Download - Download podium

DE MEERWAARDE VAN DE SCHOOLBESTUURDER

Betere prestaties met Code Goed BestuurCijfers PO kloppen niet met imago

Wim Deetman kijkt terugArnhemse schoolbesturen innoveren samen

Leren van je foutenKrachtig bestuur als antwoord op krimp

podiumplatform voor schoolbestuurders in het primair onderwijs januari 2013

inhoud podium extra

Betere schoolprestaties met Code Goed BestuurScholen van besturen die werken volgens de Code Goed Bestuur, hebben de hoogste onderwijsopbrengsten. Dat blijkt uit een in september 2012 afgerond NWO-onderzoek.

Pagina 6

Cijfers PO kloppen niet met imagoDen Haag wil investeren in onderwijs-bestuurders, maar beleidsmakers spreken ook nog steeds van ‘normen die borg moeten staan voor de menselijke maat in het onderwijs en voor minder overhead’. Klopt het beeld dat hierover bestaat met de werkelijkheid? podium haalt de feiten voor het primair onderwijs boven water.

Pagina 10

De meerwaarde van het schoolbestuurEen succesvol bestuur zit er bovenop zonder dwingend te zijn, zeggen twee schoolleiders. Hun scholen profiteren op verschillende manieren van de professionele werkwijze van hun schoolbesturen.

Pagina 16

‘Onderwijsbestuurders werken teveel op de automatische piloot’Wim Deetman was minister van Onderwijs in de jaren tachtig, toen de overheid de broekriem óók fors moest aanhalen. Tegelijkertijd moesten er ingrijpende vernieuwingen worden doorgevoerd. Hoe kijkt hij daarop terug, en hoe vindt hij dat het onderwijs er nu voor staat?

Pagina 22

2 podium extra januari 2013

De meerwaarde van de schoolbestuurder

Arnhemse schoolbesturen innoveren samenDrie po-besturen in de regio Arnhem hebben geld bij elkaar gelegd om echt te kunnen innoveren. Dat leidde bijvoorbeeld tot de oprichting van het Community Learning Center Arnhem en het iXPERIUM, een ICT-lab waar toepassingen voor het onderwijs worden bedacht en onderzocht. Samen hopen alle partijen de kwaliteit van het basisonderwijs te verbeteren.

Pagina 28

Leren van je foutenWaar gewerkt wordt, worden fouten gemaakt. Dat geldt ook voor het onderwijs. En soms stralen fouten van andere onderwijssectoren negatief af op onze sector. Gelukkig verbeteren veel organisaties zich ook weer, met nieuwe inzichten. De Code Goed Bestuur is één van de middelen waarmee de po-sector wil zorgen dat het bestuur ten dienste blijft staan van goed onderwijs voor ieder kind.

Pagina 34

Krachtig bestuur als antwoord op krimpBesturen kunnen voor flinke uitdagingen komen te staan. Als de organisatie onder druk staat en de kwaliteit van onderwijs wordt bedreigd, komt het erop aan. Een krachtig bestuur maakt dan duidelijke keuzes en bepaalt hoe de organisatie daar het beste op af kan koersen. Zo besloot de Stichting jong Leren in Maastricht om de toekomst in te gaan met integrale kindcentra.

Pagina 40

podium is een platform van en voor leden van de PO-Raad waar meningen, ideeën, problemen en oplos singen uit de onderwijspraktijk aan bod komen. De PO-Raad onderschrijft niet noodzakelijk de in het blad verkondigde meningen. Hoofdredacteur: Marc Mathies.

Eindredacteur: Marijke Nijboer. Redactieraad: Marlies van den Bel, Harm van Gerven, Onika Pinkus, Anje-Margreet Woltjer.

Grafische vormgeving: Thoben Offset Nijmegen. Foto cover: Hans Roggen.

Redactieadres: [email protected]


VoorwoordVoor de PO-Raad is het vanzelfsprekend dat de school-bestuurders in het primair onderwijs een belangrijke bijdrage leveren aan de kwaliteit van het onderwijs voor alle leerlingen. Toch hebben de schoolbestuurders te maken met een imago dat niet altijd positief is. In deze extra editie van podium ter gelegenheid van het vijfjarig bestaan van de PO-Raad zetten we daarom voorbeelden van de meerwaarde van de schoolbestuurders op een rij. We doen dat vanuit verschillende perspectieven. Omdat daar veel over te vertellen valt, is het een extra dik nummer geworden.


Onderwijs is een teamsport. Natuurlijk moeten de leraren in de voorhoede de ‘doelpunten’ scoren. In de klas speelt zich het belangrijkste aspect van de school af: daar leren de leerlingen. De leraar kan haar of zijn werk echter niet doen als de condities niet in orde zijn. De schoolleiders en schoolbestuurders hebben daarin ieder hun eigen taken, op hun eigen niveaus.

Een schoolbestuurder hoeft geen les te kunnen geven, maar zij of hij moet weten wat er nodig is om les te geven. Uiteindelijk is de schoolbestuurder verantwoordelijk voor de kwaliteit van het onderwijs. Zij of hij moet er voor zorgen dat de leraren het beste uit alle leerlingen weten te halen.

Natuurlijk gaat dat in onderling overleg. In het primair onderwijs gaat het er nauwelijks over wie de ‘baas’ is. Zoals gezegd is het een teamsport, het gaat dus over samenwerking waarbij ieder haar of zijn eigen rol en verantwoordelijkheden heeft.

Deze extra podium geeft voorbeelden uit de praktijk van scholen in Amsterdam, Tijnje, Arnhem en Maastricht. Wat zijn hun ervaringen met de verschillende rollen en verantwoordelijkheden? Welke mogelijkheden biedt boven schoolse samenwerking binnen een schoolbestuur? Wat kunnen schoolbesturen bereiken door nauw samen te werken met een lerarenopleiding? Verder komt natuurlijk de Code Goed Bestuur aan bod. De PO-Raad is erg trots op deze code. Al snel na het begin van de PO-Raad hebben we met onze leden de code opgesteld en ingevoerd. Uit onderzoek komt naar voren dat de code nu door driekwart van de school besturen wordt gebruikt en uit recent NWO-onderzoek blijkt dat de leerlingen ook profiteren van het bestaan van de code: schoolbesturen die werken volgens de Code Goed Bestuur hebben hogere opbrengsten van het onderwijs. Dat is echt goed nieuws.

Tot slot in het midden van dit blad een interview met oud-minister van onderwijs Wim Deetman. Hij heeft destijds een aanzet gegeven tot meer autonomie voor schoolbesturen. In deze podium kijkt hij terug naar dat proces. En wat is zijn indruk van de stand van zaken in het huidige primair onder wijs? Kortom: een nummer om te lezen, te bewaren en af en toe te herlezen. Wij wensen u er veel plezier en inspiratie mee. ■

Het bestuur van de PO-RaadKete Kervezee, voorzitterSimone WalvischWim Ludeke


NWO-onderzoek wijst uit:

Betere school prestaties met Code Goed BestuurScholen van besturen die werken volgens de Code Goed Bestuur, hebben de hoogste onderwijsopbrengsten. Dat blijkt uit een in september 2012 afgerond NWO-onderzoek.Leerlingen blijken wel degelijk te profiteren van goed bestuur: op scholen waar wordt gewerkt volgens de code, is de gemiddelde citoscore 3 tot 5 punten hoger. Voor een leerling kan dit het verschil betekenen tussen een schooladvies voor het vmbo of de havo.

TEKST MARIJKE NIJBOER


Roelande Hofman, universitair hoofddo-cent aan de Rijksuniversiteit Groningen, vergeleek samen met collega’s van de Erasmus Universiteit Rotterdam de pres-taties van de leerlingen op scholen die werken volgens de Code Goed Bestuur met die van de leerlingen op scholen waarvan de besturen de codeprincipes minder goed of niet volgen. De gemid-delde citoscore van de eerste groep

gewicht, hoe lager de gemiddelde Citoscore. Maar het werken volgens de Code Goed Bestuur blijkt een even grote invloed te hebben op de gemiddelde Citoscore. In de praktijk geldt dit vooral voor meerpitters. Dat het werken volgens de code zoveel invloed heeft op de schoolprestaties, komt door verschillende onderlig-gende factoren, zegt Hofman. ‘Zoals

leerlingen bleek 3 tot 5 punten hoger te liggen dan die van de laatste groep. Voor een leerling kan dit het verschil betekenen tussen een schooladvies voor het vmbo of de havo.Scholen zijn zich doorgaans zeer bewust van de grote invloed van de aard van de leerlingenpopulatie op hun prestaties. Terecht, zo bevestigt dit onderzoek: hoe meer leerlingen met een (hoog) leerling-

dat besturen goed kijken naar wat een school nodig heeft. Het helpt als zij luisteren naar ouders die aangeven dat iets minder goed loopt, of juist dat iets zo goed loopt, dat de school daar meer mee zou moeten doen. Dat noemen we responsiviteit: goed luisteren, ook naar leerkrachten en leerlingen. Weten wat er op een school gebeurt en die zaken meenemen.’ Daarnaast speelt ook het

Roelande Hofman: ‘Het helpt als school-besturen luisteren naar ouders die aangeven dat iets minder goed loopt, of juist zo goed dat de school daar meer mee zou moeten doen’


hrm-beleid een rol. ‘Zeker op scholen met veel gewichtenleerlingen, waar leer-krachten meer moeite zullen hebben om leerlingen op een goed spoor te krijgen.’

Tweederde besturen gebruikt codeSteeds meer schoolbesturen passen de code goed toe: in 2010 was dat een derde van alle schoolbesturen, in 2012 tweederde. De onderzoekers zagen dat besturen die goede praktijken kunnen laten zien, bijvoorbeeld op het terrein van taal, rekenen, opbrengstgericht wer-ken en kwaliteitsbeleid, vaak dezelfde besturen zijn die werken volgens de Code Goed Bestuur. Deze besturen tonen in hun brede functioneren meer kwaliteit: ze hanteren vaker een gedegen invoeringstraject, evalueren vaker aan de hand van een norm, en ontwikkelen het kwaliteitsbe-leid samen met bovenschools manage-ment, directie, leerkrachten en ouders. Veel besturen die hun verantwoor-dingssystematiek al volgens de Code Goed Bestuur hebben ingericht, zien zichzelf vooral als opdrachtgever en toezichthouder, terwijl de schoolleiders hen vooral zien als klankbord. Men is eensgezind in de visie op de dagelijkse praktijk van het besturen van scholen. Er is een algemeen onderwijskundig kader waaraan de schoolleider een schoolspe-cifieke invulling geeft. Het ‘Beleidsgericht Onderzoek Primair Onderwijs Educational Governance’ richtte zich op diverse aspecten van het schoolbestuur. Aan het onderdeel over de Code Goed Bestuur deden 121 bestu-ren en 193 scholen mee. Het onderzoek is in opdracht van het NWO uitgevoerd

door het GION van de Rijksuniversiteit Groningen en Risbo van de EUR.

Lerende organisatieBij schoolbesturen die werken volgens de code zijn het bestuur en de school-leider ‘praktisch gelijkwaardig’ tot het moment dat er beslissingen moeten worden genomen. Er is maandelijks formeel en informeel overleg tussen schoolbestuur en school. Schoolleiders bereiden in werkgroepen beleid voor en de schoolleider heeft veel invloed op

Op scholen die werken volgens de Code Goed Bestuur blijken de gemiddelde citoscores 3 tot 5 punten hoger te liggen

bestuursbeslissingen. Men werkt samen in een lerende organisatie waarbij inzichten van beide partijen elkaar ver-rijken. De school- en leerlingprestaties worden steeds uitgebreider geëvalu-eerd en het leerlingvolgsysteem is een belangrijk hulpmiddel bij opbrengst-gericht werken. De schoolcultuur is ontwikkelingsgericht en er is blijvende aandacht voor de leertijdontwikkeling,


instructiemethoden, leermethoden, kwaliteitszorg en de professionele ont-wikkeling van het personeel. Men ver-wacht daardoor betere schoolprestaties.Grotere besturen hebben iets vaker een Code Goed Bestuur. Hofman: ‘Bij som-mige eenpitters zou kunnen meespelen dat zij een weinig professioneel bestuur hebben en het dan lastig is om de zaak goed in te richten. Ik wil echter geen conclusies trekken over eenpitters, omdat er minder bij dit onderzoek zijn betrokken dan ik zou wensen. Eenpitters die stabiel zijn, meerdere mensen hebben die de kar kunnen trekken en nieuwe mensen goed inwerken, zullen goed functioneren. Wij willen graag nader onderzoeken waarom bepaalde scholen de code minder of helemaal niet

toepassen. Met die kennis kunnen we ook betere aanbevelingen doen voor hoe die besturen nog beter kunnen worden.’ De leden van de PO-Raad hebben in januari 2010 de Code Goed Bestuur vast-gesteld, met als einddoel goed onder-wijs voor ieder kind. De uitkomsten van dit onderzoek, concluderen de onder-zoekers, bevestigen ook het belang van de doelen van het Bestuursakkoord Primair Onderwijs. De onderzoekers vin-den dat kwaliteitsbeleid en het profes-sionaliseren van besturen, schoolleiding en leerkrachten gericht op opbrengst-gericht werken, hoog op de agenda moeten staan van overheid en besturen. Dat geldt ook voor de ontwikkeling van een specifiek mobiliteitsbeleid. ■

Zie voor de tekst van het onderzoeksrapport:http://gion.gmw.eldoc.ub.rug.nl/FILES/root/2012/BOPOfunctioneren/BOPOFunctioneren.pdf


http://gion.gmw.eldoc.ub.rug.nl/FILES/root/2012/BOPOfunctioneren/BOPOFunctioneren.pdf

• Schaalvergroting lastig aan te tonen• Overhead extreem laag• Salarissen volgens de norm

Cijfers POkloppen nietmet imago

‘ Teveel heren op leeftijd denken:

dat toezicht doe ik er wel even bij’‘ Teveel heren op leeftijd denken:

dat toezicht doe ik er wel even bij’‘ Teveel heren op leeftijd denken:

dat toezicht doe ik er wel even bij’


Politiek schiep de onderwijsmoloch‘Zelfverrijking bij top Amarantis’1010 popodium extra januari 2013januari 2013januari 2013januari 2013

‘ Teveel heren op leeftijd denken:


‘Tussen politiek en professionals zit ‘‘bureaucratie’’ en bestaan ‘‘leemlagen’’ van managers die voortdurend verder uitdijen.’ Hoogleraar Publiek Management Mirko Noordegraaf schetst in 2008 het heersende beeld van de in zijn ogen onterecht veroordeelde manager in NRC Handelsblad. Vijf jaar later lijkt de sfeer nog niet veranderd. Wel hinkt het tweede kabinet Rutte op twee gedachten. Enerzijds wil Den Haag investeren in onderwijsbestuurders. Het Regeerakkoord noemt hen letterlijk in het rijtje van ‘mannen en vrouwen van wie we het moeten hebben’. Anderzijds spreken beleidsmakers nog steeds van ‘normen die borg moeten staan voor de menselijke maat in het onderwijs en voor minder overhead’. Klopt het beeld dat hierover bestaat met de werkelijkheid? podium haalt de feiten voor het primair onderwijs boven water.

Tekst Joëlle Poortvliet

dat toezicht doe ik er wel even bij’Ik had strenger moeten zijndat toezicht doe ik er wel even bij’Ik had strenger moeten zijnPolitiek schiep de onderwijsmoloch

Politiek schiep de onderwijsmoloch‘Zelfverrijking bij top Amarantis’ 11 podiumdium extra januari 2013januari 2013

Over schaalvergrotingIn 1996 telt Nederland nog 3.116 schoolbesturen in het primair onder-wijs1, in 2012 zijn dat er 1.1712. Dat is 62 procent minder in 17 jaar tijd. Het aantal besturen neemt al af sinds in 1985 de kleuter- en lagere school zijn samengevoegd en vanaf 1991 door het relateren van de opheffingsnorm aan de leerlingendichtheid per gemeente. Vervolgens wordt tussen 1997 en 2002 de ‘Stimuleringsbijdrage bestuurlijke krachtenbundeling’ uitgedeeld, een jaarlijkse subsidie van € 68.000 voor bestuurlijke samenwerkingsverbanden van minimaal tien scholen of 2.000 leerlingen3. Tot grofweg 2008 zet de rappe daling van het aantal besturen zich voort. Tegelijk blijft het primair onderwijs een sector van veel kleine organisaties. In 2010 zijn nog altijd 458 po-schoolbesturen, bijna de helft van het totaal, eenpitter4.Reinier Goedhart, beleidsadviseur bekostiging voor de PO-Raad, legt uit dat een daling van het aantal besturen niet automatisch betekent dat er veel grote onderwijsorganisaties voor in de plaats zijn gekomen. ‘Het precieze aantal is niet te achterhalen, maar vaak ging het om fusies van eenpitters.’ Veel grote schoolbesturen kenden boven-dien die omvang al voor de lumpsum in werking trad, legt hij uit: ‘Het open-baar onderwijs in grotere steden had ook voor de verzelfstandiging al een groot aantal scholen onder zich.’ Onder andere krimp heeft aan de randen van Nederland een paar nieuwe bestu-ren met meer dan 30 scholen doen ontstaan, maar die zijn op één hand

te tellen. Daarnaast is de gemiddelde schoolgrootte bijna gelijk gebleven. In 1996 zaten gemiddeld 210 leerlingen op een basisschool. In 2011 is dat 2235, een verschil van slechts 13 leerlingen.Is schaalvergroting al lastig vast te stel-len, nog moeilijker wordt het om een

Reinier Goedhart: ‘De cultuur is: alles wat tussen politiek en leer-krachten in staat is over-bodig. Daarmee doe je veel mensen tekort die met een groot onderwijshart een wezenlijke bijdrage leveren aan de prestaties’


link te leggen tussen de grootte van een bestuur en de geleverde onder-wijskwaliteit. In het Onderwijsverslag 2010/2011 zegt de inspectie voorzichtig: ‘Als meer scholen samenwerken onder één bestuur, vergroot dit het vermogen om een beter beleid te voeren.’ Dit schooljaar doet de inspectie onder-zoek naar de relatie tussen bestuur en schoolleider en naar de rol van de schoolleider bij kwaliteitsverbetering.

Over bestuurdersbeloningenEen ander vooroordeel: bestuurders zouden door exorbitante beloningen enorme hoeveelheden gemeenschaps-geld opslokken. Maar wat verdient een voorzitter van het College van Bestuur, of een algemeen directeur van een po-bestuur eigenlijk? Excessen kent het primair onderwijs nauwe-lijks. In de meest recente lijst van ‘grootverdieners’6, opgesteld door het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK), komen geen po-organisaties voor.Wel is bekend dat salarissen van alge-meen directeuren en bestuurders tot de dag van vandaag niet hoger mogen zijn dan schaal 14: maximaal ongeveer € 80.000 per jaar. In 2012 heeft OCW op basis van de Wet normering topinko-mens (WNT) het beloningsmaximum voor het po vastgesteld op € 162.210 per jaar. Men gaat er dan wel van uit dat bestuurders afzien van de secundaire arbeidsvoorwaarden binnen de CAO. Als zij dat niet doen, geldt een lager maximum van ongeveer € 135.000. Hans Schwartz, manager werkgevers-zaken voor de PO-Raad: ‘De minister

erkent hiermee dat maximering van de bestuurdersbeloning op schaal 14 niet meer past bij de ontwikkeling van de sector. Ook schaal 15 en 16 worden bereikbaar, uiteraard alleen voor de grotere schoolbesturen.’ Schwartz geeft aan dat het beloningsmaximum in het primair onderwijs nog steeds het laag-ste is van alle onderwijssectoren. ‘Er is rekening gehouden met de omvang en complexiteit van de schoolbesturen, maar ook met de aansluiting bij het sectorale loongebouw. Eigenlijk zou het

Hans Schwarz: ‘Het beloningsmaximum in het primair onderwijs is nog steeds het laagste van alle onderwijssectoren’


beter zijn wanneer er één normering was voor alle onderwijssectoren. Nu kan het zo zijn dat een schoolbestuur-der van een middelgroot po-bestuur evenveel verdient als een eenpitter in het vo.’Ook de ‘gouden handdruk’ is een gevoelig punt als het gaat om het imago van de bestuurder. De WNT heeft deze eenmalige ontslagvergoeding per januari 2013 vastgesteld op maxi-maal € 75.000. Als een schoolbestuur al een vertrekregeling afspreekt, moet het daarover rapporteren aan BZK. Over 20107 zijn 176 overschrijdingen gemeld. In twee gevallen gaat het om het primair onderwijs, waarbij Schwartz nuanceert: ‘Melding van zo’n over-schrijding in de BZK-rapportage zegt nog niet alles. Belangrijk is om na te gaan waarom de ontslagvergoeding is verstrekt. Een van de twee genoemde schoolbesturen moest die speci-fieke ontslagvergoeding bijvoorbeeld verstrekken vanwege een rechterlijke beslissing.’

Over overheadHet salaris van de bestuurder vormt maar een deel van de totale ‘overhead’ van een po-schoolbestuur. In 2010 is de gemiddelde begroting van een bestuursbureau bijna € 518.0008. 3,7 procent daarvan gaat op aan overhead. Een ander veel genoemd cijfer is nog

lager: 2,7 procent. Daarbij gaat het om sectorspecifieke overhead zoals de leerlingadministratie. Bovendien is gerekend in personen: 2,7 is hier een percentage van de formatie9. Verschillen in overheadcijfers hebben doorgaans met de definitie te maken. Onderzoek van ITS (2011) gaat uit van alles wat op bestuursniveau is georga-niseerd. Als een school bijvoorbeeld zelf een administratief medewerker heeft, is dat geen overhead. Maar welke definitie men ook hanteert, het primair onderwijs scoort laag. Ter vergelijking: in 2009 had het po 5 procent minder overhead dan het vo en 10 procent minder dan het hbo.9 Volgens Goedhart van de PO-Raad bestaat er geen ideale norm: ‘Het gaat erom dat besturen bij het inrichten van de bovenschoolse organisatie navolgbare keuzes maken gericht op verbetering van de kwaliteit van het onderwijs.’

Over managers bashenGoedhart concludeert dat er voor het po maar weinig harde cijfers zijn die het slechte imago van de bestuur-der ondersteunen. ‘Het doet het in Nederland nog steeds goed om bestuur en management te bashen. Er is een cultuur van: wij als politiek en als maatschappij willen iets van het onderwijs. De leerkrachten voeren dat uit en alles daartussen zou overbodig zijn. Maar daarmee doe je veel mensen die met een groot onderwijshart een wezenlijke bijdrage leveren aan de prestaties, enorm tekort.’ Of zoals Mirko Noordegraaf het uitdrukt in zijn Leve de manager-betoog in NRC Handelsblad10:

In de lijst van ‘groot-verdieners komen geen po-organisaties voor


‘De simpele voorstelling van ‘politiek plus professionals’ beweegt misschien mee met nostalgische verlangens naar eenvoud, echtheid en bezieling, maar bevat ook vele onwaarheden, én ze is onverstandig. […] De dwingende anti-managerdebatten gaan er te zeer van uit dat publieke managers bewust problemen veroorzaken; dat profes-sionals per definitie goedbedoelend en effectief zijn; en dat uitvoerenden enkel last hebben van zakelijke methoden. Die veronderstellingen moeten stuk voor stuk weerlegd worden.’ ■

Noten1 Kerncijfers onderwijs 20022 DUO, bevoegde gezagen basison-

derwijs en speciaal (basis)onderwijs peildatum 3 december 2012

3 Rapport: Economische reden fusietoets

4 Onderwijsverslag 2010/20115 Kerncijfers onderwijs 2007-20116 Overzicht van overschrijdingen WOPT

20127 Overzicht van overschrijdingen met

ontslagvergoedingen WOPT 20108 Bestuur en management, onderzoek

naar eenpitters en meerpitters in het onderwijs

9 Onderzoek door adviesbureau Berenschot onder 23 schoolbesturen in het (speciaal) basisonderwijs, 2009

10 Leve de manager! NRC Handelsblad

Rond de 3 procent gaatop aan overhead

podium extra januari 2013 15

‘Professionalisering is een zegenvoor het onderwijs’

De meerwaardevan het schoolbestuurEen succesvol bestuur zit er bovenop zonder dwingend te zijn, zeggen twee schoolleiders. ‘Zonder het bestuur had ik het hier niet gered.’

TEKST IRENE HEMELS


Van links naar rechts Anne de Visch Eybergen, bestuurder van AWBR; Marjon Eijgensteijn, leerkracht op de Leonardo da Vinci en (g)mr-lid; en schooldirecteur Bouwien van Weringh.


Vijf jaar geleden nog regelde elke school van haar bestuur materiële zaken op een eigen manier, vertelt Bouwien van Weringh, directeur van de Amsterdamse basisschool Leonardo da Vinci. Neem bijvoorbeeld de inkoop. ‘De gezamen-lijke inkoop van zonnepanelen had ik in mijn eentje niet kunnen bereiken. Ik heb de tijd niet om uit te zoeken hoe het allemaal werkt.’Door uniformering van de aanpak en het samen optrekken worden de kosten gedrukt. Van Weringh: ‘Maar je weet nu ook dat er overal een zelfde kwaliteits-standaard is. Het maakt voor kinderen niet uit op welke school zij zitten. Dat vind ik een belangrijk uitgangspunt. In de onderwijskwaliteit mag geen verschil zitten.’De Leonardo da Vinci (bijna 200 leer-lingen) valt met nog zestien andere openbare basisscholen sinds 2007 onder de stichting Amsterdam West Binnen de Ring (AWBR). Van Weringh werkt al jaren in het onderwijs. ‘De professionalisering in besturen vind ik een zegen voor het onderwijs. De mensen van het stafbu-reau zitten er niet omdat ze toevallig lid zijn van de juiste partij, maar omdat ze deskundig zijn op het gebied van huis-vesting of personeelsbeleid.’

VoorzieningenEen eerste voordeel van een professio-neel schoolbestuur is de beschikbaar-heid van allerlei voorzieningen die het bestuur faciliteert. Naast de gezamen-lijke inkoop zijn dat bijvoorbeeld de verzorging van ICT, een vervangingspool en de beschikbaarheid van deskundigen en specialisten van het stafbureau. Dat

bespaart niet alleen geld maar ook tijd. Ook bij conflicten met ouders kan het bestuur een belangrijke neutraliserende rol spelen. Van Weringh: ‘Samen sta je sterker. Wij hadden eens problemen met een ouder, die klaagde over ons school-beleid rond douchen. Dat dreigde uit de hand te lopen. Op het schoolplein leek het verhaal groter te worden dan het was. Het is dan prettig om een school-bestuur te hebben dat je naar ieders tevredenheid kunt inschakelen.’Steun ervaart Van Weringh ook op andere momenten. Zo legt AWBR jaar-

Schooldirecteur Bouwien van Weringh: ‘De professionalisering in besturen vind ik een zegen voor het onderwijs’


lijks tijdens een openbare bijeenkomst publiekelijk verantwoording af. ‘Die transparantie over de financiële handel en wandel van de organisatie sterkt mij als directeur. Dat geeft mij een prettig gevoel waardoor ik als directeur ook een goed verhaal kan vertellen naar ouders toe. Wij hebben als school combinatie-groepen moeten maken vanwege het afnemen van onze inkomsten. Daardoor ontstaat onrust op het schoolplein. Ik kan nu beter aan ouders uitleggen waar het geldtekort vandaan komt en hoe we dat oplossen.’

BeheerEen schoolbestuur stimuleert je ook om een stapje verder te zetten in het beheer van de school, zegt Van Weringh. ‘De

adviseur huisvesting van ons stafbureau heeft het totaaloverzicht van zeven-tien scholen. Normaliter heb je alleen je eigen cijfers en heb je geen idee of je hoog of laag zit in de kosten in vergelijking met anderen. Wij zitten bij-voorbeeld in een relatief nieuw school-gebouw, terwijl onze energiekosten gemiddeld zijn. Dat moeten de laagste zijn, denk ik dan. Daarvan krijg ik een drive. Ik denk nu nog meer na over hoe ik er meer voordeel kan uithalen. Het geeft mij veel inzicht. Als directeur vind ik het fijn om te weten hoe ik ervoor sta. Ik kan nu echt slagen maken en gericht sturen.’

KwaliteitDe belangrijkste meerwaarde speelt zich af op nog een ander niveau. Een


slagvaardig schoolbestuur daagt school-leiders uit de kwaliteit van het onderwijs op peil te houden, is de ervaring van directeur Jeltsje Lieuwes van basis-school De Pols in het Friese Tijnje (75 leerlingen). Haar schoolbestuur, PRIMO-Opsterland met zeventien basisscholen, werkt sinds 2011 met een auditteam dat alle scholen tweejaarlijks doorlicht. Lieuwes, die net als Van Weringh lid is van de Schoolleiderskamer van de PO-Raad: ‘Een initiatief van het bestuur: met inspectieogen wordt gekeken of de school als het ware inspectieproof is. Dat inspectieproof is. Dat inspectieproofhoudt je scherp.’AWBR heeft een eigen academie voor de professionalisering van leerkrach-ten. Zo volgden de leerkrachten van de Leonardo da Vincischool enkele bijeenkomsten over coördinerende werkvormen die werden gegeven door leerkrachten van een andere AWBR-school. ‘Het is prettig om je als school-team te laten informeren door een school die daar al ver mee is. Zij lieten heel concreet zien hoe het werkt. Voor een individuele school is zo’n uitwisse-ling lastiger te organiseren. Het levert niet alleen onze school veel kennis en inzichten op, maar ook AWBR-breed. Door regelmatige uitwisseling tussen diverse teams en leerkrachten, breng je elkaar verder in je ontwikkeling.’

Op koers blijvenOok in mindere tijden kan een slagvaar-dig schoolbestuur een school op koers houden, is de ervaring van Lieuwes van De Pols. Enkele jaren geleden ging De Pols door een diep dal: naast krimp had de school ook met slechte inspectie-

rapporten te maken. De staat waarin Lieuwes, sinds 2009 directeur, de school aantrof was niet mis. ‘Alles wat ik ooit vanzelfsprekend vond, heb ik hier over boord gegooid. Toen ik aantrad was het predicaat zeer zwak er net afgehaald, maar functioneerde de school in feite nog steeds niet. De Cito eindscores waren nèt voldoende, maar verder had de school nog een ‘rode’ kaart. De rest was nog heel zwak.’

Schooldirecteur Jeltsje Lieuwes: ‘Het school-bestuur heeft gezorgd voor een stevige structuur waardoor het mogelijk is om goed onderwijs neer te zetten’


Twee jaar eerder was een krachtig schoolbestuur aangetreden om het tij te keren. ‘Zonder dat bestuur had ik het hier niet gered,’ vertelt Lieuwes. ‘Het bestuur heeft gezorgd voor een stevige structuur waardoor het mogelijk is om goed onderwijs neer te zetten. Het was een goede stap om deze school weer een eigen directeur te geven en voor alle scholen één algemeen directeur. Het bestuur is heel oplossingsgericht en heeft mij altijd ondersteund om de onderwijskwaliteit op poten te zetten. Financieel, maar ook door mij steeds de goede vragen te stellen zodat ik de juiste richting aanhoud.’Van Weringh prijst de pogingen van haar bestuur om de blik van het personeel te verruimen. Het is bij AWBR heel gewoon geworden dat leerkrachten van verschil-lende scholen een kijkje bij elkaar in de klas nemen. ‘Dat was vijf jaar geleden echt niet mogelijk.’Sinds kort mogen leerkrachten ook een half jaar op een andere school van AWBR werken. Van Weringh: ‘Een nieuwe leer-kracht die met een andere blik bij ons komt werken en met meer afstand kijkt naar hoe wij werken, en een leerkracht die na een half jaar met een frisse blik weer terugkomt op school. Ik kan niet wachten!’ ■


Wim Deetman: ‘Onderwijsbestuurders werken teveel op de automatische piloot’

podium extra januari 201322

‘De overheid moet verstandig bijsturen’Wim Deetman (67) was minister van Onderwijs in de jaren tachtig van de vorige eeuw. Een periode waarin, net als nu, de overheid de broekriem zeer fors moest aanhalen. Heilige huisjes moesten eraan geloven. Maar tegelijkertijd moesten er ingrijpende vernieuwingen worden doorgevoerd. Het meest verregaand waren het decentraliseren van bevoegdheden en vermindering van de regeldruk. Hoe kijkt hij terug op die tijd, en hoe vindt hij dat het onderwijs er nu voor staat?

TEKST EN FOTO’S: EMMANUEL NAAIJKENS


U hebt de aanzet gegeven tot meer autonomie voor besturen. Waarom moest het roer om?‘Er was terecht kritiek op de grote regeldichtheid in het onderwijs. Tot in detail werden in Den Haag de zaken geregeld. Daar zat een grote ondoelma-tigheid in, in middelen en menskracht. Uitzonderingen waren niet mogelijk, ook al was dat in het belang van het onderwijs. Ambtenaren waarschuwden: dat geeft een geweldige precedentwer-king met grote financiële gevolgen. Dus gebeurde het niet. Wij hebben toen de aanzet gegeven voor autonomievergro-ting, te beginnen in het hoger onder-wijs. In een notitie stelden we voor om dat ook te gaan doen voor het basis- en voortgezet onderwijs. Daar kwam kritiek op, de Kamer was er aarzelend over.’

Waar kwam die terughoudendheid vandaan?‘Op de eerste plaats: als je iets decen-traal doet, dan heb je er landelijk minder greep op. Dat kan voor een departe-ment een nadeel zijn, maar ook voor belangenorganisaties.Ten tweede de rechtsgelijkheid. Het idee dat er verschillen zijn tussen gemeenten of regio’s, riep bij sommigen verzet op. Voorzieningen moesten overal van het-zelfde niveau zijn. Nadeel daarvan was

‘Tot in detail werden in Den Haag de zaken geregeld. Daar zat een grote ondoelmatigheid in’

dat je bijna geen maatwerk kon leveren. Denk bijvoorbeeld aan het Londo bekos-tigingsstelsel. Dat was gebaseerd op het idee van centrale sturing, heel precies en zorgvuldig. Maar dat systeem bleek niet zonder meer houdbaar.’

Het declaratiestelsel was handig. Je stuurde als school de rekening naar Den Haag en je had er geen omkijken naar.‘Zo simpel lag het niet. Je had twee systemen: declareren achteraf, met het risico als gemeente of als schoolbestuur dat je iets niet vergoed kreeg en het dus uit eigen zak moest betalen. Of je vroeg vooraf toestemming en dan moest je soms heel lang wachten, ook voor sim-pele dingen. Het was een hele bureau-cratie en niet meer van deze tijd.’

‘Je belandt zó in de berm’

We zien nu een keerzijde van autonomievergroting. Besturen die in grote problemen komen. Is dat een fout in het model, of zit het in de uitvoering?“Nee, het is geen fout. Ik heb wel de indruk dat men bestuurt op de auto-matische piloot. Zo van ‘we hebben het goed geregeld en we hoeven ons geen zorgen te maken’. Ik maak wel eens de vergelijking met het besturen van een auto op de snelweg. Als je niet zo nu en


‘Ik heb wel de indruk dat men bestuurt op de automatische piloot’

dan bijstuurt, dan beland je in de berm. Je moet je ogen en oren goed de kost geven. Intrinsiek actief zijn als bestuur-der, als toezichthouder. Het gezond verstand gebruiken. Daar heeft het soms aan ontbroken.’

Is de afstand tussen overheid en onderwijs nu goed afgestemd?‘Het is een misverstand te denken dat zelfstandigheid en eigen verantwoor-delijkheid betekenen dat de overheid schoolbesturen niet kan bevragen. Dat speelde In de jaren tachtig al. Toen werd mij gevraagd: gaat u ingrijpen als het

fout gaat? Ik zei, dat weet ik nog niet. Laten we eerst maar eens als volwassen mensen met elkaar bespreken waarom iets niet goed gaat. Je hoeft niet meteen met regels te komen. Maar het kan niet zo zijn dat de overheid de zaak over de heg gooit. De overheid moet een intense en warme belangstelling hou-den voor al die scholen. En eisen stellen, bijvoorbeeld over het bewaken van de financiële situatie. Autonomie betekent niet dat de overheid niet kan monitoren, en de inspectie minder toezicht hoeft uit te oefenen. Met alle kritiek die er nu is zeg ik: pas op dat je het kind niet

Drs. Wim Deetman (Den Haag, 1945) studeerde politicologie, werkte onder andere bij de Besturenraad, was Tweede Kamerlid voor het CDA, minister van Onderwijs (1982-1989), burgemeester van Den Haag en is nu lid van de Raad van State.


met het badwater weggooit. Je moet als overheid bijsturen, maar op een verstandige manier.’

Gebrek aan rustNet als veel anderen ziet ook Deetman dat er over en weer wantrouwen is tus-sen politiek Den Haag en het veld. Dat is volgens de oud-minister mede in de hand gewerkt door een gebrek aan rust. Veranderingen volgen elkaar onophou-delijk op. ‘Er wordt geen tijd genomen om veranderingen te implementeren, zaken uit te vinden.’ Deetman merkt op dat ‘‘rust’’ een van de aanbevelingen van de commissie Dijsselbloem (zie kader) was. Waar vervolgens niets mee is gebeurd. Het leidt tot onverschillig-heid, tot een gevoel van ‘ze luisteren niet in Den Haag’.

Voor een bewindspersoon heeft autonomievergroting ook een voordeel. Nu klassen groter worden kan hij zeggen dat het de eigen keus van besturen is om dat te doen.‘Dat is niet fair. Een departement weet donders goed hoe de verhoudingen zijn. Die lumpsum is natuurlijk wel ergens op gebaseerd. De overheid geeft

niet zomaar een zak geld, daar liggen vaak heel gedetailleerde berekenin-gen aan ten grondslag. Zodat het rijk idealiter precies in beeld heeft wat een schoolbestuur nodig heeft. Als je een bepaald bedrag geeft en een school komt er niet mee uit en ziet geen ande-re keus dan mensen te ontslaan, dan kun je niet als overheid zeggen: dat is een keuze van het bestuur. Voor draag-vlak van het beleid en het besef dat je zorgvuldig met budget moet omgaan is het essentieel dat de verantwoordelijk-heid wordt genomen waar die ligt.’ Dat geldt ook voor bewindslieden, vindt Deetman.

Hoe staat ons onderwijs er voor?‘Volgens internationaal vergelijkend onderzoek staan we nog steeds hoog. We moeten elkaar dus niet de put in praten. Integendeel. Maar het is niet vanzelfsprekend, je moet ervoor knok-ken. Daarnaast zie je dat de maatschap-pij meer verlangt van het onderwijs. Als er een maatschappelijk probleem is, wordt dat al snel op het bordje van de school gelegd. Maar de hoeveelheid les-tijd blijft hetzelfde. Dat gaat dus niet.’ ■

‘De overheid moet een intense en warme belangstelling houden voor al die scholen. En eisen stellen’


De commissie Dijsselbloem

In februari 2008 concludeerde de commissie Dijsselbloem dat de overheid haar kerntaak, het zeker stellen van de onderwijskwaliteit, de afgelopen jaren ernstig had verwaarloosd. Een periode van ingrijpende, door de over-heid ingevoerde onderwijsvernieuwingen was gevolgd door toenemende auto nomie van de scholen. De verantwoordelijkheden van overheid en scholen liepen door elkaar. Op advies van de commissie gaat de over heid inmiddels over het ‘wat’, de scholen over het ‘hoe’. De commissie onder-streepte het belang van onderwijstijd en de kwaliteit van docenten, en in het basisonderwijs een begin- en eindtoets, om de basiskennis en basis-vaardig heden zeker te stellen. De commissie maakte een toetsingskader voor toekomstige onderwijsvernieuwingen geïnitieerd door de overheid. Onderwijs inhoudelijke vernieuwingen moesten voortaan wetenschappelijk gevalideerd zijn. Sinds ‘Dijsselbloem’ leggen scholen bovendien horizontale verant woording af naar de directe omgeving over de onderwijsresultaten, het schoolklimaat en de inzet van middelen.


‘Als het gaat om goed onderwijs in de regio moet je soms over je eigen schaduw heenstappen’

Arnhemse schoolbesturen innoveren samen

Drie po-besturen in de regio Arnhem hebben geld bij elkaar gelegd om echt te kunnen innoveren. Zo werken ze samen met Pabo Arnhem en het lectoraat Leren met ICT van de HAN aan innovatie op ICT-gebied. Dat heeft geleid tot de oprichting van het gezamenlijk Community Learning Center Arnhem en het iXPERIUM, een ICT-lab waar toepassingen voor het onderwijs worden bedacht en onderzocht. Samen hopen alle partijen de kwaliteit van het basisonderwijs te verbeteren.

TEKST MIRJAM JANSSEN


De schoolbesturen Fluvius, de Basis en Delta waren het erover eens dat ICT een cruciale rol speelt bij innovatie in het onderwijs. Ze legden een deel van hun prestatieboxgelden bij elkaar om samen aan innovatie te werken in het Community Learning Center Arnhem (CLC Arnhem). Omdat er geen eigen plek was om goed te oefenen en te experimenteren werd op de campus van de hogeschool Arnhem en Nijmegen (HAN) het iXPERIUM ingericht, een ICT-centrum waar studenten en docenten alle mogelijke toepassingen kunnen uit-proberen en inspiratie kunnen opdoen. ‘We hopen samen de kwaliteit van het

V.l.n.r. Peter Burgers, Sylvia Veltmaat en Annelies Wiggers

basisonderwijs te verbeteren,’ zegt Gert-Jan Jansen, instituutsdirecteur van de pabo van de HAN. ‘We zoeken naar nieuwe vormen van leren en ICT biedt daartoe tal van mogelijkheden.’De samenwerking heeft een lange voor-geschiedenis. In de loop der jaren zijn in Arnhem steeds meer schoolbesturen gefuseerd tot er nog drie over waren: Fluvius, de Basis en Delta, die samen 95% van de basisscholen in de stad onder hun hoede hebben. Sinds 2007 huizen deze besturen in één gebouw en werken ze samen waar dat kan. ‘Al is dat in de praktijk soms weerbarstig,’ vertelt Sylvia Veltmaat, lid van het College


van Bestuur van Fluvius, ‘Je moet goed afspreken wie verantwoordelijk is voor welk probleem en belangrijke kwesties blijven agenderen, zowel extern als intern. Zelf heb ik bestuurlijk het voor-touw genomen om via ICT aan innovatie te werken. Dat leidde uiteindelijk tot de oprichting van CLC Arnhem en het iXPERIUM.’

Samen problemen oplossenDe samenwerking op ICT-gebied ont-stond doordat de drie schoolbesturen vragen over technische kwesties samen

wilden oplossen. ‘We wilden leren, innoveren, onderzoeken en technologie met elkaar verbinden,’ vertelt Annelies Wiggers, die als programmamanager van het CLC Arnhem voor alle drie schoolbesturen werkt. ‘Daarbij nemen we steeds de onderwijsvragen van scholen als uitgangspunt. We denken mee over oplossingen. Overigens hoe-ven dat niet per se ICT-oplossingen te zijn. Wanneer iets anders beter werkt, adviseren we dat ook. Als we geen oplossing paraat hebben, starten we een iXPERIUM-ontwikkelkring waarin we met de betrokken scholen naar een uitkomst zoeken. Iedere ontwikkelkring wordt begeleid door een onderzoeker van de HAN.’CLC Arnhem besteedt vooral aandacht aan vijf thema’s: taal, rekenen, oriënta-tie op jezelf en de wereld, mediawijs-heid en hoogbegaafdheid. Wiggers: ‘De besturen waren daar natuurlijk zelf al mee bezig, maar nu kunnen ze elkaars kennis versterken. Dat gebeurt nu ook op het niveau van de scholen. Op verschillende plaatsen in Arnhem zitten scholen van de drie besturen onder één dak. Scholen zijn nog geneigd in termen van onderlinge concurrentie te

Sylvia Veltmaat: ‘Je moet goed afspreken wie verantwoordelijk is voor welk probleem en belangrijke kwesties blijven agenderen’

Gert-Jan Jansen: ‘We hopen samen de kwaliteit van het basisonderwijs te verbeteren’


denken, maar dat is niet meer van deze tijd. Je moet vooral kijken hoe je elkaar kunt helpen.’

UitnodigendHet iXPERIUM is laagdrempelig en uitnodigend ingericht. Bezoekende schoolklassen worden begeleid door studenten van de pabo en door ICT-onderwijsbegeleiders van de vier betrokken organisaties. Zo wordt de samenwerking echt gedragen door alle partijen. Jansen: ‘De komende vier jaar gaan we hier onderzoeken welke ICT-toepassingen geschikt zijn voor het onderwijs. Daar kunnen we als pabo ons voordeel mee doen en onderzoekers van het lectoraat Leren met ICT van de HAN kunnen kijken wat wel en niet werkt.’Gezien de schaarsere middelen en de dreigende krimp zullen po-besturen steeds nauwer moeten samenwerken, meent Veltmaat. Binnenkort overleg-gen de bestuurscolleges en raden van

toezicht van Fluvius, Delta en de Basis over een mogelijke nauwere samenwer-king. Een totale fusie verwacht Veltmaat niet direct; er moet voor ouders nog iets te kiezen blijven. Maar een verder-gaande samenwerking is zeker mogelijk. ‘We gaan naar onze maatschappelijke opdracht kijken en ons afvragen of de verschillende besturen in stand moeten blijven of nauwer moeten samenwerken. De vraag is: ben je er voor je eigen stich-ting of voor goed onderwijs in de regio? Je moet over je eigen schaduw durven heenstappen. Misschien moeten de besturen wel bestuurders gaan delen.’ ■

Annelies Wiggers: ‘Nu kunnen de besturen elkaars kennis versterken, ook op het niveau van de scholen’

De gebruikers van het lab

In het iXPERIUM kunnen pabostuden-ten en –docenten, en leerkrachten uit het basisonderwijs ICT-toepassingen voor het onderwijs bedenken, onder-zoeken en testen. De scholen van CLC Arnhem kunnen er hun leerlingen gra-tis laten kennismaken met de nieuwste ontwikkelingen op onder meer het gebied van robotica, games, tablets,

drones en mobiele telefonie. ‘Het is een uitdagende omgeving voor kin-deren, die aansluit bij hun belevings-wereld en hun natuurlijke neiging om te onderzoeken. Daardoor leren ze makkelijker,’ zegt Jolande Kaptein, adjunct-directeur en leerkracht van de middenbouw op de Heijenoordschool van De Basis. ‘Mijn school is op zoek


naar manieren om ICT meer in het onderwijs te integreren. Tot nu toe gebruikten we vooral een boek en software. We zoeken naar een manier om verbinding te leggen tussen ICT en de omgeving van de kinderen. Dat proberen we bijvoorbeeld toe te pas-sen in de heemtuin bij onze school. De kinderen krijgen er opdrachten en kunnen er onderzoek doen met digitale hulpmiddelen. Zo leren ze meer. We moeten toe naar een andere manier van lesgeven. We leiden de kinderen op voor de arbeidsmarkt van 2030, maar we weten eigenlijk niet wat je dan nodig hebt. Onze leerkrachten willen bij het iXPERIUM meer cursus-sen gaan volgen, bijvoorbeeld op het gebied van augmented reality. We wil-len eerst onze eigen kennis vergroten, zodat we die kunnen koppelen aan de praktijk op school.’

Het staat scholen vrij om met eigen voorstellen voor projecten te komen, zegt programmamanager Annelies Wiggers. ‘Er komt hier sinds kort eens in de week een Plusklas om te oefenen. We kijken nu of we door middel van video nog meer meervoudig begaafde kinderen van hun activiteiten kunnen laten meeprofiteren.’Ook achterstandsleerlingen profi teren indirect van het Arnhemse samen-werkingsverband. Stichting Pas zet zich namens de drie po-besturen en de gemeente in voor deze leerlingen. Peter Burgers, coördinator van het projectbureau van Pas: ‘Wij hebben computers voor peuterspeelzalen en de onderbouw van achterstandsscho-len aangevraagd. De leverancier, IBM, verbond daaraan de voorwaarde dat de leidsters en leerkrachten geschoold moesten worden in het gebruik hier-van.’ Deze scholing is opgezet met hulp van het CLC.

Jolande Kaptein: ‘We willen met behulp van het iXPERIUM onze eigen kennis vergroten, zodat we die kunnen koppelen aan de praktijk op school.’

Pabostudent Yuri Zerner: ‘Ik doe hier ideeën op die ik later in mijn eigen klas kan toepassen’


In het huidige pabo-onderwijs zit weinig ICT, terwijl computers op de basisschool niet meer zijn weg te denken.

Yuri Zerner is een van de pabo-studenten die de begeleiding in het iXPERIUM verzorgt. ‘Kinderen kunnen veel leren met behulp van ict,’ zegt hij. ‘Met het programma Lego Mindstorms bijvoorbeeld kun je robots leren programmeren en het bevordert je ruimtelijk inzicht. Kinderen werken geconcentreerder met ICT en zijn heel enthousiast. Maar of ze zo echt méér leren moeten we nog onderzoeken.

Je kunt hier uittesten wat werkt. Zelf leer ik hier ook veel. In het huidige pabo-onderwijs zit weinig ICT. Je leert wel omgaan met het internet, maar de lessen zijn vooral gericht op het veilig gebruik ervan. Je maakt geen kennis met de mogelijkheden die het iXPERIUM wél biedt. Ik doe hier ideeën op die ik later in mijn eigen klas kan toepassen.’ ■


‘Goed toezicht geeft een frame waarbinnen je je vrij kunt bewegen’

Leren vanje foutenWaar gewerkt wordt, worden fouten gemaakt. Dat geldt ook voor het onderwijs. En soms stralen fouten van andere onderwijssectoren negatief af op onze sector. Gelukkig verbeteren veel organisaties zich ook weer, met nieuwe inzichten. De Code Goed Bestuur is één van de middelen waarmee de po-sector wil zorgen dat het bestuur ten dienste blijft staan van goed onderwijs voor ieder kind.

TEKST LISETTE BLANKESTIJN


Hoe richt je als po-sector je bestuur zo in, dat het leidt tot goed onderwijs voor ieder kind? Die vraag was een aantal jaren geleden heel actueel. De gezamen-lijke po-schoolbesturen bleken behoefte te hebben aan een leidraad. Die wens leidde er precies drie jaar geleden toe dat de PO-Raad de Code Goed Bestuur in het Primair Onderwijs introduceerde. De breed gedragen code geeft de sector ‘smoel’ en vormt een toetssteen voor individuele schoolbesturen en interne toezichthouders.En die code lééft, weet Prof. dr. Edith Hooge. Ze is hoogleraar Onderwijs-bestuur bij Tias Nimbas Business School van de Universiteit van Tilburg en voerde (samen met dr. Marlies Honingh van de Radboud Universiteit Nijmegen) de Monitor Goed Bestuur PO uit. ‘De Code Goed Bestuur staat bij schoolbe-stuurders op het netvlies,’ vertelt Hooge. ‘Veel schoolbesturen hebben net een nieuw bestuursmodel rond, en zijn erg met de code bezig.’Een logische vervolgvraag is: wat doen we als leden van de PO-Raad zich niet aan de richtlijnen van de code houden? Die vraag, gesteld in een webpoll op de site van de PO-Raad, leverde de afgelo-pen maanden zo’n 450 reacties op. Van de reageerders (zie ook podium 2, jaar-gang 2) was 77% voor sancties. Hooge ziet ook wel iets in dat standpunt. ‘Als de branche stevig genoeg is kan er bijvoorbeeld een commissie ingesteld worden die de PO-Raad adviseert of een schoolbestuur lid mag blijven of geroyeerd moet worden in verband met het niet naleven van afspraken over goed bestuur. Op termijn is dat wel

nodig. We zien in andere branches dat als je de code levend wilt houden, je elkaar moet aanspreken. Dat gaat altijd samen met een sterke branchevorming. Anders wordt het een papieren tijger.’

Moreel appelSommige branches zijn op het punt van zelfreiniging al een flinke stap verder. Zo doet de schoonmaakbranche haar naam eer aan. De Ondernemersorganisatie Schoonmaak- en Bedrijfsdiensten (OSB) rolt momenteel een keurmerk uit onder schoonmaakbedrijven. Directeur Rob

Edith Hooge: ‘We zien in andere branches dat als je de code levend wilt houden, je elkaar moet aanspreken’


Bongenaar: ‘De meeste leden van de OSB vragen het keurmerk aan, vaak om het in hun marketing te gebruiken. Bedrijven die zich niet aanmelden, vaak slapende leden, bezoeken we persoonlijk. De meeste doen dan toch mee.’ Fatsoenlijk zakendoen is al langer een issue in de schoonmaakbranche. Bongenaar: ‘Na de staking in 2009 heb-ben we met de vakbonden, leveranciers en intermediairs de Code Verantwoord Marktgedrag ondertekend. Die doet een moreel appel op de schoonmaak-bedrijven om verantwoord te werken. Hier heerst de macht van exposure: bij klachten komt de codecommissie langs en wie het niet goed doet komt op de website te staan. Naming and shaming, dat werkt. Ik denk dat de onderwijs-sector daarvoor ook niet bang zou moeten zijn. Beter is misschien nog het rondstrooien met best practices. Zorg dat het een eer wordt om op een lijst te staan van schoolbesturen die het goede voorbeeld geven.’Edith Hooge denkt echter dat het onder-wijs aan dergelijke stappen nog niet toe is. ‘Het is goed dat de PO-Raad nadenkt over hoe zij haar besturen kan verbinden aan systemen als de code. De vraag is alleen hoe ver je kunt gaan met contro-leren of sanctioneren. Ook de zorgsector en de advocatuur gaan veel verder dan ik denk dat je met het onderwijs kunt gaan. Daarvoor is deze branche nog teveel in ontwikkeling. Ik denk dat de sector nog zeker vijf jaar nodig heeft om het ‘’leren’’ voorop te stellen, voordat controleren en sanctioneren aan de orde kunnen zijn. Zelfevaluatie en visitatie zijn goede middelen.’

Corrigerende instrumentenEr zijn nog méér middelen die naast de code kunnen worden ingezet als corrige-rende instrumenten. Bijvoorbeeld: onaf-hankelijk intern toezicht op het bestuur en een goede medezeggenschaps-structuur. Schoolbesturen kunnen aan peer review doen en collegiale visitaties uitvoeren. Ze kunnen professionaliseren en integriteitsbepalingen vaststellen.

Rob Bongenaar over de schoonmaakbranche: ‘Bij klachten komt de codecommissie langs en wie het niet goed doet komt op de website te staan’


Ook belangrijk: een goede openbare klachtenregeling en een klokkenlui-dersregeling. Hooge: ‘Meestal is het een kleine moeite om dit soort regelingen vast te stellen en na te leven, en áls er iets misgaat is het prettig dat ze er zijn. Het communiceren over die regelingen kan wel beter. Vaak weten ouders en leerkrachten niet waar ze terecht kun-nen om iets te melden. Schoolbesturen zouden hier een veel actievere rol kun-nen spelen.’‘Binnen het primair onderwijs verschilt de kwaliteit van het zelfreinigend ver-mogen sterk,’ constateert Hans Helgers. Hij is voorzitter van de gecombineerde Raad van Toezicht van de StichtingProtestants Christelijk Onderwijs (PCOU, po) en de Willibrord Stichting (vo) in Utrecht. ‘Vaak is er binnen scholen sprake van externe attribuering: als er iets misgaat ligt het aan de samenleving, aan de lastige kinderen, aan de buurt, of aan de bestuurders. Dit is vluchtgedrag, wegduiken voor de eigen verantwoorde-lijkheid. De schoolbestuurders zullen de schoolleiders duidelijk moeten maken dat van externe attribuering geen sprake kan zijn. Zij moeten schoolleiders

en hun teams stimuleren om de kwaliteit te verbeteren.’Helgers, die tevens voorzitter is van de Raad van Bestuur van Stichting De Opbouw, een zorginstelling, ziet overeenkomsten tussen het onderwijs en zorg. ‘Beide sectoren zijn mensge-richt en hebben doelgroepen die om wat voor reden dan ook vaak (nog) niet goed voor zichzelf kunnen opkomen. Dat geeft bestuurders een grotere verantwoordelijkheid en dat vraagt om een groter zelfreinigend vermogen. Voor besturen moet het vanzelfsprekend zijn dat zij verantwoording afleggen. Ik zie dat als een recht, geen plicht. Gelukkig gaat het in de meerderheid van de besturen goed.’

BelangenverstrengelingNatuurlijk kunnen er ook mét een code nog fouten worden gemaakt. Een code staat tenminste voor het behoeden voor zaken als belangenverstrengeling en machtsconcentratie. Hooge: ‘Daarmee begint het pas. Neem de perikelen rond de bouwprojecten van Stichting BOOR in Rotterdam. Die waren niet voorkomen met een code. Er is veel meer nodig voor een goed functionerend bestuur. Het juiste gedrag, een bepaalde alertheid.

Edith Hooge: ‘Ik denk dat de onderwijssector nog zeker vijf jaar nodig heeft, voordat controleren en sanctioneren aan de orde kunnen zijn’

Rob Bongenaar: ‘Zorg dat het een eer wordt om op een lijst te staan van schoolbesturen die het goede voorbeeld geven’


Het gaat om een houding, de wil om het goed te doen. Als het misgaat kan de oorzaak deels zitten in onvoldoende toezicht, of accountants en controllers doen hun werk niet goed. Of er heerst een angstcultuur.’Een code zet de organisatie op scherp. Hooge: ‘Zie het als het kader van de onderwijsinspectie: als je je houdt aan de code voldoe je aan het minimumni-veau, maar dan begint het pas.’ Helgers is het daarmee eens. ‘Bij zelfreinigend vermogen gaat het niet om instrumen-ten, maar om cultuur en houding. Een bestuurder moet de bereidheid hebben om aan kritische zelfreflectie te doen. Instrumenten zoals peer review en visi-tatie kunnen wel helpen om bepaalde thema’s te agenderen. De code geeft aan: dit zijn onze normen. Hij helpt je als bestuurder om je te concentreren op thema’s die om aandacht vragen, en ont-slaat je van de verplichting om lastige discussies die al gevoerd zijn nog eens over te moeten over doen.’

AfrekencultuurBij dit soort codes loop je het risico dat er een afrekencultuur gaat heersen, zegt Helgers, waarin geen fouten getolereerd worden. ‘Dat zou niet goed zijn, want je moet fouten durven maken om te kunnen innoveren. Het belangrijkste vind ik: hoe ga je vervolgens met de fout om? Een bestuur moet zijn fout erken-nen en ervan leren. Ik vind dan ook dat een bestuurder die een fout maakt maar deze zelf benoemt en erkent, een twee-de kans verdient.’ Hooge vindt de angst voor een afrekencultuur niet nodig. ‘Als bestuurder hoort het bij je beroep

Hans Helgers: ‘Een bestuurder moet de bereidheid hebben om aan kritische zelfrefl ectie te doen’

om verantwoordelijkheid te dragen en verantwoording af te leggen. Anderen mogen je bevragen. Als je je als bestuur-der niet wenst te laten aanspreken heb je het verkeerde vak gekozen. Een goede bestuurscultuur geeft besturen juist ruimte om risico’s te nemen. Deze leidt tot overwogen discussies, bijvoorbeeld over de vraag hoe ver je mag gaan met publiek geld. In zo’n cultuur kunnen risico’s beredeneerd genomen worden. Goed toezicht geeft een frame waarbin-nen je je vrij kunt bewegen.’ ■


Keuze voor integrale kindcentra vanuit onderwijsvisie én het belang van de regio


Krachtig bestuurals antwoordop krimpBesturen kunnen voor flinke uitdagingen komen te staan. Als de organisatie onder druk staat en de kwaliteit van onderwijs wordt bedreigd, komt het erop aan. Een krachtig bestuur maakt dan duidelijke keuzes en bepaalt hoe de organisatie daar het beste op af kan koersen. Zo besloot de Stichting jong Leren in Maastricht om de toekomst in te gaan met integrale kindcentra. Om te kunnen slagen moet een dergelijk plan worden gedragen door de hele organisatie.

TEKST SUSAN DE BOER


De grootste uitdaging voor de Stichting jong Leren in Maastricht is krimp. Daar heeft het schoolbestuur inmiddels een antwoord op geformuleerd. ‘Het voortbestaan van de organisatie is voor een bestuur natuurlijk belangrijk. Maar kwalitatief goed onderwijs is belangrij-ker,’ zegt bovenschools manager Rob Beaumont. ‘Voor ons is het belangrijk-ste dat we op de lange termijn scholen hebben die kwalitatief goed onderwijs bieden en die voldoende omvang heb-ben om dat de komende tien, vijftien jaar te blijven doen.’

Door vooruit te kijken, een oplossing te bedenken en open te staan voor partnerschap hebben de Maastrichtse onderwijsbestuurders een nieuw per-spectief gecreëerd. De gezamenlijke schoolbesturen willen met de gemeen-te alle scholen omvormen tot integrale kindcentra, waarin ook de peuterspeel-zaal en de kinderopvang zijn geïnte-greerd. Beaumont: ‘Ook los van krimp is een integraal kindcentrum een goed idee. Besturen zijn immers al verplicht om tussentijdse en buitenschoolse opvang te organiseren.’

Veel speelruimteEen van de scholen van jong Leren is Het Palet, een school in een Maastrichtse wijk met veel achter-standsgezinnen. Het leerlingenaantal van Het Palet is al twee jaar lager dan de opheffingsnorm; in Maastricht is dat 163 leerlingen. De school deelt een gebouw met een peuterspeelzaal en met de katholieke Markus Basisschool, die ook minder dan 163 leerlingen telt. Het dalende leerlingenaantal van Het Palet heeft volgens schoolleider Joop Vinck verschillende oorzaken. ‘Ouders sturen hun kinderen liever naar een school in een wijk met hoger opgeleide ouders, of naar een school in België. We zitten dicht bij de grens.’ Met de Markus Basisschool woedde in het ver-leden een concurrentiestrijd, hoewel de oorspronkelijke bedoeling was samen een Brede School te vormen. Nu op beide scholen een nieuwe schoolleider aan de slag is, ligt de focus weer op de toekomst.

Rob Beaumont: ‘Het voortbestaan van de organisatie is voor een bestuur natuurlijk belangrijk. Maar kwalitatief goed onderwijs is belangrijker’


Vinck krijgt veel speelruimte van zijn bestuur. Die gebruikte hij om verschil-lende modellen te ontwikkelen voor de toekomst van zijn school. Eén daarvan is om samen met de Markus Basisschool een samenwerkingsschool op te richten. Een andere is het overhevelen van een brinnummer naar een ander bestuur. ‘Er wordt met mij bestuurd, niet over mij. Het bestuur blijft eind-verantwoordelijk, maar we zijn gelijk-waardige partners. Als directeur word je gestimuleerd het beste uit jezelf te halen en we hebben daarbij de vrij-heid over grenzen heen te gaan. In het bestuursbureau participeren ook schoolleiders, ik ben daar één van. Het geeft veel energie om aan de basis te staan van de plannen. Ook de conse-quenties van de oprichting van een

samenwerkingsschool voor het per-soneel zijn goed bespreekbaar. Er zijn bijvoorbeeld mensen die ik graag zou willen behouden, maar die nu boven aan de afvloeiingslijst staan.’Nadat het bestuur groen licht had gegeven, bespraken Vinck en Beaumont de plannen in een teambijeenkomst van de school. Yvonne Stegen, adjunct-directeur van Het Palet, is vol lof over deze aanpak. ‘Het bestuur is in dit geval pro-actief, Joop en Rob laten het niet zomaar doodbloeden. De boodschap werd op een positieve manier gebracht. “We gaan een integraal kindcentrum opzetten” is een beter verhaal dan “We krimpen en daarom gaan we samen met de andere school, of: de school

Schooldirecteur Joop Vinck: ‘Er wordt met mij bestuurd, niet over mij’

Ariane Schut, lid gmr: ‘Het bestuur vraagt om input en gaat in dialoog met ouders en leerkrachten’


wordt opgeheven.” Bij veel collega’s kwam de boodschap toch als een schok. Het team is teleurgesteld dat Het Palet niet zelfstandig blijft.’ Stegen begrijpt dat wel: ‘Met Joop als nieuwe directeur zijn we een paar jaar geleden een andere weg ingeslagen. We zijn meer opbrengstgericht gaan werken en we halen nu mooie scores. Dan is het een beetje zuur als de school toch blijft krimpen.’

SluitingOuders hebben een ander belang bij sluiten of openhouden van een school dan leerkrachten. ‘Het gaat ouders om de onderwijskwaliteit’, zegt Ariane

Schut, lid van de gemeenschappelijke medezeggenschapsraad (gmr). ‘Toen de Boschpoortse dependance van basisschool Elckerlijc heel klein werd en sluiting dichtbij kwam, heb ik mijn kinderen al een jaar daarvoor van de school afgehaald. Er zaten nog maar vijf of zes leerlingen in de gecombineerde groepen 3/4 en 5/6. Dan heeft een kind te weinig speelkameraadjes en moet het te veel zelfstandig werken.’ Zij heeft zich laten overtuigen door de keuze van het bestuur voor onderwijskwaliteit: ‘Op onderwijsinhoudelijke gronden ben ik vóór de sluiting.’ Schut vindt het belangrijk dat een bestuur een visie heeft en daarover communiceert. ‘Stichting jong Leren doet dat goed. Het bestuur vraagt om input en gaat in dialoog met ouders en leerkrachten.’Hoewel de informatie wat traag op gang kwam, vindt Schut dat de sluiting zelf wel zorgvuldig plaatsvond. Ook vindt zij dat ze als gmr-lid over het alge-meen goed wordt geïnformeerd over sluitings- of fusievoornemens.‘In elke gmr-vergadering worden we op de hoogte gehouden, we krijgen alle rapporten. Er is ieder jaar een informa-tieavond waar alle mr- en gmr-leden worden bijgepraat over de daling van de leerlingenaantallen en over hoe scholen ervoor staan.’

Integrale KindcentraDe gemeente Maastricht is de initi-ator van de integrale kindcentra. Onderwijswethouder Mieke Damsma: ‘Maastricht heeft te maken met ont-groening. In 2020 zullen er 2000 kinderen minder zijn dan nu. Daarnaast

Onderwijswethouder Mieke Damsma: ‘Wij willen dat de besturen zélf met voorstellen komen. We gaan het wel faciliteren’


komt de decentralisatie van de jeugd-zorg en passend onderwijs op ons af.’ Om de ontwikkelingen in goede banen te leiden, wil Damsma de 26 huidige basisschoollocaties concentreren in integrale kindcentra. ‘We hebben met alle schoolbesturen, kinderopvangin-stellingen en peuterspeelzalen gepraat. Sommige bestuurders waren het eens met onze analyse, maar vroegen zich af hoe de gemeente dat ging doen. Maar de gemeente gaat dat niet bedenken, wij willen dat de partners zélf met voor-stellen komen. We gaan het wel facilite-ren.’ Vorig jaar juni werd er een akkoord gesloten. Inmiddels is het begrip ‘inte-graal kindcentrum’ gedefinieerd en zijn

Professor Rienk Goodijk: ‘Zorg dat je je manifesteert, laat zien dat je je verant-woordelijk voelt voor de kwaliteit van het onderwijs’

de contouren van een spreidingsplan vastgelegd. Ook wordt onderzocht hoe voor alle locaties één beheersorganisa-tie kan worden ingericht. Damsma: ‘Ik stuur niet aan op fusie, maar ik zoek wel een manier om over alle organisaties heen op één manier zaken als financiën en personeel te kunnen beheren.’

Collectief verantwoordelijk‘Schoolbesturen moeten collectief verantwoordelijkheid nemen voor de sector,’ zegt professor Rienk Goodijk, als adviseur verbonden aan HRD-adviesbureau GITP. Zij moeten niet alleen zichzelf versterken, maar ook kijken naar wat goed is voor de regio. Goodijk constateert een toenemende professionalisering van besturen en raden van toezicht in het primair- en voortgezet onderwijs. ‘In het po en vo is er veel enthousiasme en wil om te leren. Wel moet er meer contact komen tussen het bestuur en de toezichthou-ders enerzijds en de schoolleider en de leerkrachten anderzijds, om meer zicht te krijgen op de onderwijskwaliteit en het onderwijsleerproces. Naast een managementinformatiesysteem zou er ook een toezichtinformatiesysteem moeten komen.’ Volgens Goodijk is de autonomie van scholen en schoolbe-sturen eigenlijk nooit goed doordacht, met als gevolg dat de overheid telkens weer ingrijpt. ‘Daarom is mijn oproep aan besturen en raden van toezicht: laat het niet afweten! Zorg dat je je mani-festeert, laat zien dat je je verantwoor-delijk voelt voor de kwaliteit van het onderwijs.’ ■


goed onderwijs voor elk kind