Visie op bedrijfsvoering Overbetuwe

Meer-Waarde Creëren 2018-2020

Versie: definitiefDatum: 02-01-2018

Wilco AarnsDries EwaldsHarry VroomTrudie SmitsSimone Vehof Margret Vincent

2

Managementsamenvatting In de afgelopen jaren zijn veel inspanningen verricht op het gebied van bedrijfsvoering waardoor het niveau van de voorzieningen diensten voldoet aan de huidige tijd. Daarmee is de basis gelegd voor de verdere ontwikkeling van de bedrijfsvoering. Vanuit deze historie, de trends en de SWOT komen drie thema’s naar voren die belangrijk zijn in de visie op bedrijfsvoering:

1) Verbinding/aansluiting met de externe klant en de interne klant Externe klant: De vragen en behoeften van de externe klanten zijn bepalend voor de

producten en diensten die wij als organisatie leveren en de rollen die we daarbij aannemen. Samen met de teams die de primaire processen uitvoeren en daarmee in directe verbinding staan met de externe klant, richten we ons op het creëren van maatschappelijke meerwaarde voor de inwoners, bedrijven en instelling van Overbetuwe. Dit vraagt de komende periode om goede organisatie van deze verbinding met duiding van ieders rol en heldere vormgeving van het afstemmingsproces. De bedrijfsvoering kenmerkt zich door flexibiliteit en maatwerk.

Interne klant: Ten aanzien van deze dienstverlening streeft de organisatie naar verhoging van de efficiëntie en kwaliteit. Door verdergaande digitalisering kan dit worden bereikt met als voordelen een grotere toegankelijkheid en beschikbaarheid van diensten en informatie, betrouwbare informatie, snelle levering en een afname van (beheers)kosten. De bedrijfsvoering kenmerkt zich door een hogere mate van standaardisatie.

2) Flexibiliteit en maatwerk versus wet- en regelgeving en beheersbaarheid De maatschappij vraagt om maatwerk en om aansluiting te (blijven) vinden met onze externe klantenmoet de bedrijfsvoering ook flexibel meebewegen. Daar ligt echter ook een spanningsveld. Vanuit wet- en regelgeving, beheersbaarheid, of het nastreven van een kostenefficiënte organisatie, kan de bedrijfsvoering ook beperkend zijn bij het bieden van maatwerk. De komende jaren zet de bedrijfsvoering zich in om zo veel mogelijk te denken en werken vanuit de mogelijkheden en kansen en wordt in samenspraak met onze klanten de scherpte opgezocht in de te leveren bedrijfsvoeringsdiensten en -producten tegen aanvaardbare risico’s en kosten.

3) Medewerkers die het mogelijk maken De medewerkers in de drie bedrijfsvoeringsteams: TAV, TIF en TAO, zijn de sleutel tot succesvolle bedrijfsvoering. Zij zijn degenen die moeten zorgen voor de verbinding met de klant, maatwerk leveren en flexibele oplossingen aandragen. De grondhouding daarbij is: ‘yes we can!’. Daarmee spelen we snel in op veranderingen en nieuwe werkgebieden. Gelijktijdig kleuren we ook buiten de lijntjes wanneer de situatie daar om vraagt. Doen we zaken net iets anders waardoor onze collega’s goed geholpen zijn.

Bij de belangrijkste ontwikkelthema’s van de bedrijfsvoeringsvisie passen ook vier leidende principes:

Partnership (ten behoeve van externe klant)

We kennen onze klant (collega’s) en de klanten van onze klant (inwoners, bedrijven en instellingen), omdat we extern georiënteerd zijn. Onze klant houdt zich voornamelijk bezig met Wat er moet gebeuren en de bedrijfsvoering houdt zich voornamelijk bezig met Hoe we dat het beste voor elkaar kunnen krijgen. Dit doen we vanuit gelijkwaardigheid, met respect voor elkaars rol en expertise.

3

Goed & Efficiënt (ten behoeve van interne klant)

We hebben een goede bedrijfsvoering en werken digitaal waar mogelijk en persoonlijk waar dat moet. We streven naar een snelle levering en hoge beschikbaarheid en betrouwbaarheid van informatie en producten en diensten.

Coöperatieve ijzeren Hein

We zijn coöperatief en betrokken als het gaat om het individuele klantbelang. We werken daarbij digitaal waar het kan, richten ons werk efficiënt in en komen onze afspraken na. Hiernaast bewaken we wet en regelgeving en het algemene concernbelang. Binnen deze ‘beperkingen’ zijn de mogelijkheden onbeperkt. Daarin zijn we duidelijk wat we wel en niet doen. Wanneer het nodig is treden we op als een ijzeren Hein.

Verrassend goed

Wij zorgen dat het werk in Overbetuwe leuker en beter wordt. Met bevlogen medewerkers die hun vak verstaan doen we het net iets anders, met een twist. Dat typeert onze werkwijze. Onze collega’s ervaren ons daardoor als inspirerende, meedenkende gidsen.

De visie wordt afgesloten met een vooruitblik naar de toekomstige vormgeving van de bedrijfsvoeringsorganisatie. Met name door de toenemende digitalisering in de bedrijfsvoeringsprocessen vindt er een verschuiving plaats van producten, diensten en werkzaamheden binnen de bedrijfsvoeringsdisciplines. Dit geldt met name voor de uitvoerende werkzaamheden. Daarnaast wordt continu de afweging gemaakt of we bedrijfsvoeringstaken zelf moeten blijven uitvoeren, of beter kunnen uitbesteden of in samenwerking uitvoeren.

In de onderstaande figuur is een schets gegeven van de toekomstige organisatie, waarbij ook de ontwikkelingen in het primaire proces zijn meegenomen. Hierin is zichtbaar dat in de toekomst er sprake zal zijn van één bedrijfsvoeringsdomein, met de werknaam ‘Bedrijfsvoering’, waarbij geen sprake meer is van de drie teams TAV, TIF en TAO. Deze zijn als het ware ‘ontschot’ om de hierboven genoemde noodzakelijke verbindingen te bevorderen. Daarnaast is het ondersteunende karakter van

het bedrijfsvoering domein ten behoeve van het primaire proces visueel gemaakt.

4

5

Inhoud1 INLEIDING............................................................................................................................................. 6

1.1 TERUGBLIK...............................................................................................................................................61.2 ONTWIKKELINGEN......................................................................................................................................61.3 DOEL VAN DE BEDRIJFSVOERINGSVISIE............................................................................................................71.4 GEVOLGD PROCES......................................................................................................................................81.5 OPBOUW VAN HET DOCUMENT....................................................................................................................8

2 ANALYSE............................................................................................................................................... 9

2.1 TRENDS EN ONTWIKKELINGEN......................................................................................................................92.2 STERKTE-ZWAKTEANALYSE.........................................................................................................................10

3 ONZE VISIE OP BEDRIJFSVOERING........................................................................................................ 11

3.1 VERBINDING MET DE INTERNE EN DE EXTERNE KLANT......................................................................................113.2 FLEXIBILITEIT EN MAATWERK VERSUS WET- EN REGELGEVING EN BEHEERSBAARHEID..............................................123.3 MEDEWERKERS DIE HET MOGELIJK MAKEN....................................................................................................13

4 LEIDENDE PRINCIPES VOOR DE DIENSTVERLENING...............................................................................14

5 EÉN DOMEIN....................................................................................................................................... 15

6 VERVOLG............................................................................................................................................. 16

6

1 InleidingIn dit hoofdstuk wordt eerst kort teruggeblikt op de ontwikkelingen die op het gebied van bedrijfsvoering de afgelopen periode zijn gemaakt. Daarna worden de huidige ontwikkelingen en het doel van de bedrijfsvoeringsvisie beschreven. Tot slot wordt het proces beschreven dat doorlopen is om de visie op te stellen en wordt geëindigd met de leeswijzer.

1.1 TerugblikIn 2015 is de koers voor de gemeentelijke organisatie opgesteld (Koersdocument Overbetuwe 2015-2018). Eén van de organisatiedoelen die hierin is benoemd, is ‘professionele bedrijfsvoering’. De wensbeelden die hierin ten aanzien van de bedrijfsvoering waren beschreven, zijn o.a. de volgende:

Er is een gemeentelijk standpunt ten aanzien van samenwerking, uitbesteden en zelf uitvoeren van taken.

De financiële positie is verbeterd, waarbij het weerstandsvermogen op niveau is en een goed werkend planning & control systeem ingevoerd.

Onze medewerkers zijn betrokken en bevlogen, leven onze kernwaarden na, passen zich aan de veranderende omstandigheden en managers geven hieraan op passende wijze leiding.

We zijn degelijk digitaal, waarbij de informatievoorziening op orde is en er wordt plaats- en tijdonafhankelijk gewerkt.

De sturing in de organisatie is effectief en efficiënt ingericht met passende sturende principes en werkwijzen op het gebied van projectmanagement, procesmanagement en programmamanagement.

Er is sprake van passende huisvesting.

Nu, ruim twee jaar later, kan naar tevredenheid geconstateerd worden dat een groot deel van deze doelen al gerealiseerd is, of – continue – aan gewerkt wordt. Daarmee heeft de bedrijfsvoering haar ‘achterstallig onderhoud’ ingehaald en een belangrijke professionaliseringsslag gemaakt. De basis is op orde gebracht en opereert nu op het eigentijdse niveau. De weg is daarmee vrij gemaakt voor verdere ontwikkelingen die in deze visie aan de orde komen.

1.2 OntwikkelingenOntwikkelingen in de maatschappij en in de gemeente, zoals toenemende digitalisering, de veranderende rol van de gemeente en overheveling van Rijkstaken naar de gemeenten, zorgen er voor dat er op Overbetuwe een beroep wordt gedaan om mee te gaan in de veranderende samenleving. Het is niet de overheid die alles bepaalt, maar samen met haar partners juist een ondersteunende rol heeft richting de samenleving. Inwoners, organisaties en bedrijven worden in toenemende mate uitgedaagd om zelf invulling te geven aan hun leefomgeving door eigen initiatieven te ontplooien. De gemeente ontwikkelt daarbij steeds meer stimulerende, coördinerende, regisserende en faciliterende rollen.

Zoals de gemeente samenwerking met netwerk- en ketenpartners opzoekt, wordt intern ook gezocht naar verbinding en partnership. Om goede producten en diensten te kunnen (blijven) leveren aan onze burgers, bedrijven en instellingen moeten we goed samenwerken in de keten en gebruikmaken van de aanwezige expertise in de hele organisatie. Ieder organisatieonderdeel levert een waardevolle bijdrage aan het geheel en samen bereikt de organisatie haar doelen voor de maatschappij. Onderstaand figuur van ‘de racefiets’ illustreert dit.

7

Figuur 1: De Overbetuwse racefiets staat symbool voor de verbondenheid van missie, visie, producten en diensten

In de symboliek van de racefiets is de bedrijfsvoering het frame; de verbinding tussen de individuele onderdelen en de basis waar we vanuit werken. Zonder de bedrijfsvoering met haar ondersteunende processen en diensten op het gebied van HRM, financiën, ICT, procesondersteuning, communicatie, etc. zijn de andere organisatieonderdelen slechts losse onderdelen van een fiets en leveren ze geen meerwaarde op.

De figuur van de racefiets maakt ook duidelijk dat de richting wordt bepaald door de maatschappelijke doelen die in de pilot van Opgavegericht Werken vorm en inhoud krijgen (‘waarheen’) en die door onze producten en diensten voortgebracht worden (‘waarmee’). Als hier in veranderingen optreden, verandert de bedrijfsvoering (‘hoe’ en ‘wie’) mee. Dit maakt dat de bedrijfsvoering organisatie (PIJOFACH1) continu in beweging is. Bedrijfsvoering is daarbij dus ondersteunend – maar niet ondergeschikt - aan de primaire- en dienstverlenende processen.

1.3 Doel van de bedrijfsvoeringsvisieWaarom een bedrijfsvoeringsvisie en waarom nu? Een visie is een strategisch document dat voor een bepaalde periode de ontwikkelrichting aangeeft, in dit geval voor het bedrijfsvoeringsdomein. Periodiek willen we toetsen of gehanteerde principes en uitgangspunten nog voldoende aansluiten bij de andere organisatieonderdelen en de uiteindelijke doelen die we willen behalen. Met andere woorden: het frame moet passen bij de vorm van het stuur en de wielen en het moet sterk genoeg zijn om het geheel te kunnen verbinden en te dragen. Recent heeft onze organisatie nieuwe richtinggevende keuzes gemaakt met de (nog niet formeel bekrachtigde) pilot Opgavegericht werken

1 PIJOFACH staat voor: Personeel, Informatievoorziening, Juridisch, Organisatie, Financiën, Automatisering,Communicatie en Huisvesting

8

en het nieuwe dienstverleningsconcept. Het ligt daarom logisch in de lijn om ook de bedrijfsvoeringsvisie te actualiseren.

1.4 Gevolgd procesDeze bedrijfsvoeringsvisie is als volgt tot stand gekomen. De directeur bedrijfsvoering, concerncontroller en de teammanagers TAO, TIF en TAV hebben gezamenlijk een eerste verkenning uitgevoerd van de ontwikkelingen die van invloed zijn op de bedrijfsvoering, een analyse van de huidige situatie en de gewenste manier van werken (op strategisch niveau). Uit deze verkenning zijn de visie op de bedrijfsvoering en de leidende principes naar voren gekomen. Deze zijn tijdens de bijeenkomst van 31 mei 2017 aangescherpt en aangevuld door de andere teammanagers in de organisatie en de senior bedrijfsvoeringsadviseurs. Zij hebben ook de gelegenheid gekregen om te reageren op de concept rapportage van deze bijeenkomst. Hiernaast is de visie in het najaar van 2017 besproken met de portefeuillehouders en de OR. In januari 2018 is de visie door de directie vastgesteld.

In een separaat op te stellen implementatieplan (voor zowel de al eerder vastgestelde dienstverleningsvisie en deze bedrijfsvoeringsvisie) wordt de doorvertaling gemaakt van de strategische bedrijfsvoeringsvisie naar de concrete acties op tactisch en uitvoerend niveau voor alle bedrijfsvoeringsdisciplines en in aansluiting met het primaire proces.

1.5 Opbouw van het documentAlvorens in te gaan op de visie is het goed stil te staan bij trends & ontwikkelingen. Daarna lichten we de sterkte-zwakteanalyse toe. Dit is een bedrijfskundig model dat intern de sterktes en zwaktes en in de omgeving de kansen en bedreigingen ten aanzien van de gemeentelijke bedrijfsvoering analyseert. Beide zaken zijn opgenomen in hoofdstuk 2.

In hoofdstuk 3 wordt de visie op de bedrijfsvoering uitgewerkt aan de hand van drie ontwikkeldoelen en worden de daaraan gekoppelde leidende principes besproken (hoofdstuk 4). De visie wordt afgesloten met een vooruitblik naar de toekomstige vormgeving van de bedrijfsvoeringsorganisatie in hoofdstuk 5. Tot slot ronden we in hoofdstuk 6 af met een doorkijk naar het verder uit te werken plan van aanpak voor het realiseren van de ontwikkeldoelen.

9

2 AnalyseVoordat we dieper ingaan op onze visie op de bedrijfsvoering is het zaak goed om ons heen te kijken. Welke trends en ontwikkelingen zien we op de gemeente Overbetuwe afkomen? Waar zijn we goed in en waar liggen kansen in de toekomst? In dit hoofdstuk zijn de belangrijkste externe en interne karakteristieken opgenomen.

2.1 Trends en OntwikkelingenBij het opstellen van deze visie op bedrijfsvoering is rekening gehouden met de volgende zaken:

- De wens om als gemeente innovatief, flexibel en wendbaar te opereren- Het onlangs opgestelde Dienstverleningsconcept- De pilot Opgave Gericht Werken- Initiatieven voor digitalisering vanuit het Rijk zoals Digitaal 2017, Dienstverlening 2020 en de

Digitale Agenda 2020 - Algemene trends en ontwikkelingen

Specifiek voor de visie op bedrijfsvoering achten we de volgende trends en ontwikkelingen als meest relevant:

Participerende maatschappij Veranderende rol overheid: van zorgend naar faciliterend, van hulpverlener naar coördinator Verbinder van partijen naar behoefte uit maatschappij Meer coöperatieve samenwerkingsvormen tussen burgers/ bedrijven Roep om minder regels

Decentralisatie rijkstaken De Gemeente krijgt meer verantwoordelijkheden, krijgt meer mogelijkheden om zelf

belasting te innen, krijgt meer vrijheidsgraden voor eigen beleid Gemeente wordt steeds meer het 1e loket voor de burger Impact van de gemeente op de burger wordt groter Verantwoordelijkheid binnen de democratie wordt groter Belang waar iemand woont neemt toe voor diverse zorgbehoeftes: er gaan lokaal verschillen

ontstaanEisen aan de overheid nemen toe

Transparantie, Integriteit, Aandacht (soc.) media Mondige burgers, Individualisering en de wens tot maatwerk 24/7 transacties kunnen doen Daily urban system: bewoner leeft regionaal Symboliek van gemeentehuis wordt anders

Dynamiek neemt in de volle breedte toe- ICT-ontwikkelingen (4e revolutie): minder en ander werk- Globalisering versus lokalisering- Gevoel van onveiligheid- Duurzame inzetbaarheid met aandacht voor talent matching, vergrijzing, werk/privé balans- Flexibilisering arbeidsverbanden- Deel economie- Afname jaarlijkse economische groei naar max 2% i.p.v. 4%

10

2.2 Sterkte-zwakteanalyseOp basis van de huidige inzichten hebben we onderstaande sterkte-zwakteanalyse opgesteld. Dit vormt een belangrijke input voor de verdere invulling van onze visie op de bedrijfsvoering.

Figuur 2: SWOT-analyse

Bij het doorontwikkelen van de bedrijfsvoering willen we de sterktes zo veel mogelijk behouden, de zwaktes verbeteren, de kansen omzetten in een voordeel en de bedreigingen wegnemen cq. ombuigen in een kans. Dit vormt de basis voor onze bedrijfsvoeringsvisie en het daaruit voortvloeiende implementatieplan.

11

3 Onze visie op bedrijfsvoeringUit de geschetste situatie in de inleiding, de trends en de SWOT komen drie thema’s naar voren die belangrijk zijn in de visie op bedrijfsvoering:

1) Verbinding/aansluiting met de externe klant en de interne klant2) Flexibiliteit en maatwerk versus wet- en regelgeving en beheersbaarheid 3) Medewerkers die het mogelijk maken

In de onderstaande paragrafen wordt de visie op deze thema’s nader uitgewerkt.

3.1 Verbinding met de externe en de interne klantAllereerst onderkennen we vanuit de bedrijfsvoering dat de medewerker van de gemeente Overbetuwe twee klantrollen kan vervullen:

1) De medewerker die vanuit zijn of haar vakgebied de poort is naar de externe klant 2) De interne klant

Ad 1) Verbinding met de externe klant

In de inleiding is gesteld dat de primaire processen en de bedrijfsvoeringsprocessen onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn en samen de producten en diensten voortbrengen voor onze inwoners, bedrijven en instellingen. Vanuit het perspectief van de bedrijfsvoering zijn deze laatsten onze zogenoemde ‘externe’ klanten. De vragen en behoeften van de externe klanten zijn bepalend voor de producten en diensten die wij als organisatie leveren en de rollen die we daarbij aannemen. Samen met de teams die de primaire processen uitvoeren en daarmee in directe verbinding staan met de externe klant, richten we ons op het creëren van maatschappelijke meerwaarde voor de inwoners, bedrijven en instellingen van Overbetuwe. Dit doen we door in co-creatie met de vakafdelingen te komen tot hoogwaardige diensten en adviezen.

Figuur 3: Vereenvoudigd processenhuis Overbetuwe met duiding externe klant, interne klant en ondersteuning door bedrijfsvoering

12

Deze diensten levert de bedrijfsvoering – en vooral ICT – in samenwerking met leveranciers. In onderstaande schema’s zijn de ketens voor de vraagarticulatie en de levering (aanbod) geschetst.

Figuur 4: Processchema’s voor vraagarticulatie en levering/aanbod voor producten en diensten

In deze context zijn de teams die de primaire processen in onze organisatie uitvoeren, de interne klanten. Dit zijn de domeinen/teams: Strategie Beleid en Projecten (TOW, TBR, TPR), Sociaal Domein (TZI, TWI), Openbare Omgeving (TBV, TOPW, TDH) en Service (TPZ, TVH). Uit de SWOT komt naar voren dat de organisatie meer moet investeren in deze klant-leverancier relatie. Dit vraagt de komende periode om goede organisatie van deze verbinding met duiding van ieders rol en heldere vormgeving van het afstemmingsproces. Het spreekt daarbij ook voor zich dat er door de bedrijfsvoeringsdisciplines zo veel mogelijk maatwerk geleverd moet worden om steeds de meest passende oplossing/dienst te kunnen leveren. Het zijn dan ook werkzaamheden die altijd tot de kern van de bedrijfsvoering horen en door de organisatie zelf uitgevoerd worden.

Ad 2) Verbinding met de interne klant

De bedrijfsvoering faciliteert daarnaast de medewerker die vanuit zijn of haar eigen functie of dienstverband gefaciliteerd wordt met bedrijfsvoeringsproducten en –diensten. Het gaat hierbij om producten en diensten die altijd beschikbaar moeten zijn voor de organisatie. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het verstrekken van managementinformatie, de ICT-infrastructuur, of diensten op het gebied van P&O. Ten aanzien van deze dienstverlening streeft de organisatie naar verhoging van de efficiëntie en kwaliteit. Door verdergaande digitalisering kan dit worden bereikt met als voordelen een grotere toegankelijkheid en beschikbaarheid van diensten en informatie, betrouwbare informatie, snelle levering en een afname van (beheers)kosten. De bedrijfsvoeringsproducten en diensten voor de interne klant worden hierdoor gekenmerkt door een hogere mate van standaardisatie. Daarbij weegt de organisatie af of ze deze producten en diensten zelf levert, of door middel van outsourcing, insourcing of samenwerking tot stand brengt.

3.2 Flexibiliteit en maatwerk versus wet- en regelgeving en beheersbaarheid

In de voorgaande hoofstukken is al stilgestaan bij de ontwikkelingen die we als gemeentelijke organisatie doormaken. Ontwikkelingen die verlangen dat wij ons flexibel en wendbaar opstellen, open en transparant zijn, snelle, betrouwbare én integrale producten en diensten leveren. De maatschappij vraagt om maatwerk en om aansluiting te (blijven) vinden met onze externe klanten, moet de bedrijfsvoering ook flexibel meebewegen. Daar ligt echter ook een spanningsveld. Vanuit

13

wet- en regelgeving, beheersbaarheid, of het nastreven van een kostenefficiënte organisatie, kan de bedrijfsvoering ook beperkend zijn bij het bieden van maatwerk. De komende jaren zet de bedrijfsvoering zich in om zo veel mogelijk te denken en werken vanuit de mogelijkheden en kansen en wordt in samenspraak met onze klanten de scherpte opgezocht in de te leveren bedrijfsvoeringsdiensten en -producten tegen aanvaardbare risico’s en kosten.

3.3 Medewerkers die het mogelijk makenDe medewerkers in de bedrijfsvoeringsteams, TAV, TIF en TAO, zijn de sleutel tot succesvolle bedrijfsvoering. Zij zijn degenen die moeten zorgen voor de verbinding met de klant, maatwerk leveren en flexibele oplossingen aandragen. De grondhouding daarbij is: ‘yes we can!’. Daarmee spelen we snel in op veranderingen en nieuwe werkgebieden. Gelijktijdig kleuren we ook buiten de lijntjes wanneer de situatie daar om vraagt. Doen we zaken net iets anders waardoor onze collega’s goed geholpen zijn. We doen het gewoon verrassend goed!

Een flexibele bedrijfsvoering betekent echter meer. We moeten zowel in tempo als in samenstelling van de vraag mee kunnen bewegen met de “klant”. Gelijktijdig willen we inspelen op de veranderende wereld en eisen die aan onze organisatie worden gesteld. Dit komt voornamelijk tot uiting in onze adviserende rol. Bijvoorbeeld de communicatieadviseur die een projectleider ondersteunt met de communicatiestrategie van een project. In dergelijke situaties kruipen we in de huid van onze klant en werken mee aan de beste oplossing. Hierdoor bieden we meer-waarde. Belangrijk hierbij is dat we de context waarbinnen de adviezen worden gegeven, bekijken vanuit een keten. Dus niet alleen eenzijdig de vraag van de interne klant beantwoorden maar door ons te verplaatsen in de klant van onze klant. Dit uiteraard wel tegen de afweging van aanvaardbare risico’s en kosten, omdat dit nu eenmaal de kaders zijn waar we rekening mee te houden hebben. Om hier toe in staat te zijn, wordt van medewerkers in de bedrijfsvoeringsdisciplines de komende jaren op alle niveau’s een stevige ontwikkeling ten aanzien van het adviseurschap verwacht.

Daarnaast kan de dienstverlening aan onze klanten verbeterd worden door een verbetering van de integrale advisering. Hoe komt deze integraliteit tot stand? Zowel de medewerkers in het primaire proces alsook de medewerkers in de bedrijfsvoering hebben hier een rol in. Als een medewerker een B&W advies moet opstellen, is deze medewerker de regisseur van het B&W advies en dus ook voor het betrekken van de diverse bedrijfsvoeringsdisciplines bij het opstellen van het advies. Tegelijkertijd mag van bedrijfsvoeringsadviseurs verwacht worden dat ze pro-actief meedenken met de adviesvrager en collega’s bij het advies betrekken. Daarnaast worden vanuit de bedrijfsvoering ook eigen producten en diensten opgeleverd, zoals P&C documenten en monitoringsinstrumenten. De opdrachtnemer van deze producten en diensten zorgt in dit geval voor de integraliteit.

Onze collega’s ervaren ons als professioneel, proactief en resultaatgericht. Wat er in de samenleving moet gebeuren is primair de verantwoordelijkheid van de vakdomeinen. Hoe dat georganiseerd en gefaciliteerd wordt is onze verantwoordelijkheid. We maken binnen Overbetuwe de omslag van “wij/zij denken” naar gezamenlijke waarde creatie. Rollen en verantwoordelijkheden zijn hierbij voor iedereen duidelijk en worden ook als zodanig gerespecteerd.

14

4 Leidende principes voor de dienstverleningBij de belangrijkste ontwikkelthema’s van de bedrijfsvoeringsvisie passen ook vier leidende principes. Deze leidende principes komen overeen met de leidende principes uit de dienstverleningsvisie; het gaat immers in beide domeinen om dienstverlening. De leidende principes geven kleur en invulling aan de wijze waarop we dienstverlening van bedrijfsvoering organiseren (NB. hiermee zijn de leidende principes ondersteunend aan de kernwaarden van de organisatie en vervangen deze dus niet). Onze leidende principes gebruiken we als toetsingskader. Bij alles wat we doen en organiseren vragen we ons af of het binnen de leidende principes past.

Partnership (ten behoeve van externe klant)

We kennen onze klant (collega’s) en de klanten van onze klant (inwoners, bedrijven en instellingen), omdat we extern georiënteerd zijn. Onze klant houdt zich voornamelijk bezig met Wat er moet gebeuren en de bedrijfsvoering houdt zich voornamelijk bezig met Hoe we dat het beste voor elkaar kunnen krijgen. Dit doen we vanuit gelijkwaardigheid, met respect voor elkaars rol en expertise.

Goed & Efficiënt (ten behoeve van interne klant)

We hebben een goede bedrijfsvoering en werken digitaal waar mogelijk en persoonlijk waar dat moet. We streven naar een snelle levering en hoge beschikbaarheid en betrouwbaarheid van informatie en producten en diensten.

Coöperatieve ijzeren Hein

We zijn coöperatief en betrokken als het gaat om het individuele klantbelang. We werken daarbij digitaal waar het kan, richten ons werk efficiënt in en komen onze afspraken na. Hiernaast bewaken we wet en regelgeving en het algemene concernbelang. Binnen deze ‘beperkingen’ zijn de mogelijkheden onbeperkt. Daarin zijn we duidelijk wat we wel en niet doen. Wanneer het nodig is treden we op als een ijzeren Hein.

Verrassend goed

Wij zorgen dat het werk in Overbetuwe leuker en beter wordt. Met bevlogen medewerkers die hun vak verstaan doen we het net iets anders, met een twist. Dat typeert onze werkwijze. Onze collega’s ervaren ons daardoor als inspirerende, meedenkende gidsen.

15

16

5 Eén domein De visie wordt afgesloten met een vooruitblik naar de toekomstige vormgeving van de bedrijfsvoeringsorganisatie. Met name door de toenemende digitalisering in de bedrijfsvoeringsprocessen vindt er een verschuiving plaats van producten, diensten en werkzaamheden binnen de bedrijfsvoeringsdisciplines. Dit geldt met name voor de uitvoerende werkzaamheden. Daarnaast wordt continu de afweging gemaakt of we bedrijfsvoeringstaken zelf moeten blijven uitvoeren, of beter kunnen uitbesteden of in samenwerking uitvoeren.

Al enige tijd zijn deze ontwikkelingen zichtbaar met de volgende effecten:

Toename van automatische koppelingen tussen systemen, waardoor handmatige bewerkingen verdwijnen;

Toename van self service door medewerkers, waardoor deze werkzaamheden bij andere medewerkers verdwijnen;

Toename van producten en diensten op het gebied van managementinformatie en informatiemanagement/big data;

Toename van beheerfuncties voor ontwikkeling en beheer van informatiesystemen; Toename van advies- en regiefuncties

Deze effecten samen hebben als gevolg dat binnen het gehele domein de adviesfuncties toenemen en de uitvoerende functies afnemen. Daarnaast zorgt een toenemende digitalisering er voor dat er (gemakkelijker) meer verbindingen tussen de disciplines gelegd kunnen worden, waardoor de samenhang en complexiteit toenemen. Een goede samenwerking tussen de disciplines is daardoor noodzakelijk en maakt de bedrijfsvoering in staat om ook in de toekomst de interne en externe klant te bedienen.

In de onderstaande figuur is een schets gegeven van de toekomstige organisatie, waarbij ook de ontwikkelingen in het primaire proces zijn meegenomen. Hierin is zichtbaar dat in de toekomst er sprake zal zijn van één bedrijfsvoeringsdomein, met de werknaam ‘Bedrijfsvoering’, waarbij geen sprake meer is van de teams TAV, TIF en TAO. Deze zijn als het ware ‘ontschot’ om de hierboven genoemde noodzakelijke verbindingen te bevorderen. Daarnaast is het ondersteunende karakter van

dit domein ten behoeve van het primaire proces visueel gemaakt.

Figuur 5: Visualisatie gewenste toekomstige organisatie-inrichting met domeinen

17

6 VervolgDit strategisch document, waar de visie op de ontwikkeling van de bedrijfsvoering voor de komende jaren is beschreven, wordt afgesloten met de benoeming van de vervolgstappen. In hoofdstuk 3 zijn de drie belangrijkste bedrijfsvoeringsthema’s benoemd:

1) Verbinding/aansluiting met de externe klant en de interne klant2) Flexibiliteit en maatwerk versus wet- en regelgeving en beheersbaarheid 3) Medewerkers die het mogelijk maken

Bij ieder van deze thema’s is een wensbeeld beschreven. Deze wensbeelden komen niet vanzelf tot stand, daar moeten we samen aan werken. De thema’s worden in een nader uit te werken implementatiestrategie uitgewerkt (ism de visie op dienstverlening) op de volgende onderdelen van het klaverbladmodel, zodat de ‘knoppen’ waaraan we draaien volledig en op elkaar afgestemd zijn:

Figuur 6: Visualisatie van de implementatiestrategie