Werkbegeleider in de rol van coach - Gelre ziekenhuizen€¦ · maakt de coaching persoonsgericht...

Reader Werkbegeleider in de rol van coach

Modellen en theorieën

Reader: Leertraject werkbegeleider in de rol van coach Leerhuis Gelre januari 2016

2

Inhoud Coach modellen ....................................................................................................................................... 3

1. Het GROW-model ........................................................................................................................ 3

2. RET ............................................................................................................................................... 6

3. Scaffolden (een manier van coachen) ......................................................................................... 7

4. IJsberg van Mc Lelland ................................................................................................................. 8

5. Roos van Leary ........................................................................................................................... 10

Vragen stellen ........................................................................................................................................ 12

Doorvragen ........................................................................................................................................ 12

1. De Kunst van het vragen stellen ................................................................................................ 16

2. OMA, LSD, ANNA, DIK, NIVEA .................................................................................................... 18

Reflectiemodellen ................................................................................................................................. 20

1. STARRT methode ....................................................................................................................... 20

Het model van Korthagen ................................................................................................................. 22

2. ABCD model voor reflectie ........................................................................................................ 24

Leerdoelen formuleren ......................................................................................................................... 25

1. SMART methode ........................................................................................................................ 25

Feedback geven/ontvangen .................................................................................................................. 27

Intervisie ................................................................................................................................................ 28

1. Incidentmethode ....................................................................................................................... 28

2. Waarderende intervisie ............................................................................................................. 30

Visie op leren Gelre Ziekenhuizen ......................................................................................................... 32

Uitgangspunten verpleegkundige zorg CHE , Saxion ............................................................................. 34

1. Excellente zorg........................................................................................................................... 34

2. Skilled companionship ............................................................................................................... 34

3. ASE Model ................................................................................................................................. 34


3

Coach modellen

1. Het GROW-model

Als coach help je iemand door een concreet en haalbaar plan op te zetten om een doel te

bereiken. Dit kun je doen door het gesprek te leiden door de fasen van het GROW-model: 1) Het

doel van de coachee verhelderen (Goal), 2) De realiteit van de coachee toetsen (Reality), 3)

Opties verzamelen (Options), 4) Acties plannen (Wrap Up).

Stap 1. Het doel van de coachee verhelderen (Goal)

De eerste stap van het GROW-model is gericht op het concreet maken van wat de coachee wil. De

vragen die de coach in deze fase stelt dragen ertoe dat het doel verhelderd en geconcretiseerd

wordt. Mogelijke vragen in deze fase zijn:

Waarom ben je hier?

Welk resultaat wil je op korte termijn bereiken?

Wat wil je op langere termijn bereiken?

De wondervraag: als alles mogelijk is, wat zou je dan willen?

Hoe ziet de situatie eruit als het probleem is opgelost?

Hoe bepaal je dat dit doel bereikt is?

Wat maakt dat je tijd hier in deze sessie goed benut wordt?

In deze fase dient de coach alert te zijn op dat het doel van de coachee geformuleerd is in wat

deze wél wil en niet in wat deze niet wil. Ook is het belangrijk dat de coachee zelf invloed kan uit

oefenen op het behalen van het doel.

Stap 2. De realiteit van de coachee toetsen (Reality)

De tweede stap is om de doelen aan de realiteit te toetsen. In deze fase stelt de coach vragen die

de coachee aanzetten om de werkelijkheid zo objectief mogelijk waar te nemen en na te gaan of

de gestelde doelen reëel zijn en niet óf te ambitieus óf te gemakzuchtig. Ook helpt deze fase om


4

beter te begrijpen waar de coachee staat ten opzichte van het doel en wat zijn of haar huidige

kennisniveau en vaardigheden zijn. Als coach heb je in deze fase de kans de coachee zich hiervan

bewust te laten worden en hem of haar vertrouwen te geven in wat diegene al weet en kan.

Voorbeelden van vragen in deze fase zijn:

Wat is er nu precies aan de hand?

Wie zijn er nog meer bij betrokken?

Waar draait het nu eigenlijk om, wat is de kern van dit alles?

Wat heb je tot nu toe gedaan om je doel te bereiken, het probleem op te lossen?

Wat was daarvan het effect? Wat werkte? Wat heb je hiervan geleerd?

Welke vooruitgang heb je behaald?

Welke kennis en vaardigheden helpen je op dit moment bij het bereiken van dit doel?

Welke kennis en vaardigheden heb je verder nog nodig om het doel te bereiken?

Ben je al vaker tegen dit thema/deze leervraag aangelopen?

Wat heeft je tot nu toe belemmerd om je doel te bereiken?

Wat bereik je met je huidige manier van doen, denken?

Wat zal de consequentie zijn van het niet bereiken van je doel?

Waar sta je nu in relatie tot je doel?

Op een schaal van 1 tot 10, hoe dichtbij ben je bij het bereiken van je doel?

Hoeveel tijd denk je nodig te hebben om je doel te bereiken?

wat er gedaan kan worden om deze te bereiken. Schrijf als laatste voor jezelf op wat het verschil

was tussen beide dagen en wat je ervan geleerd hebt.

In deze fase kan blijken dat het gestelde doel moet worden bijgesteld of gewijzigd.

Stap 3. Opties verzamelen (Options)

In de derde fase worden in eerste instantie zoveel mogelijk opties verzameld om vervolgens uit

dat scala van creatieve mogelijkheden concrete opties te kiezen. De coach stimuleert de

gecoachte de mogelijke opties op een rij te zetten en ten opzichte van elkaar af te wegen. De taak

van de coach is de ander hierbij te helpen creatief te zijn en zoveel mogelijk ideeën te genereren

zodat de coachee uiteindelijk een optie kan kiezen waarbij deze zich het prettigst voelt.

Welke stap zou je kunnen nemen om je doel te bereiken, het probleem op te lossen?

Noem er nog eens een.

Welke is de beste?

Noem nog twee mogelijkheden.

Welke kost de meeste tijd?

Welke brengt je het dichtst bij het doel?


5

Wat zijn de voors en tegens?

Hoe heb je een soortgelijke situatie aangepakt?

Wat heb je van die situatie geleerd? Of, wat zou je anders kunnen doen?

Hoe heeft een kennis een dergelijke situatie opgelost?

Wat zou een vriend, collega, familielid of je baas adviseren?

In deze fase mag je als coach opties aanreiken aan de coachee, maar de keus blijft altijd aan de

coachee.

Stap 4. Acties plannen (Wrap Up)

Met behulp van de vragen in deze laatste fase wordt een concreet actieplan opgesteld met

eventueel een bijbehorende planning. Vervolgens controleert de coach of de doelen niet te hoog

zijn gesteld door te vragen hoe groot de gecoachte de kans acht dat hij of zij daadwerkelijk de

afgesproken acties zal gaan uitvoeren. Mogelijk moet men terug naar een vorige fase of moet

met behulp van therapie op zoek worden gegaan naar het onderliggende probleem.

Wanneer ga je je gekozen stap uitvoeren?

Wat en/of wie belemmert en/of bemoeilijkt je om die stap te zetten?

Wat houdt de huidige situatie in stand?

Welke ondersteuning heb je nodig?

Hoe en van wie kun je die ondersteuning krijgen?

Ter afsluiting van de laatste fase kun je aan de coachee vragen om door middel van een

rapportcijfer aan te geven in hoeverre hij of zij de gekozen weg en het daarmee te behalen doel

haalbaar acht. Is dit cijfer lager dan een negen, dan is het haalbaar het proces opnieuw te

doorlopen en zo mogelijk bij te stellen. Indien dit niet tot de gewenste negen leidt, zou het

kunnen zijn dat afgezien wordt van het lovenswaardige, maar onhaalbare streven. http://www.learnit.nl/gratiscursus/coaching/3

http://www.learnit.nl/gratiscursus/coaching/3


6

2. RET

Niet de dingen zelf maken de mensen van streek, maar hun gedachten erover." - Epictetus (filosoof, 55-135 n. Chr.)

Wat is RET?

De Rationele Effectiviteits Training (RET) is een methode om ongewenst gedrag of emoties van jezelf om te buigen naar meer effectief gedrag of effectievere emoties.

De basis: A-B-C

De basis van de RET is het ABC-model. Dat houdt in dat jouw gedrag en emoties niet direct worden bepaald door de situatie, maar door jouw gedachten in en over de situatie.

Ineffectieve gedachten

Gedachten zijn ineffectief als ze niet leiden tot effectief gedrag/emoties waarmee je zelf uit de voeten kunt, niet kunnen worden onderbouwd met feitelijke gegevens of niet logisch consistent zijn oftewel de redenering klopt niet. Dit zijn de gedachten waar je aan moet werken.

Boek: Beren op de weg, spinsels in je hoofd. Theo IJzermans, Coen Dirkz ( 2007)

http://www.leren.nl/cursus/persoonlijke-effectiviteit/ret/wat-is-ret.html

http://www.leren.nl/cursus/persoonlijke-effectiviteit/ret/abc.html

http://www.leren.nl/cursus/persoonlijke-effectiviteit/ret/ineffectieve-gedachten.html


7

3. Scaffolden (een manier van coachen)

Scaffolding betekent in het Engels steiger of ondersteuning. Een werkbegeleider die ‘scaffold’, bouwt een steiger om de student wanneer nodig. Zodra de student echter meer kan, bouwt de werkbegeleider de steiger langzaam weer af. De hulp die gegeven wordt,is dus afhankelijk van het begrip en de (voor)kennis van de student zelf: het is hulp op maat.

Model methode scaffolden

Stappen van scaffolding, Van de Pol, et al. (2012).

Stap in cyclus:

o Stap 1: Diagnose 1 Voorkennis student 2 Feitenkennis student 3 Verduidelijking vragen 4 Werk van student observeren

o

o Stap 2: Check 1 Nagaan interpretatie 2 Doorvragen 3 Samenvatting geven aan student

o

o Stap 3: Hulp op maat 1 Vragen stellen 2 Hints geven 3 Instructie geven 4 Uitleg geven 5 Iets voordoen 6 Feedback geven

o

o Stap 4: Nagaan begrip 1 Begrip testen 2 Om voorbeeld vragen 3 Na laten vertellen 4 Samenvatten in eigen woorden 5 Uitleg laten geven aan collega

http://www.hetvmbowerkt.nl/Publicaties/Rapportage%20Effecten%20van%20Scaffolding_VandePol%20et%20al_2011.pdf




8

4. IJsberg van Mc Lelland

IJsbergmodel Mc Clelland

Gedragsverandering met ijsbergmodel van Mc Clelland

Hoe kun je mensen motiveren tot gedragsverandering? Je kunt coachen op gedrag dat zichtbaar

is. Dat is een manier. Als iemand echter niet in beweging komt, is het zinvol verder te kijken.

Aandacht te geven aan het onzichtbare gedrag, ook wel het ‘innerlijke’ gedrag genoemd. Oftewel

te kijken onder de waterspiegel, zoals met het ijsbergmodel Mcclelland.

Het IJsbergmodel

De bovenkant van de ijsbergmodel bestaat uit twee lagen: gedrag en kennis. Daaronder

bevinden zich de vier lagen die vaak het onuitgesprokene, onzichtbare, ofwel het onbewuste

vertegenwoordigen zoals: overtuigingen, normen en waarden, eigenschappen en motieven.

Deze kunnen versterkend én blokkerend doorwerken op het zichtbare gedrag van je

competentie. Om gedrag te veranderen, kijk ik dus vooral naar het onzichtbare gedrag; onder de

waterlijn. Dat onzichtbare gedrag bestaat uit twee componenten: cognitief gedrag (denken) en

emotioneel gedrag (je angstig of verdrietig voelen). We noemen dat onze competenties. Het

maakt de coaching persoonsgericht en effectief.

Focus op onzichtbaar gedrag

Overtuigingen zijn opvattingen over jezelf en de wereld om je heen. Bijvoorbeeld: ‘Dat lukt mij

toch niet’. ‘Makkelijk, dat doe je (ik) toch even”.Je wordt gevormd door je opvoeders of andere


9

rolmodellen zoals bekende sporters of acteur. Alles wat onderdeel uitmaakt van je systeem van

overtuigingen, heeft invloed op wat je nu bent en stuurt je gedrag.

Ook je normen en waarden hebben invloed op je gedrag. Normen en waarden gaan over wat

mensen goed of fout vinden. Zoals: ‘Ik ga dat niet zomaar doen, dat doet hij maar.’ Waarbij de

norm is dat het een taak is van de leidinggevende in plaats van de medewerker.

Eigenschappen zijn de competenties die je bezit en je persoonlijk kenmerken. Een doener zal

gelijk aan de slag gaan als hij een kast van IKEA krijgt, terwijl een denker eerst de

gebruiksaanwijzing gaat lezen.

Je motieven bepalen de richting van je gedrag. Het vormt de basis om iets wel of niet te doen.

Als je wilt afvallen zul je minder snel een taartje eten, dan wanneer je die motivatie niet hebt. http://www.jettencoaching.nl/ijsbergmodel-mcclelland/

http://www.jettencoaching.nl/ijsbergmodel-mcclelland/


10

5. Roos van Leary

Roos van Leary

De meeste ruzies tussen mensen gaan helemaal niet over de inhoud van de communicatie, maar over de relatiewens: “Ik wil die deur best dicht doen, maar je hoeft niet zo’n toon tegen me aan te slaan.” De Amerikaanse psycholoog Timothy Leary heeft zich met de relatiewens in de communicatie bezig gehouden. Bij de relatiewens gaat het in feite om twee vragen. 1) Wie is de baas? Wie zit boven en wie zit onder? 2) Met elkaar of tegen elkaar? Samen of tegen?

Gedrag en relatiewens

In de Roos van Leary kunnen de verschillende gedragsvormen (in de cirkel) en relatiewensen (buiten de cirkel) worden weergegeven. Gedraagt iemand zich onder, dan gaat de ander bijna vanzelfsprekend boven zitten. Gaat iemand echter boven zitten, dan moet de ander naar beneden. Maar let op: als de één zich samen gedraagt, dan gaat de ander zich ook samen gedragen. Hetzelfde geldt voor tegengedrag.


11

Wederzijdse beïnvloeding

Met de Roos van Leary kan het gedrag van de ander beter worden begrepen en beïnvloed:

Voor mensvriendelijk gedrag is het verstandig om vaak samen- boven of samen- onder te reageren op de relatiewens van een ander. Het contact verloopt dan in een vriendelijke sfeer. U zult merken dat zelfs bullebakken dan makkelijker hanteerbaar worden.

Het is niet goed om altijd onder te zitten: mensen lopen dan gauw over u heen. Evenmin is het aan te bevelen om altijd boven te reageren: zulke mensen wekken irritaties op, omdat ze nooit toegeven en het altijd beter lijken te weten.

Aan de samen- kant zitten is wel goed voor een vriendelijke sfeer, maar er zijn situaties dat dit niet meer werkt. Bijvoorbeeld als u iemand een aantal keren vriendelijk heb gevraagd iets te doen, waarop de ander niet reageert. Dan kan een flinke boven- tegen reactie effect hebben. Het is wel goed om daarna weer samen te reageren, om de sfeer te herstellen.

Door in de dagelijkse praktijk goed op te letten of iemand boven of onder zit, kunt u effectiever reageren op gedrag. Zo kunt u een pessimist soms helpen door aan te geven dat u ook geen oplossing weet; er is een kans dat hij dan toch een lichtpuntje gaat zien… filmpje: https://www.youtube.com/watch?v=J-SR2KxOP2w

https://www.youtube.com/watch?v=J-SR2KxOP2w


12

Vragen stellen

Doorvragen

HET META MODEL .............. vraagt door en krijgt de exacte informatie

Het metamodel is een hulpmiddel waarmee de ontvanger kan luisteren naar de 'Verbale informatie' die de gesprekspartner uitzendt. Hierdoor kan hij / zij de aandacht richten op een aantal onduidelijkheden, die in de informatieoverdracht van de ander zit. Het metamodel ondersteunt de luisteraar tevens als deze die onduidelijkheden (deels) wil opheffen, omdat het ook voorbeelden geeft hoe er doorgevraagd kan worden. Onduidelijkheden bij informatie overdragen zijn in dit model verdeeld in vijf rubrieken, sommige met onderverdeling. 1. ONGESPECIFICEERDE ZELFSTANDIGE NAAMWOORDEN 2. ONGESPECIFICEERDE WERKWOORDEN 3. REGELS (GRENZEN) 4. GENERALISATIES 5. VERGELIJKINGEN ZONDER CONTEXT Bij elke rubriek hoort een bijpassend soort vragen die, aan de ander gesteld, concrete informatie voor beiden oplevert. 1. ONGESPECIFICEERDE ZELFSTANDIGE NAAMWOORDEN:

A. Nominalisaties Een dynamisch proces is door een zelfstandig naamwoord beschreven en daardoor statisch gemaakt. Doel van de vragen: De term specifiek laten invullen, door van het zelfstandig naamwoord een werkwoord te maken en daar een vraag over te stellen.

Voorbeelden: Vragen: M'n beslissing spijt me. Wat heb je besloten? Die verandering valt tegen. Wat gaat er veranderen?

B. Oorzaak-Gevolg denken

Innerlijke reacties worden toegeschreven aan externe oorzaken. Doel van de vragen: Het betreffende begrip nader laten invullen.

Voorbeelden: Vragen: Z'n manier van doen irriteert me. Wat in zijn manier van doen? Gebrek aan informatie maakt mij onzeker. Wat er aan maakt je zo onzeker? Globaal gaat het er om dat je doorvraagt, gericht op dat zelfstandige naamwoord Middels: 'WAT SPECIFIEK........?"


13

2. ONGESPECIFICEERDE WERKWOORDEN

A. Het werkwoord is zo vaag en/of algemeen, dat het voor velerlei uitleg vatbaar is. Doel van de vragen:

De ander duidelijker laten vertellen wat die bedoelt.

Voorbeelden: Vragen: Mijn chef stimuleert me. Hoe stimuleert hij je? Ik sta open voor dat idee. Hoe sta je er voor open?

B. Gedachten lezen Zonder door te vragen, zelf maar wat invullen. Doel van de vragen: Ontdekken waarop die 'gedachtenlezing' is gebaseerd.

Voorbeelden: Vragen: Hij ziet me niet zitten. Hoe weet je dat? Dat zal zij nooit goed vinden. Hoe kom je daarbij? Globaal gaat het er om dat je doorvraagt, gericht op dat ongespecificeerde werkwoord middels: 'Hoe SPECIFIEK. . . ..?’

3. REGELS, GRENZEN

A. Kan niet-uitspraken Uitspraken waarin een beperking van de mogelijkheden opgenomen is. Doel van de vragen: Inzicht krijgen in wat de ander als oorzaak ervaart van die begrenzing.

Voorbeelden: Vragen: Ik kan dit niet weigeren. Wat houdt je tegen? Ze kan mij dit niet aandoen. Wat zou er gebeuren als ze het wel doet?

B. Moet- en behoort te doen-uitspraken Uitspraken waarin (subjectief ervaren) regels cq noodzakelijkheden doorklinken.

Doel van de vragen:

Ontdekken wat de ander als noodzaak ervaart; waarom die vindt dat iets moet cq hoort. Voorbeelden: Vragen:

Ik moet dit wel doen. Wat zou er gebeuren als je het niet doet? Je behoort zo niet te doen. Wat gebeurt er als je zo wel doet?

Globaal gaat het er om dat je via door te vragen eventueel onnodige regels en grenzen hoort, middels vragen als: Wat zou er gebeuren als...?


14

4. GENERALISATIES

A. Uitspraken waarin niet terug te vinden is, om wie het gaat. (Ze zeggen....; Mensen beweren. . . .etc.)

B. Uitspraken waarin de echte vulling niet doorklinkt.

(Het is nu eenmaal zo...; Dat kan Je niet zeggen etc.)

C. Uitspraken waarin ondoorzichtig is hoe vaak iets (niet) gebeurt. (Nooit...; Altijd...; Niemand...; Allen...; Alles...etc.)

Doel van de vragen: Bij A en B opsporen over wie of wat het gaat. Bij C de ander laten onderzoeken of het werkelijk zo extreem is

Voorbeelden: Vragen: Ze begrijpen me niet. Wie met name niet? Men beweert dat.... Men? Wie met name? Mijn chef zegt dat het niet kan. Wat bedoel je met “het”? Zoiets deugt toch niet. Wat deugt niet? Je kunt nooit op hem vertrouwen. Nooit? Iedereen vindt me traag. Is er iemand die jou wel snel vindt?

Globaal gaat het er om op de generalisatie door te gaan, door het kernwoord in vragende vorm te herhalen; of door naar het tegendeel te vragen.

5. VERGELIJKINGEN

Iets of iemand wordt ergens mee vergeleken, zonder dat betrokkene de context benoemt. Specifieke informatie wordt weggelaten (deletie).

Doel van de vragen: De informatie die (bewust) is weggelaten alsnog boven tafel krijgen. Voorbeelden: Vragen: Hij is op A beter af. Beter dan waar? Die aanpak is veel sneller. Sneller dan wat?

Globaal gaat het er om te weten te komen waarmee vergeleken wordt, door dit op te vragen, middels: .... dan?


15

SAMENVATTING

Ruwweg kunnen de vaagheden, die mensen gebruiken bij overdragen van informatie, in vijf rubrieken onder gebracht worden. Elke rubriek kan nader opgehelderd worden door een daar bijpassende vragensoort.

ONGESPECIFICEERDE ZELFSTANDIGE NAAMWOORDEN WAT SPECIFIEK....? ONGESPECIFICEERDE HOE SPECIFIEK....?

WERKWOOR DEN REGELS, GRENZEN WAT ZOU ER GEBEUREN ALS..? e.d. GENERALISATIES ALTIJD? ALLES? NOOIT? IEDEREEN? VERGELIJKINGEN DAN?


16

1. De Kunst van het vragen stellen

Doel vragen (SMART)

Wat wil je op lange termijn bereiken? (beperk je niet tot wat mogelijk is. Je hoeft nog niet te weten hoe je het kunt realiseren)

Hoe ziet de wekelijkheid eruit als je je doel bereikt hebt? Kun je je toekomstbeeld schetsen?

Hoe weet je dat je je doel bereikte hebt? Hoe ga je dat meten? Hoe ziet de situatie eruit als het probleem is opgelost? Hoe uitdagend is dit doel voor jou? Sta je jezelf toe dit als probleem/doel te zien? Hoe realistisch is je doel? Hoeveel tijd, energie, middelen heb je nodig om het doel te realiseren? Heb je die ervoor

over? Wanneer wil je je idee gerealiseerd hebben of je vraagstuk hebben opgelost?

Denk aan het resultaat, dat moet je formuleren en niet de input. Bijv.: niet: uitgebrachte offertes

maar: verkoopresultaten. En formuleer niet in termen van “niet achterwillen blijven bij de

concurrentie” maar 10 % meer omzet bijv.

Eigen doelen werken veel motiverender dan opgelegde, terwijl door de bank genomen deze

eigen doelen absoluut niet minder ambitieus zijn.

Vragen voor bewustwording

Vragen die het bewustzijn versterken zijn vragen die alleen maar om informatie vragen, niet om

een oordeel.

Wat is de huidige voorraad van…? Wanneer komt de nieuwe machine? Vind je deze klus leuk? Welke kwaliteiten kun je er in kwijt? Watt vind je moeilijk? Voel je je erbij ge- of ontspannen? Hoe reageer je op spanning?

“Waarom”-vragen zijn uit den boze omdat zij leiden tot analyse en niet tot waarnemen. Of ze

leiden tot smoesjes omdat de medewerker zich bedreigd voelt.

Een nieuwe kijk op de zaak:

Als je in jouw ogen goed werk aflevert, hoe ziet dat er dan uit? Wat zijn aspecten van kwaliteit in jouw werk?

Wat is in de ogen van onze klant, jouw klant kwaliteit? Als jij klant was van onze organisatie wat zou je dan zeggen over onze kwaliteit? Als je aan het eind van een werkdag heel tevreden naar huis gaat, hoe heeft die dag er

dan uitgezien, wat is er die dag gebeurd? Hoe zou je je werk kunnen veranderen zodat je vaker zo tevreden naar huis gaat?


17

Wat zijn de verschillende taken die je uitvoert? Geef je zelf per taak een punt op een schaal van 1 tot 10 om aan te geven hoe goed je die taak doet. Welke van deze taken, welk punt zou je willen verbeteren?

Waar let je op, terwijl je aan het werk bent, om in de gaten e houden of het “goed verloopt”?

Als je ervan uit gaat dat “harder werken”alleen tijdelijk oplossing is voor betere of hogere prestaties, wat zou je dan in je eigen werk, i ons werk radicaal willen veranderen?

Vragen voor verantwoordelijkheid…de keus krijgen en nemen

Wie is of zijn in jouw ogen verantwoordelijk voor dit resultaat, deze taak, de sfeer, de kwaliteit van de communicatie?

Welke acties onderneem je vanwege je verantwoordelijkheid? Waar houdt jouw verantwoordelijkheid op? Als je naar deze situatie kijkt, in welke mate heb je dan het gevoel dat je je eigen keuzen

kunt maken? Hoeveel keus heb je?

Intuïtief handelen doe je op basis van regels die je niet meer paraat hebt

Het is belangrijk om scherp waar te nemen, maar vervolgens niet moet proberen je gedrag

vanuit het hoofd te sturen. Dan moet je durven vertrouwen op de processen van zelfsturing in

jezelf. Waarnemen is de basis van bewustzijn en…..bewustwording is op zich al voldoende voor

verbeteringen. Je hoeft dus geen moeite te doen om verbeteringen tot stand te brengen.

Uit “De kunst van het vragen stellen”van Willem Verhoeven & Henk IJsselsteijn (2010).


18

2. OMA, LSD, ANNA, DIK, NIVEA


19


20

Reflectiemodellen

1. STARRT methode

De STARRT- methode is een handig hulpmiddel om een persoonlijk verslag over je leerproces te maken.

Reflecteren volgens de STARRT- methode. In de STARRT- methode werk je een gebeurtenis (situatie) uit volgens het STARRT- stappenplan. Het gaat om een situatie waarin je iets wilde leren. Het kan een leersituatie zijn waarin iets gebeurde dat een probleem opleverde waar je als verpleegkundige direct uitkwam. Of misschien was het juist een leersituatie waarbij je iets deed dat je normaal niet deed. Dat wat je deed pakte misschien goed uit of misschien zorgde het er voor dat er iets helemaal mis ging. Het doel van het uitvoeren van het STARRT- stappenplan is dat je als werkbegeleider kijkt naar de werkelijk gebeurde specifieke situatie, wat je gedaan hebt en wat voor resultaat dat had. Was het resultaat dat je wilde, dat je verwachtte? Als het de volgende keer net zo moet gaan, of als het juist heel anders moet gaan, wat kun je dan doen om dat te bereiken? Als je het STARRT- stappenplan goed uitvoert kun je jouw sterke punten sterker maken en je zwakke punten verbeteren. Of misschien kun je na het uitvoeren van een STARRT- stappenplan de collegae waar je mee werkt beter begrijpen en daar naar handelen. Bij elk punt in het STARRT- stappenplan staan vragen. Je kunt elke vraag afzonderlijk beantwoorden, of een samenhangend verhaal maken waarin alle antwoorden terugkomen. Zorg er in ieder geval voor dat je elk van de zes STARRT- punten een duidelijk kopje geeft, zodat je bijvoorbeeld je Taak en je Actie duidelijk van elkaar kunt onderscheiden. Een laatste tip: bij een conflict of een andere gebeurtenis waar meerdere mensen bij betrokken waren, kunnen alle betrokkenen hun eigen STARRT- stappenplan invullen. Dat helpt zeker om elkaars motieven beter te begrijpen.

De STARRT- methode:

Situatie

Taak

Actie

Resultaat

Reflectie

Transfer


21

Het STARRT- stappenplan Situatie

Beschrijf de situatie voor jou als verpleegkundige. Wat is er gebeurd? Wie waren de betrokkenen? Waar speelde het zich af? Waarover ging het precies? Wat was de aanleiding?

Taak

Wat was jouw taak als verpleegkundige in de situatie? Wat was je rol (zorgverlener, regisseur, coach, ontwerper, beroepsbeoefenaar)? Wat was

je functie? Wat moest je doen als verpleegkundige? Wat werd er van je verwacht? Wat was je doel van je handelen?

Actie

Wat heb je werkelijk gedaan? Hoe heb je het aangepakt? Welke prioriteiten heb je gesteld? Welke afwegingen hebben daarin op dat moment een rol gespeeld? Hoe heb je gereageerd op het gedrag van anderen? Wat dacht je? Wat voelde je? Wat zag je voor je? Wat was precies jouw aandeel of inbreng?

Resultaat

Wat was het resultaat van jou handelen? Hoe reageerden de zorgvrager/naasten op jouw handelen/resultaat? Hoe reageerden de begeleider/ collega’s op jouw handelen/resultaat? Welke kennis, vaardigheden en houding heb je toegepast? Wat was de invloed op het proces? Wat was de invloed van jou handelen actie op het resultaat dat je wilde bereiken.

Reflectie

Hoe kijkje terug op de situatie? ( wat wilde je, wat dacht je, wat deed je, hoe heb je het ervaren)

Wat lukte goed? Welke competenties heb je hierbij ontwikkeld? Wat heb je hierbij geleerd? Waar wil jij je nog in ontwikkelen?

Transfer

Zou deze situatie zich nogmaals kunnen voordoen? Zou je dan iets anders willen doen dan je deze keer hebt gedaan? (Wat dan, hoe,

waarom?) Of blijf je juist hetzelfde doen? (Wat dan, hoe, waarom?) Zijn er situaties denkbaar waarin je wat je gedaan hebt weer zou kunnen toepassen of

juist niet weer zou willen doen? Wat neem je jezelf voor om de volgende keer te verbeteren? Plan van aanpak?


22

Het model van Korthagen

Je kunt het reflectiemodel van korthagen gebruiken voor zelfreflectie, als leidraad voor een uitwerking van en/of een bespreking van een praktijksituatie als ook voor de inbreng in de reflectieve consultatie en de reflecteergroep. Je kunt het gebruiken voor korte leermomenten/eenvoudige situaties en voor omvangrijkere complexere situaties.

Mogelijke vragen bij de verschillende fasen van het reflectiemodel:

Fase 5: van de vorige keer is fase 1 van de nieuwe fase

Wat wilde ik bereiken?

Waar wilde ik opletten?

Wat wilde ik uitproberen?

Fase 2: Terugblikken

Wat gebeurde er concreet? Wat wilde ik? Wat deed ik? Wat dacht ik? Wat voelde ik? Wat denk ik dat mijn cliënten en/of collega’s wilden, deden, dachten, voelden?


23

Fase 3: Bewustwording van essentiële aspecten

Hoe hangen de antwoorden op de vorige vragen met elkaar samen? Wat is daarbij de invloed van deze werkplek als geheel? Wat betekent dat nu voor mij? Wat is dus het probleem of de positieve ontdekking?

Fase 4: Alternatieven

Welke alternatieven zie ik (oplossingen of manieren om bij mijn ontdekking te gebruiken)?

Welke voor- en nadelen hebben die? Wat neem ik me voor de volgende keer?

In een eenvoudige situatie kun je de vragen van fase 2, 3 en 4 bundelen tot:

Wat is er gebeurd of hoe heb ik dit aangepakt? Ben ik tevreden over mijn aanpak? Wat ga ik een volgende keer anders doen?

Dit model wordt ook wel vereenvoudigd tot het zogenaamde ABC-model:

A: Aan de hand: Wat was er voor jou Aan de orde? Wat gebeurde er en hoe

gebeurde het?

B: Belangrijk: Wat is daar Belangrijk voor jezelf en voor het beroep?

C: Conclusie: Welke Conclusies trek je eruit? Welke voornemens heb je? Wat ga je

doen?

Of: A: Wat was er voor jou Aan de orde?

B: Wat is daar Belangrijk aan? Hoe zou een professional dat probleem aangepakt

hebben? En waarom op die manier?

C: Welke Conclusies (voornemens) trek je daaruit?


24

2. ABCD model voor reflectie

A. Wat is er gebeurd? Aanleiding?

B. Wat was daaraan Belangrijk voor mij?

C. Welke Conclusies trok ik daaruit over hoe te handelen?

D. Deed ik dat ook werkelijk of deed ik iets anders.

E. Welk Effect had datgene wat ik deed?

F. Ben ik tevreden over hoe ik heb gehandeld.

Klopt mijn analyse wel? Wat had ik anders kunnen doen?


25

Leerdoelen formuleren

1. SMART methode

SMART is slim en handig, Je leert slim en handig te zijn met het formuleren van doelen. Voor

projecten op school, op kantoor, maar ook in je eigen leven. Als je geleerd hebt om SMART

doelen te formuleren dan bereik je deze doelen ook beter en gemakkelijker. Werk slim en

handig werk SMART!

Stap 1

Je vult de verschillende onderdelen in. Daarmee krijg je 5 stukjes tekst of woorden. Deze vormen de onderdelen van je SMART doel. Op de volgende pagina kun je de 5 stappen vinden.

Stap 2

Je hebt nu de vijf onderdelen van je SMART- doel gevonden. Nu is het nog de kunst om er een

mooie zin van te maken. Die kan meestal beginnen met: "Ik wil of ik zal ...". Door het zo te

formuleren weet je wat er moet gebeuren, kun je dat gemakkelijk aan anderen vertellen en kan

iedereen nagaan of je doet wat je zegt.

De onderdelen vormen nu de volgende zin:

Op de volgende pagina kun je de 5 stappen SMART vinden.


26

Specifiek Vul in:

Meetbaar Vul in:

Acceptabel Vul in:

Realistisch Vul in:

Tijdgebonden Vul in:


27

Feedback geven/ontvangen

Feedback geven

Zeg wat je opmerkt, oordeel of interpreteer niet.

Richt je op veranderbaar gedrag of prestaties.

Blijf bij het hier en nu.

Geef de feedback zo snel mogelijk.

Beperk je tot het belangrijkste.

Geef het effect aan dat de ander op je heeft.

Gevraagde feedback is meer welkom dan ongevraagde.

Ga na of de feedback begrepen is.

Feedback ontvangen

Zie feedback als een kans om te leren.

Verdedig niet en leg niet uit.

Vraag verduidelijking over wat je niet begrijpt.

Ik-boodschap

Feedback kan gegeven worden in de vorm van een ik-boodschap. Het voordeel is dat de ander zich

minder snel aangevallen voelt, omdat je je als feedbackgever kwetsbaar opstelt.

Je kunt dit doen aan de hand van 4 stappen (4 G’s):

1. Gedrag Hier beschrijf je wat je een ander concreet ziet doen of hoort zeggen.

2. Gevoel Hier zeg je wat dit gedrag met je doet.

3. Gevolg Hier geef je aan wat het ( zakelijke) gevolg is van dit gedrag.

4. Gewenst gedrag Hier vertel je op een positieve manier welk gedrag je liever hebt of onderzoek je wat de aanleiding is voor het gedrag en /of ga je samen op zoek naar een oplossing.


28

Intervisie

1. Incidentmethode

Stappen van de incidentenmethode

Stap 1 Introductie en keuze van het incident (20 min.) Voorwaarde om een keus te maken uit de incidenten zijn:

- Het incident moet een gebeurtenis zijn die echt gebeurt is. De gebeurtenis moet veroorzaakt zijn door iemand anders dan de inbrenger. De inbrenger moet overvallen zijn door het incident.

- Het incident moet in de beroepspraktijk zijn gebeurt. - Degene die het incident inbrengt mag geen gespreksleider zijn. - Het incident moet kort en feitelijk worden weer gegeven. - Incident mag niet te lang geleden gebeurt zijn - Het incident moet zo gebracht worden dat anonimiteit verzekerd is. - Men vertelt niet hoe men de in situatie zelf gehandeld hebt of hoe die afliep. - Iedereen brengt een incident in en iedereen bepaald voor welk incident gekozen wordt. - Men kiest voor de behandeling dat incident waarvan men denkt dat die een oplossing

weet of zelf ook vindt dat het een probleem is.

Stap 2 Schetsen van de probleemsituatie (2 min.) De inbrenger brengt voor de tweede maal (schriftelijk of mondeling) het incident naar voren. Dit kan eventueel iets uitvoeriger maar wel kort en zakelijk en zonder te vertellen hoe die in de situatie heeft gehandeld of de situatie is afgelopen. Stap 3 Noteren van vragen om informatie (5 min.) De groep noteert tijdens of na de presentatie van het incident enkele vragen die ze hebben om meerinzicht te krijgen van het incident. Er mogen geen mondelinge vragen worden gesteld. Stap 4 Informatieronde (15 min.) De groep stelt informatieve vragen aan de inbrenger. De gespreksleider moet ervoor zorgen dat de gestelde vragen niet tot gevolg hebben dat de incidentenbrenger te veel van zijn of haar eigen kijk op de zaak gaat opdringen. Er mag niet gevraagd worden naar hoe de incidenteninbrenger zelf gehandeld heeft. Stap 5 Analyse van de situatie (10 min.) De groep bespreekt de ingebrachte situatie, leggen verbanden en interpreteren met behulp van de gekregen informatie. Stap 6 Standpuntbepaling door de groep (15 min.) In deze fase wordt besproken wat de andere leden van de groep in zo’n situatie zouden doen. Stap 7 Wat deed of doet de inbrenger (5 min.) In deze fase vertelt de inbrenger pas wat hij of zij zelf heeft gedaan of denkt te gaan doen. Stap 8 Afsluitende discussie (25 min.) De groep praat met elkaar over de verschillende manieren van aanpakken die zijn

gepresenteerd.


29

Stap 9 Evaluatie (10 min.) Alle leden van de groep vertellen wat ze er van hebben geleerd en wat ze vonden van de wijze

waarop het incident is besproken.

De mogelijke nadelen van deze methode is dat de methode tamelijk veel tijd kost. Ook de

incidenten inbrenger dient te worden beschermd. Zeker als zijn gekozen oplossing niet

strookt met de mening van de groep. Een ander nadeel is, dat de structuur in de weg staat,

wanneer taakgericht werken geblokkeerd wordt door bijvoorbeeld een persoonsgebonden

vraagstelling. Het is heel goed denkbaar, dat een geformuleerd probleem direct te maken heeft

met de persoon die het probleem inbrengt. De persoonsgebonden kant van het probleem komt

gemakkelijk naar voren naarmate de groepsleden meer vertrouwd zijn met elkaar en zich

veilig voelen ten opzichte van elkaar.

Intervisie bij werkproblemen: procesmatig en taakgericht problemen oplossen

Boek van Ineke Duller en Jeroen Hendriksen


30

2. Waarderende intervisie

Wat is het?

Deze methode is bij uitstek geschikt om een andere toon te zetten voor een intervisiesessie. Vaak worden problemen of lastige situaties genomen als basis voor de intervisie. Bij het leren van successen staat juist hetgeen gelukt is centraal. Door uit te gaan van energie, kracht en kansen bereiken groep en inbrenger sneller een perspectief op mogelijkheden, in plaats van onmogelijkheden. Deze aanpak komt vanuit de ‘appreciative inquiry’. Hieronder volgen twee vormen van waarderende intervisie.

Waarderende intervisie 1

Stap 1: Introductie succeservaringen (15 minuten) De inbrenger vertelt – liefst uitgebreid – over een succeservaring: een moment waarop het werk echt goed ging, de ervaring dat je in korte tijd een grote stap hebt gemaakt of merkte dat je erg bent gegroeid. De andere groepsleden luisteren en schrijven op wat naar hun idee factoren zijn die het succes mogelijk hebben gemaakt.

Stap 2: Inventarisatie succesfactoren en contextkenmerken (20 minuten) Op een flap worden de succesfactoren in twee kolommen geïnventariseerd. • Links: initiatieven, kwaliteiten, sterktes en acties van de inbrenger • Rechts: contextkenmerken en ondersteuning van andere personen De inbrenger denkt mee, corrigeert en vult aan.

Stap 3: Verdieping (15 minuten) Een ronde van vragen stellen en goed luisteren. Probeer uit aanvullende informatie van de inbrenger en uit combinatie van de succesfactoren ‘vondsten te destilleren: tot dan toe onzichtbare succesfactoren. De nieuwe (dieperliggende) succesfactoren worden op een tweede flap genoteerd.

Stap 4: Evaluatie (10 minuten) De groepsleden beantwoorden met elkaar de vraag: ‘wat leren wij hier nu van?’.

Waarderende intervisie 2

Stap 1: De inbrenger presenteert de casus, met daaraan gekoppeld zijn/haar intervisievraag

Stap 2: Deelnemers stellen verduidelijkende vragen. Het gaat hierbij alleen om vragen naar feitelijkheden, zodat de deelnemers een goed beeld krijgen van de context.

Stap 3: Met behulp van open vragen wordt de inbrenger geholpen goed te beschrijven hoe de gewenste situatie er uit ziet. De vraag die centraal staat is: wat wil je bereiken? De deelnemers stellen vragen om de inbrenger te helpen de gewenste situatie binnen zijn/haar eigen controle te brengen.

Stap 4: De gespreksleider stelt de schaalvraag op de gewenste situatie. Dus op als de gewenste situatie op een schaal van 0 tot 10 staat voor een 10, welk cijfer geef je dan aan de


31

huidige situatie? Waar sta je nu? De uitkomt, ongeacht het cijfer, is het startpunt van het inventariseren en analyseren van wat de inbrenger al bezit, op weg naar de gewenste situatie. De deelnemers helpen de inbrenger te zoeken naar zijn hulpbronnen en succesvolle gedragingen, door het stellen van de vraag, wat maakt dat je al ….scoort. Wat heb je al in huis? Het resultaat van deze stap is dat de inbrenger helder voor ogen heeft wat zijn doel is en wat hij al kan op weg naar dit doel. Hij ziet en voelt de oplossing, wat hem direct in zijn kracht zet.

Stap 5: In deze ronde brengen alle deelnemers vanuit hun eigen perspectief, expertise, ervaringen en wijsheden in die de inbrenger mogen verrijken met waarderende feedback, het delen van eigen ervaringen, het geven van adviezen enzovoort. Er wordt een rondje gemaakt waarbij de teamleden stuk voor stuk één onderwerp van toepasselijke feedback voorzien. Het voordeel van reflecteren op deze manier is dat de verschillende bijdragen creatief op elkaar kunnen voortborduren.

Stap 6: De inbrenger vertelt wat hij/zij geleerd heeft van het gesprek. Waar hij na de intervisie zit op de schaal van 0 tot 10 en welke acties hij/zij gaat ondernemen om stappen te zetten op weg naar de gewenste situatie. “Hoe ga je dit inzetten op weg naar jouw doel?”Alle deelnemers vertellen kort wat ze geleerd hebben.

http://talententoolbox.nl/portfolio/waarderende-intervisie/

http://talententoolbox.nl/portfolio/waarderende-intervisie/


32

Visie op leren Gelre Ziekenhuizen

Leren binnen Gelre ziekenhuizen: “Waar doen we het allemaal voor?” De beste zorg voor de

patiënt is altijd het uitgangspunt. Om dat te bereiken hanteren we de volgende 10

uitgangspunten voor leren:

Waarderend leren We kijken vooral naar wat wél werkt. Leren heeft daarom een positief en duidelijk doel. Daarbij hoort constructieve feedback, een open sfeer en elkaar vragen stellen.

Als professional heb jij de regie en verantwoordelijkheid voor je ontwikkeling en bekwaamheid: Dat betekent dat we van jou initiatief, ambitie en inzet verwachten. Net als nieuwsgierigheid, een kritische blik en reflectie.

Leren is geïntegreerd in het werk: Leren gebeurt overal, maar vooral in de praktijk tijdens het werk. De afstand tussen het leren en de werkplek moet zo klein mogelijk zijn want dit geeft het hoogste rendement: leren = werken en werken = leren.

Door samenwerkend leren versterk je elkaar We staan als team om de patiënt. Leren doe je van en met elkaar. Wat jij niet weet, weet de ander wel. Samen heb je meer kennis dan alleen. Om van elkaar te leren is feedback vragen en geven essentieel.

De omgeving daagt je uit tot leren en ondersteunt je hierbij Een veilig en goed leerklimaat zorgt ervoor dat jij je welkom voelt om vragen te stellen en gestimuleerd wordt om initiatieven te nemen.

Inzicht in leerresultaten voor aantoonbare bekwaamheid Doordat patiënten bij jou in goede handen zijn, laat je zien dat je bekwaam bent. Dit moet echter je óók formeel aantonen.

Onze deskundigheid is gebaseerd op de nieuwste inzichten We laten dit zien door innovatieve werkwijzen, leervormen en wetenschappelijk onderbouwde vernieuwingen.


33

Doorlopend leren als individu, afdeling en organisatie Onze werkpraktijk ontwikkelt zich voortdurend. Dat maakt leren een dynamisch proces. Je leert continu. Door ervaringen te evalueren, leer je bovenop wat je al geleerd hebt.

Leren met resultaat Je hebt helder voor ogen welk resultaat je met scholing wilt bereiken. Leren leidt tot presteren want leertrajecten zijn gekoppeld aan de organisatiedoelen.

Leren op maat Ieder leert op een eigen manier. Als Leerhuis zorgen we dat scholingen en trainingen op de doelgroep en leerbehoeften zijn afgestemd. We volgen of doelen behaald zijn en hoe de ontwikkeling zich daarna voortzet.


34

Uitgangspunten verpleegkundige zorg CHE , Saxion

1. Excellente zorg

CHE

http://www.nursing.nl/PageFiles/9972/2010,%207-8-37%20Excellente%20Zorg.pdf

2. Skilled companionship

Saxion

http://www.nursing.nl/PageFiles/9995/2009,%203-28.pdf

3. ASE Model

http://www.nursing.nl/PageFiles/9972/2010,%207-8-37%20Excellente%20Zorg.pdf

http://www.nursing.nl/PageFiles/9995/2009,%203-28.pdf

Werkbegeleider in de rol van coach - Gelre ziekenhuizen€¦ · maakt de coaching persoonsgericht...

Documents

Transcript of Werkbegeleider in de rol van coach - Gelre ziekenhuizen€¦ · maakt de coaching persoonsgericht...