WMO, wijkteams en sociale winst · De wijkteams nieuwe stijl moeten hun werk zo optimaal mogelijk...

ERVARINGSRAPPORT NIEUWE AANPAK

INDIVIDUELE BEGELEIDING 2015 – 2019

WMO, wijkteamsen sociale winst

ERVARINGSRAPPORT NIEUWE AANPAKINDIVIDUELE BEGELEIDING 2015 – 2019

Onder andere in de gemeenten Utrecht en Hollands Kroon is de individuele begeleiding van volwassenen (WMO) overgeheveld naar wijkteams. Het grootste deel van zorg en ondersteuning vindt nu plaats op basis van een lumpsum-financiering. De resultaten van deze aanpak zijn geëvalueerd. Ze mogen gezien worden! De aanpak vanuit voorliggende voorzieningen leidt tot betere kwaliteit, sociale innovatie, beheersbare kosten en enorme verbetering van de effectiviteit.

De problemen in het WMO-veld nemen toe.

Elke bewezen oplossing is welkom, waaronder

deze: individuele begeleiding zoveel mogelijk

laagdrempelig en algemeen toegankelijk maken.

Dit zorgt voor een snellere en meer passende

ondersteuning. Plus een besparing van kosten.

INDICATIEPROCES VERDWIJNT

Wanneer je individuele begeleiding voorliggend

maakt en toevoegt aan de wijkteams, ontstaat er

meer handelingsruimte. De administratiedruk gaat

flink omlaag. Want het indicatieproces blijft mensen

bespaard. De inwoner hoeft geen eigen bijdrage

meer te betalen. De begeleider hoeft niet meer een

vast aantal uren in te zetten. In plaats daarvan maken

professional en klant samen afspraken over wat

nodig is. Niet alleen bij de start maar continu.

De inzet van maatjes, vrijwilligers en andere vrij

toegankelijke voorzieningen wordt gemakkelijker.

Opgeteld wordt de ondersteuning veel effectiever.

SOCIALE WINST

Is er nu een verschraling in de zorg en onder-

steuning ontstaan door het weglaten van zoveel

regels en toegangsdrempels? Integendeel. In alle

gemeenten is zichtbaar, dat de kwaliteit van de

begeleiding toeneemt. De tevredenheid bij

medewerkers en klanten verbetert. En de

begeleiding wint aan effectiviteit. Ook krijgen

nu tussen de 35% en 50% meer inwoners

ondersteuning. Dit terwijl de totale kosten niet

stijgen of zelfs afnemen. In andere, vergelijkbare

gemeenten is ook het aantal ondersteuning

ontvangende mensen gestegen sinds 2015. Maar

daar leidde de stijging tot strakkere regels, minder

toegankelijkheid en grote kostenstijgingen.

Conclusie: waar regelgedreven werken plaats maakt

voor relatiegedreven werken, ontstaat sociale winst.

1. VAN REGELGEDREVEN NAAR RELATIEGEDREVEN


BUDGETTERING EN WIJKTEAMPROFESSIONALS

De gemeenten Utrecht en Hollands Kroon hebben

het grootste gedeelte van de individuele begeleiding

overgeheveld van maatwerkvoorziening naar een

algemeen toegankelijke voorziening. Ook het

budget van individuele begeleiding gaat over naar

het wijkteambudget. Vervolgens bieden wijkteam-

professionals zelf individuele begeleiding aan

inwoners, die daar om vragen. Elke wijkteam-

medewerker krijgt uitbetaald op basis van de

overeengekomen contracturen. Een medewerker

hoeft niet te registreren waaraan zij of hij zijn tijd

besteedt. Medewerkers bepalen zelf hoe zij hun

tijd zo effectief mogelijk inzetten. Uit de praktijk

blijkt, dat klanten deze veel effectievere manier

van ondersteuning ook meer waarderen. Wel is

het voor deze klanten soms wennen in het begin.

Immers, ze zijn gewend om een vast aantal uren

te krijgen.

VERKENNING EN ONDERSTEUNINGSPLAN

Elke ondersteuning start met een persoonlijk

gesprek. Dit is een brede oriëntatie met een

verkenning van wat belangrijk is voor de klant

(wonen, werk, inkomen, relaties, gezondheid,

veiligheid, etc.). Maar het is zeer zeker ook een

verkenning van de klants (verborgen) talenten,

dromen en problematieken. De inwoner stelt

samen met de wijkteammedewerker doelen en

een ondersteunings plan op. Vervolgens gaan zij

daarmee samen aan de slag. Er vindt evaluatie

plaats. Zodra de situatie daarom vraagt, stellen

zij de doelen en het plan bij.

2. DE VRIJHEID OM TE DOEN WAT ECHT HELPT


ONDERSTEUNINGSNETWERK OPZETTEN, REGIE

De wijkteamprofessional kijkt ook naar andere

betrokkenen in het sociaal netwerk, de mantel-

zorgers inclusief hun inzetbaarheid en belastbaarheid.

Ook de rollen van andere betrokken professionals

zoals de huisarts, woningcorporatie, wijkverpleeg-

kundige, casemanager dementie, etc. brengt de

medewerker in kaart. In samenspraak met de klant

en alle betrokkenen zet de medewerker zonodig een

informeel ondersteuningsnetwerk op. Belangrijk

uitgangspunt: de inwoner behoudt de regie over zijn

eigen doelen. De wijkteammedewerker biedt zelf dus

begeleiding, helpt de klant om overzicht te houden

over alle (voorliggende en informele) voorzieningen

én over een eventuele aanvullende professionele

inzet in een huishouden. De medewerker begrijpt

hoe die hulpsferen zich tot elkaar verhouden en

borgt (met de klant) de samenhang en effectiviteit

van het geheel. Als er aanvullende voorzieningen

nodig zijn (bijvoorbeeld huishoudelijke hulp,

woonaanpassingen) dan vraagt klant deze aan;

wanneer gewenst samen met de

wijkteammedewerker.

NORMALISEREN, VERBINDING ZOEKEN

Doen wat nodig is, normaliseren en het hanteerbaar

maken van beperkingen typeren de werkwijze.

Medewerkers starten niet vanuit de beschikbare

uren, maar vanuit wat er speelt bij de bewoner. Hun

oplossing omvat meer dan zelf begeleiding bieden.

Zij werken vanuit wederkerigheid en zoeken de

verbinding met wat er allemaal al voorhanden is.

Wijkteammedewerkers kennen de voorzieningen

in de wijk. Ze kijken actief naar mogelijkheden om

af te schalen naar algemene voorzieningen, naar

maatjes en andere vrijwilligers. Zo kan de begeleiding

meebewegen met de toenemende zelfstandigheid

van de klant. Ook zetten medewerkers mét klanten

(preventieve) activiteiten in de wijk op.

WAAR NODIG WEL MAATWERKVOORZIENING

Van de individueel geïndiceerde begeleiding gaat

dus een groot deel over naar ondersteuning door

medewerkers van het sociaal wijkteam. Maar een

bepaald deel gaat niet over. Als iemand meer gebaat

is bij een ander type ondersteuning, dan kiezen we

daarvoor. Denk aan specifieke competenties, aan

ervaring of aan kennis, die nodig is voor een goede

begeleiding. Of aan een mate van begeleiding die

vrij intensief is. In deze gevallen trekt Incluzio liever

samen op met de specialist, om kennis op te doen

en te leren. Belangrijk hierbij is de aansluiting tussen

de begeleiding vanuit het wijkteam en de

specialistische zorg.


3. EEN GOED BEGIN...

DE ERVARING LEERT

De startsituatie bepaalt sterk het vervolg. Natuurlijk

verschillen de omstandigheden van gemeente tot

gemeente. Toch hebben we uit onze werkervaring

een aantal aspecten kunnen halen die altijd van

belang zijn voor het behalen van het gezamenlijk

gewenste resultaat.

• Wat valt er onder “sociale basiszorg” (zonder

beschikking, voor iedereen toegankelijk,

uitgevoerd door wijkteam)? En waar begint

specialistische zorg? Hierover verschillen de

meningen sterk. Ook is het lastig, dat je altijd

moet starten met een herverdeling op basis van

bestaande arrangementen en dienstverlening.

Wat helpt is om eerst (vanuit de gemeente)

hoogover de financiele kaders helder te stellen.

Incluzio heeft goede ervaringen met de 80-20 regel.

Uitgedrukt in klantaantallen kan de individuele

begeleiding voor circa 80% opgepakt worden

binnen het wijkteam. De andere 20% is zo

specialistisch of intensief, dat een maatwerk-

voorziening noodzakelijk blijft.

• In geld is de verdeling 60-40. Reden: de

specialistische 20% heeft vaak veel intensievere

begeleiding nodig. Het is cruciaal om deze kaders

vooraf strak te stellen en het geld op basis daarvan

te herverdelen. Binnen deze kaderstelling kijken

partijen onderling op inhoudelijk klantniveau wie

waar thuishoort. Nadat de herverdeling heeft

plaatsgevonden, is dat het nieuwe normaal.

Klanten bewegen soms heen en weer tussen

specialistische zorg en basisbegeleiding. Deze

manier van werken maakt dat niemand tussen wal

en schip valt en er echt maatwerk geleverd wordt.

• Maximering. Ook de budgetten voor specialistische

zorg hebben een plafond nodig. Een combinatie

van lumpsum voor sociale basis ondersteuning

en open house voor specialistische begeleiding

is financieel risicovol. In Utrecht wordt de

specialistische begeleiding grotendeels ook

op basis van lumpsum ingekocht.

• Helderheid. Het is goed om de aanbieders te laten

kiezen: óf je bent van de basiszorg óf van de

specialistische zorg. De basiszorg wordt geleverd

vanuit een operationele organisatie waar alle

wijkteammedewerkers in dienst zijn. Deze levert

uitsluitend sociale basiszorg.

• Geleidelijkheid of een harde knip? In één keer

doorvoeren van het nieuwe model werkt het beste.

Echt, in één keer de pleister eraf trekken. Want

geleidelijkheid schept veel onduidelijkheid bij

professionals en klanten. Het leidt ook tot

defensief gedrag bij aanbieders, wat uiteindelijk

veel extra geld en moeite kost. Voorwaarde:

de transitie moet goed zijn ingericht.


• Wat is nodig voor een goede transitie? Een ruime

financiering van het overgangsproces. Extra geld is

nodig om tijdelijk beide modellen te financieren.

Dus de wijkteams krijgen uitbreiding volgens de

nieuwe opzet. Tegelijkertijd ontvangen klanten nog

steeds individuele begeleiding op basis van het

oude regime. De “oude aanbieders” hebben de

opdracht om in dat half jaar klanten over te

dragen. De ontvangende partij bepaalt (per buurt/

wijk) hierbij het tempo.

• Transitievalkuilen vermijden. Uitgebreide wijkteams

die te snel in een volledige caseload zitten,

functioneren veel minder. Oude aanbieders met te

weinig budget voor een verantwoorde uitvoering

van de overdracht, zorgen voor ruis en onrust.

Daarom is een warme overdracht met voldoende

financiering zo belangrijk: dat elke klant individueel

geïnformeerd wordt over wat er voor hem

verandert en wanneer. Dit in een of meer

driegesprekken, als de klant of professional dit

wenst. Echt, deze investering verdient zich later

dubbel en dwars terug in hogere kwaliteit.

• Voorrang bij vacatures. Bij uitbreiding van de

wijk teams mag er zeker een voorkeur uitgesproken

worden voor medewerkers, die al actief zijn in het

sociaal domein van de betrokken gemeente. Mits

functie-inschaling en CAO dit toelaten, gaan zij er

bij voorkeur niet op achteruit in arbeids voor-

waarden. Wel is het belangrijk dat zij solliciteren.

Daaruit zal blijken wat zij echt willen, of ze

veranderingsbereid zijn en competent voor hun

nieuwe functie. Volgens Incluzio’s ondervinding

zijn er meer dan genoeg geschikte kandidaten

met lokale ervaring.

• Zorgcontinuïteit. Dat betekent zeker niet dat elk

bestaand koppel tussen klant en medewerkers

in stand moet blijven. Het in stand houden van

bestaande koppels hindert de gewenste

transformatie. Want professionals komen zo

minder makkelijk tot ander, wenselijk gedrag.

De benodigde ondersteuning moet natuurlijk

wel doorgaan zonder onderbreking. Daarom

is een goede, zorgvuldige overdracht nodig.

Deze voorkomt dat klanten tussen wal en

schip vallen.


• Sociaal raadslieden. Met hun specifieke kennis

en ervaring vervullen zij een belangrijke rol in

sommige wijkteams. Enerzijds ondersteunen

zij inwoners die specifieke vragen hebben.

Anderzijds staan zij de wijkteamprofessionals bij

in complexe casussen. Ook verzamelen zij een

groep van vrijwilligers (budgetmaatjes) en

stagiaires om zich heen, die verantwoordelijk

zijn voor spreekuren, sorteergroepen, etc.

Reden genoeg om deze functie in het model

te borgen. Want een wijkteams wordt al gauw

overlopen met (enkelvoudige) vragen op het

gebied van armoede, schulden en problemen

met instanties.

RANDVOORWAARDEN

De wijkteams nieuwe stijl moeten hun werk zo

optimaal mogelijk uit kunnen voeren.

Met het oog daarop verzorgen wij van Incluzio de

volgende randvoorwaarden:

Opleiding en training. Wij hebben geen

uitontwikkelde blauwdruk, waarin staat wat onze

professionals wanneer moeten doen. Ook schrijven

we niet voor wat per medewerker de gemiddelde

‘caseload’ moet zijn. Wij werken waardengedreven,

gaan uit van medewerkercompetenties en zien

onszelf als een lerende organisatie. Wij faciliteren

het leren door coaching per team (onderdeel

van het ontwikkel- en opleidingsprogramma).

Wij ondersteunen het reflecteren op concrete

casussen en dilemma’s, die medewerkers

tegenkomen. Medewerkers lopen met elkaar mee en

geven elkaar feedback. Bijscholing vindt plaats op

inhoud en competenties. Wij vinden het belangrijk

om te investeren in opleiding en training, waaronder

Motiverende gespreksvoering en Omgaan met

weerstand. Ook nemen we de tijd om gezamenlijk te

reflecteren op basis van de visie.

Sturingsinformatie bespreken. Medewerkers maken

we bewust van wat data voor je kunnen doen. Op

team- en op medewerkerniveau leveren we feitelijke

informatie aan. Bijvoorbeeld over de resultaten op

de verschillende doelstellingen, over de kosten en

baten van het team en de klantaantallen. Dit is een

beproefd middel om de transformatie te versnellen.

Want bewustzijn zorgt in een team voor meer

eigenaarschap en de juiste focus.

Echte samenwerking. Via onze integrale aanpak,

werken wijkteams en partners in de zorgen

welzijnsketen optimaal met elkaar samen.

Over en weer zetten wij elkaars kennis en kunde in.

We halen de hiaten en dubbelingen uit het aanbod

en de werkwijzen. Vanuit gezamenlijke casuïstiek

maken we procesafspraken met partners zoals de

huisartsen, de POH’s, de wijkverpleegkundigen,

het jongerenwerk, de onafhankelijke cliënt-

ondersteuners, de veiligheidsdiensten, de

kernbeheerders, de woon-consulenten, de

buurtbemiddelaars, de ggz-teams, de afdelingen

Werk & Inkomen de schulddienstverlening en de

GGD.


PLUSPUNTEN AANPAK WIJKTEAMS

+ Er is veel meer aandacht en ruimte voor preventie.

Inwoners komen sneller in beeld; hebben daardoor

minder complexe vragen.

+ Individuele begeleiding is direct toegankelijk en

laagdrempelig beschikbaar, geen eigen bijdrage.

+ Makkelijk open afschalen, in eigen tijd, maar ook

naar andere (informele) partners die in de wijk

actief zijn. Niet onnodig opschalen, niet

problematiseren.

+ Geen administratieve druk en tijdverlies aan

bijstellen van indicatie.

+ Leuker werk voor de professional. Stimulans

voor inzet de eigen kwaliteiten en creatieve

oplossingen. Ruimte om zelf te beslissen.

Meer gelegenheid om impact te realiseren.

+ Meer innovatie door focusverschuiving:

leveren van arrangementen en uren realiseren van

resultaat ondanks beperkingen aan capaciteit.

+ Minder overdracht en ‘doorverwijzen’ van ene naar

andere professional.

+ Betere aansluiting tussen individuele ondersteuning

en informele zorg en voorzieningen.

+ Wat betreft zijn probleem is de klant veel meer

zelf kennisdrager. En de professional is niet meer

de specialist, maar een generalist met wie je goed

kan praten en waaraan je steun hebt.

+ Veel minder noodzaak tot het voeren van regie op

indicaties vanuit andere zorgaanbieder. Want een

groot deel van de zorg levert het wijkteam zelf.

+ Medewerkers delen hun uren in naar behoefte

van de klanten en de situaties die ze aantreffen.

Dat werkt doelmatiger. De dienstverlening is

effectiever. En de medewerker blijer.

4. RESULTATEN


Bij Incluzio hebben we veel relevante ervaring, maar één ding hebben we niet: de wijsheid in pacht. Immers, de overgang van huidig naar gewenst is niet zomaar gemaakt. Of je nu aan de gemeentekant zit of aanbieder bent, het valt niet mee vanuit je referentiekader scherp de operationele gevolgen te zien. Zeker niet als er een klimaat van weerstand ontstaat, gevoed door al of niet terechte zorgen van onder meer belangen-verenigingen en politiek verantwoordelijken. Laveren in dit gebied doet een zwaar beroep op leiderschap. En dan kan het zeker helpen om een open gesprek te voeren met een partij die in ieder geval de vragen herkent. Incluzio voert dit (vrijblijvende) gesprek graag.

Graag delen we op deze plek ook een aantal

dilemma’s, waar wij tegenaan lopen:

- Grenzen van het generalisme. Durft een

wijkteammedewerker vragen te stellen, erkent die

de grenzen van zijn eigen kunnen? Kan hij zijn

vragen makkelijk kwijt?

- Aansluiting ondersteuning jeugd en volwassenen,

aansluiting welzijn en zorg, aansluiting met

volwassen GGZ, etc. Overal zijn grijze gebieden en

raakvlakken met anderen, hoe speel je daar op in,

hoe voorkom je grote gaten en frustraties?

- Wat te doen met de ‘chronische caseload’?

Afsluiten of vasthouden en hoe zorg je dan dat de

wijkteams beschikbaar blijven voor nieuwe

instroom?

- Hoe houd je de organisatie fris? Hoe voorkom je

willekeur? Of is dat helemaal geen probleem? Wat

registreer je en wat doe je daar vervolgens mee?

- ICT, het beste klantvolgsysteem bestaat niet… Wie

schaft het aan? Kan de klant er zelf in? Wat kan hij

er dan mee doen? Hoe sluit het aan op andere

systemen bijvoorbeeld van de huisarts? Faciliteert

het de professional bij de nieuwe manier van

werken?

OOK BEZIG MET BOVENSTAANDE VRAGEN? GRAAG

HOREN WE HOE U TEGEN DEZE ZAKEN AANKIJKT:

TEL NR: 088 2986100 | MAIL: [email protected]

5. TIJD VOOR EEN GOED GESPREK?

BLIJF OP DE HOOGTE

twitter.com: @incluzio

linkedin.com/company/incluzio

facebook.com/incluzio

INCLUZIO IS EEN INITIATIEF VAN FACILICOM

www.incluzio.nl Er kan zoveel meer!

WMO, wijkteams en sociale winst · De wijkteams nieuwe stijl moeten hun werk zo optimaal mogelijk...

Documents

Transcript of WMO, wijkteams en sociale winst · De wijkteams nieuwe stijl moeten hun werk zo optimaal mogelijk...