Samenvattingen P3

Stadium:BCLODASDBECBOSOVVIAGV

Vaste periode (van ontwikkelingen)

Elk stadium waar een bedrijf in zit, heeft zijn eigen karakteristiekElk stadium kent zijn eigen vraagstukken, structuur en strategie

Evolutie:Continu proces, geleidelijke ontwikkeling

RevolutiePlotselinge, radicale verandering

GroeifaseGroei binnen een stadium

Het opstarten van een nieuwe organisatie:1. Nieuw opzettenPro’s: Alles nieuw en fris Alles zelf kiezen en bepalenCons: Hoge kosten Veel risisco

2. Overname (Extern of intern)Belangrijke aspecten: Fors geldbedrag nodig Verlies klanten Goede voorstelling bedrijf nodig

3. Opvolging (bedrijf blijft in essentie hetzelfde)

4. Intraperneurschap (nieuw bedrijf gemaakt uit middelen uit het bedrijf waar de “intrapreneur” afkomstig van is) (Denk aan post-its, lijm)

Stadium 1: Bestaansopbouw

Aandachtspunten Werven van klanten Beloftes nakomen

Strategie:Overleven

StructuurEigenaar doet alles zelf, F-indeling, sterk gecentraliseerd

Fase 1: Groei door creativiteit + Leiderschapscrisis (Kan het werk niet aan, moet te veel regelen)

Overleven Stadium 2

Aandachtspunten:o Voldoende liquiditeit voor vervanging/reparatieo Evenwicht tussen inkomsten en uitgaven

Strategie:Overleven

Structuuro F-indelingo Eigenaar nog steeds “het bedrijf” , maakt de beslissingen

Fase 2: Groei door dirigeren en autonomiecrisis

De leidinggevende kan de leiderschapscrisis overwinnen door te dirigeren (min of meer commanderen, denk aan bazuer). Als hij dit te veel doet, worden werknemers gek en voelt het alsof hun zelfstandigheid uit handen wordt genomen. Dan komt er een autonomiecrisis.

Karakteristieken stadium 1 en 2

Stadium 1 en 2Structuur Eenvoudige structuur, centraalgestuurde F-indeling

Research en ontwikkeling Eigenaar ontwikkelt

Prestatiemeting Persoonlijk

Beloning Geen systeem, paternalistisch

Beheersing Geen procedures op papier, alles mondeling

Strategie Eigenaar bepaalt

Managementstijl Direct (stadium 1) en dirigeren (stadium 2)

Eigenaar Bedrijf en eigenaar zijn 1

Succes stadium 3

Aandachtspunten:o Bedrijf is stabiel en financieel gezondo Eigenaar leidinggevende blijven of terugtreden?o Ga ik uitbreiden of stabiel blijven?

Bij uitbreiding/richting expansie:Op zoek naar investeringen om uit te breiden!!

Strategie:Handhaven status quo

Structuur:o F indelingo Invoering systemen (planning en budgettering)

Management:o Aannemen specialistische en toekomstige managers

Fase 3: Groei door delegatie/decentralisatie + Beheercrisis

Om de autonomiecrisis (fase 2) te overwinnen zal er meer verantwoordelijkheid uit handen gegeven moeten worden. Er ontwikkeld zich steeds meer verspreiding van beslissingsbevoegdheid. Het management zal zich meer bezig houden met management by exeption (aansturen waar nodig). Er ontstaat een gedecentraliseerde afdelingsvorm en de organisatie is onderweg naar een P-indeling. Echter kan dit hele gebeuren bij de directie tot een gevoel leiden waar ze het overzicht verliezen: de beheercrisis.

Karakterstieken stadium 3

Stadium 3Structuur Centraalgestuurde F-indeling

Research en ontwikkeling Aparte afdeling

Prestatiemeting Onpersoonlijker met criteria

Beloning Systematisch, aantal dienstjaren

Beheersing Beginnende instructies en procedures

Strategie Vergroting marktaandeel huidige markt

Managementstijl Directie bepaalt

Eigenaar Begin met scheiding eigenaar en bedrijf

Expansie Stadium 4

Aandachtspunten:o Bedrijf breidt uit (Keerpunt onderneming)o Scheiding tussen leiding en eigendomo Almachtigheidssyndroom (Door snelle groei in financiële problemen komen. Gevaar dat je in je

expansiedrift alleen maar aan meer macht denkt en vergeet dat de organisatie mee moet kunnen.

o Alwetendheidssyndroom (Directie denkt alles te weten, wil alles zelf beslissen, faktap delegeren)o PrestatiemetingStrategie:o Gericht op expansieo Toetreding andere bedrijfstakken

Structuur:o P-indelingo Verdere decentralisatie

Management:Aannemen specialistische en toekomstgerichte managers

Fase 4: groei door coördinatie + Bureaucratiecrisis

Om de beheercrisis (fase 3) te overwinnen heeft de directie nu veel regels en procedures opgesteld om er zeker van te zijn dat alles binnen de organisatie smooth verloopt. Echter kan dit er voor zorgen dat er een te grote hoeveelheid aan regels, procedures en richtlijnen ontstaat waardoor er een bureaucratiecrisis ontstaat.

Karakteristieken Stadium 4

Stadium 4Structuur Interne specialisatie

Research en ontwikkeling Aparte afdeling, op zoek naar nieuwe marktenPrestatiemeting Onpersoonlijk met meer targets

Beloning Systematisch, ook op basis van prestatiesBeheersing Werkmaatschappijen en filialen worden bevoegd

Strategie Marktontwikkeling

Managementstijl Meer lagen, top-down

Eigenaar Scheiding eigenaar en bedrijf

Stadium 5: Optimale verhoudingen

Aandachtspunten:o Volgroeit blijveno Behouden flexibiliteit en ondernemingsgeest o Consolideren financiële winsto Horizontale synergie : betekend: is het voordeel dat verkregen wordt doordat diverse

bedrijfsonderdelen vrijwillig met elkaar samenwerken.

Strategie:o Strategische planningo Gedetailleerde bedrijfsplanning

Structuuro P –indeling, gecentraliseerd

Het management is gedecentraliseerd en bestaat uit voldoende ervaren mensen. Nu hebben we ’t gemaakt!’ als de ondernemingsgeest bewaart kan blijven zal het een sterke concurrentiepositie veroveren. Doen ze dit niet dan treed het in de meeste gevallen in het stadium 6: verstarring. Als delegatie en decentraliseerde te ver doorschieten kan dit leiden tot de beheerscrisis (fase 3).

Fase 5: Groei door samenwerking + overlegcrisis

De bureaucratiecrisis (fase 4) kan worden overwonnen als men er in slaagt een goede samenwerking tot stand te brengen door afspraken tussen afdelingen, werkgroepen, en commissies te maken en door effectief werkoverleg. Echter als er teveel overlegt wordt worden verantwoordlijkheden uitgehold en wordt er teveel gepraat en te weinig gedaan: Overlegcrisis. Hierdoor ontstaat stadium 6, verstarring.

Karakteristieken stadium 5

Stadium 5Structuur Interne specialisatie met meerdere divisies

Research en ontwikkeling Aparte afdeling, op zoek naar nieuwe marktenPrestatiemeting Onpersoonlijk met meer targets

Beloning Systematisch, ook op basis van prestatiesBeheersing Op zoek naar synergie tussen divisies

Strategie Top bepaalt het budget voor de divisies (prioriteit)

Managementstijl Zorgen dat identiteit en cultuur uniform is

Eigenaar Alleen aandeelhouders

Stadium 6: Verstarring

Minder goede onderneming:Het is wel goed zo, niet bezig met externe omgeving (V&D)

Oorzaak:Te weinig innovatief, risicovermijding, inslapen medewerkers

Fase 6: Groei door deregulering en verzakelijking + identiteitscrisis

Om die overlegcrisis en dat saaie non-innovatieve karakter te doorbreken moet er opnieuw resultaatgericht gekeken worden hoe de organisatie weer vooruit kan en terug kan gaan naar optimale verhoudingen (stadium 5). Er wordt gezocht naar nieuwe mogelijkheden (entrapreunership, business units) Echter kan dit negatieve gevolgen hebben voor de interne organisatie omdat zij geen samenhangende cultuur meer heeft. De medewerkers weten niet meer waar ze voor staan. Hierdoor valt een organisatie terug in verstarring (stadium 5)

- De identiteitscrisis houd in: Dat er in een bepaald stadium ondernemingen op zoek gaan naar efficiency ondoordacht snijden in de organisatie. De organisatie verkilt als een soort robot specifieke taken. De onderneming bestaat alleen nog maar uit individuen.

De oorspronkelijke medewerker herkent zich niet meer in de organisatie en is alleen maar bezig met lijfsbehoud.

- Na de identiteitscrisis doorstaan te hebben kan een organisatie de volgende groeifase ingaan, Groei door geïntrigeerd en mens- en omgevingsbewust beleid. Wat houdt deze groeifase in?

Het werken als management aan een positieve cultuur, waarin de mens / de medewerker centraal staat. De onderneming zal extern ook aandacht besteden aan PR en duurzaamheid.

Stadium 7 Nieuwe vormen van groei1. Overname of megafusie2. Reorganisatie of verplatting3. Opsplitsing of unbunding4. Intrapreneuring

Fase 7: groei door geïntegreerd mens- en omgevingsbeleid

Om de identiteitscrisis (fase 6) te doorstaan is het van belang om een bewust en efficient mens-en omgevingsbeleid te hebben. De organisatie moet werken aan een positief image voor de interne en externe omgeving. Gebeurt dit niet zal de crisis alleen maar toe nemen.

Fase 7: De verantwoordlijkheidscrisisAls er een overschatting is van de eigen capaciteiten en de externe bijdrage die de omgeving zal leveren kan er een verantwoordlijkheidscrisis opspelen. Het is nu de vraag wie er verantwoordelijk is? Als er hier geen duidelijke afspraken over komen kunnen units bijvoorbeeld een eigen koers gaan varen omdat er te weinig oog is voor synergie. Het vraagt dus om aandacht van interne en externe partijen.

Veranderingsmodel van Lewin

1. Unfreezing (Losweken, mobiliseren)

Voorbereiden op de verandering• Consequenties duidelijk maken• Afstand nemen van normale manier van doen

Weerstand ontstaat, hoe minimaliseren? Betrekken Communiceren Motiveren

Hoe kan je iemand voorbereiden op een verandering:- Losweken (bewustmaken van noodzaak)- Kweken van bereidheid (informatieavond)- Mobiliseren (projectgroepen opstarten)- Betrekken (vragen om deel te nemen in de projectgroep)- Motiveren (prestatiebeloning, nieuwe functie, meer salaris)- Communiceren (nieuwsbrief)

2. Moving (De gang naar de nieuwe toestand)

Doorvoeren verandering• Twee stappen vooruit, één terug• Luisteren, ondersteunen, faciliteren

Hoe?

Trainingen, opleidingen Beoordelen belonen

3. Freezing (Verankeren)

Verankeren nieuw gedrag• Nagaan of verandering daadwerkelijk werkt• Ondersteunen• Belonen, vieren

Veranderingsstrategie van Ezerman

Doel: Proberen om acceptie te vergroten

Zeven veranderingsstrategieën1. ontwijken: personen moeten de noodzaak van veranderen zelf inzien.2. Informeren: de medewerkers op de hoogte stellen.3. Faciliteren: voorwaarden en faciliteiten schapen.4. Ondersteunen: mensen opleiden, opvoeden, coachen tot veranderingsstrategie5. Onderhandelen: compromis maken.6. Overtuigen: met argumenten overhalen, voordelen maximaliseren, nadelen minimaliseren.7. Afdwingen: Het opleggen van de verandering.

Reorganisatie moet de strategie positie van een organisatie verbeteren.

Stel dat Avans haar lesrooster gaat wijzigen. Vanaf 1 september werken de docenten in de avond in plaats van in de ochtend. De nieuwe werktijden worden dat ook van 12:00 tot 20:00Vraag: Op welke manier kan de directie van Avans de veranderingsstrategie faciliteren van Ezerman succesvol toepassen? Antwoord: geduurde alle fasen condities scheppen om de verandering te doen slagen. Observeren en veel vragen stellen aan de medewerkers om te horen wat er leeft. Manieren:

- Maaltijden verstrekken - Parkeerplaatsen langer open houden- Oppas regelen in de avond - Ect

ALGEMEEN ECONOMIEWEEK 1

1. Meso of Micro, ligt eraan hoe je het bekijkt. Mark (monopolie) hoort bij Micro.2. Micro3. Macro4. Macro – overheid decentraliseert 5. Micro6. Macro

Crisis komt in tentamen zelfstudie

Economische kringloop

1. Consumptie/uitgave2. Loon3. Belasting4. Uitkering5. Overheidsbestedingen6. VPB7. Investeringen8. Export9. Import10. Lenen11. Sparen

Alles wat bij bedrijven instroomt stroomt uiteindelijk ook wel uit.

Alles beïnvloedt elkaar. Als iets slecht gaat dan gaat de andere ook slecht.Overheid kan het stimuleren.

Conjunctuur:verandering van het groeipercentage van de economie of productie op korte termijn. Deze groeipercentages volgen een golvend patroon, doordat de bestedingen toe- en

afnemen in de tijd.

Reëel corrigeer voor inflatieNominaal niet corrigeren op inflatie

WEEK 3

Collectief Je kunt niemand uitsluitenQuasi-collectief Je kunt bijna niemand uitsluiten. (bijvoorbeeld als je collegegeld niet betaald kom je niet binnen.

Merit Overheid helpt, bijvoorbeeld openbaar vervoer stimuleren. Gesubsidieerd door overheid. Niet zelf door overheid gemaaktDemerit tegenovergestelde van Merit. Overheid wil het remmen. Accijns, hoge belasting voor onzuinige auto’s.

Herverdeling Progressieve inkomstenbelasting degene die meer verdienen, betalen meer belasting Inkomstenoverdracht iedereen heeft wel inkomen, dus kunnen goederen kopen. (ook

door uitkeringen)

Stabilisatie Pieken en dalen van conjunctuur in stand houden.

Nederland tussen Klassiek en Keyniaanse

Wat kan de overheid doen1. Verlagen2. Verlagen3. Verhogen4. Verhogen Buitenlandse producten worden duurder. Dus kopen mensen van

Nederland.5. Verlagen meer export6. Verlagen anders deflatie7. Verhogen stimuleren om mensen uit buitenland te kopen8. Verhogen9. Verlagen dan kopen mensen meer10. Nivelleren als ze meer verdienen gaan ze meer uitgeven

Oorzaken en gevolgen van kredietcrisis kennen voor tentamen!!

WEEK 5

Reden waarom BBP per hoofd geen goede maatstaf van welvaart is:1. Inkomensverschil2. Informele economie zwart werkers3. Waarde van producten zijn anders.4. Koopkrach t

Verschil welzijn <-> welvaartWelzijn gezondheid, onderwijs, sociale zekerheid

WEEK 6

APT omhoog werkgelegenheid negatiefProductiecapaciteit bezettingsgraad omlaag (negatiefProductie omhoog bezettingsgraad omhoog (positief)APT omhoog productie omhoog (positief)

FILMPJE 4 BELANGRIJK!!

CONJUNCTUURKLOK VOOR CRISIS

Positief saldo op lopende rekening dat we meer exporteren dan importeren (Nederland)Te kort van ene land word gefinancierd door overschot van andere land. ( VS heeft tekort en leent van andere landen (veel mensen hebben veel creditcards en geven veel uit))Als inflatie in NL daalt ten opzichte in landen om ons heen worden onze producten goedkoper dus meer export. als inflatie stijgt worden onze producten goedkoper.

WEEK 7BetalingsbalansGoederenrekening link = inkomsten en rechts = uitgaven (import)

1. Dienst rechts2. Inkomensrekening Links3. Financieel rechts4. Goederenrekening Links5. Goederenrekening links6. Inkomensrekening rechts7. Inkomensrekening rechts8. Goederenrekening rechts9. Dienstenrekening links10. Vermogensoverdracht rechts11. Inkomstenoverdracht rechts12. Financieel rechts13. Financieel rechts14. Dienst links15. Financieel links16. Inkomensrekening rechts17. Inkomensrekening rechts18. Inkomensoverdracht rechts

Doelen, functie, rente aanpassen etc. van DNB!!

BELASTINGRECHTWEEK 1

Waarom belasting? financiering van uitgaven van de overheid Stimuleren / ontmoediging gedrag (roken)

Directe belasting je voelt het direct in je portemonnee (loonbelasting, VPB)Indirecte belastingen aczijn, voel je niet direct. Is met een omleiding.Tijdvakbelastingen op een bepaalde periode belasting betalen. (inkomstenbelasting, wegenbelasting)Tijdstipbelasting op een moment belasting betalen (overdrachtsbelasting), bijvoorbeeld als je huis koopt.

Draagkracht sterke schouders hebben meer belasting (inkomstenbelasting). Verschillende tarieven.Profijt zodra je ergens profijt van hebt moet je er belasting over betalen.Beginsel van minste pijn Werkgever draagt voor werknemers loonbelasting af.Bevoorrechte verkrijging als je prijs wint ben je bevoorrecht en moet je belasting betalen (ook bij een erfenis).

LoonbelastingIs een voorheffin op de inkomstenbelastingBelangerijkste belastingplichte voor de loonbelsting is de werknemer (art 1 wet 8)‘’Werknemer is de natuurlijke persoon die tot een inhoudingsplichtige in privaatrechlijke of publiekrechterlijke dienstbetrekkings staat (art)

Dienstbetrekkingen:Privaatrechtelijke dienstbetrekking

Gezagsverhouding bijv. baas boven je hebbenPersoonlijk verrichten van arbeid jij meot zelf arbeid verrichtenLoon je moet er loon voor krijgen

Fictief (pagina 28)

1 – privaat2 – niet3 – fictief

Art 3 en 7 gelinktWet 13bis onder 1 d 500 onderstrepen

Pagina 379 (wat vind je)p. 385

Anne deel 2 en wat extraatjes1. Beppal belastbaar loon ( 35.000)2. Toepassen van tarieven

31.15 onnthoudennn3. Min de standaardloonheffinskorting

HRMWEEK 1

Arbeidsaanbod: curve- verloop mensen hebben genoeg aan huidige salaris. Willen liever ook vrije dagen etc.

Potentiele beroepsbevolking 16-65 jaarIedereen die beroepsgeschikt is vallen ook onder potentiele beroepsbevolking maar willen gewoon niet meer werken. (pension / vervroegd)Beroepsbevolking mensen die willen werken en er mee bezig zijnBruto participatiegraad Alle mensen die willen werken ten opzichten van de potentiele beroepsbevolking (altijd een percentage) (dus ook werklozen) x 100Netto participatiegraad mensen ten opzichten van de potentiele beroepsbevolking die daadwerkelijk werken.

1. Vergrijzing en babyboom. En fut is afgeschaft.

Ligt aan branche Klopt (ligt ook aan de branche). Maar je moet wel de juiste mensen vinden. Dus meer

selectie en in werving aangeven wie je zoekt. Juist als je imago slecht is hoef je niet veel te doen. Als het wel goed is hoef je niet veel

te doen.

Denk altijd aan de branche en doelgroep.

WEEK 2

Instroom in perspectief mensen werven die passen bij je strategieDirecte werving vacatures vullenIndirect Werkgeversmerk communiceren waar je als bedrijf voor staat als werkgever

Employer branding communiceren van werkgeversmerk indirectPersoneel werving directEmployee relationship management contact houden met oud werknemers of toekomstige werknemers indirect

Functie-eist bijv. HBO

WEEK 4

Werving moet aansluiten op employer branding.Ogi-model (extra stof op BlackBoard BELANGERIJK!!) Organisatie-groep-individueel

Interne werving Goedkoop, ze kennen werkgeversmerk al, Blije medewerker, makkelijker vinden (bijv: Iemand van communicatie die makkelijk te vinden is schuiven naar ICT, die moeilijk te vinden zijn.)

Externe werving Frisse wind (nieuwe ideeën, voor als je wilt innoveren)

Kanaal welke media

Middel wat op die medium gaan we specifiek gebruiken.

Vacaturesite:Generiek site Grote bak van alles (algemeen) vacaturebank/monsterboardGroot en gespecialiseerd nog steeds grote sites, maar meer gespecialiseerd. (intermediar.nl)Niche Meer specifieke. Bepaalde doelgroep (branche) werken in de zorg.nl, brabantvacature ofzo. specifieke groep, functie en brancheInternationaal gericht op internationale functies

WEEK 5

OGI-model BELANGERIJK!!!!!!!!!!!!Als organisatie bepaal je waar staan wij voor. Wat zijn de doelen, wat willen wij uitstralen boven in bij missie, visie en kernwaarden.op basis hiervan bepalen we wat afdelingen moeten bereiken.Op basis daarvan leidt je af wat een individu moet kunnen.Die competenties die dus afgeleid zijn van boven naar beneneden gebruiken wij bij werving.

WEEK 7

Eenrichtingverkeer luister naar verwachtingen van werknemers, anders krijgen ze na 2 jaar gevoel dat dit niet is wat ze willen en gaan ze weg.

Onboarding ander woord voor (hele) introductie belangrijk om gezamenlijk te doen.

Doelen van onboarding

2. Snel operationeel worden van nieuwe medewerkers dat die snel zijn werk kan uitvoeren

3. Succesvol worden van nieuwe medewerker feedback geven, gesprekken etc. (Belangrijk voor lijnmanagers!)

4. Medewerkers behouden verwachtingen afstemmen, zodat ze niet worden teleurgesteld, gesprekken voeren om te kijken wat ze willen en gelukkig zijn.

Pijlers onboarding:1. Regels en procedures hoe werken systemen, procedures, wat zijn regels (oftewel hoe

werkt het hier)2. Leren kennen van cultuur niet altijd waar wat op papier staat, je moet het zien3. Netwerken medewerkers koppelen aan een medewerker, waardoor hij/zij een

netwerk kan opbouwen en bij diegene terecht kan.4. Actief ondersteunen van (loop)baan gesprekken etc.

Faciliteren is beste

Wie heeft regie? LijnmanagerWelk budget? Verschillend, groter organisatie hebben vaste procedureFollow-up/evaluatie Altijd belangrijk, gaat het goed? Moeten we bijsturen?

TIP: Kijk goed naar leerdoelen, goed doornemen Schema diepgang staat op extra materiaal! BELANGRIJK!! Focus werving, selectie, arbeidsmarkt/communicatie en introductie