ZARACASE Deze case hoort bij het boek Logistiek van Walther Ploos van Amstel Walther Ploos van Amstel ( 2008, Pearson Education, Amsterdam). De elementen van het logistiek concept komen in deze case aan de orde. Eerst krijg je informatie over het bedrijf Zara en vervolgens een aantal opdrachten waarbij de logistiek bij het bedrijf in kaart brengt, analyseert en verbetert. Ter voorbereiding van deze case zoek je op het internet drie artikelen over de supply chain van Zara: Rapid Fire Fulfillment

Ferdows e.a. (2005) Harvard Business Review Hoog Responsieve Netwerken succesvol inspelen op vraagonzekerheid

K. Verweij (2004) TNO Casestudy Zara

Ferdows e.a. (2003) Supply Chain Forum Als je meer informatie over de supply chain van Zara (of de concurrenten van Zara) vindt, dan is dat natuurlijk mooi meegenomen. ZARA: een responsieve logistieke keten

Toen in 1975 een Duitse retailer plotseling een grote order annuleerde opende Amancio Ortega uit pure nood een winkel om deze producten te verkopen en noemde die Zara. Op dit moment zijn er in 50 landen meer dan 650 Zara-winkels en is Ortega wellicht de rijkste man van Spanje. De kledingorganisatie

achter Zara noemde hij Inditex. Tussen 1991 en 2003 vertwaalfvoudigde de omzet en verveertienvoudigde de winst. Ortega bouwde een superresponsieve logistieke keten. Ontwikkeling, productie en distributie van een nieuwe serie producten kan plaatsvinden binnen 15 dagen. Ongehoord snel in de mode-industrie. Doordat Zara daarmee de laatste designs en stoffen binnen enkele weken in de winkels kan presenteren, is de netto marge hoger dan die van concurrenten. Benetton heeft 7 procent nettomarge, H&M 9,5 procent en Zara 10,5 procent. Zara doet veel anders dan gebruikelijk. In plaats van uitbesteding kiest Zara ervoor om veel zelf te doen. Dit geldt zowel voor de ontwikkeling van kleding als voor de productie en distributielogistiek. In plaats van voor een maximale productie kiest Zara juist voor behoorlijke overcapaciteiten in de fabrieken. Zara kiest voor kleine batches in de productie. Zara legt winkels een rigide tijdsschema op voor orders en orderontvangst. Prijslabels worden bij productie toegevoegd en niet in de winkels. Zelfs worden delen van de winkel bewust leeg gelaten. Het logistiek concept is gebaseerd op informatie en transparantie van de gehele logistieke keten. Marktspecialisten die continu in contact staan met de winkels zorgen voor continue feedback op de ontwerpen, verstrekken informatie over koopgedrag en nieuwe ontwerpen (stijlen, materialen, kleuren). De continue informatiestroom van kassagegevens en informatie over klantgedrag en trends elimineert de opslingereffecten die vaak in een keten optreden. In een industrie waar retailers tot ongeveer 20 procent kunnen aanpassen op geplaatste orders zodra het seizoen is

gestart, staat Zara wijzigingen tot 50 procent toe. Er zijn drie uitgangspunten voor het logistieke succes van Zara. De eerste is een gesloten communicatiecirkel. Het tweede is synchronisatie in de gehele keten. Een zeer responsieve keten, maar dan in de gehele keten. Werkend volgens hetzelfde ritme. Het derde uitgangspunt is dat Zara alleen investeert als daardoor de flexibiliteit wordt bevorderd en pieken beter kunnen worden opgevangen. Alleen simpele producten besteedt Zara uit, complexe producten maakt Zara zelf. Ontwerpers van Zara maken ongeveer 40.000 nieuwe ontwerpen per jaar waarvan er 10.000 ook echt in productie worden genomen. Soms verslaat Zara de haute couture door identieke producten voor lagere prijzen sneller in de winkel te leggen. Omdat Zara-producten in vijf of zes kleuren en in vijf tot zeven maten worden geleverd heeft Zara te maken met gemiddeld ongeveer 300.000 nieuwe artikelnummers per jaar. Out-of-stock is geen risico, maar helpt de verkoop van andere producten. Dit maakt de producten in de winkels alleen maar exclusiever en meer gewild. Voorwaarde is wel dat er steeds nieuwe producten in het schap te vinden zijn. Zara beheert de winkels grotendeels zelf. Daardoor heeft Zara maximale greep op de voorraad in de winkels en de herbevoorrading. Vrijwel elke stap in de keten volgt het ritme van het einde van de keten. En andersom indien nodig. De keten volgt het ritme dat mogelijk is in de productie. Geen onnodige voorraad is het gevolg. Het precieze ritme begint in de winkel. Managers in Zuid-Europa plaatsen tweemaal per week orders, drie uur s middags op woensdag en zes uur s middags op zaterdag. De rest van de wereld op dezelfde tijden dinsdag en vrijdag. De deadlines zijn strikt. Order niet op tijd betekent wachten. De herbevoorrading kent een identiek ritme. s Nachts wordt in een centraal distributiecentrum de winkellevering klaar gemaakt. Onmiddellijk worden de goederen met luchttransport naar de juiste plaats gebracht. Vrachtwagens zijn ingepland volgens een strak schema, bijna zoals een busdienst. Leveringen vinden tweemaal per week plaats. De doorlooptijd voor Europa is 24 uur, voor de Verenigde Staten 48 uur en voor Japan 72 uur. Alle goederen zijn voorzien van een prijslabel en de goederen kunnen onmiddellijk in het schap worden geplaatst. Ongeveer in 99 procent van de gevallen wordt dit ritme gerealiseerd. Op deze manier houdt men de voorraad laag. Meer dan de helft van de producten wordt zelf gefabriceerd. 40 procent van de materialen wordt ingekocht bij n organisatie (die voor 90 procent van Zara afhankelijk is). De afstemming in de logistieke keten is daarmee maximaal. Zeker in vergelijking met concurrenten die vrijwel geen fabricage zelf uitvoeren. Zara is in staat om zeer snel op te schakelen in capaciteit en ploegen. Normaal gesproken worden fabrieken gemiddeld voor n shift per dag benut. Seizoenspieken kunnen dus eenvoudig worden opgevangen. Onlangs opende Zara voor 100 miljoen euro een nieuw distributiecentrum in Zaragoza. Alle producten passeren eerst het enorme distributiecentrum waar ongeveer 2,5 miljoen items per week worden behandeld. Normaal gesproken draait het distributiecentrum ongeveer vier dagen van 24 uur en drie dagen met n of twee ploegen; 800 vaste medewerkers werken 8 uur per dag. In piektijden wordt deze capaciteit uitgebreid met ongeveer 50 procent. Waarom is Zara zo genereus ten aanzien van capaciteit? De belangrijkste spelregel binnen Zara is dat wachttijden direct een vertragend effect hebben in de keten als de vraag variabel is. Door lagere bezettingsgraden te accepteren kunnen onverwachte omstandigheden worden opgevangen, zonder dat dit direct leidt tot knelpunten in de beschikbaarheid van producten of kosten. Het werkkapitaal van Zara is door deze investeringen bijzonder laag. De snelheid waarmee de geproduceerde goederen worden verkocht ligt zo hoog dat daarmee de investering in extra capaciteit gerechtvaardigd is.

Zara is een voorbeeld van een onderneming die veel logistieke keten-concepten hanteert. Geen van de principes is geheel nieuw. Samen leveren de principes blijkbaar een bijzonder sterk systeem op. Als een organisatie werkelijk uitblinkt in de keten zijn grote winsten te behalen. Zara streeft volledige beheersing van de logistieke keten na. OPDRACHTEN Behandel de opdrachten als korte journalistieke vragen. Een antwoord op een opdracht heeft 250-350 woorden tekst met een duidelijke kop-en-staart. Bij elk onderwerp besteed je aandacht aan: 1. Een beschrijving van de huidige situatie. 2. Gebruik van theoretische raamwerken (zoals besproken tijdens colleges en in het boek). 3. Een (kritische) reflectie; zou het nog beter kunnen? 1. Het belang van logistiek voor Zara - Zoek op het internet uit hoe het gaat met de retailfashionmarkt. Geef in eigen woorden weer

wat het belang van Zara is bij het goed regelen van de logistiek. - Wat denk je dat Zara belangrijker vindt, de externe logistieke prestaties of de interne

logistieke inspanningen? - In hoeverre speelt duurzaamheid hierbij ook een rol? Paragraaf 2.3 2. De waardeketen van Zara Maak een schema van de waardeketen van Zara op basis van het model van Porter. Geef vervolgens een korte beschrijving van elk van de elementen van de waardeketen. Paragraaf 1.2 3. De goederenstroom Hoe heeft Zara de goederenstroom opgebouwd? Gebruik de bouwstenen transformatie, translatie en stabilisatie. Is de goederenstroom convergent of divergent? Geef in het schema van de goederenstroom aan waar zich de volgende gebieden bevinden voor Zara: - Inkooplogistiek. - Productielogistiek. - Distributielogistiek. - Retourlogistiek. Paragraaf 1.2 Paragraaf 5.2

4. Logistieke beslissingen De logistiek manager van Zara moet een logistiek concept ontwikkelen voor de retaillogistiek. Geef ten minste drie voorbeelden van logistieke beslissingen op strategisch, tactisch en operationeel niveau voor Zara waarop hij een antwoord moet geven. Paragraaf 1.5 5. De klantenwensen bij Zara - Een goede logistiek begint bij de verwachtingen van de bezoekers. Welke customer service-

eisen zijn het meest belangrijk voor de consumenten van fashion? - Welke elementen kan Zara gebruiken voordat de consument naar de winkel gaat, die op het

moment van de aanschaf zelf tellen en die na aankoop belangrijk zijn? - Welke mogelijkheden biedt het internet en e-commerce voor het verbeteren van de logistieke

service aan consumenten? Paragraaf 3.2 en 3.5 6. Logistieke kosten De directie vraagt de logistiek manager om een opstelling van de logistieke kosten. Hoe zou jij de logistieke kosten bij Zara in kaart brengen? Hoofdstuk 9 7. Logistieke ontwikkeling Op welk niveau van de ontwikkeling van logistieke ontwikkeling bevindt Zara zich? Leg uit waarom je tot die conclusie bent gekomen. Paragraaf 1.6 8. Strategie van Zara in de supply chain - Welke logistieke strategie (volgens het model van Fisher) vind je passen bij Zara in de

fashionmarkt? Waarom vind je dit de juiste strategie? - Vind je dat de