Whitepaper Het belang van Foresight...realiseren met dezelfde input (Exponential Organisations, Yuri...

Toekomstgerichte marketing en innovatie

Whitepaper

Het belang van Foresight

Het belang van Foresight | © 2017 Blauw Research 2

SAMENVATTING

Om de snelheid van marktontwikkelingen bij te benen en te anticiperen op veranderingen is Foresight nodig. Product life cycles worden korter, waardoor de noodzaak om frequenter te innoveren toeneemt, wat vraagt om een meer toekomstgerichte innovatie aanpak. Foresight is noodzakelijk wanneer een organisatie wil innoveren in de groeifase.

De kern van ForesightForesight gaat over toekomstdenken; en de toekomst is opgebouwd uit signalen, trends en mega-trends. De toekomst is onzeker, onzekerheid moet worden omarmt.

De definitie van Foresight is: Het doorgronden van factoren die de toekomst beïnvloeden om een realistisch beeld van de toekomst te schetsen en de daarbij behorende behoeften en kansen te identificeren.

De toepassing van ForesightHet structureel vormgeven van foresight in de organisatie zorgt voor meer bewustwording van de toekomst en creëert een ‘future mindset’. Blauw Research Foresight Streaming en Foresight Modelling zijn concrete manieren om foresight structureel in te bedden in de organisatie.

Christian de Jong, Expertise Manager Marketing & Innovation

Blauw Research

Weena 125

3013 CK Rotterdam

010-4000900

www.blauw.com


INHOUDSOPGAVE

HOOFDSTUK 1: De noodzaak en uitdaging van innovatie

1.1 Een veranderende wereld1.2 Kortere time-to-market en life cycles1.3 Innoveren: de keuze1.4 Verleden, heden, toekomst

HOOFDSTUK 2: Foresight

2.1 Definities van de toekomst2.2 Onzekerheid in de toekomst2.3 Wat is foresight2.4 Foresight vs. Forecast

HOOFDSTUK 3: Foresight creëren

3.1 Mindset3.2 Tools: Foresight Streaming3.3 Tools: Foresight Modelling

HOOFDSTUK 4: Over Blauw Research

4.1 Expertise in Marketing & Innovation

HOOFDSTUK 1:


HOOFDSTUK 1:De noodzaak en uitdaging van innovatie

1.1 Een veranderende wereld

Het is natuurlijk een cliché, maar ook de realiteit: de wereld van producten en diensten, businessmodellen, technologie en consumentengedrag ontwikkelt zich snel. En dat heeft een grote invloed op de wijze waarop organisaties innoveren.

Technologisch is er steeds meer mogelijk wat ervoor zorgt dat ontwikkelingen elkaar versterken en daardoor steeds sneller gaan. Hierdoor kunnen sommige bedrijven in een korte tijd hard groeien en de gevestigde orde verstoren (denk aan Abiomed (heart pumps), Amazon, GoPro, 3D Hubs).

Bovendien worden consumenten steeds mondiger en staan meer met elkaar in verbinding dan ooit. Hierdoor neemt de invloed van hun mening steeds meer toe, waardoor een misstap een organisatie snel duur kan komen te staan (denk aan social media kanalen en platforms als Peerby en Tripadvisor).

Om de snelheid van deze ontwikkelingen bij te benen moeten organisaties flexibel zijn en snel kunnen anticiperen op veranderingen.

Today, we are rapidly losing ground. The consumer is often ahead of us. They are developing markets at an accelerated pace. In order to meet changing consumer needs,

marketing must lead, not follow. We need foresight, not insight. Only then can we get

one step ahead of consumers and create a better world.

Paul Polman, CEO Unilever

“ “


1.2 Kortere time-to-market en life cycles

Dit anticiperen is niet eenvoudig. Innovaties hebben in veel sectoren een steeds kortere time-to-market en life cycles worden ook steeds korter (zie ook de big-bang market segments in onderstaande figuur). Dat wil zeggen dat producten en diensten steeds minder lang meegaan en dat innovaties sneller op elkaar moeten volgen. Tegelijkertijd wordt het New Product Development proces ook steeds korter vanwege snelle (technologische) ontwikkelingen. Dit leidt tot een toenemende druk op innovatieprocessen.

1.3 Innoveren: de keuze

Wel of niet innoveren is geen keuze, organisaties die niet innoveren hebben op termijn geen bestaansrecht. Maar, hoe en wanneer te innoveren is wel een keuze. Van Wulfen noemt in zijn boek The Innovation Maze twee momenten waarop veel geïnnoveerd wordt: in de Growth fase, of in de Decline fase.

Innovators

Big-bang market segments

Rogers’ market segmentsTrialusers

Vastmajority

Early adopters Early majority Late majority Laggards


Innoveren in de Growth fase is de moeilijke, maar geprefereerde route. Bij innoveren in de Decline fase is er weinig ‘room for error’, wat vaak leidt tot incrementeel innoveren (kleine aanpassingen aan huidige producten en diensten), en dat is niet altijd afdoende om bestaansrecht van een organisatie te waarborgen. Daarom geniet innoveren in de Growth fase vaak de voorkeur, maar hiervoor is een goed begrip van de toekomst nodig.

1.4 Verleden, heden, toekomst

Om te kunnen anticiperen op de snelheid van marktontwikkelingen moeten organisaties goed in kunnen schatten wat de (nabije) toekomst gaat brengen. Om relevant te blijven voor klanten en consumenten is het noodzakelijk dat het producten dienstenportfolio dat geboden wordt continu en nauw aansluit op de veranderende behoeften van klanten en consumenten.

Organisaties die leren continu te luisteren naar- en gevoelig zijn voor alle factoren en signalen die invloed hebben op de toekomst weten wat er mogelijk staat te gebeuren in de toekomst zodat ze op basis daarvan weten welke acties ze nu moeten nemen om te anticiperen. De Foresight methode helpt organisaties om de relevante “beínvloeders” te zien, te begrijpen en te monitoren.

‘De beste profeet over de toekomst is het verleden’, wordt wel eens gezegd. Deze uitspraak illustreert dat je door terug te kijken (hindsight) veel kunt leren over de toekomst.

Dat is waar, maar het is niet voldoende. Veel ontwikkelingen – met name technologische – versnellen en versterken elkaar zo sterk dat veel bedrijven die hier gebruik van maken soms in 4 tot 5 jaar een verbetering van 10 keer output realiseren met dezelfde input (Exponential Organisations, Yuri van Geest en Michael S Malone).

Exponential Organisations in de praktijk

Air BNB heeft binnen een periode van 4 tot 5 jaar 90 keer meer meldingen per werknemer. GitHub heeft 109x meer softwareopslag per medewerker dan andere vergelijkbare partijen. Local Motors maakt auto’s die 1000x goedkoper zijn om te produceren dan een paar jaar geleden. En de Canadese Tangerine bank heeft 7x meer klanten per werknemer en 4x meer stortingen per klant dan andere banken.


Dit effect van ontwikkelingen die elkaar versterken zorgt ervoor dat terugkijken (hindsight) op veel vlakken geen goede voorspeller meer voor de toekomst is. En wat te voorspellen is heeft vaak een korte horizon. Het kijken naar het hier en nu (insight) is heel relevant. In sommige sectoren hebben insights ook een relatief lange levensduur, in andere sectoren minder. Het hier en nu goed begrijpen is essentieel voor een goed begrip van de toekomst, dit vormt namelijk het vertrekpunt voor de toekomst (foresight). Er is echter nog weinig aandacht voor de toekomst. In veel organisaties wordt er wel af en toe over nagedacht, maar slechts een kwart van Nederlandse bedrijven vindt dat het bedrijf voldoende ‘future proof’ is (Blauw Research onderzoek (2017) ‘Hoe Future Proof is Marketing Nederland?’). Foresight is vaak niet structureel belegt in de organisatie, en daarmee krijgt het niet de aandacht die het nodig heeft.

HindsightPast

Explainable

InsightPresent

Understandable

ForesightFuture

Influenceable


HOOFDSTUK 2: Foresight.2

2.1 Definities van de toekomst

Deze whitepaper gaat over foresight. Voordat we het gaan hebben over hoe je tot foresight komt, moet duidelijk zijn wat onder foresight wordt verstaan. En wat niet. Om misverstanden te voorkomen gaan we kort in op de definitie en aanverwante begrippen.

Om de toekomst beter te begrijpen knippen we deze op in verschillende niveaus. Beïnvloeders hebben niet allemaal dezelfde impact en zijn soms goed, soms juist heel moeilijk te voorspellen. We onderscheiden de volgende niveaus:

1. Signalen: Kleine aanwijzingen, ‘early warnings’ die aangeven dat er mogelijk verandering op komst is. Dit kan de opkomst zijn van een kortstondige hype, maar ook van een trend. Dus, je weet niet of het lang aan gaat houden of dat het van korte duur is. Het zijn vaak de meningen of gedragingen die in eerste instantie verassend of verwonderlijk zijn. Het wijkt af van de status quo (bijv. Veel mensen vinden hun rust tijdens sporten in het park (status quo). Maar ineens geeft iemand aan geen rust meer te ervaren in het park juist omdat daar veel mensen aan het sporten zijn.).

2. Trends: Er is sprake van een trend wanneer er een cluster van signalen geïdentificeerd wordt en de gevolgen van de signalen zichtbaar worden. Wanneer iets een trend wordt zijn de signalen niet meer verassend, maar begint het ‘normaal’ te worden om zo te denken of je zo te gedragen (bijv. Toenemende adoptie van elektrische auto’s).

3. Mega-Trends of structuren: Ontwikkelingen die een robuuste basis hebben waardoor ze goed voorspelbaar zijn en veelal een langdurige impact hebben (bijv. vergrijzing, opraken van fossiele brandstoffen, digitalisering en automatisering).

2.2 Onzekerheid in de toekomst

Wanneer het over de toekomst gaat is er altijd onzekerheid. De toekomst kan namelijk veel kanten op, er is niet één toekomst om rekening mee te houden. Mensen (en organisaties) zoeken echter altijd naar duidelijkheid, zekerheid en


richting. Daarom worden vaak toekomstvisies van experts gevolgd, maar de Amerikaanse wetenschapper Tetlock maakt in zijn boeken Superforecasting: The Art and Science of Prediction en Expert Political Judgment: How Good Is It? How Can We Know? korte metten met de voorspelkracht van zelfverklaarde goeroes en experts. Er is onzekerheid, die juist moet worden omarmd en verwerkt in toekomstdenken. Het volgen van goeroes geeft dus slechts een schijnzekerheid, aldus Tetlock.

Net als we in het heden al niet alles met absolute zekerheid kunnen stellen kan dat al helemaal niet als het gaat om de toekomst (zie kader).

Daarom gaat het niet alleen om weten (of inschatten) wat er precies gaat gebeuren, maar vooral om begrijpen waarom iets gebeurt en welke beïnvloeders er zijn. Hoe beter het begrip van beïnvloedende factoren, hoe beter mensen en organisaties kunnen omgaan met onzekerheid. Op deze manier wordt er niet één (schijn)waarheid op na gehouden, maar worden realistische scenario’s overwogen en tegen elkaar afgezet en vindt er discussie plaats. Dat leidt tot een weloverwogen en betrouwbare visie op de toekomst.

2.3 Wat is foresight

Er zijn verschillende manieren om naar te toekomst te kijken en er worden diverse termen voor gebruikt. Maar, wat is foresight dan eigenlijk? Het woordenboek van Cambridge geeft de volgende betekenis aan foresight:

The ability to judge correctly what is going to happen in the future and plan your actions based on this knowledge.

Stel dat je aan het tennissen bent. Om de service van je tegenstander terug te slaan, moet je in kunnen schatten waar de bal ongeveer op de grond valt. Als er totaal geen onzekerheid in het brein en in de zintuigen zou zijn, zou je altijd precies kunnen bepalen waar de bal zal landen. Dit is niet het geval; we kunnen alleen schatten waar de bal zal gaan landen. Er is dus onzekerheid in onze zintuiglijke waarneming van de fysieke wereld om ons heen.

James Cook, Donders Institute for Brain, Cognition and Behaviour


Het woord judge (beoordelen) is hierin erg belangrijk. Om te kunnen beoordelen wat er in de toekomst kan gaan gebeuren is goed begrip nodig van de factoren die invloed hebben op die toekomst. Deze factoren kunnen op waarde worden geschat en op basis daarvan kunnen scenario’s worden geformuleerd.

Een andere definitie komt van Kerstin Cuhls, in haar paper From Forecasting to Foresight Processes geeft ze een aantal definities waarbij zij de volgende (van Coates, 1985) als uitgangspunt neemt:

Foresight is the overall process of creating an understanding and appreciation of information generated by looking ahead to prepare us to meet the needs and opportunities of the future.

In deze definitie komt het woord judge niet voor, maar wel in een andere vorm: understanding & appreciation. Het gaat hier dus opnieuw om begrip, maar ook over op waarde schatten.

De letterlijke vertaling van foresight in het Nederlands is ‘vooruitzicht’. In de context van Marketing en Intelligence komen wij bij Blauw Research tot de volgende definitie:

Foresight is het doorgronden van factoren die de toekomst beïnvloeden om een realistisch beeld van de

toekomst te schetsen en de daarbij behorende behoeften en kansen te identificeren.

Dit beeld van de toekomst komt tot stand door signalen en trends te koppelen. De wereld en toekomst verandert continu en daarmee is het komen tot Foresight ook een continu proces. Als je als organisatie tenminste bij wil blijven. Omdat er behoeften en kansen worden geïdentificeerd, voedt foresight als het ware de innovatie funnel met toekomstwensen, behoeften en ideeën.

Foresight vormt het begin voor innovatie, het vult de innovatiefunnel met toekomstwensen, behoeften en ideeën die vervolgens in het innovatieproces verder uitgewerkt worden.


2.4 Foresight vs. Forecast

De begrippen forecast en foresight worden nogal eens door elkaar gebruikt. Om deze begrippen te scheiden kan grofweg het volgende onderscheid worden gemaakt:• Forecast: Een schatting van wat er gaat gebeuren en in welke mate;• Foresight: Begrip van beïnvloeders waarom iets gaat gebeuren en hoe dit de

richting van de forecast beïnvloedt.

In de paper From Forecasting to Foresight Processes worden een aantal punten als onderscheid aangedragen, waaronder de volgende:

Foresight

Basic points, needs, researchquestions are still open and looked foras part of the foresight process

More qualitative than quantitative

Looks for ‘information’ about thefuture for priority-setting

Brings people together for discussionsabout the future and for networking,makes use of the distributedintelligence

Forecasting

Basic points, topics and researchquestions have to be clarified inadvance

More quantitative than qualitative

Questions what the future in theselected area might look like

More result-oriented, can also beperformed by individual people or insingle studies (depends onmethodology)

Een eenvoudige weergave van het onderscheid ziet er als volgt uit:


HOOFDSTUK 3: Foresight creëren

Om foresight te creëren zijn twee dingen noodzakelijk:• Mindset: het creëren van een ‘Future Mindset’ in de organisatie.• Tools: de inzet van de juiste ‘Foresight Tools’ die de voelsprieten vormen om

signalen op te vangen. 3.1 Mindset

Om te komen tot foresight is het van belang als organisatie een ‘Future Mindset’ te hebben. Dit betekent dat de organisatie continu gevoed moet worden met informatie die van belang is om het beeld van de toekomst aan te scherpen. Hiervoor is van belang dat iedereen in de organisatie gevoelig wordt om signalen in de omgeving op te vangen en deze ook mee te nemen in beslissingen die genomen worden over bijvoorbeeld innovatievraagstukken. Naast dat het bijdraagt aan een meer toekomstbestendig producten dienstenportfolio zorgt het ook voor inspiratie en creativiteit.

Over het algemeen zijn medewerkers echter niet zoveel bezig met de toekomst omdat het heden veel tijd en aandacht vraagt. Toch is het van belang dat organisaties bewust zijn van welke kanten de toekomst op kan gaan en wat hier invloed op heeft. Daarom is het implementeren van een structurele werkwijze om toekomstgerichte inzichten te borgen in een organisatie essentieel in het creëren van een ‘Future Mindset’.

Er zijn meerdere methoden om foresight te creëren. Bijvoorbeeld: Foresight Streaming, Foresight Modelling, Big Data Analysis, Crowdfund Analysis en Super-forecasters. Hier worden de eerste twee uitgelicht.

3.2 Tools: Foresight Streaming

Een methode om het creëren van foresight op een structurele manier in de organisatie vorm te geven is Foresight Streaming. Met Foresight Streaming worden continu signalen opgevangen die relevant zijn voor de toekomst.


Foresight Streaming is gebaseerd op een Market Research Online Community (MROC). Dit is een online platform waarin consumenten met elkaar spreken over uiteenlopende onderwerpen die een link hebben met het thema van de organisatie waar het voor op is gezet. Het thema moet echter wel breed genoeg zijn om een volledig beeld te krijgen van wat er allemaal speelt in de context. Zodoende worden relevante signalen opgevangen zonder een te strak kader te hanteren.

Een Online Community genereert niet vanzelf Foresight. Het komen tot foresight is een proces van signalen opvangen en monitoren, deze koppelen aan trends en vervolgens linken aan toekomstscenario’s (als deze er al zijn).

Er zijn 6 voorwaarden om in een Online Community signalen te kunnen vangen en deze ook te kunnen vertalen naar Foresight:

1: Het juiste proces

2: De juiste mensen

3: De juiste motivatie

4: De juiste ‘big qualitative data’

5: De juiste klantkennis

6: Stakeholder engagement

Deze voorwaarden worden in deze artikelenreeks verder uitgediept.

Signalen Trends Scenario’s

https://www.blauw.com/nl/insights/foresight-streaming-succesvol-zijn-en-blijven-door-naar-de-toekomst-te-kijken


Naast dat de community de signalen opvangt, biedt het platform ook direct de mogelijkheid om foresights te vertalen naar producten en diensten en deze door te ontwikkelen. Hierdoor ontstaan er 2 informatiestromen, top down en bottom up:

3.3 Tools: Foresight Modelling

Waar Foresight Streaming gaat over het vangen van signalen, gaat Foresight Modelling juist over het modelleren van data om zodoende een schets te maken van de toekomst. De data die hiervoor wordt gebruikt is afkomstig uit Conjoint Analysis, of Conjunct Onderzoek. Hierin worden producten en diensten opgebouwd uit verschillende elementen (attributen en niveaus). Het voorbeeld rechts toont verschillende hypotheek producten die zijn opgebouwd uit die elementen.

Het onderzoek is zo ingericht dat de waarde van elk element kan worden bepaald. Deze data wordt gemodelleerd in een marktsimulator die exact aangeeft wat het gevolg is van een aanpassing in het product in de toekomst.

Om dit model nog meer toekomstgericht te maken wordt er een Foresight Factor gehanteerd. Deze factor houdt er rekening mee dat het belang van bepaalde elementen in de toekomst toe of af kan nemen.

Lineair3,1% rente

3 jaar rentevastin 2 dagen rond

Lineair3,5% rente

20 jaar rentevastin 1 week rond

Annuïteiten2,9% rente

Variabelin 2 weken rond


HOOFDSTUK 4: Over Blauw Research

Blauw Research is een toonaangevend advies en onderzoekbureau en wil niet per se de grootste zijn, maar wel de beste. In welke branche je ook werkzaam bent, wij begrijpen hoe belangrijk het voor je is om te weten wat er in je klanten omgaat. Sinds wij in 1993 begonnen, bestuderen we al menselijk gedrag in verschillende markten en landen. Vanuit ons hoofdkantoor in Rotterdam werken we met ruim 70 collega’s.

We stellen onze klanten in staat om op basis van nieuwe inzichten, kansen te ontdekken en succesvolle verandering tot stand te brengen in hun organisaties. Onze insights en foresights leiden tot innovatie en groei. Wij combineren trends en klantinzichten om kansen te identificeren en om producten succesvol te laten zijn in de markt. Onze klanten kiezen voor ons vanwege onze passie voor en toewijding in marktonderzoek en die spark maakt samenwerken met Blauw speciaal.

4.1 Expertise in Marketing & Innovation

Innovatie staat bij veel van onze klanten hoog op de agenda. En terecht; het bepaalt vaak het bestaansrecht van organisaties. Wij helpen graag onze klanten succesvol te innoveren, maar ook meer te halen uit bestaande producten en diensten. Foresight speelt daarbinnen een belangrijke rol. Met het oog daarop hebben we bij Blauw het Foresight vakgebied als een van de strategische pijlers benoemt.

Meer weten? Neem contact met ons op

Christian de JongExpertise Manager Marketing & Innovation

E [email protected] 010-4000934 / 06-21623102


Blauw Research

Weena 125

3013 CK Rotterdam

[email protected]

010-4000900

www.blauw.com

Foto: zwartwit010.nl

https://zwartwit010.nl/

Whitepaper Het belang van Foresight...realiseren met dezelfde input (Exponential Organisations, Yuri...

Documents

Transcript of Whitepaper Het belang van Foresight...realiseren met dezelfde input (Exponential Organisations, Yuri...