whitepaper FEBRUARI 2015

Stress & burn-outDreiging voor werknemers… én werkgevers?

• Werknemers over stress, spanningsklachten en burn-out

• Werkgevers erkennen hun verantwoordelijkheid

• Concreet advies voor een beleid met duurzaam resultaat

Dreiging voor werknemers… én werkgevers?

1

Inhoudstafel

I.  Waarom deze white paper? ___________________________________________________ 3 

II.  Wie voerde dit onderzoek uit? _________________________________________________ 5 

III.  Hoe is dit onderzoek gevoerd? ________________________________________________ 6 

A.  De perceptie van een representatief staal werkende Belgen ________________________ 6 B.  De visie van een divers staal Belgische werkgevers ______________________________ 6 

IV.  Hoe benadert Securex stress en burn-out? ______________________________________ 7 

A.  Securex definieert burn-out als een gevolg van structurele werkstress ________________ 7 B.  Individu: correcte diagnose leidt tot juiste hulp ___________________________________ 9 C.  Organisatie: meting symptomen voor evaluatie probleem en oorzaken _______________ 11 

V.  Wat denken werknemers? ___________________________________________________ 14 

A.  2 op 3 in alarmfase, 1 op 4 met meerdere klachten en 1 op 10 burn-out ______________ 14 B.  Spanningsklachten in stijgende lijn ___________________________________________ 15 C.  Vooral spanningsklachten bij kort geschoolden met hoge anciënniteit ________________ 16 D.  Werkbelasting, slecht gevoerd veranderingsbeleid en werkintensiteit geven stress ______ 18 E.  Autonomie en persoonlijke fit met job en organisatie verminderen de stress ___________ 19 

VI.  Wat denken werkgevers? ____________________________________________________ 21 

A.  Burn-out is een sluipend gevaar _____________________________________________ 21 B.  Actie is nodig ____________________________________________________________ 23 C.  Beleid geeft resultaat _____________________________________________________ 25 

VII.  Waarom werken aan stress en burn-out? _______________________________________ 28 

A.  Stress houdt werknemers thuis en kost dus geld ________________________________ 28 B.  Overspannen werknemers zoeken andere werkgever ____________________________ 30 C.  Minder stress = langer werken ______________________________________________ 30 D.  Werkgevers zien vooral het absenteïsme stijgen en de performantie dalen ____________ 31 

VIII.  Wat denkt Securex? ________________________________________________________ 32 

A.  Werkgevers doen het zo slecht nog niet _______________________________________ 32 B.  Meer nodig dan wetgeving over psychosociale risico’s op het werk __________________ 33 

IX.  Wat stelt Securex voor? _____________________________________________________ 36 

X.  Nuttige links _______________________________________________________________ 41 

Stress & burn-out

2

Rechten van intellectuele eigendom

De gebruiker erkent dat alle verstrekte informatie en gegevens eigendom zijn van Securex Corporate EESV en verbindt zich ertoe er geen wijzigingen in aan te brengen.

De gehele of gedeeltelijke reproductie, verspreiding, verkoop, verdeling of wijziging van bestanden, terbeschikkingstelling aan het publiek en/of hergebruik in welke vorm ook, aanpassingen en gebruik voor commerciële doeleinden van alle informatie en gegevens is verboden, tenzij met voorafgaande schriftelijke toestemming van Securex. Het is evenzeer verboden de gegevens elektronisch op te slaan en te gebruiken voor onwettige doeleinden.

De verstrekte informatie mag worden gereproduceerd in niet-commerciële publicaties en presentaties, mits voldaan wordt aan volgende 2 voorwaarden:

1. een voorafgaande schriftelijke mededeling aan hrresearch@securex.eu, met vermelding van de gegevens die gereproduceerd worden en het medium waarin gereproduceerd wordt; en

2. de volgende bronvermelding bij de reproductie: © Securex (www.securex.be/whitepapers).

Ver. Uitg.: Frank Vander Sijpe, Securex Corporate EESV, Tervurenlaan 43, 1040 Brussel BTW BE 0877 510 104

Dreiging voor werknemers… én werkgevers?

3

I. Waarom deze white paper?

In deze white paper gaan we op zoek naar de ware betekenis van het relatief nieuwe fenomeen burn-out. We willen weten wat een burn-out juist is, wat de gevolgen zijn voor de organisatie en de werknemer, en welke oorzaken aan de basis liggen van een burn-out. En waar situeren werknemers zichzelf tegenover de burn-out symptomen? Welke werk- en organisatiekenmerken verhogen hun stress en welke reduceren deze? Welke werknemers lopen het grootste risico op overmatige stress en burn-out? We onderzochten het bij een representatief staal van Belgische werknemers. Tot slot bekijken we ook de evolutie van werkstress en de oorzaken ervan tijdens de voorgaande jaren.

Het fenomeen burn-out is volgens mediaberichten klaarblijkelijk in opmars. Gaat het om een hype of een reële bedreiging? Weinig onderzoeken vertellen iets over de perceptie en het standpunt van werkgevers. Wat stellen zij vast? Leggen zij de oorzaak van een burn-out vooral bij het individu of zien zij ook een belangrijke oorzaak in de eigen organisatie? Nemen ze actie? Met welk resultaat? Securex nam deze uitdaging aan en organiseerde in oktober 2014 een enquête over stress en burn-out. Bijna 600 werkgevers namen deel. Het resultaat leest u in deze white paper.

Deze white paper gaat over de beleving van stress en burn-out. Een aantal uiteenlopende signalen wijzen al geruime tijd in de richting van een groeiende uitdaging voor bedrijven op dat vlak.

Volgens een ouder Europees onderzoek1 was in 2009 werkgerelateerde stress een belangrijke zorg voor 8 op 10 Europese werkgevers. Maar slechts 1 op 4 had een actieplan om dit te beperken. Een onderzoek van Securex2 gepubliceerd in 2010, toonde nochtans aan dat gezondheidsproblemen, werkbelasting, pesterijen en stress de belangrijkste oorzaken zijn van langdurig absenteïsme. In 2011 benadrukte het RIZIV3 dat het aantal invaliden tijdens de afgelopen 10 jaar met 72% was gestegen. Voor een verklaring wees het ondermeer naar psychische problemen en werkstress. In 2012 peilde het Europees Agentschap voor veiligheid en gezondheid op het werk4 bij Europeanen van 18 jaar en ouder of het aantal onder werkstress lijdende mensen de komende vijf jaar zou stijgen. Niet minder dan 82% van de 1.000 bevraagde Belgen beantwoordde deze vraag positief. Dit is hoger dan het Europese gemiddelde van 77%.

Onderzoek van Securex uit 20135 naar de duurzame inzetbaarheid van Belgische werknemers toonde aan dat de mentale gezondheid in sterke mate bepaalt hoe lang iemand kan en wil actief blijven op de arbeidsmarkt. En dit is zelfs belangrijker dan andere aspecten die de duurzame inzetbaarheid bepalen6. In datzelfde najaar lanceerde toenmalige Minister van Werk Monica Deconinck een informatieplatform (www.voeljegoedophetwerk.be). En niet voor niets, want uit de eerste resultaten van de vijfde nationale Gezondheidsenquête7 bleek dat het aantal mensen met emotionele en psychische problemen de jaren daarvoor opvallend was gestegen. Een derde van de bevolking gaf psychische problemen aan: gestrest, gespannen, verdrietig, gedeprimeerd of niet kunnen slapen door de zorgen. Opmerkelijk detail: psychische problemen en een lagere vitale energie komen meer voor bij de actieve bevolking (van 25 tot 55 of 65 jaar).

1 Europees Agentschap voor veiligheid en gezondheid op het werk (2010). Europese bedrijvenenquête naar nieuwe en

opkomende risico’s. Samenvatting. 2 Securex white paper ‘Werken aan verzuim’. 3 Studie ‘Verklarende factoren mbt de stijging van het aantal invaliden: loontrekkenden periode 1993-2012’ 4 Poll European Agency for Safety & Health at Work, 2011 5 Securex white paper ‘Hoe inzetbaar is de Belgische werknemer?’. 6 Hoge impact op de duurzame inzetbaarheid en in volgorde van belang: mentale gezondheid, aanpassingsvermogen,

fysieke gezondheid, motivatie. Gemiddelde impact: talentontwikkeling. 7 ‘Gezondheidsenquête 2013’ in opdracht van de verschillende ministers van Volksgezondheid.

Stress & burn-out

4

In het voorjaar van 2014, maar ook al in vorige edities, wees de jaarlijkse absenteïsme-benchmark van Securex8 op een exponentiële stijging van langdurige afwezigheden. Vooral door de vergrijzing, maar ook door de toename van overmatige stress. In maart van dat jaar pleitte de partij Groen voor de erkenning van burn-out als een arbeidsongeval, terwijl UNIZO een burn-out onder de verantwoordelijkheid van de individuele werknemer plaatst. Een half jaar later kondigde de regering aan een tweede maand gewaarborgd loon te willen voorzien, wat dus een hogere kost in geval van burn-out voor de werkgevers met zich zou meebrengen.

Ondertussen wil het Europees Agentschap voor veiligheid en gezondheid op het werk in 2014 en 2015 de aandacht van werkgevers en werknemers vestigen op de aanpak van psychosociale risico’s op het werk. Het agentschap lanceerde daarvoor de campagne ‘Gezond werk is werk zonder stress’9. Deze campagne verwijst naar recent Europees onderzoek. Zo zou 1 op 4 Europese werknemers niet alleen werkgerelateerde stress ondervinden, maar zou deze stress bovendien hun gezondheid en hun welzijn negatief beïnvloeden. De kost van psychische gezondheidsstoornissen in Europa bedraagt volgens het Agentschap 240 miljard euro per jaar.

En sinds 1 september 2014 is de nieuwe wetgeving over psychosociale risico’s op het werk in werking10. De afspraken voor psychosociale interventie gelden nu bij elke psychische schade die het gevolg is van het werk en de organisatie ervan. Zaken waarop de werkgever impact heeft. Dus niet alleen in geval van pesten, agressie of ongewenst seksueel gedrag op het werk, maar bijvoorbeeld ook in geval van stress en burn-out.

8 Securex white paper ‘Absenteïsme in 2013’. Versnelde stijging lange afwezigheden maakt re-integratiebeleid noodzakelijk.’ 9 Meer informatie over deze campagne in een news release van EU-OSHA. 10 Meer informatie op www.Lex4You.be.

Dreiging voor werknemers… én werkgevers?

5

II. Wie voerde dit onderzoek uit?

Een team van ervaren onderzoekers van Securex HR Research voerde deze wetenschappelijke studie uit in samenwerking met haar academische partners.

Ondernemerschap vormt de basis van economische activiteit, werknemers zijn hierbij de sleutel tot succes. Securex ondersteunt ondernemers in de uitbouw en groei van hun onderneming, en gelooft in een personeelsbeleid op maat van het individu en gericht op duurzame inzetbaarheid.

Securex is de partner voor zowel startende en ervaren zelfstandigen of kmo’s, als grote ondernemingen en openbare besturen. Het bedrijf heeft alles in huis voor een geïntegreerd HR-beleid. Wij bieden dienstverlening op vlak van ontwikkeling en uitbouw van een eigen zaak voor ondernemers, personeelsadministratie en loonberekening, preventie en welzijn van werknemers, talentontwikkeling en het verzekeren van inkomens. Tot slot biedt het Onafhankelijk Ziekenfonds Securex diensten en producten op maat van de ondernemer en zijn gezin. Bij Securex zit alles onder één dak.

Securex behaalde in 2013 een omzet van 247 miljoen euro. De Groep is actief in België, Frankrijk, Luxemburg en Nederland, en telt 1.600 medewerkers verdeeld over 30 regionale kantoren. Zij zetten elke dag hun beste beentje voor en helpen 83.800 bedrijven, 116.000 zelfstandigen, 70.000 particulieren en 5.600 bevoorrechte partner-boekhouders, -makelaars en -accountants.

Securex HR Research ontwikkelt en hanteert kwalitatief hoogstaande en wetenschappelijk gevalideerde meetmodellen voor de benadering van HR topics. Hiermee brengt ze op een valide en representatieve wijze evoluties in kaart op het gebied van HR-thema's als absenteïsme en personeelsverloop, tevredenheid, stress, engagement en duurzame inzetbaarheid ter ondersteuning van beleidskeuzes en strategische beslissingen.

Wil u meer informatie over dit onderzoek of over stress en burn-out in het algemeen? Hebt u zelf een onderzoeksvraag over een gelijkaardig of ander HR-thema? Wil u actie ondernemen om stress en burn-out in uw organisatie aan te pakken? Contacteer:

Heidi Verlinden Dominique Jonckers HR Research Expert Manager Psychosocial Well Being heidi.verlinden@securex.be dominique.jonckers@securex.be +32 474 98 21 32 +32 475 75 27 08

Stress & burn-out

6

III. Hoe is dit onderzoek gevoerd?

A. De perceptie van een representatief staal werkende Belgen

2.088 loontrekkende werknemers uit de Belgische arbeidsmarkt namen in het voorjaar (februari en maart) van 2013 deel aan de studie. Na resampling11 telde de steekproef 1.318 respondenten. De steekproefverdeling stemt voor de variabelen geslacht, leeftijd, regio en statuut overeen met de verdeling in de Belgische arbeidsmarkt12, en is dus representatief13.

Deze studie gebeurde in het kader van het Securex benchmarkonderzoek. De data verzamelden we met online enquêtes. Hierin brengen we onder meer de tevredenheid, stress, engagement en duurzame inzetbaarheid van de Belgische werknemer in kaart.

We bespreken ook de evolutie in de tijd. Hiervoor vullen we deze studie aan met zeven andere benchmarkingstudies tussen 2005 en 2012. Elke studie bevroeg een bedrijfsonafhankelijke representatieve steekproef van werknemers. De gemiddelde omvang van de zeven steekproeven bedraagt 1.513 werknemers en varieert tussen 1.015 en 1.822 werknemers.

B. De visie van een divers staal Belgische werkgevers

595 HR Directors en HR managers werden bevraagd in oktober 2014. Na resampling bleven hiervan 544 respondenten over. De onderverdeling private en publieke sector in onze steekproef is hierdoor representatief voor de verdeling in België. 38% van de werkgevers in de steekproef is actief in de industrie (secundaire sector), 46% in de commerciële dienstverlening (tertiaire sector) en 16% in de niet-commerciële dienstverlening (quartaire sector). Kleine organisaties met minder dan 20 werknemers zijn sterk ondervertegenwoordigd in de steekproef. Wanneer de resultaten van dit onderzoek significant verschillen tussen grote en kleine ondernemingen geven we een gewogen gemiddelde of een cijfer per categorie.

11 Via een resampling procedure maakten we de steekproef representatief voor een aantal vooraf gekozen

sociodemografische variabelen. 12 Volgens gegevens van de Rijksdienst voor Sociale Zekerheid en de Algemene Directie Statistiek en Economische

Informatie (ADSEI) van de FOD Economie. 13 Lees meer over het belang van representativiteit in het artikel ‘Steekproeven: representativiteit belangrijker dan omvang’.

Dreiging voor werknemers… én werkgevers?

7

IV. Hoe benadert Securex stress en burn-out?

A. Securex definieert burn-out als een gevolg van structurele werkstress

Burn-out is een toestand van mentale uitputting die het gevolg is van een structureel onevenwicht tussen de draaglast opgelegd door de arbeidssituatie/-context en de draagkracht van het individu.

Burn-out = mentale uitputting door structurele werkstress

Securex werkt met het stresscontinuüm14. Dit begrip verwijst naar hoe medewerkers evolueren van een gezonde toestand naar een situatie waarin ze de controle verliezen en zelfs buiten strijd geraken. Een medewerker met langdurige stress raakt overspannen, en riskeert een burn-out. En een depressie als hij hier gevoelig voor is. Burn-out is volgens dit stresscontinuüm het gevolg van structurele stress door het werk.

Het stresscontinuüm hanteert vier fases, van groen tot rood.

gezonde toestand, waarbij een medewerker geen stress of gezonde stress ervaart, en draagkracht en draaglast in evenwicht zijn.

alarmfase, waarbij een medewerker op stressoren reageert en negatieve stress ervaart (en mogelijks ook beperkte spanningsklachten).

weerstand, waarbij een gemotiveerde medewerker krachtig weerstand biedt en tijdelijk nog goed presteert, maar steeds meer spanningsklachten ervaart.

uitputtingsfase, waarbij de energiereserves opgebruikt zijn, de medewerker permanent in een overspannen toestand raakt en minder goed presteert, geen enkele weerstand meer biedt en in een burn-out belandt.

Figuur 1: Het stresscontinuüm

14 De wetenschappelijke basis van dit mechanisme leest u in hoofdstuk 10: Klink, JJL van der, Terluin, B. (red) (2005).

Stressgerelateerde klachten: spanningsklachten, overspanning en burn-out. In: Psychische problemen en Werk. Handboek voor een activerende begeleiding door huisartsen en bedrijfsartsen (pp. 259-289). Bohn: Stafleu van Loghum.

Stress & burn-out

8

Bij werknemers met een burn-out is de batterij leeg. Vinden ze hun job nog waardevol? Nee. De zin van hun werk is zoek, terwijl ze vroeger hun werk heel belangrijk vonden15. Alles op het werk vreet energie en niets geeft nog energie. Het gevolg is een negatieve houding en gedrag tegenover collega’s, klanten of patiënten bijvoorbeeld.

Stress is ook positief en noodzakelijk (begin continuüm)

Stress maakt deel uit van het leven. Het stelt u in staat om alert te reageren en geconcentreerd te werken. Stress blijft gezond als er voldoende herstelmogelijkheden zijn. Soms is een bepaalde stimulus stresserend, of ervaart u een onevenwicht tussen eisen en wat u aan kan (tussen draaglast en draagkracht). Zolang dat afgewisseld wordt met perioden van evenwicht, hoeft dat geen probleem te geven.

Het helpt ook als u stress niet als een vijand ziet, maar als een adequate reactie op bepaalde uitdagingen in het leven. Als u overtuigd bent dat stress onschadelijk is voor de gezondheid, dan zal u minder snel spanningsklachten ontwikkelen16.

Burn-out is geen depressie en beide kunnen samen voorkomen (einde continuüm)

Bij een depressie ligt de oorzaak vaak – maar niet altijd – buiten het werk. Een depressieve werknemer is emotioneel uitgeput en prikkelbaar. Niet alleen op het werk, zoals bij een burn-out. Ook daarbuiten. Een depressie gaat gepaard met een volledig verlies van interesse en levenslust, en een lager zelfbeeld. Bij een burn-out behoudt u interesse in de aspecten van het leven, los van het werk. Het zelfbeeld is beter. Een werknemer met een burn-out kan wel symptomen van een depressie vertonen. Werknemers met een voorgeschiedenis van depressie kunnen sneller een burn-out ontwikkelen.

Stress = gevolg van onevenwicht tussen draaglast en draagkracht

Figuur 2: Draaglast en draagkracht in (on)evenwicht

15 Onderzoek door de universiteiten van Luik en Gent, in opdracht van de FOD Werkgelegenheid, Arbeid en Sociaal Overleg:

Hansez I., Mariaux, P., Braeckman, L., Firket, P. (2010). Onderzoek naar burn-out bij de Belgische beroepsbevolking. 16 Onder meer: Keller A. , Litzelman K. , Wisk L.E. , Maddox T. , Cheng E.R. , Creswell P.D. and Witt W.P. (2012) Does the

Perception That Stress Affects Health Matter? The Association With Health and Mortality. Health Psychology, 31, (5), 677–684.

Dreiging voor werknemers… én werkgevers?

9

Stress kan ongezond worden als de draaglast groter wordt dan de draagkracht. Houd deze overbelasting aan, dan putten mensen zichzelf almaar verder uit. In het ergste geval mondt dit uit in overspannenheid of zelfs een burn-out.

Eisen en verplichtingen op het werk, in het gezin en in de vrije tijd, net als belangrijke levensgebeurtenissen en problemen, bepalen de draaglast van een individu. De draagkracht wordt beïnvloed door ondermeer de fysieke conditie van het individu, zijn mentale sterkte (bv. emotioneel stabiel, positieve ingesteldheid, zelfvertrouwen)17, de sociale steun (privé en op het werk) en de regelmogelijkheden op het werk (bv. kiezen werkmethode, planning, pauzes).

B. Individu: correcte diagnose leidt tot juiste hulp

Burn-out correct diagnosticeren, is belangrijk voor de werknemer én de werkgever. Zo krijgt de werknemer de juiste hulp en ziet de werkgever duidelijk dat hij mede-eigenaar is van het probleem. Maar een correcte vaststelling blijkt niet evident. Want artsen stellen die diagnose zelden. Daarom zorgt Securex voor een duidelijke diagnose.

Werkgever wil weten of oorzaak (deels) op het werk ligt of niet

De nieuwe wetgeving over psychosociale risico’s op het werk verplicht werkgevers maatregelen te nemen bij psychische schade door het werk zoals stress en burn-out18. Werkgevers willen daarom nog meer dan voorheen psychische stoornissen die hun oorzaak elders vinden, kunnen uitsluiten. Want bij een depressie bijvoorbeeld, kunnen zij in de meeste gevallen weinig bijdragen aan het genezingsproces.

Ook de therapeutische aanpak van depressie en burn-out is verschillend. Het correct diagnosticeren is dus belangrijk. Ook voor de werknemer. Zo heeft hij meer kans op de juiste hulp en dus ook op herstel.

Artsen stellen zelden de diagnose burn-out

Artsen plakken vandaag niet op elk burn-outgeval het label ‘burn-out’ bij gebrek aan noodzaak voor een juiste diagnose en bij gebrek aan een geschikte tool. Hierdoor laten ze in het midden of de oorzaak bij het werk ligt of niet, en onderschatten ze het aantal burn-outgevallen.

Geen eenduidige diagnose

Burn-out is een moeilijk te objectiveren aandoening die niet als een aparte stoornis in de DSM-519, noch in de ICD-1120 staat beschreven. Hierdoor zijn artsen het vaak niet met elkaar eens. Zij werken ook te weinig met ‘self-assessment’-instrumenten, terwijl de UBOS21, het door de wetenschap meest gebruikte meetinstrument, door de patiënt zelf in te vullen is. En ook voor artsen die de UBOS hanteren, is het niet evident omdat dit instrument niet toelaat een ‘gewone’ overspanning of een

17 Alarcon, G., Eschleman, K. & Bowling, N (2009); Relationships between personality variables and burnout: a meta-analysis,

Work & Stress Vol.23, No 3., pp244-260. En Van Echteld, P. (2014); Burn-out: verbanden tussen emotionele uitputting, arbeidsmarktpositie en Het nieuwe Werken, Sociaal en Cultureel Planbureau, Den Haag 2014, pp 1-40.

18 Alle details over deze nieuwe wetgeving op www.Lex4You.be. 19 Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders, vijfde versie. 20 International Classification of Diseases, 11de editie (psychische en somatische stoornissen) 21 UBOS staat voor Utrechtse Burn-out Schaal en is de Nederlandse versie van de Maslach Burnout Inventory (MBI). Zie:

Schaufeli, W., & van Dierendonck, D. (2000). Utrechtse Burn-out Schaal: Handleiding, Lisse: Swets en Zeitlinger, 2000.

Stress & burn-out

10

depressie uit te sluiten. Er bestaan ook geen Belgische normen voor de UBOS. Kant pleitte al in 200422 voor specifieke Belgische afkappunten23.

Daarnaast bestaat sinds januari 2014 het ‘Instrument voor de vroegtijdige opsporing van burn-out’24. Niet de patiënt zelf maar een gezondheidswerkers25 vult deze in. Maar ook dit instrument beschikt niet over een duidelijk afkappunt en laat de diagnose over aan de gezondheidswerker.

Geen diagnose nodig

Hoewel veroorzaakt door het werk, is burn-out vandaag niet erkend als beroepsziekte. Dit verklaart ook waarom we van artsen geen correcte diagnose van burn-out verwachten. Er prijkt trouwens geen enkele mentale ziekte op de Belgische lijst van beroepsziekten26. Wel in Denemarken (bv. post traumatic stress disorder). De aandacht voor burn-out dankzij de nieuwe wetgeving over psychosociale risico’s op het werk effent misschien wel het pad naar een erkenning27.

Veel aanvullende verzekeraars bieden bij arbeidsongeschiktheid door burn-out geen ‘gewaarborgd inkomen’ omdat ze de DSM en/of de ICD als referentie hanteren. Sommige verzekeraars doen dat wel28, maar hanteren voorwaarden zoals een wachttijd van een jaar. Slechts enkele verzekeraars bieden een ‘gewaarborgd inkomen’ bij burn-out dat al na dertig dagen in voege treedt29.

Daarom stellen veel psychiaters de diagnose depressie bij een burn-out30. Zo is de werknemer zeker van een gewaarborgd inkomen31. Andere psychiaters en artsen kiezen voor nog andere alternatieven in de DSM IV32 (aanpassingsstoornis) of in de ICD 1133 (werkgerelateerde overspanning). Het ultieme alternatief is ‘geen diagnose’. Ze beschrijven dan enkel de symptomen. Als daaruit blijkt dat de werknemer niet in staat is om te werken, kan dit voor de aanvullende verzekering volstaan. Maar niet voor de werknemer en zijn werkgever. Enkel de diagnose ‘werkgerelateerde overspanning’ helpt hen vooruit.

Ook adviserend geneesheren van ziekenfondsen hebben geen diagnose nodig. Zij evalueren in welke mate een werknemer arbeidsgeschikt is voor zijn huidige of voor een andere job die past bij zijn opleidingsniveau en vaardigheden. Daarbij baseren zij zich op reeds uitgevoerde onderzoeken en eventuele diagnoses34.

Securex zorgt voor een duidelijke diagnose en de juiste hulp

Bij de individuele medische evaluatie gebruikt de arbeidsgeneesheer van Securex de Vierdimensionale Klachtenlijst (4DKL)35. Deze vragenlijst vult de werknemer zelf in. Het instrument maakt onderscheid tussen stress en andere psychosociale problematieken zoals depressie, 22 Kant, I.J., Jansen, N.W.H., Van Amelsvoort, L.G.P.M., Mohren, D.C.L., & Swaen, G.M.H. (2004). Burn-out in de werkende

bevolking. Resultaten van de Maastrichtse Cohort Studie. Gedrag en Organisatie, 17(1), 5-17. 23 Grensscore die toelaat onderscheid te maken tussen wel en geen burn-out. 24 ‘Instrument voor de vroegtijdige opsporing van burn-out’ ontwikkeld door de universiteiten Gent en Luik, in opdracht van de

Federale Overheidsdienst Werkgelegenheid, Arbeid en Sociaal Overleg. 25 Bedrijfsartsen, huisartsen, preventieadviseurs psychosociale aspecten en psychologen 26 Dixit P. Nilles, Lawyer, op de BCNBP National Day Meeting, 12 december 2014. 27 Alle details over deze nieuwe wetgeving op www.Lex4You.be. 28 Met een ‘Verzekering Arbeidsongeschiktheid’: aanvulling van de wettelijke uitkeringen bij arbeidsongeschiktheid door

arbeidsongeval, beroepsziekte, privé-ongeval of ziekte. 29 Na 30 dagen heeft een werknemer geen recht meer op een gewaarborgd loon, maar enkel op een ziekte-uitkering. En die is

doorgaans veel lager. 30 Korczak D, Huber B, Kister C. Differential diagnostic of the burnout syndrome. GMS Health Technol Assess. 2010;6 Doc09. 31 Maar ook niet altijd, want ‘dit is geen depressie’. 32 DSM-5 is de laatste versie, maar in de praktijk wordt de DSM-IV nog vaak toegepast omdat deze meestal nog vervat zit in

o.a. computerprogramma's. 33 International Classification of Diseases, 11de editie (psychische en somatische stoornissen). 34 Ze hanteren geen lijst van diagnoses die wel/niet voor arbeidsongeschiktheidsuitkering in aanmerking komen: Donceel P.

(1999). Het arbeidsongeschiktheidsbegrip in de ziekteverzekering. Tijdschrift voor Geneeskunde, 55, nr 12. 35 Een bespreking van deze en andere screeningsinstrumenten leest u in volgend document: ‘Eén lijn in de eerste lijn bij

overspanning en burn-out’. Multidisciplinaire richtlijn overspanning en burn-out voor eerstelijns professionals. Opgesteld in 2011 door drie Nederlandse beroepsverenigingen: van huisartsen, arbeidsgeneesheren en psychologen.

Dreiging voor werknemers… én werkgevers?

11

somatisatie en angststoornissen. Gecombineerd met de anamnese36, laat het bovendien toe te bepalen waar de werknemer zich op het stresscontinuüm bevindt (geen stress, overspanning of burn-out).

Als het (werk)stresscontinuüm van toepassing is, analyseert de arbeidsgeneesheer de mogelijke werkgerelateerde oorzaken. En zolang de werknemer niet in een burn-out is beland, zorgt de psycholoog van Securex voor een individuele begeleiding en bewustmaking. Bij een andere stoornis verwijst de arbeidsgeneesheer door naar gespecialiseerde hulp.

“Het is belangrijk dat werkgevers oog blijven houden voor de draagkracht van iedere mens en de manier waarop hun mensen met stress kunnen omgaan. Vroegtijdige herkenning van deze mechanismen bij medewerkers die dreigen uit te vallen door stress, gekoppeld aan een persoonlijke opvang met informatie, duiding, juiste verwijzing en ondersteuning vanuit de werkomgeving zijn wezenlijke elementen van een goed preventiebeleid.”

Ralph Corbey, Preventieadviseur-Bedrijfsarts bij Securex Health & Safety

C. Organisatie: meting symptomen voor evaluatie probleem en oorzaken

Op organisatie en maatschappelijk vlak willen we vooral nagaan of stress en burn-out een probleem vormen, wie risico loopt en waarom. Voor die evaluatie is het stellen van een diagnose minder van belang. De symptomen meten, volstaat.

Hoeveel werknemers kampen met (risico op) burn-out? De cijfers lopen erg uiteen

En dat zorgt voor verwarring op het terrein. De boodschap “Vijftig procent van de werkende Vlamingen loopt een gemiddeld tot zwaar risico op burn-out”37 doet volgende vragen rijzen: Wat betekent dit cijfer? Is dat veel of weinig? Andere onderzoeken beweren iets anders…

Hoe erg verschillen deze cijfers?

0,8% patiënten van Belgische artsen kampte in 2010 met een burn-out38 6,6% Belgische artsen en verpleegkundigen kampte in 2012 met een burn-out39 9,6% Vlaamse werknemers en 10,2% zelfstandigen kampten in 2013 met acute psychische

vermoeidheidsproblemen40 12% Nederlandse werknemers kampte in 2012 met gevoelens van emotionele uitputting41 20% Luxemburgse werknemers beweerden in 2010 met een burn-out te kampen42 …

36 Dit is het verslag van de patiënt over de voorgeschiedenis van zijn probleem. 37 De Morgen, 29 december 2014. 38 Onderzoek door de universiteiten van Luik en Gent, in opdracht van de FOD Werkgelegenheid, Arbeid en Sociaal Overleg:

Hansez I., Mariaux, P., Braeckman, L., Firket, P. (2010). Onderzoek naar burn-out bij de Belgische beroepsbevolking. 39 Onderzoek door KU Leuven en IDEWE in opdracht van de FOD Volksgezondheid en de FOD Werkgelegenheid:

Vandenbroeck, S., Vanbelle, E., De Witte, H., Moerenhout, E., Sercu, M., De Man, H., ... & Godderis, L. (2013). Een onderzoek naar burn-out en bevlogenheid bij artsen en verpleegkundigen in Belgische ziekenhuizen.

40 Analyse van het materiaal van de Vlaamse Werkbaarheidsmonitor: Bourdeaud’hui, R. & Vanderhaeghe, S. (2014), Rapport, Knipperlicht voor burn-out, Acute psychische vermoeidheidsproblemen bij werknemers en zelfstandige ondernemers onder de loep. SERV/ Stichting Innovatie & Arbeid, Brussel.

41 Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden door het Nederlandse Centraal Bureau Voor Statistiek (CBS) en Nederlandse Organisatie voor toegepast-natuurwetenschappelijk onderzoek (TNO): Koppes, L. L. J., De Vroome, E. M. M., Mol, M. E. M., Jansen, B. J. M., Van Zwieten, M. H. J., & Van den Bossche, S. N. J. (2013). Nationale Enquête arbeidsomstandigheden 2011. Methodologie en globale resultaten. Hoofddorp: TNO.

42 Onderzoek in opdracht van European Observatory of Working Life: Castegnaro, G. & Claverie, A. (2010). Workers prone to stress and burn-out at work.

Stress & burn-out

12

Waarom verschillen ze?

Ze meten elk op een andere wijze (symptomen van) burn-out. De grote verschillen tussen deze onderzoeksresultaten zijn te wijten aan verschillende methodieken. Ondermeer op het vlak van definitie, meetinstrument, afkappunten, (representativiteit43 voor de bevraagde) populatie en moment/periode van de meting.

… en hebben een beperkt nut

Zelfs een correct percentage werknemers met diagnose burn-out zou enkel nuttig zijn om de economische impact van burn-out op het Belgische gezondheidssysteem en op de Belgische economie te berekenen.

Belangrijker is nagaan of er daadwerkelijk een probleem is, bij wie en waarom

Werkgevers willen vooral weten of burn-out een reëel probleem vormt in hun organisatie. En dat indien mogelijk aanpakken. Daarom bekijken we in dit onderzoek de evolutie in de tijd, gaan we de risicogroepen na en analyseren we de impact van mogelijke oorzaken.

En daarvoor is geen diagnose nodig: symptomen meten volstaat

Securex Stressmodel meet symptomen van stress

De arbeidssituatie kenmerkt zich door stressoren en energiebronnen. Werkstressoren verhogen de stress (‘energievreters’) en bepalen mee de draaglast. Energiebronnen verlagen deze (‘energiegevers’) en dragen bij tot de draagkracht. Dit resulteert in geen tot veel spanningsklachten, de symptomen van werkstress44.

Figuur 3: Het stressmodel van Securex

43 Meer informatie over het belang van representativiteit van de steekproef in het artikel ‘Steekproeven: representativiteit

belangrijker dan omvang’. 44 Het Securex Stressmodel is gebaseerd op het Job Demands - Job Resources model (of het Werkstressoren

Energiebronnen Burnout (WEB) model) van Schaufeli en Bakker, zoals beschreven in: Schaufeli, W., & Bakker, A.B. (2004a). Job demands, job resources, and their relationships with burn-out and engagement: a multi-sample study. Journal of Organizational Behavior, 25, 293-315.

Dreiging voor werknemers… én werkgevers?

13

Wetenschappelijke literatuur hanteert drie symptoom-dimensies van burn-out

De wetenschappelijke literatuur omschrijft burn-out als langdurige psychische vermoeidheid door het uitgevoerde werk45. Het is een werkgerelateerd syndroom met drie symptoom-dimensies46:

1. Emotionele/mentale uitputting is het meest prominent aanwezig in de zelfbeschrijving van individuen met burn-out. Ze zijn aan het einde van hun krachten, hun energie is op.

2. Cynisme verwijst naar een afstandelijke, wantrouwige houding tegenover klanten, patiënten of collega’s, of tegenover de job. Dit cynisme manifesteert zich als reactie op de uitputting.

3. Afnemende competentie: wie bij de uitoefening van zijn werk aanhoudend wordt geconfronteerd met gevoelens van uitputting en cynisme zal inderdaad ook het gevoel krijgen onvoldoende bekwaam te zijn om het werk nog naar behoren uit te voeren.

Deze Securex studie hanteert bovenstaande symptomen om de risicogroepen voor ontwikkeling van een reële burn-out na te gaan.

45 Schaufeli, W.B., Taris, T., & Houtman, I. (2000). Algemene samenvatting en conclusies. In: I.L.D. Houtman, W.B. Schaufeli,

& T. Taris (Red.). Psychische vermoeidheid en werk. (p.9-17). Alphen aan den Rijn: NWO/Samsom. 46 Schaufeli, W., & van Dierendonck, D. (2000). Utrechtse Burn-out Schaal: Handleiding, Lisse: Swets en Zeitlinger, 2000.

Stress & burn-out

14

V. Wat denken werknemers?

Bijna 2 op 3 van alle Belgische werknemers ervaart stress op het werk. Sinds 2010, een stijging met 18,5%. Als werknemers niet goed met hun stress kunnen omgaan, of als de werkomgeving te vaak stress veroorzaakt, ontstaan fysieke en psychische gezondheidsklachten. Dit gebeurt bij ruim 1 op 4 werknemers. 1 op 10 werknemers ontwikkelt zelfs een reële burn-out. Welke groepen lopen het meest risico op spanningsklachten door het werk? Werknemers die in de Waalse provincies werken, kort geschoolde werknemers47, niet-leidinggevende werknemers, en werknemers die meer dan 10 jaar in dezelfde organisatie of functie werken.

De belangrijkste stressoren in Belgische ondernemingen zijn emotionele en fysieke werkbelasting, veranderingsbeleid, werkintensiteit en grensoverschrijdend gedrag48. Samen verklaren ze de helft van alle spanningsklachten van werknemers. De belangrijkste energiebronnen die samen voor 30% stressreductie kunnen zorgen, zijn jobinhoud, bedrijfscultuur, mate van automie en teamwerk.

A. 2 op 3 in alarmfase, 1 op 4 met meerdere klachten en 1 op 10 burn-out

Bijna 2 op 3 Belgische werknemers ervaart (negatieve) stress op het werk

In België ervaart bijna 2 op 3 (64%) werknemers stress op het werk. Een stijging met ruim 18,5%49 in vergelijking met 2010 (54%).

Figuur 4: « Ik ervaar stress op het werk »

Werknemers ervaren het woord ‘stress’ eerder als negatief. In het Securex panelonderzoek begin 201450 was 93% van de werknemers van mening dat stress de gezondheid schaadt. En dat percentage is zelfs nog hoger (97%) onder de werknemers die daadwerkelijk stress ervaren.

Ruim 1 op 4 Belgische werknemers heeft meerdere spanningsklachten

Ruim 1 op 4 (27%) werknemers ervaart meerdere spanningsklachten zoals negatieve emoties, fysieke en psychische gezondheidsklachten, met verminderde prestaties als gevolg51. Voorbeelden van

47 Tot en met secundair onderwijs. 48 Onder grensoverschrijdend gedrag verstaan we discriminatie, ongewenst seksueel gedrag, agressie en pesterijen. We gaan

ook na of de werknemer bij iemand terecht kan in geval van ongewenste omgangsvormen. 49 Want 64/54 = 18,5%. Of een evolutie met 10 procentpunten. 50 Online bevraging in december 2013 en januari 2014 van 546 lang geschoolde (hoger onderwijs) en 138 kort geschoolde

werknemers. Beide steekproeven zijn representatief voor leeftijd en geslacht.

5%

11%

20%

33%

21%

10%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Helemaal niet

akkoord

Niet akkoord

Eerder niet akkoord

Eerder akkoord

Akkoord Helemaal akkoord

©S

ecu

rex

2014

Dreiging voor werknemers… én werkgevers?

15

spanningsklachten zijn hoofdpijn, hartkloppingen, slapeloosheid, concentratieverlies, neerslachtigheid en snel kwaad worden.

Bijna 1 op 10 werknemers kampt met een reële burn-out

Uit onze burn-out bevraging bij het Securex panel begin 201452 blijkt dat 9,2% werknemers effectief kampte met een burn-out op het moment van de bevraging53. Zo scoorden zij hoog op emotionele uitputting en cynisme, en laag op competentie54.

B. Spanningsklachten in stijgende lijn

De mate waarin werknemers spanningsklachten rapporteren, stijgt volgens onze jaarlijkse onderzoeken. De sterke evolutie van de belangrijkste oorzaken van werkstress (zie verder) bevestigt dit nog. Het lijkt dus meer en meer aangewezen om een stressbeleid te voeren.

In onderstaande figuur ziet u de evolutie van de spanningsklachten bij de Belgische werknemer55. De globale lijn lijkt stijgend, met een dip in 2009 en 2010. Mogelijks was er toen een tijdelijk meer ontspannen arbeidsmarkt. Een rapport van Dynam56 wijst op meer jobopportuniteiten in die periode en dus op minder jobonzekerheid.

Figuur 5: Evolutie spanningsklachten bij Belgische werknemers tussen 2005 en 201357

51 Spanningsklachten zijn de fysieke en psychologische uitingen van stress. Onze vragenlijst bevraagt vier groepen

spanningsklachten: (subjectieve perceptie van) stress, emoties, gezondheid en prestaties. Per respondent en per groep van spanningsklachten berekenden we het gemiddelde van de antwoorden. ‘Meerdere spanningsklachten’ staat voor een respondent met gemiddeld gezien een ‘bevestigend’ antwoord over de vier groepen spanningsklachten. Voor een gemiddeld ‘bevestigend’ antwoord zijn meerdere spanningsklachten nodig.

52 Online bevraging in december 2013 en januari 2014 van 546 lang geschoolde (hoger onderwijs) en 138 kort geschoolde werknemers. Beide steekproeven zijn representatief voor leeftijd en geslacht.

53 Gewogen gemiddelde voor de kort en lang geschoolden in dit panelonderzoek. Het verschil tussen beide is niet significant. 54 Op basis van de normen voor werkenden voor de UBOS-A. Uit: Schaufeli, W., & van Dierendonck, D. (2000). Utrechtse

Burn-out Schaal: Handleiding, Lisse: Swets en Zeitlinger. De UBOS is de Nederlandse versie van de MBI, de in de wetenschappelijke literatuur meest gebruikte vragenlijst om de mate van burn-out te bepalen.

55 Door kleine verschillen in de manier waarop spanningsklachten zijn gemeten in de drie gepresenteerde tijdreeksen/-momenten moet een vergelijking in de tijd wel met enige voorzichtigheid worden gemaakt. De lichtblauwe lijnen tonen de overgang naar een nieuw stressmodel, met een verbeterde bevraging van spanningsklachten.

56 ‘DynaM Analyse – Oktober 2014’. Dynam is een samenwerking tussen Rijksdienst voor Sociale Zekerheid en HIVA-KU Leuven. We verwijzen in dit DynaM rapport naar de grafiek over jaarlijkse evolutie van jobcreatie en jobvernietiging.

57 Deze grafiek geeft de spanningsklachten weer als een score op 10.

4,20

4,61

4,90

4,68

4,70

4,93 4,91

5,08

3,90

4,10

4,30

4,50

4,70

4,90

5,10

5,30

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

©S

ecu

rex

2014

Stress & burn-out

16

C. Vooral spanningsklachten bij kort geschoolden met hoge anciënniteit

Meer kort geschoolden met spanningsklachten dan lang geschoolden

Kort geschoolden58 ondervinden meer spanningsklachten door stress (31%) dan lang geschoolden (24%)59. Gelijklopend hiermee hebben kaderleden opmerkelijk minder spanningsklachten (17%) dan arbeiders en bedienden (28%). En werknemers die geen leiding geven zijn meer gespannen (29%) dan de leidinggevenden zelf (23%).

De verschillen tussen kort en lang geschoolden, en tussen wel en niet leiding geven, zijn volledig te verklaren door de mate van autonomie in de job. Bijvoorbeeld door meer inspraak, flexibiliteit en zicht op context en organisatie.

“Een zekere mate van autonomie is gunstig voor werknemers om met werkdruk om te gaan. Ga bij elk job design na hoe u meer autonomie kan inbouwen in de werknemer zijn takenpakket. Bij jobs die op het eerste zicht weinig autonomie toelaten, vraagt dit soms enige creativiteit (bv. Lopende band zelf tempo laten bepalen, wisselende plaatsen, eigen ‘stop’, …).”

Professor Frederik Anseel (UGent)

Hoge anciënniteit in organisatie en in functie leiden tot meer stress

Opvallend is ook dat hoe langer iemand bij dezelfde organisatie werkt, hoe meer hij lijdt onder stress. 18% van de werknemers die minder dan één jaar voor dezelfde organisatie werken, heeft meerdere spanningsklachten, terwijl dit bij 1 tot 10 jaar anciënniteit al 25% is en bij meer dan 11 jaar anciënniteit maar liefst 31% bedraagt. Ook lang in dezelfde functie werken, heeft gevolgen: werknemers met meer dan 10 jaar anciënniteit in de functie hebben meer spanningsklachten (33%) dan de werknemers met minder dan 10 jaar anciënniteit (23%). Niet de hogere leeftijd zorgt ervoor dat werknemers met hoge anciënniteit meer stress ervaren, want er is geen verschil in spanningsklachten tussen oud en jong.

Werknemers met een contract van onbepaalde duur hebben meer spanningsklachten (28%), dan hun collega’s met een contract van bepaalde duur (19%). Dit is ondermeer te verklaren door hun hogere anciënniteit.

Stress door falend loopbaanbeleid?

“Een slecht of afwezig loopbaanbeleid kan het verband tussen stress en anciënniteit verklaren. Wanneer werknemers al zeer lang eenzelfde functie uitoefenen zonder de mogelijkheid om verticaal of horizontaal door te groeien, kunnen zij hun motivatie verliezen en cynisch worden over hun job. In bedrijven die interne mobiliteit niet promoten of ondersteunen kan dit tot een burn-out leiden voor de vastgeroeste werknemers.”

Frank Vander Sijpe, Director HR Research bij Securex

58 Tot en met secundair onderwijs. 59 Deze vaststellingen liggen in lijn met het verschil in ‘risico op burn-out’ tussen kort en lang geschoolden zoals gemeten met

de UBOS. Daar bevond 14,5% van de kort geschoolden en 10,8% van de lang geschoolden zich in de risicogroep (‘uitputtingsfase’). Zij scoorden hoog op uitputting en slecht op één van de twee andere dimensies (cynisme en competentie).

Dreiging voor werknemers… én werkgevers?

17

Eerder onderzoek van Securex doet vermoeden dat af en toe van job veranderen goed is voor de duurzame inzetbaarheid. 55-plussers blijken minder afwezigheidsdagen te tellen naarmate hun anciënniteit in de organisatie lager is60. En dit geldt nog meer voor arbeiders dan voor bedienden, vermoedelijk omdat hun job fysiek zwaarder is en minder uitdaging biedt. Uit recent onderzoek van de UGent blijkt verder dat een uitdagende job doorgaans positieve gevolgen heeft voor iemands ontwikkeling en prestaties61. Jobhopping is dan niet nodig.

Lang geschoolde vrouwen ontwikkelen gemakkelijker een reële burn-out

Bij de lang geschoolden ontwikkelen vrouwen gemakkelijker een reële burn-out dan mannen. Bijna driemaal meer vrouwen dan mannen (13,5% versus 4,7%) kampt er met een reële burn-out.

Vooral spanningsklachten bij voltijds werkende vrouwen en deeltijds werkende mannen

Bij vrouwen lijkt voltijds werk voor veel spanningsklachten te zorgen (30%). Bij mannen is dat eerder deeltijds werk62 (37%). Maar misschien kozen zij juist door stressproblemen voor een deeltijds werkregime. Van de voltijds werkende mannen en de deeltijds werkende vrouwen ervaart 25% meerdere spanningsklachten. Thuiswonende kinderen lijken niet voor meer spanningsklachten te zorgen, noch voor (deeltijds werkende) mannen, noch voor (voltijds werkende) vrouwen.

Meer werknemers met spanningsklachten in het Zuiden van het land

Het Brussels Hoofdstedelijk Gewest en de Vlaamse provincies en tellen respectievelijk 20% en 24% werknemers met meerdere spanningsklachten. Bij de Waalse provincies ligt het gemiddelde ruim de helft hoger (37%).

Figuur 6: Percentage werknemers met meerdere spanningsklachten in de Belgische provincies

Volgens onze analyses zijn Waalse werknemers zijn minder tevreden over de autonomie in hun functie en over het veranderingsbeleid van hun werkgever. Wat mogelijks het verschil in spanningsklachten met Vlaamse werknemers verklaart.

60 Securex white paper ‘Absenteïsme in 2011’. 61 Carette B. (2014). Towards a Better Theoretical Understanding of Learning from Experience in Organizations: An

Integration of Cognitive and Motivational Explanations. 62 Dit is weliswaar een minderheid, wat maakt dat er in totaal geen verschil is tussen mannen en vrouwen.

Stress & burn-out

18

D. Werkbelasting, slecht gevoerd veranderingsbeleid en werkintensiteit geven stress

Emotionele en fysieke werkbelasting, veranderingsbeleid, werkintensiteit en grensoverschrijdend gedrag hebben elk een sterke impact op het ontstaan van spanningsklachten. Samen verklaren ze 50% van de verschillen in spanningsklachten tussen werknemers63.

Figuur 7: Impact van de stressoren op spanningsklachten

Met grensoverschrijdend gedrag zoals pesten, ongewenst seksueel gedrag en agressie op het werk, komt slechts een minderheid van de Belgische werknemers in aanraking (groene zone in figuur 6). Over de andere mogelijke stressoren zijn werknemers minder tevreden (rode zone in figuur 6). Ze klagen over hoge emotionele, cognitieve en fysieke werkbelasting, belasting in hun privéleven, balans werk-privé, belastend woon-werkverkeer, werkdruk, te weinig informatie en ondersteuning bij veranderingen, en jobonzekerheid. Werkt u aan deze actiedomeinen, dan reduceert u het stressniveau in uw onderneming.

Van deze stressoren blijkt de werkdruk de laatste jaren significant gestegen (+8% sinds 2010)64, maar ook belastende woon-werkverplaatsingen (+8%) en fysieke werkbelasting (+7%) kenden een evolutie. Dit laatste vindt vermoedelijk zijn verklaring in de stijgende gemiddelde leeftijd van werknemers. Toch versterken deze cijfer het vermoeden van een stijging van stress en spanningsklachten bij Belgische werknemers.

Bij kort geschoolden hebben enkel grensoverschrijdend gedrag, veranderingsbeleid en werkbelasting een hoge impact op spanningklachten (66% verklaarde variantie). Bij lang geschoolden zijn dat werkbelasting, werkintensiteit en veranderingsbeleid (59% verklaarde variantie).

63 Percentage verklaarde variantie op basis van een relatieve impactanalyse (vergelijkbaar met regressieanalyse).

Respondenten dienden hun belangrijkste stressoren niet zelf aan te duiden. Meer uitleg in het artikel ‘Werknemers weten niet waarom ze graag en lang werken’. Zoals werknemers niet altijd weten waarom ze graag en lang werken, weten ze ook niet altijd wat hun spanningsklachten veroorzaakt.

64 Volgens onderzoek op basis van de werkbaarheidsmonitor heeft er zich de afgelopen jaren nagenoeg geen evolutie in werkdruk voorgedaan. Bourdeaud’hui, R. & Vanderhaeghe, S. (2014), Rapport, Knipperlicht voor burn-out, Acute psychische vermoeidheidsproblemen bij werknemers en zelfstandige ondernemers onder de loep. SERV/ Stichting Innovatie & Arbeid, Brussel.

Dreiging voor werknemers… én werkgevers?

19

“93% van de mensen met een burn-out geeft het werk aan als de voornaamste oorzaak. Dit bevestigt de noodzaak voor de werkgever om een beleid rond psychosociale risico’s in te voeren.”

Professor Isabelle Hansez (ULG)

“Uit wetenschappelijke onderzoeken rond stress en burn-out blijkt werkdruk de belangrijkste verklarende factor te zijn. Bevlogenheid aan de andere kant wordt vooral bevorderd door vaardigheidsbenutting en autonomie.”

Professor Hans De Witte, KU Leuven

E. Autonomie en persoonlijke fit met job en organisatie verminderen de stress

De job- & organisatiekenmerken, de mate van autonomie, en teamwerk & collega’s vormen de belangrijkste energiebronnen in Belgische ondernemingen. Samen kunnen deze de spanningsklachten met 30% reduceren65.

Figuur 8: Impact van de energiebronnen op spanningsklachten

Dit betekent dat vooral jobinhoud, de variatie en de autonomie66 in de job, de informatie die werknemers krijgen en de persoonlijke fit met de bedrijfswaarden en -cultuur, werknemers helpen om de stress het hoofd te bieden67. Ook hulp van en vertrouwen in collega’s, en een goede teamwerking hebben een belangrijk reducerend effect.

De impact van loopbaan is minder sterk, maar nog steeds belangrijk. Loopbaanadvies en opleidingsmogelijkheden kunnen stressreducerend werken. En werknemers blijken hier minder tevreden over.

De direct leidinggevende heeft vooral een onrechtstreekse invloed dankzij zijn impact op de jobinhoud (+ feedback en erkenning geven), de organisatie, het geven van autonomie en het werken aan team en relaties tussen collega’s (+ zelf sociale steun geven).

65 Percentage verklaarde variantie op basis van een impactanalyse (vergelijkbaar met regressieanalyse). 66 Een voorbeeld van dergelijke autonomie is kunnen kiezen waar en wanneer je werkt. Tijd- en plaatsonafhankelijk werken

helpt dus ook om de spanningklachten te verlichten. Meer informatie in de Securex white paper ‘Werkt tijd- en plaatsonafhankelijk werken?’

67 Dit komt sterk overeen met wat men ook wel eens het ‘psychologisch contract’ noemt tussen werknemer en werkgever.

Stress & burn-out

20

“Het is duidelijk dat onze managers het vandaag zwaar hebben. Maar ze zijn niet de enigen. Er zijn mensen die lijden door hun management. Vandaag kennen we de factoren van mentale gezondheid bij werknemers: autonomie, erkenning, respect, rechtvaardigheid, werkdruk, de zin van het werk, sociale steun, ontwikkeling van vaardigheden. Allemaal factoren die in meer of mindere mate te maken hebben met het dagdagelijkse management van de direct leidinggevende.”

Professor Isabelle Hansez (ULG)

In tegenstelling tot de stressoren, kennen de energiebronnen de laatste jaren weinig evolutie. De job- & organisatiekenmerken werden in 2013 5% minder goed geëvalueerd dan in 2010. Mogelijks een gevolg van de aanhoudende crisis. De gepercipieerde autonomie in de job is niet veranderd.

In de werking van de energiebronnen verschillen kort en lang geschoolden niet. Veronderstellen dat kort geschoolden andere verwachtingen van hun job en organisatie hebben dan lang geschoolden is niet correct. Autonomie werkt voor beide groepen werknemers even stressreducerend.

“De aanwezigheid van stressoren hoeft niet altijd tot spanningsklachten te leiden. Gedurende een welbepaalde periode intensief aan een project werken, kan net heel wat voldoening, trots en persoonlijke groei opleveren. Een leidinggevende die veel waardering toont, het besef dat het zinvol is wat u doet, of een helpende hand van een collega zijn belangrijke bronnen van energie. Ook het feit of uw job voldoende aansluit met uw talenten en uw eigen waarden en normen. Ook in de privécontext treffen we energievreters en energiebronnen aan. Een gezonde medewerker zal meer draagkracht hebben.”

Dominique Jonckers, Manager Psychosocial Well Being bij Securex Health & Safety

Dreiging voor werknemers… én werkgevers?

21

VI. Wat denken werkgevers?

HR managers in grote ondernemingen noteren gemiddeld een hoger percentage werknemers met een (risico op) burn-out dan hun collega’s in kleine ondernemingen. Zij die met burn-out te maken hebben, spreken van gemiddeld 96 afwezigheidsdagen. Maar de meningen achter dit gemiddelde lopen sterk uiteen. HR managers zien burn-out in stijgende lijn evolueren. Hoofdzakelijk door toenemende werkdruk. Bovendien onderkennen ze de eigen organisatierol in de burn-out problematiek. Eén op twee grote organisaties heeft al een beleid met aandacht voor burn-out. Ruim acht op tien grote organisaties en bijna zes op tien kleine voorziet ten laatste in 2015 een beleid te voeren. En dat is positief, want aandacht voor burn-out loont, zo blijkt. Een goed gevoerd beleid nog meer.

Bijna 600 Belgische werkgevers namen deel aan dit onderzoek. 4 op 5 van hen (80%) gaat akkoord met onze operationele definitie: ‘Burn-out is een toestand van mentale uitputting die het gevolg is van een structureel onevenwicht tussen de draaglast opgelegd door de arbeidssituatie/-context en de draagkracht van het individu’. 89% is van mening dat burn-out het gevolg is van stress en volgt dus ook onze gedachte van een stresscontinuüm.

A. Burn-out is een sluipend gevaar

“1 op 10 werknemers in grote organisaties is (bijna) afwezig door burn-out”

HR managers van grote ondernemingen (vanaf 500 werknemers) geven aan dat 2,7% van hun werknemers tijdens de laatste 12 maanden voor de bevraging afwezig was door een burn-out. Nog eens 7,7% van de werknemers bevond zich volgens zijn werkgever in een prefase van burn-out. Dus met een hoog risico op absenteïsme. Mogelijke signalen zijn woede-uitbarstingen en onverschilligheid, uitstelgedrag en gejaagdheid, sociaal isolement68. In totaal kwam 10,4% werknemers dus in aanraking met burn-out.

Kleine ondernemingen geven een lager cijfer voor het aantal door burn-out afwezige werknemers: namelijk 1,6%. Met nog eens 4,1% van de werknemers in een prefase van burn-out, brengt dit het totaal op 5,7% werknemers.

68 Meer voorbeelden van signalen in het hoofdstuk ‘Wat stelt Securex voor?’.

Stress & burn-out

22

“96 dagen thuis met een burn-out”

De bevraagde HR Directors en HR managers schatten dat een werknemer gemiddeld 96 dagen afwezig is bij een burn-out.

Onderstaande figuur toont dat achter dit gemiddelde nogal wat meningsverschil schuilgaat. 1 op 5 gaat uit van maximaal 2 maanden afwezigheid. En een ander vijfde spreekt van meer dan 7 tot zelfs meer dan 9 maanden afwezigheid.

Figuur 9: Verdeling werkgevers op basis van gemiddelde afwezigheidsduur per burn-out geval

Ahola et al (2008)69 geven in hun studie een schatting van 93 dagen per jaar afwezigheid bij mannen met een ernstige burn-out in vergelijking met 34 dagen voor mannen zonder burn-out (versus 83 en 33 dagen voor vrouwen). Het Nederlandse Centraal Bureau voor de Statistiek spreekt van maar liefst 189 dagen70. Het Nederlands Huisartsen Genootschap hanteert een landelijke afspraak om pas de diagnose burn-out te stellen wanneer de klachten meer dan 6 maanden geleden zijn begonnen71. De oorzaak van deze verschillen in geschatte duur ligt mogelijks aan een verschillende definitie, maar ook aan een verschillende aanpak. Niet iedereen is van mening dat werknemers met burn-outklachten lange tijd thuis moeten blijven72.

“Aantal gevallen in stijgende lijn”

Meer dan de helft van de HR managers van kleine organisaties (52%) en zelfs 83% van grote bedrijven stelde tijdens de voorbije 5 jaar een stijging van het aantal burn-outgevallen vast.

69 Ahola K., Kivimäki M., Honkonen T., Virtanen M., Koskinen S., Vahtera J. & Lönnqvist J. (2008). Occupational burnout and

medically certified sickness absence: a population-based study of Finnish employeers. Journal of Psychosomatic Research, 64, p. 185-193

70 ‘Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden 2013’ door TNO en Centraal Bureau voor de Statistiek in Nederland 71 Bastiaanssen MHH, Loo MAJM, Terluin B, Vendrig AA, Verschuren CM, Vriezen JA. Landelijke Eerstelijns Samenwerkings

Afspraak Overspanning en burn-out. Huisarts Wet 2011:54(12);10-S11-6. 72 Meer hierover in het hoofdstuk ‘Wat stelt Securex voor?’

8%

13%

20%

8%

16%

11%

3%

5%

8% 7%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

0-20 dagen

21-40 dagen

41-60 dagen

61-80 dagen

81-100 dagen

101-120 dagen

121-140 dagen

141-160 dagen

161-180 dagen

>180 dagen

©S

ecu

rex

2014

Dreiging voor werknemers… én werkgevers?

23

B. Actie is nodig

Werkgevers erkennen hun verantwoordelijkheid

Slechts 5% van de HR Directors en HR managers legt de oorzaak van burn-out vooral bij de werknemer73 in kwestie. Voor 13% ligt dit vooral bij de werkgever74. De grote meerderheid legt de oorzaak bij beide evenveel. Wat opvalt, is dat 95% minstens de helft van de oorzaak bij zichzelf legt. Werkgevers erkennen dus hun verantwoordelijkheid in de hele burn-out problematiek.

Figuur 10: Waar ligt volgens u vooral de oorzaak van burn-out?

HR managers in de publieke sector leggen de oorzaak nog meer bij de eigen organisatie dan hun collega’s in de privésector (33% versus 13%). Tussen grote en kleine organisaties is er geen verschil.

73 Bijvoorbeeld persoonlijkheidseigenschappen, privé-situatie, etc. 74 Voorbeelden hiervan zijn: job, leidinggevende, team, klant, organisatiecultuur, verplaatsingen, werk-privé balans, etc..

13%

5%

82%

Bij de organisatie

Bij de werknemer

Bij beide evenveel

Stress & burn-out

24

Werkdruk blijkt ook voor werkgever belangrijkste oorzaak burn-out

Voor bijna 8 op 10 van de werkgevers komt de stijging van het aantal burn-outgevallen in hun organisatie tijdens de laatste 5 jaar door een stijgende werkdruk. Bijna 1 op 2 wijst meer concreet naar de technologische evoluties op vlak van communicatiemedia waardoor werknemers steeds meer bereikbaar zijn. Voor 4 op 10 ligt ook de voortschrijdende hoeveelheid informatie en de talrijke keuzemogelijkheden mee aan de oorsprong van deze toename in burn-out.

Figuur 11: Wat zijn volgens u de verklaringen voor de stijging in burn-out?

“Wanneer technologie een verhoogde werkdruk veroorzaakt doordat we voortdurend willen bijblijven, kan dit nefast zijn voor het krijgen van een burn-out.”

Professor Frederik Anseel (UGent)

Maar ook andere factoren spelen volgens werkgevers een rol. Zo vindt bijna 1 op 2 dat het label burn-out vandaag sneller wordt gegeven dan vroeger. Of dit nu dan wel voorheen foutief werd toegekend, laten we in het midden.

Opvallend is dat minder dan een derde van de HR managers bewust lijkt van het effect van veranderingen en jobonzekerheid op spanningsklachten bij werknemers. Al is het ook mogelijk dat de jobonzekerheid enkel toeneemt in de werknemersperceptie, als gevolg van een algemeen klimaat van jobonzekerheid.

77%

48% 46%

41%

28% 24%

19% 15%

10%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

©S

ecu

rex

2014

Dreiging voor werknemers… én werkgevers?

25

C. Beleid geeft resultaat

Beleid burn-out in bijna 1 op 2 grote organisaties

6% van de grote organisaties heeft een beleid specifiek voor burn-out. Nog eens 41% nam burn-out op in een breder beleid rond stress of langdurige afwezigheden. Van de kleine organisaties heeft 1% een specifiek burn-out beleid en 22% een algemener beleid met aandacht voor burn-out.

De organisaties met een beleid leggen meestal de focus op een analyse van de psychosociale risico's per dienst/departement en op de re-integratie op het werk van langdurig afwezigen. Grote organisaties vullen dit veelal aan met een vragenlijstonderzoek bij werknemers en kleine organisaties met sensibilisatie van hun werknemers (bv. over de risico’s, de ontstaansmechanismen en mogelijke persoonlijke actie).

Figuur 12: Stappen ondernomen door bedrijven met een burn-outbeleid

Dat de analyse van de psychosociale risico’s de lijst aanvoert van mogelijke maatregelen is logisch, want dit is een wettelijk opgelegde verplichting. Maar het is bevreemdend dat 39% van de grote en zelfs 52% van de kleine organisaties met een beleid, aangeeft die analyse niet te doen. Van de organisaties zonder beleid rond burn-out zullen er waarschijnlijk nog minder de verplichte analyse van de psychosociale risico’s uitvoeren.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Analyse van de psychosociale risico's per dienst/departement

Re-integratie op het werk van langdurig afwezigen

Vragenlijstonderzoek bij werknemers

Sensibilisatie werknemers (bv. risico's, ontstaansmechanismen en persoonlijke actie)

Begeleiding individuele medewerkers met (risico op) burn-out

Actieplan voor aanpak oorzaken

Opleiding leidinggevenden (bv. herkennen, bespreekbaar maken en correct benaderen van burn-out)

Cijfermatige opvolging van resultaten (bv. evolutie aantal gevallen of afwezigheidsdagen, herhaling vragenlijstonderzoek)

Visiebepaling

Implementatie actieplan oorzaken

Diagnose bij individuele medewerkers indien vermoeden van burn-out (nauwkeurige beschrijving van de individuele problematiek)

Therapie voor individuele medewerkers met burn-out (tot genezing)

< 500 >= 500 werknemers©

Sec

ure

x20

14

Stress & burn-out

26

Slechts 2 op 10 grote organisaties geeft aan in 2015 nog geen beleid te zullen voeren

4% van alle organisaties overweegt op korte termijn (in 2014 of 2015) een beleid specifiek voor burn-out in te voeren en 32% voorziet dit als onderdeel van een algemener beleid75. Samen met het aantal organisaties dat vandaag al een beleid heeft, zal dus meer dan 8 op 10 van de grote organisaties en bijna 6 op 10 van de kleine na 2015 concrete maatregelen tegen burn-out hebben genomen.

“Naast het negatieve aspect (afwezigheid) moet men ook het positieve in stand houden. En dat is de verantwoordelijkheid van de werkgever: vermijden dat werknemers hun competenties verliezen.”

Professor Catherine Hellemans (ULB)

Beleid geeft resultaat

Beleidsmaatregelen tegen burn-out op organisatieniveau kunnen resultaat opleveren. Want organisaties die dergelijk beleid al vóór 2012 invoerden, hebben minder burn-outgevallen dan organisaties met een beleid sinds 2013 of begin 2014.

Figuur 13: Aantal werkgevers met veel burn-outgevallen76 volgens jaar dat een beleid werd ingevoerd

Nieuwe wetgeving is onvoldoende

Het geloof van de werkgevers in het succes van de recent vernieuwde wetgeving over psychosociale risico’s is echter minder groot. Slechts 28% van de HR managers – zowel van grote als van kleine organisaties - gelooft dat het aantal burn-outgevallen beperkt zal blijven dankzij deze nieuwe wetgeving.

75 Er is geen verschil tussen grote en kleine organisaties voor de intentie om een beleid in te voeren. 76 ‘Veel burn-outgevallen’ = meer dan 3% van de werknemers in de organisatie zijn afwezig door burn-out of riskeren zich ziek

te melden door burn-out.

46%

68%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Beleid sinds 2012 of eerder Beleid sinds 2013

© Securex 2014

Dreiging voor werknemers… én werkgevers?

27

Werk op maat en oog voor gezondheid, competentie-ontwikkeling en engagement, lonen

Een goede aanvulling is werk op maat. 67% van de HR managers van grote organisaties en 78% van kleine organisaties is van mening dat werk op maat van de vaardigheden en interesse van de medewerker de kans op een burn-out verkleint. Maar slechts 48% biedt in zijn organisatie werk op maat. Er is dus nog werk op dit vlak.

Daarnaast blijken HR managers die ervan overtuigd zijn dat werk in hun organisatie een bron is van gezondheid, competentie-ontwikkeling en engagement, minder burn-outgevallen te registreren dan HR managers die het werk in hun organisatie niet zo positief beoordelen (44% versus 60% heeft veel burn-outgevallen). Ze hebben het aantal gevallen tijdens de laatste 5 jaar bovendien minder zien stijgen (55% versus 69% stelt stijging vast)77.

“Werkgevers bieden in essentie een kader aan waarbinnen mensen succesvol kunnen zijn, en dat houdt in dat werk een bron moet kunnen zijn van gezondheid, competentie-ontwikkeling en engagement. Werk draagt in grote mate bij tot het algemeen welzijn en het geluk van mensen. Werk is de basis van duurzame inzetbaarheid maar mensen zijn geen robots die allemaal op dezelfde manier functioneren.”

David Ducheyne, Chief People Officer bij Securex

77 Lees ook ‘Help! Mijn batterijen lopen leeg. Een burn-out krijg je niet alleen. Kies voor je talent.’ van Luk De Wulf en Guido

Vangronsveld (Uitg. LanooCampus) en ‘Mijn werk maatwerk. Jobs bouwen rond mensen.’ van David Ducheyne en Frank Vander Sijpe (Uitg. LanooCampus).

Stress & burn-out

28

VII. Waarom werken aan stress en burn-out?

De gevolgen van overmatige stress zijn niet te onderschatten. Want deze stress bezorgt niet alleen de werknemer, maar ook de werkgever en de maatschappij heel wat kopzorgen. Werknemers met stress zijn vaker en langer afwezig. Spanningsklachten veroorzaken ruim een derde van de afwezigheidsdagen door ziekte, en kosten de werkgever jaarlijks minstens 3.750 euro extra per werknemer met meerdere spanningsklachten tot ruim 20.000 euro per burn-out geval. Werkgevers vrezen daarnaast ook de verlaagde performantie van hun werknemers. Tot slot doet te veel stress het vrijwillig verloop van werknemers stijgen en willen ze minder lang aan de slag blijven.

A. Stress houdt werknemers thuis en kost dus geld

Dat stress een belangrijke oorzaak is van absenteïsme hoeven we u niet meer te vertellen78. En het belang ervan neemt toe: spanningsklachten door overmatige stress veroorzaakten 24% van de afwezigheidsdagen door ziekte in 2005 en zelfs 37% in 2013.

Werknemers met meerdere spanningsklachten rapporteerden gemiddeld bijna 2 afwezigheidsperiodes door ziekte in de 12 maanden voor het onderzoek (1,74). Dat is het dubbele van werknemers met weinig spanningklachten, namelijk 1 periode (0,99).

Stress leidt vooral tot langdurig absenteïsme. Want spanningsklachten houden werknemers ruim driemaal langer thuis. Werknemers met weinig spanningsklachten rapporteren gemiddeld iets meer dan 6 afwezigheidsdagen in de 12 maanden voor het onderzoek (6,21), terwijl hun meer gespannen collega’s bijna 20 dagen thuisbleven (19,78).

Figuur 14: Gemiddeld aantal afwezigheidsdagen door ziekte van werknemers met meerdere versus weinig spanningsklachten

De meerkost voor de werkgever per werknemer met meerdere spanningsklachten bedroeg in 2013 minstens 3.750 euro79. Samen met de indirecte kosten voor reorganisatie van het werk, tijdelijke vervanging en overuren, en daling van de kwaliteit bijvoorbeeld, kan dit oplopen tot 13.149 euro. En

78 Zie o.a .de white papers ‘Werken aan verzuim’ en ‘Absenteïsme in 2013: Versnelde stijging lange afwezigheden maakt re-

integratie noodzakelijk’ 79 We berekenden dit op basis van een gemiddelde directe kost per dag van 277 euro. Als we dit bedrag vermenigvuldigen

met het aantal extra afwezigheidsdagen door spanningsklachten (13,57), verkrijgen we 3.759 euro. 13,57 is het verschil tussen 20 dagen voor een werknemer met meerdere spanningsklachten en 6 dagen voor een werknemer met weinig spanningsklachten. Kost van absenteïsme zoals beschreven in de Securex white paper ‘Absenteïsme in 2012’.

20

6

0

5

10

15

20

25

Meerdere spanningsklachten Weinig spanningsklachten

©S

ecu

rex

2013

Dreiging voor werknemers… én werkgevers?

29

dit is nog een onderschatting. Want het gemiddeld aantal door werknemers gerapporteerde afwezigheidsdagen in dit onderzoek ligt een stuk lager dan het reële aantal door werkgevers geregistreerd80 (10 versus 15 dagen).

De kost van werknemers met een burn-out loopt nog een stuk hoger op: tot gemiddeld ruim 6.000 euro directe kost en ruim 20.000 euro totale kost. Want we weten ondertussen dat zij meerdere maanden thuis blijven. Ze krijgen dus minstens één maand gewaarborgd loon uitbetaald. Onderstaande tabel schat de directe en totale kost op basis van een volledige maand gewaarborgd loon81. Deze kost per burn-outgeval kan nog verdubbelen bij een overgang van één naar twee maanden gewaarborgd loon.

Arbeider Bediende Gemiddeld

Directe kost 1 niet gewerkte dag € 211 € 326 € 277

Werkdagen gewaarborgd loon 21,75 21,75 21,75

Directe kost 1 burn-outgeval € 4.589 € 7.091 € 6.025

Indirecte kost 1 burn-outgeval € 11.473 € 17.726 € 15.062

Totale kost 1 burn-outgeval € 16.062 € 24.817 € 21.087

Directe kost: gewaarborgd loon + patronale kost + pro rata vakantiegeld en eindejaarspremie 2012 Indirecte kost: reorganisatie, tijdelijke vervanging, overuren, verminderde kwaliteit… (directe kost x 2,5)

Figuur 15: Directe en totale kost per werknemer met een burn-out

“Welzijnsindicatoren van werknemers integreren in boordtabellen van organisaties zou pas een echte stap voorwaarts zijn. En dit op eenzelfde manier als de omzet, het marktaandeel en de klanttevredenheid.”

Professor Nathalie Delobbe (UCL)

80 Securex white paper ‘Absenteïsme in 2012’. 81 Voor meer informatie zie onze white paper ‘Absenteïsme in 2012’

Stress & burn-out

30

B. Overspannen werknemers zoeken andere werkgever

Bijna een derde (31%) van de werknemers met meerdere spanningsklachten wil zijn organisatie op korte of lange termijn verlaten. Dit is een stuk meer dan de 20% bij minder gespannen werknemers. Wie zijn werknemers wil behouden, heeft dus nood aan een goed stressbeleid.

Figuur 16: Percentage werknemers met meerdere versus weinig spanningsklachten dat zijn werkgever wil verlaten (KT of LT)

C. Minder stress = langer werken

Ook op maatschappelijk niveau speelt stress een belangrijke rol. Werknemers die minder spanningsklachten ervaren, hebben meer zin om langer te werken. Gemiddeld willen ze tot 61 jaar blijven werken, terwijl dit bij werknemers met meerdere spanningsklachten gemiddeld maar tot 58 jaar is. In tijden van toenemende vergrijzing kan het aanpakken van stressfactoren dus helpen om werknemers langer aan het werk te houden.

Figuur 17: Gewenste pensioenleeftijd van werknemers met meerdere versus weinig spanningsklachten

31%

20%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Meerdere spanningsklachten Weinig spanningsklachten

©S

ecu

rex

2013

58

61

55

57

59

61

63

65

Meerdere spanningsklachten Weinig spanningsklachten

©S

ecu

rex

2013

Dreiging voor werknemers… én werkgevers?

31

D. Werkgevers zien vooral het absenteïsme stijgen en de performantie dalen

Welke impact kan burn-out op organisaties hebben als het aantal gevallen blijft stijgen? Volgens HR managers in de eerste plaats (91%) een stijging van het absenteïsme. Op de tweede plaats staat een verlaagde performantie (74%), gevolgd door een minder goede klantenservice (52%). Iets meer dan de helft van de HR managers vreest ook voor een domino-effect van burn-out in de organisatie (51%).

Figuur 18: Mogelijke gevolgen van een stijgend aantal burn-outgevallen volgens HR managers

91%

74%

52% 51%46%

34%

25%

15%10%

2%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

©S

ecu

rex

2014

Stress & burn-out

32

VIII. Wat denkt Securex?

A. Werkgevers doen het zo slecht nog niet

2 op 3 Belgische werknemers ervaart (overmatige) stress op het werk en bevindt zich in een ‘alarmfase’ of erger voor burn-out. 1 op 4 ondervindt meerdere spanningsklachten. Tot slot zakt bijna 1 op 10 verder af naar een reële burn-out. Dat is niet niks. Het besef dat er iets moet gebeuren, is er niet alleen bij werknemers. Ook het verantwoordelijkheidsgevoel bij Belgische werkgevers is groot. En dat is positief, want aandacht van werkgevers voor burn-out loont.

Werkgevers schatten het aantal burn-outgevallen goed in. Maar dit is slechts het topje van de ijsberg. Een steeds grotere groep werknemers worstelt - dikwijls achter de schermen - met overmatige stress. 2 op 3 Belgische werknemers ervaart (overmatige) stress op het werk en bevindt zich minimaal in een ‘alarmfase’ voor burn-out. 1 op 4 ondervindt meerdere spanningsklachten. Tot slot krijgt bijna 1 op 10 van alle werknemers een reële burn-out. Dat is niet niks. Werkgevers van grote organisaties onderschrijven dit beeld. Volgens hen is één op tien werknemers afwezig door burn-out of dreigt zich om die reden ziek te melden.

Werkgevers rapporteren een stijgend aantal burn-outgevallen. En werknemers zelf ervaren meer werkstress dan in 2010, én ondervinden ook meer last van werkdruk, woon-werkverkeer en fysieke werkbelasting. Dat zijn belangrijke oorzaken van spanningsklachten. Ook de versnelde stijging van langdurig absenteïsme duidt op een toename van stress en burn-out. De vergrijzing verklaart wel meer dan de helft van die stijging, maar lang niet alles82.

Stress en burn-out kosten geld, zo stellen werkgevers vast. Want dit leidt tot verlaagde performantie, tot verhoogd absenteïsme, en finaal ook tot vrijwillig verloop. Werknemers met meerdere spanningsklachten willen bovendien vroeger op pensioen. Kortom, hun globale inzetbaarheid daalt.

Gelukkig is het verantwoordelijkheidsgevoel bij Belgische werkgevers groot. Het besef dat er iets moet gebeuren, is er dus niet alleen bij werknemers. Wel 95% van de HR managers legt minstens de helft van de oorzaken van burn-out in de eigen organisatie en ziet werkdruk als de belangrijkste boosdoener. Eén op twee grote organisaties heeft al een beleid met specifieke aandacht voor burn-out. Ruim acht op tien grote organisaties en bijna zes op tien kleine neemt zich voor ten laatste in 2015 een beleid in te voeren. En dat is positief, want aandacht voor burn-out loont, zo blijkt uit dit onderzoek. Een goed gevoerd beleid nog meer.

Wat is een goed gevoerd beleid? De kern van de aanpak ligt bij stresspreventie via een psychosociale risicoanalyse. Maar het volstaat niet om risico’s of stressoren zoals werkintensiteit, veranderingen en werkbelasting weg te nemen of hun impact te verminderen. Het is noodzakelijk de nodige energiebronnen te behouden of zelfs in te voeren: een persoonlijke fit van elke werknemer met zijn job en zijn organisatie, een zekere mate van autonomie bij de uitvoering (en bij plaats en tijdstip) van die job, en verbondenheid met collega’s en team. Ook werkgevers zijn overtuigd van het nut van werk op maat van de vaardigheden, interesses en mogelijkheden van de medewerker. We stellen een minder sterke stijging vast van het aantal burn-outgevallen bij werkgevers die oog hebben voor de gezondheid, de competentie-ontwikkeling en het engagement van hun werknemers.

82 Lees meer in de Securex white paper ‘Absenteïsme in 2013: Versnelde stijging lange afwezigheden maakt re-integratie

noodzakelijk’.

Dreiging voor werknemers… én werkgevers?

33

“Het aanpassen van de doelstellingen en de inhoud van het werk aan de vaardigheden, voorkeuren en capaciteiten van de medewerker kan helpen om de stress bij de medewerker onder controle te houden. Indien een medewerker bijvoorbeeld pas nieuw is in een job dan kunnen torenhoge doelstellingen stresserend werken. Door de sterktes van medewerkers in rekening te nemen kan een betere fit tussen de werknemer en de doelstellingen/werkinhoud gerealiseerd worden. Dit komt het welzijn en de tevredenheid van de werknemer ten goede.”

Professor Frederik Anseel (UGent)

B. Meer nodig dan wetgeving over psychosociale risico’s op het werk

De nieuwe wetgeving over psychosociale risico’s is enerzijds een goede zaak omdat ze het thema psychosociale belasting breed en niet repressief benadert door sensibilisering en opleiding, interventie, en psychosociale risicoanalyse op te leggen. Anderzijds is deze nieuwe wetgeving niet nodig om werkgevers te overtuigen van de noodzaak om stress en burn-out aan te pakken. Er is meer nodig dan enkel een aanpak op de werkvloer. Wetgever en werkgever kunnen zich ook richten op macro-economische variabelen met impact op stress, zoals bijvoorbeeld de evolutie van onze mobiliteit. En ook op factoren die werknemers toelaten om niet alleen vandaag, maar ook in hun verdere loopbaan een burn-out te vermijden.

Slechts een minderheid van de HR managers gelooft dat het aantal burn-outgevallen beperkt zal blijven dankzij deze nieuwe wetgeving. De nieuwe wetsbepalingen83 verplichten u om:

een analyse van de psychosociale risico’s te maken. interne interventieprocedures in te voeren voor elke problematiek van psychosociale aard, en het

arbeidsreglement daarop af te stemmen. de interne betrokkenen te informeren en hen de nodige opleiding te geven: vertrouwenspersoon,

leden van het Comité voor Preventie en Bescherming op het Werk, de hiërarchische lijn, de werknemers.

Waarom is de nieuwe wetgeving een goede zaak?

Het positieve aan de nieuwe wetgeving is dat ze het thema psychosociale belasting breed en niet repressief definieert. Medewerkers en werkgevers krijgen hierdoor de kans om samen te zoeken naar oplossingen. Daarnaast draagt ze bij tot het bespreekbaar maken van een reële problematiek die bovendien vaak de werkcontext overstijgt. Ze stuurt aan op sensibilisering en opleiding om mensen psychisch weerbaarder te maken in allerlei omstandigheden en ook om problemen bij collega's te leren detecteren.

Nieuw is ook de mogelijkheid om op collectief of individueel vlak een interventie te vragen. En ook dat is positief. Voelt de werknemer zich niet goed op het werk, of ervaart hij een probleem met zijn werkomstandigheden, dan kan hij bij zijn externe dienst aankloppen. Al stellen wij in de praktijk vast dat dit vaak te laat gebeurt.

Niet nieuw maar wel nog altijd waardevol is de psychosociale risicoanalyse. In het verleden werden werkgevers al verplicht om de organisationele aspecten die aan de basis kunnen liggen van overmatige stress systematisch in kaart te brengen. En omdat de oorzaak van burn-out per definitie werkgerelateerd is, betekent dit dat een organisatie met een groot aantal burn-outgevallen een

83 Meer informatie op www.Lex4You.be.

Stress & burn-out

34

probleem niet heeft aangepakt (relationeel, werkdruk, niet juiste middelen, niet voldoende erkenning...). De werkgever moet er dus in de eerste plaats voor zorgen dat hij de juiste arbeidssituatie en -context creëert... en zo zal hij overmatige stress en het risico op burn-out kunnen inperken.

“Het is hoog tijd dat bedrijven werk maken van een stressbeleid. Geef medewerkers daarom voldoende vrijheid om hun taken op hun eigen manier in te vullen. Of beter nog, laat hen zelf taken kiezen op basis van hun vaardigheden en interesse. Geef daarbij voldoende ondersteuning en baken de doelstellingen duidelijk af. En zorg voor afwisseling in de job. Klanten en leveranciers zijn vandaag zeer mondig. Als organisatie moet je je medewerkers daarmee leren omgaan zonder dat ze zich laten intimideren. Daarnaast is het belangrijk dat het bedrijf een goede, collegiale teamspirit creëert. Ook communicatie is een bepalende factor. Bij organisatieveranderingen is transparante informatie en inspraak belangrijk. Zorg ervoor dat de medewerkers zich kunnen vinden in de doelstellingen en in de manier van werken van de organisatie. Kortom, zorg voor een respectvol mensbeleid met werk op maat van iedere medewerker. En wie in uw onderneming geen werk op maat vindt, begeleidt u naar werk in een andere omgeving.”

Heidi Verlinden, HR Research Expert bij Securex

Waarom volstaat de (nieuwe) wetgeving niet?

Deze studie toont aan dat het risico op burn-out vandaag een reëel probleem vormt op de werkvloer, gekend en erkend door de meeste werkgevers. Het is niet omdat de nieuwe wetgeving de psychosociale risico's herdefinieert en verbreedt naar stress dat dit de werkgevers effectief zal helpen. Hun eigen overtuiging over de noodzaak van een beleid vormt in dit opzicht wellicht een veel betere garantie.

Naast de individuele factoren en de organisatiespecifieke variabelen, hebben ook externe factoren een belangrijke impact op de stressbeleving van werknemers. En die heeft de werkgever veel minder in de hand. We denken dan aan de evolutie van de conjunctuur, de arbeidsmarkt (vergrijzing, jobonzekerheid), de technologische evoluties, de mobiliteitsproblematiek, de (sociale) media, de steeds grotere mondigheid van klanten en patiënten84, en de nationale en internationale politiek-economische context. De ervaren werkintensiteit kan bijvoorbeeld verhogen onder invloed van meer tijdsrovende woon-werkverplaatsingen85 of door het permanent bereikbaar moeten zijn via de smartphone86. Bovendien worden individuen vandaag onder andere via de sociale media overspoeld met informatie en mogelijkheden, en dienen zij daarin voortdurend zelf keuzes te maken en prioriteiten te stellen. Deze macro-economische variabelen bepalen ook mee hoe werknemers het veranderingsbeleid van hun werkgever beoordelen. Deze zorgen voor objectieve, en vooral ook subjectieve jobonzekerheid. En dat subjectieve heeft de werkgever niet helemaal in de hand. Organisaties staan zelf ook vaak voor uitdagingen die in deze tijden van snel veranderende businessmodellen strategisch gezien weinig of niet voorspelbaar zijn.

84 Een illustratie hiervan in volgend persbericht van Securex: ‘Agressie op de werkvloer in 1 jaar verdubbeld’. 85 Belastend woon-werkverkeer veroorzaakt mee stress op de werkvloer en uitputting op het einde van de werkdag. Meer

informatie in volgend persbericht van Securex: ‘Fileleed stopt niet bij aankomst op kantoor’. 86 En bereikbaar ‘moeten’ zijn in plaats van ‘willen’ zijn, veroorzaakt 6 keer meer stress. Meer informatie in volgend persbericht

van Securex: ‘2 op 3 Belgische bedienden is tijdens vakantie bereikbaar voor zijn werkgever’.

Dreiging voor werknemers… én werkgevers?

35

“Onzekerheid over tewerkstelling blijft inderdaad ook één van de meest stresserende factoren en dient liefst zo kort mogelijk gehouden te worden. Onder het motto “The fear of pain is more disabling than pain itself”, is het ook beter om zo snel mogelijk transparantie te brengen over slecht nieuws, dan mensen in onzekerheid te laten.”

Professor Frederik Anseel (UGent)

Door de risicoanalyse kan u bepaalde obstakels wegnemen. Hierdoor zijn uw werknemers vandààg in staat om normaal te functioneren. Dit biedt echter geen enkele waarborg voor zijn toekomstige inzetbaarheid. Daarvoor is ook proactief actie nodig op de ‘energiebronnen’ die we eerder omschreven. Het gaat hier dan om zaken zoals persoonlijke fit met job en organisatie, autonomie, erkenning van talent en loopbaanverwachtingen. Werkgevers kunnen een bijdrage leveren aan het professioneel geluk van hun werknemers door in dialoog op zoek te gaan naar een geschikte functiecontext die zich maximaal beroept op het talent van de werknemer, en bovendien effectief bijdraagt tot de organisatiedoelstellingen. Een job die bijdraagt tot algemeen welzijn en tot een zinvol leven, en een werkgever die sensibiliseert rond gezondheid, en bovendien competentie-ontwikkeling, engagement en veerkracht stimuleert, zal werknemers niet alleen een burn-out kunnen besparen, maar zal hen ook in staat stellen langer met voldoening te werken.

In die zin zijn wij overtuigd van het feit dat meer ‘maatwerk’ bijdraagt tot een meer ‘inclusieve’ arbeidsmarkt. Alleen als u enige aandacht schenkt aan werkinhoud en/of plaats en tijdstip van het werk, kunnen meer werknemers en werkzoekenden op een duurzame basis geïntegreerd worden.

“De overmatige aandacht voor stress en burn-out verbergt dat veel werknemers plezier scheppen in hun baan, zich enthousiast en betrokken voelen bij wat ze doen. Bevlogenheid is het tegenovergestelde van burn-out, heeft positieve gevolgen voor bedrijf en individu en werkt aanstekelijk. Goed personeelsmanagement beperkt zich niet tot het bestrijden van stress en burn-out, het bevordert ook werkpassie. Het is goed om mensen ook aan te spreken op wat ze goed kunnen. Zo motiveer je hen nog sterker dan door uitsluitend te beletten dat ze gedemotiveerd raken. De persoonlijke groei verder versterken lijkt mij een belangrijke hint voor HR managers."

Professor Hans De Witte (KU Leuven)

"Het werken aan preventie van burn-out is een gedeelde verantwoordelijkheid tussen werknemer en werkgever. Bepaalde persoonlijkheidskenmerken zoals een hoge loyauteit, een groot verantwoordelijkheidsgevoel, en neiging naar perfectionisme, vormen in combinatie met een lage assertiviteitsscore een risico voor de ontwikkeling van een burn-out bij een werknemer. Anderzijds is de werkgever en meer bepaald de leidinggevende op zijn minst een mee-bepalende factor in dit verhaal. Respecteren zij bijvoorbeeld het ‘recht op onbeschikbaarheid’ van hun werknemers door geen mails te sturen (of hier zeker geen snel antwoord op te verwachten) buiten de normale werkuren? Of in welke mate krijgen werknemers de mogelijkheid om hun werk qua tijd en plaats zelf te organiseren rekening houdend met de verwachte output?”

Frank Vander Sijpe, Director HR Research bij Securex

Stress & burn-out

36

IX. Wat stelt Securex voor?

Securex ontwikkelde een sterke methodologie zodat uw inspanningen op vlak van preventie, sensibilisering en interventie rond burn-out ook echt duurzame resultaten opleveren. Wilt u het resultaat optimaliseren? Kader dan zeker alle acties binnen één duidelijke visie. Audit of probleemanalyse, visiebepaling en opmaak van een communicatieplan gaan idealiter vooraf aan het opmaken van een actieplan. Op deze wijze zijn alle acties gekaderd en geïntegreerd. Het actieplan bouwen we samen met u op maat van uw organisatie. We werken daarbij op drie niveaus: de medewerker, de leidinggevende en/of de organisatie zelf (zoals beleidsontwikkeling, werkprocessen, arbeidsomstandigheden).

Securex pleit daarnaast voor het inpassen van elke maatregel in haar model voor duurzame inzetbaarheid87. Aandacht voor de ‘ability’ en de ‘agility’ van elke medewerker laat toe om met z’n allen langer te kunnen en te willen werken.

De multidisciplinaire expertise van Securex kan op elk van de verschillende onderdelen een antwoord bieden. HR consultants, psychologen, arbeidsgeneesheren, ergonomen, healthcoaches staan klaar om gepaste acties te nemen. Uw concrete vraag bepaalt de start van de samenwerking: Hoe kunnen we de medewerker helpen? Wie kan mij helpen? Wie loopt risico? Hoe beperk ik stress en burn-out?

Figuur 19: Stress en burn-out voorkomen of aanpakken? De geïntegreerde totaaloplossing van Securex

Omdat de signalen die u krijgt vaak slechts het topje van de ijsberg zijn, raden we een preventief stressbeleid aan:

Sensibilisatie: een sfeer, cultuur creëren waar werknemers openlijk kunnen praten over prestaties en vermoeidheid zonder te moeten vrezen hierop te worden afgerekend.

Preventie: ervoor zorgen dat werknemers een evenwicht vinden en behouden tussen de energiebronnen en de stressoren.

Interventie: efficiënte en geïndividualiseerde aanpak voorstellen wanneer het evenwicht er niet meer is.

87 Meer informatie over dit model in de Securex white paper ‘Hoe inzetbaar is de Belgische werknemer?’.

Dreiging voor werknemers… én werkgevers?

37

Breng stress in uw bedrijf in kaart

Voor bedrijven die niet alleen het risico op burn-out, maar ook de oorzaken ervan in kaart willen brengen, heeft Securex een valide stressmodel ontwikkeld dat werkt via een medewerkersbevraging. Want we gaan ervan uit dat burn-out een mogelijk gevolg is van structurele blootstelling aan werkstress. De vragenlijst peilt bij werknemers naar werkstressoren en energiebronnen die volgens de wetenschappelijke literatuur in het algemeen, en ook volgens onze eigen onderzoeken in België, stress bij werknemers veroorzaken en reduceren.

De stressmeting geeft input voor een actieplan op maat van uw onderneming. We weerhouden daarin alleen de stressoren en energiebronnen die relevant zijn voor uw specifieke onderneming. We selecteren deze enerzijds op basis van een bedrijfsspecifieke statistische analyse van hun impact op diverse spanningsklachten en anderzijds op basis van een vergelijking met onze representatieve88 en bedrijfsonafhankelijke benchmark. Daarnaast weet u welke departementen en medewerkergroepen u beter van nabij opvolgt. Zo legt uw actieplan de juiste focus en gaat u spaarzaam om met uw budget.

Ontwikkel een visie en stel een actieplan op

Nog voor het opmaken van een actieplan gaan we na waarom u rond dit thema wil werken, met welke doelstellingen, en vanuit welke invalshoek. U bepaalt tot waar u wil gaan: enkel sensibilisering of ook preventie? Misschien zelfs interventie? En wat als iemand zich langdurig ziek meldt? Wat is uw rol hierbij? De antwoorden op deze vragen en de resultaten van de stressmeting, laten u toe een gericht actieplan op te maken.

“Recent kregen alle medewerkers van een organisatie de vraag van hun werkgever om zich in te schrijven voor één of meerdere workshops om de eigen veerkracht te verhogen. Er was weinig interesse en de reactie van de deelnemers was eerder negatief: “De werkdruk is alleen maar gestegen, er wordt niets aan gedaan en van ons wordt verwacht dat wij onze stressbestendigheid verbeteren.” In een organisatie waar de werkgever eerst een duidelijke visie op het probleem van stress ontwikkelt en ook communiceert, is de reactie helemaal anders dan in dit voorbeeld. De werkgever geeft blijk van begrip: mijn werkgever wil én werken aan de werkcontext én ons de kans bieden om de eigen veerkracht te versterken.”

Sofie Lameire, Senior Consultant bij Securex Health & Safety

Sensibiliseer leidinggevenden en werknemers

Een leidinggevende die signalen van intense stress of burn-out bij zijn medewerkers weet te herkennen, zal hier meer attent voor zijn en kan de medewerker coachen voor het te laat is. Betrokken medewerkers hebben, is zeer goed, maar laat de mensen niet permanent in het rood gaan. Daarnaast is het even belangrijk werknemers te sensibiliseren. Dit maakt hen alert voor bepaalde gedragingen en gewoontes die een risico vormen voor burn-out en voor het respecteren van de eigen grenzen.

Een burn-out is niet altijd even makkelijk te herkennen, maar er zijn wel heel wat aanwijzingen. Let wel op, niet elk symptoom betekent dat iemand een burn-out zal meemaken. Iedereen kan een stresserend dossier of een moeilijke klant hebben. Kleef dus niet zo maar een etiket op iemand, want dat maakt de bespreekbaarheid alleen nog moeilijker.

88 Lees meer over het belang van representativiteit in het artikel ‘Steekproeven: representativiteit belangrijker dan omvang’.

Stress & burn-out

38

Anderzijds, ga er niet van uit dat de werknemer zelf wel zal aangeven dat hij erge stress ervaart of een burn-out vreest. Als hij dat doet, neemt u dit best ernstig. Maar meestal negeren mensen alarmtekens en symptomen bij zichzelf. Dit komt voort uit een sterke betrokkenheid bij het werk en uit een onvermogen om het werk los te laten. Diverse symptomen, zoals uitputting, gebrek aan interesse in het werk, vermindering van een aantal professionele vaardigheden, treden dan zo sterk op de voorgrond dat verder werken onmogelijk wordt.

Een eerste aanwijzing zijn de fysieke klachten, van alle aard. Een burn-out is zeer individueel, dus ook de bijhorende fysieke klachten. Dat kan gaan van maag- en darmproblemen, over rugpijnen tot hoofdpijn. Net zoals bij andere symptomen geldt ook hier; hoe verder u het laat komen, hoe ernstiger of hoe groter het aantal klachten en hoe langduriger bijgevolg het herstel. Nauw aanleunend bij fysieke klachten, zijn middelengebruik en/of ongezonde levensstijl. De betrokkene zal voorbij gaan aan gezonde voeding en vaker zijn toevlucht nemen tot junkfood of suikers, stoppen met sporten of zijn heil zoeken in drugs of alcohol. Het spreekt voor zich dat deze twee niveaus niet altijd makkelijk te herkennen zijn voor de omgeving. Mogelijk zal de persoonlijke omgeving, bijvoorbeeld de partner, deze symptomen al sneller waarnemen, net zoals bij het derde niveau, de emoties. Hij of zij kan emotioneler worden, makkelijk huilen, maar ook meer teruggetrokken zijn of anders, onverschillig en zelfs cynisch reageren. Gedragsverandering is een vierde signaal. Wijzigingen in het sociale patroon, zoals afstand nemen van vrienden, zich vaker isoleren is een vijfde signaal. Deze laatste signalen zijn soms beter waarneembaar, ook voor de professionele omgeving.

Bij een duidelijke gedragsverandering, bijvoorbeeld minder punctueel worden of uitstelgedrag vertonen, kan de werkomgeving daarover een gesprek aanknopen. Start daarbij vanuit het positieve en zonder naar de term burn-out te verwijzen. Het is essentieel dat de betrokkene zelf een denkproces doormaakt, waarbij hij tot inzicht komt.

“Maak burn-out bespreekbaar en treed preventief op. En als u signalen opmerkt, aarzel niet om de medewerker voor professionele hulp door te verwijzen. In dat kader kunnen de leidinggevenden van onze klanten bij Securex een interactieve opleiding volgen. Ze leren welke handvaten en preventieve maatregelen zij kunnen aanwenden om burn-out bij hun mensen te voorkomen.”

Anouk Van Laere, Preventieadviseur Psychosociale aspecten bij Securex Health & Safety

Werk samen met de arbeidsgeneesheer

De arbeidsgeneesheer is op diverse fronten van belang. Hij is het eerste aanspreekpunt voor problemen in het interactieveld tussen de gezondheid van een werknemer en zijn arbeidsomstandigheden. Een burn-out en de symptomen daarvan, maken hier deel van uit. Ten tweede is de arbeidsgeneesheer een expert. Burn-out en depressie worden af en toe met elkaar verward. Correcte diagnostiek is cruciaal en hiervoor is onder meer contact met een huisarts of de specialist van de werknemer belangrijk89. Gaat het om een stressgebonden probleem, dan heeft u als organisatie een deel van het genezingsproces in handen. De arbeidsgeneesheer analyseert de mogelijke werkgerelateerde oorzaken. Gaat het om een depressie, dan schakelt u beter de curatieve sector in. Ten derde is de bedrijfsarts ook procesbegeleider. Dat proces is veel ruimer dan rust, iets wat vooral in de aanvangsfase van belang is. Onderzoek leert ons dat een te lange afwezigheid de terugkeer naar de werkplaats bemoeilijkt90. Onthoud hierbij dat de arbeidsgeneesheer geen solist is. Hij werkt in een multidisciplinair team samen met preventie-adviseurs-psychologen en specialisten op het vlak van arbeidsomstandigheden en -organisatie.” 89 Meer informatie over de correcte diagnostiek in het hoofdstuk ‘Hoe benadert Securex stress en burn-out?’. 90 Dit onderzoek staat beschreven in de white paper ‘Absenteïsme in 2013: versnelde stijging lange afwezigheden, maakt re-

integratiebeleid noodzakelijk’.

Dreiging voor werknemers… én werkgevers?

39

… en met andere professionals met kennis van de arbeidsomgeving

Verdere pistes hangen af van de individuele problematiek en gebeuren best in samenspraak met professionals die de arbeidsomgeving goed kennen. Want wetenschappelijk onderzoek91 toont aan dat interventies van professionals met kennis van de arbeidsomgeving en met de mogelijkheid hierop invloed uit te oefenen, het meest effectief zijn bij de aanpak van stress en burn-out.

In de visie van Securex speelt het onevenwicht tussen draagkracht en draaglast een prominente rol bij het ontstaan van burn-out. Zo kan de arts de werknemer naar zijn collega preventieadviseur-psycholoog verwijzen. Hij staat dan in voor individuele begeleiding en bewustmaking van hoe hij kan reageren op bepaalde stressoren in het arbeidsmilieu. Hiermee verhogen we de draagkracht van de werknemer. Wanneer de arbeidsomstandigheden een rol spelen, zal de arts nagaan hoe de draaglast kan verminderen. In bepaalde gevallen zal hij de werkgever adviseren om de hulp in te roepen van consultants.

Houd contact met afwezige werknemers en bereid hun re-integratie voor

Houd contact met de medewerker die thuis zit92. Spreek in geval van burn-out niet te snel de zin uit: ‘wanneer zien we je terug?’ Laat hem of haar de tijd om tot rust te komen, zonder evenwel af te haken. Want even rust is goed, met rust laten niet. Ook het RIZIV benadrukt het belang van re-integratie gezien de therapeutische waarde van werk93. Overtuig daarom de werknemer van de zin om een gesprek aan te knopen met de bedrijfsarts en met de preventie-adviseur psychosociale aspecten. Zij zullen u – met respect voor het beroepsgeheim – gepaste feedback geven en samen met u werken aan het behoud en de verbetering van de duurzame inzetbaarheid van uw medewerker.

De metafoor van de ‘gesprongen zekeringen’ omschrijft de problematiek beter dan de term ‘burn-out’, omdat u het mechanisme kan beschouwen als een beveiliging tegen de gevolgen van extreme stress, die potentieel zware gezondheidsschade kan aanrichten. De term ‘burn-out’ wekt de veronderstelling dat iemand volledig opgebrand is en dat volledige genezing eigenlijk niet meer mogelijk is. Dit is onjuist: mits de juiste aanpak en begeleiding kan iemand na een burn-out volledig herstellen en zijn competentieniveau herwinnen.”

Ralph Corbey, Preventieadviseur-Bedrijfsarts bij Securex Health & Safety

91 Bijvoorbeeld: Klink JJL e.a. Reducing long-term sickness absence by an activating intervention in adjustment disorders: a

cluster randomized controlled design Occ Environ Med 2003, 60: 429- 437. Of nog: Lagerveld, S. & Blonk, R. (2012), Work-focused treatment of common mental disorders and return to work: a comparative outcome study, Journal of Occupational Health Psychology, Vol.17, pp 220-234, DOI: 10.1037/a0027049.

92 Het re-integratiemanagement dat Securex voorstelt, ‘Care4You’, staat uitgebreid beschreven in de Securex white paper ‘Absenteïsme in 2013: versnelde stijging lange afwezigheden maakt re-integratiebeleid noodzakelijk’.

93 Lees ook volgende persberichten van het RIZIV ‘Invaliditeit en werk, geestelijke gezondheid - nieuwe initiatieven’ en ‘Zieke werknemers mogen aangepast werk hervatten’.

Stress & burn-out

40

Waak over de duurzame inzetbaarheid van uw medewerkers

Een goede mentale en fysieke gezondheid is de basis van duurzame inzetbaarheid94. In het Securex inzetbaarheidsmodel duiden we dit aan met de term ‘ability’. Naast gezondheid is ook ‘agility’ van belang: medewerkers moeten worden aangesproken op hun talent (Talent Development), dienen zich met hun job, de collega’s en de organisatie verbonden te voelen (Engagement), én in voldoende mate het gevoel te hebben aan het roer te staan en impact te hebben op hun job en loopbaan (Resilience). Verandering op zich geeft geen stress, wel het gevoel er geen impact op te hebben. En dat gevoel is nog groter bij onduidelijkheid of (job)onzekerheid. Een werkgever die de ‘agility’ van zijn medewerkers wil verhogen, kan rond deze drie peilers actie ondernemen.

Voor Human Resources ligt hier vaak een mooie uitdaging. U kan uw organisatie sensibiliseren en helpen om op een ‘andere’ manier met het gegeven loopbaan om te gaan. U kan loopbaangesprekken organiseren of integreren in de jaarlijkse functioneringsgesprekken. Een ondersteunende tool hierbij is de individuele inzetbaarheidsvragenlijst. Dit is een door de werknemer op vrijwillige basis in te vullen selfscan, met als resultaat een eerste inzicht en bewustzijn. De werknemer krijgt concrete tips om bewust aan de eigen duurzame inzetbaarheid te werken. Daarnaast kan u met uw medewerkers opportuniteiten bespreken binnen én buiten de organisatie. Zo krijgen ze kansen om continu te bewegen in alle richtingen … of af en toe ook even stil te staan. Mensen die kansen krijgen in organisaties blijven scherp, alert en bewust en zullen langer willen en kunnen actief blijven op de arbeidsmarkt.

Als u bovendien investeert in de ontwikkeling van uw leidinggevenden en in tijd- en plaatsonafhankelijk werken, kan u de duurzame inzetbaarheid van uw werknemers nog meer verhogen. Autonome medewerkers die met dergelijke flexibiliteit werken vragen een coachend leidinggeven.

Verder kan HR ook helpen in het zoeken naar alternatieve manieren om mensen te belonen. En door ook functies en functiebeschrijvingen anders te bekijken, kan u taken en opdrachten aanpassen aan de passie en talenten van mensen. Kernvragen hierbij zijn: Wat geeft energie? Wat vreet energie?.

Uit ons onderzoek blijkt alvast dat werkgevers met oog voor gezondheid, competentie-ontwikkeling en engagement, het aantal burn-outgevallen kunnen beperken.

“De voorbije maanden werd ik een aantal malen positief verrast door de verhalen van collega’s uit sociale werkplaatsen. Wat we in het ‘normale’ arbeidscircuit willen bereiken, is daar een evidentie: zij vertrekken vanuit het individu en van daaruit bouwen ze verder. De mens staat er centraal. De vraag ‘wat normaal is en wat niet’ moet in deze context maar eens gesteld worden.”

Jan Devolder, HR Business & Development Manager bij Securex HR Consulting

94 Onderzoek naar duurzame inzetbaarheid in de Securex white papers over Employability.

Dreiging voor werknemers… én werkgevers?

41

X. Nuttige links

www.securex.be/stress

www.securex.be/welzijn

www.securex.be/burn-out

www.securex.be/whitepapers

www.securex.be/opleidingenwelzijn

www.beswic.be van het Europees Agentschap voor veiligheid en gezondheid op het werk

www.respectophetwerk.be: informatieplatform van de Belgische overheid voor werkgevers

www.voeljegoedophetwerk.be: informatieplatform van de Belgische overheid voor werknemers

www.werk.belgië.be met publicaties zoals ‘Gids voor preventie van psychosociale risico’s op het werk’

www.healthy-workplaces.eu met publicaties zoals ‘A practical e-Guide to managing psychosocial risks’

Te veel stress knaagt aan de productiviteit van een bedrijf. Een kwart van de Belgische werknemers heeft vandaag meerdere stressgerelateerde klachten: van hoofdpijn en slaapstoornissen tot concentratieverlies. Eén van de belangrijkste oorzaken is volgens de werkgevers te zoeken in de evolutie van de werkdruk. Wordt deze werkdruk structureel? Dan is een burn-out niet ver weg. Bijna 1 op de 10 werknemers kan er van meespreken.

Securex onderzocht stress en burn-out in België, en dat in de periode 2005-2014. Het resultaat? Een leerrijke white paper, die zowel recente als langdurige evoluties blootlegt. Securex bevroeg 2.088 werknemers en 595 HR managers en directors, en maakte hiervan een representatief staal van de Belgische arbeidsmarkt. U leest het antwoord op vragen zoals: Welke evolutie is er in de afwezigheden door stress en burn-out? Wat zijn de risicogroepen? Wat zijn de mogelijke oorzaken van structurele stress, en welke impact hebben ze? Voelen werkgevers zich verantwoordelijk? Welk beleid voeren ze? Deze white paper geeft ook concreet advies voor een beleid met duurzaam resultaat.

Wil u meer informatie over dit onderzoek of over stress en burn-out in het algemeen? Hebt u zelf een onderzoeksvraag over een gelijkaardig of ander HR-thema? Wil u actie ondernemen om stress en burn-out in uw organisatie aan te pakken? Contacteer:

Heidi Verlinden Dominique Jonckers HR Research Expert Manager Psychosocial Well Beingheidi.verlinden@securex.be dominique.jonckers@securex.be+32 474 98 21 32 +32 475 75 27 08

Word lid van ons onderzoekspanel, raadpleeg onze white papers of bezoek onze blog:www.securex.be/panel www.securex.be/whitepaperswww.human-interest.be en www.securexblog.be/inzetbaarheid

Wil u automatisch informatie over de Securex white papers? Bezoek onze website www.securex.be en schrijf u in op onze eZine.