vliegen met tegenwind Willem Klijnstra

Vliegen met Tegenwind

Inspirerende voorbeelden van ondernemers die het net even anders doen

Opdrachtgevers

Dutch Dream Foundation en Hogeschool Utrecht

Lectoraat International Business and Innovation

Onderzoekers

drs. Willem Klijnstra en drs. Annemien van der Veen

Auteur

Annemien van der Veen

Vormgeving

Branding grafisch ontwerp Bno, Tamara Reesink

Fotografie

Orhan Sahin

Uitgave

Eerste druk, november 2012

1. Pompen of verzuipen - 5

2. Continu innoveren - 8

3. Waarde toevoegen is het sleutelwoord - 11

4. Groeien door verandering - 15

5. Ondernemen met het business model - 21

6. Flexibel, creatief en volhardend - 25

Case story 1 Atom Zhou van het Asian Business Court (ABC)

Case story 2 Berna Ozturk van Silkpack

Case story 3 Cavit Balci van MegaStore Eindhoven

Case story 4 Ramazan Güngören van Amanos

Case story 5 Frank Korthouwer van Idiligo

Case story 6 Diederik Mutsaers van Weegnet, Thunderbuild

Case story 7 Laamia Elyounoussi van De Schone Zaak

Case story 8 Jermaine Moerli van Moerli Actuarials BV

Case story 9 Hakan Demirbas van Shop4Office

7. Leren van elkaar - 37

8. Dare to have a dream - 39

Zonder tegenwind stijgt de vlieger niet op

1. Pompen of verzuipen

5

Zonder tegenwind stijgt de vlieger niet op

Waarom lukt het sommige bedrijven wel en andere niet om te over-

leven in de crisis. Sinds 2008 hebben Nederlandse bedrijven te maken

met economische krimp. Niet iedere ondernemer slaat zich goed door

zo’n langdurige crisis heen. Dat maakt het des te interessanter om te

onderzoeken welke bedrijven in staat zijn wél succesvol te zijn.

Als onderdeel van het programma van de Dutch Dream Foundation1 heb-

ben we gekeken naar wat deelnemende ondernemers die wel groei weten te

realiseren, onderscheidt in hun aanpak van andere ondernemers. Voor welk

business model hebben zij bijvoorbeeld gekozen?

In dit boekje lees je over heel gewone ondernemers die in tijden van crisis

weten te overleven. Een crisis kan namelijk ook nieuwe mogelijkheden geven.

Zonder tegenwind is er immers nog nooit een vlieger opgegaan.

Aan de hand van het business model canvas2 zullen we uitleggen wat hen

succesvol maakt. Natuurlijk, het is eenvoudiger succes achteraf te verklaren

dan vooraf te voorspellen. Toch denken we dat wanneer je de case-stories

zorgvuldig leest, je er heel goed lessen voor de eigen onderneming uit kunt

halen.

6

Je zal namelijk ontdekken dat het gaat om een aantal zaken die van invloed

zijn, bijvoorbeeld om heel goed aanvoelen wat de klant nodig heeft. De klant

zit namelijk niet meer te wachten op leuke dingen die niet echt noodzakelijk

zijn. Hij is op zoek naar datgene dat hem tijd, gemak en dus ook geld gaat op-

leveren. Of om zijn status te benadrukken. Als eigenaar van een duur product

laat hij zien dat hij zelfs in crisistijd zich een dergelijke luxe kan veroorloven.

Het gaat om waarde toevoegen, het introduceren van nieuwe verdienmo-

dellen, om inspirerend leiderschap en kostenbewustzijn. Een lean en mean

organisatie met weinig overhead, maar wel een duidelijke focus. Niet met te

veel zaken tegelijkertijd bezig zijn, wel de flexibiliteit hebben om snel te kun-

nen switchen en natuurlijk: kill your darlings. Wat eens goed en mooi was,

hoeft dat in tijden van crisis niet meer te zijn. Het gaat erom dat je continu

innoveert. Dat hoeft niet high tech te zijn, maar techniek helpt wel vaak om

de concurrent net een stap voor te zijn.

We wensen je succes met je onderneming.

Willem Klijnstra en Annemien van der Veen

1. Meer weten over het programma van Dutch Dream Foundation? Blader dan door naar pagina 39

2. Business Model Generatie, Alexander Osterwalder & Yves Pigneur, 2009

Get out of the building and test it

Get out of the building and test it

2. Continu Innoveren

8

Om te voldoen aan de vraag van de klant, die steeds sneller veran-

dert in een wereld waar technologie een enorme impact heeft op ons

dagelijkse leven, is het als ondernemer belangrijk om iedere dag weer

na te denken hoe je je bedrijfsactiviteiten, producten en diensten

kunt innoveren. Wat gisteren nog nieuw was, is het vaak vandaag al

niet meer. We raken snel gewend aan gemak. Maar hoe ga je nu inno-

veren. Vroeger was er tijd om uitgebreid marktonderzoek te doen.

Tegenwoordig is de ‘time to market’ veel korter geworden omdat de

levenscyclus van een product sneller gaat.

Als ondernemer is het daarom van belang om ideeën die je continu opdoet

door het dagelijkse contact met de klant voortdurend te testen. “Get out of

the building and test it” is het motto geworden; cocreatie wordt het ook wel

genoemd. De klant heeft een steeds grotere invloed op het totstandkomen

van een product. Door prototypes voor te leggen, ben je in staat om veel snel-

ler veranderingen aan te brengen.

Onlangs waren we nog bij een presentatie van een ontwikkelaar van MRI-

scans. Na een langdurig proces kwam een nieuw apparaat tot stand. Helaas

was het R&D-team vergeten om het product tussentijds te testen en bij de

klant te vragen of dit nu was waar hij op zat te wachten. Niet dus, na de

voltooiing van het product, wilde de klant het niet meer afnemen. Waarom

niet? Het apparaat was ondermeer voor de Amerikaanse markt bedoeld. De

patiënten in Amerika die in de MRI-scan moesten gaan liggen, waren veel

dikker dan hun Europese lotgenoten en moesten met Vaseline ingesmeerd

worden om erin geperst te worden. Geen pretje voor mensen die al last van

claustrofobie hebben. Naast een financiële tegenvaller, ook nog eens enorm

demotiverend voor het ontwerpteam. Zie die maar weer op te peppen voor

een volgend programma.

9

Samen met de klant innoveren dus. Marktonderzoek alleen is niet voldoen-

de, maar ins blaue hinein vragen wat een klant zou willen, is ook vragen om

moeilijkheden. De meeste mensen kunnen niet bedenken wat ze missen.

Niet voor niets is in marketingtermen de uitspraak: I know it when I see it,

leidend. Pas als ik het zie, weet ik of ik het wel of niet wil hebben. Henry Ford,

de autofabrikant uit de Verenigde Staten wist als geen ander dat hij zelf met

de innovaties moest komen. De volgende uitspraak die hij deed, is legenda-

risch geworden: “Als ik mensen had gevraagd wat ze wilden, dan hadden ze

gezegd: geef me een sneller paard”. Zodra het product ontwikkeld is, weten

mensen echter heel goed wat er mist of hoe het anders beter kan.

De blik naar buiten gericht houden

11

3. Waarde toevoegen

is het sleutelwoord

De blik naar buiten gericht houden

Het is altijd goed te kijken naar andere bedrijven en te onderzoeken

wat wel en niet werkt. Waar gaat het mis en wat kun je ervan leren

voor je eigen onderneming? In de volgende voorbeelden zie je dat het

belangrijk is om je blik naar buiten gericht te houden. Welke ontwik-

kelingen zijn er gaande in de buitenwereld, wat wil de klant, wat doet

de concurrent. Is mijn bedrijf wendbaar genoeg om snel op een veran-

derende marktvraag in te spelen? Hoe is de cultuur binnen mijn organi-

satie en wat voor mensen werken daar? Zijn zij voldoende opgeleid en

houden zij hun kennis up-to-date? Krijgt het personeel de kans om mee

te denken met het bedrijf en voelen de medewerkers zich een gewaar-

deerd onderdeel van de organisatie? Allemaal zaken die meespelen als

succesfactor voor groei van de onderneming.

12

Voorbeeld 1

Volkskrant, 25 januari 2012

DEN HAAG Telecombedrijf KPN heeft zijn omzet en winst in 2011 zien afne-

men. Dat is met name het gevolg van veranderd gedrag van klanten. In plaats

van bellen en sms’en maken zij voor hun communicatie meer gebruik van

internetdiensten. Het veranderde gedrag van klanten leidde het jaar ervoor

al tot een verlaging van de winstverwachting en aanpassing van de abonne-

menten. In plaats van belminuten en sms-berichten moeten klanten steeds

vaker betalen voor mobiel dataverkeer. Met de dalende winstverwachtingen

daalt ook de waarde van het aandeel KPN. Op welke manier zal dit eens zo

trotse Nederlandse bedrijf haar business model aanpassen om een speler

van betekenis te blijven?

Voorbeeld 2

Ooit behoorde Kodak tot de vier sterkste merken in de wereld

“You press the button, we do the rest”, was de slogan van Kodak in 1884.

Honderd jaar later was Kodak een van de meest succesvolle multinationals

in de wereld. Kodak zette de industriële standaard voor fotografie. Door

sterke marketing, mondiale distributie en massaproductie werd Kodak als

merk sterker dan het product. Het verwierf een plek tussen Coca-Cola en

Mc Donalds. Het leek onaantastbaar. Wat ging er mis? In 1984 werden de

Olympische Spelen in Los Angeles gehouden. Niet Kodak, maar Fuji werd

tegen de verwachting in de hoofdsponsor van de Spelen. Hoewel Kodak al

vroeg met digitale fotografie experimenteerde, concentreerde het bedrijf

zich op de ontwikkeling van de wegwerpcamera en miste daardoor de ex-

plosieve groei van de smartphone en digitale fotografie. De vraag is hoeveel

waarde de merknaam Kodak nog heeft.

13

Voorbeeld 3

Nederlandse automotive industrie concentreert zich op innovatie

De auto-industrie in Nederland verkeert in moeilijke tijden. Toch gloort er

hoop aan de horizon voor de automotive industrie in Nederland. Hoe dat

kan? Op het voormalige Volvo Car-terrein concentreren een aantal bedrijven

zich op innovatief onderzoek en ontwikkeling voor de auto-industrie, ook

buiten Nederland. Ze hebben grote ambities. Met steun van de Nederlandse

overheid wordt onderzoek gedaan naar Smart Mobility voor onder andere

communicatie tussen auto’s onderling, beter gebruik van infrastructuur

en elektrische aandrijfsystemen. Ook wordt er gewerkt voor verschillende

autofabrikanten, bijvoorbeeld uit China, om modellen aan te passen voor

de Europese markt. Ook al produceren we dan geen auto’s meer, onze hoog-

waardige kennis kunnen we verkopen aan derden.

Wat je ziet in de voorbeelden is dat uiteindelijk het toevoegen van waarde

voor de klant doorslaggevend is. In de eerste plaats voor het voortbestaan

van de onderneming en daarna voor de groei ervan. Als die toegevoegde

waarde er niet is, trek je als bedrijf aan het kortste eind.

Wat is jouw business model?

15

Bij de start van het bedrijf maak je een bedrijfsplan, waarin je aan-

geeft welke toegevoegde waarde jij biedt aan de klant, welke belofte

je gaat waarmaken en met wie of welke bronnen je dat doet en op

welke manier je kostenstructuur in elkaar steekt. Veel ondernemers

zien er tegenop om een plan te maken. Een heel eenvoudige manier

om snel de hoofdlijnen van je business plan in kaart te brengen, is het

business model canvas van Alexander Osterwalder. Met deze basis

kan je snel ontdekken op welke gebieden verder onderzoek nodig is.

Het werkt heel eenvoudig. Het business model canvas is gebaseerd op veel

reeds bestaande inzichten en modellen uit de marketing en bedrijfskunde.

Osterwalder heeft het met hulp van anderen samengebracht tot een poster

die bestaat uit negen vlakken. De vlakken zijn gereserveerd voor de negen

aspecten die een rol spelen in het business model. We leggen het model hier

heel kort uit. Voor een volledige beschrijving verwijzen wij je naar het boek

van Osterwalder. Het biedt voordelen om van tijd tot tijd het business model

canvas opnieuw in te vullen en je bedrijfsplan te herijken. Want ook voor een

ondernemer geldt: niet lui worden, vinger aan de pols houden. Weten wat er

speelt en hoe je erop inspeelt; dat houdt je scherp.

4. Groeien door

verandering

Wat is jouw business model?

16

Het businessmodel canvas

Inkomstenstroom

WaardepropositieKernactiviteiten

Kostenstructuur

Key Resources

Partners

17

Klantsegmenten

Inkomstenstroom

Klantrelaties

Kanalen

Waardepropositie

Kostenstructuur

Business Model Generatie, Alexander Osterwalder & Yves Pigneur, 2009

18De negen aspecten van het business model

Klantsegmenten: Wie zijn mijn klanten: Op wie richt je je met je product of

dienst? Dat hoeft niet per se één doelgroep te zijn, maar kan soms breder lig-

gen. Neem Google. Die richt zich niet alleen op de mensen die via Google iets

willen opzoeken, maar ook op adverteerders die via de zoekmachine weer

hun doelgroepen willen bereiken.

Waardepropositie: Wat is mijn waardepropositie en hoe onderscheid ik me

met mijn aanbod van andere aanbieders? Dit is vooral belangrijk in tijden

van teruggang. Belangrijk is het om te zoeken naar de niche in de markt.

Waar zit een gaatje waar zich nog geen andere aanbieders bevinden en hoe

kan ik me specialiseren in dit vlak. Welk probleem los jij op voor de klant.

Welke waarde voeg je toe. Met andere woorden wat is jouw Unique Selling

Point (USP). Waarmee onderscheid jij je van je concurrenten. Ook al heb je

hetzelfde product (want niemand is natuurlijk uniek) de manier waarop jij

dat aanbiedt kan dat wel zijn. Zoek naar de verschillen en benadruk die.

Kanalen: Er zijn verschillende manieren om de klant te benaderen. Het beste

is natuurlijk om die manieren te kiezen die snel, effectief en efficiënt zijn.

Het kan rechtstreeks, via een directe klantrelatie, maar ook via partners. Er is

een tijd geweest dat bedrijven het liefst via internet of via telefonische ant-

woorddiensten met de klant communiceerden uit kostenoogpunt. Je merkt

nu dat klanten dit vervelend gaan vinden, ze willen graag een echt mens aan

de telefoon en geen blikken stem of een invulformulier. Nieuwe media kun-

nen echter zeer effectief en efficiënt zijn. Facebook en LinkedIn worden ech-

ter nog door maar weinig bedrijven op een goede manier ingezet.

Klantrelaties: Welke relatie wil jij met je klant? Afstandelijk zoals hierboven

geschetst of wil je een intieme relatie met je klant. Hoe goed ken je je klant

en wat levert je dat op? Bij een hoge ‘customer intimacy’ speelt de gunfactor

ook een rol. En kan je de klant betrekken bij het ontwikkelen van nieuwe

producten en diensten?

Inkomstenstromen: Waar komen de inkomsten vandaan? Bijvoorbeeld uit

eenmalige klantbetalingen voor diensten of producten. Maar je kunt ook

19

verdienen door het uitlenen van personeel, bijvoorbeeld via een consultancy-

bureau of een detacheringsbureau. Het is eveneens mogelijk om een eigen

product te ontwikkelen en dit product in licentie uit te geven of via abon-

nementen. Op deze manier houd je een continue stroom van inkomsten op

een product dat ontwikkeld is, maar dat je vanzelfsprekend ook steeds weer

vernieuwt.

Key Resources: Met resources wordt bedoeld: alles wat je nodig hebt om

je bedrijf te runnen, zoals personeel. Welke compententies hebben zij die

van belang zijn om jouw product zo goed mogelijk te kunnen ontwikkelen

en aanbieden. Key resources kunnen ook zijn: je financiële middelen, pro-

ductiemiddelen en/of je IT- en logistieke infrastructuur. Heb je patenten of

ander Intellectual Property (IP) dat van levensbelang is voor jouw bedrijf?

Met andere woorden: bronnen die van vitaal belang zijn voor jouw produc-

ten of diensten.

Kernactiviteiten: Wat is je core business; waar draait jouw bedrijf om?

Welke kernactiviteiten horen bij je waardeproposities en klantrelaties? Kern-

activiteiten zijn in wezen in drie categorieën onder te verdelen: een probleem

oplossen voor een individuele klant, goederen produceren of een netwerk of

infrastructuur aanbieden aan je klant.

Partners: Hoe maak je gebruik van je netwerk? Doe je alles zelf, of werk

je ook met anderen samen en op welke manier? Hoe kun je gebruik maken

van kennis die bij anderen zit? Ga eens praten met toeleveranciers of andere

bedrijven die in de waardeketen zitten. Op welke manier kunnen jullie el-

kaar versterken? Denk aan een launching customer, een belangrijke klant die

jouw product mede introduceert waarmee je laat zien dat er behoefte is aan

je product.

Kostenstructuur: Weet jij waar je kosten in zitten en waar de winst vandaan

komt? Het is heel erg belangrijk dat je inzicht hebt in jouw financiële situatie.

Wat kost een klant en wat levert die op? Wat zijn de werkelijke kosten van je

product of dienst? Goed inzicht hierin levert je informatie over bijvoorbeeld

de inrichting van je productieproces en de manier waarop je de bedrijfs-

voering efficiënter kunt inrichten.

Zonder plangeen route

21Veel bedrijven hebben lang stil gezeten toen de zaken goed gingen en

zijn vergeten hun bedrijfsvoering of product bijtijds te vernieuwen, te

innoveren. Nu de markt kritischer wordt en andere behoeftes laat zien,

hebben veel bedrijven er moeite mee om flexibel te zijn en snel bij te

sturen of zelfs rigoureus hun bedrijfsmodel te veranderen. Het valt

op dat bedrijven die begonnen zijn in de crisis (2008, 2009) het vaak

beter doen dan al lang bestaande bedrijven die hebben zitten slapen.

De starters hebben het meteen om de oren gehad en hebben, om te

overleven, heel creatief en innovatief moeten zijn. Een of meer aspec-

ten eruit lichten en daar de focus leggen kan je een voorsprong geven

op je concurrenten.

We lichten drie aspecten eruit, waarmee je groei kunt versnellen.

1. Klantgedreven innovaties: We doen het allemaal voor de klant, toch?

Veel bedrijven zijn te veel met zichzelf bezig, met de organisatie, het pro-

ces, maar het resultaat telt en de klant bepaalt of hij tevreden is en tot

een herhaalaankoop overgaat. Dit geldt voor iedere organisatie, zelfs voor

non-profitorganisaties. Daarom moet je als aanbieder dicht bij je klant

gaan staan en heel goed peilen waar de behoefte zit vanuit jouw expertise.

Cocreatie is tegenwoordig niet zomaar een modewoord. Het gaat erom dat

je samen met de klant richting bepaalt. Zoals eerder gezegd: de klant weet

vaak niet wat hij wil als het gaat om innovatie. Jij als ondernemer wel. Jij kent

je product, je kent je expertise en je kent de wens van de klant. Maar zodra

5. Onder-nemen met

het business model

Zonder plangeen route

22

je het prototype van je product hebt ontwikkeld, ga dan naar buiten en test

het! Je klant zal zeggen of het hem bevalt. Die weet wat ie wil zodra hij het

product ziet, voelt en ruikt. Is het echt, authentiek, lost het het probleem op

dat ik heb? Dan komt de marketing om de hoek kijken: hoe bereik ik mijn

klanten, hoe communiceer ik optimaal met mijn klanten? Hoe positioneer ik

me zelf ten opzichte van mijn concurrenten? Waarin onderscheid ik mezelf?

Wat is mijn kracht en hoe benadruk ik die in zowel communicatie als in pro-

duct en dienstverlening?

2. Financieel gedreven innovaties: Als je inzicht hebt in de kosten, kan je

ook beter bepalen wat de prijs van je product moet zijn en je winstmarges

verhogen. Een bekend voorbeeld van een financieel gedreven innovatie is het

kopieerapparaat. Xerox ontwikkelde een kopieermachine die voor individu-

ele ondernemers veel te duur was. Xerox bedacht daarop dat het misschien

slimmer was om bij de ondernemer een machine te plaatsen en ze per

kopie te laten betalen. De eerste paar duizend waren gratis en daarna ging de

ondernemer per kopie een lage prijs betalen. De ondernemers maakten

vervolgens veel meer kopieën dan ze vooraf verwacht hadden. Dit verdien-

model wordt nog steeds toegepast, ondermeer door leasemaatschappijen

en kantoormachinefabrikanten. Ook mobiele telefonieaanbieders maken

gebruik van dit verdienmodel. De klant krijgt zijn smartphone gratis bij het

afsluiten van een abonnement. Skype is een ander voorbeeld. Gebruikers

kunnen gratis starten en betalen pas bij meer intensief gebruik. Het is de

uitdaging om een verdienmodel te bedenken waarmee je je onderscheidt

van andere aanbieders in jouw branche en klanten aan je weet te binden die

je door een andere kostenstructuur anders wellicht zou mislopen.

23

3. Resource gedreven innovaties: Met welke partners werk je samen of zou

je kunnen samenwerken? Zijn er partijen die kennis, een netwerk of een infra-

structuur hebben waar jij handig gebruik van kan maken, zonder zelf hoge

investeringen te hoeven doen? Of kan je je productenpakket uitbreiden door

slimmer gebruik te maken van de infrastructuur die je toch al had ontwikkeld

voor je bestaande business? Vaak kun je aan bestaande klanten heel goed

aanvullende producten of diensten verkopen. Bol.com is groot geworden

door het aanbieden van boeken. Nu gebruikt het bedrijf de infrastructuur en

de logistiek ook voor het aanbieden van bijvoorbeeld verzorgingsproducten

en elektronica.

Benut je de expertise van je personeel voldoende? Hoe kun je meer halen uit

de mensen die voor jouw bedrijf werken? Dit wordt ook wel sociale innovatie

genoemd. Personeel betrekken bij ontwikkelingen kan mensen een enorme

prikkel geven om zich extra in te zetten. Ze voelen zich gewaardeerd en zul-

len zich meer verbonden voelen met de organisatie. Als ondernemer maak je

meestal deel uit van een keten. Jij krijgt onderdelen aangeleverd en jij biedt

weer aan aan de volgende schakel in de keten. Kan je misschien opschuiven

in de keten waardoor productie efficiënter en goedkoper kan?

De kunst van het onderscheiden

25Een succesvolle ondernemer verandert zijn business model als dat

nodig is. Door bepaalde accenten in het business model te verleggen,

weet hij zich van de massa te onderscheiden, en creëert daarmee

de mogelijkheid om het bedrijf te laten groeien. Crisis of geen crisis,

er doen zich altijd nieuwe mogelijkheden voor. Het vraagt wel om

flexibiliteit, creativiteit en durf om te veranderen.

Ter inspiratie beschrijven we een aantal case stories van deelnemende on-

dernemers die in hun branche de zaken net even anders aanpakken dan hun

collega’s. Hoewel de lijnen niet zo strak te trekken zijn, proberen we de drie

typen innovaties (klantgedreven innovatie, financieel gedreven innovatie

en resource gedreven innovatie) te illustreren aan de hand van de verhalen

van ondernemers uit het Dare-to-have-a-dream-programma. Welke richting

hebben zij gekozen om groei te bewerkstelligen met hun onderneming.

Klantgedreven innovaties:> Case story 1

Atom Zhou van het Asian Business Court (ABC)

Atom Zhou is kind van Chinese ouders die een

afhaalrestaurant hadden in Schiedam. Eén ding

wist Atom als puber: nooit meer zo hard werken

als zijn ouders tegen minimale inkomsten. Atom

begint na zijn studententijd met het verkopen

van mobiele telefoonabonnementen aan de Chi-

nese gemeenschap. Het blijkt een gat in de markt

6. Flexibel, creatief en

volhardend

De kunst van het onderscheiden

Ato

m Z

hou

en

Sim

on S

mit

s (M

inis

teri

e EL

I)

26

te zijn. Hij wekt het vertrouwen van zijn doelgroep omdat hij de taal en cul-

tuur kent. De Chinese doelgroep blijkt een groep te zijn die graag vooroploopt

met de nieuwste technische snufjes en bovendien een trouwe betaler is.

Het brengt hem het kapitaal waarmee hij zijn volgende plan kan realiseren:

een business center voor Aziatische ondernemers die een kick-start wil-

len maken op de West-Europese markt door zich te vestigen in Nederland.

Nederland heeft een gunstig investeringsklimaat voor buitenlandse onder-

nemers. Atom ontdekt dat het niet eenvoudig is om snel de Europese markt

op te gaan met een buitenlands bedrijf. Fiscale regels, betrouwbaar personeel,

ondersteunende diensten, een goede startlocatie. Het doorgronden van al

deze zaken kost tijd, veel tijd. Atom wil met zijn business center partijen bij

elkaar brengen. Hij ontwikkelt niet het zoveelste kantoorpand, hij bedenkt

een concept waarbij hij Chinese bedrijven en Europese dienstverleners

uitnodigt om zich op een en dezelfde locatie te vestigen, zodat lijnen kort

worden en er een persoonlijke band ontstaat tussen hulpvrager en hulp-

aanbieder. In zijn business center aan de A13 biedt hij naast kantoorruimtes

en showrooms voor producten ook hotelfaciliteiten en diverse eetgelegen-

heden. Hij investeert daarnaast eveneens in een detacheringsbureau voor

personeel dat de Chinese taal en cultuur machtig is, zodat bovendien het

vinden van geschikt personeel niet zo moeilijk meer is. Een ander voordeel

hiervan is dat de bedrijven snel kunnen schakelen omdat ze geen vaste

medewerkers in dienst hoeven te nemen.

Wat doet Atom anders dan anderen? In plaats van een kantorencomplex te

bouwen, biedt hij een totaalconcept aan. Nieuwe ondernemers kunnen zo

een snelle start maken op een voor hen nieuwe markt. Hij kijkt goed wat

de behoefte van de klant is en speelt daar ruim op in. Door onderlinge (per-

soonlijke) relaties te faciliteren, bindt hij mensen en bedrijven aan zich. Er

ontstaat een community. Iets wat ondernemers uit de Chinese cultuur zal

aanspreken, omdat daar het collectief boven het individu gaat.

27

> Case story 2

Berna Ozturk van Silkpack

Als Berna als medewerker van een Turks poeliers-

bedrijf met haar directeur naar China afreist om

leveranciers te bezoeken, bedenkt ze dat ze ook

zelf de hygiënische handschoenen die de mede-

werkers in de slagerij bij elke pauze verwisselen,

zou kunnen invoeren. Het zal enorm in de kosten

schelen, is de gedachte. Als ze daarvoor binnen

het bedrijf de ruimte krijgt, volgen al snel ook de invoer van verpakkings-

materiaal, folie, servetten, et cetera. De directeur adviseert Berna om er een

eigen bedrijf van te maken en zes jaar lang is zij de vrouw die in haar een-

tje alle invoer en verkoop in haar eigen bedrijf, Silkpack, verzorgt. Niet alleen

importeert ze vanuit China, ook vanuit Turkije, Tsjechië, Polen en Bulgarije

haalt zij haar producten. Klanten bestaan hoofdzakelijk uit Turkse horeca- en

kebabzaken. Daarnaast levert ze ook aan Nederlandse groothandels. Begin

2012 realiseert ze zich dat er in de omgeving van haar eigen woonplaats

Nijmegen een niche is voor een groothandel die met name de locale Turkse

horeca voorziet van genoemde artikelen. Het plan ontstaat om een eigen

groothandel (of Cash and Carry zoals ze het zelf noemt) te beginnen. Het

bijzondere van haar aanpak is dat zij een dubbelrol vervult van zowel leve-

rancier als klant. Om dat duidelijk te maken, een voorbeeld: Enerzijds levert

ze materialen aan een Turkse pizzafabrikant, anderzijds koopt ze op hetzelfde

moment zijn pizza’s in voor haar groothandel om door te verkopen aan klei-

nere Turkse winkels. Een ander voorbeeld : Ze koopt kaas in bij een kaasfa-

brikant voor haar groothandel om door te verkopen aan kleinere winkeliers.

Tegelijkertijd voorziet zij de kaasfabrikant weer van verpakkingsmateriaal.

Wat doet Berna anders dan anderen? Bij Berna is het een geval van geven

en nemen. Zij voorziet voedselverwerkingsbedrijven van haar producten.

Tegelijkertijd koopt zij producten bij deze zelfde bedrijven. Het is een win-

win-situatie. Iedereen blij. Door deze wederzijdse belangen, bouwt Berna

aan een stevige relatie met haar afnemers en leveranciers. Deze wederzijdse

klantrelatie die voor een sterke binding zorgt tussen beide partijen, leidt

weer tot meer omzet voor alle deelnemers.

Dav

id S

and

erse

(Ach

mea

) en

Ber

na

Ozt

urk

28

> Case story 3

Cavit Balci van MegaStore Eindhoven

Cavit Balci is in Turkije geboren en op zijn 18e

naar Nederland gekomen. Hoewel hij het Neder-

lands beheerst, spreekt hij de taal niet vloeiend.

Dat bijkt een hindernis om in de Nederlandse

samenleving een baan op niveau te krijgen. Het

starten van een eigen bedrijf, samen met zijn

broers, biedt wel openingen op een succesvol be-

staan. Begonnen met een supermarkt voor de Turkse gemeenschap is zijn

bedrijf inmiddels uitgegroeid tot een MegaStore. Op één locatie biedt hij ver-

schillende faciliteiten. Naast de supermarkt, die nog steeds bestaat, huist er

onder hetzelfde dak ook een meubelafdeling, een afdeling in huishoudelijke

artikelen, een reisbureau, een computerservice en een snackbar. Inmiddels

weet ook een deel van de Nederlandse gemeenschap zijn MegaStore te vin-

den. Zo maken Kamers van Koophandel, gemeenten, banken, enkele grote

Nederlandse bedrijven, en zelfs de Dutch Dream Foundation, inmiddels al

gebruik van zijn reisbureau Balci Reizen.

Wat doet Cavit anders dan anderen? Cavit heeft een zogenaamde One-

stop-shop geopend. Meerdere winkeltjes onder een dak. Dit concept, de

combinatie van uiteenlopende producten en dienstverlening voorziet in een

behoefte van de klant en is uniek in Nederland. Plannen worden ontwikkeld

om dit ook in andere steden op te zetten. Bij voorkeur op locaties die bereik-

baar zijn voor een grote Turkse gemeenschap. Met name de combinatie van

activiteiten waarbij hij op één plek in verschillende behoeften van dezelfde

klant kan voorzien, maakt het concept uniek en bijzonder.

Cav

it B

alci

en

Mar

co K

orff

(Alf

a A

ccou

nta

nts

)

29

> Case story 4

Ramazan Güngören van Amanos

Achttien jaar geleden begint Ramazan Güngören

met een uitzendbureau voor technisch personeel

op MBO-niveau. Hij zit precies goed met zijn aan-

bod. Er is veel vraag naar het personeel dat hij uit-

leent en het bedrijf groeit gestaag. Na een aantal

jaren besluit hij ook een projectbureau te starten

voor hoogopgeleid personeel dat op interim-basis

kan worden gedetacheerd bij grote opdrachtgevers. Op het hoogtepunt van

het bedrijf, werkt hij met 250 medewerkers, deels in loondienst, deels op uit-

zendbasis. Maar dan keert het tij. In 2008 zet zich de economische recessie

in. Er is minder werk bij opdrachtgevers en bedrijven worden spaarzamer en

bezuinigen op inhuur van personeel.

Ramazan moet snijden in de kosten en het aantal mensen. Als in 2012 de

crisis nog steeds in volle gang is, beseft hij dat er iets ingrijpends moet

gebeuren. Hij slaat een nieuwe weg in. Heel Nederland wordt voorzien van

glasvezel. Hij selecteert een aantal goede technische mensen die bij hem in

de kaartenbak staan en leidt ze op voor een specialistische taak. Het betekent

een investering in tijd en in opleiding, maar zijn bedrijf is inmiddels afge-

slankt en daardoor veel flexibeler. Als hij zich als een van de eerste bedrijven

kan profileren op deze nichemarkt met gecertificeerd personeel, kan hij de

komende jaren vooruit en zelfs misschien wel weer groeien.

Wat doet Ramazan anders dan anderen? Ramazan realiseert zich dat de

vraag van de klant is veranderd. Het doet hem pijn afscheid te nemen van

trouw personeel, maar hij is zich ervan bewust dat de veranderende trends

in de markt om een radicale koerswijziging vraagt. Hij gaat niet bij de

pakken neerzitten en laat zich niet ontmoedigen door de neergaande trend

in de markt. Actief gaat hij op zoek naar een niche waar wel groei is. Hij

investeert in training en opleiding van personeel. Dit kost tijd en geld, maar

daardoor kan hij wel als een van de weinige aanbieders relatief snel inspelen

op groeiprojecten. Hiermee is hij een goed voorbeeld van een ondernemer

die openstaat voor veranderingen in de markt en er niet voor terugdeinst om

investeringen te doen in personeel en opleiding.

Ram

azan

Gü

ngö

ren

en

Hen

k va

n d

en B

roek

(D-r

eize

n)

30Financieel gedreven innovatie

> Case story 5

Frank Korthouwer van Idiligo

Frank Korthouwer start in 2009 met zijn bedrijf

Idiligo dat een systeem ontwikkelt waarmee

klanten, begeleid door een expert, een digitaal

formulier kunnen invullen. Het werkt als volgt.

De klant wil een verzekering afsluiten. Hij kan

dit rechtstreeks doen via een website, maar dat

is vaak onpersoonlijk en misschien heeft de klant

wel aanvullende vragen die hij niet direct wil stellen. De klant kan ook via

een tussenpersoon een verzekering afsluiten. Het nadeel daarvan, zo wordt

dat vaak door de klant ervaren, is dat de tussenpersoon op bezoek komt. De

klant moet zijn woonkamer opruimen, zich netjes aankleden, een vriendelijk

beleefdheidspraatje houden en een kopje koffie serveren aan de adviseur.

Niet iedereen zit op dergelijk bezoek te wachten in zijn eigen persoonlijke

leefsfeer.

In het Idiligo-systeem wordt gebruik gemaakt van de webcam en worden

gezamenlijk formulieren ingevuld. Voor de adviseur en de verzekeringsmaat-

schappij biedt het digitale contact eveneens voordelen. Doordat de klant

meekijkt met de adviseur als hij het formulier invult, kan de klant corrigeren

als dat nodig is of vragen stellen als hij iets niet begrijpt. Daarmee behoudt

de adviseur het persoonlijke contact. Een ander bijkomend voordeel is dat hij

niet hoeft te reizen en in de file te staan. Door de besparing op reistijd kan de

adviseur bovendien meer klantcontacten per dag inplannen. De verzekeraar

is met de digitale formulierhulp dus een stuk goedkoper uit.

Met het systeem dat Frank aanbiedt, nodigt de adviseur de klant uit om

samen met hem het formulier te bekijken. De klant kan precies meekijken

hoe de adviseur de gegevens invult. Tegelijkertijd komt de adviseur in beeld.

Je weet dus wie je voor je hebt en dit geeft een persoonlijke tint aan het

contact. De klant zelf komt niet in beeld. Die kan dus heerlijk in zijn onop-

geruimde kamer de adviseur in zijn pyjama te woord staan terwijl hij lekker

van zijn kopje koffie geniet in zijn eigen omgeving.

Naast het aanbieden van verzekeringsproducten, kan het systeem ook voor

solliciteren op afstand gebruikt worden, bijvoorbeeld in de internationale

sfeer. Ook kan het toegepast worden op lezen op afstand, bijvoorbeeld door

Fran

k Ko

rth

ouw

er e

n E

du

ard

Mei

jer

(Lel

y In

du

stri

es)

31

opa’s en oma’s die hun kleinkinderen willen voorlezen die elders in of buiten

Nederland wonen. Het systeem is laagdrempelig, bespaart tijd en is op een

bepaalde manier toch persoonlijk.

Wat doet Frank anders dan anderen? Frank verkoopt een licentie aan de ver-

zekeraar. Hij vraagt hiervoor een abonnementstarief. Daarmee creëert hij een

lage drempel om van het systeem gebruik te kunnen maken. De zogenaamde

instapkosten zijn dus gering. Hij gaat pas verdienen als er veel gebruik van

wordt gemaakt. Zodra verzekeraars het gemak ervaren, de kostenbespa-

ring met behoud van persoonlijk aspect waarderen, kan het systeem verder

worden uitgerold, want er zijn nog veel meer toepassingen waarvoor het

systeem kan worden ingezet.

> Case story 6

Diederik Mutsaers van Weegnet, onderdeel van

Thunderbuild

Vrachtwagenchauffeurs zijn verplicht om hun

lading te laten wegen bij daarvoor aangewezen

weegstations. Dit is een vrij omslachtige hande-

ling voor chauffeurs met veel papierwerk. Zodra

een chauffeur op het weegstation is aangeko-

men, moet hij uit de auto en zich melden bij een

loket. Gegevens worden genoteerd, de lading gewogen en de chauffeur krijgt

een bon mee die hij bij zijn werkgever moet inleveren zodat er een factuur

gemaakt kan worden voor de eindklant. Nu komt het regelmatig voor dat

zo’n bon kwijtraakt. De cabinedeur staat open, een windvlaag komt langs.

Bon waait weg. Een correcte facturatie is dan niet meer mogelijk.

Diederik Mutsaers van Weegnet bedenkt daarop het volgende. Hij ontwikkelt

een online systeem dat merken typeonafhankelijk is en waarmee de chauf-

feur via zijn smartphone of een boardcomputer direct contact maakt met

een database waarin de weeggegevens worden opgenomen. Zelfs de GPS-

gegevens kunnen worden afgelezen. De financiële administratie ontvangt

real time de gegevens en kan hiermee heel snel een juiste factuur opstellen.

Naast de enorme tijdbesparing, voorkomt het gebruik van het systeem fou-

ten en onjuiste informatie. Het bedrijf kan snel overzichten produceren op

basis van de verzamelde gegevens en zo nodig direct managementinforma-

tie verspreiden aan de directie.

Jan

Dek

ker

(Med

iq) e

n D

ied

erik

Mu

tsae

rs

32

Wat doet Diederik anders dan anderen? Het verdienmodel zit hem in de

financiële component. De klant sluit een abonnement af bij Weegnet en

betaalt vervolgens een overzichtelijk bedrag per transactie. De klant schrikt

niet van een groot bedrag in een keer. Hij betaalt voor het gebruik. Als dat de

klant gemak biedt, tevreden chauffeurs en andere voordelen zoals de kans op

minder fouten waardoor hogere inkomsten worden behaald, heeft de klant

de investering snel terugverdiend.

Resource gedreven innovatie> Case story 7

Laamia Elyounoussi van De Schone Zaak

De Schone Zaak is één van de 300 schoonmaak-

bedrijven in Rotterdam. Dat klinkt alsof het drin-

gen is op deze markt voor een nieuw schoon-

maakbedrijf. Toch blijkt er nog volop ruimte in de

Rotterdamse markt voor groei. Laamia wil met

haar bedrijf kleinschalig blijven en maatschappe-

lijk ondernemen. Ze onderscheidt zich met haar

bedrijf doordat ze personeel aanneemt voor wie het doorgaans lastig is om

toegang te krijgen tot de arbeidsmarkt. Enerzijds omdat ze niet geschoold zijn,

anderzijds omdat ze de taal niet goed beheersen. Laamia vindt het belang-

rijk om haar personeel niet alleen van werk te voorzien, maar ze ook verder

te helpen om een volwaardige plek in de maatschappij te vinden. Ze schoolt

haar personeel in schoonmaken, maar daarnaast ook in taal en ze biedt ze

kinderopvang. Hierdoor wordt het ook voor een alleenstaande moeder mo-

gelijk om haar eigen geld te verdienen. Door Laamia’s betrokkenheid bij het

personeel, creëert ze omgekeerd ook toewijding bij haar medewerkers. Van

opdrachtgevers krijgt ze terug dat de Schone Zaak zich van andere schoon-

maakbedrijven onderscheidt omdat de schoonmakers ook oog hebben voor

zaken die niet in het programma staan. Na drie jaar groeit het bedrijf gestaag

en is Laamia bezig met het professionaliseren van haar interne opleidingen.

Haar doel is het oprichten van een Schone Zaak Academie waar opleidingen

worden aangeboden die ook toegankelijk zijn voor schoonmaakmedewerkers

van andere bedrijven.

Thom

as P

ehrs

on (F

esto

) en

Laa

mia

Ely

oun

ouss

i

33

Wat doet Laamia anders dan anderen? Laamia wil niet een schoonmaak-

bedrijf zijn zoals zo veel andere. Door haar maatschappelijke betrokkenheid

haalt zij het maximale uit haar medewerkers die op het eerste gezicht wei-

nig kansen en identiteit lijken te hebben. Door ze persoonlijke aandacht te

geven, training te bieden en zelfstandigheid en verantwoordelijkheid te

geven, blijkt er veel meer potentie in deze mensen te zitten. Ze geeft ze

vertrouwen dat ze heel wat in hun mars hebben, waardoor ze extra inzet

en betrokkenheid terug krijgt, hetgeen de opdrachtgever merkt in een

schoner resultaat. Ook niet onbelangrijk: De opdrachtgever krijgt een goed

gevoel omdat hij bijdraagt aan maatschappelijk verantwoord ondernemen.

Op deze manier haalt Laamia het maximale uit haar resources, in dit geval haar

personeel.

> Case story 8

Jermaine Moerli van Moerli Actuarials BV

Jermaine Moerli begint zijn loopbaan als actu-

aris en merkt al snel dat er behoefte is bij grote

bedrijven aan expterise op het gebied van

pensioenen en aan actuarissen in het bijzonder.

Jermaine start een detacheringsbureau en leent

gespecialiseerde professionals uit aan klanten op

projectbasis. Het bedrijf groeit aanvankelijk, maar

echt groot worden, is moeilijk omdat grote bedrijven werken met preferred

partners die vaak tot de gevestigde orde behoren. Een plek tussen deze aan-

bieders verwerven, blijkt ingewikkeld, waardoor het rechtstreeks meedoen

aan openbare aanbestedingen voor zijn bureau niet mogelijk is. Daarnaast

is het lastig om de specialisten die hij detacheert aan zich te binden met een

dienstverband. Doordat het gaat om zeer specialistisch werk, blijft de vraag

naar freelancers groot en voor hen is er dus geen noodzaak om zich aan één

opdrachtgever te binden. Toch wil Jermaine graag groeien. De vraag die hem

bezighoudt, is hoe kan ik mijn netwerk bij deze en potentiële opdrachtgevers

vergroten? Hij vindt het antwoord door een strategische alliantie aan te gaan

met financiële dienstverlener TCS. TCS voelt het gemis binnen haar dienst-

verleningspakket aan expertise op het gebied van pensioenen en actuariaat

en wil dit gat opvullen door een dergelijke afdeling toe te voegen. Het be-

drijf mist daarvoor echter de expertise. Ze zoeken toenadering tot Jermaine

Jerm

ain

e M

oerl

i en

Coe

rt B

eerm

an (R

abob

ank)

34

met het verzoek of hij deze afdeling wil vormgeven. Een ander doel van de

samenwerking is voortzetting van het bedrijf waarborgen door Jermaine

als een van de drie beoogde opvolgers aan te stellen. Jermaine gaat akkoord

en krijgt een aandeel in het bedrijf in ruil voor het inbrengen van zijn des-

kundigheid. De nieuwe pensioenafdeling moet zich bezig gaan houden met

het werven van adviseurs die gedetacheerd kunnen worden bij bestaande

opdrachtgevers van TCS. In deze constructie blijft Jermaine zich voor Moerli

Actuarials bezig houden met het werven van freelancers. Voor TCS gaat hij

vaste medewerkers aantrekken die hij in kan zetten bij jaarlijks terugkerende

opdrachten.

Wat doet Jermaine anders dan anderen?

Jermaine realiseert zich dat het niet eenvoudig is om zijn bedrijf met het

uitvoeren van de specialistische opdrachten te laten groeien. Hij gaat op

zoek naar andere mogelijkheden. Een alliantie met TCS levert hem de

volgende voordelen op. De pensioenafdeling die hij voor dit bedrijf gaat op-

zetten, moet uitgroeien tot marktleider op het gebied van actuariaat met

50 man op de loonlijst. Dit zijn over het algemeen hoogopgeleide mede-

werkers, maar met minder werkervaring en vakdiploma’s dan de freelancers

die voor Moerli Actuarials werken. Door ze in te zetten voor opdrachten, kan

hij wel werken aan de opleiding van deze mensen. Hierdoor wordt TCS een

kweekvijver van talent, dat mogelijk kan doorstromen naar de specialistische

opdrachten van Moerli Actuarials. Een ander voordeel is dat TCS zich door

zijn omvang wel een positie heeft weten te verwerven als preferred supplier

bij grote opdrachtgevers. Op deze manier kan Jermaine het netwerk waar

hij tot voor kort geen toegang toe had verder uitbreiden. In de nieuwe situ-

atie combineert hij bovendien het beste van twee werelden. Hij behoudt zijn

zelfstandigheid, maar kan tegelijkertijd gebruik maken van het additionele

netwerk van TCS.

35

> Case story 9

Hakan Demirbas van Shop4Office

Hakan heeft een kantoorvakhandel op een bedrij-

venterrein/woonboulevard aan de rand van de

stad. Het is een prima locatie. Er komen veel men-

sen en er is volop ruimte. Wat hem bezighoudt is

hoe hij met weinig extra kosten zo veel mogelijk

rendement kan halen uit de bestaande locatie en

infrastructuur. Hij gaat creatief en onorthodox te

werk. Omdat hij toch al inkoopt voor zijn eigen bedrijf, besluit hij dat het

een kleine extra inspanning vergt om ook de inkoop voor andere bedrijven

te gaan verzorgen. Enerzijds verdient hij aan het verkopen van goederen aan

derden, anderzijds kan hij ook goedkoper inkopen. De stap naar een webshop

is daarna ook snel gemaakt. Op deze manier kan hij niet alleen zijn huidige

klanten bedienen. Binnen heel Nederland kunnen klanten via zijn webshop

kantoorartikelen afnemen. Tegelijkertijd bedenkt Hakan dat er meer uit

de locatie zelf moet zijn te halen. Hij sluit een contract af met Post NL. De

aanloop van klanten die dit agentschap genereert, zet hem verder aan het

denken. Kopen doet immers kopen. Kaarten, snoepgoed, het kan allemaal

aan het assortiment worden toegevoegd. En er is eigenlijk ook nog een ruim-

te over. Die wordt nu nog als kantoorruimte gebruikt, maar zou ook heel goed

dienst kunnen doen als lunchroom. Er werken zo veel mensen op het terrein

en er komen zo veel bezoekers naar zijn winkel, die hebben tussen de middag

vast wel zin in een Turkse pizza. En als ze er dan toch zijn, kunnen ze meteen

kantoorartikelen aanschaffen. En zo is de cirkel rond. Voor het laatste idee

moet alleen de gemeente nog toestemming geven. Hakan denkt erover om

het hele concept als franchise in de markt te zetten.

Wat doet Hakan anders dan anderen? Hakan maakt optimaal gebruik van

zijn resources: infrastructuur, ruimte en de locatie. Door buiten de gebaande

paden te denken, is hij continu bezig om te beoordelen of nieuwe activiteiten

toegevoegd kunnen worden. Hakan overweegt nu of hij de gekozen formule

ook op andere locaties in het land neer kan zetten. Door ook diensten aan

te bieden die op het eerste gezicht niet passen bij een kantoorboekhandel,

maar wel bij de locatie en het type klant, kan hij met zijn eigenzinnige aan-

pak zijn omzet aanzienlijk vergroten. En wellicht zijn er gemeenten in Neder-

land die een horecavoorziening wel zien zitten.

Mar

tin

Tou

ber

(Kam

er v

an K

oop

han

del

Am

ster

dam

) en

Hak

an D

emir

bas

Delen is vermenigvuldigen

37

7. Leren van elkaar

Naast het bepalen van een missie, visie en strategie voor je bedrijf

spelen natuurlijk ook jouw kwaliteiten als ondernemer een rol bij het

succes van je onderneming, zoals: doorzettingsvermogen, risicobereid-

heid, marktgerichtheid, creativiteit en flexibiliteit, maar ook zelfstandig

beslissingen kunnen nemen, resultaatgericht zijn en goed met mensen

om kunnen gaan. Als ondernemer ben je natuurlijk geen supermens. Je

hoeft ook niet alles goed te kunnen. Als je aan jezelf kunt toegeven dat

je een bepaalde competentie niet voldoende beheerst en je vindt het

bovendien ook niet leuk om daarmee bezig te zijn, bedenk dan dat je

voor heel veel zaken een expert kunt inhuren. In loondienst, freelance

of gewoon outsourcen. Laat je wel goed informeren wat alles betekent.

Je bent tenslotte degene die de touwtjes in handen houdt en uiteinde-

lijk verantwoordelijk is voor de beslissingen en het eindresultaat.

Ook het zoeken van een coach kan je enorm verder helpen, zoals in het

programma van de Dutch Dream Foundation gebeurt. De coach, die als

topmanager in een Nederlands bedrijf werkt en soms ook een internationale

oriëntatie heeft, kijkt op een heel andere manier naar een bedrijf, de bedrijfs-

voering en het leiden van een organisatie. Door invloed van de coaches zijn

veel ondernemers in staat geweest om in een jaar tijd hun bedrijf naar een

hoger plan te brengen. Door een breder blikveld, door grootser te denken

en door het verruimen van het netwerk komt een nieuwe horizon in zicht.

En de topmanagers, wat is hun belang bij dit programma? Een van hen zei

het heel mooi: “Bij dit programma gaat het om What’s in it for us”. Ook de

topmanager kan er zijn voordeel uit halen. Hoe denkt de ondernemer en op

welke manier kunnen we in ons eigen bedrijf ondernemerschap stimuleren?

Kunnen wij als bedrijf iets met de ideeën of het netwerk van de ondernemer?

Is het mogelijk mensen aan elkaar te verbinden, waardoor we in breder ver-

band zaken kunnen doen? De relatie tussen ondernemer en manager kan

voor nieuwe inspiratie en elan zorgen voor beide partijen. En dat is wat je

noemt een echte win-win-situatie.

Delen is vermenigvuldigen

Atilla’s droom

39De Dutch Dream Foundation is een initiatief van Atilla Aytekin. Hij is

inmiddels zelf een succesvolle ondernemer met zijn bedrijf Triodor in

softwareontwikkeling. Nu hij zover is gekomen wil hij graag andere

nieuwe ondernemers helpen om ook succesvol te worden. Hij riep het

Dare-to-have-a-Dream-programma in het leven omdat hij als geen an-

der weet wat je nodig hebt om als ondernemer te kunnen slagen. Naast

een grote dosis doorzettingsvermogen, zijn dat ook inzichten die je op

eigen kracht verwerft na lange tijd. Het idee van het coachtraject door

topmanagers is dat zij op een andere manier naar bedrijfsvoering en

management kijken dan een ondernemer. Juist dit verschil in perspec-

tief kan enorm leerzaam zijn voor de ondernemer. Door te variëren in

de oorspronkelijke aanpak kan het bedrijf in korte tijd een snelle veran-

dering en groei doormaken.

In 2011-2012 gaat de tweede groep ondernemers van start die een jaar lang

begeleid worden door topmanagers uit het Nederlandse bedrijfsleven. Wie

het goed aanpakt als ondernemer begint meteen serieus met het traject

zodat hij of zij er het maximale uit kan halen. Bijvoorbeeld door meteen de

doelstellingen te benoemen die de ondernemer in dit specifieke jaar wil gaan

behalen. Met de coach kan hij bespreken op welke manier de ondernemer

eraan gaat werken en nog belangrijker: welke rol de coach daarin kan spelen.

Het voordeel van de inzet van de topmanager is dat hij een groot bedrijf met

8. Over het programma

Dare to have a dream

Atilla’s droom

40

vele faciliteiten en deskundige afdelingen achter zich heeft en op diverse ex-

pertisegebieden medewerkers in huis heeft die de ondernemer kunnen advi-

seren. Handig zo’n juridische afdeling of een afdeling marketing. Veel onder-

nemers hebben geen idee wat hun bedrijfsvoering precies kost en oplevert.

Een financiële afdeling van het bedrijf van de coach kan aangeven hoe je als

ondernemer meer grip krijgt op uitgaven en inkomsten. Meer weten over het

programma? Kijk op www.daretohaveadream.nl

HU Business School Utrecht

drs. Willem Klijnstra en drs. Annemien van der Veen, verbonden aan de HU

Business School Utrecht/ Lectoraat International Business and Innovation,

hebben het traject een jaar lang gevolgd. Zij interviewden de ondernemers

over hun doelstellingen en ondernemersvaardigheden aan het begin van

het traject en vergeleken hun ondernemerskwaliteiten met ondernemers

uit dezelfde bedrijfstak. Aan het eind van de rit hebben zij de topmanagers

gevraagd om aan te geven in hoeverre de doelstellingen zijn gerealiseerd

en welke persoonlijke groei de ondernemer heeft doorgemaakt. Dit levert

aan het eind een winnaar op die de Dutch Dream Award in ontvangst mag

nemen.

De onderzoekers van de Hogeschool Utrecht

42

drs. Willem Klijnstra heeft tijdens zijn loopbaan verschillende functies

vervuld in het internationale bedrijfsleven voor Nederlandse, Amerikaanse,

Franse en Engelse organisaties. Tegenwoordig deelt hij zijn kennis met

studenten van de internationale business-opleiding van de Hogeschool

Utrecht, waar hij specialist is op het gebied van strategisch management.

Samen met bedrijven uit het midden- en kleinbedrijf doet hij projecten

met studenten op het gebied van internationaliseringsvraagstukken. Sinds

2010 is hij ook verbonden aan het Lectoraat International Business and

Innovation.

drs. Annemien van der Veen is vijftien jaar succesvol ondernemer geweest

met een communicatiebureau. In 2008 verlaat zij Metris Groep om voor

de Hogeschool Utrecht een vierjarige Bachelor-opleiding International

Marketing Management te ontwikkelen. Belangrijkste doel: In de oplei-

ding theorie en beroepspraktijk aan elkaar te verbinden. Studenten werken

aan actuele ondernemersvraagstukken, zoals het ontwikkelen van markt-

entreestrategieën voor bedrijven die een nieuwe (opkomende) markt willen

betreden. Zij maakt deel uit van de onderzoeksgroep van het Lectoraat

International Business and Innovation en geeft inmiddels leiding aan Top

Class: een honoursprogramma voor excellente studenten.

43

De onderzoekers van de Hogeschool Utrecht

45Ayse Caliskan | MangoMinds

Max Remerie | Siemens

Naim Kenan Hacievliyagil | Innoppia

Ben van de Vrie | ING

Boy Soochit | TriMaya

Bert Garlich | TetraNed

Deniz Yilmaz | Ocean

Henri Hekman | BLGG

Mehmet Keskin | Benimsigortam

Sjoerd Romme | TU Eindhoven

Fatma Topgume | TopQ

Frans van Steenis | Staatsloterij

Arzu Senel | AS Architecture

Jan Verkaik | KPN

Rob van Rooij | XS2Justice Network

Peter Bos | Canon Business Centeren

En natuurlijk de Dutch Dream Foundation voor de goede samenwerking:

Zehra Dogan, Wilfred van Beuningen en Atilla Aytekin voor de organisatie

en de contacten.

Tot slot bedanken we HU Business School Utrecht en het Lectoraat

International Business and Innovation voor hun steun dit boekje te

kunnen realiseren.

Dankwoord

5149

Vliegen met Tegenwind

Atilla Aytekin realiseerde zijn Dutch Dream door succesvol te worden als Turks-Neder-

landse ondernemer met zijn bedrijf Triodor in software-ontwikkeling, maar dat ging

niet vanzelf. Hij weet als geen ander hoeveel doorzettingsvermogen je als onderne-

mer nodig hebt om te kunnen slagen. Zijn jeugd en achtergrond, denkt hij, zijn daar-

bij van doorslaggevend belang geweest. Omdat hij weet hoe belangrijk inspiratie,

motivatie en rolmodellen zijn in het ondernemerschap, besloot hij de Dutch Dream

Foundation op te richten waarbij nieuwe ondernemers een jaar lang gecoacht wor-

den door topmanagers uit het Nederlandse bedrijfsleven.

Zeker als het economisch tij tegenzit, zijn er veel ondernemers die moeite hebben

om het hoofd boven water te houden, maar tegenwind kan ook vleugels geven. In

dit boekje beschrijven Willem Klijnstra en Annemien van der Veen een aantal inspi-

rerende voorbeelden van ondernemers die hun business model zo hebben ingericht

dat zij in staat blijken hun onderneming juist te laten groeien, omdat zij het net even

anders doen dan andere ondernemers in hun branche.

Inspirerende voorbeelden van ondernemers die het net even anders doen

vliegen met tegenwind Willem Klijnstra

Documents

Transcript of vliegen met tegenwind Willem Klijnstra