De opdrachtgever kijkt terug op het simulatiespel

“Ook de "achterblijvende" teamleden hadden een schat aan ervaring. Zij wisten dus wel raad met de voorgelegde case. Maar tegelijkertijd was de rake wijze waarop onze vertrekkende expert de kern van de problematiek wist te verwoorden toch weer voor iedereen een belevenis. En na de workshop kunnen we daar steeds een Aha-Erlebnis van maken: we stellen ons simpelweg ons voor dat we in de huid kruipen van onze vertrokken collega. En dat alles zouden we zonder de facilitator niet bereikt hebben. De facilitator had de systematiek achter de sessie uitgedacht en door tijdens de sessie te interveniëren bewaakte hij het resultaat.”

Het voorkomen van een braindrain door Rick Lindeman CPF Agentschap NL, uitvoerder van het ministerie van Economische Zaken op het gebied van innovatie en duurzaamheid, was in 2012 bezig met een grote reorganisatie. Zoals vaker bij een reorganisatie gaan juist de experts weg. Hierdoor dreigde een enorme ‘braindrain’. In de eerste instantie keken de opdrachtgevers vooral naar de dossierkennis van de vertrekkende experts. Maar tijdens de intakes bleek dat de opdrachtgever vaak meer bezorgd was om het netwerk van de expert. En bij doorvragen bleek dat er ook vaardigheden verloren gingen.

Hier komt de rol van de facilitator naar voren. Hij vindt samen met de opdrachtgever de vraag achter de vraag. Vervolgens ontwerpt hij samen met de opdrachtgever een workshop of proces om die vraag op te kunnen lossen. Het ging dus niet alleen om inhoudelijke kennis, maar ook om het inzicht wat er nodig is om in die wereld iets voor elkaar te krijgen: experts weten hoe een netwerk in een bepaalde branche eigenlijk werkt. Samen met een aantal collega’s heeft Rick toen het project Kennisbehoud opgezet, met het doel de kennis te borgen en over te brengen op de collega’s die de opengevallen plekken moesten overnemen. De vraagstelling werd dan ook: “Hoe kan je een afscheid van een expert zo opzetten dat diens kennis en vaardigheden zoveel mogelijk behouden blijven?”

Perspectieven op kennisbehoud In de eerste plaats keken we om welke kennis het eigenlijk ging. Het gaat bij kennisbehoud over het geheugen van de expert: over zowel de inhoud van handelen (kennis) als de wijze van handelen (vaardigheden). We hebben dit vanuit verschillende invalshoeken benaderd: vanuit managementoptiek, filosofie en klassiek leiderschap. Martin Hetebrij beschrijft in zijn boek “Macht en Politiek handelen in Organisaties” een onderwerp dat in Nederland vaak taboe is: macht. In onze ogenschijnlijk egalitaire Nederlandse samenleving gebruikt iedereen natuurlijk wel macht, maar worden de structuren zo opgezet dat aan de oppervlakte het polderen domineert. Dat laat onverlet dat het goed gebruiken van macht en slim politiek handelen ook, of misschien wel juíst, in onze organisaties plaatsvindt. Hetebrij laat zien hoe je macht in een organisatie effectief kan inzetten. Hannah Arendt onderscheidt in “Human condition” hoe een mens eigenlijk kan opereren: arbeiden (activiteiten om te overleven, zoals voedsel vergaren), werken (het maken van duurzame goederen die van te voren zijn bedacht) en handelen (zaken doen en communiceren). Hetebrij onderscheidt ook een aantal niveaus waarop dit speelt: allereerst is er het praktisch politiek handelen om een situatie op te lossen; vervolgens het strategisch politiek handelen om invloed uit te oefenen; tenslotte het organiserend handelen om de posities van waaruit gehandeld wordt te veranderen. Als je dit doet om je doel te bereiken gebruik je je Virtu, zoals Macchiavelli dat in zijn meesterwerk Il Principe omschreef, en neem je het lot in je eigen handen. Je kijkt welk middel noodzakelijk is om je doel te bereiken. (Dit is overigens heel iets anders dan ‘het doel “heiligt” de middelen’).

Kennisbehoud in de praktijk Onze aanpak bij het vertrek van een expert in de oliesector illustreert hoe we deze inzichten in praktijk brachten. Bij de debriefing van de expert realiseerden wij dat hoe iemand toegang tot het netwerk kreeg de meest essentiële kennis was, meer nog dan wie er precies in het netwerk zat. Het was een netwerk van echte “ Old

Boys”, waar de buitenwereld niet echt serieus werd genomen. De expert had toegang omdat hij uit die wereld kwam.

In de workshop verdeelden we de deelnemers over de verschillende betrokken partijen. Vervolgens vertelde de expert een verhaal over elk bedrijf. De deelnemers leefden zich elk in een bedrijf in en bedachten wat de essentie van het bedrijf was, en wat ze belangrijk zouden vinden om mensen te accepteren. Hiervoor kregen de deelnemers handvatten van Hetebrij. Hij onderscheidt in een handelingstraject de volgende elementen: probleem, doel, positionering/rol, agendering, ontmoetingen, de inzet van het gesprek, de programmering van de strategie, en de inzet communicatie/macht. Deze strategieën werden vervolgens met de expert getoetst en met allen besproken. Een ander voorbeeld is een programma over de implementatie van grootschalige duurzame energie projecten in Nederland. Deze stuiten soms op weerstand in de samenleving: niet iedereen wil een windmolen in zijn achtertuin. Als vertegenwoordiger van de overheid moet je tactisch handelen. Een expert die hier heel vaardig in was zou voor zichzelf gaan beginnen. De opdrachtgever wilde graag dat deze vaardigheid in het team behouden zou blijven. Successenworkshop en simulatiespel In een successenworkshop keken we welke interventies deze collega in het verleden had gedaan om doorbraken te bereiken in een vastzittend proces. We analyseerden die interventies volgens de theorie van het politiek handelen van Hetebrij. Vervolgens werd een fictieve situatie gecreëerd. Deze situatie was ontworpen om vast te lopen: In de provinsje West-Fryslân zijn diverse partijen bezig met windenergie. Iedereen heeft hierbij een belang en een rol. Vandaag is er vergadering in het provinsjehus in Hoorn. Dit is de trotse hoofdstad van West-Fryslân, dat in 1297 onverwacht de slag bij Vroonen won, en zich van het Hollandse juk bevrijdde.

Doel is een stap verder te komen en een gemeenschappelijk plan te maken. Er zijn een aantal varianten: windparken in de woeste Zuyderzee, windparken in het agrarisch gebied, of langs de brug naar Stavoren. De diverse stakeholders hebben alle hun eigen beeld van de situatie en wat nu moet worden gebeuren. De deelnemers kregen een rolbeschrijving en een strategie mee. Ze hadden tegengestelde belangen.

De deelnemers mochten vervolgens hun eigen interventie bedenken. Hierbij stond de positionering, het gebruik van communicatie/macht en de agendering centraal. De collega die wegging beoordeelde tenslotte als in een “Masterclass” de verschillende interventies. En zie, de expert zou het anders hebben aangepakt.

Overdracht van impliciete kennis en ervaring Het resultaat van deze sessies was dat er veel meer impliciete kennis kon worden overgedragen dan bij een simpele dossier overdracht. Door de deelnemers in een fictieve situatie te plaatsen creëerde ik een veilige omgeving om te experimenteren met interventies. De deelnemers leerden op deze manier hoe het speelveld te veranderen. Wat opviel is dat de deelnemers zich in de optiek van de expert precies de vragen gingen stellen, die je ook in het echt stelt.

Het hele spel duurde een klein uur na een debriefing van drie uur, maar leverde meer impliciete kennis op dan in alle dossiers stond. Bovendien levert op deze manieren naar een situatie kijken ook veel aangrijpingspunten voor de toekomst. doen we eigenlijk wat we doen? De bijvangst van een dergelijke sessie is dan ook vaak enorm. De meest gehoorde opmerking in de evaluatie is dan ook “Waarom doen we dit niet ook als er niemand weggaat?!”