Voorfilmen van noodzaak HR transformatie

Ontwikkeling HRM FY 11 en verder Strategisch, Transparant, Klantvriendelijk

Verkenning

© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu HRM FY11 en verder

Doel

2

De HR strategie “Best Place to Work” is de richting van HR binnen

Deloitte voor de komende jaren. Onderdeel van deze HR strategie zijn,

onder meer, het verhogen van People Engagement, vernieuwing van het

competentiemodel en Diversity. De business als geheel werkt aan het

verlegen van focus naar “Delivering the Firm”. Hiermee verlegt Deloitte

de aandacht van interne proces efficiency en groei via nieuwe klanten

naar de relatie met de klant en meer diversiteit in de afname van diensten

bij bestaande relaties.

Met deze Deloittestrategie dient HR binnen Deloitte mee te ontwikkelen.

Om HR op een goede manier mee te laten groeien met de business, zijn

de volgende ontwikkelingen nodig:

- Strategisch: Verzwaring van Business HR Advisory;

- Specialistisch “core HR” services efficiënter, transparanter en beter

schaalbaar;

- Klantvriendelijk: HR Client Service: processen korter,

klantvriendelijker en pro-actief.

© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu

Need for Change

3


Noodzaak verandering: HR organisatie

4

In de huidige setting zijn er drie adviesonderdelen van R2R waarmee de

business te maken heeft:

• Talent Direct;

• Recruitment.

Daarbij zijn Talent Direct en Recruitment per function georganiseerd met

een manager per functie en een director die deze beide

managementteams aanstuurt. Dit leidt tot:

- Twee aanspreekpunten per function (Talent Direct en Recruitment),

wat leidt tot onhelderheid bij de business waarover welke

contactpersonen voor moet worden aangesproken.

- Een relatief kleine span of control per manager.

- De noodzaak veel managers te betrekken bij ontwikkelingen en

changes. Dit vergt veel overleg.

Opportunities:

- HR kan met minder management slagvaardiger worden aangestuurd.

- Waar het management in de functions nu nog te maken hebben met

zowel een function manager als een recruitment manager, kan dit

worden omgevormd naar een integraal aanspreekpunt voor HR.


Noodzaak verandering: Talent Direct

5

Talent Direct adviseert de lijn op een zeer breed spectrum, uiteenlopend

van het toepassen van regelingen als de onkostenvergoeding tot en met

formatiemanagement. Dit leidt tot een aantal issues:

- Door de grote spreiding van aandachtsgebieden van de HR

consultant is vaak sprake van een middenweg. Te zwaar voor de

regeling toepassen en administratieve opdracht geven en te licht

voor strategische HR thema’s.

- Door de positie van de HR consultant tussen lijn en HR processing

ontstaat een lange lijn tussen de practitioner en de afwikkeling. Dat

leidt vaak tot ondoorgrondelijke afhandeling van vragen.

- Veel Core HR advisering (ziekte, juridisch) wordt nu door HR

consultants gedaan. Vaak eisen deze cases voorrang in de agenda

van de adviseur waardoor die de strategische agenda kunnen

verdringen.

Opportunities:

- Door het HR werk te ontvlechten kunnen administratieve en core HR

taken efficiënter en beter en biedt de HR organisatie betere

waarborgen voor het realiseren van de HR strategie.

- Door Talent Direct als schakel uit de administratieve processing te

nemen wordt afwikkeling sneller en transparanter.

- Door deze HR advisering regionaal of landelijk te organiseren, is

inzichtelijker hoe het volume van deze cases zich ontwikkelt en kan

efficiënter worden gewerkt. Ook is de HR strategie beter

gewaarborgd omdat er geen verdringing in de agenda optreedt.


Noodzaak verandering: Service Desk

6

Voor veel HR zaken komen managers en medewerkers bij de HR Service

Desk. Uiteenlopend van een werkgeversverklaring tot een ziekmelding.

De HR Service Desk heeft overwegend de rol inkomende verzoeken af te

handelen. Ook is de Service Desk beperkt als het gaat om

bevoegdheden om zaken af te handelen. Dit leidt tot:

- Vaak doorzetten van verzoeken naar tweedelijns ondersteuning.

- Verwijzing naar HR consultants in het land. Wat leidt tot het van

kastje naar de muur sturen van de practitioner.

- Ondoorgrondelijke wisselingen tussen Shared Service Center,

Service Desk en Talent Direct.

Opportunities:

- Een servicedesk breder verantwoordelijk maken voor “basis” HR

vragen en deze in staat stellen direct af te handelen.

- Wegnemen van de HR consultant als schakel voor de afhandeling

van verzoeken maar direct toestemming organiseren via de lijn

(HR verzoek -> goedkeuringsmail leidinggevende => afwikkeling).

- Een pro-actieve servicedesk.


Toekomstbeeld

7


Toekomstbeeld: “Business HR Advisory”

8

Door het geven van business HR advies nemen partners en managers

beslissingen (en acties) op HR gebied die ervoor zorgen dat de

businessdoelen worden behaald, op korte en lange termijn.

Een business HR adviseur doet dit door:

- De ontwikkeling van de business met partners/management te

doorgronden;

- Het businessmodel samen met partners/management te vertalen

naar vereiste competenties en formatie(ontwikkeling). Bijvoorbeeld

door die te vertalen naar kaders voor in-, door- en uitstroom (bv.

formatiemanagement, successie planning) en programma’s voor

businessontwikkeling (bv. global competency model, development en

leiderschapsontwikkeling);

- Op basis van een sterke/zwakte analyse ontwikkelen en aansturen

van ontwikkelingsprogramma’s (bv. teaming, samenwerking tussen

functions).


Toekomstbeeld: “Core HR Services”

9

Door een duidelijke splitsing aan te brengen tussen Business HR Advies

en vormen van HR advies waarbij een adviseur zorgt voor de afhandeling

van een vraagstuk, wordt zowel de ontwikkeling van de HR strategie en

de uitvoering van deze “Core” HR services beter gewaarborgd. Daarbij

kan worden gedacht aan arbeidsrechtelijke opvolging van

underperformance, outcounseling in navolging van formatiemanagement

en opvolging op conflicten. Ook casemanagement en recruitment horen

hierbij. Door de Core HR Services, in analogie met de huidige organisatie

van casemanagement, regionaal te organiseren wordt door het hanteren

van specialisatie en sturing op caseload meer transparantie, efficiency en

schaalbaarheid gerealiseerd.

Een adviseur op het terrein van “Core HR Services” doet dit door:

- Centrale casetoewijzing op basis van caseload en regionale

beschikbaarheid van gespecialiseerde adviseurs;

- Planning gebaseerd op formatiemanagement, successieplanning

en/of individuele cases via de HR desk;

- Gestandaardiseerd traject van intake, plan van aanpak en afspraken

over uitvoering door Core HR Consultant en partner/manager;

- Uitvoering door consultant in overleg met de lijn;

- Administratieve en procesmatige afronding door consultant in overleg

met de lijn en eventueel medewerker.


Toekomstbeeld: “HR Client Service”

10

Administratieve zaken rond HR zijn aan de ene kant belangrijk omdat het

gaat om de betrouwbaarheid en zorgvuldigheid van Deloitte als

werkgever. Aan de andere kant moeten die voor de business zo min

mogelijk verstoring opleveren.

De belangrijkste ontwikkeling hierbij is het steeds meer automatiseren

van standaard handelingen. Daardoor zijn handelingen 24/7 beschikbaar

en in veel gevallen goed delegeerbaar van een director of partner naar

een secretaresse. De meeste gevallen leidt dit tot een optimale

doorlooptijd en inzichtelijkheid voor de practitioner. Verbetering van de

huidige processen is eveneens mogelijk als het gaat om

klantvriendelijkheid en mate van pro activiteit. Verder zijn lijnen van de

practise tot het Shared Service Center onnodig lang, wat ten koste gaat

van doorlooptijd, transparantie en klantbeleving.

Kenmerken zijn:

- De practitioner wordt op de hoogte gehouden van de voortgang van

verzoeken (track and trace);

- Mocht echter sprake zijn van onduidelijke, onvolledige of misschien

onjuist aangeleverde verzoeken, dan is HR Client Service pro-actief

en klantvriendelijke in het oplossen ervan;

- De practitioner heeft voor basiszaken te maken met een partij: HR

Client Service.


Toekomstbeeld: Overzicht

11

Business HR

Advisory

Core HR

Services

HR Client

Service

• Advisering: ontwikkeling opbouw

business (kaders en sturing succession

planning, formatiemanagement, diversity)

• Implementatie People Strategy

• Advies programma’s gericht op de

ontwikkeling van de business

(strategische doelen, cultuur, etc.)

• Recruitment

• Case Management / Health

• Advisering HR juridisch/regelingen

• International Mobility

• Partner / Director advies

• Career Center

• Alle HR administratie

• Centraal HR contact center (ook voor

Core HR)

• Logistiek Performance Cycle (centrale

communicatie, data verzameling,

aanleveren overzichten besluitvorming)

Verantwoordelijkheden

• Begroting

• Business Strategie

• People Strategie

• Business HR Agenda (overeengekomen

met leadership in Business)

• Omschrijving dienstenpakket

• Omschrijving (globale) aanpak

• Caseload

• Omschrijving dienstenpakket

• Procesomschrijvingen

• Volume requests

• Doorlooptijd

• Klanttevredenheid

Besturing


Toekomstbeeld: Samenhang in HR - R2R

12

Business HR Advisory

Core HR Services

HR Client Service

HRM Beleid

Shared Services

Beleidsontwikkeling

Rollout Strategische Projecten

Regelingen en Uitvoeringsbeleid

Processing

Processing

Coördinatie Performance Cycle


Toekomstbeeld Voorbeeldcasussen

13


Voorbeeldcasus “Business HR advisory” (1)

14

Het MT van een Function realiseert zich dat de markt aan het veranderen

is. Voor de operationele planning ziet de business dat dit op termijn leidt

tot een andere klantvragen en andere vormen van advies. De Business

HR advisor wordt betrokken bij deze discussie. Deze begeleid deze

discussie waarbij het MT tot een aantal kernconclusies komt over de

toekomst in de markt en de advisering die Deloitte daarin wil wegzetten.

Op basis van deze conclusies ontwikkelt de Business HR advisor in

overleg met het MT een aantal ontwikkelingslijnen:

- Fasegewijze ontwikkeling naar een gewijzigde formatie waarmee de

function naar de nieuwe marktrealiteit groeit;

- Van de formatieontwikkeling afgeleide gewijzigde planning van in-,

door- en uitstroom op basis van een planning voor elke

ontwikkelingsfase;

- Een projectplan om met de business de veranderende eisen aan

competenties op verschillende niveaus aan te passen, incl.

bijvoorbeeld de training van managers in de toepassing hiervan;

- Met de Learning Manager ontwikkelen van een aangepast

curriculum, al dan niet afgestemd met Central Learning als de

raakvlakken breder liggen;

- Aansturing van Core HR Services wat betreft het aantal te

behandelen cases voor recruitment en outcounseling;

- Aansturing van de business aan de hand van kaders voor

bijvoorbeeld interne doorgroei.


Voorbeeldcasus “Business HR Advisory” (2)

15

Onderdeel van de strategie is het beter gebruik maken van bestaande

klanten om meer diversiteit van diensten te leveren. Dat kan enerzijds

door meer kennis en vaardigheden te ontwikkelen op het terrein van

Sales (learning, competentiemanagement). Maar ook door meer

persoonlijk contact in het werk kan het makkelijke worden samen op te

trekken bij het interesseren van relaties voor Deloitte diensten.

De Business HR advisor identificeert mogelijkheden voor het samen

optrekken van Deloitters in verschillende servicelines en/of functions. En

doet aanbevelingen voor concrete mogelijkheden om bijvoorbeeld

tijdelijke uitwisseling van mensen te stimuleren of samenwerking in

VTO’s.

Ook overlegt de Business HR advisor met de business wat

mogelijkheden zijn om servicelines en functions meer samen de klant te

laten bedienen. Hierover wordt afgesproken dat voor een periode van

drie maanden bewust combinaties van adviseurs op klantgesprekken

gaan, waarbij een van de twee goed is in relatiemanagement. Deze

gesprekken worden door een partner systematisch ge-evalueerd om een

optimaal leereffect te bereiken. De Business HR Advisor identificeert met

de business welke adviseurs goed zijn in de client relation, ontwikkelt een

raamwerk wat succesvol gedrag is en ondersteunt partners in hun

coachende rol.


Voorbeeldcasus “Core HR Services” (1)

16

Een manager wordt geconfronteerd met een medewerker die plotseling

niet meer op het werk verschijnt. Nadat is geprobeerd de medewerker te

bellen, vindt de manager dat het tijd is om ook HR expertise te betrekken.

Er was immers al wat minder goed contact met deze medewerker. De

manager belt HR Client Services en legt kort uit waarvoor hij of zij belt.

De HR Client Services kijkt op basis van regio en beschikbaarheid welke

consultant deze vraag zal behandelen en stelt voor om direct door te

schakelen (als dit niet lukt, dan belt de consultant terug).

De consultant doet telefonische een eerste intake. Als het nodig is, wordt

nog een afspraak gemaakt. Ook stelt de stappen voor om het vraagstuk

aan te pakken. De consultant gaat met de manager actief aan de slag om

de vraag op te lossen en zorgt voor vastlegging van de stappen. Ook

draagt hij of zij zorg voor eventuele bemiddeling van bijzondere vormen

van advies als loopbaanadvies of mediation. De consultantis de vaste

case-behandelaar voor zowel de manager als een betrokken medewerker

tot een afsluitend gesprek heeft plaats gevonden.


Voorbeeldcasus “Core HR Services” (2)

17

Een function verwacht dat de markt in een specifiek segment zal

aantrekken. Om die groei optimaal binnen te halen, wil de function zorgen

dat de servicelijn voorzien is van de juiste mensen. Op basis van

formatiemanagement, carrièrelijn en competenties is zichtbaar dat er 12

campushires en 2 experienced hires nodig zijn om de teams op sterkte te

brengen.

Via formatiemanagement krijgen de recruiters bericht dat instroom is

gepland, en zet acties uit om die instroom te realiseren. In overleg met de

lijn wordt besproken wat specifieke wensen (per functie) zijn en wat

mogelijkheden zijn om het netwerk van mensen binnen de servicelijn

optimaal te benutten. De acties worden door recruiters uitgevoerd, in

afstemming met de lijn waar nodig, waarbij de instroomdata zo dicht

mogelijk bij de wens van de business liggen.


Voorbeeldcasus “HR Client Service” (1)

18

Een medewerker heeft net een aanbieding voor een vast contract binnen

gekregen. Omdat deze medewerker bezig is met de aankoop van een

woning stuurt hij of zij dit contract terug en vraagt tegelijkertijd een

werkgeversverklaring aan via insite.

Het Shared Serice Center merkt dat een werkgeversverklaring is

aangevraagd. Omdat interne controle vereist dat het getekende contract

binnen is voordat een werkgeversverklaring met een vast contract wordt

afgegeven, kan die niet direct op de post. Het Shared Service Center laat

dezelfde dag HR Client Service bellen met de betreffende medewerker

om te overleggen. Dan blijkt dat de verklaring best een of twee dagen kan

wachten. Afgesproken wordt dat de verklaring even wordt aangehouden

ot het getekende contract binnen is. HR Client Service zorgt voor een

aangepaste opdracht aan het Shared Service Center. Een verklaring met

vermelding van het vaste contract wordt de twee dagen na de aanvraag

zowel per post als per mail naar de medewerker gestuurd.


Voorbeeldcasus “HR Client Service” (2)

19

De HR Client Service heeft drie maanden voor het verstrijken van een

aantal jaarcontracten hiervan een overzicht gestuurd naar de

verantwoordelijke partners.

Van twee ervan heeft de partner besloten dat het contract niet wordt

verlengd. De verantwoordelijke manager belt met HR Client Service om

te vragen of deze contracten zonder problemen kunnen worden

beëindigd. Hij of zij krijgt antwoord dat dit kan en bespreekt dit met de

betrokken medewerkers. Vervolgens heeft de secretaresse op verzoek

van de Function Leader, via Management Self Service, aangegeven dat

deze contracten niet zullen worden verlengd. Maar daarbij wordt per

ongeluk bij een van de medewerkers aangevinkt dat de medewerker

ontslag heeft genomen.

Omdat de ontslagbrief ontbreekt, maar het wel gaat om een jaarcontract,

merkt het Shared Service Center dat iets onduidelijk is. De HR Client

Service belt naar de betrokken secretaresse en snel is duidelijk wat de

bedoeling is. De aanvraag wordt aangepast en de leaving volgens het

vaste proces verwerkt.


Risico’s en randvoorwaarden

20


Risico’s en randvoorwaarden (1)

21

De business ruilt in deze change het comfort van een vaste, vertrouwde

adviseur voor geroutineerde specialisten die gericht werken naar een

oplossing. Waarschijnlijk zou de business het liefst een aanspreekpunt

voor alles hebben: administratie, core advies en strategisch advies.

Omdat dit leidt tot onvoldoende kwaliteit en efficiency, gaat dit voorstel uit

van een model waarin dit anders wordt ingericht. Desalniettemin zal veel

energie moeten gaan naar het krijgen van voldoende draagvlak:

- Actief uitdragen van deze visie door HR Leiderschap, Raad van

Bestuur en GMT.

- Fasegewijze invoering waardoor dienstverlening lopende de

omschakeling wordt gewaarborgd.

- Integraal communicatieplan.

Talent Direct is momenteel de schakel tussen business en processing. Dit

is deels uit noodzaak omdat via SAP niet alle zaken goed kunnen worden

geautomatiseerd door het ontbreken van cruciale schakels. Succesvolle

overschakeling vereist:

- Duidelijke projectagenda voor de automatisering van zaken als

processing en HR reporting.

- Zolang dit niet is gerealiseerd zorgen voor voldoende menskracht

binnen met name HR Client Service om dit op te vangen.


Risico’s en randvoorwaarden (2)

22

De HR consultant en managers binnen de huidige setting, zijn

geselecteerd en gevormd naar het gemiddelde tussen operatie en

strategie. Hoewel een aantal consultants en managers potentieel zullen

hebben voor een rol als Core HR consultant of zelfs als Business HR

advisor, is dit zeker niet vanzelfsprekend. Om de omschakeling succesvol

te maken is nodig:

- Assessments voor alle managers en consultants en een

benoemingsprocedure voor de nieuwe rollen.

De ontvlechting van Talent Direct naar Business HR Advisory, Core HR

Services en HR Client Service zal leiden tot een efficiënter organisatie.

De Business HR Advisory zal veel kleiner van omvang zijn dan het

huidige Talent Direct. Tegelijkertijd zal dit mogelijke wel leiden tot een

noodzakelijke uitbreiding van teams zoals Health en een team van Core

HR consultants. Zeker zal uitbreiding nodig zijn om de huidige HR

Servicedesk naar de nieuwe rol aan om te vormen. Dit vereist:

- Evaluatie van de rol van de bestaande “Core HR teams” (bv. Health).

- Duidelijk omschreven afbakening van verantwoordelijkheden van de

drie nieuwe onderdelen en relaties binnen R2R.

- Herberekening van vereiste headcount per onderdeel.

Voorfilmen van noodzaak HR transformatie

Documents

Transcript of Voorfilmen van noodzaak HR transformatie