing)Image in the market place

+

- -

in dit voorbeeld is het eigen product vergeleken met twee

producten van verschillende concurrenten . in groen is weer-

gegeven waar het eigen product beter scoort . in rood zijn de

mindere kenmerken weergegeven .


tool: technologiescan

Functie: het in kaart brengen van mogelijkheden van

nieuwe product-, productie- en materiaaltechnologie en


Technologieontwikkelingen zijn van groot belang voor

high tech systems . Een groot deel van de onderscheidende

kenmerken van een product komt hier uit voort . Technolo-

gieontwikkelingen worden afgezet tegen de invloed van deze

ontwikkelingen op de usp’s . hierbij onderscheiden we vier

niveaus:

• systeemtechnologie .

• Componenttechnologie .

• Fabricagetechnologie .

• Materiaaltechnologie .

Door het thema duurzaamheid moet met name de scope

van fabricagetechnologie ook technologische ontwikkelin-

gen omvatten in het gate-to-cradle deel van de cirkel . Denk

aan innovatieve herwintechnologieën die nieuwe strategi-

sche kansen op kunnen leveren . Normaal gesproken neemt

deze systematiek al het cradle-to-gate en de gebruiksfase in

de analyse mee .

hierna volgt een voorbeeld uit de pV-industrie (roadmap

zon op Nederland) .


tool: nEVat Maturity assessment

Functie: het in kaart brengen van de maturity van manage-

mentcompetenties en functionele competenties en daarmee

nieuwe strategische opties .

Een maturity assessment is een methode om volgens

objectieve maatstaven competenties, of vaardigheden, van

bedrijven in te delen naar niveaus van professionaliteit

(‘maturity’ of volwassenheid) . hiermee kunnen bedrijven

zichzelf vergelijken met concurrenten (‘Waar staan we?’) of

met door de markt gevraagde niveaus . Dit kan belangrijke

managementinformatie opleveren voor onder meer het

formuleren van strategie en het vaststellen van verbeterpro-

gramma’s . Met het NEVAT Maturity Assessment is dit idee

vertaald naar de specifieke context van de Nederlandse high

tech systems industrie .

het basismodel is door bedrijven ontwikkeld en ingevuld .

Dit is ook de kracht van het model . het is samengesteld

door uitbesteders en toeleveranciers zelf . Gaandeweg hebben

zij overeenstemming weten te bereiken over de criteria waar-

aan toeleveranciers op een specifiek niveau moeten voldoen .

hierdoor ontstaat een zo objectief mogelijk overzicht van

criteria om te achterhalen op welke niveaus bedrijven zit-

ten, welke niveaus ze van elkaar verwachten en naar welke

niveaus ze willen doorgroeien .

Voor de belangrijkste bedrijfskarakteristieken en bedrijfs-

functies van ketenspelers (strategie, engineering, productie

& logistiek, inkoop, et cetera) zijn vijf oplopende niveaus

uitgewerkt . Te beginnen bij reactief, wat staat voor het

minst professionele niveau tot en met intelligent voor

de meest vooruitstrevende toeleverancier op dit punt . De

verschillende bedrijfskarakteristieken en bedrijfsfuncties zijn

vervolgens uitgewerkt tot groeimodellen of tot leercurves .

per niveau is aangegeven over welke organisatiekenmer-

ken en welke middelen en methoden een toeleverancier

dient te beschikken om tot een bepaald niveau te kunnen

worden gerekend . ook alle tussenliggende fases worden

beschreven . het NEVAT Maturity Assessment bestaat dus

uit een groeimodel voor zes managementcompetenties en

zeven functionele competenties . hier gaat het vooral over

de managementcompetentie maatschappelijk verantwoord

ondernemen .

De totale NMA-tool is indien gewenst bij Berenschot en de

NEVAT te verkrijgen .

Strategie

Innovatie

Risicogedrag

Communicatie

Maatschappelijk ondern.

Performance management

Projectmanagement

Engineering

Productie & logistiek

Kwaliteit

Inkoop

Service & distributie

Marketing & sales

Reactief Proactief Systematisch

Maturity levelsNiveaus

Professioneel Intelligent

Niveaus ingevuldmet organisatie-kenmerken

Gelijke stappen

Ver

tica

al e

venw

ich

t

Fun

ctio

nel

eco

mp

eten

tie

Man

agem

ent

com

pet

enti

e

Groeireeksen


tool: kerncompetentieweb

Functie: het in kaart brengen van de kerncompetenties en


om een soort vingerafdruk te maken van de belangrijke

competenties van een bedrijf, heeft Berenschot een kern-

competentieweb ontwikkeld . Dit kerncompetentie web

maakt het begrip kerncompetenties tastbaar . het volgt

hierbij het onderscheid van prahalad in de zin van:

• kernvaardigheden van een organisatie

• kernprocessen van een organisatie

• kernfuncties van de producten/diensten voortgebracht

door deze organisatie .

het denken van het web gaat ervan uit dat een aantal

kenmerken samen een echte kerncompetentie vormen .

Dit betekent dat de combinatie uniek en niet snel kopi-

eerbaar is en dat het wegnemen van een van de elementen

uit dat web gevolgen heeft voor de totale uniciteit van deze

onderneming .

het web is opgebouwd uit een zevental vakken waarin de

echte onderscheidende kenmerken geplot kunnen worden .

kerncompeTenTie web

Techniek Technologie Expertise Organisatie

Proc

es

Productietechnologie

Productietechnologie en onderliggendeinfrastructuur(CAD/CAM/IT.

etc.)

Kennis van processen,

middelen en materialen

Organisatie-kenmeken:

management competenties en funtionele competenties

Prod

uct Product-

kenmerkenEmbedded

technologieKennis van

functionaliteit en applicaties

Identificeer de unieke eigenschappen van het bedrijf ten opzichte van de concurrentie.

ook het kerncompetentieweb wordt breder door de scope

van duurzaamheid:

• Kernfuncties kunnen gerelateerd worden aan

eerdergenoemde duurzaamheids-usp’s .

• Kernprocessen dienen te worden uitgebreid met de gate-

to-cradle focus .

tool: warM-methodiek

De WArM-methodiek is ontwikkeld door de AVANs hoge-

school . oEM’ers bleken al vaak aan hergebruik van hun

producten te doen, wat vaak ook nog lucratief was . op deze

wijze is een strategische aanpak geformuleerd .

De WArM (Winstgevend Afdank en retour Management)-

methodiek checkt drie zaken:

• Verkoopbaarheid van next-life producten of delen

daarvan:

- Ervaringen met afzet van gebruikte systemen?

- Marktmogelijkheden?

- Mode en trendgevoeligheid?

- Duurzaam imago gewenst/nuttig?

- plek van systeem in het portfolio?

- Bestaande contacten of nieuwe klanten?

• Verkrijgbaarheid van gebruikte systemen (inwinnen):

- hoeveel producten in omloop?

- Waar moeten ze vandaan komen?

- staat van dienst/onderhoud van deze systemen?

- Ervaring met terugname?

- Bereidheid klanten on mee te werken?

- hoeveelheid klanten?

- retourlogistiek?

• Verwerkbaarheid van gebruikte systemen of delen

daarvan:

- Mate van levensduurverlenging?

- Mate van refurbishment?

- Demontagemogelijkheden?

- Technologische ontwikkelingen?

- Toepasbaarheid in nieuwe ontwerpen?

- Waarde-informatie over slijtage mogelijk?

Eigenlijk zijn dit verbijzonderingen van de mogelijke risico’s

uit de rrr-ketentool:

• Marktrisico’s (verkoopbaarheid) .

• organisatorische risico’s (verkrijgbaarheid) .

• Technologische risico’s (verwerkbaarheid) .

• Techniek • Technologie • Expertise • Organisatie

• Kennis verspaning

• Meerassig bewerken

• PDI

• CAD/CAM interface

ENABLERS

• Proces

• Bewerken > 1 m

• Product

• Grote meetfaciliteit

• Resulterend in PI’s: Ttm, afleverkwaliteit, leverbetrouwbaarheid, marktaandeel, etc. (in getallen uit te drukken)


Aan de hand van drie vragenlijsten op deze drie assen komt

een score van 1 tot 100 tot stand, waarbij een score hoger

dan 50 impliceert dat het interessant is om een vervolgstap

te maken . Eigenlijk is het een quick scan om te kijken of een

bedrijf de keten kan sluiten voor de eigen systemen . Voor

een definitieve keuze verwijzen we naar het invullen van de

rrr-ketentool .

Vervolgstap longlistopties: voorselectie

indien er veel nieuwe strategische opties zijn, is het vaak te

veel werk om alle opties verder uit te werken als voorberei-

ding op de definitieve keuze . Door middel van een korte,

kwalitatieve reward, risk en resources-analyse kan een

bedrijf de shortlist samenstellen .

Vervolgstap shortlistopties: strategische opties laden

om tot een betere afweging te komen welke strategische

opties tot een mogelijke eindkeuze leiden, is het belangrijk

om de strategische opties te ‘laden’, dat wil zeggen, verder

doordenken van de totale opzet van deze strategische optie .

Een mooie kapstok hiertoe is het Canvas-model .

Bij het Canvas-model moeten per optie de volgende zaken

worden ingevuld:

• Infrastructuur

- Kernactiviteiten: de activiteiten die nodig zijn om de

waarde naar de klant te leveren

- Kernresources: de resources die nodig zijn om de

waarde naar de klant te leveren

- partnernetwerk: de allianties/samenwerkingen met

aanvullende partijen in het businessmodel .

• Aanbod

- De combinatie van producten en diensten die wordt

aangeboden aan de klant(segmenten) en hoe die zich

onderscheiden ten opzichte van concurrenten (usp),

hun unieke kenmerken en de reden van aanschaf bij

klanten (uBr) .

• Klanten

- Klantsegmenten: doelgroepen voor diensten en/of

producten en hun verschillen .

- Kanalen: de manieren waarop de producten en/

of diensten bij de eindklant komen (marketing- en

distributiestrategie) .

- Customer relationship: de manier waarop

de verschillende klantencontacten worden

onderhouden .

• Financiën

- Kostenstructuur: de financiële consequenties van dit

businessmodel in terugkerende (operationele) en

eenmalige (investering) zin .

• opbrengstenstroom: de manier waarop er waarde uit de

markt gehaald worden en dus de inkomstenstroom .

Ontwerp

Productie

Verkoop

DemontageVoorraad

Inkoop Bewerken

Onderhoud

Afdank enretour

Afvoer naarderden

Gebruik

• Waarde• Resterende levensduur

• Logistiek• Totaal of onderdelen

• Keuze tussen repareren of vervangen• Kosten service

• Platform ontwerp• Design for reuse/disassembly• Design for maintenance• ‘Mode’

• Controle• Schoonmaken• Refurbishment• Remanufacturing

• Voorraadniveau• Nieuw versus hergebruikt

Verkoopbaarheid

VerkrijgbaarheidVerwerkbaarheid

• Als nieuw of hergebruikt• Less / PSS• Garanties


het Canvasmodel is de opmaat voor de feitelijke keuze door

middel van de rrr-ketenanalyse . Bij de rrr-analyse dient

echt (zo veel mogelijk) kwantitatieve onderbouwing te

komen .

rrr-ketentool

Essentieel is dat het gebruik van deze tools leiden tot diverse

strategische opties waaruit een bedrijf kan kiezen . het

keuzeproces is gevat in het rrr-proces (reward, risk en

resources) .

reward:

• Verwachte omzet .

• Verwacht rendement (omzet-kosten) .

Door de scope van duurzaamheid en de getrapte duurzaam-

heidsdoelstellingen kunnen hier nog extra reward-aspecten

bij komen .

• profit: duurzaamheidsimago ( te verwaarden in

toekomstige 2e orde opbrengsten) .

• planet: Co2-, energie-, materiaaldoelstellingen bepalen

aan de hand van een LCA-analyse en de daaruit

voortvloeiende bedrijfs-, keten- en cirkeldoelstellingen .

• people: Bhutan-index . het is lastig om hier een

eenduidige factor te benoemen, omdat er veel

mogelijkheden zijn . Elke strategische optie kan wel

gescoord worden op de bijdrage aan een mogelijke

people-doelstelling . hierna volgt een aantal opties

gebaseerd op de analyse van zes MVo-jaarverslagen .


Bij de opbouw van de risks en resources zijn de volgende

vaste aspecten van belang:

risks

• Technologische risico’s .

• Marktrisico’s .

• organisatorische risico’s .

resources

• investeringen .

• Manuren .

De rrr-ketentool kan helpen om de totale opzet van de

strategische optie in de cirkel te plaatsen en te verfijnen .

Welke opties kiest een bedrijf uiteindelijk? Bedrijven streven

naar maximale rewards met minimale risks en minimale

resources . rechtsonder in de volgende rrr-afbeelding staan

de opties met hoge rewards en lage risks . De grootte van de

bol is een maat voor de derde as, de resources . om tot een

goede rrr-analyse te komen, kan een bedrijf de rrr-keten-

tool invullen per strategische optie . Alle opties worden dan

op deze wijze met elkaar vergeleken .


MatEriaaL, proCEs En proDuCtnorMEn

Eigenlijk zijn alle materiaal, proces en productnormen bij

elkaar verschillende doorsneden van een LCA . Door middel

van een LCA kan men embodied energy bepalen (GEr-

waarde), de Co2 footprint van een productiestap of zelfs

een hele cirkel bepalen, of verschillende soorten toxiciteit

zijn mogelijk en in de meest geavanceerde LCA berekenin-

gen zelfs het bodemgebruik bij de bron .

het voorstel is dus onder de noemer van LCA deze zaken

met elkaar te verbinden . hiermee vallen rEACh, iMDs, en

rohs ook binnen deze categorie .

het meest complete, internationale overzicht van LCA gege-

vens is te vinden op de onderstaande website: www .econin-

vent .org . hierin zijn op dit moment 6000 LCA’s te vinden .

bijlage ii: normen en databases voor sCM


Embodied energy

De totale energie die het kost om een product te maken .

Bijvoorbeeld om een pV-systeem , een windmolen of een

biomassa installatie te bouwen heb je materialen nodig die

geproduceerd moeten worden . Vervolgens heb je energie

nodig voor de samenstelling van het systeem uit de diverse

componenten, het vervoer en eventueel bijkomende kosten

(denk aan de hijskraan die nodig is om een windmolen te

installeren) . Dit bij elkaar genomen noemt men ‘embodied

energy’ oftewel de energie die in het apparaat zit opgesloten

en die nodig is geweest nog voordat er één kWh aan energie

is geproduceerd .


iMDs

initiatief van een groot aantal autofabrikanten om alle

gebruikte materialen in kaart te brengen om het in de

toekomst mogelijk te maken auto’s waar ook ter wereld op

de juiste wijze te demonteren en te recyclen (End-of-life

solutions) .

Automotive gerelateerde ketens kunnen bij de volgendee

website van iMDs terecht:

www .MDsystem .com

Co2 footprint

Co2-voetafdruk of Carbon footprint : een maat voor de

uitstoot van Co2 als gevolg van het gebruik van fossiele

brandstoffen in het verkeer, luchtvaart, transport, produc-

tie van elektriciteit, verwarming gebruikt bij de fabricage,

gebruik en end-of-life van high tech systems .

rEaCh

is een systeem voor registratie, evaluatie en toelating van

chemische stoffen die in de Europese unie geproduceerd of

geïmporteerd worden . De naam ‘rEACh’ betekent regi-

stration, Evaluation and Authorisation of Chemicals . De

regelgeving (Verordening nr . 1907/2006) hierover dateert

van 18 december 2006, en is vanaf 1 juni 2007 van kracht

geworden .

het doel van het rEACh-systeem is het beheersen van de

risico’s van chemische stoffen, zoals de risico’s op gifram-

pen, brand en explosies, gezondheidsschade bij werknemers

en consumenten, en schade aan het milieu .

Volgens het rEACh-systeem zouden alle stoffen die in de

Europese unie in gebruik zijn of in gebruik worden geno-

men als volgt behandeld moeten worden:

• inventariseren via een verplichte registratie van de

producent of importeur;

• evalueren voor wat betreft hun risico’s voor mens en

milieu;

• en op basis daarvan al dan niet toelating te geven

(autorisatie) om de stoffen te gebruiken

Cradle-to-cradle certificering

Cradle-to-cradle certificering is een vierlaagsbenadering die

bestaat uit een Basic, silver, Gold, en platinum niveau om

constante verbetering van het cradle-to-cradle traject te

visualiseren . het certificeringsprogramma is van toepassing

op materialen, deelassemblages en kant-en-klare producten .

Dit document beschrijft de eisen die nodig zijn om het

cradle-to-cradle certificaat te verkrijgen . het cradle-to-cradle

certificeringsprogramma bevat eisen voor:


• product/Materiaal transparantie; mens/milieu

gezondheidsveilige eigenschappen van materialen

• product/Materiaal hergebruik

• productie van schone energie

• Water gebruik tijdens het fabricage proces

• sociale eerlijkheid en bedrijfsethiek

abC-X

is een classificatiesysteem ontwikkeld door EpEA om alle

ingrediënten, materialen en producten te bekijken op hun

effect op menselijke gezondheid en milieu effecten .

Beschrijving:

ingrediënten, materialen en producten krijgen een A als ze

optimaal zijn met betrekking tot menselijke gezondheid en

milieu effecten . Een label B staat voor: optimaliseren, er

is ruimte voor verbetering . C staat voor toelaatbaar, maar

moet richting A geoptimaliseerd worden of vervangen . X

staat voor niet toelaatbaar en moet vervangen worden voor

gezondere alternatieven .

Voor specifieke cradle-to-cradle certificaten en hun rating is

de website: www .MBDC .com te benaderen .

wEEE

Ter bescherming van natuurlijke hulpbronnen, het milieu

en de gezondheid heeft de Europese unie de «WEEE -

richtlijn» opgesteld . Deze Eu-richtlijn is van toepassing op

afgedankte elektrische en elektronische apparatuur, waaron-

der iCT apparatuur .

in Nederland is de Eu-richtlijn geïmplementeerd met de

regeling beheer elektrische en elektronische apparatuur

(rEA) . onder deze regeling zijn producenten en importeurs

verantwoordelijk voor de terugname en verwerking van de

apparaten . zij dienen de terugname en verwerking te orga-

niseren en onder bepaalde voorwaarden ook te financieren .

op deze wijze neemt hergebruik en recycling van producten

en materialen toe en wordt de milieubelasting beperkt .


rohs

sinds 1 juli 2006 is het verboden lood, kwik, cadmium,

hexavalent of zeswaardig chroom, polybrominated biphe-

nyls (pBB) en polybrominated biphenyl ethers (pBDE) in

elektrische en elektrotechnische apparatuur te gebruiken .

Vooral het verbod op lood zorgt voor problemen . Tot 1 juli

2006 zijn de meeste componenten en printplaten gesol-

deerd met loodhoudend tin . het is lastig een vervangende

stof te vinden die aan de kwaliteitsnormen voldoet . Dit is

er de oorzaak van dat er vele vrijstellingen zijn en worden

verleend .

De milieurichtlijn rohs komt voort uit de milieubeweging .

De gedachte was dat de industrie zelf met een oplossing

kon komen als de regel er eenmaal was . Maar met name

het mkb kampt met reusachtige problemen door deze regel .

ondernemers vroegen aandacht voor hun problemen via de

pers . Voor de productie van onder andere kompassen is nu

een uitzondering gemaakt . Niet alleen de kompassen zijn

vrijgesteld van de rohs-richtlijn . sinds de invoering heb-

ben vele bedrijven om vrijstelling gevraagd . op de Bealijst

ziet u welke ontheffingen inmiddels zijn verleend . het is

een indicatie . De overheid heeft nog steeds een stapeltje

nieuwe aanvragen liggen die ze nog moet afhandelen (bron

syntens)


organisatiEnorMEn

iso14000-reeks

Naast de iso 14001 norm bestaat er nog een aantal nor-

men binnen de “iso 14000-familie” . Al deze normen zijn

aanvullend of ondersteunend aan de iso 14001 norm (o .a .

over termen en definities, toelichting en voorbeelden, etc .)

of behandelen specifieke milieuonderwerpen (b .v . milieula-

beling en LCA-studies) .

Normen uit de iso 14000-serie en iso 14001 worden in

het dagelijks gebruik nogal eens door elkaar genoemd . heb-

ben we het over een milieumanagementsysteem dan staan

de eisen waaraan zo’n managementsysteem moet voldoen

formeel in iso 14001 . Dit is daarmee ook de enige norm

van de groep waarmee een milieumanagementsysteem

gecertificeerd kan worden .


iso 14001 is een standaard op het gebied van milieuma-

nagement die werd ontwikkeld door de internationale

organisatie voor standaardisatie .

Met behulp van een milieuzorgsysteem volgens de iso

14001-norm kunnen de milieurisico’s van de bedrijfsvoe-

ring beheerst en indien mogelijk verminderd worden . iso

14001-certificatie is niet algemeen verplicht, maar er zijn

gemeenten die erom vragen bij het verstrekken van een

milieuvergunning . het iso 14001-systeem is dusdanig

opgezet dat het optimaal met iso 9001 te integreren is .

De eisen bij iso 14001 zijn gerubriceerd in vijf onderdelen:

• Milieubeleid

• planning, inclusief milieu-risicoanalyse en milieuplan

• implementatie en uitvoering

• Controle en corrigerende maatregelen

• Beoordeling door de directie

specifiek voor duurzaamheid zijn de volgende richtlijnen

van belang rondom LCa’s:

iso 14040 principles and framework

iso 14044 requirements and guidelines

iso/Ts 14048 – Data documentation format

iso/Tr 14047 Examples of impact assessment

iso/Tr 14049 Examples of scope definition and

inventory analysis

Voor broeikasgassen zijn de volgende richtlijnen belangrijk:

iso 14064-1: Eisen en richtlijnen voor kwantificering

en rapportage van broeikasgasemissies op

bedrijfsniveau (Gebruikt in prorail

Co2-prestatieladder)

iso 14064-2 Eisen en richtlijnen voor kwantificering

en rapportage van broeikasgasemissies op

projectniveau

iso/Tr 14069 Guidance on the application of iso

14064-1 (in voorbereiding)

The ISO 14040-seriesLife Cycle Assessment

Description of environmentalperformance ofproduct

Prioritizing env.aspects

ISO 14062/14006Design for Environment

Improvement of environmentalperformance ofproduct

The ISO 14020-seriesEnvironmental labels and DeclarationsISO 14067 on carbon FP14046 on water FP

Information aboutenvironmentalaspects of products

ISO 14063Environmentalcommunication

Communication on environmentalperformance

ISO 14030-seriesEnvironmental performance evaluation

Description of environmentalperformance oforganizations

ISO 19011Environmental managementsystems auditing

ISO 140649Monitoring, reporting,verifying GHG data

ISO 14001and 14004

ISO 14000 toolbox for environmental management

Information aboutthe performance ofthe environmentalmanagement system

Plan

Do

Act

Check

Integration of env.aspects in design and development

Communicatingenv. performance

Monitoringenv. performance


iso 14064-3 Validatie en verificatie of broeikasgassen

uitstoot

iso 14065 Eisen aan broeikasgas validerende en

verifiërende

iso 14066 Competentieiesen voor broeikasgas

validatie en verificatie

Co2 footprint gerelateerde richtijnen

Bsi/pAs 2050 Assessment broeikasgasemissie voor

goederen en services

Bsi/pAs 2060 specificatie voor demonstratie of van Co2

neutraliteit

iso 14067-1 (in voorbereiding)

Eisen voor de kwantificering van de carbon footprint voor

producten

iso 14067-2 (in voorbereiding):

Eisen voor communicatie van carbon footprint van

producten

Verder is de volgende richtlijn in voorbereiding:

iso 14006 (in voorbereiding): richtlijnen voor implemen-

teren van Ecodesign als onderdeel van milieumanagement

(Ecodesign: integration of environmental aspects into

product design and development with the aim of reducing

adverse environmental impacts throughout a product’s life

cycle)

Bron: www .iso14000 .nl en NEN

om uit te zoeken welke bedrijven een iso14001 certificaat

hebben behaald is een website met een zoekmachine op

brancheniveau: www .sccm .nl . op dit moment bevat deze

database 1600 bedrijven .


En 16001

EN 16001 specificeert eisen voor het inrichten, implemen-

teren, onderhouden en verbeteren van een energiema-

nagementsysteem . in een dergelijk systeem wordt rekening

gehouden met wettelijke verplichtingen en andere eisen die

de organisatie onderschrijft . het systeem stelt de organisatie

in staat een systematische benadering van continue verbete-

ring van de energie-efficiency te volgen . in NEN-EN 16001

worden eisen beschreven voor continue verbetering in de

vorm van doelmatiger en duurzamer energiegebruik, onaf-

hankelijk van het type energie dat wordt gebruikt . NEN-EN

16001 stelt op zich geen specifieke eisen aan prestatiecrite-

ria met betrekking tot energie . De norm is van toepassing

op elke organisatie die ervoor wil zorgen dat zij voldoet aan

het vastgelegde energiebeleid en deze naleving aan anderen

wil kunnen aantonen . Dit kan worden bevestigd door de

naleving zelf vast te stellen en een eigenverklaring van con-

formiteit uit te geven, of door certificatie van het energie-

managementsysteem door een externe organisatie .

Bron: www .nen .nl

Een recentere ontwikkeling is de opkomst van bedrijven die

zich verbinden met iso 26000 . Deze zijn op de volgende

Nederlandse website te vinden . www .duurzamedatabase .nl


MVo ladder

ondanks dat de iso 26000 een richtlijn is en geen norm,

wordt inmiddels op basis van deze norm de zogenaamde

MVo ladder certificering aangeboden . . De norm MVo pres-

tatieladder is gebaseerd op het concept van people, planet

en profit, iso 26000 Guidance on social responsibility, de

AA 1000 standaard (richtlijn voor Maatschappelijk Verant-

woord ondernemen), Gri Global reporting initiative en de

iso 9001 . ‘stakeholdermanagement’ is hierbij van belang,

omdat de invulling van maatschappelijk verantwoord

ondernemen voor een belangrijk deel bepaald wordt door

eisen en wensen van uw klanten, medewerkers, opdrachtge-

vers en toezichthouders .

De MVo prestatieladder is voor ieder bedrijf toepasbaar .

Doordat de prestatieladder verdeeld is in 5 niveaus, wordt

de drempel om in te stappen laag . op niveau 1 tot 3 ont-

wikkelt de betrokkenheid van stakeholders zich van direct

belanghebbenden tot indirect betrokkenen en branche .

op niveau 4 en 5 worden de keten en de samenleving als

stakeholders gezien en dient dus ver over de grenzen van het

eigen bedrijf of de organisatie heen gekeken te worden .

op elk niveau dient een organisatie aan een aantal

basis vereisten te voldoen die betrekking hebben op het

managementsysteem zelf . Daarnaast zijn er 33 indicatoren

benoemd, onderverdeeld in een aantal kernthema’s . Deze

kernthema’s zijn:

• Behoorlijk bestuur

• people

• planet

• profit

het bedrijf of de organisatie dient per indicator in kaart

te brengen wat de wettelijke of branche eisen zijn, hoe het

bedrijf presteert ten opzichte van de indicatoren en wat de

plannen zijn om te groeien naar een volgend niveau van de

MVo prestatieladder .

Naarmate een bedrijf hoger op de ladder komt, dient een

groter aantal indicatoren verplicht te zijn ingevuld en met

de stakeholders afgestemd te worden . Met andere woorden:

een hoger niveau op de MVo prestatieladder betekent meer

transparantie en een groter bereik van het dialoog met

belanghebbenden .


EiCC

Electronic industry Citizenship Code

Een code die eigenlijk voor liep op de ontwikkeling van iso

26000 en die door de elektronische industrie (o .a . philips)

is opgezet en focusseert op:

• Arbeid

• Gezondheid en veiligheid

• omgeving/milieu

• Ethiek

• Management systemen

Bron www .iecc .com

FairtraDE richtlijnen

Er is geen wettelijk beschermde definitie van fairtrade, maar

de algemeen erkende definitie van fairtrade luidt als volgt:

“Fair Trade is a trading partnership, based on dialogue,

transparency and respect, that seeks greater equity in inter-

national trade . it contributes to sustainable development by

offering better trading conditions to, and securing the rights

of, marginalized producers and workers - especially in the

south .” De World Fair Trade organization (WFTo) heeft

10 fairtrade principes vastgesteld, de grondbeginselen van

waaruit de fairtrade beweging werkt:

1 . Kansen bieden aan kansarme producenten

2 . Transparantie

3 . Eerlijke handelsvoorwaarden

4 . Verantwoorde prijzen, leefbare lonen

5 . Geen kinderarbeid, geen gedwongen arbeid

6 . Gelijke kansen

7 . Verantwoorde arbeidsomstandigheden

8 . Capaciteitsopbouw

9 . zorg voor het milieu

10 . promotie van fairtrade

Bron www .fairtrade .nl

Co2 prestatieladder

prorail heeft de Co2-ladder ontwikkeld omdat zij beseft

dat haar eigen Co2-reductie in sterke mate afhankelijk is

van de inspanningen die haar toeleveranciers op dat gebied

leveren .

prorail stelt zelf: ‘Wij hebben dit instrument ontwikkeld

om de bedrijven die deelnemen aan onze aanbestedingen uit

te dagen en te stimuleren hun eigen Co2-productie te ken-

nen en te verminderen . Concreet geldt: hoe meer een bedrijf

zich inspant om Co2 te reduceren, hoe meer kans op gun-

ning’ . Daarmee legt prorail de koppeling tussen duurzaam-

heid en commercie .

De Co2-prestatieladder heeft 6 niveaus, opklimmend

van 0 naar 5 . Aan de hand van een aantal vaste vragen en

bijbehorende score krijgt een bedrijf een plaats op de ladder .

De vragenlijsten belichten de volgende invalshoeken met

bijbehorende weegfactor:

• A - inzicht (in de eigen carbon footprint) - 40%

• B - Co2-reductie (de vastgelegde ambitie) - 30%

• C - Transparantie (de wijze waarop een bedrijf daarover

intern en extern communiceert) - 20%

• D - Deelname aan initiatieven (de mate waarin een

bedrijf met collega-bedrijven samenwerkt op het gebied

van Co2-reductie) -10%

De exacte eisen zijn vervat in een certificatieschema en de

4 verschillende aandachtsgebieden krijgen tijdens een audit

een score . Vermenigvuldigd met de weegfactor geeft dit een

plaats op de ladder .

het voordeel bij gunning hangt af van de trede waarop men

is aanbeland . Tot een maximum van 10% gunningsvoordeel

bij bereiken van Trede 5 .


ThE ECoDEsiGN ChECKLisT by hans Brezet and Caroline

van hemel (1997)

needs analysis

how does the product actually fulfil social needs?

• What are the products main and auxiliary functions?

• Does the product fulfil these functions effectively and

efficiently?

• What user needs does the product currently meet?

• Can the product functions be expanded or improved to

fulfil users’ need better?

• Will this need change over a period of time?

• Can we anticipate this through (radical) product

innovation?

production and supply of Materials and Components

What problems can arise in the production and supply of

materials and components?

• how much, and what types of plastics and rubber are

used?

• how much, and what types of additives are used?

• how much, and what types of metals are used?

• how much, and what other types of materials (glass,

ceramics etc) are used?

• how much, and which type of surface treatments is

used?

• What is the environmental profile of the components?

• how much energy is required to transport the

components and materials?

in-house production

What problems can arise in the production process in your

own company?

• how many, and what types of production processes

are used (including connections, surface treatments,

printing and labelling)?

• how much, and what types of auxiliary materials are

needed?

• how high is the energy consumption?

• how much waste is generated?

• how many products don’t meet the required quality

norms?

Distribution

What problems arise in the distribution of the product to

the customer?

• What kind of transport packaging, bulk packaging and

retail packaging are used (volumes, weights, materials,

reusability)?

• Which means of transport are used?

• is transport efficiently organised?

utilisation

What problems arise when using, operating, servicing and

repairing the product?

• how much, and what type of energy is required, direct

or indirect?

• how much, and what type of consumables are needed?

• What is the technical lifetime?

• how much maintenance and repairs are needed?

• What and how much auxiliary materials and energy are

required for operating, servicing and repair?

• Can the product be disassembled by a layman?

• Are those parts often requiring replacement detachable?

• What is the aesthetic lifetime of the product?

recovery and disposal

What problems can arise in the recovery and disposal of the

product?

• how is the product currently disposed of?

• Are components or materials being reused?

• What components could be reused?

• Can the components be disassembled without damage?

• What materials are recyclable?

• Are the materials identifiable?

• Can they be detached quickly?

• Are any incompatible inks, surface treatments or stickers

used?

• Are any hazardous components easily detachable?

• Do problems occur while incinerating non-reusable

product parts?

source: Brezet, h . and van hemel, C . Ecodesign, A promi-

sing approach to sustainable production and consumption .

Edited by uNEp . paris, 1997 .

bijlage iii: Ecodesign checklist


DEsign For sustainabiLity:

Verdere informatie over Dfs is te vinden via onderstaande

link:

http://www .d4s-sbs .org/

LCa:

Alle relevante Europese aanbieders van LCA software en

LCA specialisten zijn te vinden via de volgende link:

http://lca .jrc .ec .europa .eu/lcainfohub/databaseList .vm

Alle databases die onderliggend aan de software kunnen

worden gebruikt zijn te vinden via onderstaande link:

http://lca .jrc .ec .europa .eu/lcainfohub/databaseList .vm

Wat betreft software zijn er uitgebreide LCA pakketten van

specialistische aanbieders (bijvoorbeeld simapro met een

koppeling naar de Ecoinvent database en Gabi met een

koppeling naar de pE Americas database) . ook zijn er van

schillende CAD software leveranciers add-on modules om

duurzaamheid door te rekenen beschikbaar . op dit moment

zijn die handig als ‘quick’ LCA software, maar mogelijk in

de toekomst veel beter .

bijlage iV: achtergrondinformatie LCa

Voorbeelden van LCA specialisten in Nederland:

organisaTie waT? e-mailadres

Pré Consultants LCA specialisten en ontwikkelaars van SimaPro software www.pre.nl

CE Delft LCA specialisten www.ce.nl

Beco LCA specialisten www.beco.nl

IVAM (UvA) LCA specialisten www.ivam.uva.nl

TNO LCA specialisten www.tno.nl

Philips Innovation Services Veel ervaring toepassen ecovision en ecodesign www.innovationservices.philips.com

TU Delft Idemat (database, online beschikbaar, niet uitputtend). www.idemat.nl

Andere relevante initiatieven:

Organisatie Wat?

UK UK bestaat een programma (NISP) (www.nisp.org.uk) met een grondstoffen/producten database waar 300.000 ondernemingen bij zijn aangesloten.

NEN ISO 14040 & 14044 (standaardisatie LCA’s)CO2-footprint van producten ISO 14064 (publicatie in 2011).

Britse overheid CO2 footprint van producten en diensten (PAS 2050)

Europese Unie De Europese Commisie heeft een platform voor LCA in het leven geroepen. Onderdeel daarvan is een database met LCA gege-vens van (nu nog) 300 producten die volgens ISO 14044 bepaald zijn. http://lca.jrc.ec.europa.eu/lcainfohub/databaseList.vm (informatie over partijen die aan LCA doen)

Bouw GreenCalc, GPR, BREEAM


De MVo-kernthema’s zijn:

• Behoorlijk bestuur

• Mensenrechten

• Arbeidsomstandigheden

• Milieu

• Eerlijk zaken doen

• Consumentenaangelegenheden

• Maatschappelijke betrokkenheid & ontwikkeling

1. bEhoorLijk bEstuur (organizationaL

goVErnanCE)

Behoorlijk bestuur gaat in feite over de besluitvormingspro-

cessen en -structuren binnen organisatie . Governancesyste-

men variëren per organisatie en worden bestuurd door een

persoon of een groep personen (zoals de eigenaar, directie

en/of het management) die de autoriteit en verantwoor-

delijkheid hebben voor het realiseren van de doelstellingen

van de organisatie . zij dienen de organisatie op een verant-

woorde manier aan te sturen door de MVo-principes in

acht te nemen bij het nemen en implementeren van beslis-

singen . Behoorlijk bestuur is het enige MVo-kernthema

waar geen MVo-issues onder vallen . het is ook het enige

kernthema dat een tweede functie heeft: behoorlijk bestuur

is namelijk ook een middel dat het vermogen van de orga-

nisatie vergroot om maatschappelijk verantwoord gedrag te

implementeren ten aanzien van de andere kernthema’s . om

die reden heeft behoorlijk bestuur een positie in de kern van

de bloem .

2. MEnsEnrEChtEn (huMan rights)

Mensenrechten vormen de basisrechten van iedereen op

deze planeet . Er zijn twee categorieën mensenrechten:

burgerrechten (zoals het recht op vrijheid, recht op gelijke

behandeling, recht op leven) en economische, sociale en

culturele rechten (recht op voedsel, inkomen, onderdak en

scholing, recht op zelfbeschikking, recht op eigen hulpbron-

nen en grondstoffen) . Alhoewel overheden de plicht en

verantwoordelijkheid hebben om mensenrechten te bescher-

men, dienen alle organisaties mensenrechten te respecte-

ren – niet alleen binnen hun eigen organisatie, maar ook

binnen hun gehele invloedssfeer . Voorbeelden hiervan zijn

toeleveringsketens of de lokale samenleving . organisaties

dienen te erkennen dat de mensenrechten universeel zijn,

bijlage V: 36 MVo-issues iso 26000

ongeacht of de overheid in staat is of bereid is om deze

plicht te vervullen .

De MVo-issues onder dit kernthema zijn:

• Due diligence

• risicosituaties voor het schenden van mensenrechten

• Vermijden van medeplichtigheid

• het oplossen van geschillen

• Discriminatie en kwetsbare groepen

• Burgerrechten en politieke rechten

• Economische, sociale en culturele rechten

• Fundamentele principes en rechten op het werk

3. arbEiDsoMstanDighEDEn (Labour

praCtiCEs)

Al het beleid en elke activiteit die de werkomstandigheden

van de werknemers beïnvloedt, bepalen de arbeidsomstan-

digheden . het gaat hierbij bijvoorbeeld om het recht van

werknemers om zichzelf te organiseren en deel te nemen

aan onderhandelingen, het recht op een gezonde en veilige

werkplek en de mogelijkheid zichzelf te ontwikkelen . Een

organisatie is niet alleen verantwoordelijk voor de arbeids-

omstandigheden in de eigen organisatie; ook arbeidsom-

standigheden in organisaties die in opdracht van de eigen

organisatie werken (onderaannemers) of waaraan activitei-

ten zijn uitbesteed, vallen binnen de invloedssfeer van een

organisatie en dus binnen de verantwoordelijkheid van die

organisatie .


• Werkgelegenheid en arbeidsverhouding

• Arbeidsomstandigheden en sociale zekerheid

• sociale dialoog

• Gezondheid en veiligheid op het werk

• Menselijke/persoonlijke ontwikkeling en opleiding op

het werk


4. MiLiEu (thE EnVironMEnt)

Activiteiten van een organisatie hebben altijd een invloed op

het milieu . organisaties dienen zich dan ook in te spannen

om de negatieve impact op het milieu te verkleinen door

middel van een integrale aanpak . zij kunnen hun milieu-

effecten verkleinen door bijvoorbeeld productiesystemen

energiezuiniger te maken, milieuvriendelijke technieken toe

te passen en duurzaam in te kopen .


• Voorkomen van vervuiling

• Duurzaam gebruik van hulpbronnen

• Beperking van en aanpassing aan klimaatverandering

• Bescherming van het milieu en herstel van de

natuurlijke habitats

5. EErLijk zakEn DoEn (Fair opErating

praCtiCEs)

Eerlijk handelen heeft betrekking op het ethisch omgaan

met andere organisaties en partijen . het gaat hier om

bedrijfsethiek, integriteit, transparantie, eerlijkheid, verant-

woording en respect voor de wet .


• Anti-corruptie

• Verantwoorde politieke betrokkenheid

• Eerlijke concurrentie

• Bevorderen van MVo binnen de invloedssfeer

• respect voor eigendomsrechten

6. ConsuMEntEnaangELEgEnhEDEn

(ConsuMEr issuEs)

organisaties die producten of diensten leveren aan consu-

menten hebben verantwoordelijkheden richting deze con-

sumenten . Aspecten die betrekking hebben op verantwoord

omgaan met consumenten zijn het aanbieden van veilige

producten/diensten, het geven van de mogelijkheid tot

retourneren, kwetsbare consumenten met zorg behandelen

en het stimuleren van duurzame consumptie .


• Eerlijke marketing, feitelijke en ongekleurde informatie

en eerlijke contracten

• Beschermen van de gezondheid en veiligheid van

consumenten

• Duurzame consumptie

• Klantenservice, -ondersteuning en oplossen van

klachten en disputen

• Bescherming consumenteninformatie en privacy

• Toegang tot essentiële diensten

• Voorlichten en bewustmaken

7. MaatsChappELijkE bEtrokkEnhEiD

& ontwikkELing (CoMMunity

inVoLVEMEnt anD DEVELopMEnt)

organisaties dienen een relatie te onderhouden met de

gemeenschap waarin zij opereren door zich te identificeren

met en steun te bieden aan de (directe) omgeving van de

organisatie . Denk hierbij aan het inzetten van expertise en

middelen door de organisatie zelf of door het steunen van

non-profit organisaties . Effectieve maatschappelijke betrok-

kenheid vergroot de kwaliteit van leven in de gemeenschap

(maatschappelijke ontwikkeling) en kan eraan bijdragen dat

de organisatie haar doelen beter bereikt .


• Maatschappelijke betrokkenheid

• onderwijs en cultuur

• Creëren van werkgelegenheid en

vaardighedenontwikkeling

• ontwikkelen van en toegang tot technologie

• Welvaart- en inkomenscreatie

• Gezondheid

• Maatschappelijke investeringen

Bron: www .iso26000scan .nl

Berenschot Groep B .V .Europalaan 403526 Ks utrechtT +31 (0)30 291 69 16E contact@berenschot .comwww .berenschot .nl

Berenschot is aangesloten bij E-i Consulting Group .

FME Duurzaamheidskompas

Documents

Transcript of FME Duurzaamheidskompas