1

Ziel en Zaligheid van Goed Organiseren DefilosofievanAdriaanBekman

Methetoogop50jaarmensen

organisatieontwikkelingswerk

2

Opgedragen aan al mijn opdrachtgevers, klanten en collegae.

3

Voorwoord van Harry Kunneman Adriaan is een bijzonder mens. Wij hebben elkaar eind jaren negentig leren kennen in het kader van zijn promotietraject, waarin ik hem heb mogen begeleiden. Zijn boek “Bewogen Organisaties” is daarvan het resultaat. Het boek werd genomineerd voor de jaarlijkse Orde van Adviseurs boekprijs. Sindsdien zijn we in contact gebleven, hebben we bij verschillende gelegenheden samengewerkt en ben ik zijn inhoudelijke ontwikkeling blijven volgen aan de hand van de vele grotere en kleinere boeken die hij heeft geschreven. Zoals hij me ooit toevertrouwde is een flink deel daarvan tot stand gekomen tijdens de vele lange vliegreizen die hij ondernam naar buitenlandse vestigingen van de stichting IMO, instituut voor mens en organisatieontwikkeling, een succesvolle, zelforganiserende gemeenschap van nauw samenwerkende organisatieadviseurs, waarvan Adriaan de oprichter en inspirator vormt. Op de website van het IMO wordt hun inzet als volgt omschreven: ‘De IMO consultants hebben de laatste vier jaar met hun klanten in ongeveer vierhonderd organisaties gewerkt in de volgende landen: Brazilië, China, Denemarken, Finland, Duitsland, Rusland, Nederland, Israël, Italië, Maleisië, Thailand en Zwitserland. Wij werken op een horizontale manier vanuit sterke betrokkenheid, brengen beweging op gang en stellen zingeving centraal. We delen de liefde voor onze klanten en hun organisaties en nemen daarin initiatieven.’ Deze omschrijving biedt niet alleen zicht op het mondiale bereik van zijn werk, maar is qua inhoud ook één op één van toepassing op Adriaan zelf. Ik ken weinig anderen die zo consequent horizontaal werken en leven en die zo onvermoeibaar

4

nieuwe initiatieven blijven ontplooien om dat vermogen bij anderen op te roepen en te voeden. Adriaan brengt niet alleen zijn langjarige ervaring in met het horizontaal ontwikkelen van organisaties, maar ook zijn grote maatschappelijke betrokkenheid en zijn bijzondere vermogen om consequent en eigenzinnig naar verbindingen te zoeken tussen het niveau van persoonlijke zingeving en inspiratie, het niveau van professioneel handelen in organisaties, het horizontaal besturen daarvan en tenslotte het vormgeven aan maatschappelijke ontwikkelingen tegen de horizon van rechtvaardiger en duurzamer samenleven. Zo beschrijft hij in dit boek in kort bestek tien ‘verandersleutels voor ons maatschappelijke bestel’ die zijn voortgekomen uit zijn jarenlange zoektochten naar ‘zinvolle maatschappelijke veranderingen die beantwoorden aan levensbehoeften van mensen in de huidige tijd om tot een persoonlijke ontwikkeling te komen in samenspel met de naasten.’ Deze tien sleutels laten zich lezen als een tentatieve slotsom van zijn theoretische en praktische werk van de laatste veertig jaar, culminerend in de tiende sleutel die hij als volgt samenvat: ‘onze unieke individuele persoonlijkheid als basis voor ons maatschappelijk bestaan samen met anderen.’ Ook beschrijft Adriaan een kleinschalig onderzoek met zeven bestuurders van grote organisaties in een ‘waardenwerkplaats’ die op zijn initiatief in 2017 van start is gegaan. Op zijn verzoek heb ik met groot genoegen bijgedragen aan de boeiende gesprekken en de leerzame wrijvingen aan de grote tafel in het toenmalige huis van Adriaan en zijn partner Jutta in Zeist. Adriaan doet in dit boek verslag van het onderzoek dat we samen hebben ondernomen,

5

waarbij hij mede gebruik maakt van drie op schrift gestelde persoonlijke reflecties van deelnemende bestuurders. Het is een praktische illustratie van zijn inspirerende werkwijze, die ik, sterk simplificerend, zou willen samenvatten als het creëren van een ritme van reflexieve ontmoetingen die niet bij voorbaat door positionele verschillen overschaduwd worden en het door eigen voorbeeld uitdagen van de betrokkenen om daarin als persoon te verschijnen, in hun kracht en hun makke. Daarmee getuigt dit verslag van het kleinschalige coöperatieve onderzoek dat hij geïnitieerd heeft ook van zijn niet aflatende engagement om persoonlijk werk te maken van de tien sleutels voor ‘zinvolle maatschappelijke veranderingen’ die hij ons aanbiedt.

6

Inhoudsopgave Voorwoord van Harry Kunneman 3

Voorwoord 8

Deel 1: Filosofische verkenning van het georganiseerde leven 10

Het georganiseerde leven 12

Gemeenschap en Ik - Ziel 25

Filosofie als grondslag voor ons onderzoek 39

Macht en Vrijheid als dominante polariteit in het georganiseerde leven

61

Goed samenwerken als filosofische essentie van goed organiseren 75

Deel 2: Bezieling en Zingeving 82

Bezieling in Bewogen Organisaties 84

Een kleinschalig onderzoek bij eindverantwoordelijken 97

Deel 3: Horizontaal Leiderschap 114

Het mysterie leiderschap 116

De historie van leiderschap 126

Deel 4: Horizontaal Organiseren 140

Horizontaal Organiseren 142

7

Kern oriëntaties voor horizontaal organiseren 151

De verticale dimensie in horizontaal organiseren 166

Horizontaal Veranderen 177

Deel 5: De maatschappelijke impact 184

Verandersleutels voor ons maatschappelijk bestel 186

De Mensheidsimpuls in onze tijd 204

Bijlage: Oefenen 213

Dialogische onderzoekoefeningen 215

Enkele proces tips 217

Literatuur 224

8

Voorwoord Gedurende 50 jaar mens en organisatieontwikkelingswerk heb ik, intensief en met anderen samen, mensen en organisaties ondersteund in hun ontwikkel- en veranderprocessen. Daarbij was en is het mijn streven tot een zinvol en vervullend leven te komen en bij te dragen aan zinvolle veranderingen die beantwoorden aan trage vragen van mens, organisatie en maatschappij. Ik wil in dit boek enkele van de meest markante inzichten die ik daarin heb opgedaan bundelen. Ik maak daarbij deels gebruik van teksten die ik heb gepubliceerd in de vele boeken die in de loop van deze jaren het licht hebben mogen zien. Ik ben dankbaar dit leven te hebben mogen leiden en dat ik deze bijdrage heb kunnen geven. Er komen nog jaren waarin ik met liefde en aandacht de vraagstukken die mijn pad kruisen wil bewerken samen met de mensen die mij lief zijn.

9

10

Deel 1: Filosofische verkenning van het georganiseerde leven Gedurende 50 jaar heb ik mij beziggehouden met vraagstukken van mens en organisatie-ontwikkeling. Een verkenning die nooit is gaan vervelen en waarin steeds weer tijdelijke antwoorden hebben geleid tot heroverwegingen hoe deze vraagstukken aan te pakken. Gedurende deze jaren ontmoette ik vele management-theorieën en ook theorieën, concepten en modellen van wetenschappers en adviseurs. Deze concepten en modellen beloofden in de regel hetzelfde: succes. Mijn eigen leiderschap en adviespraktijk toonden mij echter eerder de voortdurende worsteling het juiste antwoord en de juiste stap te vinden bij vraagstukken waar niet direct een antwoord op te geven is. De toekomst vraagt toch altijd weer frisse en nieuwe antwoorden die bij nader beschouwen toch ook weer blijken in een verhouding te staan tot vraagstukken en antwoorden in het verleden. Uiteindelijk besloot ik mij uitgebreid te verdiepen in wat invloedrijke filosofen gedurende 2500 jaar ons als mensheid hebben aangeboden en dat is het voeren van zingevende dialogen over levensvragen waardoor wij de zin van wat wij ontmoetten kunnen duiden en creëren. Laat ik dus maar allereerst beginnen met een filosofische verkenning van het vraagstuk van goed organiseren. Dit kan een goede basis geven aan verdere verkenningen in meer detail naar de ziel en zaligheid van goed organiseren en goed leiderschap.

11

12

Het georganiseerde leven Inleiding In mijn werkzame leven verkende ik op een intensieve manier het georganiseerde leven dat wij als mensen wereldwijd leiden. Ik constateer dat het vraagstuk van dit georganiseerde leven als maar meer om het lijf heeft. Dat komt door de ingrijpende ontwikkelingen in diezelfde periode waar het technologie, communicatiemiddelen, systemen, controles, specialismen, coördinatie mechanismen, financiële sturing, vakkennis ja wat al niet betreft. We zijn als families thuis georganiseerd geraakt. We zijn als familiaire gemeenschappen anonieme functionele systemen geworden. Er is naar mijn waarneming in deze periode een groeiende afstand tussen topmanagers, middelmanagers en medewerkers in een steeds functioneler werkend georganiseerd construct ontstaan, waarbij topmanagers met topmanagers, middel managers met middelmanagers en professionals met professionals vooral in de weer zijn met het systeem en haar doelen maar minder met elkaar. Er wordt gestuurd op resultaten, de cijfers moeten kloppen waarbij het gevaar dreigt dat de inhoud uit het oog verloren kan worden, de relatie uitsluitend functioneel is en de zin zoekraakt. Ik zie in de afgelopen decennia een toenemend afhaken van professionals en managers in hun organisatie, een stijging van burn-out (16% van de werkende Nederlanders wordt met burn-out geconfronteerd volgens een recent TNO-onderzoek), een desinteresse bij jongere mensen om zich met een organisatie langere tijd te verbinden.

13

Ik zie daarentegen een groeiende aandacht voor protocollen, zekerheid-systemen, inspecties, audits waarmee alle risico’s ingedekt en afgedekt moeten worden en waarmee de creatieve speelruimte van de mens wordt ingeperkt. Uiteindelijk draait het om het behalen van het geplande resultaat. Het gevolg is kortom: Voor velen van ons is de werkdruk toegenomen en de vervuldheid van de ziel in het werk is afgenomen. Ook is de verbondenheid van de werkende mens met zijn organisatie tanende. Nog slechts 20% voelt zich sterk betrokken bij de organisatie waar hij of zij werkt. Vijftig jaar geleden was dat 80%. Dat baart ons zorgen en daagt ons uit. Zou er sprake zijn van een zingevingscrisis in de georganiseerde gemeenschappen waarin we werken en leven? Is er mogelijk een leiderschapscrisis in organisaties in het omgaan met deze vraagstukken? Samen met collegae, mijn klanten en leden van mijn kenniskring deden we onderzoek. Hier volgen de belangrijkste resultaten die tevens een beeld geven van wat in dit boek verder behandeld wordt. We verkenden leiderschap Allereerst verkenden wij leiderschap in organisaties en concludeerden daar het volgende: Leiderschap kent van oudsher de leider die de gemeenschap leidt. Hij bestemt het lot van mensen in de gemeenschap. Later leerden we managers kennen die als leidinggevenden in organisaties optreden. Er zijn leidinggevers en leiding nemers. Vandaag zien wij

14

persoonlijk leiderschap van de professionals die zelfstandig hun processen vorm en inhoud geven, gericht op hun klanten. Dit nu komt in onze georganiseerde wereld samen in leiderschap van top verantwoordelijken, managers en professionals. Er is geen algemeen leiderschapsconcept dat eindverantwoordelijken, managers en professionals kunnen toepassen om tot goed leiderschap te komen. Het leiderschap is gebaseerd op zelf verworven inzichten en verwerkte ervaringen. Leiderschap heeft wel een gemeenschappelijk streven: zij streeft naar het in beweging brengen en komen van mensen om het goede te doen. Goed leiderschap is niet alleen gebonden aan de persoon van de leider, zijn moreel gehalte en bekwaamheid, maar ook is het een creatief proces in de gemeenschap dat ontwikkeling voortbrengt en waarin velen personen participeren. Wanneer de topleiders zich druk maken om thema’s en vraagstukken waar eveneens de managers van de organisatie mee van doen hebben en die de professionals in hun klantwerk tegen komen dan is er de kans dat het leiderschap in de organisatie goed werkt, immers men verstaat elkaar omtrent waar het over gaat en kan zijn aandacht en krachten concentreren op het wezenlijke. Managen Leiderschap is iets anders dan managen. Managen is een relatief nieuw vak en dat is het goed organiseren van de werkcondities. Leiderschap is het in beweging brengen van mensen. Management is primair operationeel op output en verticaal op hiërarchie en doel realisering georiënteerd, leiderschap is primair ontwikkelend op

15

zinschepping en horizontaal op waardenschepping en samenwerking georiënteerd. Leidinggevenden kunnen beiden dimensies vormgeven. Maar dat lukt alleen als leidinggevenden en medewerkers samen leiderschap tonen. We moeten mogelijk afscheid nemen van de idee dat de topmanagers de midden managers leiden, dat de midden managers de medewerkers leiden, ja moeten leiden. Dat werkt zo niet meer als vanzelfsprekend. Wij leiden elkaar en leiderschap is vandaag veel meer een dialogisch horizontaal proces in de gemeenschap waarin de goede dingen tot stand kunnen komen. Leiderschap is in die zin iets wat voor ons allen geldt. Leiderschap werkt als proces wanneer wij als leiders met elkaar omgaan en communiceren. Als leiders verstaan wij elkaar waar wij als chefs en medewerkers een verschillende functionele taal spreken en elkaar niet meer zo goed verstaan. Horizontaal leiderschap kortom is voor eenieder en van eenieder gewenst! We verkenden zingeving Hoe komt zingeving tot stand in het georganiseerde verband waarin wij werken en leven en wat is de betekenis van zingeving als leiderschapsopgave? Dat was onze onderzoekvraag. Zingeving heeft veel te maken met bezieling. In de natuurlijke gemeenschap zoals gezin en familie is zingeving en bezieling deel van het dagelijkse leven. We houden van elkaar en vechten met elkaar. Het georganiseerde leven in de georganiseerde gemeenschap daarentegen is functioneel en gericht op het bereiken van doelen. Waar wij in ons natuurlijk samenleven eeuwenlang te maken hebben met de natuurlijke menselijke ziel,

16

het welbevinden van de mens, daar is dit in het georganiseerde leven niet vanzelfsprekend. De organisatie ‘an sich’ kan echter juist gezien worden als een door de mens zelfgecreëerde verschijning van de menselijke ziel, van menselijke zielen. Alles wat mensen scheppen als georganiseerd verband komt voort uit een menselijke idee en moet door de mens onderhouden worden als ook van een zin voorzien worden. Er is in de menselijke schepping geen vanzelfsprekende harmonie, geen absolute samenhang zoals die in de natuurlijke ziel wel aanwezig is. De menselijke georganiseerde ziel kunnen we in die zin als paradoxaal omschrijven evenals haar verschijning, de organisatie. Zowel ziel als organisatieleven moeten door ons verzorgd worden en steeds weer opnieuw geschapen en zij verschijnen als zingevende organismen als we die zin ook daadwerkelijk in ons eigen doen en laten scheppen. Dat is een wezenlijke opgave van leiderschap. Inspiratie Zingeving hangt samen met geïnspireerd zijn. Wat inspireert ons, is de vraag. Dat is mogelijk vooral de oorspronkelijke impuls van de organisatie, dat waartoe zij bestemd was en is. Ook inspireert het werken met de klant als de existentiële partner van de organisatie die behoefte heeft aan deze impuls en die daarmee het bestaansrecht van de organisatie zekert. Dit zijn twee bronnen waaruit de organisatiemens gevoed wordt, waaraan hij/zij de zin van zijn/haar werk beleeft. Zingeving kan worden bedreigd door het vele organiseren en protocolleren wat de creatieve speelruimte van de werkende mens inperkt. Onze drijfveer voor “Formtrieb en

17

Sachtrieb” verduistert al te gemakkelijk de zo nodige aandacht voor de “Spieltrieb” (Schiller). Zingeving is uitermate verbonden met het innerlijke leven van de mens en met de vragen die een mens bezighouden en bewegen. Vooral het onderzoeken van vraagstukken, het experimenteren met nieuwe mogelijkheden brengt een mens in beweging. Het creatief samenwerken met anderen, de co-creatie met het oog op een derde bevordert het zin geven aan het leven van de georganiseerde mens. Evenals het leiderschap zich tussen mensen afspeelt zo ook zingeving. Het samen scheppen van een mooi reflectief proces, daarin in dialoog zijn met elkaar over de ‘waaromvraag’, de zingevingsvraag en zodoende de zingeving vanuit de eigen biografie mee vorm geven, dat geeft ons een solide basis voor zinnig werken en zin beleving. Horizontale zingeving kortom is voor eenieder en van eenieder gewenst! De aard van de gemeenschap Leiderschap tonen en zingeving scheppen worden sterk bepaald door de aard van de gemeenschap waarin zij plaatshebben. We kennen en zijn deel van gesloten natuurlijke gemeenschappen en ook van georganiseerde open gemeenschappen. De familie of het dorp of de overtuigingsgemeenschap zijn verschijningen van een natuurlijke gesloten gemeenschap. Deze natuurlijke gesloten gemeenschap heeft de zin van haar bestaan en van het leiderschap inherent in zichzelf aanwezig. Zij worden door erfelijkheid bepaald. De georganiseerde open gemeenschap bestaat vanwege een derde die zich buiten de gemeenschap bevindt, de klant en de leverancier. In samenspel met deze derde

18

schept de organisatie voortdurend opnieuw de zin van haar bestaan evenals het leiderschap dat dit bestemt. Mensen die in de natuurlijke gemeenschappen elkaar niet kunnen verdragen vanwege verschil in afkomst en ideologie kunnen wel een leven lang samenwerken in de georganiseerde gemeenschappen. Wanneer een gemeenschap gesloten is en dus naar binnen georiënteerd, heerst er een vaste ordening tussen de gemeenschapsleden. In een gesloten gemeenschap spelen relaties de hoofdrol. Er is liefde en lust maar in de gesloten gemeenschap ontstaan ook fenomenen als psychologische macht, heersen en beheerst worden, geweld en misbruik. Wanneer een gemeenschap opengaat en zich naar buiten richt kan de gemeenschap zich dienstbaar opstellen naar anderen maar ook kan al het mogelijke en ook ongewenste de gemeenschap binnen waaien en kan van alles vanuit de gemeenschap op de omgeving worden afgewenteld. De individuele mens als deel van de natuurlijke en van de georganiseerde gemeenschap kan zijn eigen persoonlijke gemeenschap vormgeven samen met de mensen waar hij een leven lang mee optrekt. Dat kunnen familieleden zijn, vrienden, collegae, klanten. Het is deze persoonlijke gemeenschap die het individu draagt en waarin het individu zijn eigen leiderschap en zingeving kan tonen. Je kunt het ook ‘de vertrouwensgemeenschap’ noemen. Een rode draad, een passie, een streven dat wij in onze verkenningen over vele jaren vervolgen is het vraagstuk ‘hoe de innerlijke wereld van de mens en de door de mens gecreëerde

19

uiterlijke georganiseerde wereld zich tot elkaar verhouden op zodanige wijze dat er van een gezonde ontwikkeling van mens en organisatie, van goed organiseren sprake kan zijn’. Dat vraagstuk heeft volgens mij grote betekenis voor het omgaan met dringende maatschappelijke vraagstukken zoals het behoud van de aarde en al haar levende wezens. Het vraagstuk en de wijze van benaderen De zin van onze verkenning was en is een duidelijker beeld te krijgen: • hoe het leven van de mens in natuurlijke/gesloten contexten en

in georganiseerde/open contexten zich afspeelt, • welke leiderschapsprocessen zich gevoed door de innerlijke

wereld van mensen daarbij voltrekken, • welke organisatie en werkprocessen in de georganiseerde

uiterlijke wereld zich voltrekken en • hoe het leiderschap van organisaties en de georganiseerde

gemeenschap, waar wij allen deel vanuit maken, hier zo mee om kan gaan dat een voor onze maatschappij gezonde en zinvolle mens en organisatieontwikkeling kan plaats vinden.

De kernidee die wij ten grondslag leggen aan onze verkenning van de organisatie als gemeenschap, haar leiderschap en zingeving wil ik als volgt verwoorden: Traditionele, natuurlijke gemeenschappen zijn in principe gesloten gemeenschappen, waarin de gemeenschapsleden relationeel een leven lang aan elkaar gebonden zijn, in relationele problematiek kunnen verzeilen en daaruit een weg moeten vinden, daartoe ook

20

hun leven lang veroordeeld zijn. Dit leidt tot een bevrijdingsstreven van gemeenschapsleden, een bewustwording van de eigen ziel. Georganiseerde gemeenschappen zijn in principe open gemeenschappen waarin de gemeenschapsleden een dienst aan de ander/derde leveren en daarin samen een voortdurende strijd moeten leveren om continuïteit te realiseren. Dit kan tot een verbindingsstreven van gemeenschapsleden leiden en een bewustwording tot stand brengen dat er een ander is die de zin van ons bestaan uitmaakt. Anders gezegd: ‘je vader is en blijft je vader, je chef en je klant zijn niet altijd je chef en je klant’.

Kortom: • Traditionele natuurlijke gemeenschappen krijgen wij cadeau

bij onze geboorte, georganiseerde gemeenschappen moeten wij verwerven.

• Traditionele natuurlijke gemeenschappen zijn primair naar binnen gericht, georganiseerde gemeenschappen zijn primair naar buiten gericht.

• De traditionele gemeenschap heeft de zin inherent in zichzelf aanwezig, de georganiseerde gemeenschap dient de zin zelf toe te voegen.

• Bij de traditionele gemeenschap is het ‘steeds weer terug naar de bron, de oorsprong’. Bij de georganiseerde gemeenschap is het ‘steeds weer een stap in het onbekende, in de toekomst’.

21

Wordt de natuurlijke gemeenschap tot een open gemeenschap ontwikkeld, dat wil zeggen zij is gericht op de persoonlijke ontwikkeling en vrijmaking van haar leden, dan kan zij met de interne relationele problemen omgaan. Ze neemt het risico uit elkaar te vallen. Wordt de georganiseerde gemeenschap tot een meer gesloten gemeenschap dan zal dit allereerst een versterkt saamhorigheidsgevoel oproepen en een gebundelde kracht maar dit kan tot relationele problemen tussen gemeenschapsleden leiden en kan de vitaliteit van de gemeenschap op den duur ten gronde richten omdat zij haar oriëntatie naar buiten, de zin van haar bestaan, verliest. Zowel vanuit de natuurlijke gemeenschap als vanuit de georganiseerde gemeenschap ontstaan persoonlijke verbindingen tussen mensen, die gebaseerd zijn op een vrij gekozen gemeenschappelijke thema dat vanuit persoonlijke interesse samen met de anderen wordt vervolgd. Het is deze persoonlijke gemeenschap, de vertrouwensgemeenschap, die in de toekomst het persoonlijke lot van de mens zal dragen en waarin unieke individuen met elkaar in vrijheid het goede kunnen doen. Dit vormt het draagvlak voor ons persoonlijk leiderschap en het scheppen van zin in ons leven.

22

Wat willen we bijdragen? Het vormen en het zijn van gemeenschap is mogelijk de meest essentiële context waarin mensenzielen leven kunnen. Op het moment dat een mens gedwongen de gemeenschap moet verlaten wordt de ziel gebroken. Maar ook kan het verlaten van een gemeenschap uit vrije wil de bevrijding van een mensenziel betekenen. Uit gemeenschap wordt het nieuwe geboren. Alle cruciale momenten in het leven worden gedeeld in de gemeenschap waar men deel van uitmaakt.

De persoonlijke vertrouwensgemeenschap

De georganiseerde gemeenschap

De natuurlijke gemeenschap

Persoonlijk Leiderschap

23

Gemeenschap is verbonden met leiderschap. De ontwikkeling van de gemeenschap, het besturen van de gemeenschap vraagt leiderschap. Gemeenschap is ook verbonden met zingeving. De zin van het menselijke leven wordt verbonden met wat in de gemeenschap aan waarden en impulsen wordt gedeeld. Het heeft mij altijd weer verbaasd hoe weinig bewuste aandacht er in management en organisatie literatuur besteed wordt aan de betekenis van gemeenschapsvorming en het ontwikkelen van een vrije mensenziel voorgoed organiseren. In mijn ogen zijn ze fundamentele bestanddelen voor het al dan niet goede leven van mensen en zijn het als zodanig vraagstukken die ons al eeuwenlang bezig houden. Reeds de oude filosofen als Plato en Aristoteles stelden in hun gemeenschappen vragen omtrent onze oorsprong als mensheid, het wel of niet bestaan van de ziel en van de menselijke vrijheid en deze vragen zijn nog altijd actueel voor het huidige georganiseerde leven van mensen. Deze vragen hebben van doen met het oer filosofisch vraagstuk of het in het leven gaat om genotsbeleving of om kennisontwikkeling. Beiden hebben van doen met de zin van het leven. Beiden zijn fundamentele kwaliteiten van Ziel-zijn. Ze hangen samen met de vraag naar wat mensen gelukkig maakt en ook hoe mensen tot het goede doen kunnen komen. Sinds wij vooral in de georganiseerde wereld leven en deel uitmaken van georganiseerde gemeenschappen zijn deze oer-vragen naar gemeenschap en ziel op de achtergrond geraakt. Het gaat nu vooral om nuttigheid, directe bevrediging van behoeften,

24

gecontroleerde welvaart en het verwerven van een permanent persoonlijk welzijn. Toch meen ik waar te nemen dat het juist in de innerlijke wereld van mensen er soms heftig aan toe gaat. Mensen zoeken zelf de bevrijdende weg uit hun innerlijke sores nu de oude zekerheden van geloof en Godsvertrouwen als zielenvoedsel en een in de natuurlijke gemeenschap ingebed bestaan verdwijnen en we wakker worden in een wetenschappelijke wereld van verklaringen en aanbevelingen. Volgens mij zijn in onze georganiseerde wereld zielenvragen naar een zinvol leven in georganiseerde gemeenschappen opnieuw te stellen. Daartoe wilde en wil ik een leven lang bijdragen.

25

Gemeenschap en Ik - Ziel De eigenaard van de georganiseerde gemeenschap We leven en werken vandaag allemaal in georganiseerde gemeenschappen die zich ten dienste stellen aan buiten deze georganiseerde gemeenschap levende en werkende mensen. In deze georganiseerde gemeenschappen worden alle mogelijke vernieuwingen geïntroduceerd en wordt er voortdurend veranderd. Er is geen blijvende basis dan alleen de basis die vandaag opnieuw geschapen wordt en verzorgd wordt. Er treden nieuwe mensen de gemeenschap binnen en er verlaten mensen de gemeenschap. Er is in de georganiseerde gemeenschap sprake van bepalende hiërarchie en doelgerichte functionaliteit. We voltrekken gespecialiseerde opgaven en werken daarin samen met anderen. We kunnen ons echter in deze gemeenschap bewegen naar andere onderdelen, andere rollen, andere verantwoordelijkheden en bevoegdheden. We kunnen deze gemeenschap verlaten. Het geheel van de georganiseerde gemeenschap beweegt zich in de context van een ‘crafting strategy’, dat wil zeggen er wordt gehandeld vanuit voortschrijdend inzicht. Het creatieve en het planmatige moeten tot elkaar een verhouding vinden. In de georganiseerde gemeenschap leven mensen eigen impulsen uit en verbinden deze impulsen aan die van het grotere geheel voor een beperkte tijd. In deze georganiseerde gemeenschappen kan de individuele mens opstaan en zijn leven tot een steeds wisselend en zich ontwikkelend geheel maken. De mens kan hier ook vastlopen in gesloten bureaucratische systemen die hem dwingend een taak op een voorgeschreven wijze laten vervullen.

26

Acht jaar Shell Ik heb in de zeventiger jaren van de vorige eeuw 8 jaren bij Shell-ondernemingen gewerkt als interne organisatieontwikkelaar en daar de mechanismen van een grote multinational leren kennen. In die 8 jaren heb ik duidelijk het spanningsveld gevoeld tussen een gesloten internationale Shell community elite die leidinggeeft aan alle Shell bedrijven en waar je een leven lang deel van kunt uitmaken en de harde bedrijfsvoering waarin mislukken tot het ontslag van medewerkers leidt. Zolang je als deel van de internationale Shell elite beantwoordde aan de verwachtingen van de hoogste instanties was alles goed. Deed je iets wat niet paste in het beleid dan had je direct een probleem. Zo schreef ik op Curaçao, voor Shell raffinaderij werkend, met een collega een boek over de angst voor onafhankelijkheid en zelfstandigheid van de Nederlandse Antillen, uitgegeven door van Gorcum onder de titel Drempelvrees. De algemeen directeur maakte mij kortaf duidelijk dat zoiets niet paste in de Shellcultuur: we houden ons aan de wet en bemoeien ons nergens mee, was zijn devies. Het was een van de redenen dat ik uiteindelijk na een mooie, boeiende en intensieve acht jaren bij Shell ontslag nam en als OO-adviseur verder ging. Mijn werken als adviseur Als adviseur werkte ik in vele organisaties in meer dan 10 landen en beleefde verschillende culturen en systemen en praktijken. Ik zag hoe verschillend mensen zich kunnen verbinden of niet verbinden met hun organisatie en hoe verschillend dit in de ziel van de mens werkt. Ik vond dat vooral bij gemeenschapsorganisaties waarin een

27

oudere generatie een directe en betekenisvolle biografische verbinding met hun organisatie veelal over lange tijd is aangegaan. Ik denk dan aan landelijke en gemeentelijke overheidsorganisaties, grote en kleine maatschappelijke dienstverleners in zorg en onderwijs en infrastructurele maatschappelijke organen als kerken, banken en verzekeringen met een missie. Ook gold dit voor veel familiebedrijven waarin mensen loyaal en lang werken. Ik ontmoette impulsbedrijven als vakbonden en ideële ontwikkelingsorganisaties met een missie en ideaal die mensen lang aan zich binden. Voor de jongere generatie echter is deze levenslange verbinding veel minder vanzelfsprekend. Ik werkte ook met industriële en commerciële bedrijven waarin en waartussen mensen hoppen en springen. Niet in de laatste plaats zie ik de ontwikkeling naar deeltijdbanen en naar volledige zelfstandigheid bij de meer dan een miljoen ZZP’-ers in Nederland ontstaan, zij die alle facetten van een organisatie in het klein vanuit eigen ondernemerschap en in samenwerkende netwerken van mensen moeten verwerken en bedienen. In het algemeen wil ik wel stellen dat de van oudsher gewenste verbinding mens – organisatie als een levenslange verbinding aan het afbrokkelen is. Mijn ouders wensten zich nog vaste aanstellingen en een levenslange pensioenopbouw. Mijn kinderen werken in de context van projecten, zoeken interessante opgaven en meervoudige verbindingen en hebben geen behoefte aan een levens-vervullende verbinding met een organisatie. Ik zie een tendentie naar een steeds onafhankelijker en zelfstandiger bestaan van vele mensen, hetgeen er op kan duiden

28

dat er een derde soort gemeenschap aan het ontstaan is. Die derde gemeenschap noem ik de persoonlijke vertrouwensgemeenschap. Ieder heeft de kans een eigen gemeenschap op te bouwen, langs de weg van netwerken en samenwerken, waarin levenslange verbindingen met anderen worden gesmeed waarbij allen in zelfstandigheid, in vertrouwen en in het elkaar steunen in vrijheid samenwerken en samenleven. Arnold Cornelis De filosoof Arnold Cornelis heeft dit ook gezien en op prachtige wijze geduid in zijn driegeleding: natuurlijke gemeenschap – infrastructurele georganiseerde gemeenschap – interactieve zelfsturende gemeenschap. Het zijn drie gemeenschapslagen die wij wereldwijd over lange tijd aanleggen. We kennen van oudsher de natuurlijke verbanden. We zijn gaan samenleven als man en vrouw, als dorp, als overtuigingsgemeenschap. We delen bloed en bodem en zijn op natuurlijke en erfelijke wijze met anderen verbonden. We kennen daarna en daarnaast het ontstaan van een wereldwijde georganiseerde infrastructuur waarin wij kunnen leven en werken, het georganiseerde verband. We hebben enkele gemeenschappelijke spelregels waarmee miljarden mensen zich in deze infrastructuren kunnen bewegen: bijvoorbeeld ‘rechts gaat voor’ of ‘we werken in een betaalde baan’. Nu werken wij met zijn allen aan de interactieve zelfsturing als een opbouw van de persoonlijke gemeenschap waarin wij kunnen leven en werken. Mensen voltrekken hun leven in deze drie gemeenschapslagen.

29

Samenvattend: In de natuurlijke gemeenschap werkt het erfelijk dwangmatige en daar zijn we volkomen mee vertrouwd geraakt. De zin van de gemeenschap ligt naar binnen. In de georganiseerde gemeenschap werkt het systeem verbonden met hiërarchie en functionaliteit. De zin van de gemeenschap ligt naar buiten. In de persoonlijke gemeenschap werkt de persoonlijke verbinding. De zin ligt in de dialogische verbinding die we met elkaar in vertrouwen aangaan. Juist in de persoonlijke gemeenschap kan het beste van de mens dragend worden, dat zijn de kwaliteiten van vrijheid, liefde en respect. In vrijheid gaan we onze weg samen met anderen en dragen elkaar vanuit respect en in liefde tot dat wat ons verbindt. Het kan een mooi en vervuld leven geven om deel te kunnen zijn van deze drie gemeenschapslagen en daarin als persoon volledig te kunnen opstaan. Gemeenschap en ziel Laat ik eens nader verkennen hoe de eerdergenoemde drie gemeenschappen, de natuurlijke, georganiseerde en persoonlijke gemeenschap, zich tot elkaar verhouden en hoe zij werken op de ziel van daarin levende en werkende mensen. De natuurlijke gemeenschap en de erfelijke ziel De natuurlijke gemeenschap is het oudste bestaande gemeenschapsverband tussen mensen. Vanuit familieverbanden

30

ontstaan lokale gemeenschappen zoals dorpen en later steden en ook ontstaan volkeren en nationaliteiten. De bepalende kracht van deze gemeenschappen is het erfelijke bloed en bodem principe. We zijn erfelijk voortgebracht en geworteld in een natuurlijke gemeenschap en volk. Daar kunnen we niet aan ontsnappen. Onze persoonlijke aard en ook karakter is allereerst gevormd vanuit deze erfelijkheid. ‘De appel valt niet ver van de boom’, drukt dit alles mooi uit. We worden grootgebracht in de directe lokale gemeenschappen en deze vormen onze belangrijkste levensopvattingen. Daarin spelen religieuze en ideologische overtuigingen een belangrijke rol. Het maakt wel wat uit of je christelijk, joods of als moslim wordt geboren en grootgebracht. Het maakt een verschil of je Chinees of Hollander bent. Bij de geboorte staat de natuurlijke gemeenschap rondom jouw wieg en bij het sterven staat de natuurlijke gemeenschap rondom jouw graf. In tussenliggende bepalende gebeurtenissen zoals doop of huwelijk of verjaardag komen vooral de natuurlijk verbonden mensen tevoorschijn. Gaandeweg voegen zich hier jouw vrienden in waarmee een warme relatie wordt aangegaan. Wij worden als het ware een beetje familie van elkaar. De natuurlijke gemeenschap kan een erg gesloten karakter hebben en dan zeer bestemmend worden voor jouw lot: ik volg in de erfelijke lijn mijn voorvaderen in alle aspecten op en heb de verantwoordelijkheid het verworven cultuurgoed te beschermen en te behouden. Dit moet vaak veroverd worden tegenover andere

31

natuurlijke gemeenschappen en dat kan strijd, ja zelfs oorlog opleveren. De natuurlijke gemeenschap heeft de zin van haar bestaan naar binnen liggen, zij is in de gemeenschap zelf verworteld. Dit kan bedreigd worden door andere culturen en opvattingen, overtuigingen en ideologieën van andere natuurlijke gemeenschappen. De menselijke historie is een lang verhaal van strijdende natuurlijke gemeenschappen die elkaar het leven moeilijk ja vaak onmogelijk maken. Dit strijden spiegelt ook wat zich in de ziel van betrokken mensen afspeelt. Tot elke prijs moet bewaakt en behouden blijven wat overgedragen is. Je ontvangt zelfs lofprijzing op “het ombrengen van de ander die de gemeenschap bedreigd”. In de natuurlijke gesloten gemeenschap treffen we ook naar binnen deze permanente strijd aan die de gemeenschap kan laten ontaarden. Zo gauw iemand in de gemeenschap in beweging komt en nieuwe wegen wil gaan, reageert de gemeenschap geschokt en zal er alles aan doen dit te voorkomen. Hier speelt macht een belangrijke rol, gepaard gaand met psychologische kracht en uiteindelijk ontaardend in onderling misbruik, soms tot in het seksuele misbruik aan toe. Er ontstaat een vervaging van grenzen van moraliteit en uiteindelijk is het meest bizarre onmenselijke geoorloofd in naam van het hogere gemeenschapsheil. Uiteindelijk vallen gesloten gemeenschappen dan uit elkaar. Ze kunnen niet alles “onder de pet houden” en niet alle ontwikkelingen in hun omgeving buiten de deur, buiten de eigen gemeenschapsziel houden. Als eenmaal de deur opengaat is er

32

geen weg meer terug. Het gezin, de familie, de religieuze gemeente, het dorp, het volk, zij lossen op in nieuwe gehelen. Vooral door de opkomst van de georganiseerde gemeenschappen is dit proces van ontsluiting van de natuurlijke gemeenschap wereldwijd in werking getreden en worden nu al enkele eeuwen andere gemeenschapskrachten werkzaam. De georganiseerde gemeenschap en de gevormde ziel Sinds enkele honderden jaren zijn vele generaties toegetreden tot georganiseerde gemeenschappen. Aanvankelijk hebben de traditionele natuurlijke gemeenschappen, nadat zij hun natuurlijke staat van zijn aan het kwijt raken waren, gegrepen naar georganiseerde maatregelen om de boel bij elkaar te houden. Er zijn rechtstaten ontstaan, georganiseerde werk en leefgemeenschappen. Alle levensprocessen die in de natuurlijke gemeenschap een plaats hadden zoals wonen, leren, werken, verkeren, bidden zijn georganiseerd geraakt en worden in georganiseerde instituten voltrokken. We trekken er op uit en komen anderen in deze georganiseerde verbanden tegen. Er ontstaat een infrastructuur van gemeenschapsorganen, religieus, bestuurlijk, economisch die ons processen aanbieden waar wij ons deel van kunnen maken. Daarin wordt nu onze ziel gevormd en ontmoet daarin nieuwe werkelijkheden die we van oudsher niet kennen en niet meegemaakt hebben. Leven, werken en leren worden individuele aangelegenheden die in verschillende verbanden voltrokken worden.

33

De ziel wordt tot een georganiseerde ziel. We nemen aan wat past in ons persoonlijke leven en we kunnen als mens een dwarsdoorsnede worden van wat zich in maatschappijen openbaart en manifesteert. Een Chinese smid in China kan fan worden van de Engelse voetbalclub Manchester United. ‘Waar wij mee omgaan, daardoor worden wij besmet’, drukt dit mooi uit. De georganiseerde ziel wordt voortdurend geconfronteerd met het onbestemde en dient daar mee te leren omgaan. Zo is deze ziel een ziel van veranderen en vernieuwen. Dat staat op gespannen voet met wat de ziel in zijn natuurlijke staat gewend is te doen, namelijk zoeken naar het voorbestemde en zich daarin voegen. Er ontstaat een paradoxale spanning in de ziel die een paradoxale spanning in de samenleving weerspiegelt. In de samenleving moet noodgedwongen alles met elkaar omgaan wat elkaar vanuit de natuurlijke gemeenschap zou bestrijden. In organisaties kunnen mensen jarenlang goed samenwerken die elkaar in de natuurlijke gemeenschap niet zouden kunnen verdragen. We bedienen elkaar als klant ongeacht geloof, afkomst, huidskleur, sekse, leeftijd. Dat is mooi en dat geeft een nieuwe verbinding. We kunnen hierin als individuele persoon opstaan en ons bekend maken. We kunnen ons leven meer en meer baseren op wat voor ons als individu waarde en betekenis heeft. Dit leidt er in de samenleving toe dat het gesloten natuurlijke gemeenschaps- en zielenleven op gespannen voet komt te staan met het open georganiseerde gemeenschaps- en zielenleven. Ik moet als mens mijn aandacht verdelen tussen thuis

34

en werk. Dit nu vormt de bron voor het ontstaan van een derde gemeenschap de persoonlijke vertrouwensgemeenschap. De persoonlijke vertrouwensgemeenschap en de ik-ziel Mensen bewegen zich in beide gemeenschappen, de natuurlijke en de georganiseerde gemeenschap. Daarin ontmoeten zij andere mensen en leven, werken en leren met die mensen samen. Daaruit ontstaan nieuwe verbindingen tussen mensen, verbindingen die ontstaan vanuit de door deze mensen in vertrouwen zelf gesmede verbanden. Wij delen iets met elkaar dat niet vooraf bestemd is maar waartoe wij ons samen bestemd hebben en wat wij samen verder ontwikkelen. Zodra we elkaar weer ontmoeten gaat dat proces van onderzoek en ontwikkelen verder. We delen met elkaar wat in de persoonlijke ziel speelt en de vragen die ons bezig houden. We ontwikkelen een nieuw soort intimiteit, een nieuw soort liefde en respect, we ontwikkelen een relatie in vrijheid. Dat tilt de individuele mens op in een wereld van bewuste zielen. Het zijn juist de morele vragen die wij met onze zelfgekozen en geschapen gemeenschap kunnen delen. Dat vindt vandaag al vroeg plaats tussen jonge mensen. Zij begeleiden elkaar in hun persoonlijke groei, geven elkaar feedback, delen morele overwegingen, leren samen van gemaakte fouten, zoeken een nieuwe verbinding met wat zij vanuit de natuurlijke en de georganiseerde gemeenschap hebben meegekregen.

35

Gemeenschap en Ziel

De natuurlijke gemeenschap en de erfelijke ziel

De georganiseerde gemeenschap en de gevormde ziel

De persoonlijke vertrouwensgemeenschap en de ik-ziel

Gemeenschap – Leiderschap - Zingeving We hebben onderscheid gemaakt tussen de natuurlijke leefgemeenschap, de georganiseerde werkgemeenschap en de persoonlijke vertrouwensgemeenschap. Deze drie gemeenschap typen zijn alle drie intiem verbonden met leiderschap en zingeving. Leiderschap in de gemeenschap is een manifestatie van de gemeenschapsziel die erop gericht is samen iets tot stand te brengen. Zingeving in de gemeenschap is de gemeenschappelijke reflectieve bezinning op wat gedaan is en daar een waarde aan toekennen, een leerresultaat. Het zijn twee bewegingen waarin de gemeenschapsziel zich laat zien. Het mooist is dit wanneer dat met een ik-bewustzijn gebeurt, een bewustzijn met aandacht voor het eigen wezen en dat van de ander.

36

Leiderschap betrekt zich op het initiatiefrijk omgaan met de ander, het in beweging brengen van diens vraagstuk, het vinden en nemen van de volgende stap. Zingeving is de reflectieve terugblik, ook samen met de ander, op wat gedaan is om daardoor een bewust inzicht te verwerven dat je begeleidt op het verdere pad van jouw leven. In deze processen van leiderschap en zingeving voltrekt zich het gemeenschap-worden door het openen en sluiten van de ziel. Wij komen samen en treden in dialoog. Dit vraagt een ritmisch openen en sluiten van de ziel, een ritmisch bij de ander zijn en bij jezelf zijn. In het leiderschap werken wij samen met het oog op een derde die daarmee bediend wordt. Dit vraagt een openen van de ziel, een waarnemen van de ander, ingaan op de behoefte van een ander, jezelf ter beschikking stellen, het schenken van vertrouwen en het beste wat je te bieden hebt aan de ander geven. In de zingeving komen we samen om de zin van wat gebeurd is te doorgronden, te scheppen, te leren van en met elkaar zodat we allebei verder kunnen op ons eigen en gemeenschappelijke pad. Dit vraagt een sluiten van de ziel, een het bij zichzelf zoeken en het verder verinnerlijken van de vrucht van de reflectie. In ons georganiseerde leven vraagt dit een bewustzijn voor zowel het nemen van stappen als het bezinnen en verinnerlijken. In organisaties wordt vandaag vooral de nadruk gelegd op de actie, op het vooruitgaan en wordt veel minder aandacht besteed aan de reflectie, de bezinning, de zingeving.

37

Dit toont zich in ons liever uit de weg gaan van wat Kunneman benoemde als de trage vragen die in moerassige gemeenschapsondergronden leven en onze voorkeur voor de mooie strategische toekomstplannen voor onze gemeenschap die we op droge, hoge gronden hebben uitgedacht. Mijn ideaal Wat ik systematisch in organisaties zou willen introduceren is de horizontale, reflectieve dialoog over zingevingvragen tussen eindverantwoordelijken, managers en medewerkers gezamenlijk. Zij doen dit als persoon en vormen daarin een persoonlijke vertrouwensgemeenschap. Wanneer mensen vanuit verschillende plekken, posities, rollen en verantwoordelijkheden samen dialoog voeren over wat zij zien als wezenlijke vragen die hen bezighouden, die met de ontwikkeling van de organisatie te maken hebben en waar geen eenvoudige antwoorden op te geven zijn, dan verschijnt er een prachtige organisatieziel, een gemeenschappelijke ziel, waarin eenieder in de zin van het geheel als persoon kan handelen. Deze gesprekken worden wat mij betreft niet functioneel met elkaar gevoerd maar het is een dialoog tussen personen, ik - ken, die vanuit een eigen persoonlijke verantwoordelijkheid met elkaar hun wezenlijke vragen en inzichten delen die te maken hebben met “het goede doen” en goed werken van hun organisatie, afdeling, hun team, hun persoonlijke functie in het geheel. We werken met elkaar samen vanuit de kwaliteit van een persoonlijke gemeenschap. Het is mijn ervaring en waarneming dat dergelijke reflectieve gesprekken die met enige regelmaat gehouden worden een enorme

38

hulp zijn voor allen om bewust te kunnen handelen en het goede te doen. Hiermee worden de trage vragen opgespoord en bewerkt die juist de toekomst van een organisatie als gemeenschap uitmaken. In mijn onderzoekend en experimenterend bezig zijn met geschetste trage vragen in organisatie contexten, groeide het verlangen een doordachte en solide grondslag voor dit werk te vinden. Dit bracht mij tot het bestuderen van het werk van filosofen die zich met fundamentele trage vragen van mens zijn hebben beziggehouden. In het volgende hoofdstuk doe ik daarvan verslag.

39

Filosofie als grondslag voor ons onderzoek Bij het vinden van een grondslag voor mijn verkennen van ziel en zaligheid van ons georganiseerd leven, heb ik mij jarenlang beziggehouden met het lezen van het werk van een aantal invloedrijke filosofen. Daarbij wilde ik uitvinden hoe deze wijsgeren omgaan met wezenlijke vragen die in de ziel van mensen leven. Het werd mij al lezend langzaam duidelijk dat zij niet zozeer zich willen inspannen om tot een absolute waarheid omtrent ons menselijk bestaan te komen, maar dat zij willen bijdragen aan het duiden van wat zich tussen mensen afspeelt in actuele levenssituaties en wat de zin daarvan is. Dit nu lijkt mij een mooi aanknopingspunt voor ons verkennen. Het lijkt mij zinvol een eigen overzicht te geven hoe filosofen in de loop van de eeuwen omgegaan zijn met de fundamentele levensvragen van mensen die in de dagelijkse levenspraktijk verschijnen als wezenlijke dilemma’s en uitdagingen omtrent het bestaan. Het zijn vragen naar onze oorsprong, de ziel, de vrijheid, de zin van het eigen leven, en omtrent de scheppingsruimte die mensen hebben om tot een eigen zin en levensbestemming te komen, kortom vragen naar bezieling en zingeving. In de kern zien filosofen van oudsher de essentiële levensvraag voor de mens als de keuze tussen genot of het ontwikkelen van kennis als weg tot blijvend levensgeluk. Deze wortelvraag en daaruit volgende levenskeuze vormen de basis voor de praktische levensuitdagingen en vormt een uitnodiging om tot zinschepping van het eigen leven te komen.

40

Filosofen houden zich kortom bezig met vragen omtrent de zin van het leven, ons leiderschap daarin en onze verhouding tot de gemeenschappen waar wij deel vanuit maken. Plato We beginnen bij Plato. In hem zie ik de onovertroffen filosoof die de basis heeft gelegd voor alles wat later volgde. Plato heeft een uniek werk afgeleverd, in een unieke stijl, van een unieke betekenis, tot vandaag relevant en lezenswaardig. In haar klassieke onderwijsvorm wil de leer van Plato een aanwijzing geven hoe de mens in theorie gelukkig kan leven. Daarin speelt het filosoferen als reflectieve activiteit een belangrijke rol. In Plato's werk speelt Socrates de hoofdrol. In dialoog met anderen onderzoekt Socrates systematisch en vasthoudend de vraagstukken van God als oorsprong, ziel en vrijheid; de vraag naar de zin van het leven. Filosofie en opvoeding gaan daarbij hand in hand. Enerzijds wordt de ziel geschoold aan het met elkaar filosoferen, anderzijds wordt het lichaam geoefend in sport en genotsbeleving. In Plato's tijd werden de bakens voor het reflecteren op het menselijke bestaan definitief verzet. Voor die tijd werden door een daartoe ingewijde gemeenschapsleider/priester enkelen uit de elite geschoold tot het beheren en beheersen van de wijsheid van mensheid en mens-zijn. De ingewijd leider had tot opgave de willige/kundige uitverkorenen te scholen en zo rijp te maken voor het dragen van verantwoordelijkheid in de natuurlijke

41

gemeenschap waar zij deel vanuit maakten. Nu komt er met het filosoferen zoals Socrates dat doet een openbare orde van het voeren van een reflectieve dialoog, waarin eenieder, die bereid is na te denken, kan participeren. Een horizontale, zin-scheppende dialoog voert Socrates, en wel met ieder die bereid is in te gaan op zijn vragen en gedachten en daarbij ook de eigen vragen en gedachten bereid is te uiten. Wat zie ik in onze tijd als een zin scheppende Platoonse dialoog? We spreken niet zozeer over problemen met de ander maar we laten de ander onderzoeken wat de sturende gedachte is, de leidende idee, die zijn handelen en gedrag richting en kwaliteit geeft. Is dit idee eigenlijk wel adequaat gezien hoe het uitwerkt in de praktijk? Wij laten ons niet zelden leiden door ideeën en sturende opvattingen die geheel niet goed uitwerken in de situaties waarin wij verkeren. Door deze sturende opvattingen kritisch te bevragen kunnen wij het wendingspunt vinden, de opening naar een ander idee en sturende opvatting als basis voor ons optreden in de sociale situatie. Plato hield zich als filosoof met de wezenlijke praktische levensvragen bezig, en verwoordde die vragen en de daarbij horende gedachten op een 'zin-scheppende' manier. Hij wilde de mensen handreikingen geven hoe zij hun leven konden vormgeven en wel zo, dat zij een gelukkig en zinnig leven zouden leiden. De kernvraag voor Plato, uitgedrukt in de dialogen van Socrates, was zoals gezegd: gaat het in het leven om genotsbeleving of gaat het om kennisontwikkeling? Daarbij vormde voor Plato de manier waarop de ziel van de mens verzorgd moest worden en de manier

42

waarop de samenleving ingericht moest worden, de belangrijkste thema’s. Deze zinscheppende vragen ontstonden en ontstaan omdat mensen in toenemende mate hun leven voltrekken in door de mens gevormde gemeenschapscontexten die zich van een natuurlijk bestaan hebben geëmancipeerd. Wat betekent dat volgens mij? Mensen kunnen zich voortaan niet meer onttrekken aan de vraagstukken omtrent de zin van het leven. Dit brengt hen in een wereld van krachten en machten die het eigen leven beheersen en sturen. We worden geconfronteerd met de onvolmaaktheid van ons menselijke bestaan en krijgen als mens een morele verantwoordelijkheid op onze schouders. Dat vraagt van ieder van ons deelname aan het filosofisch onderzoek. Filosofisch onderzoek is, op een reflectief onderzoekende wijze, de levensvragen die ons bezig houden zo in dialoog met elkaar beschrijven, dat er een zingevende werking vanuit kan gaan op betrokkenen. Filosofisch onderzoeken leidt niet tot waarheidsantwoorden die de vraagstukken definitief het zwijgen opleggen, maar zij geeft onderzoekende en beeldende gedachten en concepten waarmee wij de werkelijkheid die wij meemaken kunnen bekijken, vormgeven en waarderen. Tot op de dag van vandaag is filosoferen een scheppende activiteit van de reflectieve mens. In onze tijd van dadendrang en presteren is het filosoferen op de achtergrond geraakt en hebben we weinig ervaring met de invloedrijke betekenis van filosoferen op ons

43

dagelijkse leven. We verliezen min of meer de lust tot de zin-scheppende activiteit van het met elkaar in dialoog zijn over wezenlijke vragen als onze oorsprong, ziel en vrijheid. Zijn we niet meer geïnteresseerd ons met fundamentele vragen bezig te houden, dat zou beklagenswaardig zijn. Zijn in ons leven in georganiseerde contexten de zin-scheppende vragen en dialoog ingewisseld voor volle agenda’s? Ik wil bijdragen om het filosofisch onderzoeken als verwaarloosd terrein een nieuw eigen territorium te geven: dat is het ondersteunen van zoekende mensen, die leven met reële vragen, in het doorgronden van de wezenlijke dimensies van zin-scheppend werken als een bezielende kracht die deze mensen de inspiratie geeft het eens anders te proberen en daarop, op de werkingen, met elkaar zingevend te reflecteren. Aristoteles Plato vormt de overgang van een helderziend onderzoeken in ideële sferen naar een onderzoeken vanuit de zintuiglijke waarneming. Aristoteles is de eerste filosoof die deze grote stap volledig heeft uitgevoerd en de mensheid op een ander niveau van verkennen en onderzoeken heeft gebracht. Voor Plato, door Socrates uitgesproken, was het duidelijk dat het de menselijke kennis is die de mens verder brengt en niet het bevredigen van zijn lusten en het genieten op zich. Op allerlei dialogische wijzen heeft Socrates dit vraagstuk van genot of kennis tegen het licht gehouden. Aristoteles gaat van start vanuit dit

44

streven naar kennis en veralgemeniseert dit streven als het voor alle mensen nastrevenswaardige. Filosofisch onderzoeken zoals Aristoteles dit introduceerde, vraagt van ons het vakmanschap als onderzoeker om vanuit de waarneming en de concrete beschrijving van ware gebeurtenissen op zoek te gaan naar de werkende krachten en hoe die te sturen en hoe deze soms te beteugelen. Het is de kunst niet in abstracties verzeild te raken in het gesprek met de ander en diens vraagstuk maar de ander te leiden in het samen reflecteren op wat gebeurd is aan de hand van een concreet in beeld brengen van wat in die situatie daadwerkelijk speelde. Door deze concrete beschrijving komt het vraagstuk tot leven in verteller en onderzoeker en kunnen de karakteristieken van dit verhaal geduid worden en de daarin werkende krachten verwoord worden. Dit vormt de brug naar het vinden van de volgende stap die het proces rond het vraagstuk in de praktijk op een goede manier verder brengt. Aristoteles maakt werk van het vraagstuk van de ziel. Hij knoopt aan bij 'beweging' als de meest oorspronkelijke en duidelijke manifestatie van een menselijke ziel. Het lichaam kan bewegen vanwege een ziel. Hij werkt in allerlei thema's deze stelling uit. Dit verkennen van het vraagstuk, het komen tot weten, het verkrijgen van inzicht door een eigen denkactiviteit, was voor Aristoteles, en mogelijk ook voor alle mensen vandaag, het meest inspirerende en vreugdevolle wat een mens kan doen en beleven. In het handelen komt het aan op het goede doen. Daarin werken de door Aristoteles geformuleerde deugden.

45

De filosofisch onderzoeker bevindt zich vanuit dit perspectief in het hart van het zin-scheppende proces dat de ander kan ondersteunen tot bezield denken, voelen en handelen te komen. Aristoteles is een onderzoeker en ook een pedagoog. Hij verkent op eigen denkkracht de werelden van ziel en geest en hij onderricht de vele mensen in zijn omgeving in een eigen school. Aristoteles beheerste als geen ander het balanceren tussen het wezenlijke en het praktische, het geestelijke en het materiële, de activiteit en de zingeving. Na Aristoteles is er geen meer geweest, die vanuit dezelfde innerlijke vrijheid, vanuit de vreugde in het eigen denken, het deugdelijke doen, en het verkennen van de wezenlijke vragen en daarover met leerlingen in dialoog komen, zo omvattend heeft gefilosofeerd. Plato heeft de ideeën naar beneden gehaald en voor de mens beschikbaar gemaakt. Dit kunnen we als gedachten - logica duiden. Aristoteles heeft vanuit de waarneming eigen denkbeelden geconstrueerd die zin-scheppend werkten en werken. Dit kunnen we als waarneming – logica duiden. Hiermee werd een basis gelegd voor 2500 jaar filosoferen. Plato en Aristoteles zijn de oer bewegingen van filosoferen geworden waaraan ook wij ons niet kunnen en willen onttrekken. Het is pas in onze tijd dat het dichterlijke, zingende, vrije verkennen van de wezenlijke vraagstukken weer enigszins aan de orde mag komen. In de perioden na Plato en Aristoteles zijn wij al filosoferend

46

terecht gekomen in een geleidelijk proces van: uit de kosmos vallend, in een geloof terecht komend, de hang naar verwetenschappelijking doormakend, waarheid bewijzend, en nu op een nulpunt aangeland, waar wij niet meer geloven dat het zin heeft om de wezenlijke vragen nog filosoferend te onderzoeken. In het georganiseerde leven dat wij allen leiden, is er een bewuste poging nodig dit verhelderende gesprek, dit zingevende proces, deze bezielende dialoogvorm te geven. Het filosofisch onderzoeken kan hier een wezenlijke bijdrage leveren. Hoe kunnen wij deze kwaliteiten in deze tijd op een bewuste manier ontwikkelen en laten werken? Dit vraagt een onderzoeksmethodologie die gezonde en inspirerende werkwijzen kan ondersteunen. Verderop kom ik hierop terug als ik de door mij ontwikkelde methodologie van de sociale evidentie schets. Augustinus Na deze Griekse wijsgeren raakt het filosoferen gevangen in een verengde context van belangen en overwegingen, die het handelen van de machtige elite in het staatsbestel moest legitimeren. Het filosoferen kwam in dienst van een geprogrammeerde geest. Ook de vanuit de Romeinse tijd ontstane kerkelijke geloofsinstituten gingen zich met de praktische levensvragen op een beslissende manier bezighouden. De mensenzielen werden gevangen in geloof en geloofssystemen, en eveneens in politieke machtssystemen. Het beantwoorden van de wezenlijke vragen, die de menselijke ziel beheersten, werd ondergebracht bij de georganiseerde instituten van Kerk en Staat.

47

Door Augustinus wordt op zeer duidelijke wijze uitgedrukt hoe de vragen rondom God als oorsprong, ziel en vrijheid behandeld moeten worden vanuit een wanhopig worstelen met het beeld van een alles bepalende God en een onvermogende zondige mens, die desondanks door God werd uitgerust met in potentie aanwezige geestelijke en zielenmatige kwaliteiten, die ver uitstijgen boven al wat levend op aarde wordt aangetroffen. Bij de Grieken kon het filosoferen nog plaatsvinden in een zojuist aan de Goden ontworstelde ruimte van zelf denken en zelf dialoog voeren, juist ook met de ander, maar bij Augustinus is de mens in de aarde terecht gekomen, in het troebele en onduidelijke bestaan van hartstochten en begeerten, die hem naar beneden trekken. Het is van daaruit dat er een Godsbeeld ontstaat van volmaaktheid en alomvattendheid, juist nu de mens bewust binnentrekt in de barbaarsheid van de eigen ziel. De mens wordt zich bewust dat hij slecht is in een wereld van God, die goed is. De mens is uit de Goddelijke schepping gevallen en wordt geconfronteerd met de krachten die werken buiten het aards paradijs. De mens is niet meer in staat op eigen kracht zich te verheffen boven dit genotzoekende bestaan en zijn weg op eigen kracht naar die heerlijke schepperswereld te vinden en af te leggen. Hij moet zich derhalve overgeven en laten leiden door wat het goddelijke wijsheid-woord, de goddelijke openbaring hem vertelt. De Goddelijke liefde kan hem redden als de mens zich schikt in zijn lot en zijn verhouding tot zijn God als allesbeheersend accepteert en naleeft.

48

Het goede is de mens uit handen geglipt. De vrijheid van denken en willen is slechts in de hand van God aan de mens gegeven. De liefde is slechts de goddelijke liefde die de mens redden kan. Zo zijn alle wezenlijke zielenkwaliteiten, als liefde en vrijheid die een mens vanuit bewustzijn ontwikkelen kan, ontkoppeld geraakt van het praktische menselijke bestaan. Hier dient zich het vraagstuk aan van de vrije wil. Is de wil vrij of is zij bestemd? Hier gaan de wegen uiteenlopen. Het lot is bestemd, de genen bepalen zegt de één. De mens is vrij in zijn keuzes als hij bewustzijn ontwikkeld zegt de ander. In het filosofisch onderzoeken is het eigen standpunt van de onderzoeker sturend voor het proces. Richt ik mij bijvoorbeeld meer op het verleden en zoek naar oorzaken of richt ik mij meer op de toekomst en richt ik mij op keuzes en mogelijke stappen. Hier ontmoeten we ook het spanningsveld tussen de context waarin iemand leeft en werkt die deze mens sterk beïnvloedt en de innerlijke oriëntatie en kracht van deze mens, zijn ideaal en impuls die deze mens in beweging brengt. De dialoog tussen mensen brengt de verschillende standpunten in beweging. Het is mogelijk juist deze meervoudigheid, deze paradox van het zielenleven van de mens, welke ons in het filosofisch onderzoek een goede oriëntatie kan geven hoe om te gaan met de dilemma’s die ons gepresenteerd worden in het praktische leven. Na Augustinus was het wachten op de moedigen, die bereid zijn de door hem gelegde kaders en grenzen te doorbreken en opnieuw op onderzoek uit te gaan. Dat werd een lang wachten.

49

Cusanus en de Spinoza Cusanus en de Spinoza zijn de middeleeuwse kader-doorbrekende filosofen geworden die vanuit eigen denkkracht op mathematisch precieze wijze onze wortelvragen omtrent onze oorsprong, ziel en vrijheid hebben bewerkt. De vragen zijn bij hen weer mensenvragen geworden die ons helpen kunnen de werkelijkheden die wij ervaren, te onderzoeken en te leren kennen. Naast religie en kunst als wegen tot het verkennen van menselijke vraagstukken, ontwikkelde zich een wetenschappelijke benaderingswijze. De filosofie kreeg de taak de grondvesten te verschaffen voor methodische wetenschappelijke benaderingen van vraagstukken. Dat gaf de filosofie wederom toegang tot een breed maatschappelijk veld en door haar verbinding met en de legitimering van het wetenschappelijk denken, behield het filosoferen op wetenschappelijke grondslag een grote invloed op wat de leidende gedachten bij bestuurders en andere invloedrijke persoonlijkheden waren. Er verschijnen wetenschappelijke filosofen naast intuïtieve filosofen. De wetenschappelijke 'filosofen' zoals Kant en de uit eigen intuïtie denkende 'filosofen' zoals Kierkegaard richten hun aandacht op het maatschappelijke bestel en hoe daarin te handelen als individuele mens. De wetenschappelijke filosofen verhuizen naar universiteiten en worden hoogleraar. De intuïtieve filosofen blijven thuis en leiden

50

een worstelend bestaan om voor hun ideeën en inzichten in de maatschappij aandacht te krijgen. De vragen omtrent God als oorsprong, ziel en vrijheid komen op afstand te staan van het dagelijkse praktische geloofsleven van mensen. Ze zijn geen onderdeel meer van een publieke dialoog maar zijn naar de wetenschappelijke kamers verhuisd en worden daarop intellectuele en methodisch verantwoorde wijze beslecht. Het zingevende debat verdwijnt definitief uit de samenleving. De mens leeft een nuttig georganiseerd leven en daarnaast kan hij zich tot het geloof of de wetenschap wenden om antwoorden te krijgen voor zijn levensvragen. Geïnteresseerden in de filosofie blijft over om wijsbegeerte aan de universiteit te gaan studeren. Dit echter heeft consequenties voor de mens en zijn innerlijk leven. De menselijke ziel is onvervuld en op de zinvragen die daar leven, het zoeken naar bezieling, is geen universeel georganiseerd antwoord te vinden. Hier werkt slechts dat mensen andere mensen helpen en ondersteunen in het maken van hun volgende stap en in het verkrijgen van een nieuw inzicht voor hun levensvragen. Hiervoor is het noodzakelijk dat de mens als persoon verschijnt aan de ander en dat het ik van de mens in de eigen ziel verschijnt en het ik van de ander in diens ziel aanspreekt. Dit lijkt mij de kern van het filosofisch onderzoek: het werken vanuit het eigen ik, de kern van het eigen zijn in de ziel en door dit ik bij de ander aan te spreken. Dat betekent dat het in het filosofisch onderzoek niet zozeer om het probleem zelf gaat als wel hoe die ander met dit probleem omgaat. In het bijzonder is daarbij van belang alles te verbinden met de

51

persoon van de ander en van jezelf, als mens tot mens te verschijnen en met de ander in contact te komen. Collegae van mij begeleiden zogenaamd uitbehandelde patiënten. De patiënten zijn door vele circuits gegaan en uiteindelijk zijn de hulpverleners aan het eind van hun latijn gekomen. De collegae doen niets anders dan een goed gesprek voeren gericht op wat die ander als zijn vraag ziet en hoe die ander met zijn vraag omgaat. Het maken van een kleine nieuwe stap brengt de vraag in beweging. De reactie van de patiënten is: Goh, het is voor het eerst dat eens iemand ingaat op mijn vraag en dat ik die zelf mag onderzoeken en dat ik een stap vind die ik wil en kan doen en die me verder brengt’. Kant Met Kant komt het dilemma tussen materie en geest tot een hoogtepunt. Hoe dient de mens te leven, nu het materiële bestaan en het meditatieve bestaan volstrekt gescheiden zijn geraakt voor de individuele mens, en dus ook voor het maatschappelijk bestel en voor zijn bestuurders een probleem geworden is. Kant vindt zijn sublieme antwoord. We moeten een onderscheid maken tussen het “Ding” zelf en zijn “verschijnen”. Het “verschijnen” kunnen we onderzoeken, het “Ding zelf” kunnen we niet kennen. Dit brengt ons op het punt, dat ieder mens nu de verantwoordelijkheid heeft zelf een verhouding te vinden tot al wat zich in hem en om hem afspeelt. Hiervoor formuleert Kant zijn stelregel: Ieder mens handelt zoals het voor het geheel het beste zou zijn. Hiermee verbindt Kant het eigenbelang van de mens met het maatschappelijk belang. Dit denken werd enorm gestimuleerd door wat zich in de Franse

52

revolutie afspeelde. Niet het van God gegeven gezag regelde de samenleving maar de stem van het volk werd bepalend. Niet meer het van boven voorgeschreven morele handelen, maar het uit eigen moraliteit geboren handelen staat voorop. Hier wordt het vraagstuk van vrijheid en noodzakelijkheid opnieuw gedefinieerd. Vrijheid is een handelen vanuit zichzelf, geleid door het zelf inzien van het noodzakelijke. Met Kant komt het individu op de kaart te staan en begint de weg van het individualisme en collectivisme als parallelle stromen van mens worden. Ik en gemeenschap, dat is waar het om draait. Nu begint ook de eigen verantwoordelijkheid voor de eigen persoonlijke ontwikkeling. De mens kan de hem gegeven grenzen van 'zijn' doorbreken en nieuw land betreden. Ieder mens kan zich als individu bewegen en deze nieuwe maatschappelijke dynamiek die daaruit voortkomt, kunnen we reguleren door leidende principes te introduceren die de mens, uit inzicht, zelf hanteert bij zijn optreden. Dat gaat echter niet vanzelf. Daar is dialoog en ontmoeting voor nodig. We zijn hier aangeland bij het vraagstuk hoe ik bij de ander kom, hoe ik het lijden van de ander zie en dit tot mijn verantwoordelijkheid maak de ander te helpen daarin zijn stap te vinden. We zijn elkaars begeleider en kunnen aan elkaar de eigen weg vinden. Zo is het voor mij bijvoorbeeld heel behulpzaam als ik af en toe bij een klant een collega nadoe door de kracht van die collega in mij zelf te mobiliseren en daarmee te verschijnen. Het is dan een eigen kracht geworden die de klant herkent als werkzaam en behulpzaam voor de eigen vraagbehandeling.

53

De mens komt in het centrum van het kosmische en wereldgebeuren te staan. De mens is niet meer een vanzelfsprekend natuurlijk onderdeel van wat zich ontwikkelt en voltrekt. De mens wordt de actor die het gebeuren gaat bepalen en die daarin zijn eigen lot ter hand neemt. Hier begint het grote waagstuk van de mens. Hoe zal de mens omgaan met zichzelf, met de wereld die hij aantreft, met de onzichtbare, onkenbare realiteiten die zijn bestaan beïnvloeden en mogelijk bepalen. Het vraagstuk van God als oorsprong, ziel en vrijheid wordt in een nieuwe, door mensen zelfgeschapen, context voortaan behandeld. We betreden definitief een horizontale ruimte, een ruimte tussen mensen waarin de dingen bepaald worden. De mens is het die verandert, die zich verandert. We moeten ons onttrekken aan de bestemmende verticale ruimte, waarin wij als mens deel zijn van een niet te kennen en door anderen gestuurde werkelijkheid. De ene mens begeleidt voortaan de andere mens in het zelfonderzoek. Hegel Met Hegel treedt het genie aan die een poging waagt het nieuwe paradigma in een allesomvattend, het geheel dekkend, systeem onder te brengen. Hegel herinnert zich Plato en hoe deze de wereld van de geest als bepalend voor ons bestaan voorstelde. Die wereld kunnen wij door ons denken benaderen. Daar vinden we het vraagstuk van het geheel en de delen, de tijd en de ruimte, de waarheid en de voorstelling.

54

Zo wordt Hegel de inspirator van hen, die allesomvattende maatschappelijke systemen willen bouwen ter heil van de mens en de mensheid. We hebben het zelf in de hand en we moeten zelf de geest mobiliseren, de materie vormen en ons als gemeenschap inrichten op een wijze die eenieder de kans geeft mee te doen. We doorbreken definitief het verticale, op adel en edel gebaseerde hiërarchische, maatschappelijke bestel. De mens begint een ontdekkingstocht in het scheppen van zijn eigen buitenwereld en ook binnenwereld. Hier komt een nieuwe opening tot onderzoek van het vraagstuk van de ziel. Het vraagstuk wordt als bewustzijnsvraagstuk benoemd. Hoe zit het met het menselijk bewuste en hoe is dat vanuit de herinnering gevormd. Er wordt een opening geboden tot het innerlijk verkennen van wat er is, maar wat niet tot het bewuste is doorgedrongen, het onbewuste of onderbewuste. Dit is de opgave van de filosofisch onderzoeker, dit is zijn focus. In dit onderzoek naar bewustzijn toont zich het onderzoek naar het zelfbewustzijn. Hier vinden we een eerste aanzet tot het onderzoek naar de geïndividualiseerde ziel. De eigen persoonlijke geest verschijnt in de ziel en neemt daar zijn huis in. In de kunst wordt dit met groot vertoon zichtbaar en hoorbaar gemaakt. De kunst individualiseert. Zij is een persoonlijke expressie, meer dan een verbeelden van wat als algemeen wordt gezien en geloofd. Daar vinden mensen een nieuw oriëntatiepunt voor het vorm geven en zin-geven aan hun leven. De kunst vormt een adequate

55

grondslag voor het filosofisch onderzoek. Ook het geloof, de religie, individualiseert. Het is nu vooral de wetenschap die het kader voor menselijk leven en maatschappelijk welzijn wil aangeven en bepalen. Schopenhauer Tussen en onder de mensen toont zich een ontembare wil van zijn en heersen. Nu de traditionele kaders doorbroken zijn, de machtsverhoudingen niet definitief vastgelegd, de mens op een eigen oordeel aangewezen is, breekt het driftmatige van het geïndividualiseerde zijn in het maatschappelijke bestel door. Mensen kunnen door andere mensen gemobiliseerd worden voor idealen, die hen ten slotte zelf te gronde richten. Hoe gaat de mens, in een van God losgekomen wereld, in een voor het eigen ik toegankelijke ziel, waarin alle mogelijke krachten heersen kunnen, zijn eigen lot en dat van de ander bestemmen en vormgeven? Er ontstaat een dringende noodzaak de verwaarloosde reflectieve zingevende kant van het leven, de spirituele basis van bestaan, een nieuwe inhoud, betekenis en werkingsvorm te geven, die toegankelijk is voor de individuele besturing van het bestaan als ook voor een zinvolle ontwikkeling van het maatschappelijke bestel. Kierkegaard Kierkegaard is de exponent van deze ontwortelde, zoekende mens, die op eigen kracht de zin van het bestaan moet verwerven. Dit vraagt een volkomen doorbreken van alle oude, traditionele levensvormen en denkvormen, die nog altijd het maatschappelijke systeem in de klem houden en een spanning opbouwen tussen wat

56

zich in het innerlijk van de mens afspeelt en wat zich maatschappelijk aan levensruimten wordt getolereerd. Kierkegaard zoekt op eigen kracht de weg terug naar de Griekse en de Christelijke filosofische bronnen, niet alleen als bron voor het kennende, denkende, maar ook als levensstijl. Kierkegaard opende een kritische, zelfkritische en ook beeldende kwaliteit van verkennen en leven, die de richting aangaf, waarin de 'moderne eenzame mens' zijn weg moet zoeken naar de bronnen en naar zijn volgende levensstap. De individuele eenzame ziel, levend in een maatschappelijk systeem waarin zijn stem gehoord moet worden, raakt in zijn bestaan meer en meer ingebed in een economisch bestel, bestemd vanuit georganiseerde ondernemingen en instituten. De sturing en bestemming is verdeeld tussen maatschappelijke partijen, die waardenschepping op materieel en spiritueel vlak in concurrentie met elkaar willen bestemmen. Nu zijn we totaal ontheemd en vervreemd geraakt van wat eens de mens leidde. Het proces voltrekt zich nu volstrekt tussen mensen met hun belangen, hun strevingen, hun macht. Nietzsche Net als Kierkegaard is Nietzsche een individuele ziel, die de versnipperd geraakte wezenskern van mens-zijn en mensheid uit eigen kracht heel wil maken en de nieuwe mens een nieuwe kern wil geven. De mens zal zichzelf uit het moeras van 'zijn' moeten

57

optrekken en een bestemming geven. De onophoudelijke wederkeer der dingen, de driftmatige kracht van leven en overleven, de blik op wat wezenlijke impulsen waren, de vernieuwing van een christelijke cultuur vanuit de oerbronnen zoals de Grieken die bloot legden, dat is wat Nietzsche voor de mensheid wilde doen. Een proces van zielenmatig onderzoeken wordt nogal eens gezien als het gaan van een weg waarin allereerst wordt afgebroken waarna vervolgens weer kan worden opgebouwd. De mens moet eerst iets loslaten voordat hij iets nieuws kan integreren. Ik zie zelf meer in de tegenovergestelde beweging. De mens moet eerst eens zijn verleden integreren, zich daartoe bekennen en dan de kracht daaruit putten tot een nieuwe stap te komen die dit geheel van kennis en ervaringen in een nieuw licht zet. Dit baseer ik op het filosofisch inzicht dat het leven en het samenleven geen objectief maar een intersubjectief gebeuren is waarin we steeds weer opnieuw door een cyclus heengaan en waarbij we steeds weer opnieuw de zin aan ons leven moeten toevoegen. Die zin is niet vastgelegd en gegeven, die scheppen wij mede zelf. Daar zit de vrijheid van bestaan. Met Heidegger komt de filosofie op een punt waar blijkt, dat het technologisch wonder dat zich van alle levensgebieden meester maakt, de dominante drijvende kracht in de samenleving wordt, verbonden met een zich ontplooiende wereldeconomie, waarin alle mensen gaan participeren. De filosofie heeft daar weinig meer aan bij te dragen dan een discours voor een kleine elite, die zich vasthoudt aan de basale vragen van God als oorsprong, ziel en

58

vrijheid, maar daar geen antwoord op kan geven in een mate die kan concurreren met de veelbelovende machten en krachten van technologie en economie. Hierin wordt de mens uitgedaagd zelf een verhouding tot de dingen en tot zichzelf te vinden. Daarin is hij op de andere mens aangewezen. De ander is de spiegel waarin ik kijk. Foucault Met Foucault komen we in het filosoferen wederom aan bij de bron van het filosoferen. De vragen, die centraal staan, zijn die van God als oorsprong, de ziel en vrijheid. Hij houdt er van met anderen, zijn studenten, in dialoog te komen en deze vragen samen te verkennen. Dat gaat vooral over macht en seksualiteit. Deze dialogen geven zo houvast voor het praktische leven van de moderne geïndividualiseerde mens, die echter volkomen betrokken op het economisch, sociale politieke systeem van een wereldwijde omvang, zijn eigen weg moet zoeken. Foucault ging uiteindelijk terug naar de Griekse bron van filosoferen. Daar ging het om “Ken u zelve”, maar ook om “Zorg voor u zelve”. Deze twee vragen dienen in het centrum van onze aandacht te staan. In plaats van in abstracties te belanden, moeten we terug naar de gebeurtenissen die zich afspelen. We gaan terug naar de waarneming en stellen vervolgens de zingevingsvraag. Het gaat niet om het open leggen van waarheid, maar het gaat bij Foucault om het scheppen van zin. Dit scheppen is een daad, die net zo wezenlijk is als ons materiële scheppen van onze eigen bestaanswereld.

59

Met Foucault, maar ook met Arendt, Habermas en Levinas, begint een nieuwe cyclus van verkennen van de wezenlijke vragen van onze oorsprong, ziel en vrijheid. We staan daarbij op de schouders van voorgangers, maar maken ons vrij om opnieuw deze vragen te stellen en te doordenken. Het bijzondere daarbij is, dat de mens als individu in de eigen ziel is aangekomen, iedere mens een wezenlijk bestanddeel van het maatschappelijk bestel geworden is, maar dat de mens vervreemd is van de ander, van de natuurlijke band met de ander en nu een weg inslaat die hem op zoek, op onderzoek, naar die ander laat gaan. Van “ken u zelve” en “zorg voor u zelve”, gaan we nu op weg naar “ken de ander” en “zorg voor de ander”, niet meer vanuit paternalistische verhoudingen, maar vanuit vrije mensen met eigen verantwoordelijkheid. Dat vraagstuk kan de filosofie als geen ander begeleiden en documenteren. Dit kan het werk van de mens als filosofisch onderzoeker onderbouwen. Daarbij kan de filosofisch onderzoeker zich het volgende realiseren: “Hij (Foucault) stond in het brandpunt van wat waarschijnlijk het belangrijkste is in onze tijd. Ik doel daarmee op een uiterst omvattende en diepgaande verandering in het besef dat het Westen zich geleidelijk van de geschiedenis en van de tijd heeft gevormd. Alles wat dit besef organiseerde, alles wat er continuïteit aan verleende, alles wat het voltooiing beloofde, dat alles valt in duigen. Sommige mensen zouden het graag weer oplappen. Hij daarentegen zei ons dat je – zelfs tegenwoordig – de tijd anders moet leven. Vooral tegenwoordig.” (in Sloterdijk: Filosofische temperamenten van Plato tot Foucault)

60

Een verkenning van 2500 jaar filosofisch onderzoek vormt een lange cyclus die uiteindelijk, op een nieuwe manier, aankomt bij haar begin. Het zijn de blijvende vragen die ons leiden door veranderende tijden en het is onze reflectieve inspanning om datgene wat gebeurt te doorgronden; dat helpt ons een verhouding tot het eigen bestaan te verwerven en een oog, oor en hart te krijgen voor het bestaan van de ander. Het is mooi te zien hoe in deze grote tijdspanne de vragen dezelfde gebleven zijn en hoe er steeds weer stappen genomen zijn om met deze vragen, vanuit de tijdsgeest, om te gaan. We staan volgens mij op de drempel van een grote sprong in het filosofisch onderzoek, door ons allereerst te onttrekken aan het al bepalende, voorschrijvende, wetenschappelijke vertoog en met behulp van het zin-scheppende vrije vertoog, ons samen op onze wezenlijke vragen opnieuw te richten en daarmee op een nieuwe manier en in een geheel open context de reflectieve dialoog met elkaar aan te gaan. Dit nu doen wij samen vanuit en met het oog op ‘de ander’. Hier ontstaat een nieuwe basis voor filosofisch onderzoek. Wij leren zien door de ogen van de ander. In ons filosofisch onderzoek in de context van ons georganiseerde leven en de eigen verantwoordelijkheid daarvoor is het vruchtbaar allereerst ons bezig te houden met vragen omtrent macht en vrijheid, zijnde twee polaire krachten in de menselijke ziel die ons georganiseerde leven in grote mate willen en kunnen beheersen.

61

Macht en Vrijheid als dominante polariteit in het georganiseerde leven Macht en Vrijheid In de huidige tijd zijn mensen overal ter wereld in de eerste plaats bezig om hun eigen leven te organiseren Dit doen zij als medewerker, klant, burger, leerling. Ieder van ons doet mee in het georganiseerde wereldgebeuren, of we willen of niet. Daarin hebben wij dagelijks te maken met georganiseerde instituten die de processen verzorgen waarbinnen wij onszelf organiseren. Ik onderscheid in dit organiseren een verticale en een horizontale dimensie. De horizontale dimensie toont zich in hoe ons leven met elkaar zich afspeelt. De verticale dimensie toont zich in de vormen en systemen waarmee wij het leven beheersen. De mogelijk belangrijkste kracht die werkt in het verticaal organiseren is macht. Zij is verbonden met gelaagde structuur en positionering in een hiërarchisch verband. Zij wordt aangewend om de zaak voor elkaar te krijgen. De mogelijk belangrijkste kracht die werkt in het horizontaal organiseren is dialoog. Zij werkt vanuit de vrijheid die ieder mens kan verwerven in zijn denken en doen van waaruit mensen samen tot goede oordelen kunnen komen. Zij wordt aangewend in het scheppen van zin, het geven van betekenis. Beiden krachten werken tussen mensen. Beide krachten zijn verbonden met persoonlijk leiderschap, gemeenschapsvorming en zingeving, met actie en reflectie. Dat zijn

62

de fundamentele menselijke dimensies en bewegingen waarmee een eigen mensen wereld wordt opgebouwd. Macht wordt in het dagelijkse spraakgebruik nogal eens gekoppeld aan negatieve krachten zoals geweld, misbruik en slachtoffers. Vrijheid wordt in het gangbare gesprek opgevat als het doen en laten wat je zelf wilt. Dit zijn verschijningen die in de gesloten natuurlijke gemeenschap voorkomen. Daarmee wordt echter onze blik vertroebeld voor de oorspronkelijke kracht van macht en vrijheid in het georganiseerde leven. Macht is een fundamentele kracht die werkt tussen mensen in georganiseerde verbanden evenals de kracht van de vrijheid. Ze werken scheppend in het menselijke construct, de georganiseerde wereld. Macht wordt in wezen verbonden met actie, met het nemen van een initiatief. Dat doen we om de zaak verder te brengen. Vrijheid wordt in wezen verbonden met reflectie. Dat doen we om inzicht te verwerven en om een zin aan de zaak toe te voegen. De kracht van macht en vrijheid verschijnt en verdwijnt, ze is afhankelijk van de menselijke samenwerking die een aanvang, een voortzetting maar ook een einde heeft. Ze zijn fundamentele zielenkrachten die tussen mensen werken. Wanneer het gaat over macht en vrijheid krijgt allereerst het ‘wat’ onze aandacht. Het ‘wat’ is verbonden met de menselijke wil en het realiseren van doelen. Bij macht en vrijheid gaat het echter juist vooral om het ‘wie’ en het ‘hoe’, en zou dit “wie en hoe” in het centrum van onze aandacht moeten staan. Wie is het die hier verantwoordelijkheid neemt en hoe gaat deze persoon in de

63

gemeenschap te werk? Macht en vrijheid worden zodoende gekoppeld aan de handelende persoon en diens verhouding tot de gemeenschap waarin deze persoon optreedt en handelt. In die zin werken macht en vrijheid als krachten in het georganiseerde leven door de individuele persoonlijkheid heen wanneer deze ze aanwendt. Voor een goede werking van macht en vrijheid komt het erop aan dat de individuele persoonlijkheid de vermogens tot vrijdenken en vrij willen heeft ontwikkeld en in staat is samen met anderen tot vrije oordelen te komen. Daarmee overwint de individuele mens de aanwezige voor – oordelen en driftmatige impulsen en kan een gemeenschap van mensen tot afgewogen, uit verscheidenheid opgebouwde, oordelen komen. Zo kan de mens tegengewicht bieden aan de verleidingen van machtsmisbruik en vrijheidsbeperking tegenover de ander. Met elkaar omgaan In het publieke maar ook private verkeer tussen mensen verschijnt het vraagstuk van macht en vrijheid in ‘hoe wij met elkaar omgaan’. Bernard Lievegoed onderscheidt drie vormen van omgaan met elkaar en noemde ze: het gesprek, de onderhandeling, het gevecht. We kennen allemaal deze drie vormen van met elkaar omgaan. Het maakt in de ontmoeting met de ander een wezenlijk verschil of we met elkaar in gesprek zijn en op elkaar ingaan, of we met elkaar onze belangen afstemmen en kijken hoe we allebei enigszins aan onze trekken komen, of dat we met elkaar in gevecht gaan en de ander proberen te overwinnen. Waar in het gevecht de kracht van macht domineert, zo kan dit in het overleg de kracht van vrijheid

64

zijn. Veel hangt ervan af hoe we ons in onze taalvoering uitdrukken en of we in staat zijn de wezenlijke aspecten te laten klinken en deze ook van elkaar te begrijpen. Het is dus juist in ons spreken en luisteren naar en met elkaar dat het verschil gemaakt wordt in deze vormen van met elkaar om gaan. Juist in het gesprek komen macht en vrijheid in een nauwe positieve verbinding met elkaar te staan. Gebruik ik de macht van het woord, laat ik de ander vrij zich uit te drukken, kunnen we verschillen begrijpen en accepteren?

Drie vormen van omgaan met elkaar

Het voeren van een gesprek met elkaar

Het onderhandelen met elkaar

Het vechten met elkaar

In deze zin is het gesprek fundamenteel in ons menselijk met elkaar omgaan. In mijn visie is na een eeuwenlange menselijke ontwikkeling van de ziel, ieder mens in principe in staat het eigen “ik” in de ziel te laten verschijnen om als een unieke persoonlijkheid, in dialoog met de ander, zich bewust uit te spreken en wat de ander zegt bewust in zich op te nemen. Wij kunnen de krachten van macht en vrijheid tegenover de ander in een goede wederzijdse balans laten werken, als wij dit bewust willen.

65

Naast de betekenis van het gesprek, de bewuste menselijke dialoog kunnen we oog hebben voor de context waarin wij leven en werken en hoe die ons gedrag en optreden, ons verschijnen in ons omgaan met elkaar, sterk bepaalt. Macht en vrijheid in natuurlijke en in georganiseerde contexten We hebben eerder aangegeven dat mensen vandaag in twee contexten leven en dat zijn de natuurlijke ons gegeven context en de georganiseerde door ons gecreëerde context. De natuurlijke context wordt gevormd door de natuurlijke gemeenschappen die wij in de vorm van familie en volk en mogelijk ook religie ontvangen vanuit onze geboorte en waarin wij in de eerste fase van ons leven opgroeien en gevormd worden. Al snel echter gaan wij in georganiseerde contexten functioneren zoals school en sportvereniging en gaan deelnemen aan het sociaal – economische verkeer als consumerende en werkende mens. De natuurlijke gemeenschap hebben we als een gesloten context gekarakteriseerd. Zij heeft de zin in zichzelf aanwezig, zij is naar binnen gericht en zij onderscheidt zich van andere gemeenschappen. In deze gesloten en naar binnen gerichte contexten speelt macht een grote en dominante rol. De machtsverhoudingen zijn min of meer vastgelegd en de mens heeft zich daarin te voegen. De vader is de vader, de priester is de priester, de leider is de leider. In zekere zin is het leven voorbestemd en is het ook vandaag nog steeds mogelijk zijn eigen individualiteit volledig te voegen in wat het grotere geheel aan waarden en normen, voorschriften en regels gedurende generaties

66

heeft opgesteld en gepraktiseerd. Al diegenen die daarvan afwijken in de gesloten context komen in de problemen en worden niet zelden vanuit macht en soms geweld tot de orde geroepen en of uitgestoten. De georganiseerde gemeenschap heb ik gekarakteriseerd als een open context waarin de zin niet bij voorbaat gegeven is en waarin het bestaansrecht in wezen in het bedienen van anderen buiten de gemeenschap ligt. Het is de andere mens als klant of leverancier, eigenaar of medewerker, manager of professional die wij bedienen en dat doen wij niet vanuit vaste voor de eeuwigheid gegeven verbindingen maar vanuit tijdelijke en veranderbare verbindingen. Het maakt daarin niet zo veel uit door wie met welke achtergrond en afkomst je bediend wordt, het kan een Mohammedaanse Turk zijn of een Nederlandse Tukker, het komt eropaan met welke egards bediend wordt en of dit past in de cultuur van de organisatie waarin het proces plaats vindt. Hier werkt het persoonlijk leiderschap dat vanuit vrijheid wordt opgenomen. In deze georganiseerde gemeenschapscontexten krijgt de mens te maken met functionele macht en deze is gebonden aan de positie en rol die de persoon inneemt in het structurele geheel van een organisatie. De CEO heeft een andere macht dan het afdelingshoofd, de teamleider of de professional. Deze machten verhouden zich in het dagelijks sociaal - economische functioneren eerder horizontaal, we zijn daarin onderling van elkaar afhankelijk. Wat kan een CEO doen als de professionals het laten afweten, hoe hangt een teamleider af van de bereidheid van de teamleden zich voor de zaak in te zetten. Wat doen we als de klant ons verlaat? We

67

kunnen uit vrijheid deelnemen en we kunnen ons aan de macht onttrekken. In de natuurlijke gesloten gemeenschap is sprake van erfelijke macht en voorbestemde gemeenschappelijkheid, in de georganiseerde gemeenschap is sprake van pluraliteit, functionele macht, keuzevrijheid. Openen en sluiten Een georganiseerde gemeenschap in een open context kan de trekken gaan vertonen van een gesloten gemeenschap indien zij zich gaat afsluiten van haar omgeving en zich naar binnen keert. “Alle neuzen dezelfde kant uit”, “doen wat je opgedragen wordt”, kan met hiërarchische macht worden afgedwongen maar zij zal als gemeenschap op den duur geen standhouden. Mensen gaan zich daaraan formeel of informeel onttrekken en zoeken hun eigen ruimte en weg. Dit gebeurt niet zelden vanuit pijn en strijd, conflict en confrontatie. Hier domineert de kracht van de psychologische en sociale macht. Een natuurlijke gesloten gemeenschap kan naar openheid streven als zij haar leden de kans wil geven stappen te maken buiten de context van deze gemeenschap. De kinderen gaan hun eigen weg, de ouders bouwen een persoonlijk leven op, er vindt open dialoog en wederzijdse ondersteuning plaats. De gelovige wordt toegestaan andere opvattingen te verkennen. Hier werkt de kracht van vrijheid. Juist in de georganiseerde context kunnen we onze persoonlijkheid op een verrassende wijze ontwikkelen naar een niveau waarvan we vooraf niet hadden durven en kunnen dromen. In de natuurlijke

68

context is dit veeleer het zich voegen in de fundamentele waarden die de gemeenschap wil representeren, in de gegeven rol blijven en daarin goed thuis raken. We nemen hier het gezag van onze voorouders over. In ons wereldwijd maatschappelijk bestel, in het publieke domein, meen ik waar te nemen dat het nog veelal de traditionele politieke en geloofscontexten zijn die de mensen verdelen en met elkaar in strijd brengen. Hier spelen macht en vrijheid een ideologische rol, zij binden en bepalen het lot van mensen. Het is daarentegen juist onze sociaal – economische dialoog, plaats vindend vanuit georganiseerde contexten waarin eenieder van ons in verschillende rollen acteert, die het mogelijk maakt dat mensen met elkaar in verbinding komen, elkaar bedienen en verder helpen. “Twee kilometer verderop bombarderen we elkaar vanwege onze verschillende overtuigingen, terwijl wij hier op het terras een koffie drinken en bediend worden door die mens die wij verderop met geweld willen vernietigen”. Macht en vrijheid in de persoonlijke vertrouwensgemeenschap Macht en vrijheid krijgen een geheel nieuwe dimensie als we ons gaan richten op een derde, in onze tijdsgeest voor eenieder mogelijk geworden gemeenschap, de persoonlijke vertrouwensgemeenschap. Omdat wij in staat zijn ons in verschillende kringen en contexten te bewegen, ja ons leven wereldwijd van plek en context kunnen veranderen, worden wij in staat gesteld om met die mensen die wij ontmoeten en ons persoonlijk willen verbinden een levenslange

69

relatie aan te gaan. Het zijn deze mensen waarmee wij persoonlijke drijfveren en idealen verbinden die onze persoonlijke gemeenschap gaan uitmaken. Zij gaan het draagvlak vormen voor ons persoonlijke bestaan. We zijn in staat deelgenoot te worden van elkaars persoonlijke gemeenschappen en daardoor een wereldwijd netwerk van verbindingen aan te gaan. Hier ontstaat een nieuw soort gemeenschap waarin macht en vrijheid een intensieve positieve verbinding met elkaar aan kunnen gaan. In deze contexten kan een persoonlijke liefde, een werkelijk respect voor het anders zijn van de ander, een elkaar helpen de volgende stap te maken, ontwikkeld worden. Het zijn deze persoonlijke netwerken en gemeenschappen die, zo is mijn verwachting, ons leven meer en meer draagvlak gaan verlenen, zelfs in die mate dat zij ons bestaan in de natuurlijke en georganiseerde contexten gaan overvleugelen. We maken ons niet meer zo afhankelijk van familie en baan, maar gaan steeds meer vanuit vrijheid en de macht van ons persoonlijke kapitaal het leven, samen met anderen vorm en betekenis geven. De nieuwe persoonlijke vertrouwensgemeenschap wordt gedragen door de unieke individuele persoonlijkheid. De unieke individuele persoonlijkheid De unieke individuele persoonlijkheid is in verschijning. De unieke individuele persoonlijkheid kan beschikken over het vrije denken en de vrije wil. Dat is de vrucht van een eeuwenlange bewustzijnsontwikkeling van de mens. We zijn van een

70

groepswezen behorend tot de natuurlijke wereld tot een individueel wezen geworden die een eigen georganiseerde wereld geschapen heeft. Het is de aanwezigheid van de andere persoonlijkheid die ons tot een eigen identiteit brengt. Zo vormen wij in het publieke domein als mensen de mensheid vanuit onze verscheidenheid en kwetsbaarheid. We verschijnen aan elkaar in onze gemeenschappelijke daden en we spreken en luisteren met en naar elkaar om deze daden een zin te geven. We leiden een leven van actie en reflectie en doen dit vanuit de persoonlijke gemeenschap. Het komt er dus op aan dat in de toekomst mensen met elkaar tot goede oordelen kunnen komen vanuit een individuele vrije waarneming, een eigen standpunt en een eigen stap, een eigen actie, waaruit de wil spreekt. Ik neem een initiatief. Hierin komen macht en vrijheid in een positieve verhouding tot elkaar te staan. Dit vraagt van ons dat wij bewustzijn ontwikkelen voor vier wezenlijke dimensies in het omgaan met elkaar. Deze vier dimensies kunnen we karakteriseren als: wie, wat, hoe en waarom. Wie, wat, hoe en waarom? Het is altijd een actor, het zijn actoren, die een nieuw begin maken, een volgende stap zetten, een vraag stellen, een initiatief nemen, een inzicht verwerven. Dat doen wij zelf en dat doen wij met elkaar. Wie is deze persoon, wie is deze biografie, dit levensverhaal? We streven naar een resultaat, we willen de inhoud begrijpen, we nemen waar en onderzoeken de feiten, om wat gaat het hier

71

eigenlijk. Dat resultaat ligt niet alleen verborgen in ons maar verschijnt juist veelal buiten en tussen ons. Het wat kunnen wij gaan vaststellen en delen, wij stellen ons een gemeenschappelijk doel. Dan is het de vraag, hoe wij dat aanpakken, hoe het proces gaat verlopen en juist ook daarin stemmen wij ons met elkaar af. We maken gebruik van eerdere ervaringen, we willen experimenteren, evalueren wat er gebeurd is en willen daar een zin aan toevoegen. Dat brengt ons bij de waarom vraag. Die kunnen we in eerste instantie alleen vanuit ons zelf beantwoorden. Waarom doe ik dit en waarom doe ik het zo? Dat brengt een morele dimensie binnen, een afleggen van verantwoordelijkheid, een waarnemen en verinnerlijken van de werkingen van onze acties. Het zijn de wie en waarom dimensies die ons persoonlijke zijn uitmaken en waarin wij een persoonlijke verantwoordelijkheid dragen. Het zijn de dimensies van ons persoonlijk leiderschap. Het zijn de wat en hoe dimensies die ons kunnen verbinden of kunnen verdelen, waar wij in samenhang en samenwerking met elkaar staan of elkaar juist tegenwerken. In de wie en waarom dimensies komt de kracht van de vrijheid meer tot zijn recht, in de wat en hoe dimensies werkt meer de kracht van de macht. Deze vier dimensies komen samen in het proces van oordeelsvorming dat wij met elkaar doen.

72

Vier dimensies in het omgaan met elkaar

Wie is deze persoon?

Om wat gaat het hier eigenlijk?

Hoe wij dat aanpakken?

Waarom doe ik dit en waarom doe ik het zo?

Reflectieve oordeelsvorming en macht Mijn collega Alexander Bos verkende het proces van oordeelsvorming diepgaand in zijn proefschrift “Oordeelsvorming in groepen”. Hij onderscheidde de ken-weg en de keuze-weg. De ken-weg richt zich op het verleden. Wij reflecteren op onze observaties en ontdekken daarin de werkzame sturende opvattingen die ons gedrag leiden. De keuze-weg richt zich op de toekomst. We bezinnen ons op mogelijke stappen en voorzien de mogelijke werkingen van die stappen op anderen. In een lemniscatisch proces bewegen we tussen ken- en keuze-weg en vormen zo met elkaar onze oordelen. Hiermee vormen we een basis voor goede besluiten die wij ook in daden willen omzetten. Deze oordeelsvorming staat tussen beeldvorming en besluitvorming, tussen reflectie en actie. Het kunnen bijdragen tot goede oordeelsvorming vraagt van ons de ontwikkeling van het vermogen door de ogen van de ander naar de

73

werkelijkheid te kunnen kijken. Kunnen we ons verbinden met wat de ander doormaakt, met de stap die de ander moet nemen, het lijden dat daarmee gepaard gaat. Door de ogen van de ander leren kijken, daarmee komen wij tot een vergroot eigen bewustzijn. We gaan de wereld anders zien, anders beoordelen en een andere zin geven dan die wij vanuit onze individuele (voor)oordelen in eerste instantie eraan zouden willen geven. Dit proces van het veranderen van perspectief, het zichzelf in de plaats van anderen stellen, noemt Arendt in navolging van Kant “enlarged thought” of “enlarged mentality”. De unieke persoonlijke verhalen Het zijn vandaag de individuele verhalen die tellen en ons een oriëntatie in het leven geven. Ze zijn verbonden met unieke persoonlijkheden die deze verhalen met elkaar delen. De prachtige anekdotes over concrete levenssituaties waarin mensen verkeren en daarin bijzondere belevenissen opdoen die zij vertalen in inspirerende verhalen, scheppen een vrijheidsruimte voor elkaar ontmoeten, elkaar leren kennen en samen met elkaar optrekken. Daarin beleven we vrijheid van denken en doen en daarin kunnen wij samen tot vrije oordelen komen, levend tussen verleden en toekomst in een heden waarin wij beslissingen kunnen nemen, initiatieven kunnen nemen, koersen kunnen wenden. Actie en reflectie Werkend en levend met de krachten van macht en vrijheid zijn we er dus toe veroordeeld twee posities te leren innemen: de positie van actie, het nemen van een initiatief en de positie van reflectie,

74

het geven van een zin aan de dingen die plaats vinden. Deze twee zijn met elkaar verbonden. Dat vraagt om een scholingsweg van de ziel. We kunnen ons vermogen tot oordelen scholen door gemeenschappelijk te reflecteren op het verleden, ons de werkingen bewust te maken van onze acties, daaruit te leren en in de nieuwe situatie vanuit een vernieuwd standpunt te kunnen handelen. Dit vraagt van ons het vermogen het verleden te vergeven (niet vergeten) en te zoeken naar nieuwe stappen die ons allen verder kunnen brengen, het zoeken van een nieuw begin. Dit vraagt van ons het vermogen de toekomst in te schatten en met een open verwachting die toekomst tegemoet te treden. De toekomst houdt een belofte in, een kans, een mogelijkheid, een volgende stap. Dit vraagt eveneens van ons goed met elkaar samen te werken en daarin samen het goede te doen.

75

Goed samenwerken als filosofische essentie van goed organiseren Wanneer de kernopgave van leven en samenleven nu en in de toekomst is dat wij ons tot de ander wenden vanuit een bewust zelf zijn, dan is samenleven en samen werken een essentieel bestanddeel van een zinnig en vervullend leven. In ons georganiseerde bestaan is nu en in de toekomst goede samenwerking essentieel. Goede samenwerking komt echter niet als vanzelf tot stand. Het vraagt een wil tot samenwerken en een vermogen tot samenwerken. Hoe komen wij tot goed samenwerken? De filosoof Kant betreurde het dat de mens, in tegenstelling tot al het bestemde natuurlijke, niet een instinct tot vrijheid meegekregen heeft. Dat speelt ons parten in ons georganiseerd bestaan. Mens en organisatie worden niet natuurlijk bestemd maar vragen een samen denken en doen uit vrijheid, vanuit een gemeenschappelijk verworven inzicht. Dat is een permanente worsteling voor de mens en dat kunnen we maar al te goed waarnemen in hoe managers en professionals in organisaties met elkaar omgaan. De managers zouden graag zien dat hun professionals het juiste instinct hebben tot adequaat handelen in de situatie. Maar dat is niet vanzelfsprekend, nee we zijn ertoe veroordeeld de samenwerking met elkaar te zoeken. Dat brengt ons verder als het goed gaat maar het geeft ook verwikkelingen. Verwikkelingen kunnen leiden tot conflicten en die zijn niet gemakkelijk op te lossen. Zo we al denken dat we methoden kunnen aanwenden om tot goede samenwerking te komen, de

76

praktijk wijst ons op de beperkte werking van deze methoden en op het belang van het persoonlijk verworven vermogen de goede weg te zoeken en te vinden, samen met de anderen. Een tweetal voorbeelden van situaties uit mijn werkpraktijk kunnen dit illustreren. Een eerste situatie Twee collega's werken in de adviespraktijk veel samen. Ze reizen regelmatig samen naar klanten, delen een kamer op kantoor. Ze doen dit al enkele jaren. De ene collega is ouder en meer senior, de andere collega jonger en ingroeiend in het vak. De jongere collega is ambitieus en wil, zeker tijdens het werken bij de klant, een steeds belangrijker rol spelen. De oudere collega, nog lang niet uitgekeken heeft daar moeite mee. Sluipenderwijs bekoelt de relatie. De jongere collega streeft ernaar bij de klant zelfstandig te kunnen optreden, de oudere collega doet er alles aan tegenover de klant de eerste verantwoordelijke te zijn. Zo ontwikkelt zich een spanningsvolle relatie. Beiden hebben moeite dit aan te snijden bij de ander, ze denken eerst nog dat het wel goed komt op den duur. Maar dat doet het niet. Integendeel er ontstaan verdergaande verwikkelingen. Wanneer ze elkaar tegen komen of samen naar een klant reizen wordt er over koetjes en kalfjes gesproken of gezwegen. Zo trekt het ik van beiden zich langzaam terug en laat de gewoonte het roer overnemen. Onverwacht komt het tot een confrontatie. De jongere collega heeft een vraag gekregen van een leidinggevende in de klantorganisatie

77

waar de oudere collega projectleider is. Hij meldt dit niet bij zijn collega, bang als hij is door deze collega opzij geschoven te worden. Na een week komt de oudere collega erachter en bij de eerstvolgende ontmoeting, na zich nog even ingehouden te hebben, explodeert deze en overlaadt de jongere collega met verwijten en onprofessioneel gedrag. Deze sputtert tegen en trekt zich terug. Beiden slapen er slecht van. De jongere collega besluit om de oudere collega aan te spreken en te proberen de verhouding op een ander spoor te krijgen. Ze vetrekken op een avond naar het restaurant en tijdens een etentje praten ze het uit. Ze kijken terug op de afgelopen periode en zien tot wat voor gedrag dit geleid heeft. De oudere collega schrikt in zekere zin wakker dat zijn gedrag eigenlijk geheel niet spoort met zijn opvatting om jonge collegae in te werken en de kans te geven. Dat doet zeer. De jongere collega benadrukt nog eens hoeveel hij steeds weer leert van de oudere collega, maar dat de tijd rijp is een grotere verantwoordelijkheid te dragen. De oudere collega stelt voor dat de jongere collega bij deze klant het projectleiderschap overneemt en in die rol ook zijn oudere collega aanstuurt. Ze gaan het proberen. Zoals deze situatie beschrijft kunnen mensen met elkaar in de verwikkeling komen. Deze verwikkelingen zorgen ervoor dat de innerlijke wereld bezet raakt met allerlei gevoelens en overwegingen, die echter niet meer direct aangesloten zijn op de ander. Het 'ik' trekt zich terug, fantaseert en draait in zichzelf rondjes.

78

Pas wanneer twee persoonlijkheden elkaar weer in de ogen kijken en samen zicht hebben op hoe het proces verloopt, wordt de situatie helderder, kan er een stap gemaakt worden, iets veranderd worden en kan de verhouding weer gezonder worden. Verwikkelingen kunnen zo ver gaan dat heftige conflicten ontstaan en de betrokkenen elkaar nog slechts als spoken waarnemen. Dan is de toegang voor het ik afgesloten en nemen de conflictkrachten de ziel over. Een tweede situatie kan als volgt beschreven worden: De leidinggevende van een afdeling waarin enkele teams werken, wil graag eens met zijn manschappen de hei op. Het is tijd om enkele zaken te bespreken en de koers die hij wil varen duidelijk te maken. Dat komt voort uit de waarneming dat in de loop van het afgelopen jaar hij wat verwijderd geraakt is van de teams en de teamleiders. Het hogere management heeft veel van zijn tijd en aandacht opgeëist. Daar voelt hij zich niet prettig meer bij. Hij bespreekt dit idee met zijn vier teamleiders. Die stellen zich zeer gereserveerd op. Gaat dat wel wat opleveren, ze zijn ieder toch lekker bezig, het is niet onprettig zelfstandig te kunnen werken. Vrezen ze nieuwe interventies van de chef? Ook na een uur praten en proberen te overtuigen, is er nog steeds geen enthousiaste stemming tussen de teamleiders. Hij laat dit idee een tijdje rusten. Toch merkt hij dat met toenemende snelheid de teams hun eigen weg gaan. Ze zijn allen druk bezig, werken hard, maar er is geen samenspel met elkaar. Er zou veel meer en beter te bereiken zijn als ze eens wat meer naar elkaar keken en samenwerkten. Dat zou tussen de teamleiders moeten beginnen. Dat brengt de chef in maar

79

nu wordt er heftiger oppositie gevoerd door de teamleiders. Die lijken elkaar in het verzet gevonden te hebben en de afstand tot de chef wel prettig te vinden. De afdelingschef slaapt er slecht van. Hoe komen we weer samen? De volgende vergadering begint de chef dit vraagstuk op tafel te leggen. Hoe verder, hij heeft geen idee? Het is een tijdje stil. Dan begint hij de teamleiders persoonlijk te bevragen. Na enige aarzeling stappen ze in. Ze zijn een beetje vervreemd geraakt van hun chef, hebben geen idee wat die eigenlijk wil, voelen helemaal geen toegevoegde waarde van zijn optreden. Dat is wel even slikken. Maar dat doet de chef. Dan blijken de teamleiders toch ook wel verschillende opvattingen te hebben en ook verschillend te oordelen. Laten we niet discussiëren maar dat eens uitwerken, stelt de chef voor. Daarin gaan de teamleiders mee. De afdelingschef organiseert buitenshuis een treffen waarin zij, op geheel persoonlijke wijze terugkijken over de afgelopen twee jaren en vooruitkijken naar de komende twee jaren. Ieder komt tot een persoonlijk voornemen en ook komen ze samen tot een gemeenschappelijk voornemen voor deze toekomst. Het is de chef wel duidelijk geworden dat een voortdurende aandacht voor zijn teamleiders van groot belang is om tot een goed samen functioneren, een onderlinge band en vertrouwen te komen. Het maakt een groot verschil of we functioneel of persoonlijk met elkaar omgaan. In het functionele staan we verscholen in onze functie en rol en spreken elkaar op resultaten en problemen aan. We spreken als het ware langs elkaar heen, ieder gericht op zijn eigen doel en zijn eigen werkelijkheid en waarheid. In het

80

persoonlijke gesprek kijken we naar elkaar en komen in contact. Dan kan er iets gemeenschappelijks ontstaan. Het ik is aanwezig en kan zich met het andere ik verbinden. Goede samenwerking Goede samenwerking wordt gestimuleerd en zinloze verwikkelingen voorkomen wanneer personen de volgende kwaliteiten in hun handelen kunnen representeren. Het persoonlijke optreden: niet functioneel, vanuit het uniform, de functie, de taak maar vanuit de persoon zelf wordt gehandeld. Die komt tevoorschijn. Dat doet direct een appèl op de ander om ook zichtbaar te worden. Je spreekt datgene aan waar het over moet gaan, je benoemt wat er voor jou toe doet, je gaat het niet uit de weg en laat het niet lopen, maar je vat de koe bij de hoorns. Een standpunt innemen: Je gaat ergens staan waar je goed staat en blijft daar even staan. Een standpunt innemen is niet hetzelfde als een mening verkondigen. Een standpunt innemen is ergens voor gaan staan wat ertoe doet, een belangrijke waarde representeren, het is iets waarmee gestuurd kan worden. Authentiek zijn: Je rust op eigen benen en maakt alleen gebruik van dat wat je zelf echt kunt representeren. Je bent aangewezen op het zelf verworven kapitaal van inzichten, vaardigheden, wilsimpulsen, oordelen. Je laat je niet verleiden gebruik te maken van wat later niet beklijft omdat het niet van jou was.

81

Deze kwaliteiten zou ik graag wat vaker in het georganiseerde leven en werken willen zien. Dat vraagt een steeds weer overwinnen van ons egoïsme en levensangst vanuit een permanente scholing van onze eigen innerlijke wereld, onze ziel, ons bewustzijn in samenwerking met ‘de ander’. Het vraagt persoonlijk leiderschap!

Goede samenwerking

Het persoonlijke optreden

Een standpunt innemen

Authentiek zijn

Persoonlijk Leiderschap

82

Deel 2: Bezieling en Zingeving In de veelheid aan managementconcepten en modellen in management literatuur vinden wij zelden aandacht voor de innerlijke mens. Het gaat steeds over het menselijke werk van goed organiseren, ja meestal succesvol organiseren, met veel aandacht voor systemen en structuren, management aanpakken en strategische oriëntaties, werkwijzen en methoden om succesvol te kunnen werken. Maar is het niet juist in het innerlijk van de mens waar de dingen geboren worden, waar ideeën ontstaan, impulsen gegeven worden, ervaren en geleerd wordt, veranderd en vernieuwd wordt? Aandacht voor zingeving en bezieling speelt een fundamentele rol in goed organiseren. Als wij het innerlijk van de mens niet raken, de innerlijke werking niet vruchtbaar maken, dan verdwijnt veel als sneeuw voor de zon. Juist hartstochtelijke passie brengt ons in beweging en juist beweging is de essentie van de ziel. Vanuit beweging, door verkenning en verzoeking, komen wij tot nieuwe gedachten en daden en kunnen wij ons verbinden met processen van veranderen en leren.

83

84

Bezieling in Bewogen Organisaties De veranderende tijdgeest Als organisatieontwikkelingsadviseur werk ik in verschillende landen in een variëteit aan organisaties gedurende 50 jaar. Ik begeleid veranderings- en ontwikkelingsprocessen die meerdere jaren lopen en waarin mensen met hun organisatie beslissende stappen maken. Aanvankelijk was ik erg gericht op het scheppen van goede randvoorwaarden met de onuitgesproken verwachting dat het dan pas goed kon komen. Later mikte ik meer op de mens en de gemeenschap en het juiste ondernemende initiatief. Vandaag probeer ik aandacht te vragen voor goede processen, een vruchtbare reflectieve dialoog en een biografische benadering van mens en organisatie. Ik werd en word toch regelmatig verrast dat de werkingen van mijn interventies geheel anders zijn dan ik had verwacht. Dat was zo, is zo en zal zo blijven, denk ik. Mensen in organisaties worden vandaag niet alleen geconfronteerd met complexere en als gevolg daarvan door systemen beheerste werkprocessen maar worden ook betrokken in allerlei veranderingsprocessen. Dat alles komt steeds meer in een gespannen verhouding te staan tot wat ze zien als hun oorspronkelijke werkopgaven vanuit hun professie. Zoals Bernard Lievegoed het noemde: “We worden geconfronteerd met een tijdgeest van permanent veranderen”.

85

Ik zou deze tijdgeest van permanent veranderende, als het om werk en organisatie gaat in deze periode van vijftig jaar, willen karakteriseren als ‘de verandering van hands-on werken in een vast klein sociaal verband naar het individueel opereren in een complex georganiseerd systeem en met een uitgebreid netwerk’. Deze verandering laat zich zien in de manier waarop de werkprocessen lopen, mensen daarin met elkaar samenwerken, denken en doen daarbij in een gespannen verhouding staan. In de door mij beleefde vijf decennia werk heb ik zo’n beetje alles zien veranderen in hoe er gewerkt wordt in organisaties. Wat echter gebleven is, is de manier waarop het leiderschap georganiseerd is. We hebben steeds meer management gekregen, functies en hiërarchische lagen en er is een groeiende afstand ontstaan tussen het management en de professionals. De top –down benadering blijft gehandhaafd, hoewel de rollen en verantwoordelijkheden van managers en professionals in de loop van de jaren wel geheel anders zijn komen te liggen. In de geheel door systemen beheerste werkwereld dwalen managers en professionals in complexe ruimten met veeleisende opgaven en hopen er het beste van. Het vraagt van ieder van ons persoonlijk leiderschap daarin de weg te vinden. Uiteindelijk zullen we onze ideeën en visies en praktijken omtrent leiderschap moeten gaan herzien. Ik karakteriseer deze verandering als de verandering van verticaal management naar horizontaal leiderschap. Het gaat volgens mij bij leiderschap uiteindelijk om de zorg voor de ziel van de georganiseerde gemeenschap, hoe deze de gemeenschapsziel van de mens spiegelt en de ziel van de samenleving bestemt.

86

Om u in een zich veranderend leiderschapsbeeld mee te nemen wil ik belangrijke momenten en ontwikkelstappen van deze vijftig jaar leiderschap praktijk schetsen. De eerste jaren van de organisatieontwikkeling In 1970 werd ik door Shell Internationaal aangenomen als medewerker in de internationale staf. Na mijn studie sociologie en bedrijfskunde aan de toenmalige NEH, nu Erasmus Universiteit en veertien maanden diensttijd als vaandrig in de staf die de 33 scholen van de landmacht moest reorganiseren en didactisch vernieuwen, wilde ik in een groot internationaal bedrijf werken. Shell hoofdkantoor lag naast mijn ouderlijk huis in Den Haag. Ik werd aangenomen en na enkele maanden kennismaking met alle aspecten van het Shell bedrijf naar de NAM (Nederlandse Aardolie Maatschappij) gestuurd waar in die jaren een groot organisatieontwikkelingsproces liep. Ik was als socioloog een experiment voor Shell en bij aankomst in Assen in het hoofdkantoor van de NAM bleek er geen functie te zijn. De toenmalige directeur Jo Bongaerts vroeg mij eens rond te lopen en te onderzoeken wat ik zou kunnen bijdragen aan de ontwikkeling van NAM als het om mensen en organisatie ging. Na enige weken was ik volledig opgenomen in alle OD-activiteiten en na een jaar nam ik de verantwoordelijkheid over van mijn NPI-collega Bernhard Kloke, die de eerste jaren organisatieontwikkeling als interne adviseur had begeleid. Na mijn eerste weken bij NAM kwam ik tot de conclusie dat alles wat ik in mijn sociologie studie had geleerd en wat ik probeerde toe te passen op de NAM door niemand begrepen werd. Ik besloot bij

87

nul te beginnen. “Ik ga gewoon meedoen met wat loopt, neem waar wat er gebeurt, probeer af en toe iets bij te dragen”, dat was mijn volgende stap. Al snel was ik begeleider van trainingen sociale vaardigheden voor alle medewerkers van NAM (toen 1500 medewerkers), deed mee in conferenties over nieuw leiderschap. We zetten de eerste stappen op het pad van projectmatig werken. We introduceerden werkoverleg in de verschillende ploegen en afdelingen. We entameerden managementteams voor de verschillende eenheden. We werden betrokken bij reeds langlopende conflicten tussen afdelingen, voerden gesprekken met managers over hun rol en aanpak. Het was een proces van ‘trial en error’, iedere stap werd uitgebreid geëvalueerd en leringen werden eruit getrokken. Terugkijkend zie ik opnieuw de enorme weerstand die dit werk opriep bij vele afdelingshoofden. ‘We begrijpen er niets van’, ‘wat is dit voor onzin’, ‘laten we snel weer aan het werk gaan’. Ik zie ook de enkele enthousiaste leidinggevende die dit als een bevrijding ervoer en met elan zijn medewerkers en afdeling in ontwikkeling bracht. De oude stijl van bazen en medewerkers, denkers en doeners, niet zeuren maar poetsen, ieder het zijne en boven het geheel staan, werd met organisatieontwikkeling op het spel gezet. De medewerkers ervoeren deze activiteiten als spannend en bedreigend. Spannend want er bleek opeens ruimte voor ieder om nog wat anders bij te dragen dan ‘doe gewoon je werk en laat de rest aan ons’. Bedreigend want nu moest je opeens je mond open doen en “had je wel een eigen mening?”. Veel van wat niet klopte

88

kwam nu op tafel en lastige veranderingen werden nu wel doorgevoerd. Ik zie deze periode als een periode van een eerste doorbraak naar een andere bedrijfsvoering. Geïnspireerd door de zestiger jaren vernieuwingsdrang probeerden we in organisaties een nieuwe ruimte te openen waarin mensen de zin van hun werk, de eigen ontwikkeling, de betrokkenheid op het geheel, meer konden uitleven. Velen wilden daar absoluut niet aan, maar ook waren er genoeg die dit wel wilden en ook gingen doen. In die jaren begon de Baak als opleidingscentrum voor management te groeien en te bloeien. Allerlei nieuwe praktijken werden daar aangeboden. Bernard Lievegoed, de pionier van de organisatieontwikkeling met een menselijke maat, was daar de initiator van de eerste managementopleidingen. Na 8 jaren Shell waarvan vier bij de NAM en vier bij Shell Curaçao vertrok ik naar het NPI (Nederlands Pedagogisch Instituut) dat door Bernard Lievegoed met 12 collegae in 1954 was opgericht. In dat instituut waaruit een wereldwijde beweging van adviseurs voor mens en organisatieontwikkeling is voortgekomen en tot impulsen als ‘Lean thinking’ en ‘U-theory’ hebben geïnspireerd, heb ik 28 jaar in vele organisaties in vele landen processen van mens en organisatieontwikkeling begeleid. Gedurende meer dan dertig jaar begeleid ik bijvoorbeeld Duitse Sparkassen in hun ontwikkeling. Van een centraal gestuurde, door de expert staf beheerste bedrijfsvoering waarbij de medewerkers in de markt de uitvoerders waren, zijn deze Sparkassen veranderd naar een vanuit de markt en de klant werkende organisatie waarbij de centrale afdelingen

89

ondersteunen en de Vorstand de strategische ontwikkeling begeleid. Deze kantelende beweging heb ik in veel organisaties mogen begeleiden. De essentie van het werk daar was om naast de bekende operationele kaders en werkwijzen een ander kader en een andere werkwijze te introduceren als het om veranderen gaat. Heel kort gezegd betekent dit dat ieder in de organisatie in twee processen meedoet. Het operationele proces dat output gestuurd wordt en waarin je een functie bekleed, staat naast het ontwikkelproces dat input gestuurd is en waarin je een rol vervuld. Het operationele is een managementzaak en wordt met hulp van systemen gedaan, het ontwikkelen en veranderen is een zaak van leiderschap en wordt met behulp van dialoog gedaan. Het operationele werkt verticaal, het ontwikkelen en veranderen werkt horizontaal. In deze jaren is er een methodologie voor veranderen en ontwikkelen ontstaan die ik later de naam ‘methodologie van de sociale evidentie’ gegeven heb. Methodologie voor ontwikkeling en verandering Gedurende vele jaren geploeter met onbekende vraagstukken in nog niet verkend terrein zijn mij vooral de laatste twintig jaar een aantal dingen duidelijker geworden als het om veranderen en ontwikkelen van organisaties gaat en hoe daarin mensen met elkaar opereren. Allereerst is mij heel erg duidelijk geworden dat bij veranderen het vooral en in eerste instantie gaat om de binnenwereld van mensen en organisaties. In ons als mensen spelen zich processen af die zowel van een fysiek als van een mentaal en spiritueel kaliber zijn.

90

We kunnen dit leren zien als we ons bijvoorbeeld bewust worden hoe verschillend het leven ervaren wordt als je ziek of gezond bent. Hoe verschillend is de levenspraktijk als je goed in je vel zit of dat je er maar een beetje bij hangt. Wat gaat er allemaal in ons om en hoe geven wij daar sturing aan. Zo ook heeft de organisatie waar wij deel vanuit maken een binnen leven. Er zijn gewoonten, vaste rituelen, roddel verhalen, verwikkelingen en wat al niet. Juist nu als het om veranderen gaat, wordt deze binnenwereld krachtig aangesproken. Het lijkt wel of bij veranderen alle lijken uit de kast komen, oude vetes en erfenissen opnieuw de kop opsteken, innerlijke barrières versterkt worden opgetrokken. Het laat ons zien dat met een zekere regelmaat dezelfde issues bij veranderen aan de orde komen en dat steeds weer dezelfde vraagstukken opdoemen waarvoor opnieuw een weg gezocht moet worden. Deze verandervraagstukken zijn veelal in de aanvang van de organisatie al aangelegd. Net zoals wij als persoon onze handicap hebben en daaraan juist veel ontwikkeling kunnen doormaken als we die handicap tot ons voordeel kunnen maken, zo geldt dat ook voor de organisatie. Hoe merkwaardig is het niet dat organisaties die reeds langer bestaan en waarin nieuwe generaties werken, toch steeds weer geconfronteerd worden met dezelfde lastige vraagstukken, die blijkbaar in de aard van hun wezen verankerd zijn. In mijn langdurige relaties met klantorganisaties waarbij ik soms vier of meer eindverantwoordelijken heb meegemaakt zie ik steeds weer op gezette tijden dezelfde vraagstukken opdoemen, die vervolgens als geheel nieuw worden gezien en aangepakt. Er is in de regel een slecht geheugen in organisaties omtrent doorgemaakte veranderingen in het verleden.

91

Het zijn zoals Kunneman het noemt de trage vraagstukken die in moerassige ondergronden bestaan die tot veranderen uitnodigen. Daar helpt geen helder en eenduidig op hoge droge gronden geformuleerd plan van aanpak. Zij vragen van ons een onderzoekend en experimenterend voortgaan. Dat is dan ook de tweede lering. Al onze bekende werkwijzen, die vooral door managers en professionals in het werk worden gebruikt, lenen zich eigenlijk niet voor het realiseren van veranderingen. Ze helpen ons niet bij het doormaken van een ontwikkelings- en veranderproces. De meest basale veronderstelling bij management, namelijk dat als de hogere tegen de lagere zegt dat die moet veranderen, deze dat ook doet, komt nog altijd voor alhoewel de veranderpraktijk dat weinig en steeds minder laat zien. Veel reëler is te veronderstellen dat de betrokkenen direct weerstand zullen voelen en niet bereid zijn te veranderen dan alleen wat door hen zelf als zinvol gezien wordt. Veranderen is een dialogische aangelegenheid namelijk: wij allen zullen moeten veranderen en dat doen we, ja willen we ook, als we zelf zien wat de zin daarvan is. Een tweede daarmee samenhangende veronderstelling is dat veranderingen van boven naar beneden gaan, dat wil zeggen dat boven uitgedacht wordt wat beneden anders gedaan moet worden. De aanpak is dan ook dat een elite in kleine kring de verandering uitdenkt en voorbereid en vervolgens de betrokkenen overtuigd moeten worden, daarna de randvoorwaarden aangepast moeten

92

worden en uiteindelijk de verandering bij hen onder dwang doorgevoerd moet worden. Veranderen is echter een in eerste instantie reflectief proces waarin we zelf gaan zien dat iets niet goed werkt en we bovendien zicht krijgen op nieuwe mogelijkheden door al (onder)zoekend het nieuwe te ontdekken. Dat proces vraagt leiderschap van mensen die persoonlijk in staat zijn alle betrokkenen inderdaad van het begin af aan actief te betrekken in de verandering door hen zelfonderzoek naar het vraagstuk te laten doen en te laten experimenteren met relevante nieuwe ideeën.

Bij veranderen gaat het om de binnenwereld van mensen en organisaties Het zijn de trage vraagstukken die in moerassige ondergronden bestaan die tot veranderen uitnodigen

Al onze bekende werkwijzen lenen zich eigenlijk niet voor het realiseren van veranderingen De meest basale veronderstelling bij management is dat als de hogere tegen de lagere zegt dat die moet veranderen, deze dat ook doet Een tweede daarmee samenhangende veronderstelling is dat veranderingen van boven naar beneden gaan, boven wordt uitgedacht wat beneden anders gedaan moet worden

93

Deze twee veronderstellingen raken een diepliggend issue en dat is hoe wij organisaties zien en wat wij daarvan de zin vinden. Is de organisatie een producerende machine die resultaten afwerpt, is de organisatie een gemeenschap van mensen die samen iets willen realiseren voor andere mensen, is de organisatie de motor van een samenleving die ervoor zorgt dat wij kunnen bestaan? Ik ga er van uit dat een organisatie alle drie is en dat zij dus een meervoudig wezen is dat geheel verschillende doelstellingen dient en vanuit geheel verschillende waarden haar existentie zekert. Dit heeft mij gebracht tot het beeld van de organisatie als spiegel van de menselijke ziel. Organisatie en Ziel In mijn boek ‘Bezieling: filosofie van het georganiseerde leven’ verken ik de gedachte dat de organisatie een perfecte spiegel is van de menselijke ziel. Die menselijke ziel beschrijf ik als niet harmonisch maar paradox. Zij is een tegenstelling, een polariteit, een spanningsveld waarin niets als vanzelfsprekend klopt en van alles kan ontstaan. Net als de ziel heeft de organisatie geen onveranderd bestaan zoals dat de geest en het lichaam wel hebben in essentie, maar is de ziel iets dat verschijnt en verdwijnt in ons denken, voelen en handelen en zich openbaart in de zin die wij, ons eigen ik, ons doen en laten zelf geven. Zo verschijnt de ziel in organisaties als een duistere kerker, waarin mensen gevangen zijn in hun dwingende systemen, verschijnt in organisaties als scheppende eenheden vol leven en creativiteit, verschijnt in organisaties als militaire slagordes, organisaties als verkennende

94

spoorzoekers. Alles waarin de menselijke ziel als kwaliteit tevoorschijn kan komen, kun je tegenkomen in organisaties. In organisaties vinden we goed en kwaad, duister en licht, geluk en verdriet, creatie en vernietiging. De organisatie is een moreel zielenwezen dat het lot van mensen kan bestemmen. Een beslissend element daarin is de aard van het leiderschap dat in de georganiseerde gemeenschap ten toon wordt gespreid, ons aller leiderschap. Leiderschap met welk ideaal voor ogen? Die vraag geldt voor iedereen, ook voor mij. Horizontaal leiderschap en IMO. In 2005 besloot ik IMO (instituut voor mens- en organisatieontwikkeling) in het leven te roepen. In enkele jaren ontwikkelde dit instituut zich tot negen groepen adviseurs in evenzovele landen, in totaal vandaag vijftig mensen. We werken in 400 klantorganisaties van verschillende aard, formaat, type product of dienst en begeleiden topleiders, leidinggevenden en professionals in lastige verander- en ontwikkelprocessen. We zijn een soort huisarts voor organisaties die met lastige vraagstukken uit de voeten moeten, vraagstukken die een langdurig proces van verandering en heling vereisen. Iedere collega staat ondernemend op eigen benen, is lid van een IMO-team en werkt als IMO collega met andere collegae samen bij klanten. We geven masterclasses in horizontaal leiderschap en horizontaal adviseren. We werken daarin met de methodologie van de sociale evidentie die wij in jaarlijkse bijeenkomsten met elkaar delen en verder ontwikkelen. Altijd weer keren we terug naar het vraagstuk, naar de processen, de dialogen, de initiatieven, de leerprocessen die dat vraagt. We acteren zelf als

95

horizontaal leiders in onze klantorganisaties en verbinden ons met die lastige en mooie veranderprocessen, geven daaraan ook sturing, zoals ik dat al vanaf het begin bij Shell en later gaandeweg ontdekkend gepraktiseerd heb. In Brazilië, Rusland, Finland, Italië, Zwitserland, Duitsland, Nederland, Israël en China zijn bezielde en bewogen organisaties aan het werk die wij begeleiden. De daarin betrokken mensen beleven zin aan wat ze doen, aan de struggles, de tegenslagen, de successen. Uiteindelijk baseert dit proces zich op het gegeven dat alles zijn zin ontleent aan hoe het de klant van de organisatie dient in zijn/haar proces. Het is de klant in het middelpunt van onze bemoeiingen wat ons een focus biedt om de zaak bij elkaar te houden en continuïteit te geven. Al het andere speelt ons uit elkaar, het is onze klant die ons samen brengt en houdt. Daar vinden we de belangrijkste concrete vrucht van ons werk. Met deze klant-zin kunnen we al het werk met onze leveranciers en andere stakeholders tevens een zin geven. We kunnen dan ontdekken aan de hand van de waarom vraag die wij ons durven stellen wat de diepere zin van ons werkend bestaan is. We kunnen ontdekken hoe wij ons als individuele mens samen met elkaar kunnen ontwikkelen tot meer bewuste mensen die verantwoordelijkheid nemen voor het werk, de organisatie, voor elkaar en de wereld en de aarde. Dat geeft ons een echte basis tot zinvol veranderen en ontwikkelen van mens en organisatie. Dat is ons leiderschapsideaal in actie. Een lange weg van ontdekkend leren met anderen samen in vele organisaties wereldwijd heeft mij gebracht bij de vraag van de ziel

96

van de organisatie en hoe deze ziel de ziel van de mens en van de samenleving draagt. Daarin moreel leiderschap tonen brengt ons een zielen ontwikkeling die ieder mens en zijn scheppingen een toekomst geeft.

97

Een kleinschalig onderzoek bij eindverantwoordelijken Vraagstuk Een kernvraag die ons bezig houdt is hoe wij de complexe manier van leven en organiseren die wij thuis en op het werk ervaren, kunnen benaderen vanuit de zingevingsvraag en hoe wij openingen en wegen kunnen vinden die leiden tot rechtvaardig handelen en tot vervulling en bezieling van allen die ‘meedraaien’ in de organisatie aan het werk. De ‘verticale organisatie’ met zijn hiërarchie en functionaliteit, zijn operationele doelen en systemen, is mogelijk te weinig flexibel en open voor het scheppen van ruimte en tijd en aandacht voor zingeving en bezieling. De ‘horizontale organisatie’, waarin het gaat om klant bediening en samenwerkingsprocessen, om ontwikkelen en veranderen, om reflectie op de ‘hoe’ en ‘waarom’ vraag, eigent zich meer voor zinschepping in ons georganiseerde leven. Hoe scheppen wij ruimte en tijd voor bezinning op wezenlijke waarom vragen die ons in het georganiseerde verband bezighouden? Hoe brengen wij de zondag in de maandag? Recent onderzoek (TNO) in Nederland laat zien dat 16% van de mensen aan het werk geconfronteerd worden met burn-out. Een kwart van de verzuimdagen worden veroorzaakt door psychische klachten, een kostenpost van 9 miljard euro per jaar. Van de 7,2 miljoen mensen in vaste dienst en de 1,1 miljoen flex-krachten zijn het vooral de mensen in vaste dienst die burn-out ervaren. De belangrijkste oorzaken zijn dat medewerkers veel moeten en weinig zelf bepalen, ze ervaren minder vrijheid, er wordt meer van ze

98

gevraagd. Gemiddeld maken mensen 3 overuren per week en dat heeft invloed op hun privéleven. Verlaging van de werkdruk zien de mensen als de oplossing. Meer ruimte voor reflectie en bezinning, meer vrijheid en zelf kunnen bepalen dragen bij aan een gezonde verbinding mens – werk. Er is dus wel nog wat te doen om organisaties tot gezonde organismen te maken waarin mensen op een gezonde manier bezield en zingevend kunnen werken. Een belangrijke dimensie voor zinscheppen en bezieling die wij in eerder onderzoek ontdekten, is de wel of niet samenhang tussen 1. datgene wat de eindverantwoordelijke van een organisatie inspireert, 2. de manier waarop het leidinggevend kader met elkaar samenwerkt in de operaties en bij veranderingen en 3. de wijze waarop de professionals in kunnen gaan op klantbehoeften en klant vragen. Zijn deze drie met elkaar verbonden dan toont zich dit mogelijk in een grotere vervulling van de betrokkenen met wat zij samendoen en tot stand brengen, een sterke gemeenschappelijke verbinding met de organisatie impuls, en gevoel voor een verantwoord opereren en optreden met oog voor de praktische en morele vragen rondom het behoud van mens zijn en aarde zijn. We noemen dit ‘horizontaal organiseren’. Zijn deze drie daarentegen ontkoppeld en is in die zin eenieder slechts bezig met zijn eigen issues maar vindt er geen dialoog tussen deze drie plaats, dan zullen innerlijke vervulling, zingeving en bezieling en ook commitment en verbinding zwakker zijn.

99

• Datgene wat de eindverantwoordelijke van een organisatie inspireert

• De manier waarop het leidinggevend kader met elkaar samenwerkt in de operaties en bij veranderingen

• De wijze waarop de professionals in kunnen gaan op klantbehoeften en klant vragen

Zijn deze drie met elkaar verbonden dan toont zich dit

• In een grotere vervulling van de betrokkenen met wat zij samendoen en tot stand brengen

• Een sterke gemeenschappelijke verbinding met de organisatie impuls

• Gevoel voor een verantwoord opereren • Optreden met oog voor de praktische en morele vragen

rondom het behoud van mens zijn en aarde zijn.

Onderzoek Teneinde vanuit de praktijk van organisaties deze vraag naar horizontaal organiseren belicht te krijgen hebben wij zeven eindverantwoordelijke managers van organisaties in Nederland uitgenodigd hun licht hierop te laten schijnen. In een drietal gesprekken, thuis bij mij aan de keukentafel, werd in een wisselende samenstelling dit vraagstuk gedeeld. Uiteindelijk hebben zes deelnemers hun bevindingen na een jaar onderzoek op

100

papier gezet en daar is in dit boek van een drietal bijdragen dankbaar gebruik gemaakt. Uiteindelijk blijkt dat wat de eindverantwoordelijke innerlijk beweegt bij het hanteren van persoonlijke en organisatie dilemma’s de ruimte schept (vergroot of juist beperkt) voor anderen in de organisatie zich op meer reflectieve wijze bezig te houden met de issues die er toe doen voor zowel de eindverantwoordelijke, de managers en de professionals en deze issues in bewerking te nemen. Juist het meedoen in de bewerking van trage vragen die spelen in de waarden scheppende processen, geeft een diepe vervulling en bezieling omdat de zin van de dingen sterker beleefd kan worden. Dat laten de volgende drie representatieve bijdragen van eindverantwoordelijke leiders duidelijk zien. Drie reflecties van eindverantwoordelijk leiders Reflectie van de eindverantwoordelijke van een grote schoolgemeenschap De verbinding met het menselijk aspect als belangrijkste toetssteen van goed organiseren is losgelaten. Het individu is louter een economische component geworden, die eendimensionaal meetbaar en beheersbaar is. Het systeem is nu het uitgangspunt en degene die daarbinnen de macht hebben. Dit veroorzaakt gevoelens van angst en schuld.

101

We vinden op dit moment geen antwoorden meer op onze innerlijke vragen en moeten op zoek naar nieuwe antwoorden op nieuwe vragen. Het klassieke piramidale gezag, op grond van angst in combinatie met onwetendheid, is aan vervanging toe. Terwijl we zoeken naar nieuwe grond, zien we meer machtstoename als effect. Minder vertrouwen. Meer wedijver. In de fase dat de oude autoriteit niet meer werkt en de nieuwe autoriteit nog onvoldoende grond heeft, zien we dat er meer regels zijn. We beveiligen onze positie in het systeem en zijn vaak bang veranderingen door te zetten. Het benoemen van het knelpunt en het woorden geven aan waar we naartoe willen en het hierover in dialoog gaan daar is als eindverantwoordelijke moed voor nodig. Het leren leven met onzekerheden en paradoxen en afstappen van het idee dat alles onder controle is. Het vraagt moed keuzes te maken waarbij het gaat om zaken die existentieel zijn en verbonden zijn met de zin, de bedoeling. Dit vraagt het loslaten van oude “zekerheden” in het klassieke systeem en weer durven te vertrouwen op gevoel en intuïtie, het goede. Dit betekent het zetten van de volgende stap naar de mens en de menselijkheid. Dit vraagt het onder ogen zien van onze eigen angst en onzekerheid op weg naar vernieuwing. Dit vraagt diepgang om vervolgens te komen tot het verbeelden en uitproberen van de nieuwe toekomst zonder te weten waar dit heen gaat. Dit vraagt leiderschap…van ons allemaal. Leiderschap is hiermee ook van ons allemaal en is hiermee horizontaal.

102

Waar zijn onze vragen? Waar zijn onze existentiële vragen zoals; Wat is mijn diepste verlangen? Waar wil ik naartoe met m’n leven? Wanneer ben ik echt gemotiveerd? Wat is de bedoeling, de zin? Durf ik te vertrouwen op mijn gevoel, mijn intuïtie en hieraan trouw te blijven? Durf ik zonder oordeel vragen aan de ander te stellen? Durf ik in een constante staat van verwondering te zijn, te onderzoeken? Wat heb ik onder ogen te zien? Welke ongemakken heb ik te verdragen of op te zoeken? Het gaan naar de menselijkheid, de zin en de bedoeling en de stap voorbij de angst begint dus bij onszelf. Naar jezelf gaan betekent eerst dat je toegang moet hebben tot jezelf. Toegankelijkheid is voor mij een belangrijke kernwaarde van leiderschap. Dit is iets anders dan open zijn. Het gaat om het voeren van de dialoog en het laten zien wie je bent. Je kunt pas toegankelijk zijn als je zelf toegang hebt tot jezelf. Daar waar je de existentiële vragen stelt. Daar waar de modderige en moerassige vragen zijn, zoals Harry Kunneman het verwoord. Daar waar je ten diepste voeling begint te krijgen met wie je in wezen bent. Adriaan Bekman zegt dat aan de basis van het leiderschap het initiatiefrijk omgaan met de ander staat, waardoor zijn/haar vraagstuk in beweging komt en we de volgende stap vinden en nemen om het goede goed te doen. Deze invalshoeken vragen van leiders dat ze vriendschap hebben gesloten met hun eigen gevoelens waardoor er ruimte ontstaat voor het vraagstuk en de ontwikkeling van de ander. Een leider die het eigen gedrag goed kent, die weet welke gevoelens hij/zij geneigd is te onderdrukken heeft ruimte voor de ander en is toegankelijk. Deze leider heeft

103

beter controle op het eigen gedrag en wordt minder overvallen door deze gevoelens. Dat betekent dat je vriendschap sluit met al je gevoelens. Positieve en negatieve. Het mooie effect is dat je jezelf verder onderzoekt en ontwikkelt in relatie en in confrontatie met de ander. Vriendschap sluiten We zien maatschappelijk de verschuiving naar horizontaal georiënteerd gezag. Gezag op horizontaal gebaseerde groepen. Bij het horizontale karakter van het gezag zal de identiteit van het individu centraal staan, noodzakelijkerwijs in verbondenheid met anderen want ik besta slechts in en door de verhoudingen met anderen. Ik word wie ik ben in en door deze verhoudingen en uitwisselingen die hierbij horen. Als ik alles wat probeer te overzien dan denk ik dat het bewegen van ons in het horizontaal georiënteerde gezag alleen kan als we ons losmaken van de vicieuze cirkel waar we ons nu in bevinden. De vicieuze cirkel van onze rusteloosheid, het vullen van de leegte door onszelf te bevestigen en de afhankelijkheid van het systeem hierdoor. Het losmaken hiervan door moed te tonen en keuzes te maken waarbij het gaat om zaken die voor ons existentieel zijn en verbonden zijn met de zin, de bedoeling, de menselijkheid. Door weer te vertrouwen op ons gevoel en intuïtie, het goede. Door onze eigen angst onder ogen te zien en toegang te hebben tot onszelf en toegankelijk te zijn voor anderen, door vriendschap te sluiten met onze gevoelens. Want in de horizontale samenleving gaat het over het ware ont-moeten van mens tot mens.

104

We staan aan de vooravond van het verlaten van het klassieke piramidale gezag op weg naar het horizontaal georiënteerde gezag. De oude normen en beleefde veiligheid werken niet meer en tegelijkertijd moeten we onze nieuwe veiligheid nog ontdekken. Dit levert een beleving van verwarring op. Dit is nodig. Verwarring is een motor om vragen te stellen en ons te helpen de nieuwe werkelijkheid te ontdekken. Reflectie van de eindverantwoordelijke van een overheidsinstelling Er is geen receptuur voor horizontaal organiseren. Er zijn geen blauwdrukken en geen stappenplannen. Ieder heeft zijn eigen weg te gaan. Je moet het leuk vinden om te puzzelen, genieten van complexiteit. Het vraagt bereidheid, een pioniersgeest en een open mind, moed en uithoudingsvermogen. En stevig overtuigd zijn van je visie, als persoon stevig in je schoenen staan. Want er komt veel weerbarstigheid op je pad, soms vanuit onverwachte hoek. Het vraagt steeds strategisch schakelen, van (ogenschijnlijk) kleine kansen gebruik maken om stappen te zetten. Oog hebben voor waar de organisatie en waar mensen vandaan komen, kan helpen om de angsten te detecteren en te begrijpen, en de juiste interventies te kiezen. Ik wil recht doen aan talenten van mensen, aan de zingevende waarden die hen verbinden door hen zeggenschap, eigenaarschap, verantwoordelijkheid en regie (terug) te geven. Dat geeft veel ongemak en angst in de eerste fase die overigens lang kan duren. We zijn met zijn allen anders opgevoed en gevormd. Horizontaal

105

organiseren vereist persoonlijkheid, identiteit en het past denk ik niet iedereen om zo te werken. Als ik naar mijn organisatie kijk en het proces dat wij daarin lopen, heb ik onderschat hoeveel ongemak deze paradigmashift teweeg zou brengen. Dat maakt me ervan bewust dat ik me nog meer moet inspannen om mensen tot in alle haarvaten van de organisatie te leren kennen en niet te makkelijk of uitsluitend mijn oor te luisteren moet leggen bij de enthousiastelingen. Wel om energie op te doen en ervan te genieten dat er steeds meer mensen meedoen met deze waarden-volle manier van werken. Maar ook met aandacht voor mensen die meer tijd nodig hebben, of het toch niet redden en andere keuzes maken, deze te respecteren en afscheid van elkaar te nemen. Ik ervaar ook zelf ongemak, net zoals collega’s en toezichthouders. Het ongemak treedt sterker op als het zoekproces onder druk komt te staan of wordt ingeperkt. Bijvoorbeeld door handelingsverlegenheid, controlebehoefte, het niet overzien van een werkelijkheid die complex is. Dat gebeurt op alle niveaus: raad van toezicht, managementteam, primair proces. En soms wisselt dat sterk, dan weer bij de een en dan weer bij de ander. Op het moment dat het managementteam meer in balans is, ontstaat weer disbalans bij de raad van toezicht. Ook de teams geven een wisselend beeld. Opvallend is dat wisselingen in teams ofwel juist kunnen helpen als het lukt de ‘goede’ mensen binnen te halen, maar soms ook duidelijk maken dat horizontaal organiseren geen gesneden koek is. Het kost tijd, inspanning, reflectie en investeren in de relatie om zo samen te werken.

106

Wat doe ik zelf hierin? Hoe kan ik mijzelf verbeteren? Hoe kan ik visieverschillen overbruggen? Is er behoefte aan meer overzicht en houvast vanuit mij als eindverantwoordelijke en hoe ga ik daarmee om? Ik ben transparant, maar helpt dat of moet ik toch filteren? Ik werk samen vanuit vertrouwen, ‘tot het tegendeel is bewezen’, maar ben ik soms niet te goed van vertrouwen? Hoe bewaar ik mijn geduld als ik weer herhalingen langs zie komen of ‘ze’ het nog niet snappen? Hoe daag ik mijn organisatie uit met mijn ambities zonder medewerkers te ‘overstretchen’? Sleutelbegrippen bij horizontaal organiseren zijn: reflecterend vermogen, vertrouwen, veiligheid, openheid, ‘vreedzaam begrenzen’. Ook het zoeken naar andere taal, in ieder geval bewustzijn van de impact van taal. Horizontaal organiseren vereist goede samenwerking, keuze voor sleutelfiguren die de visie delen, kunnen uitdragen en vertalen naar de praktijk van alledag. Waar zaken altijd net weer anders lopen, mensen vragen om (meer) aandacht, er soms ernstige zorgen zijn om kwaliteit, om bedrijfsrisico’s, etc. en systeemcontroles vooral door onszelf breed in de organisatie worden opgeroepen. De dagelijkse praktijk is weerbarstig. Ik realiseer me dat ik steeds vol vertrouwen en stabiel moet blijven als ankerpunt voor dit veranderproces, de visie vertaal in de juiste woorden in alle voorkomende situaties. Reflectie van een eindverantwoordelijke van een grote zorginstelling

107

Als ik vroeg in de ochtend het Witte Huis binnen loop en John werkt, dan komt hij even naar me toe om zijn hand op mijn schouder te leggen. Hij komt me even begroeten. John heeft weinig taal, korte zinnetjes, en zoekt soms naar de juiste woorden. Maar ik voel dat we weinig taal nodig hebben om ons verbonden te voelen. Bestuurder mogen zijn van een organisatie die John ondersteunt, een mooi en betekenisvol leven te mogen leiden, is voor mij een groot voorrecht. Mijn persoonlijke missie en drive ontleen ik aan dit soort warme ontmoetingen. Ons werk doet ertoe. John is al wat ouder, zacht, vriendelijk en een beetje fragiel. We kennen ook hele andere cliënten. Cliënten met extreem moeilijk gedrag. Jong, sterk als een beer met soms stevig agressief gedrag. Ons ondersteuningsproces vraagt steeds om een geïndividualiseerde, contextuele invulling. Wat te doen in het hier en nu bij deze specifieke persoon in deze specifieke situatie? Dat vraagt niet alleen om kennis en competenties, maar ook om praktische wijsheid. We zien als onze kernopgave: het faciliteren van een leven vol betekenis van onze cliënten. Om onze ambities te ondersteunen zijn we een aantal jaren geleden een organisatieontwikkelingsproces gestart: ons Waardenprogramma. Een drietal ‘waarden’ helpen ons richting te geven aan professionele ontwikkeling en reflectie. Ontmoeten als de relationele afstemming als start van iedere interactie, Ontwikkelen als het vinden en zetten van de volgende stap die op het spel staat in de biografie en Ondersteunen als wat kan vanuit eigen kracht en

108

welke ondersteuning is gewenst. Meer dan waarden zijn het eigenlijk een drietal procestermen die ons uitnodigen steeds de best passende contextuele invulling te zoeken. Daarbij laten we ons voeden vanuit theoretische inzichten, het biografisch werken, kwaliteitsaspecten van bestaan en de positieve psychologie. De vormgeving van dit organisatieontwikkelingsprogramma baseert zich op het horizontaal organiseren. Dialogisch werken, professioneel persoonlijk leiderschap en reflectieve gesprekken en werkvormen als bron van leerprocessen zijn belangrijke uitgangspunten daarbij. Het is daarmee dus geen instructieprogramma, maar veeleer een gezamenlijk ontwikkel- en onderzoeksprogramma. In eerste instantie wel erg wennen voor onze medewerkers. We geven ze immers niet steeds een instructie maar laten ze eerder op weg gaan met een vraag. Het appelleert sterk aan de ontwikkeling van persoonlijk leiderschap. We hebben het zo ingericht dat een proceseigenaar een programma trekt, ondersteund door een groep ambassadeurs als leidende coalitie. Mijn persoonlijke verbinding en drive als opdrachtgever zijn voor de organisatie goed zichtbaar. In een ritmische aanpak ontwikkelen we ons als organisatie. Het delen van eigen verhalen en ervaringen werkt daarbij als katalysator. Het is een genot zo te kunnen werken aan de ontwikkeling van de organisatie. Ik zie een grote betrokkenheid, mooie stappen van cliënten en groei van ons vakmanschap. Trots op wat in gang is gezet. Maar ervaar ook dilemma’s en vraagstukken….

109

Een voorbeeld: Een tweetal trainees wordt door mij uitgenodigd om met het vraagstuk “Jong medewerkers” op weg te gaan. Hoe maken we zo goed mogelijk gebruik van de talenten en ambities van onze jonge medewerkers tussen de 20 ten 30 jaar? Wat bindt en boeit ze? Hoe en op welke punten willen ze zich ontwikkelen? Ze krijgen een budget om gedurende een jaar met jonge medewerkers aan dit vraagstuk te werken. We sturen ze op weg in een onderzoekexpeditie zonder SMART-doelstellingen of ‘deliverables’. Het loslaten ervaar ik daarbij wel als een dilemma. Ik ben zelf opgevoed en getraind om zaken resultaatsgericht te formuleren en te monitoren. Zo’n meer open vraag als experiment vind ik dus wel spannend. Verschillende stemmen spreken in mijn innerlijk. Een oefening in vertrouwen en loslaten? Of een onhelder kader en gebrek aan sturing als bestuurder? Kan/moet ik het uitleggen aan andere stakeholders? Ons verhaal en onze werkwijze hebben we in de loop van de tijd met elkaar opgebouwd. Een samenspel binnen de Raad van Bestuur, met managers en professionals samen en in samenspraak met onze Raad van Toezicht. Ik realiseer me echter dat er naast onze aanpak ook andere sturingsparadigma’s zijn. Wat betekenen de wisselingen aan de top voor ons horizontaal organiseren en samenspel? Hoe voeren we hier het goede gesprek over en wat wordt de uitkomst? Nieuwe inbreng en ook nieuwe scherpte en kansen? Er zijn vraagstukken om op te kauwen. Horizontaal leiderschap laat jezelf als persoon verschijnen. Zicht op mijn eigen duistere kant,

110

(h)erkenning van de plekken der moeite maken dat leiderschap ook een taai proces is om dagelijks aan te werken. Soms is het ploegen door het moeras. Maar als John de hand op mijn schouder legt of ik de vak trots zie van betrokken medewerkers en geniet van de stappen in onze ontwikkeling is het een genot om zo’n plek als eindverantwoordelijke te mogen invullen. Een aantal kernpunten uit de reflecties gedestilleerd Dit drietal geschetste reflecties zijn representatieve voorbeelden van een groot aantal reflecties, waaruit ik een aantal kernpunten gehaald heb die een richting aanduiden voor het ontwikkelen van horizontaal organiseren en horizontaal leiderschap. De biografische impuls van de organisatie en de bijdrage die zij levert aan de klant zijn centrale bronnen voor het ontwikkelen van en zin geven aan het werk dat gedaan wordt. Wanneer mensen hun persoonlijke impuls kunnen verbinden met die van de organisatie en de zin van hun werk voor de klant zien en ervaren, dan voedt dit de kwaliteit van het werk en het gevoel van vervulling bij de betrokkene. We verleggen de aandacht van een sterke concentratie op de verticale dimensie van de organisatie naar een meer horizontale sturing. Dat doet een sterk beroep op het persoonlijk commitment van de eindverantwoordelijke, zijn/haar verbinding met de gemeenschap van mensen waarmee samengewerkt wordt en een voortdurend inbrengen van de zin – vraag om daarmee nieuwe wegen te openen die de organisatie voeding geeft in het vervullen van haar missie.

111

In ons toewenden naar het horizontale kunnen we verschillende dimensies onderscheiden in hoe wij ons oriënteren in het werk. Dit vraagt een innerlijke wending, een stap nemen die het verlaten van de veilige managementpositie met zich meebrengt. Het is een uitnodiging aan alle anderen in deze wending mee te gaan. Zo zou het kunnen gaan om:

Van baas georiënteerd naar klant georiënteerd Van hiërarchie naar dialoog Van functiegericht naar procesgericht Van taakbewustzijn naar rol bewustzijn Van functioneel opereren naar persoonlijk optreden Van push en aandrijven naar pull en uitnodigen Van snelheid maken naar langzamer en vertragen Van opdrachten volgend naar initiatiefrijk ondernemen Van uitvoerend naar verantwoordelijkheid nemend Van medewerkerschap naar persoonlijk leiderschap

De kracht van het verticale, de macht waarmee gewerkt en gestuurd wordt, de ruimte die de eindverantwoordelijke heeft om te ondernemen en te vernieuwen kan gedeeld worden met de managers van het middenniveau en de professionals die het werk met de klant doen. Dit betekent dat op ieder niveau gestuurd kan worden en daartoe sturingsinstrumenten beschikbaar zijn. We denken dan aan: • Het nemen van eigen initiatieven om te verbeteren

112

• Het ontwikkelen van je vaardigheden en kennis in vak en leiderschap

• Het sturen met geld en cijfers om de goede verhoudingen te vinden

• Het kennen van je plek op de landkaart en de wegen die gegaan kunnen worden

• Het samenwerken met anderen in het scheppen van toegevoegde waarde

• Het intelligent omgaan met systemen en overleggen. We zien elkaar als leiders die, ieder van ons, een eigen proces leiden. We komen met elkaar in een leiderschapsdialoog waarin medewerkers van verschillend hiërarchisch niveau met elkaar de belangrijke issues en verander thema’s bespreken en verder brengen. Het dialogisch en ritmisch verzorgen van de verschillende organen in een organisatie als de Raad van Toezicht, de Ondernemingsraad, de Cliëntenraad door de eindverantwoordelijke geeft deze een draagvlak voor het ondernemend en open leiden van de organisatie. Het gesprek tussen eindverantwoordelijke leiders van organisaties, waarin als persoon de werkelijke issues, dilemma’s, zeges en nederlagen, zorgen en verlangens met anderen gedeeld kunnen worden, versterkt het zicht op de eigen sturing en geeft bemoediging vanuit de persoonlijke inspiratie en eigen impulsen dit leiderschap in te nemen en te delen met anderen.

113

In mijn boek Horizontaal Organiseren heb ik deze kernpunten nader uitgewerkt.

114

Deel 3: Horizontaal Leiderschap Uiteindelijk komt alles samen in ons leiderschap. Leiderschap was en is de sleutel tot scheppen, tot zingeving, tot voortbestaan, tot zielenvervulling. Van oudsher is dit een proces tussen leiders en volgers. Leiders van gemeenschappen bepaalden eeuwenlang het lot van de leden van de gemeenschap. Maar in een grenzeloze wereldeconomie kan ieder mens bewegen naar de plek en het moment waarop de eigen aandrang, de eigen missie, vervuld kan worden vanuit eigen initiatief en vanuit eigen inzicht. Leiderschap is een essentieel gemeenschapsproces waarin wij vandaag allen participeren. Organisaties als manifestaties van de menselijke ziel hangen meer en meer af van het leiderschap dat eenieder daarin toont. Wij worden allemaal leiders van ons eigen proces, van waaruit wij verantwoordelijkheid dragen ook naar anderen.

115

116

Het mysterie leiderschap Leiderschap vind ik een boeiend thema vol geheimen. Er zijn talloze publicaties over dit thema met evenzovele interessante benaderingen en toch blijft het voor mij een geheim, een mysterie. In een jarenlang onderzoek naar leiderschap, waarin ik veel leiders op het thema leiderschap ondervroeg, op hun leiderschap, kwam zelden of nooit een theorie aan de orde, maar had iedere leider een geheel persoonlijk antwoord op deze vraag. Ook viel mij op dat bekende leiderschapsauteurs zoals Covey, Quinn of Kotter, maar ook meer onbekende auteurs, hun leiderschapstheorie of -model baseren op een persoonlijk gekozen uitgangspunt. Ze kiezen een uitgangspunt zoals vertrouwen en betrouwbaarheid, of communicatie tussen leidinggever en leidingnemer, of meerwaarde creëren en resultaten boeken, of veranderingen en innovaties initiëren en realiseren, of het verschil manager – leidinggevende. Leiderschap, zo concludeerde ik, is gebaseerd op het persoonlijk verworven kapitaal. Je kunt slechts jezelf en anderen leiden aan de hand van wat je zelf verworven hebt en je kunt het slechts beschrijven aan de hand van een zelfgekozen uitgangspunt, wat uiteindelijk leidt tot een eigen leiderschapspraktijk met een eigen concept of -model. Wel trof mij terugkijkend, dat allen leiderschap verbinden met het wel en wee van de gemeenschap en dat wanneer wij met elkaar over leiderschap spreken dan ook direct belangrijke issues op tafel komen waar de personen mee worstelen in hun leef en werkpraktijk. Een gemeenschappelijke essentie van positieve leiderschaps- aandacht bij leiders is daarbij, hoe de ene mens de

117

andere mens kan helpen tot eigen initiatieven te komen en verantwoordelijkheid te dragen. In de praktijk echter zien we ook talloze voorbeelden hoe leiders de gemeenschap in de problemen brengen, goedwillende medewerkers blokkeren, de samenwerking frustreren en gepast en ongepast het machtwoord spreken. Leiderschap in de gezondheidszorg Vele jaren adviseer ik organisaties in de gezondheidszorg en in de afgelopen 40 jaar vervulde ik ook Raad van Toezicht functies. De gezondheidszorg, die voorheen erg rustte op het liefdevolle vermogen van haar verzorgers voor patiënten, is nu een bedrijfstak geworden. Veel specialisten domineren de zorgorganisaties waar vooral gestreefd wordt naar een behandelcultuur. De basale zorg lijdt daaronder, ze komt tekort. Het leiderschap van deze instellingen is gegroeid naar een managementsysteem dat alles probeert in de greep te houden. Dat wordt ook afgedwongen door financiers als overheid en verzekeraars. Alles moet worden verantwoord, in statistieken worden aangetoond, en dat vraagt van de managers en vervolgens de professionals een voortdurende administratieve inspanning die weer ten koste gaat van de zorg voor de cliënt. Dat bevordert niet hun leiderschap. Een voorbeeld. In een ziekenhuis maakte de eindverantwoordelijke bestuurder zich zorgen om het vraagstuk van de zorg voor de cliënt. Hij had het idee eens na te gaan hoe lang patiënten nu concreet in het ziekenhuis verblijven en waarom deze tijdsduur er is en niet een andere. Tot

118

zijn ontzetting kwamen er reeksen van gevallen voorbij waar niemand precies het antwoord wist op deze vraag. Patiënten zelf niet, dokters en verplegers niet, huisartsen niet, managers niet. Hij besloot elke maandagmorgen met zijn managementteam de concrete gevallen die opdoken te bewerken en ter plekke besluiten te krijgen van verantwoordelijken. Dat gaf een schokeffect in het ziekenhuis. Iedereen was dermate druk met van alles, dat de patiënt min of meer uit het oog was verloren. Vervolgens introduceerde deze directeur een onderzoek naar de verschillende werkprocessen en hoe daarin samengewerkt werd door verschillende afdelingen en hoe managers en professionals daarin leiderschap toonden. Een chirurg, die in dit eigen ziekenhuis geopereerd moest worden, leverde schrikbarende beelden aan over hoe hij toch als een bekende van de organisatie ervoer hoe er geen enkele gemeenschappelijke visie was op het omgaan met patiënten, er niet samengewerkt werd, hij vooral zijn eigen proces als patiënt moest sturen, eigen beslissingen moest nemen, en op zijn strepen staan. Het werd erg duidelijk dat hier een leiderschapsprobleem heerste. Er was geen duidelijke sturing op klanten vanuit de top, de managers deden hun eigen ding evenals de artsen, het verplegend personeel was druk met al haar gespecialiseerde taken, waardoor dus de patiënt telkens anderen aan zijn bed vond die van niets wisten. In dit ziekenhuis werd dit een kern vraagstuk voor managers en professionals en werden er leiderschapsgesprekken gevoerd tussen betrokkenen die uitzochten waar de patiënt bleef in het verhaal en hoe dit te verbeteren. Daar bleken dan opeens heel grote stappen in te maken zijn. Het bleek mogelijk een patiënt die voor een acuut onderzoek

119

zich meldde en normaal een dag al wachtend moest doorbrengen, binnen een uur door het proces te leiden met een eindoordeel van de verantwoordelijke arts. Klantafspraken werden beter gepland en de artsen en andere specialisten konden op tijd hun werk doen. Op afdelingen waar vroeger de een de medicijnen uitdeelde en de ander de patiënt verzorgde en morgen weer een ander aan het bed stond voor weer iets anders, werd het werkproces zo veranderd dat patiënten vertrouwde gezichten aan het bed zagen die de verschillende handelingen deden. Zij konden ook alle vragen van patiënten beantwoorden en hun zorgen delen. Als er een mentale omstelling komt, aangestoten door de eindverantwoordelijke, en mensen er plezier in krijgen hun samenwerking weer op de patiënt af te stemmen, en managers en artsen elkaar in begrijpelijke taal toespreken, dan opeens is er een merkbaar verschil te bespeuren voor de patiënt, voor de manager en voor de professional. Een ander voorbeeld In een verpleeghuis voor demente bejaarden wordt al jaren gesproken over klantbehandeling en klantzorg. In een horizontaal georganiseerd gesprek tussen directeur, afdelingshoofden, teamleiders en verzorgers komt naar voren dat er weliswaar veel over gesproken wordt, maar dat er in de praktijk weinig van terechtkomt. De druk op de verzorgenden is de laatste jaren enorm toegenomen, de protocollen voor al het handelen verscherpt opgesteld, wat ertoe leidt dat de verzorgende in zoveel minuten de patiënt onder de douche moet zetten en op een enkele dag een precies aantal bewoners in dit doucheprotocol moet doorvoeren. Het blijkt een onmogelijke eis, die tot heel rare toestanden leidt. In

120

dit gesprek blijken veel maatregelen juist anti-klant te zijn. De directeur bezint zich op het gevoerde beleid en erkent dat hij het eigenlijk graag anders wil, maar dat van hogerhand andere eisen worden gesteld. Toch worden er processen in gang gezet waarin managers en professionals de ruimte krijgen andere praktijken uit te proberen en eigen leiderschap te tonen. Dit leidt er bijvoorbeeld toe dat afgestapt wordt van een voor het hele huis gelijke etenstijd en dat de verschillende afdelingen in overleg met de keuken hun eigen programma kunnen draaien. Dit leidt tot variëteit en veel gerichtere zorg voor cliënten. De demente bejaarde die vroeg opstaat wordt niet dwangmatig in zijn bed gehouden, maar kan direct aan de slag, terwijl de lang slapende dame op de afdeling dit gerust kan doen. Het leidt tot een merkbare ontspanning bij bewoner en medewerker, een betere samenwerking, een gerichte blik op iedere bewoner, een verrassend en verblijdend resultaat voor allen. En ook nog effectiever en efficiënter. Juist in de zorg kunnen we goed leiderschap zien werken. Als eindverantwoordelijken, managers en professionals een daadwerkelijk gemeenschappelijk focus hebben, dan kunnen er met weinig middelen mooie dingen worden gedaan. Een prachtig voorbeeld lees ik omtrent een bejaardenhuis in India met tachtig bewoners, dat door de mensen zelf is opgericht en waarin iedereen een rol en een taak heeft, er zorg is voor elkaar, alle processen zelf worden gedaan en er een vervulde gemeenschap is ontstaan die met minimale middelen uitstekend functioneert.

121

Horizontaal leiderschap Juist in de zorg zou horizontaal leiderschap een werkelijke verbetering kunnen bewerkstelligen, die veel van bovenaf door politiek en verzekeraar gedicteerde en door het hogere management verordonneerde maatregelen ruimschoots overbodig zouden maken en de verbinding van leiderschap met het kernproces van de organisatie, het goed bedienen van de klanten, zou kunnen versterken. Een geïnspireerde eindverantwoordelijke met hart voor de patiënt en zijn naaste familie, een samenwerkend management dat alle betrokkenen begeleidt in het vinden van de goede weg, gemotiveerde verzorgers en behandelaren die het leven van de patiënt ondersteunen maar niet de verantwoordelijkheid geheel overnemen, dat samen kan tot een andere leef-werkelijkheid leiden, een leefbare georganiseerde werkelijkheid voor alle betrokkenen. Leiderschap als proces Al meer dan veertig jaar is mij opgevallen dat er een duidelijke samenhang is tussen het goed functioneren van een organisatie als gemeenschap en goed leiderschap. Er is echter geen recept te vinden dat vanzelfsprekend tot een goed resultaat leidt. Op geheel verschillende wijzen wordt goed leiderschap uitgeoefend en kunnen organisaties succesvol zijn of mislukken. Dit alles heeft ertoe geleid dat ik leiderschap allereerst ben gaan zien als een proces in de organisatie, als een bijzonder werkproces en tegelijkertijd een ontwikkelproces van de gehele georganiseerde gemeenschap, veel meer dan als een model dat zich richt op het

122

functioneren van de leider. Net als er veel taxichauffeurs zijn die taxi’s rijden op allerlei plekken in de wereld en die dit op verschillende manieren doen, daarin hun eigen aanpak ontwikkelen en mogelijk leiderschap tonen en er aldus veel theorieën te verzinnen zijn omtrent het taxi-rijden, zo is er ook sprake van leiderschapsprocessen in allerlei organisaties in de wereld en zijn er leiders die dit op geheel eigen wijze doen en zich daarin als leider ontwikkelen, wat wederom voeding geeft aan verklarende leiderschapsmodellen. Leiderschap is dus iets wat iedereen op eigen wijze kan tonen, het verschijnt maar kan ook weer verdwijnen. Tevens is mij gaandeweg duidelijk geworden dat leiderschap alles te maken heeft met de morele vragen die wij ons vandaag moeten stellen. Morele vragen zijn de zingevingsvragen en die kunnen vooral gesteld worden als waarom vragen. Waarom doen we dit en waarom doen we dit zo. De praktijk van alledag verdeelt de mensen, ieder doet zijn ding. Het stellen van de waarom vraag brengt de mensen samen. Daarbij kunnen morele criteria gehanteerd worden. Bijvoorbeeld de werking van ons optreden op de klant, op de leverancier, de samenwerkende gemeenschap maar ook het milieu, de vrijheid en veiligheid van betrokkenen. Leiderschap heeft een bestemmende macht, het is een morele kracht die werkt in de gemeenschap. Leiderschap heeft mijn inzien vooral te maken met zingevende vragen, met waarom - vragen, en deze vragen kunnen wij niet langer uitserveren aan de enkele leider die ons lot bestemt.

123

We zien om ons heen talloze ingrijpende gebeurtenissen die onze maatschappij en haar organisaties raken. Daarin valt direct goed of slecht leiderschap op en vooral ook het wijzen met de vinger naar de ons lot bepalende leider. Die leiders kunnen echter vandaag alleen existeren als de leden van de gemeenschap ook zelf leiderschap tonen, Niemand van ons kan eigenlijk de verantwoordelijkheid geheel uitserveren aan de bepalende leiders. We worden allen deel van het leiderschapsproces en dragen daarin morele verantwoordelijkheid. Dat is een dimensie van leven die helemaal niet vanzelfsprekend wordt aangesproken in organisaties en in onze maatschappij. Het is tijd dat we daar op brede schaal mee beginnen. Dit idee, waarbij leiderschap wordt gezien als een proces van de gemeenschap met een moreel karakter, heeft mij ertoe gebracht nauwlettender waar te nemen welke dimensies van een leiderschapsproces en van het morele karakter van leiderschap er verschijnen in organisaties van geheel verschillende aard, opgave en plek in de wereld, en in organisaties met een verschillende cultuur en plaats in de maatschappij. Natuurlijk en georganiseerd leiderschap Allereerst is mij opgevallen dat leiderschap van oudsher getoond wordt in de traditionele natuurlijke gemeenschap zoals een familie of een volk of een religie en dat er leiderschap getoond wordt in de georganiseerde verbanden waarin wij vandaag werken en vaak ook leven. In de natuurlijke gemeenschap is leiderschap gebonden aan de vaste wetmatigheden van de natuur zoals natuurlijke opvolging van

124

vader op zoon respectievelijk moeder op dochter en streeft dit leiderschap ernaar de natuurlijke gemeenschap met haar tradities en gewoonten voort te zetten. Daar zit als-het-ware een impliciete morele dimensie in verborgen. Je misbruikt en mishandelt je kinderen bijvoorbeeld niet en als het gebeurt zijn we geschokt. In de georganiseerde gemeenschap daarentegen is dit leiderschap veeleer verbonden met management en functionele opgaven en kan in principe iedereen in dit leiderschap aantreden als er deelgenomen wordt in het leiderschapsproces van de organisatie. Bovendien wordt daar voortdurend veranderd, meer nog dan er wordt gestreefd naar behoud van hetzelfde. Daar is het niet vanzelfsprekend de morele vraag te stellen. We doen dingen die we eigenlijk niet kunnen en willen verantwoorden maar onder de druk van presteren elkaar toestaan of opdringen. Het welzijn van mensen en natuur wordt in de georganiseerde gemeenschap voortdurend op het spel gezet. Vervolgens is mij opgevallen dat leiderschap in organisaties goed en moreel kan functioneren als proces wanneer er aan drie condities is voldaan. 1. De eerste conditie is dat de eindverantwoordelijken een

geïnspireerde visie hebben op het wel en wee van de organisatie, een visie die verbonden is met de kernopgave van deze organisatie. Deze visie is verbonden met waarden die grotendeels gedeeld worden in de gemeenschapspopulatie en die corresponderen met wat in haar omgeving moreel wordt nagestreefd. Bepaalde dingen doen we dan ook niet zoals de

125

klant oplichten, de manager onder een onverantwoorde druk zetten, de medewerker uitbuiten of de natuur misbruiken.

2. De tweede conditie is dat de managers/leidinggevenden van de organisatie in staat zijn zowel hun functionele, gespecialiseerde verantwoordelijkheid waar te maken alsook dat zij bereid en in staat zijn samen te werken als het om veranderingen en vernieuwingen gaat en zich daar persoonlijk in te brengen. Het gaat dan niet alleen om het wat en hoe maar ook om het waarom. Die vraag mag altijd gesteld worden.

3. De derde conditie is dat de professionals van de organisatie op hun klanten gericht zijn en deze op een eigen manier bedienen met specifieke producten en diensten en dat zij hun eigen werkprocessen daartoe steeds verbeteren alsook daartoe voortdurend in een lerende houding staan.

Wanneer nu deze drie condities een verbinding aangaan, dat wil zeggen de inspirerende visie van de top staat in verhouding tot de horizontale stuurpraktijken van de managers, en deze staan in verhouding tot de professionals die de kern van het klantproces uitmaken, en allen bereid zijn de waarom vraag te (laten) stellen, dan floreren deze organisaties en hun leiderschap. Doen zij dit niet, dan heeft de organisatie ernstige problemen om de goede volgende stappen in haar bestaan te vinden. Organisaties en hun leiders worden vandaag allen uitgedaagd hun maatschappelijke verantwoordelijkheid te nemen en zij kunnen deze verantwoordelijkheid alleen meesteren als ieder van ons zijn eigen leiderschap wil inbrengen.

126

De historie van leiderschap Ik schets hier drie beelden van leiderschap die achtereenvolgens in de loop van de eeuwen gewerkt hebben, hoe die drie beelden in organisatie als leiderschap krachten verschijnen en ik sluit af met een mogelijk beeld van leiderschap voor de toekomst. Beeld 1: De leider Leiderschap heeft te maken met de leider. De leider is de geïnitieerde persoon die de zichtbare en onzichtbare wereld verbindt. De leider bestemt het lot van de leden van de gemeenschap. Dat doet de leider vanuit het ingewijd zijn in de geheimen van wat de gemeenschap bestemt. De leider wordt gevolgd en vereerd door de gemeenschap. Belangrijke beslissingen over leven en samenleven worden aan de leider uitgeserveerd. Die immers heeft de hogere wijsheid. Het opperhoofd, de farao, de priester functioneerden als geïnitieerde persoonlijkheden in de oude culturen, die de zichtbare en onzichtbare wereld met elkaar verbonden en het lot van de mensen in de gemeenschap bestemden. De door anderen goed verzorgde CEO/eindverantwoordelijke die de belangrijkste besluiten neemt die het lot van de organisatie en de mensen daarin bestemd, vormt hier een afgietsel van. Het bewaken en voeden van de ondernemingsimpuls, het bestemmen van de resources, het vaststellen van missie en visie vanuit een top positie zijn hier verschijnselen van. Toezichthouders bewaken de kwaliteit van deze leider.

127

De geïnitieerde leider verbindt

De onzichtbare Bovenwereld

De zichtbare Onderwereld

Beeld 2: Leiders van eenheden In de gemeenschap ontstaan verschillende leef en werkprocessen die door verschillende mensen met delen van de gemeenschap geleid worden. De kapitein op het schip, de filosoof, de genezer, de kleermaker, de boer, de ondernemer, de politicus, de burgemeester enzovoort verzorgen verschillende processen waarin anderen werken en leven en die door de leider van dit proces worden geleid. Deze leiders hebben absolute macht over wat de anderen in het proces doen en te zeggen hebben. Zij bepalen het lot van de betrokkenen en kunnen ingrijpen als mensen hun eigen weg willen gaan. Lukt dat niet dan worden mensen ‘omgebracht’ of ‘uitgestoten’. De leiders van organisatie-eenheden vormen een afgietsel van deze maatschappelijk machtigen. Zij geven de doelen, beoordelen de prestaties, beheren de systemen, beïnvloeden de strategie en het beleid.

128

Er zijn meerdere leiders die naast elkaar staan en samen een leiderschap community vormen. Zij verbinden eigen visies met eigen werkelijkheden Beeld 3: functioneel management De gemeenschap raakt georganiseerd. Alle maatschappelijke processen worden door organisaties voltrokken. Leiderschap wordt gekoppeld aan een functie in de georganiseerde gemeenschap. Er ontstaat hiërarchie en functionaliteit. Structuren en systemen worden ingevoerd om controle over het proces te houden. Er ontstaan ondernemers en bazen en onderbazen die het werk organiseren en beheersen. Specialisatie en differentiatie vragen meer coördinatie. Van een pioniers organisatie groeien organisaties in een gedifferentieerd geheel van teams en eenheden. Managers vormen een afgietsel van deze bazen en onderbazen. Zij organiseren het werk, scheppen randvoorwaarden, oefenen controle uit, regelen de overleggen.

129

Leiderschap is tot een systeem geworden dat de organisatie beheerst. Boven wordt de visie gegenereerd, beneden worden de taken uitgevoerd en in het midden worden de touwtjes aan elkaar geknoopt. Organisaties en leiderschap Deze drie leiderschapskrachten zijnde:

• de leider als eindverantwoordelijke • gespecialiseerde leiders van eenheden • functionele managers,

vormen samen het leiderschapssysteem in organisaties. Verdeelde en gedeelde macht maken de dienst uit. De eindverantwoordelijke heeft de macht over missie, strategie en resources. Hij bepaalt het lot van de organisatie en beïnvloedt het lot van de mensen in de organisatie. De leiders van eenheden hebben de macht over de processen en scheppen de randvoorwaarden waarbinnen anderen moeten werken. Zij kunnen de leemlaag van een organisatie vormen. Zonder hen kan er niets tot stand komen. Functioneel management organiseert de activiteiten en bewaakt het gebeuren door de hand te hebben in wat de professionals wel of

130

niet kunnen doen en ook de manier waarop met elkaar gewerkt wordt. Zijn deze drie met elkaar gekoppeld dan is leiderschap sterk werkzaam in de georganiseerde gemeenschap. In de praktijk zijn ze mogelijk ontkoppeld en is leiderschap in de georganiseerde gemeenschap een probleem. Beeld 4: de professional als leider De medewerkers als professionals werken zelfstandig in hun werkprocessen met anderen samen. Ze zijn meestal zelfstandig onderweg en moeten met hun issues in samenspel met collegae rond zien te komen. Managers en leiders zijn te druk met elkaar en hun issues om veel aandacht te kunnen besteden aan de professionals. Professionals die niet in zichzelf leiderschap ontwikkelen komen vandaag slecht uit de voeten. Het zijn de professionals die tot nu toe van leiderschap zijn uitgesloten maar die in de dagelijkse praktijk zonder persoonlijk leiderschap niet goed meer kunnen functioneren. Zij werken met anderen samen en kunnen dit in grote mate zelf beïnvloeden. Zij nemen verantwoordelijkheid voor hun werk en manier van werken.

131

De professional geeft leiding aan het klantproces in samenspel met anderen. Professionals verbinden zelfstandig de verschillende functionele dimensies tot een werkbaar geheel. We leven vandaag in organisaties met deze vier leiderschapskrachten die allen hun eigen dynamiek hebben en allen proberen greep te houden op het complexe georganiseerde leven. Een essentiële vraag rondom leiderschap is hoe deze vier krachten gebundeld kunnen worden zodat een organisatie haar kracht niet verliest in gedeeld, ontkoppeld en verdeeld leiderschap. Voorbeeld In een groot drogisterijconcern uit Duitsland met meer dan 3500 winkels in 13 Europese landen werken drie grote magazijnen en verdeelcentra 7 dagen 24 uur om van leveranciers de waren te ontvangen en ze aan de winkels op de juiste momenten te leveren. Er werken 60 nationaliteiten in een drieploegen dienst. Ieder centrum heeft een directeur, afdelingshoofden, teamleiders en medewerkers. Er wordt in hoog tempo gewerkt en met elan worden de nodige veranderingen doorgevoerd. De leiding van de centra merkt dat er echter toenemend problemen en vertragingen komen en dat die steeds moeizamer worden opgelost. In een gesprek met afdelingshoofden, teamleiders en medewerkers wordt duidelijk dat er een gebrek aan afstemming is tussen de niveaus en ook onderling op de verschillende niveaus. Hoe dat te overbruggen? Het antwoord vinden ze in een verandering in verhouding tussen de niveaus. In plaats van bazen en medewerkers die elkaar niet

132

begrijpen wordt vastgesteld dat allen leiderschap kunnen tonen maar op verschillend gebied. De medewerkers/professionals leiden het klantproces. Zij zorgen ervoor dat de doorstroom klopt en de waren op de juiste plaats komen. De teamleiders leiden de teams en verzorgen het teamwork. De afdelingshoofden stemmen de processen en deelbelangen af. De eindverantwoordelijke bewaakt het samenspel in het grotere geheel van de onderneming. Hoe gaat dat in zijn werk? De kern van de zaak is een geregelde reflectieve leiderschap dialoog. Vanuit hun verschillende leiderschap rollen bespreken de betrokkenen issues die spelen met elkaar en daarin wordt voor eenieder duidelijk wat de stap is die ze moeten maken. Zo worden nodige veranderingen op elegante wijze geïntegreerd in de dagelijkse praktijk van eenieder. Waar in het verleden nogal eens met de vinger naar elkaar gewezen werd en de schuldvraag op tafel lag, daar wordt nu in een directe dialoog de vinger op de wond gelegd en de nodige stap ingeleid. Dit alles steeds met het oog op de klant en de leverancier waarmee gewerkt wordt. Het opvallende is dat deze reflectieve gesprekken niet op een functionele manier gevoerd worden maar dat eenieder als persoon tevoorschijn komt en de zin van waar we mee bezig zijn steeds weer opnieuw met elkaar kan worden opgebouwd. Het maakt voor allen mogelijk meer vanuit het geheel te werken als slechts vanuit het deelbelang. Tot een dergelijke verhouding tot elkaar komen gaat niet vanzelf. Het vraagt permanente oefening van de betrokkenen en een

133

strakke consistente regie van dit proces. Het vraagt van betrokkenen het overwinnen van een innerlijke drempel, het is een proces van vallen en opstaan. Maar uiteindelijk groeit er een gewenning en wordt het door betrokkenen als effectief en zinvol beoordeeld. Verticaal en horizontaal leiderschap Naast het traditionele verticale leiderschap dat is ‘het hogere bestuurt het lagere’ wordt het horizontale leiderschap geïntroduceerd. Ieder is een leider en deze leiders stemmen met elkaar af. We spreken elkaar als leiders aan en zorgen ervoor dat zowel in het reflectieve gesprek als in het operationele overleg de consequenties voor het eigen handelen in de eigen verantwoordelijkheid duidelijk worden en opgevolgd worden. Uiteindelijk kunnen we de organisatie niet alleen zien als een verticale structuur met verticaal werkende systemen en functioneel leiderschap, maar kunnen we de organisatie ook zien als een landkaart waarop plekken en wegen zijn aangegeven en eenieder zich als persoonlijk leider kan bewegen in de ruimtes en tijden die passen bij zijn verantwoordelijkheid.

134

Om een goede afstemming te krijgen tussen verticaal en horizontaal leiderschap is het belangrijk dat eenieder zich als leider kan bekwamen en de geëigende tools heeft om mee te werken en het eigen proces te sturen. Dit betekent dat de tools van de top ook beschikbaar komen voor de anderen, midden-managers en professionals, en wel op een geëigend formaat. Het gaat dan om: een verandering doorvoeren, de eigen bekwaamheid scholen, op cijfers en geldstromen kunnen sturen, de landkaart kennen en kunnen bewandelen, samenwerken met anderen, overleggen en systemen kunnen hanteren. In plaats van nog meer complexe systemen te bouwen en bestaande systemen te verbouwen die van bovenuit moeten beheersen, lijkt het mij beter de mensen te equiperen met de stuurmiddelen waarmee zij, samen met anderen, het werkproces en de samenwerking als leider zelf kunnen sturen en beheersen. De regelmatige diagonale dialoog doet dan het verbindende werk.

Een radicale verandering

135

In de praktijk van het georganiseerde leven zijn we mogelijk toe aan een radicale verandering van onze blik op leiderschap. Als we het nu allereerst eens als beeld van de werkelijkheid omdraaien. De professionals zijn de leiders en de managers zijn de medewerkers. De professionals voltrekken het kernproces van een organisatie, het proces met de klant en leveranciers of andere stakeholders die diensten leveren of afnemen. Managers organiseren de randvoorwaarden en zijn de intelligente medewerkers die de professionals ontlasten van allerlei georganiseer en gecontroleer. In dit beeld gaan professionals op eens meedoen in het leiderschap. Zij worden gesprekspartner van de verschillende managementlagen die op verschillende niveaus de randvoorwaarden scheppen. Dit relativeert de overmatige aandacht voor allerlei management opgaven en problematieken en verlegt het accent weer daar waar het liggen moet, namelijk de dienst aan de anderen in het kernproces. Dit betekent ook dat professionals eindelijk toegang krijgen tot de belangrijke dimensies van werk, zoals de geldstromen, de samenwerking, de strategie en doelen.

136

In mijn praktijk in vele organisaties in vele landen blijkt dit tot een goed hanteerbare visie op organisatie en leiderschap te leiden. De hoge(re) dames en heren stappen van hun troon en komen in contact met klanten en professionals om te ervaren hoe die samen de kernprocessen voltrekken en daarin leiderschap tonen. Een voorbeeld Een pionier heeft zijn winkelbedrijf een geheel basale filosofie meegegeven die volledig rust op de hier door mij aangegeven nieuwe leiderschapsvisie. In de winkels werken de filiaal leiders samen met hun mensen aan een optimale klantbediening. Ze kennen de cijfers, ze kennen hun rol en ze worden voortdurend betrokken bij volgende stappen in de ontwikkeling van de ondernemingsfilosofie en het proces van de winkel. Hou het simpel en overzichtelijk. Verkoop goede producten tegen vaste prijzen. Zorg voor een overzichtelijke en aantrekkelijke winkel. Bronnen van ergernis en onvermogen in de werkprocessen worden zoveel mogelijk samen opgeruimd. Als je een beetje houdt van deze filosofie is het goed werken in een winkel.

137

Issues die spelen worden ter plekke direct aangepakt en opgelost. Zoals bijna alles wat mensen organiseren imperfect is en elke keer weer opnieuw geschapen moet worden, zo wordt ook hier steeds weer opnieuw gepoogd tot een inspirerend gebeuren te komen. Zoals Goethe al zei: ”Alles ist ein Versuch”. Als klant kun je dit in de winkel ervaren. De leiding van deze onderneming bezon zich op de wijze hoe de groeistuipen te meesteren. Zij bezonnen zich opnieuw op het leiderschap en stelden zich de vraag: waarin toont de medewerker zijn leiderschap, waarin de teamleider, waarin het afdelingshoofd, waarin de directeur. Daar deden leidinggevenden en medewerkers aan mee. Het verrassende was dat in deze leiderschapsdialoog de verschillende niveaus elkaar veel beter begrepen dan voorheen in de verticale discussie en tot goede oplossingen samen kwamen. Een dergelijke leiderschapsdialoog vraagt veel oefening, vooral van de managers. Die zijn dat niet gewend. Ook de managers lossen graag problemen op en vertellen de medewerkers wat er anders moet. Dat werkt eigenlijk van geen meter, was hun gezamenlijke conclusie, wanneer er echt lastige issues op tafel liggen. De grootste verandering toont zich in een andere manier van luisteren naar elkaar, ingaan op wat de ander zegt, bij de waarneming blijven, tot concrete stappen komen. Als je hiërarchisch te werk gaat, top-down, en je moet over meerdere niveaus naar beneden, dan stagneert het proces. Beneden begrijpt niet wat boven bedoelt. Boven ziet dit niet begrijpen als weerstand. Dit is een structureel probleem in het leiderschap in veel organisaties wat volgens mij nog nooit op een goede manier benoemd is.

138

Je zou het beeld als volgt kunnen schetsen. De directie staat op de tafel, overziet het geheel en mag zich met alles bemoeien als ze dat nodig vinden. De afdelingshoofden hebben een stoel met een specialisme en moeten met andere stoelbezetters zien samen te werken binnen bepaalde kaders. De teamleiders staan op de vloer en zien wat boven en onder de tafel, waar de professionals zitten zich afspeelt en moeten dat in een samenhang zien te krijgen. De professionals, onder de tafel, vragen zich af wat zich daarboven afspeelt en gaan naar beste vermogen verder met het concrete werk dat hun wordt aangereikt. Het wordt tijd dat professionals deel worden van het leiderschap en onder de tafel vandaan komen. Hun leiderschap toont zich in het proces met de klant, de samenwerking met de collega, de oordeel-kracht in het vak en de initiatieven die genomen worden om alles goed te laten verlopen. De teamleiders begeleiden de teamleden en het team naar de doelstellingen toe en verzorgen de directe randvoorwaarden. De afdelingshoofden verbinden boven en beneden, links en rechts en sturen de eenheden in de juiste richting. De top beweegt door het geheel en verzorgt de weg naar de toekomst in samenhang met alle stakeholders die de organisatie beïnvloeden en er mogelijk afhankelijk van zijn. Er zijn twee issues in organisaties die wij delen en dat is de bediening van de klant en het leiderschap dat wij tonen. Daarin komen wij als persoon tevoorschijn en zetten ons zelf in. Daar wordt het verschil gemaakt. Daarin staan wij allen samen horizontaal opgesteld. Dat zouden we moeten honoreren en daarvoor de

139

geëigende reflectieve ruimtes inrichten waarin zich dit horizontale kan voltrekken. Tevens kunnen we dan het verticale construct vereenvoudigen en de vele lasten die dat ons op de schouders legt verminderen. Horizontaal organiseren dus. Dan is er voor ieder een betere balans te vinden in het werk en is er een grote toename aan zinbeleving mogelijk bij allen die met het leiderschap verbonden zijn. Hoe kan dat in zijn werk gaan?

140

Deel 4: Horizontaal Organiseren Organisaties worden vooral gezien als op hiërarchie en functionaliteit gebaseerde eenheden waarin mensen een output leveren die aan de belangen van verschillende stakeholders beantwoord. Organiseren en reorganiseren nemen van management-tijd en aandacht. Toch spelen zich de gebeurtenissen tussen mensen op een horizontaal niveau af bijvoorbeeld in het klantproces, in de team samenwerking, in werkprocessen. Hoe zou het eruit zien als we meer horizontaal organiseren en de verticale dimensie daarop meer afstemmen?

141

142

Horizontaal Organiseren Inleiding Laat ik allereerst nog eens het voorgaande kort samenvatten. Onze blik op organisaties wordt door twee principes beheerst. Het eerste principe is hiërarchie, het tweede principe is functionaliteit. Een organisatie is verticaal gelaagd en ze wordt output gericht op basis van functionele macht vooruitgestuurd. Deze gelaagdheid: top – midden – basis is het construct waarbinnen zich de zaken afspelen. De top werkt strategisch – het midden organiseert – de basis verzorgt het klantproces. Ieder heeft zijn doelstellingen en als het goed is, wordt het werk op deze drie lagen in overleggen op elkaar afgestemd. Met behulp van meet en regelsystemen worden de werkprocessen beheerst en gestuurd. Een geheel andere kant van organisaties, die niet zo dominant in ons vizier ligt, is de kant van de zingeving, het samenspel, de bezieling, de verandering en ontwikkeling. Je zou deze kant van organiseren als polair kunnen zien tegenover de verticale hiërarchisch functionele kant. Deze kant is juist input gericht en speelt zich horizontaal onderzoekend af. Hier gaat het om oog en oor te krijgen voor vraagstukken, voor nieuwe ideeën en impulsen, voor hoe mensen met elkaar omgaan, de dialoog tussen de verschillen, onze bezieling, de vraag naar de zin van dit alles. Je zou zo ver kunnen gaan om te stellen dat al onze aandacht gericht is op het goed laten functioneren van de organisatie en dat de zingevende, bezielende kant van organiseren aan onze aandacht

143

goeddeels ontsnapt. Als het echt uit de hand loopt, ja dan worden we wakker en vragen ons af of we de bakens moeten verzetten. Maar het kan ook anders! Horizontaal organiseren Achtenveertig jaar geleden begon ik in Shell-ondernemingen te werken aan verandervraagstukken langs de weg van organisatieontwikkeling. De praktijken van managers en medewerkers liepen soms vast in de verticale hiërarchische contexten, speciaal waar dit het functioneren van leiderschap en het samenwerken over de grenzen van de eigen afdeling betrof. We trainden managers als leidinggevenden in verschillende stijlen van leidinggeven en we trainden de medewerkers in sociale vaardigheden. Dat bleek niet voldoende. De werkwijzen moesten ook veranderd worden. We ontwikkelden projectwerk, werkoverleg, we installeerden management-teams, brede samenkomsten waarin het beleid werd besproken. Bij al deze stappen bleek steeds weer dat veranderen niet vanzelfsprekend verloopt en dat de verticale beweging top–down en bottom-up niet de geëigende beweging was om veranderingen tot stand te brengen. Na mijn organisatieontwikkelingswerk bij Shell kon ik in verschillende landen met verschillende organisaties verder zoeken naar wegen om veranderingen op een goede meer horizontale manier te laten verlopen en ook in de kernprocessen van de organisatie, het proces met de klant, horizontaal te opereren.

144

In mijn proefschrift Bewogen Organisaties, de klant in het centrum van onze bemoeiingen, beschreef ik de fundamentele verandering van een verticale, hiërarchisch georganiseerde onderneming die top – down functioneert naar een op de klantgerichte onderneming waarin horizontaal verandervragen worden opgepakt en gerealiseerd. Dit verhaal baseerde zich op jarenlang onderzoek en adviespraktijk bij Duitse Sparkassen. Het bijzondere aan deze bankorganisaties is dat zij hun doelstellingen in de context van de klant definiëren. Het wel en wee van de klanten staat voorop. ‘Als het de klant goed gaat, gaat het ons ook goed’. Die klanten zijn in principe alle burgers en bedrijven van een stad of regio. In deze Sparkassen zijn zeer korte lijnen tussen top en professionals, immers ieder werkt met klanten. De centrale stafafdelingen zijn dienstverleners aan dit klantbedieningsproces. Uit mijn onderzoek bleek dat voor klanten drie dimensies belangrijk zijn en wel in de volgende volgorde: allereerst de relatie, de herkenning van elkaar als persoon, ten tweede de service, het elkaar helpen tot goede besluiten te komen, ten derde de verhouding product – prijs ook in verhouding tot andere mogelijkheden. In het contact met de klant is juist de horizontale benadering essentieel. Zeker nu de klanten steeds meer zelfstandig zich bewegen, er meerdere wegen zijn waarop zaken gedaan kunnen worden, is een horizontale werkwijze gevraagd. In de organisatie vraagt dit een effectieve en snelle samenwerking tussen professionals van verschillende eenheden. Dit horizontaal samenwerken wordt enorm bevorderd wanneer managers en medewerkers samen zich

145

met verandervragen bezighouden. Die veranderprocessen worden geleid door proceseigenaren die dit vanuit een persoonlijk commitment doen. Zij zorgen ervoor dat beslissers, experts, leden van de doelgroep samen deze verandering opzetten en realiseren. In dergelijke processen bewegen mensen dwars door de organisatie en werken samen met hen die zij in de dagelijkse operationele praktijk nauwelijks ontmoeten. De klant staat daarbij steeds in de focus. Het is niet vanzelfsprekend Hoewel in het algemeen horizontaal organiserende ondernemingen over lange tijd goed varen, is het geen vanzelfsprekende zaak dat ondernemingen en hun leiders zich tot horizontaal organiseren bekennen. Dit vraagt namelijk het relativeren van de verticale ‘in – control’ positie van het topkader dat daarmee grote bestemmingsmacht heeft over wat wel en wat niet kan plaatsvinden. Eindverantwoordelijken zijn bovendien in de regel niet geneigd zich als persoon in te brengen en de directe persoonlijke dialoog aan te gaan met alle stakeholders. Dit is in het gebruikelijke repertoire van handelen niet gewenst. Juist op afstand blijven en aan het stuur blijven is wat voorop staat en de eerste aandacht heeft. Daarnaast is het hogere middenmanagement verknocht aan haar posities als leidinggevenden van afdelingen en eenheden. Zij is in control en beheert de bijdrage en dit in soms een concurrerende verhouding tot collegae, vooral waar het de aandacht van de top voor hun bijdrage betreft.

146

Teamleiders en professionals daarentegen zijn juist erg gebaat bij horizontaal opereren. Zij zijn deel van de directe dynamiek van het werken met de klanten en hebben er baat bij als er beweeglijk en direct gewerkt kan worden met de issues die daar spelen. Wanneer organisaties hun aandacht primair leggen bij de klantbediening, de samenwerking met meerdere stakeholders waaronder leveranciers, eigenaren en medewerkers en de top zich kan zien in het midden van deze community van samenwerkende mensen en niet bovenaan staand/zittend en op afstand, dan is er een basis gelegd voor horizontaal organiseren, zo laat onze praktijk over vele jaren in vele organisaties in vele landen zien. Methodologie van horizontaal organiseren Horizontaal organiseren vraagt een eigen methodologie, een eigen benaderingswijze. In de loop der jaren heeft zich een methodologie voor horizontaal organiseren en horizontaal leiderschap ontwikkeld die ons kan ondersteunen daaraan vorm te geven. Ik heb deze methodologie de naam meegegeven van ‘methodologie van de sociale evidentie’. Het woord evidentie is hier gekozen vanuit de kerngedachte dat, waar in de natuur alles evident is, verbonden is met wetmatigheden, dit in het sociale alleen het geval is als wij zelf deze evidentie scheppen door een bewuste verzorging en een bewuste zingeving. De drie kernwoorden die we onderkend hebben als wezenlijk voor de sociale evidentie zijn: proces – dialoog – biografie. – Proces: alles voltrekt zich als proces, alles herhaalt zich ritmisch,

147

maar wel steeds anders: op een andere plek, in een andere tijd, met andere mensen, in een andere situatie. Willen de dingen goed tot stand komen dan vraagt dit een goed proces.

– Dialoog: we scheppen wederzijds waarden, in een verhouding klant – leverancier, in een collegiale verhouding, in een verhouding meester – leerling, in een verhouding leidinggevende – medewerker. Willen wij waarden scheppen dan vraagt dit een goed samenspel.

– Biografie: we geven zin aan ons leven in de context van onze eigen biografie, het eigen levensverhaal en dit in verhouding tot de biografieën van anderen, mensen en organisaties, waarmee wij verbonden zijn. Willen we de zin van de zaak beleven dan vraagt dit een verbinding met wat wij in de eigen biografie nastreven.

Proces Ritme

Dialoog Waardeschepping

Biografie Zingeving

Om stevig in dit sociale aanwezig te kunnen zijn, goed geaard en open voor het nieuwe, kunnen we in het sociale, in wat zich tussen ons voltrekt, twee zielenbewegingen maken. De ene beweging is van buiten naar binnen, van de uiterlijke zintuiglijke waarneming naar de innerlijke verwerking van deze waarnemingen. Wij richten ons op de buitenwereld, die wij kunnen waarnemen en kunnen verinnerlijken:

148

• wij richten ons op de fenomenen: we nemen aldoor waar en

onderzoeken wat verschijnt; • wij richten ons op de anderen: we onderzoeken wat

anderen zien. De andere beweging is van binnen naar buiten, van de eigen impulsen en idealen naar de sturende verhalen in actie. Het gaat om de impulsen en idealen die verschijnen in de verhalen die wij vertellen en die anderen aan ons kunnen waarnemen in de manier waarop wij handelen: – wij richten ons op de scheppende idee: wij nemen waar wat de

sturende opvattingen zijn die ons handelen bepalen; – wij richten ons op de verhalen: wij nemen waar wat wij als

individu als verhaal vertellen.

Fenomenen waarnemen Toetsen bij anderen

Twee zielenbewegingen

Sturende opvattingen Beeldende verhalen

Wanneer wij bewust in staat zijn deze twee grondbewegingen van het sociale te maken, van buiten naar binnen en van binnen naar buiten, en dat steeds weer te doen, dan raken we goed aangesloten op wat zich in en buiten ons voltrekt en kunnen daarin bewust gaan sturen, daarin bewust leiderschap tonen. Ik beschreef deze

149

methodologie in meer detail in het boek Bezield veranderen en in twee wetenschappelijke publicaties (M&O). Zo vormen we bewust een sociale evidentie tussen ons als we gezamenlijk deze kernpunten en principes willen laten werken. Als deze evidentie ontstaat, dan werkt ze zo krachtig als een natuurwet in de natuur en vormt ze het sociale organisme alsmede onze innerlijke wereld, de ziel, naar dat wat wij willen en kunnen zijn. Het voorgaande kunnen we dus bundelen en samenbrengen in een methodologie van het georganiseerde leven, een ‘methodologie van de sociale evidentie’. Deze methodologie is relevant voor de menselijke ziel en zijn scheppingen. Ze sluit aan bij recente ontwikkelingen in het nadenken over hoe de sociale werkelijkheid van mensen onderzocht en benaderd kan worden zoals constructivisme, ontwikkelingstheorie, systeemleer. In het bijzonder baseert zich deze methodologie op het werk van Bernard Lievegoed en collegae. Lievegoed was geïnspireerd door de systeemleer van Boulding. Boulding onderscheidde niveaus van systemen waarbij ieder hoger niveau een toegevoegde kwaliteit representeerde. Vooral de principes van ‘Steigerung’ en ‘Metamorphose’ als kern van waardenschepping en ontwikkeling spraken Lievegoed aan. Het zette Lievegoed aan op zoek te gaan naar de procesorganisatie die hij in eerste instantie beschreef vanuit een Klaverblad model: Dit Klaverblad model laat ons zien hoe in een samenspel van:

1. klantbediening 2. input – throughput – output processen

150

3. informatie systemen en 4. menselijke capaciteiten

Het leiderschap de organisatie kan sturen naar een gezonde verhouding tussen deze vier. Organisatieontwikkeling is de constante leiderschapsopgave.

Informatie Systemen

Input – throughput

– output processen

Klant bediening

Leiderschap

sturing

Menselijke

Capaciteit

151

Kern oriëntaties voor horizontaal organiseren Geïnspireerd door het Klaverblad model van Lievegoed kan horizontaal organiseren gezien worden als het zich richten op vier fundamentele doelstellingen van organiseren die voortdurend in een gezonde balans met elkaar moeten worden gebracht. Deze meervoudigheid van doelstellingen correspondeert met een meervoudigheid van organisatie dimensies die als het ware de levenskracht van een organisatie uitmaken. De viervoudige doelstelling van een organisatie als levend organisme is:

• Systematisch met klanten werken • Systematisch kosten sparen en werkprocessen verbeteren • Systematisch de ontwikkeling van medewerkers stimuleren • Systematisch de samenwerking tussen teams en eenheden

als een samenhangend communicatie- en informatiesysteem bevorderen.

Ik zie als de kunst van goed organiseren om deze opgaven op een creatieve en systematische manier te sturen en wel zodanig dat voor al deze vier doelstellingen de optimale waardenschepping wordt gerealiseerd. Daartoe worden managers en professionals gezamenlijk actief. Juist in het samen realiseren van deze vier doelstellingen stroomt nieuwe energie de organisatie in. We beleven de zin van het werk versterkt en dit balanceert de energievretende activiteiten die de verticale organisatie van ons vraagt.

152

Het is mij bijvoorbeeld persoonlijk al veel langer opgevallen dat wanneer ik aan het werk ben bij en met een klant ik daar energie en nieuwe ideeën van krijg, terwijl ik na interne bijeenkomsten, waar het georganiseer aan de orde komt, achteraf meestal vermoeid ben. Wanneer het team waarin ik werk swingt dan gaat het mij goed. Is er gedoe dan gaat dat ten koste van het levensgeluk. Ben ik in ontwikkeling dan kan ik tegenslagen beter aan. Lopen de processen, is er flow, dan ben ik happy. Stagneert het proces dan word ik saggerijnig. Systematisch met klanten werken Het proces met de klant wil ik karakteriseren als ‘het kernproces’ van de organisatie. Daarin wordt de kernwaarde van de organisatie gerealiseerd. Het kernproces maakt de existentie van de organisatie uit. Het is mij opgevallen dat het richten van de organisatie op de klant absoluut geen vanzelfsprekende zaak is. Managers en medewerkers zijn sterk op het eigen werkproces geconcentreerd en verliezen niet zelden hun klant uit het oog. De verbinding van het werkproces van de medewerkers en het klantproces dat de klant met de organisatie doormaakt is van essentieel belang voor het welbevinden van de medewerker en klant. Deze verbinding medewerker-klant wordt vormgegeven in de klantinterfaces. Het gaat dan om interfaces als ‘het aantrekken van de klant’, ‘de bestelling van de klant’, ‘het leveren van de dienst of het product aan de klant’, ‘de betaling door de klant’, ‘de nazorg van de klant’. In deze interfaces is sprake van een wederzijds verkeer.

153

Medewerker en klant zijn eigenlijk beiden klant en leverancier van elkaar. Ik neem een wezenlijk verschil waar in de verbinding klant – organisatiemedewerker als het gaat om een anonieme consument of om een persoonlijke klant. De anonieme consument is geïnteresseerd in product en dienst met een redelijke prijs maar wil eigenlijk geen persoonlijke verbinding aangaan met de organisatie en vice-versa. De klant daarentegen heeft een verbinding met de organisatie en diens medewerker en is geïnteresseerd in wat de organisatie ontwikkelt in relatie tot zijn behoeften als klant.

Klanten Persoonlijke Verbinding

Consumenten Product en Prijs

Een eindverantwoordelijk manager van een onderneming besluit het bedrijf van de eigenaar over te nemen. Het bedrijf is geen kern business meer van het concern. De nieuwe ondernemer besluit alle klanten van het bedrijf te bezoeken en in gesprekken te achterhalen waar de klant de sterke en zwakke kanten van deze onderneming ervaart. In de gesprekken blijkt hem dat enige klanten echt geïnteresseerd zijn in deze onderneming en graag verder willen, maar er zijn ook klanten die slechts het product en de prijs, in concurrentie met andere leveranciers, laten beslissen of ze wel of niet zakendoen. De ondernemer besluit twee verschillende processen in te richten. Met de klanten gaat hij samen verder ontwikkelen en investeren, bij de consumerende klanten levert hij een goed standaardproduct tegen een aantrekkelijke prijs. De gehele

154

organisatie wordt daarop ingericht. Klanten krijgen een proces dat gekoppeld is aan hun speciale orders, consumenten bestellen standaardproducten die standaard geleverd worden. De onderneming en haar medewerkers bloeien op, werkprocessen lopen veel beter en de winst neemt aanmerkelijk toe. Het proces met de klant vraagt een zorgvuldige inrichting van de organisatie. Allereerst zie ik als belangrijk dat er systematisch met klanten gewerkt wordt. Het gehele proces en de interfaces daarin moeten kloppen. Alle interne processen hebben een werking op deze interfaces en dit betekent dat ook intern werkprocessen gestroomlijnd en met elkaar afgestemd moeten verlopen. Een klant van een bank wil een hypotheek. Nadat er allerlei informatie op allerlei formulieren moet worden aangeleverd, duurt het weken voordat een beslissing valt. Er is slechts een procedure voor alle krediet aanvragen, complex of niet. De bankdirecteur besluit een verschil in procedure te maken voor standaard aanvragen en complexe specifieke kredieten. Meer dan 80% van de aanvragen zijn standaard. Er wordt in het begin van het proces besloten en het krediet wordt verleend binnen enkele dagen, waarna de administratieve afwerking volgt. Bij complexe kredieten wordt eerst samen met de klant geanalyseerd wat de beste opties zijn voordat een besluit van beiden kanten samengenomen wordt. Systematisch kosten sparen en werkprocessen verbeteren

155

Een tweede doelstelling en opgave bij horizontaal organiseren is om onnodige kosten te vermijden en niet lopende werkprocessen te verbeteren. Dat is nodig om de energie niet te verspelen aan onzinnige zaken. Dit vraagt een regelmatige reflectie van medewerkers op hoe gewerkt wordt, wat loopt en wat niet loopt, wat iets bijdraagt en wat niet. Hierin kunnen medewerkers eigen ideeën realiseren en dat is een belangrijke bron van motivatie en inspiratie. Wordt het werkproces routinematig uitgevoerd dan zakt dit snel af en verzand in veel onnodige inspanningen.

Ik zie drie wegen die om dit te realiseren.

Weg 1: Systematisch kosten besparen

Weg 2: Budgetteren

Weg 3: Werkprocessen systematisch verbeteren

Weg 1 is een systematische besparing van kosten. Het gaat dan vooral om een systematisch nalopen van de materiele kosten, personeelskosten en ontwikkelkosten. Er wordt gekeken hoe het beter en anders kan. Uiteindelijk kan op alle kosten gespaard worden waarbij voor de ene kostenpost direct gespaard kan worden en voor een andere post op een bepaalde termijn gespaard kan worden. In een bank wordt wekelijks aan de verkooppunten geld geleverd en wordt geld opgehaald. Medewerkers analyseren de geldstromen van de verschillende verkooppunten en ontdekken bepaalde patronen. Er kan met veel minder inspanning geleverd en gehaald worden. Het

156

schema wordt drastisch veranderd en er wordt veel geld hiermee gespaard. Weg 2 is de weg van budgetteren. Er worden doelen vastgelegd, activiteiten gepland, voor en na calculaties gemaakt, budgetcontrole ingericht, bijsturing gestimuleerd. Materiele kosten, personele kosten en ontwikkelkosten worden vastgesteld in verhouding tot wat er verdiend wordt. Een juiste marge is het resultaat. Alle medewerkers krijgen inzicht in het budget en dragen daarin bij. Iedere medewerker of ieder team heeft een eigen dekkingsbijdragerekening waarop zij kunnen zien welke kosten zij maken en welke verdiensten zij binnen brengen. In een adviesbureau krijgt iedere medewerker een eigen dekkingsbijdragerekening. Het uitgangspunt daarbij is: ”welk geld verdwijnt als deze medewerker verdwijnt”. De medewerkers zien deze dekkingsbijdragerekening van zichzelf en de collega’s en kunnen zelf daarin sturen. Er zijn medewerkers met een grotere en een kleinere bijdrage. Daarover wordt met elkaar gesproken. Iedereen wordt gevraagd zelf te balanceren tussen eigen belang en gezamenlijk belang. Hiermee worden allerlei discussies over verschillen veel effectiever. Weg 3 is om de werkprocessen systematisch te verbeteren. Regelmatig wordt gekeken hoe de werkprocessen lopen: is er flow, is er goede samenwerking, worden besluiten genomen, of is er stagnatie, conflict, besluiteloosheid. De bottlenecks worden opgespoord en de “red spots” worden aangepakt, het liefst met

157

goede ideeën van de medewerkers zelf die het proces doen. De aard van het werkproces en de loop van het proces bepalen in hoge mate het gedrag van medewerkers. Is het proces volledig geautomatiseerd of vraagt het juist ondernemerschap van de medewerker, dat levert geheel verschillend gedrag op. Een goede balans vinden tussen gestroomlijnd en ondernemend is de opgave hier. In een organisatie wordt uitgebreid nagedacht over wat de aanbiedingen kunnen zijn voor de klant. Plannen worden gemaakt maar veelal kunnen ze niet worden uitgevoerd. Het proces wordt geanalyseerd. Er zijn veel zinloze stappen in dit proces en het proces wordt radicaal omgesteld. Het proces begint bij een dialoog met de klant aan de hand van een concrete klantvraag. Zo wordt veel nutteloze voorbereiding gespaard. Bij het veranderen van werkprocessen, het verbeteren, stuit je op sturende opvattingen die het procesverloop hebben bepaald. Soms is er een dominerende opvatting zoals bijvoorbeeld ‘zekerheid’ die op gespannen voet staat met bijvoorbeeld voor de klant belangrijke ‘flexibiliteit’. Het vinden van de juiste sturende opvatting waarmee het proces wordt ingericht is essentieel. Klanten van een vakantiepark staan in de rij als ze bij het park aankomen. Alles is op zekerheid gericht en dit gaat ten koste van het klantplezier bij aankomst. Met een eenvoudige verandering van opvatting namelijk van ‘zekerheid’ naar ‘flow’ wordt het proces opnieuw ingericht. De klant krijgt vooraf een kaart waarmee

158

verschillende handelingen bij aankomst zelfstandig gedaan kunnen worden zonder inmenging van een medewerker. Het gaat bij horizontaal organiseren niet om de gebruikelijke verticale kostenbesparing en efficiency slagen die veelal op zichzelf staan en met het rode potlood worden aangegeven en van boven naar beneden worden doorgedrukt. Het gaat hier om een permanente en actieve bijdrage van alle medewerkers die als horizontaal leiders verantwoordelijkheid nemen voor een effectieve en inspirerend verloop van het werkproces en de werkprocessen onderling. Systematische ontwikkeling van de medewerkers De persoonlijke ontwikkeling van medewerkers vormt een belangrijke pijler voor de draagkracht van het horizontaal organiseren. Deze persoonlijke ontwikkeling voltrekt zich grotendeels gedurende het werkproces en vooral gedurende de ontwikkeling van het werkproces.

Ik zie vier wegen voor persoonlijke ontwikkeling in het werk.

De eerste weg is het uit eigen kracht verbeteren van het werkproces middels een zelfstandig ontwikkelingsproject.

De tweede weg is het stimuleren van medewerkers tot ondernemend handelen, het nemen van de juiste initiatieven.

De derde weg is de horizontale en verticale beweging van medewerkers door de organisatie.

De vierde weg is het leren op de werkplek.

159

Ontwikkelingsproject van een medewerker Iedere medewerker krijgt de kans om zelfstandig een ontwikkelingsproject van het begin tot eind te doen. Daarbij wordt gewerkt aan een vraagstuk dat actueel speelt en waarbij verbeteringen voor de klant, de medewerker, het team worden nagestreefd. De medewerker kan en mag daartoe expertise uit de organisatie inschakelen. In een organisatie wordt de jonge medewerkers de kans geboden gedurende een half jaar een eigen verbeterproject te doen. In groepen van 12 tot 14 medewerkers krijgt iedere medewerker de kans zelf een project te doen. Er is een startsessie waarin zij hun project presenteren aan directie en hun leidinggevenden. Half weg wordt samen gekeken wat de projecten laat lukken of het juist moeilijk maakt. Tips worden gegeven. Na een half jaar presenteren de jonge mensen de resultaten. Ze laten zien wat de klant eraan heeft gehad, de collegae, de organisatiebijdrage en ook wat ze zelf geleerd hebben. Zo zijn honderden jonge mensen door dit proces gegaan. Deze unieke ervaring geeft hun houvast ook in hun verdere werk loopbaan eigen stappen te nemen en verantwoordelijkheid te dragen. Het nemen van de juiste initiatieven Er zijn verander vraagstukken in de organisatie die dwars door de gehele organisatie moeten worden aangepakt. Daartoe kan de leiding proceseigenaren selecteren die op persoonlijke titel zo’n vraagstuk van begin tot eind leiden en daartoe alle medewerkers

160

mobiliseren bij te dragen die met dit vraagstuk in hun praktijk van doen hebben. In een stap voor stap proces onderzoeken zij het vraagstuk, vragen mensen te experimenteren met nieuwe aanpakken, zorgen voor goede besluiten van de verantwoordelijken en reflecteren regelmatig op de leereffecten voor betrokkenen. In een organisatie wordt het vraagstuk van het herijken van de impuls opgepakt. De organisatie is snel gegroeid en er zijn veel nieuwe medewerkers aan de slag. De organisatie heeft vanaf haar oorsprong een sterke impuls meegekregen, het duurzaam zorgen voor gehandicapten jongeren en ook ouderen. Er wordt een proces ingericht waarin twee proceseigenaren de opgave krijgen gesprekken te entameren tussen en met medewerkers over de vraag hoe eenieder de impuls van deze organisatie ervaart en ziet. Dat leidt tot verrassende verhalen en de opdrachtgever is verbaasd hoe de nieuwe medewerkers zich snel wezenlijke aspecten van de onderneming hebben eigen gemaakt. Stap voor stap wordt eenieder in dit proces betrokken en kan daaraan bijdragen. Medewerkers kunnen zich verticaal en horizontaal door de organisatie bewegen. Medewerkers zijn in de regel deel van een team en dat team is weer onderdeel van een eenheid. Dat belemmert de medewerker zich breder en dieper te bewegen. Het zicht op het geheel van de onderneming komt daarmee niet tot stand. Wanneer medewerkers de gelegenheid krijgen zich breder te oriënteren, bijvoorbeeld door werkbezoeken af te leggen bij onbekende eenheden, dan ontwikkelt zich deze blik voor het grotere geheel. Dit stimuleert

161

medewerkers ook interne sollicitaties te doen. De medewerker kan daarbij zich horizontaal in de richting van klantwerk bewegen of juist meer de weg van de interne afdelingen volgen. Daarnaast kan de medewerker zijn weg in het leiderschap zoeken door in belangrijke projecten mee te doen of in leidinggevende functies te stappen. In een organisatie wordt geconstateerd dat medewerkers van de staf geen idee hebben hoe het werk in de markt eruitziet en ook omgekeerd. Er wordt de mogelijkheid geboden aan medewerkers een week lang in een andere eenheid mee te werken. Dat blijkt een enorm succes. Medewerkers veranderen hun blik op collegae van onbekende afdelingen en ze raken meer verbonden met die collegae. Leren op de werkplek Doordat medewerkers geconfronteerd worden met nieuwe aspecten bijvoorbeeld nieuwe systemen, andere werkwijzen, een nieuwe visie, is er behoefte zich daarop in te werken. Dit kan heel goed door leren op de werkplek. Er wordt tijd en ruimte geschapen voor medewerkers zich met de nieuwe aspecten uiteen te zetten. Er zijn coaches die de medewerkers daarin begeleiden. In een organisatie wordt een nieuwe werkwijze geïntroduceerd voor de klant medewerkers. Gedurende een week wordt iedere dag een uur vrij gemaakt om met elkaar te onderzoeken en te experimenteren hoe een ander klantgesprek kan verlopen dan wat zij gewend zijn. Door te oefenen wordt er een brug geslagen naar de praktijk. Achtergronden van deze verandering wordt door experts

162

overgedragen. Na een week voelen de medewerkers zich in staat deze nieuwe werkwijze te doen. Systematisch de samenwerking tussen teams en eenheden als een samenhangend communicatie- en informatiesysteem bevorderen. Het samen werken in teams en eenheden en het samenwerken tussen teams en eenheden zie ik als een belangrijke grondslag voor een goed samenspel met elkaar. Er kan een samenhangend communicatie- en informatiesysteem en een synergie ontstaan, een verhoogde kwaliteit en vakbekwaamheid. Wat maakt dat teams goed functioneren en met elkaar tot een goed samenwerkend systeem worden? Dit vraagt in de eerste plaats een bijzondere teamcultuur. Ik noem hier zeven aspecten die bijdragen aan het vormen van een goede teamcultuur in de organisatie.

Zeven aspecten van een goede teamcultuur

• Initiatiefkracht en ondernemersgeest • Nieuwsgierigheid tegenover veranderingen: de wil tot leren • Interesse en respect voor de klant • Het geven en nemen van feedback • Verantwoordelijkheid nemen • Doel en resultaat worden gemerkt • Openheid tegenover nieuwe teamleden

163

Initiatiefkracht en ondernemersgeest. Nieuwe ideeën kunnen door een team worden omarmd en tot werkelijkheid gebracht worden. Drempels worden overwonnen doordat teamleden elkaar bemoedigen en ondersteunen. De teamleden spelen op elkaar in en nemen stappen. Nieuwsgierigheid tegenover veranderingen: de wil tot leren. Het onbekende trekt aan en aanvankelijke onzekerheden worden overwonnen. De teamleden zijn bereid van elkaar en met elkaar te leren. Fouten worden besproken, successen worden gevierd. Interesse en respect voor de klant. Het zijn juist de klanten die vaak nieuwe impulsen geven met hun wensen en verlangens. Daar gaan goede teams op in en zij zoeken naar nieuwe wegen om aan klantvragen te kunnen beantwoorden. De klant zien zij als hun belangrijkste adviseur. Het geven en nemen van feedback. De teamleden zijn niet bang voor confrontatie. Ze zijn op de zaak gericht en geven elkaar feedback. Dit doen zij met het oog op het proces en om het eigen optreden te verbeteren. Verantwoordelijkheid nemen. De teamleden nemen hun verantwoordelijkheid. Ze gaan die niet uit de weg en laten zich daarop aanspreken. Er is de wil tot goede resultaten te komen en daar ook voortdurend naar te streven.

164

Doel en resultaat worden gemerkt. De resultaten die bereikt worden, worden zichtbaar gemaakt. Volgende stappen worden besproken en de teamleden blijven onderweg naar een volgend doel. Openheid tegenover nieuwe teamleden. Er komen nieuwe collegae in het team. Die worden ontvangen en ingewerkt. Ze krijgen direct het teamgevoel mee, ze voelen zich direct thuis. Wanneer teams en eenheden horizontaal opgesteld staan en met elkaar samenwerken kan een effectief communicatie- en informatiesysteem worden gebouwd dat deze samenwerking ondersteund. Met gerichte overleggen en gericht gestuurde informatie kunnen teams en eenheden in het licht van een groter geheel hun eigen weg gaan en bijdragen aan een gemeenschappelijk resultaat. In een organisatie werken de mensen in teams. Dat zijn klantteams, expertteams, stafteams en management-teams. Ieder jaar werkt ieder team gericht aan zijn eigen functioneren. Ze kijken als teamleden met elkaar hoe het beter kan. Ook is er een dialoog tussen teams die met elkaar werken. Gedurende jaren ontwikkelen teams zich naar een sterke performance. Uit de organisatie zijn medewerkers geselecteerd die als coach van een team, een ander dan hun eigen team, optreden. Dat geeft een opening om issues te bespreken die gevoelig liggen. De teamleiders groeien in hun leiderschap. Er ontstaat een vruchtbaar systeem van samenwerkende teams.

165

Samenvattend In de afgelopen jaren heb ik de kracht gezien van het werken met deze viervoudige doelstelling van horizontaal organiseren. Het zijn evenzovele aandachtsgebieden voor het eigen leiderschap. Door als leider steeds weer terug te keren naar deze aandachtsgebieden, samen met anderen, raken wij gevoelig voor de echte verander- en ontwikkelvraagstukken van de organisatie.

166

De verticale dimensie in horizontaal organiseren Managers en professionals moeten steeds meer zelfstandig opereren en daarin persoonlijk leiderschap tonen. Het is tijd om aandacht te besteden aan de vraag hoe de verticale macht anders kan worden ingericht. De kern van deze verandering is dat alle machtsmiddelen die van oudsher in handen zijn van de eigenaren c.q. topmanagers nu ook beschikbaar komen voor alle betrokkenen. Vanuit het horizontale gaan we de verticale opnieuw inrichten. Dit is voor iedere zelfstandige ondernemer ‘gesneden koek’. Voor iedere werknemer is het nog vaak een ‘ver van mijn bed’. Ik zie zes fundamentele kapitaalmiddelen, machtsmiddelen, ondernemersmiddelen waarmee van oudsher de topleiding/ondernemer vormgeeft aan een organisatie, die op geëigende wijze in de handen van managers en professionals gelegd moeten worden. Het zijn:

Zes fundamentele kapitaal middelen

• Initiatieven nemen, nieuwe ideeën creëren • Competenties ontwikkelen • Geldstromen sturen • De organisatie landkaart construeren en formatteren • Samenwerken

167

• Informatiesystemen en overleggen hanteren

Ze zijn cruciaal voor het construeren van de verticale dimensie op basis van een horizontale manier van organiseren. Zo doen we dat bij ons eigen IMO, zo ontwikkelen we dit met onze klanten. We schetsen hier deze zes kapitaalmiddelen. Initiatieven nemen, het creëren van goede ideeën Dit kunnen we ook omschrijven als persoonlijk ondernemerschap. Dit begint met het ontdekken van een eigen impuls die beantwoord aan de behoefte, aan een vraag van een ander. Een initiatief wordt genomen. Vier vragen leiden ons: wie draagt het initiatief, wat willen we bereiken, hoe gaan we te werk, waarom is dit essentieel? Op persoonlijke niveau kun je dit concept gebruiken voor een eigen initiatief dat een eigen vraag beantwoord waar je nog geen goed antwoord voor gevonden hebt. Op persoonlijk niveau kan er bijvoorbeeld de vraag zijn hoe ik met mijn tijd omga. We komen tijd tekort, we zijn gestrest door de hoeveelheid verplichtingen, we hebben tegenstrijdige interesses, we zijn in situaties waarin we niet willen zijn en we missen situaties die we wel zouden willen meemaken. Daar heb ik zelf maar ook anderen last van. We kunnen onze tijdsbesteding analyseren. Eerst schrijven we op hoe we door een dag gaan, door een week, een maand, misschien een

168

jaar. We ontdekken patronen en we vragen onszelf af welke sturende opvatting dit patroon veroorzaakt. We ontwerpen een nieuw leidbeeld en we herontwerpen onze agenda. We geven onszelf nieuwe doelen voor onze tijdsbesteding. We evalueren na enige tijd de effecten bij ons zelf en anderen en scherpen de bakens aan. Stap voor stap bewegen we naar een nieuw patroon toe dat beter beantwoord aan onze behoeften en onze verantwoordelijkheid naar anderen. Op team niveau kun je hiermee een proces ontwerpen voor team issues die niet gemakkelijk te beantwoorden zijn. Door het teamvraagstuk te onderzoeken en te bewerken gaat het vraagstuk veranderen en ontwikkelen we nieuwe mogelijkheden voor het team om de eigen werkelijkheid op een vruchtbare wijze te veranderen in een gewenste richting. Op team niveau kunnen we bijvoorbeeld onze bijeenkomsten met dit concept herontwerpen en verbeteren. We analyseren onze huidige praktijk en nemen de fenomenen waar. We starten te laat, we hebben te veel issues, we discussiëren te lang, we zien geen concrete resultaten, we eindigen te laat en zijn gefrustreerd en ontevreden. We herontwerpen het proces van de bijeenkomst. Wie is verantwoordelijk voor het leiden van de bijeenkomst en de voorbereiding? Over welke onderwerpen praten we en met welke resultaat verwachting? Wie neemt welke rol? Wat is onze sturende opvatting voor hoe we willen samenwerken in de bijeenkomst? Hoe ziet het nieuwe ontwerp eruit? Hoe documenteren en evalueren we de

169

bijeenkomst, hoe leren we van de ervaringen en verbeteren gaandeweg? We breken door bestaande patronen en creëren een nieuwe dynamiek voor onze bijeenkomst. Op organisatieniveau kunnen we werken met proceseigenaren die strategische vraagstukken ter hand nemen. Zij kunnen het veranderproces ontwerpen en sturen, zij zijn zich bewust van de verschillende dimensies van het veranderproces dat zij verzorgen. Op organisatieniveau kunnen we de verander issues identificeren en proceseigenaren zoeken die daarmee om willen gaan. De proceseigenaren ontwerpen het proces. Door dit te doen gaan ze zien hoe het proces zou kunnen verlopen. Ze vinden de eerstvolgende stap, ze doen het stap voor stap en nemen de werkingen waar. Ze vinden mensen die kunnen helpen en ondersteunen en die nieuwe praktijken uitproberen. Ze hebben dialoog met besluitvormers over de issues en zien erop toe dat beslissingen genomen worden en niet worden uitgesteld. De veranderprocessen zijn ingebed in een speciale infrastructuur waarbinnen beslissers en proceseigenaren elkaar regelmatig treffen om de procesvoortgang te evalueren, de bottlenecks te identificeren en de volgende stappen af te spreken. Alle mensen die met het vraagstuk te maken hebben worden in het proces betrokken en dragen bij op grond van specifieke verzoeken aan hen door de proceseigenaren.

170

Op maatschappijniveau kunnen we een nieuwe constellatie van mensen mobiliseren die een vraagstuk ter hand nemen dat onze levenskwaliteit beïnvloed. Dit geeft ons een taal die ons kan helpen om samen te komen, elkaar te begrijpen en samen op te trekken naar een nieuw niveau van bestaan. Op maatschappijniveau kunnen we een speciale constellatie van mensen voor een maatschappelijk issue mobiliseren die daarin een verandering willen bereiken. In een stap voor stap proces ontdekken de initiatiefnemers de doelgroep en hun ideeën over hoe het anders zou kunnen. Ze scheppen situaties waarin die veranderingen kunnen worden geëxperimenteerd. Dat geeft onverwachte effecten die beslissers kunnen beïnvloeden deze nieuwe praktijken te willen ondersteunen. Persoonlijk ondernemerschap op deze vier niveaus vormt de basis voor deelname aan de verticale dimensie van organiseren. De volgende vijf kapitaalmiddelen ondersteunen dit. Competenties ontwikkelen. Een belangrijke kapitaaldimensie zijn de competenties en vaardigheden van de mensen. Om die te ontwikkelen is permanent leren gewenst. We richten direct in de werksituatie de leersituatie in. Voorbeeld

171

In een onderneming krijgen jonge medewerkers die twee jaar in de onderneming werken de kans een eigen project te doen van start tot finish. In dialoog met hun chef formuleren zij een vraagstuk dat belangrijk is voor de klant, de collegae, de leidinggevende en voor het eigen leren. Er is een start sessie waarin de jonge medewerkers hun vraagstuk en proces presenteren aan de opdrachtgever, de CEO. Halverwege het proces is er een reflectieve sessie waarin de voortgang wordt gedeeld en eventuele hindernissen worden besproken en volgende stappen worden vastgesteld. Aan het eind presenteren zij hun project, de resultaten en wat ze geleerd hebben. Het gehele proces wordt begeleid door een of twee proceseigenaren. Dit is een fundamentele ervaring voor deze jonge mensen dat hun een houvast biedt voor eigen ondernemerschap in de onderneming, om hun weg te vinden en ontdekkend te leren vanuit ervaring. Geldstromen sturen Eenieder (individu, team, eenheid) krijgt een eigen geldoverzicht verbonden met zijn/hun concreet product of dienst of advies. Dit geldoverzicht monitort wat dit product/dienst/advies bijdraagt en wat de kosten zijn die dit vraagt. De bijdrage in het grotere geheel wordt zichtbaar. De vraag is: “welke geldstroom zou er niet zijn wanneer dit product/dienst/advies er niet zou zijn?” Voorbeelden 1. In een adviesbureau wordt geëxperimenteerd met persoonlijke

overzichten die de collega spiegelt wat zijn/haar bijdrage is qua

172

geldstroom: “Welk geld zou het instituut verlaten als deze collega zou vertrekken?” Al het geld dat niet direct aan een collega gekoppeld is, wordt gezien als overhead. De geldstroom in het persoonlijke overzicht houdt in: omzet bij de klant, salaris, opleidingskosten. De secretaresse bijvoorbeeld staat er niet in want die werkt voor meerdere collegae. Dit geeft alle collegae een vergroot bewustzijn en ondersteunt ondernemende initiatieven.

2. In een onderneming introduceren we het werken met echte geldstromen en werkelijke cijfers in de eigen budgets. We vragen verantwoordelijken daarop te sturen en de juiste interventies zelfstandig door te voeren voor dingen die niet goed werken. De alertheid neemt enorm toe.

3. Ik maak mijn eigen geldoverzicht van wat verdiend en wat uitgegeven wordt. Ik word me meer bewust welke besluiten ik neem en welke sturende opvatting achter deze besluiten leven.

De organisatielandkaart construeren en formatteren Organisaties worden gekarakteriseerd door hun verticale structuur. De structuur is gebaseerd op hiërarchie en functionaliteit. Ieder heeft een functie en een taak. Het is een verticaal construct. We kunnen echter ook werken met een horizontaal construct: de landkaart. Dat is gebaseerd op individu – team – eenheid – onderneming - concern.

173

Ze vormen samen de landkaart van de onderneming. Ieder individu heeft een rol en maakt deel uit van een team, ieder team heeft een eigen focus en is deel van een eenheid, iedere eenheid heeft een opgave en is deel van een onderneming en iedere onderneming heeft een doelstelling en kan deel uitmaken van een concern. Allen nemen een plek in op de landkaart. Er zijn wegen en paden waarlangs we elkaar kunnen bereiken. Het kennen en gaan van de wegen en paden schept bewegingsruimten die wij kunnen innemen. Vindt iedereen zijn juiste plaats in het geheel en kent eenieder de wegen die gegaan kunnen worden, dat is de vraag. In plaats van verticaal te reorganiseren kan horizontaal naar een andere plek op de landkaart bewogen worden. Voorbeeld In een Sparkasse ontdekken we bij het tekenen van de landkaart dat er 33 teams aan het werk zijn. De teams worden geformatteerd in 8 eenheden waarvan de meeste klanteenheden zijn, sommigen expert eenheid of ondersteunende eenheid zijn. Iedere leider heeft een duidelijk doel voor ogen en werkt met transparante cijfers. Op regelmatige tijden hebben de leiders dialoog over volgende stappen. Eens per jaar is er een strategische conferentie voor alle leiders. Wat, hoe en waarom vragen kunnen gesteld worden en met elkaar worden besproken en indien nodig beantwoord. Ieder heeft uiteindelijk een beeld van het geheel.

174

Samenwerken Wanneer mensen samenwerken kan er synergie ontstaan en dit leidt tot een grotere waardentoevoeging. Dat geldt in het bijzonder ook voor samenwerken tussen mensen van verschillend hiërarchisch niveau. Er is voor het geheel een grotere waarden- toevoeging dan de som van de enkelingen. Voorbeeld In een proces van kredietverlening zijn 18 stappen te nemen en wordt er een voortdurend appel gedaan op goed samenwerken. Met enkele ingrepen wordt het proces voor de standaard kredieten (80%) vereenvoudigd naar 5 stappen en wordt de samenwerking eenvoudig en effectief. De medewerkers zijn opgelucht en de klanten tevreden. De resultaten verbeteren en dat stemt de managers tevreden. Informatiesystemen en overleggen De horizontale organisatie werkt met informatiesystemen. Die informatiesystemen ondersteunen de beeld-, oordeel-, en besluitvorming in processen van samenwerken. Voorbeeld In een onderneming wordt gewerkt met een veelheid aan informatieve systemen. De directeur wil dat eens analyseren en zien of het niet beter en eenvoudiger kan. Externe experts doen onderzoek en zij stellen een dure alles omvattende oplossing voor. De directeur is niet zeker van zijn zaak. Hij gaat zelf na hoe medewerkers in hun praktijk werken met de bestaande systemen. Hij ontdekt zelf de

175

makkes en die zitten vooral in onduidelijke organisatiestructuren en onheldere procedures. Hij start een proces van organisatie verbetering en ontwikkeling en daarin worden nieuwe standaards vastgelegd. Een allesomvattende oplossing blijkt niet de goede oplossing, geld en energie zijn gespaard. Informatiesystemen en overleggen gaan hand in hand. De directe communicatie tussen mensen is uiteindelijk essentieel. Er is behoefte aan regelmatige overleggen waarin afgestemd kan worden en resultaten geëvalueerd kunnen worden. In de overleggen kan beeldvorming, oordeelsvorming en besluitvorming plaats vinden. Voorbeeld Een directeur van een grote zorginstelling merkt op dat er een veelheid aan overleggen in de organisatie is en vraagt zich af of dat wel effectief en zinvol is. Hij stelt voor dat in ieder overleg de vraag gesteld wordt voor wie dit overleg bedoeld is en waarom. Voor meer dan 50% van de overleggen is er geen duidelijk antwoord op deze vraag te geven. De meerderheid van overleggen zouden we kunnen missen is de conclusie. Ieder overleg dat zin heeft benoemt een verantwoordelijke die het proces leidt. Dit alles leidt tot een grote tijdbesparing en geeft allen meer ruimte zich aan de wezenlijke zaken te wijden. Toekomstperspectief

176

We kunnen zo stap voor stap toegaan naar een georganiseerd leven waarin mensen als ‘zelfstandige ondernemers’, deel zijnde van een groter geheel, verantwoordelijkheid kunnen nemen en als persoon zich in vrijheid kunnen ontwikkelen. Ze ontwikkelen hun persoonlijk leiderschap, hun deel zijn van een georganiseerde gemeenschap, hun bijdrage aan de gemeenschap, hun eigen schepping daarin, en kunnen zo hun zingeving en levensvervulling in de hand nemen.

177

Horizontaal Veranderen Horizontaal organiseren is in de eerste plaats nodig als het om het realiseren van veranderingen gaat. De traditionele verticale organisatie met haar hiërarchisch functionele inrichting en werking leent zich niet voor het voltrekken van veranderingsprocessen. Zij is meer gericht op beheer en control. Zij is primair ruimtelijk ingericht en operationeel gericht. Het is in wezen pushen en presteren voor iedereen. Veranderen nu vraagt juist om stil staan en overwegen, het is de wereld van vraagstukken en onderzoek, van experimenteren en nieuwe stappen vinden. Dat vraagt een andere organisatie inrichting, dat vraagt een tijdstructuur. Een tijdstructuur is een ontwikkelinfrastructuur. Op bepaalde momenten in een ritmisch verloop houden we ons met bepaalde vragen bezig. We onderzoeken en experimenteren en vinden volgende stappen op weg naar een vernieuwd bestaan. We gaan daarbij uit van de vraagstukken die we niet direct kunnen oplossen. Het zijn de vraagstukken die op een zekere manier steeds weer terugkomen in de biografie van de organisatie. Het zijn vraagstukken omtrent strijdige visies, omtrent veranderende klanteisen en wensen, omtrent een veranderende tijdsgeest en nieuwe generaties die het anders willen doen. Voor deze vraagstukken is het nodig dat er vanuit de top van de organisatie bewustzijn ontstaat dat daar ruimte voor geschapen moet worden en er een opdrachtgever verschijnt die dit soort vraagstukken wil aanpakken. De opdrachtgever zoekt daartoe proceseigenaren die het vraagstuk in beweging brengen, mensen mobiliseren voor

178

bijdragen, besluiten vragen van verantwoordelijken. Zij doen het veranderproces met de betrokkenen samen. Een voorbeeld. In een organisatie die zich met gehandicapte kinderen bezighoudt, besluit de vierkoppige directie een volgende stap in de ontwikkeling van deze organisatie horizontaal georganiseerd te maken. Ik begeleid dit proces. Zij formuleren de volgende vier ontwikkelingsvragen: 1. Welke kwalitatieve en kwantitatieve bijdrage willen wij leveren

voor onze kernopgave: „Mens zijn met een handicap“? 2. Hoe kunnen de scholen en de internaten beter samenwerken,

zodat de juiste beslissingen getroffen en uitgevoerd kunnen worden?

3. Hoe nemen we onze leerlingen, medewerkers en partners mee op de weg naar een zinvolle en op de zaak georiënteerde structurele verandering?

4. Hoe en waar beleef ik onze oorspronkelijke impuls en waardenvoorstellingen op de weg van een levensgemeenschap naar een werkgemeenschap, naar het zijn van een instituut?

De beantwoording van deze ontwikkelingsvragen vraagt om en kreeg een ontwikkelproces dat zich langs de volgende lijnen is gaan ontvouwen. Voor ieder van de vier vraagstukken is een lid van de directie als opdrachtgever verantwoordelijk. De directie heeft voor ieder van de

179

vier processen twee proceseigenaren uitgenodigd die het proces van begin tot eind, van eerste onderzoekstap tot en met de realisering, gaan sturen. In deze vier processen gaan alle betrokkenen vanaf het begin meedoen. Ieder twee maanden is er een tweedaags proces waarin de voortgang van de veranderprocessen wordt gemonitord, er wordt bijgestuurd en volgende stappen worden afgesproken. Tussentijds ontmoeten opdrachtgever en proceseigenaren elkaar regelmatig en worden er besluiten genomen. De proceseigenaren treffen zich regelmatig met al diegenen die van hen een eigen opdracht hebben gehad en aangenomen. Er functioneert dus een speciale ontwikkel infrastructuur ingericht op vier lijnen.

De vier directieleden ontmoeten elkaar regelmatig om de voortgang als opdrachtgevers af te stemmen en bij te sturen

Directie en Proceseigenaren ontmoeten elkaar regelmatig om te reflecteren op de voortgang, eventuele bottlenecks op te sporen en op te ruimen en volgende stappen in te leiden.

Proceseigenaren treffen elkaar regelmatig met de in hun proces acterende collegae die eigen opgaven doen.

Betrokken managers en medewerkers nemen hun stappen in het proces waarin zij participeren; zij onderzoeken en experimenteren en vinden nieuwe mogelijkheden die het vraagstuk voortgang geven.

180

Na de eerste driedaagse bijeenkomst waarin opdrachtgevers en proceseigenaren hun eerste stappen hebben ontworpen, gaan de proceseigenaren onderweg. Ze spreken met leidinggevenden en medewerkers die met hun vraagstuk van doen hebben. In deze gesprekken komen proceseigenaren op het spoor van goede aanknopingspunten. Zo vonden de proceseigenaren voor de verbetering van de samenwerking school en internaat uit dat er steeds problemen bestaan bij de overgave van de kinderen tussen school en internaat. Ze vroegen jonge medewerkers die de kinderen daarin begeleiden om samen naar nieuwe wegen te zoeken en dat leidde al snel tot heel praktische oplossingen. De proceseigenaren van het proces waarin gezocht wordt naar nieuwe mogelijkheden om met externe instanties nieuwe doelgroepen en behandelwijzen te ontwikkelen, vonden al vijf ‘parels’ waarin dit al gepraktiseerd werd. Daarop kon voortgeborduurd worden. In een tweede bijeenkomst deelden opdrachtgevers en proceseigenaren de resultaten van de eerste stappen en besloten tot vervolg stappen die de vraagstukken in een organisatie brede beweging gaan brengen. Gedurende het jaar blijken er meer jongeren te zijn uitgestroomd naar instellingen voor volwassenen dan er nieuwe jongeren zijn ingestroomd. Bezuinigingen zijn nodig, maatregelen worden genomen en de organisatie wordt aangepast. Dit geeft nog een extra stimulans de organisatie op haar toekomst in te richten. Werken met opdrachtgevers, proceseigenaren en experts Proceseigenaren worden door de opdrachtgever(s) gekozen op grond van hun persoonlijkheid en omdat zij in het recente verleden

181

getoond hebben vrije persoonlijkheden te zijn die zelf een standpunt kunnen innemen, collegae mee kunnen nemen, dialoog bekwaam zijn en op het eigen optreden kunnen reflecteren. Proceseigenaren werken bij grote vraagstukken in duo’s en kunnen zo samen maar ook apart de volgende stappen inleiden en begeleiden. Opdrachtgevers zijn leden uit de top die voor een verandervraagstuk persoonlijke verantwoordelijkheid nemen. Er wordt niet hiërarchisch top – down gestuurd maar horizontaal dialogisch. De opdrachtgever is in contact met proceseigenaren en betrokkenen die meedoen en kan vanuit dit volgen van het procesverloop goede besluiten nemen. Daartoe neemt de opdrachtgever zijn collegae in de top mee. De processen worden ondersteund door de functionele experts van binnen en/of buiten de organisatie die kennis bezitten van en ervaring hebben met dergelijke vraagstukken. Van alle betrokkenen wordt horizontaal leiderschap gevraagd. Leiderschapsdialoog Wat wij systematisch in organisaties zouden willen introduceren is de horizontale, reflectieve dialoog over verandervragen, over zingevingsvragen tussen eindverantwoordelijken, managers en medewerkers gezamenlijk. Wanneer mensen vanuit verschillende plekken, posities, rollen en verantwoordelijkheden samen dialoog voeren over wat zij zien als wezenlijke vragen die hen bezighouden, die met de ontwikkeling van de organisatie te maken hebben en waar geen eenvoudige antwoorden op te geven zijn, dan verschijnt er een prachtige organisatieziel, een gemeenschappelijke ziel, waarin eenieder in de zin van het geheel als persoon kan handelen.

182

Deze gesprekken worden niet functioneel met elkaar gevoerd maar het is een dialoog tussen personen, ik - ken, die vanuit een eigen persoonlijke verantwoordelijkheid met elkaar hun wezenlijke vragen en inzichten delen die te maken hebben met het goede werken van hun organisatie, afdeling, hun team, hun persoonlijke functie in het geheel. We werken met elkaar samen vanuit de kwaliteit van persoonlijk leiderschap in een persoonlijke gemeenschap. Het is onze ervaring en waarneming dat dergelijke reflectieve gesprekken die met enige regelmaat gehouden worden een enorme hulp zijn voor allen om bewust te kunnen handelen vanuit het geheel en het goede te doen. Hiermee worden de trage vragen opgespoord die juist de toekomst van een organisatie als gemeenschap uitmaken en bestemmen. In een organisatie spreken directeur, afdelingshoofd, teamleider en enkele medewerkers over het vraagstuk van klantgerichtheid en effectieve werkprocessen. Voor een gespecialiseerd deel van het ziekenhuis is het de leiding opgevallen dat er meer klantklachten kwamen: te lange wachttijden, verkeerde behandelingen, klachten van huisartsen. Met elkaar sprekend komen ze tot de conclusie dat het werkproces met de klant versnipperd en niet effectief is. Ze doen een experiment. Patiënten worden binnen een uur door verschillende afdelingen gevoerd en na dit uur is er een diagnose door de behandelende arts en worden concrete afspraken gemaakt voor verdere behandeling. Het duurt even voordat verschillende afdelingen willen meespelen in dit experiment. Als ze eenmaal zover zijn is het voor allen verrassend hoe snel en effectief gewerkt wordt.

183

Er komt een ander ritme in het proces, patiënten worden gericht begeleid naar de verschillende stappen, er bouwt zich gericht een beeld van de patiënt en zijn problemen op.

184

Deel 5: De maatschappelijke impact Wereldwijd hebben we belangrijke levensprocessen ondergebracht in georganiseerde verbanden. Voor alles is wel een organisatie actief. Via internet kunnen wij in vele verbanden participeren en worden wij door vele verbanden geïnformeerd en beziggehouden. Het georganiseerde leven is een wereldwijd fenomeen dat ons vele mogelijkheden maar ook angst bezorgd. De onbeperkte mogelijkheden gaan gepaard met bindingsangst, onveiligheidsgevoelens, kwetsbaarheid, ‘Me too’ ervaringen. De oude mechanismen in onze gemeenschappen zoals solidariteit, saamhorigheid, zorg voor elkaar zijn niet vanzelfsprekend gegeven. We zullen meer en meer voor onszelf moeten leren opkomen maar juist ook open zijn voor de ander die hulp nodig heeft.

185

186

Verandersleutels voor ons maatschappelijk bestel We plukken de vruchten van 70 jaar maakbare samenleving. Ondernemers, politici, cultureel leiders, religieuze leiders namen ons bij de hand en we hebben met hard werken een bijzonder goed functionerende geordende samenleving gecreëerd. We leven, zeker als Nederlanders en in vergelijk met andere samenlevingen, in een haast perfect georganiseerde samenleving. Onze infrastructuren op het gebied van verkeer, onderwijs, gezondheidszorg, politie, belastingdienst, klein en middenbedrijf, multinationals hebben in de loop van de afgelopen 70 jaar een hoge graad van volmaaktheid bereikt. Voor alles is er bovendien een alternatief. Voor ieder product of dienst, scholing of zorgverlening kunnen we kiezen uit verschillende mogelijkheden. Ons land is vol met professionals die zich zeer inspannen hun werk optimaal te doen. Er zijn honderdduizenden managers die organiseren en regelen. We nemen dit voor lief. Toch heeft dit niet geleid tot een maximale bevrediging laat staan een maximale vervulling in de ziel van mensen. We zijn ontevreden en ergeren ons aan ieder klein detail dat niet klopt. De trein vijf minuten te laat, een verkeerde opmerking van een professional, de matige TV-uitzending, ze winden ons op en stellen ons teleur. Achter voordeuren spelen zich drama’s af tussen partners, ouders en kinderen. Gevoelens van onveiligheid, angst voor het onbekende, het verlangen naar geluk zij bezetten onze ziel. Blijkbaar is een haast volmaakt georganiseerde samenleving niet in staat onze innerlijke vragen en zorgen te beantwoorden. We

187

ontmoeten hier een vraagstuk van andere aard, een zingevings- en bezielingsvraagstuk. Waarom zouden we vluchtelingen opnemen, waarom zouden we leiders nog geloven, waarom handelt mijn partner zo, waarom is mijn kind niet gelukkig? Deze waarom vragen kunnen niet door anderen worden opgelost, daar zullen we zelf antwoorden op moeten vinden. Waar de zin van het leven, van ons bestaan voorheen door leidende elites ons werd voorgehouden, daar moeten we nu zelf ons bemoeien de zin van ons leven vorm en inhoud te geven. Bovendien zijn de immer met zin verbonden heilsverwachtingen, “straks wordt het beter” niet meer geloofwaardig. Onze kinderen zullen het mogelijk helemaal niet beter hebben dan wij. Minder welvaart, veiligheid, zekerheid, zinvolheid. Het leiderschap in de handen van enkelingen die de gemeenschap haar zin moeten verschaffen werkt niet meer. We zullen zelf ons deelgenoot moeten maken van het leiderschap, van het dragen van verantwoordelijkheid voor de zin van ons leven en dat van onze naasten. Nu de traditionele zingevingsbronnen niet meer voldoende voeding kunnen geven aan onze worsteling klaarheid te krijgen over de innerlijke vragen die ons bezig houden, is de vraag te stellen:” wat zijn de nieuwe bronnen die wij zelf kunnen aanboren als het om de zinschepping in ons leven gaat?” Hier zie ik een fundamentele paradigma verandering: van verticaal naar horizontaal. Waar voorheen de elite vanuit macht van bovenaf ons leven kon bestieren en van een zin voorzien daar zijn we nu

188

aangewezen op de ontmoeting met de andere mens waarmee wij de zin van ons leven kunnen opbouwen en verankeren. De partner, de collega, de klant, de buur, de leverancier gaan een rol vervullen in ons leven als zin-scheppende ontmoetingen met de ander. De directe dialoog met de ander in een zinvol proces geeft ons beiden impulsen en inzichten. De gemeenschappelijke oordeelsvorming met anderen over vragen die ons leven beheersen, geeft ons perspectieven. We kunnen zelf beslissingen nemen op een basis van wederzijds vertrouwen. De leidende elites zullen moeten gaan zien dat zij niet meer leiden (kunnen), maar dat zij het leiderschap van individuen en groepen kunnen ondersteunen in het omgaan met de werkelijke levensvragen die wij allen waar ook ter wereld ontmoeten. Bovendien zou ons begrip en waardering voor al die leiders in politiek, cultuur, economie, sport, religie en andere maatschappelijke gebieden, zij die zich inspannen voor de gemeenschap om goede infrastructuren te bouwen waarin wij zelfstandig kunnen bewegen, een noodzakelijke steun in de rug zijn voor ‘elite’ en ‘volk’ om met elkaar ook verticaal in verbinding te blijven. Verandersleutels In het licht van deze paradigmawisseling heb ik mij al langere tijd de vraag gesteld waar de verandersleutels liggen in ons maatschappelijk bestel of met andere woorden: waar zie ik de sleutels tot maatschappelijke verandering?

189

Uit dit zoeken zijn tien sleutels tevoorschijn gekomen waarmee wij ons maatschappelijk bestel goed en verantwoord kunnen ontwikkelen. De eerste sleutel betreft een leidende gedachte omtrent de basis van ons maatschappelijk bestel. Je kunt je afvragen wat nu eigenlijk de basis vormt van ons maatschappelijk bestel. Je zou kunnen denken dat bijvoorbeeld het democratisch politiek bestel de basis vormt. Je zou ook kunnen denken dat het de religieuze overtuigingen zijn die de basis vormen. Ik denk echter dat nu en in de toekomst het de maatschappelijke instituten zijn die de basis vormen van onze samenleving en dat een democratisch politiek bestel en een religieuze overtuiging kunnen bestaan vanwege deze maatschappelijke instituten die belangrijke processen voor mijn en ons leven inrichten en verzorgen. Zijn er betrouwbare scholen, ziekenhuizen, spoorwegen, winkels, belastingdiensten, verzorgingsinstellingen, adviesinstituten, politie en legereenheden waarbij ik terecht kan met mijn behoeften aan zorg, beweging, veiligheid? Zoals Peter Drucker eens zei: de leiders van deze instituten bepalen de cultuur en moraliteit van onze samenleving. Waar vroeger Marx sprak van een economische onderbouw en een culturele bovenbouw zo zijn er vandaag de institutionele maatschappelijke sociaal - economische onderbouw en de politiek/religieuze bovenbouw. De institutionele sociaal - economische onderbouw genereert en de politiek/religieuze bovenbouw geeft grenzen aan. Er is dus alles aan gelegen dat deze instituten een menswaardig bestaan kunnen leiden en dat zij hun werkingen op mens en natuur op een moreel verantwoorde wijze

190

onder ogen zien. Gemeenschapsvorming, zingeving en leiderschap zijn hier innig met elkaar verbonden en daarin doet eenieder mee, draagt eenieder bij die deelgenoot is van ons georganiseerde verband. Dit brengt mij bij de tweede sleutel. Het zijn de mensen in de Boardroom, de eindverantwoordelijke leiders en ondernemers die de grootste invloed hebben op hoe ons maatschappelijk bestel functioneert en vanuit welke waarden wordt geopereerd. In de Boardroom vallen belangrijke besluiten en deze besluiten zijn gebaseerd op een afweging tussen eigen belang en maatschappelijk belang. Hier worden de wettelijke, morele en praktische kaders vormgegeven en tot werking gebracht. Eindverantwoordelijken balanceren tussen twee dominante krachten: de kracht van de impuls van de eigenaar/opdrachtgever en de kracht van de behoeften van de klant/consument. De eigenaar/opdrachtgever heeft de macht van het bezit verbonden met een impuls en het doel dat als resultaat gesteld wordt. De klant heeft de macht van zijn behoeften en het vermogen een product of dienst wel of niet af te nemen. Tussen deze twee krachten balancerend stuurt de eindverantwoordelijke de gemeenschap van mensen aan die het doel moeten realiseren en de klant moeten bedienen. Managers en professionals bewegen zich in de kaders die de eindverantwoordelijke stelt en organiseert. De eindverantwoordelijken balanceren de claims van deze stakeholders en daarbij ontmoet ik twee contraire opvattingen in de Boardroom. De eerste opvatting is samen te vatten onder het begrip ‘shareholder-value’. Het gaat om het optimaliseren van het

191

rendement/de winst en het primair bedienen van het belang van de eigenaar/opdrachtgever. De organisatie is een functioneel apparaat ter realisering en de mensen zijn ‘human resources’. De tweede opvatting is die van het primair verzorgen van de interesses van de klanten en medewerkers. De organisatie als een levendige gemeenschap van verschillende stakeholders staat voorop en deze mensen zijn betrokken in het verder ontwikkelen van deze organisatie als gemeenschap. De eerste opvatting vinden we vooral in de Boardroom van de industriële organisaties en beursgenoteerde ondernemingen. De tweede opvatting vinden we vooral in de Boardroom van de maatschappelijk dienstverlenende instituten. In familieondernemingen en ideële organisaties strijden deze twee opvattingen om de voorrang. Deze ‘scheiding der geesten’ hangt samen met een verschillende opvatting bij CEO’s over de maatschappelijke verantwoordelijkheid van de ondernemer en de onderneming. De ene kant van het spectrum luidt: ”Ik ben verantwoordelijk voor deze onderneming, dat het haar succesvol voor de wind gaat”. De andere kant van het spectrum luidt: “Ik beïnvloed het maatschappelijk gebeuren in grote mate en wil bijdragen maatschappelijke vraagstukken aan te pakken en op te lossen”. Hoe kunnen we deze scheiding der geesten overbruggen? Door een toenemende nadruk op maatschappelijk verantwoord ondernemen gaan eindverantwoordelijken op zoek hoe zij de nadrukkelijke aanspraken van verschillende stakeholders kunnen beantwoorden met hun ondernemingsbeleid. In plaats van vertegenwoordiger te zijn van een enkel belang stellen eindverantwoordelijken zich op

192

tussen de verschillende belangen van verschillende stakeholders. Er zullen andere doelen gesteld moeten worden dan alleen het winstoogmerk of het maatschappelijk belang. Door juist de aandacht te richten op de klanten wordt de integrerende kracht aangesproken, immers in het proces met de klant komen alle ondernemingsprocessen samen. Daar vinden we “the proof of the pudding is in the eating’. Deze aandacht voor de klant wordt gekoppeld aan de aandacht voor de oorspronkelijke impuls van de onderneming. Wat is de leidende idee geweest waaruit deze onderneming is ontstaan en hoe leeft die idee vandaag? Het polen van de onderneming aan deze twee krachten, klant en impuls, zorgt ervoor dat de eindverantwoordelijken sterk verbonden blijven met het wezenlijke van hun organisatie bij hun streven de veelheid aan vraagstukken waar zij mee geconfronteerd worden samen met de andere medewerkers aan te pakken. De derde sleutel zie ik in handen van de consument. Waardoor laat de consument zich leiden? Is de consument zich bewust wat hij met zijn aankoop in stand houdt? Keuzes die ik als consument maak in hoe ik mijn geld besteed, hebben een wezenlijke invloed op wat verder kan bestaan en wat niet. Ik oefen mij om in ketens te denken en te onderzoeken uit welke ketens de producten en diensten komen die ik afneem. Welke waarden leiden deze bijdragende ondernemingen in deze keten en deel ik die waarden? Wanneer consumenten wakker worden voor hoe zij met hun bestedingen samenhangen met maatschappelijke vraagstukken als milieu, dierenwelzijn, planten welzijn, aarde welzijn, sociaal welzijn, geestelijk welzijn en daarin bewuste keuzes maken dan zal dit de

193

werking van sleutel twee versterken. Hoe kunnen we het consumentenbewustzijn versterken? De krachtigste impuls komt voort uit bewustwording vanuit de persoonlijke ervaring. Bijvoorbeeld kan een ziekte ertoe leiden dat andere voedingsmiddelen genomen moeten worden die je bij andere leveranciers moet verkrijgen. Inzicht in hoe een product of dienst door de leverancier wordt bereid, helpt je als consument ook de moraliteit van de leverancier te gaan zien. Dit inzicht wordt gecommuniceerd door maatschappelijke instituten die voortdurend de kwaliteit en werking van producten en diensten onderzoeken. In het eigen netwerk van mensen kan voortdurend zelf opgedane kennis gecommuniceerd worden. We helpen elkaar nieuwe mogelijkheden te ontdekken voor het bevredigen van onze behoeften en daarbij de maatschappelijke werking van die bevrediging in het oog te krijgen. Reeds in de vroege jeugd kunnen we leren hoe tot verantwoorde keuzes te komen in onze praktische levensprocessen. Ouders en kinderen delen dit vraagstuk met elkaar. Leraren en leerlingen delen hun ervaringen en inzichten. Naarmate ik als consument meer inzicht verwerf in de effecten van mijn keuzes op mijn eigen welzijn en dat van de samenleving, kan ik door het maken van gerichte keuzes welke producten en diensten ik afneem datgene stimuleren wat ik waardevol vind en dat afremmen wat ik belastend vind. De vierde sleutel is dat ieder mens in zijn jeugd een aantal diploma’s haalt die hem in staat stellen aan het maatschappelijke verkeer deel te nemen. Naast het zwemdiploma en het verkeersdiploma kan dit het rijbewijs zijn, een vakdiploma en wat nieuw zou zijn een

194

klantdiploma en een leiderschapsdiploma. Wil een mens volledig kunnen participeren in het maatschappelijk bestel dan is het in de vingers krijgen van een aantal vaardigheden daartoe geheel behulpzaam. Het komt er allereerst op aan dat ieder mens in staat gesteld wordt zelf-reddend te kunnen leven. In het praktische verkeer, in het werkverkeer, in het sociale verkeer je kunnen redden is een vaardigheid die de maatschappij vraagt. In het klantdiploma wordt getoetst of deze mens een eigen inzicht verworven heeft over een gezonde levensstijl en daarnaar handelen kan. Voeding en zelfverzorging staan hierin centraal. In het bijzonder het leiderschapsdiploma kan de mens helpen met onverwachte situaties te leren omgaan, met veranderingsprocessen, met zelfsturing, met het hanteren van de financiën en daarin eigen initiatieven te nemen. Het behalen van deze diploma’s is het streven voor allen, er zijn geen afvallers. Ze worden in werking gesteld vanuit het samenspel van meesters en leerlingen. In plaats van een militaire dienstplicht kunnen we een vrijwillige onderwijsplicht in het leven roepen. Er is geen leeftijdsgrens voor hen die als meesters willen bijdragen. De vijfde sleutel is de financiële ondersteuning van hen die in een veranderingsproces zijn. We nemen allemaal op enig moment een maatschappelijke positie in die helder gekarakteriseerd kan worden. Nadat wij allereerst in gezins- en familiecontext leven gaan we de deur uit van het ouderlijk huis om te gaan werken of studeren. Dit is een eerste verandering: je eigen huishouding inrichten. Dat zou de gemeenschap kunnen ondersteunen. Een tweede verandering is van studeren naar werken. We richten onze

195

eigen onderneming in, solliciteren naar een baan. Ook deze verandering zou financieel ondersteund kunnen worden. Een derde verandering is het veranderen van baan of professie. Deze verandering kan financieel ondersteund worden. De overgang van werk naar pensioen kan eveneens financieel ondersteund worden. Deze veranderingen kunnen ondersteund worden met een ‘basisinkomen’. Dit wordt ter beschikking gesteld gedurende een bepaalde periode. Hiermee honoreren we dat mensen hun leven veranderen, daarin stappen willen en kunnen maken, daarmee hun eigen lot meer in de hand kunnen nemen. Juist bij verandering heb je steun nodig. De zesde sleutel zie ik in de herverdeling van ons belastinggeld als ook waaraan het belastinggeld geïnd wordt. Tot nu toe zijn er twee dragende geldstromen: de omzetbelasting en de inkomensbelasting. Van deze twee stromen gaat weinig sturende werking uit op het individu en de onderneming dan alleen dat we dit in het eigen belang zo gunstig mogelijk willen hanteren. Wanneer ik meer inzicht heb in waar het belastinggeld vandaan komt en waar het aan besteed wordt, dan kan ik met meer bewustzijn mijn bijdrage aan het geheel leveren. Hier liggen de echte politieke keuzes die ik met mijn stem kan beïnvloeden. Belastingen zouden geheven moeten worden bij die maatschappelijke processen die schade berokkenen aan mens en natuur. Belastinggelden zouden primair besteed moeten worden aan processen waarin wezenlijke menselijke behoeften als veiligheid, werk, woning, leren, gezondheid gezekerd worden.

196

Bij al deze zes sleutels speelt geld een wezenlijke rol. Geld correspondeert met ziel, het houdt ons bezig, er zit veel aan vast, het bestemt in grote mate mijn en ons welzijn. De zevende sleutel is ons verantwoord omgaan met geld. Er is wereldwijd geld in omloop en daar heeft eenieder mee te maken. Geld heeft van oudsher een spiegelende werking. Zij heeft intrinsiek geen enkele waarde dan de waarde die wij eraan toekennen. Dit correspondeert met de menselijke ziel. Ook deze, in tegenstelling tot het lichaam en de geest, heeft geen intrinsieke waarde dan die wij zelf ontwikkelen. Geld heeft in die zin een feitelijke en een morele zielenkracht. Zij spiegelt, in ons omgaan met geld, genadeloos ons praktisch en moreel gehalte. Uit welke bronnen komt ons geld, hoe is het verworven en waar wordt het aan besteed en wat zijn daarvan de werkingen? Hoe iemand met zijn/haar Geld omgaat is een groot sociaal taboe. Wij laten de ander niet graag zien waar ons geld vandaan komt en hoe wij het bestemmen. Dat heeft een zeer onthullende werking. Ook maatschappelijk is geld een haast onzichtbare factor die alleen openbaar verschijnt als ze in een extreme vorm terecht of onterecht verworven en bestemd wordt. Geld is verbonden met behoefte en bevrediging, met beweging en ontwikkeling, met oorsprong en bestemming, met idee en realiteit, zij is een intersubjectief wezen en dat alles is ziel eveneens. Ik meen waar te nemen dat het omgaan met geld een grote betekenis heeft voor en een werking heeft op de ziel en het welzijn

197

van de mens en de mensheid. Mijn persoonlijke leven, de organisatie waar ik deel van uitmaak, de samenleving waarin ik leef en werk, mijn verkeren in de wereldeconomie en de wereldgemeenschap, dat alles zit volledig vast aan geld en hoe geld door mij verworven en bestemd wordt. Het valt mij daarbij op dat voor velen van ons zowel in de private huishouding als in de organisatie waar wij werken, inzicht in de geldstromen niet vanzelfsprekend en transparant is en het een inspanning vereist echt inzicht te verwerven in de werkelijke geldstromen en wat die bewerkstelligen. Dat heeft een reden. Waar geld vroeger maatschappelijk grotendeels vastzat aan het reële economische verkeer in en tussen mensen en gemeenschappen en als contante munt verscheen, daar is geld nu een eigen onafhankelijke dimensie in het persoonlijke en sociale leven geworden die in vergaande mate vele levenspraktijken van mensen op virtuele wijze in de vorm van betaalkaart en overboeking bestemt. We leven allen met onzichtbaar geld en wij ondergaan allen de verborgen verleidingen in het omgaan met geld. Deze verantwoordelijkheid vraagt nu van mij een groter bewustzijn hoe geld werkt, wat geld draagt en vooral de morele dimensie en werking van geld in leven en samenleven. In die zin gaan een versterkt bewustzijn voor de werking van geld en ziel qua ontwikkeling hand in hand. Het omgaan met geld grijpt diep in de ziel in. Er is in mijn beleven haast geen groter vreugde dan van het eigene de ander iets ter beschikking te stellen, waarmee de ander zijn stap in het leven kan maken.

198

Het is mijn ervaring dat een gemeenschap van mensen floreert als eenieder leeft en werkt vanuit de zin van het geheel en daarin als enkeling uit overschotkracht bijdraagt aan het welzijn van de ander. Bewustzijn van geld ondersteunt dit bewustzijn voor het geheel. De achtste sleutel is ons samenwerken. In ons sociaal – economisch bestaan zijn wij volledig op elkaar aangewezen. Ons samenwerken is essentieel om de dingen te laten slagen. Het is dan ook van levensbelang dat wij allen leren samenwerken. Dit vraagt ook een bewustzijn voor de verschillende vormen van samenwerken. Volgens Bernard Lievegoed bestaan er drie vormen van omgaan met elkaar en samenwerken: overleggen, onderhandelen en strijden. Kies ik voor het gesprek of kies ik voor de strijd? Zoek ik de middenweg en wil ik onderhandelen? We kennen allemaal deze drie vormen van met elkaar omgaan. Het maakt in de ontmoeting met de ander een wezenlijk verschil of we met elkaar in gesprek zijn en in gaan op elkaar, we doen het samen, of we met elkaar onze belangen afstemmen en kijken hoe we allebei enigszins aan onze trekken komen, of dat we met elkaar de confrontatie en de strijd aangaan. Veel hangt ervan af of ik in mijn taalvoering in staat ben de wezenlijke aspecten te laten klinken en wij deze ook van elkaar begrijpen. Het is dus juist in mijn spreken en luisteren naar en met de ander dat het verschil gemaakt wordt in deze vormen van met elkaar om gaan. In deze zin is het gesprek fundamenteel in ons menselijk met elkaar omgaan. In mijn visie is ieder mens in principe in staat als een

199

unieke persoonlijkheid, in dialoog met de ander, zich uit te spreken en wat de ander zegt in zich op te nemen. Het is echter een sociale kunst die slechts langs de weg van oefenen in onze vingers komt. Juist in het goed omgaan met elkaar komen de morele krachten die in mij huizen tot gelding. Hier strijden mijn eigen belang en mijn oog voor de ander met elkaar. Wat zijn mijn motieven en hoe werken die uit in mijn concrete gedrag en wat is de werking daarvan op de ander? Het samenwerken met de ander vraagt van mij ervoor te zorgen dat er een gezonde balans is tussen mijn schulden en mijn vorderingen, het vraagt een gezonde balans tussen mijn verplichtingen en mijn verwachtingen, het vraagt een gezonde verhouding tussen winnen of verliezen, het vraagt een gezonde balans tussen willen overtuigen of willen verleiden. In ons omgaan met deze 8 sleutels ervaren wij de betekenis van de context waarin wij leven en samenleven. Die context beïnvloedt in hoge mate de manier waarop wij opereren. De negende sleutel is de context waarin wij leven. Ik zie dat mensen vandaag in twee contexten leven en dat zijn de natuurlijke mij gegeven context en de georganiseerde door mij gecreëerde context. De natuurlijke gemeenschap kan ik als een gesloten context karakteriseren. Zij heeft de zin in zichzelf aanwezig, zij is naar binnen gericht en onderscheidt zich van andere gemeenschappen. In deze gesloten en naar binnen gerichte contexten speelt erfelijke

200

macht een grote rol. De machtsverhoudingen zijn min of meer vastgelegd en ik heb mij daarin te voegen. In zekere zin is het leven voorbestemd en is het ook vandaag nog steeds mogelijk mijn eigen individualiteit volledig te voegen in wat het grotere geheel aan waarden en normen, voorschriften en regels gedurende generaties heeft opgesteld en gepraktiseerd. Al diegenen die daarvan afwijken in de gesloten context komen in de problemen en worden niet zelden vanuit macht en soms geweld tot de orde geroepen en of uitgestoten. De georganiseerde gemeenschap zou ik willen karakteriseren als een open context waarin de zin niet gegeven is en waarin het bestaansrecht in wezen buiten de gemeenschap ligt. Het is de andere mens als klant of leverancier, eigenaar of medewerker, manager of professional die ik bedien en dat doe ik niet vanuit vaste voor de eeuwigheid gegeven verbindingen maar vanuit tijdelijke en veranderbare verbindingen. Hier werkt het persoonlijk leiderschap In ons wereldwijd maatschappelijk bestel, in het publieke domein, meen ik waar te nemen dat het nog veelal de traditionele politieke en geloofscontexten zijn die de mensen verdelen en met elkaar in strijd brengen. Hier spelen erfelijke macht en bevrijding een ideologische rol, zij binden en bepalen het lot van mensen. Het is daarentegen juist onze sociaal – economische dialoog, plaats vindend vanuit georganiseerde contexten waarin eenieder van ons in verschillende rollen acteert, die het mogelijk maakt dat mensen

201

niet strijden maar met elkaar in verbinding komen, elkaar bedienen en verder helpen. Omdat ik in staat ben mij in verschillende kringen en contexten te bewegen, ja mij wereldwijd van plek en context te veranderen, raak ik in staat met die mensen die ik ontmoet en mij wil verbinden een levenslange verbinding aan te gaan. Het zijn die mensen waarmee ik mijn persoonlijke drijfveren en idealen verbind die mijn persoonlijke vertrouwensgemeenschap gaan uitmaken. Zij gaan het draagvlak vormen voor mijn persoonlijke bestaan. Hier ontstaat een nieuw soort gemeenschap waarin een persoonlijke liefde, een werkelijk respect voor het anders zijn van de ander ontwikkeld kan worden. Ons omgaan met geld, ons samenwerken, ons vormen van gemeenschap, zij worden gedragen door de unieke individuele persoonlijkheid. Dat is de tiende sleutel. De tiende sleutel is onze unieke individuele persoonlijkheid die alle voorgaande sleutels laat werken. De unieke individuele persoonlijkheid is in verschijning. De unieke individuele persoonlijkheid kan beschikken over het vrije denken en de vrije wil. Dat is de vrucht van een eeuwenlange bewustzijnsontwikkeling van de mens. Ik ben van een groepswezen behorend tot de natuurlijke wereld tot een individueel wezen geworden die een eigen georganiseerde wereld geschapen heeft.

202

“Actions are the deeds of particular humans that individualize them, lifting them from being merely instances of a natural species to being persons who have a recognizable identity. In acting and speaking, men show ‘who’ they are, reveal actively their unique personal identities and thus make their appearance in the human world”. (Labour, work and action: Paul Voice in Hannah Arendt. Key Concepts edited by Patric Hayden)) Het is de aanwezigheid van de ander als unieke persoon die mij tot een eigen identiteit brengt. In het publieke domein vormen wij vandaag als mensen de mensheid vanuit onze verscheidenheid en kwetsbaarheid. We verschijnen aan elkaar in onze gemeenschappelijke daden en we spreken en luisteren met en naar elkaar om deze daden een zin te geven. We leiden een leven van actie en reflectie en doen dit vanuit de persoonlijke gemeenschap. Het komt er dus op aan dat ik in iedere situatie, in elke ontmoeting de ander als een individuele persoonlijkheid kan zien, een uniek ik en in de ontmoeting met de ander ook zelf als uniek ik wil verschijnen. Dit maakt het voor eenieder in het proces mogelijk met elkaar tot goede oordelen en keuzes te komen vanuit een individuele vrije waarneming, een persoonlijke gedachtegang en een eigen stap, een eigen actie, waaruit de wil spreekt.

203

Tien verandersleutels

De eerste sleutel betreft een leidende gedachte omtrent de basis van ons maatschappelijk bestel. De tweede sleutel zijn de mensen in de Boardroom, de eindverantwoordelijke leiders en ondernemers die de grootste invloed hebben De derde sleutel zie ik in handen van de consument. De vierde sleutel is dat ieder mens in zijn jeugd een aantal diploma’s haalt die hem in staat stellen aan het maatschappelijke verkeer deel te nemen De vijfde sleutel is de financiële ondersteuning van hen die in een veranderingsproces zijn De zesde sleutel zie ik in de herverdeling van ons belastinggeld als ook waaraan het belastinggeld geïnd wordt De zevende sleutel is ons verantwoord omgaan met geld De achtste sleutel is ons samenwerken De negende sleutel is de context waarin wij leven De tiende sleutel is onze unieke individuele persoonlijkheid die alle voorgaande sleutels laat werken

De geschetste tien sleutels openen de deur naar een ruimte en tijd waarin wij vanuit eigen verantwoordelijkheid, samen met anderen, een moreel op het goede gerichte samenleving kunnen bouwen. Dit kunnen wij doen in het licht van wat ons al tweeduizend jaar als mensheidsimpuls verbindt. Daarmee vatten wij in het laatste hoofdstuk het voorgaande samen.

204

De Mensheidsimpuls in onze tijd Samenleven zonder onderscheid naar herkomst, religie, leeftijd, cultuur In het wereldwijd samenleven van mensen kunnen wij een proces waarnemen van verandering dat zich gedurende vele eeuwen voltrokken heeft. Waar de mens in het verleden deel was van een natuurlijke gemeenschap en zich zijn bestaan daar een leven lang afspeelde, daar is de mens vandaag deel van vele verschillende gemeenschappen. De menselijke ziel is in dit proces verandert van een groepsziel naar een individuele ziel. Dit heeft een diep grijpende werking op de menselijke ziel gehad. De mens is namelijk aan de ene kant geheel bij zichzelf aangekomen maar heeft daarentegen zijn natuurlijke verbinding met de andere mens verloren. Ook toont zich deze verandering in een veranderd religieus bewustzijn van de mens. Waar de mens in het verleden deelnam aan bovenzinnelijke openbaringen, hogere geestelijke wezens vereerde, daar is de mens er vandaag toe veroordeeld, zelf een weg tot ‘hogere wezens’ te vinden. De mens ontmoet als individuele ziel in zijn biografie allerlei andere mensentypen, verschillend in afkomst, religieuze opvattingen, politieke oriëntaties, dat wil zeggen hij zet zich met al dat uiteen, wat in de wereld door mensen ooit gerealiseerd en gevormd is. Dat brengt de mens op het punt dat hij niet langer aan overgeleverde opvattingen, waarden en overtuigingen vasthouden moet maar dat de mens met een grote verscheidenheid aan

205

sturende opvattingen, waarden en overtuigingen geconfronteerd wordt. Dat wederom brengt de mens ertoe dat hij zich enerzijds tot een hoger bewustzijn zelf ontwikkelen moet en dat hij zich anderzijds met deze verschillende realiteiten uiteenzetten moet. Dat betekent een heel grote stap voor de mens en de mensheid. Dit alles kan ook nog op een andere manier gezegd worden. In het verleden was de mens zeer sterk ingebed in verticale structuren. In deze verticale structuren kwam het heil van boven en lagen de praktische levensopgaven beneden. De mens had een vaste positie in de gemeenschap en werd een leven lang ingebed in de vaste waarden en normen van deze gemeenschap. Vandaag is de mens vooral horizontaal opgespannen, dat wil zeggen dat hij zich met veel andere mensen uiteenzetten moet, met velen moet samenwerken en in dialoog komen en zich in deze betrekkingen steeds weer zelf moet inbrengen. Men kan samenvattend zeggen dat de moderne mens is opgespannen op het kruis van verticaliteit en horizontaliteit en zelf deze twee dimensies van leven op elkaar betrekken moet. Het wezenlijke verschijnt in het willen beantwoorden aan de behoeften van de klant De kern van de wederzijdse horizontale betrekking is dat ieder mens in onze wereldeconomie en wereldwijde sociale gemeenschap als klant bediend wordt door andere mensen en ook zelf de andere mens als zijn klant bedient. Dat geeft een geheel nieuwe werkelijkheid voor de mens. Men kan zeggen dat de mens als klant met alle maatschappelijke processen en ook soorten van

206

ondernemingen verbonden is die hem bedienen en die aan zijn behoeften beantwoorden. Of men rijk of arm is, man of vrouw, jong of oud, iedereen neemt deel aan deze ervaring. Ook is ieder mens er voortdurend toe uitgedaagd om op de vragen van anderen die hij ontmoet, in te gaan. In deze kwaliteiten van klant- en leverancier-zijn vinden we voor het eerst de mogelijkheid als een unieke persoonlijkheid op te treden tegenover de andere mens. In deze sociaal/economische processen waarin klant en leverancier elkaar ontmoeten, speelt normaliter geen ideologie, geen vaste dogma’s, geen voorgeschreven manier van doen maar zijn de mensen op elkaar aangewezen om in de situatie het goede te doen. Daarin vindt de mens een geheel nieuwe mogelijkheid zijn ziel te scholen. Hierin ook vindt de mens zijn mogelijkheid de andere mens als uniek wezen te ontmoeten. Wanneer twee mensen samen bereid zijn het goede te doen, dan zal de ziel van vrijheid hen met elkaar verbinden. Dat kan men op een bijzondere manier zelf waarnemen. In de betrekking klant – leverancier in een sociaal/economische context, zijn wij beiden klant en leverancier dat wil zeggen ieder van ons heeft een vraag en ieder heeft een aanbod. Een voorbeeld. Wanneer ik inkopen doe bedienen de mensen in de winkel mij maar ook ik bedien hen omdat ik met mijn inkopen hun existentie zeker. Of ik ga naar de kroeg en drink een biertje en daarmee, wanneer ik betaal, zeker ik het voortbestaan van het café zodat de kroegbaas opnieuw een zinvolle bijdrage leveren kan. In deze context is het mogelijk dat we niet alleen functioneel met elkaar omgaan, anoniem en alleen op onszelf gericht, maar dat wij

207

de persoonlijkheid van de ander, de eigen individualiteit van de ander, waarnemen en ontmoeten kunnen. Op dat moment wanneer wij elkaar ontmoeten als persoon en op elkaar georiënteerd zijn, kan je een zeer zuivere, heldere, warme en betekenisvolle ontmoeting beleven. De persoon van de ander verschijnt. De filosoof Kierkegaard heeft het eens zo beschreven: wanneer men zich echt op de andere persoon concentreert, kan men op een gegeven moment in het gezicht van de andere een tweede gelaat zien. Dat is de ‚tweede mens’ die in de ziel verschijnt. Nu voltrekt zich dit tussen ons nog vrijwel geheel onbewust maar steeds meer mensen kunnen deze stap nemen om op dit bewustzijnsniveau te leven. In dit perspectief is het ook voor iedere mens mogelijk in zijn werk vanuit dit gezichtspunt zich volledig op zijn klant te concentreren. In de klant vindt de mens zijn niet vooringenomen partner. In deze sociaal/economische ontmoetingen vinden en vormen wij ons nieuwe bestaansrecht. Samenwerken is de ander in het spel brengen. Wanneer het de ander goed gaat, gaat het mij ook goed. Wanneer wij op deze manier deelnemen aan deze sociaal/economische werkelijkheid, ervaren wij twee zeer wezenlijke dimensies van leven. De eerste dimensie is hoe zich innerlijke en uiterlijke wereld met elkaar verhouden en de tweede dimensie is of we binnen- of buitengesloten worden.

208

Bernard Lievegoed heeft ooit eens in een bijeenkomst gezegd dat de mens over de drempel gegaan is dat wil zeggen dat de beschermende grens tussen het bewustzijn en het onderbewustzijn doorlaatbaar geworden is. Dat betekent dat ieder mens vandaag vanuit het onderbewuste impulsen krijgt die de mens uit eigen kracht moet leren meesteren. Dat zijn niet alleen schone en goede impulsen, het zijn ook vaak impulsen die ons op dwaalwegen brengen. Deze impulsen tonen zich in allerlei mogelijke situaties en hebben daarin een werking op anderen. Dit kan er gemakkelijk toe leiden dat mensen alleen met zichzelf bezig zijn en andere mensen slechts voor de bevrediging van eigen verlangens benutten. Ook leidt dit ertoe volgens Lievegoed, dat mensen snel en eenvoudig naar middelen grijpen (bijvoorbeeld drugs) om deze impulsen direct te bevredigen of te onderdrukken. In deze context bevinden wij ons dat wil zeggen dat de mens zich steeds minder om het wel van de gemeenschap druk maakt en steeds meer zijn eigen doelen nastreeft. Daar staat tegenover dat de mens zich ook uit vrijheid, vanuit het eigen ik, op de andere mens richten kan. De mens kan een andere mens in het spel binnen brengen. De mens kan de andere mens en zijn vraagstuk waarnemen en hem ondersteunen en helpen daarin zijn volgende stap te vinden. We kunnen voor elkaar de wegbereider zijn. Dit kunnen wij ondersteunen als wij ons de gedachte eigen maken dat “als het de ander goed gaat het onszelf ook goed gaat”.

209

De tweede dimensie van het insluiten of uitsluiten volgt daaruit. We zijn geneigd alles uit te sluiten wat ons vreemd is, wat anders is, wat wij niet kennen, waar wij bang voor zijn. In onze maatschappij kan men dat op alle mogelijke manieren waarnemen. We sluiten de asielzoeker uit, we vermijden de onbekende bezoeker, we veroordelen andere culturen en hun omgangsvormen. We willen dat allen zich aan ons aanpassen. Daar staat tegenover een gemeenschap van mensen waarin mensen zorg hebben voor andere mensen, in het bijzonder voor hen die zich niet zelf kunnen verzorgen, niet zelf het vermogen en de mogelijkheid hebben uit zichzelf mee te doen. In mijn werkzaamheid als ondernemingsadviseur begeleid ik processen van gezond maken van verzorgingshuizen voor demente bejaarden. In dit werk kun je waarnemen hoe dit proces zich voltrekt voor de oudjes en de medewerkers en kan je zien hoe aan de ene kant de medewerkers zich inspannen de oude mensen te verzorgen maar kun je ook waarnemen hoe deze oude mensen uit de gemeenschap verwijderd zijn en hun contact met de levende gemeenschap is doorgesneden. Een voorbeeld. Een oudere heer die tot dan toe een huis en grote tuin te verzorgen had wordt door zijn kinderen in een verzorgingshuis geplaatst omdat de kinderen zich zorgen maken dat de vader zich niet meer zelfstandig verzorgen kan. Vanaf de eerste dag in het verzorgingshuis zit deze man in zijn stoel en is bewegingsloos. Hij heeft geen eigen doel meer in het leven. Als ik met hem in gesprek kom en hij kort zijn levensverhaal vertelt stel ik hem voor noch eens actief naar buiten te gaan in de tuin van het tehuis. Hij reageert verschrikt, het lijkt hem te veel vermoeiend en

210

ook moeilijk om dat nu te doen. Zo gaat het in veel gevallen en dit zorgt er mogelijkerwijs voor dat 50% van deze oude mensen al in het eerste jaar in het verzorgingstehuis sterven. Met alle goede bedoelingen is dit toch een geval van uitsluiten. De vraag is hoe we oude mensen tot hun dood noch een zinvolle opgave geven die zij op zich willen en kunnen nemen. Hoe brengen oude mensen en medewerkers elkaar in het spel. Hoe kunnen wij hier werken met de gedachte dat als het de ander goed gaat, het mij goed gaat. De zondag en de maandag Tot voor kort leefden wij in een wereld waarin de mensen 6 dagen in de week werken en een dag in de week, de zondag, in Gods huis doorbrachten om Gods boodschap aan te horen. 6 dagen was de mens gebonden aan de werkwereld en een dag nam hij deel aan de reflectieve scheppingswereld. Een collega van mij werkte vele jaren als dominee in een evangelische kerkgemeenschap, samen met zijn vrouw eveneens dominee. Hij hield praktisch elke zondag de preek aangezien zijn vrouw dat een te lastige opgave vond. Gedurende deze vele jaren kerkelijke arbeid werd bij hem het gevoel steeds sterker dat het wezenlijke leven zich niet meer in de kerk voltrekt maar buiten in de werkpraktijk van mensen. Toen hij dan ook op een dag deelnam aan een bijeenkomst onder de titel ‚de zondag in de maandag’, werd het hem opeens duidelijk dat zijn missie en dat is de verzorging van de ziel, juist door hem in het concrete economische leven moest worden ingebracht. Dat leverde voor hem een grote en belangrijke stap op. Nu hij enige jaren met deze missie in het economische ondernemingsleven werkt als mens en

211

organisatieadviseur is hij tot de conclusie gekomen dat juist in deze economische werkelijkheid iedere mensenziel op zoek is naar zingeving. Ieder mens stelt zich de vraag waarom hij dit doet en waarom op deze manier en dat deze vragen wezenlijke vragen zijn die bij het leiderschap horen en dat op deze vragen in het georganiseerde leven door het leiderschap ingegaan moet worden. Zo zie ik ook mijn opgave als ondernemingsadviseur. We zullen ons nu en in de toekomst met twee vragen 7 dagen in de week bezig moeten houden: de eerste vraag is een maandag vraag en dat is de vraag hoe ik op een zinvolle manier mijn klant kan bedienen en de tweede vraag, de zondag vraag is hoe ik samen met anderen de zin van mijn werk en leven vorm kan geven. Bezieling en zingeving als vruchten van geïnspireerde samenwerking In onze sociaal/economische wereldgemeenschap is het vandaag voor iedere mens mogelijk geworden om een scholingsweg van de ziel, in samenwerking met andere mensen, te gaan. Bernard Lievegoed heeft waargenomen dat de scholingsweg van de ziel via sociale impulsen loopt en zich vooral afspeelt in het georganiseerde leven. Hij heeft daartoe in zijn leven nieuwe impulsen gegeven onder de titel mens en organisatieontwikkeling. In mijn werk heb ik mij aangesloten bij deze impulsen. Dagelijks span ik mij in mijn klanten in hun organisatieontwikkelingsprocessen te ondersteunen en op weg te helpen. Wat mij daarin bijzonder inspireert zijn de lotsvragen van mensen die zich in deze georganiseerde ruimte en tijd openbaren en die in het werk een stap verder gebracht kunnen worden.

212

Speciaal is dit te merken in het begeleiden van leidinggevenden in hoe zij op een bezielde en geïnspireerde wijze samen met de gemeenschap de volgende ontwikkelstap kunnen vinden. Dat is voor mij een heel bijzondere inspiratiebron voor mijn eigen horizontale leiderschap.

213

Bijlage: Oefenen

Oefening baart kunst. Dat geldt voor ieder beroep, ieder ideaal, iedere levensmissie. Daar kwam ik achter toen ik mijn eindexamen al oefenend met een medescholier tot een goed einde bracht. Ook mijn voetbalspel vroeg om oefenen, evenals mijn viool onderricht. In de studie sociologie/bedrijfskunde oefenden we presentaties en onderzoek doen. Vijftig jaar oefenen in het vak bracht ontwikkelingskunst. Jarenlang de saxofoon beoefenen bracht uiteindelijk het gevoel dat ik met mijn saxofoon een verhaal kon vertellen. In deze bijlage vindt u hier enkele basale onderzoekoefeningen die u voor uw werk- en leef- praktijk kunt toepassen. Ze kunnen ertoe bijdragen dat uw leiderschap zich op een mooie manier verder kan ontwikkelen.

214

215

Dialogische onderzoekoefeningen Onderzoek: de aard van het vraagstuk Wij knopen aan bij het vraagstuk dat speelt en formuleren het vraagstuk. Deze formulering kan op drie manieren gedaan worden. Formulering 1: We formuleren het vraagstuk als een verzorgingsvraagstuk. Het vraagstuk verwoordt het onderhouden van het bestaande. Formulering 2: We formuleren het vraagstuk als een probleem. Het vraagstuk verwoord een acuut probleem dat om een oplossing vraagt. Formulering 3: We formuleren het vraagstuk als een verandervraagstuk. Het vraagstuk verwoord een verandering die wij uiterlijk en innerlijk gaan doormaken. Met deze drie formuleringen zijn drie verschillende processen verbonden. Een verzorgingsproces binnen bestaande kaders, een probleemoplossingsproces met specifieke expertise, een veranderproces vanuit een zoeken initiatief.

216

Onderzoek: "Voorlopige persoonlijke vraag" (ontwikkeld door Bernhard Kloke)

A: - noteert zijn "Voorlopige Persoonlijke Vraag" (zichtbaar voor iedereen) - Welke concrete gebeurtenis of situatie bracht me tot deze vraag? B's: - wat is er opvallend aan deze specifieke gebeurtenis? Hoe kan dit worden gekarakteriseerd? Valkuilen bij het karakteriseren: Verklaringen geven / oorzaken zoeken / overtuigingen inbrengen, Conclusies trekken, Schuldigen zoeken, Oplossingen geven. B’s onderzoeken met elkaar: Welke "gedane opvattingen" van A spreken uit de gebeurtenissen? A: - neemt nota van de reflecties van de B's en A: - formuleert opnieuw zijn "Voorlopige persoonlijke vraag": ze is scherper geformuleerd of met een nieuwe inhoud. B's: - geven A-actie-tips. A: - noteert de uitspraken en vertelt vervolgens de B's wat zijn volgende stap is. C: - bewaakt de hier beschreven procesgang.

217

Enkele proces tips

Naast A als degene die de vraag introduceert en de B’s die met A het onderzoek doen, zijnde diegenen die geïnteresseerd zijn in de situatie van A en bereid zijn voor hem te werken, kan het handig zijn om een C te hebben die de methodische procedure in de gaten houdt. Deze onderzoekende oefening is geschikt voor reflectieve 'actievragen' van de B’s aan A: 'Wat heb je gedaan ...' en niet 'kennisvragen', bijvoorbeeld ‘Wat is de oorzaak ......... .. ‘ De vraag is 'voorlopig' omdat deze zich in het onderzoek scherper of inhoudelijk anders kan ontwikkelen. De vraag is 'persoonlijk' omdat het onderzoek kan bewegen tussen persoonlijk retorisch terugblikken en existentieel vooruitkijken. Het hangt van A af of hij/zij met het Voorlopig Persoonlijk Vraagstuk begint of eerst de concrete gebeurtenis beschrijft.

Het is belangrijk dat A notities maakt om naderhand te kunnen reflecteren op wat er gebeurd is en om niet direct op de uitspraken van de B's te reageren.

218

Wat de valkuilen betreft, is het belangrijk om ze niet bij voorbaat uit te sluiten, maar om te weten dat ze er zijn en als deze opkomen, ze even in de hoek te kunnen zetten. In het karakteriseren van 'wat valt op' en in de beschrijving van ‘de gedane opvatting’ moeten de betrokken B’s in staat zijn om voor zijn of haar reflectie te laten zien hoe deze verbonden is met de beschreven gebeurtenis en situatie uit het verleden. Als dit niet mogelijk is, is het een interpretatie of vooroordeel. Dit functioneert ook als een soort bescherming voor de betrokken A. Afhankelijk van de situatie, rond je af met de 'herformulering' van de oorspronkelijke vraag. Een scherp geformuleerde vraag kan al het antwoord bevatten. Als wordt doorgegaan met de actietips, is het belangrijk dat het daadwerkelijk handeling-tips zijn en geen psychologische eisen. Niet b.v. "In dergelijke situaties moet je je rustig gedragen" maar "Raak in een dergelijke situatie even je oorlel aan voor dat je reageert" Actietips moeten suggesties geven en zijn niet primair bedoeld om ze één voor één ook allemaal uit te voeren. Als A de 'volgende stap' concreet noemt en dat is: “wanneer ga ik iets doen met wie en wat wil ik ermee bereiken”, dan zien de B’s welke suggestie(s) A heeft overgenomen.

219

Uit beleefdheid heeft A de neiging om te reageren op elke bijdrage van de B's, wat tijdrovend is en in een open en directe gesprekcultuur niet nodig is. Een "helder beeld" laat de gedane opvatting zien b.v. Ik vraag iemand om een routebeschrijving en de persoon wijst met zijn hand naar ‘rechts’ (gedane opvatting) maar zegt ‘ga links’ (gedachte opvatting). Zowel de gedane opvatting als de gedachte opvatting kan bewust of onbewust zijn. Oefening Het nemen van een initiatief. Een mooie oefening is het nemen van een initiatief in de eigen werksituatie. Daartoe kunnen een aantal bakens worden gebruikt die je helpen dit initiatief op een bewuste manier op gang te brengen en te houden. Deze bakens zien er als volgt uit: Formuleer het vraagstuk waar het initiatief een antwoord op moet gaan geven. Wie ga ik bij mijn initiatief betrekken? Wat is het resultaat dat ik verwacht te gaan zien? Wat zijn de activiteiten die ik ga ondernemen? Hoe werkt mijn innerlijk sturend principe?

220

Hoe richt ik het proces in, wat zijn mijn eerste stappen? Waarom wil ik dit initiatief nemen, mijn leidende idee? Waarom wil ik in dit initiatief investeren? De kunst is je antwoorden op deze bakenvragen zo in balans met elkaar te brengen dat je als het ware je initiatief voor je ziet. Daartoe voer je dialoog met allen die in jouw vraagstuk betrokken zijn, bijvoorbeeld klanten, collegae, leidinggevenden. Tijdens het ontwikkelen van je initiatief kun je steeds weer deze vragen stellen en daarmee bijsturen. Dit is vooral van betekenis wanneer er zich belemmeringen voordoen. In een stap-voor-stap proces doemen resultaten op die je kunt integreren in het dagelijkse gebeuren. Als toelichting op deze oefening kan het volgende gelden.

De bakens kunnen helpen de weg te vinden bij het nemen van initiatieven. Initiatieven zijn processen waarin nieuwe antwoorden gevonden moeten worden op lastige vraagstukken die niet gemakkelijk opgelost kunnen worden. De volgende 7 bakenvragen helpen. 1. Het vraagstuk wordt benoemd en geïllustreerd aan de hand van

concrete gebeurtenissen in het verleden met behulp van de 4 W`s = wie was erbij, wanneer gebeurde het, waar vond het plaats, wat is er gebeurd? De voorgeschiedenis wordt beschreven: aanleiding en ontstaan van het vraagstuk.

221

2. Wie gaat wat doen met betrekking tot dit vraagstuk met welke resultaat voor ogen?

3. Doel: wat is het beoogde resultaat: schep concrete resultaat beelden met heldere indicatoren.

4. Mijn “Persoonlijk sturingsprincipe” en het officiële bedrijfsbeleid: hoe verhouden deze twee zich tot elkaar?

5. Welk netwerk van mensen doet mee. Wie zijn de eindverantwoordelijke, de proceseigenaar, experts, sponsors.

6. Het procesverloop voorzien: Begin – Einde vaststellen met concrete data erbij. Fasen + Meetpunten vastleggen.

7. Beschikbare fondsen en hulpmiddelen benoemen en de nodige investeringen bestemmen.

We kunnen ons de volgende vragen stellen bij het nemen van initiatieven die beogen vernieuwing te brengen. Wordt het vraagstuk binnen de bestaande structuren en procedures aangepakt of vraagt het vraagstuk om vernieuwing? Is het resultaat bekend of is het resultaat onbekend? Met wie wordt het vraagstuk aangepakt? Zijn het bekenden die de functie bekleden, professionals of wordt een nieuwe constellatie van mensen gevormd? Hoe vind ik een Proceseigenaar die het nieuwe idee tot realiteit brengt.

222

Het is een "zaak van het hart" voor de Proceseigenaar en deze handelt niet vanuit de functie / positie maar vanuit zijn persoonlijkheid en vernieuwing wil. Is er al Knowhow aanwezig of moet iedereen leren? Wordt vanuit de Operationele organisatie het vraagstuk aangepakt of is er een "Ontwikkelingsorganisatie" nodig die speciaal voor dit vraagstuk wordt ingericht? Is er een geëigend en competent netwerk van mensen op het vraagstuk betrokken: de uiteindelijke besluitvormers, Proces Eigenaar, Ondersteuners (met woord en / of daad) Experts (intern / extern). Is er een Vernieuwingsraad/overleg: Nemen aan dit overleg de Eindbeslisser en de Proceseigenaar deel; worden ad hoc andere medewerkers en externen daarin betrokken? Wordt in dit overleg gekeken naar de voortgang van de vernieuwingsprojecten in het vernieuwingsproces, wordt er gekeken naar waar de obstakels worden tegengekomen en wie kan helpen om ze te overwinnen, wordt er gewerkt met de idee van het "Voorlopige persoonlijke vraagstuk" dat gedurende het proces als vraagstuk kan veranderen?

223

Langs de weg van onderzoeken en experimenteren met behulp van de geschetste bakens, kunnen veranderingen in dialoog worden gerealiseerd. We doen het samen, van begin tot einde.

224

Literatuur Hannah Arendt, The life of the mind. San Diego, CA: Hartcourt Brace & Co, 1978. Adriaan Bekman, Bewogen Organisaties, de klant in het centrum van onze bemoeiingen. Uitgeverij van Gorcum, Assen, 1998. Adriaan Bekman, Kernkwaliteiten van leidinggeven. van Gorcum, Assen, 2006. Adriaan Bekman, De mens als bron van leiderschap. van Gorcum, Assen, 2007. Adriaan Bekman, Bezield Veranderen. van Gorcum, Assen, 2011. Adriaan Bekman, De Taal van de Ziel. Christofoor, Zeist, 2011. Adriaan Bekman, Bezieling, filosofie van het georganiseerde leven. Christofoor/BLU, Zeist, 2015. Adriaan Bekman, Het mysterie Leiderschap, Cichorei, Amsterdam, 2016. Adriaan Bekman, Horizontaal organiseren, Cichorei, Amsterdam, 2018. Alexander Bos, Oordeelsvorming in groepen, Zeist: NPI, 1974. Arnold Cornelis, De Logica van het Gevoel, Amsterdam: Boom, 2000. Patrick Hayden, Hannah Arendt: Key Concepts, New York: Routledge, 2014. Bernard Lievegoed, Organisaties in ontwikkeling, Rotterdam: Lemniscaat, 1968. Bernard Lievegoed, Over de redding van de ziel. Uitgeverij Christofoor, Zeist, 1993. Bernard Lievegoed, De levensloop van de mens. Uitgeverij Lemniscaat, Rotterdam, 1995.

225

Bernard Lievegoed, Scholingswegen. Uitgeverij Christofoor, Zeist, 1992. www.het-imo.net www.het-imo.net/academy

226

227