WAARACHTIG  ADVISEREN  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Visiedocument  van  NoorderControl  

   

 

 

NoorderControl                I                Margreet  F.  Boersma-­‐de  Jong    I                www.noordercontrol.nl          

   

~  1  ~    

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Copyright  ©  Margreet  F.  Boersma-­‐de  Jong,  december  2011  

Versie  2.  April  2012  

 

Niets  uit  deze  uitgave  mag  worden  verveelvoudigd  en/of  

openbaar  gemaakt  worden,  op  welke  ander  wijze  dan  ook,  

zonder  voorafgaande  schriftelijke  toestemming  van  de  auteur.  

Met  dank  aan  Astrid  Borgman  en  Loes  Hogenhuis  voor  hun  

waardevolle  aanvullingen.  

 

   

~  2  ~    

 

INHOUD    

Opening   3  

Wat  is  waarachtig  adviseren?   15  

Ken  jezelf   24  

Kweek  vertrouwen   34  

Creëer  energie   49  

Geciteerde  werken   59    

   

~  3  ~    

OPENING    

‘Wijsheid  begint  bij  twijfel’  

Descartes  

 

 

 

Onze  huidige  tijd  krijgt  vaak  het  label  mee  van  verharding  (in  hoe  

we  met  elkaar  omgaan)  en  individualisering.  Deze  twee  tendensen  

hebben  in  negatieve  zin  geleid  tot  organisaties  waarin  met  meer  en  

meer  voor  elkaar,  in  plaats  van  met  elkaar  zijn  gaan  werken.  ‘Ieder  

voor  zich’  en  presteren  zijn  belangrijke  motto’s  in  vele  bedrijven.  

Tijdgebrek,    macht  (hiërarchie),  gebrek  aan  dialoog,  angst,  

onverschilligheid,  cynisme,  competitie,  hebzucht,  onverschilligheid,  

het  afbakenen  van  je  taken  met  het  bekende  ‘over  de  schutting  

gooien’  en  vooral  in  de  salarisonderhandelingen  het  onderste  uit  de  

kan  willen  halen,  is  u  vast  bekend.  De  verticale  structurering  van  

organisaties  heeft  gezorgd  voor  een  egoïstische  en  politieke  

omgeving,  waarin  het  strijden  voor  het  eigen  belang  en  het  

voorzichtig  manoeuvreren  uit  angst  voor  ontslag,  belangrijker  is  

geworden  dan  het  bouwen  aan  een  gemeenschap.  Werk  is  voor  

veel  mensen  een  pure  inkomensverschaffer  geworden,  zingeving  

en  verbondenheid  wordt  buiten  de  organisatie  gezocht.  

Daarnaast  is  de  focus  van  bedrijven  meer  en  meer  gericht  geraakt  

op  de  aandeelhouder  (kenmerkend  voor  het  Angelsaksische  model)  

en  zijn  de  klanten,  de  werknemers  en  andere  belanghebbenden  op  

   

~  4  ~    

de  achtergrond  geraakt.  Winstmaximalisatie  en  een  interne  

gerichtheid  op  de  eigen  organisatie  staat  voor  veel  bedrijven  

bovenaan.    Ook  in  de  zorg  zie  je  dat  dit  denken  sluipenderwijs  een  

prominente  plek  heeft  gekregen.  In  de  relatie  naar  de  direct  

verzorgende  staat  de  patiënt  nog  wel  centraal,  maar  door  de  

kolossen  van  organisaties  zijn  er  tal  van  taken  ontstaan  die  meer  

gericht  zijn  op  het  managen  van  de  organisatie,  dan  op  de  directe  

lijn  met  de  patiënt.  Het  marktdenken  heeft  een  

bekostigingssystematiek  geïntroduceerd  die  hebzucht  stimuleert,  

en  dus  goed  beheerst  en  gecontroleerd  moet  worden  middels  

uitgebreide  procedures  en  controleprotocollen.  De  mogelijkheid  

om  privaat  geld  aan  te  trekken  in  de  zorg  brengt  het  risico  met  zich  

mee  dat  de  belangen  van  de  patiënt  nog  meer  op  de  achtergrond  

geraken  (zie  mijn  publicatie  hierover  in  de  Trouw  op  24  februari  

2012).  Nieuwe  lichtingen  afgestudeerden  van  bedrijfskundige  en  

financieel-­‐economische  opleidingen  leren  dat  dit  de  wijze  van  

zorgverlening  is  en  worden  ‘on  the  job’  verder  getraind  in  dit  

denken.  

Ook  organisatieadviseurs  hebben  bijgedragen  aan  deze  

ontwikkeling.  In  de  zucht  naar  geld,  status  en  prestige  is  er  veel  

bedacht  wat  achteraf  gebakken  lucht  bleek.  Ook  hebben  ze  tal  van  

instrumenten  geïmplementeerd  in  het  MKB,  die  voortkwamen  uit  

het  Angelsaksische  denken.  Na  het  ‘kunstje’  was  de  adviseur  dan  –

met  het  achterlaten  van  een  royale  factuur  -­‐  weer  vertrokken,  op  

naar  de  volgende  klus.  Wat  de  echte  betekenis  van  hun  advies  is,  of  

het  werkelijk  een  duurzaam  effect  heeft,  liet  en  laat  vele  adviseurs  

koud.  

Maar  er  is  een  kentering  op  gang,  samengevat  in  de  woorden  

‘duurzaam’  en  ‘maatschappelijk  verantwoord  ondernemen’.  Het  

   

~  5  ~    

blijkt  namelijk,  dat  organisaties  langer  bestaan  als  ze  door  de  

eigenaar  worden  gezien  als  een  gemeenschap  van  mensen  die  

betekenisvolle  activiteiten  met  elkaar  uitvoeren,  in  plaats  van  

wanneer  ze  puur  en  alleen  worden  opgericht  ten  behoeve  van  

winstmaximalisatie  voor  de  eigenaar  en/of  de  top  van  de  

organisatie  (Witteloostuijn,  1999).  Duurzaamheid  wordt  meestal  

opgedeeld  in  people  (sociaal),  profit  (economisch)  en  planet  

(ecologisch)  en  is  verbonden  met  ethisch  en  zingevend  gedrag.  Wie  

vanuit  een  duurzaam  perspectief  handelt,  zal  zich  totaal  anders  

manifesteren  dan  iemand  die  vanuit  eigenbelang  de  wereld  

benadert.  Wie  in  een  duurzame  organisatie  werkt,  kan  in  de  tijd  het  

goede  doen,  in  vertrouwen  met  zijn  collega’s  werken,  vindt  een  

open  dialoog  plaats,  kunnen  en  mogen  mensen  kwetsbaar  zijn,  en  

is  betrokken,  waardeert  vakmanschap,  heeft  energie,  werkt  samen,  

is  waarachtigheid  en  voert  zinvolle  activiteiten  uit.  De  tabel  

hieronder  geeft  het  verschil  weer  met  competitieve  organisaties:  

TABEL  1.  VERSCHIL  TUSSEN  DUURZAME  EN  COMPETITIEVE  ORGANISATIES  

Kenmerken  van  een  duurzame  organisatie  

Kenmerken  van  een  competitieve  organisatie  

met  elkaar  werken   voor  elkaar  werken  (ieder  voor  zich)  

belangen  van  aandeelhouders,  werknemers  en  klanten  zijn  even  belangrijk  

voornaamste  doel  is  winstmaximalisatie  

respectvol  en  helpen  waar  nodig   egoïsme  in  de  tijd   tijdgebrek  in  vertrouwen   macht  (hiërarchie),  open  dialoog   gebrek  aan  dialoog  kwetsbaar  kunnen  en  mogen  zijn   angst  betrokkenheid   onverschilligheid  energie   cynisme  samenwerken   competitie  

   

~  6  ~    

waarachtigheid   hebzucht  zingeving   zonder  betekenis    

Duurzaamheid  is  ‘hot’:  er  zijn  linkedin-­‐groepen,  websites,  

initiatieven  van  MKB  Nederland,  VNO-­‐NCW,  lectoraten  aan  het  

HBO  en  leerstoelen  aan  de  universiteit,  en  vele  andere  

ontwikkeling.  Je  zou  toch  bijna  over  een  hype  praten,  zij  het  dat  ik  

hoop  dat  deze  niet  van  voorbijgaande  aard  is.  

Mijn  visie  op  duurzaamheid  is  geworteld  in  het  sociaal  liberalisme:  

vrijheid  van  geloven,  denken  en  handelen  (de  positieve  kant  van  de  

individualisering)  ingebed  in  de  sociale  relaties  die  mensen  hebben  

in  de  samenleving.  Je  zou  het  ook  ‘sociale  individualisering’  kunnen  

noemen  (dacht  ik  dit  even  zelf  bedacht  te  hebben,  google  geeft  aan  

dat  Herman  Wijffels  de  term  ook  heeft  gebruikt).  Het  is  Sartre  en  

de  Beauvoir  in  één:  de  mens  is  vrij  (het  existentialisme  van  Sartre),  

maar  tot  de  grens  dat  het  andere  mensen  schaadt  (de  Beauvoir).  

 In  de  kern  gaat  duurzaamheid  over  een  paradigmaverschuiving  in  

hoe  we  naar  de  organisatie  van  menselijke  activiteit  kijken.  Voeren  

we  voor  elkaar  activiteiten  uit  om  zoveel  mogelijk  geld  te  

verdienen,  of  is  het  doel  het  met  elkaar  verrichten  van  

betekenisvolle  werkzaamheden  die  bijdragen  aan  een  groter  

levensgeluk?  Meten  we  onze  welvaart  middels  het  bruto  nationaal  

inkomen,  of  omarmen  we  de,  in  Bhutan  ontwikkelde,  ‘Gross  

National  Happiness’  index?  Hoe  kan  het  dat  we  genieten  van  

verbroedering  op  het  ijs,  terwijl  we  daarna  op  het  werk  de  

competitie  niet  schuwen?  Voegt  de  manier  waarop  we  met  elkaar  

dingen  tot  stand  brengen  echt  betekenis  toe  aan  ons  leven?  Kan  je  

straks,  aan  het  eind  van  je  leven,  met  trots  terugkijken  op  wat  je  

   

~  7  ~    

hebt  bijgedragen  aan  de  wereld?  Met  andere  woorden:  hoe  

waarachtig  sta  jij  in  het  leven?  

 

Waarachtig  adviseren  

Vanuit  het  duurzame  perspectief  wil  ik  graag  nu  de  verbinding  

maken  naar  het  adviesvak.  De  kern  van  de  activiteit  van  

NoorderControl  is  het  geven  van  duurzame  organisatieadviezen.  Dit  

visiedocument  beschrijft  wat  de  voorwaarden  zijn  om  duurzame  

adviezen  te  kunnen  geven,  zodat  het  advies  bijdraagt  aan  

duurzame  organisaties.    

Om  goed  te  kunnen  adviseren,  behoor  je  ten  eerste  de  inhoud  

goed  te  verstaan.  Niets  is  zo  erg  als  een  adviseur  die  niet  weet  waar  

hij  of  zij  het  over  heeft.  Maar  kennis  kan  iedereen  op  doen,  de  één  

wat  beter  dan  de  ander.  Dat  maakt  ons  nog  niet  per  se  tot  een  

goede  adviseur.  Een  adviseur  moet  dus  ook  ‘de  kunst  van  het  

adviseren’  verstaan.  Zonder  er  een  kunst-­‐je  van  te  maken.  Een  echt  

goede  adviseur  geeft  betekenis  aan  het  werk  van  de  klant  en  

daarmee  aan  het  leven  van  hem  of  haar,  en  aan  dat  van  de  

adviseur  zelf.  Ik  noem  deze  manier  van  adviseren  waarachtig  

adviseren.  Het  woordenboek  geeft  de  volgende  synoniemen  voor  

het  woord  waarachtig:  daadwerkelijk,  echt,  existent,  reëel,  waar,  

wezenlijk,  maar  ook:  effectief.  Waarachtig  is  dus  niet  alleen  het  

wezenlijke,  het  echte  doen,  maar  daarmee  ook  nog  eens  de  juiste  

dingen  doen.  Dus  niet  je  trukendoos  uit  de  kast  halen  om  een  quick  

win  te  maken,  maar  met  de  klant  op  zoek  gaan  naar  waar  het  

werkelijk  om  gaat.  En  dat  in  een  wereld  waar  ‘iets  doen  en  het  

liefst  zo  efficiënt  mogelijk’  de  voorkeur  heeft  boven  eerst  denken  

en  dan  doen.  Echt  denken,  eerlijk  durven  denken.  

   

~  8  ~    

 

Mijn  zoektocht  naar  waarachtigheid  in  advisering  

Ik  zal  je  vertellen  hoe  ik  tot  deze  visie  ben  gekomen.  Mijn  loopbaan  

is  gestart  met  mijn  promotieonderzoek  in  de  bedrijfskunde  aan  de  

Rijksuniversiteit  in  Groningen.  Mijn  proefschrift  handelde  over  een  

prachtig  onderwerp,  namelijk  over  hoe  mensen  die  een  joint  

venture  starten,  elkaar  leren  vertrouwen  en  hoe  dit  vertrouwen  

zich  ontwikkelt  in  de  loop  der  tijd.  Ik  merkte  echter  dat  ik  het  

onderwerp  wel  theoretisch  snapte,  maar  de  echte  dilemma’s  waar  

deze  mensen  voor  hadden  gestaan,  niet  doorleefde.  Nadat  ik  

gepromoveerd  was,  wilde  ik  dat  gaan  ervaren.  Het  was  tijd  voor  

‘het  echte  leven’.  Ervaring  opdoen,  bedrijven  zien,  mensen  

spreken.  Wat  was  een  mooiere  kans  dan  dit  bij  een  groot  

adviesbureau  te  gaan  doen.  Ik  werd  dus  adviseur,  met  de  ambitie  

om  Adviseur  met  een  hoofdletter  te  worden.  Om  na  drie  jaar  te  

ontdekken  dat  ik  nog  steeds  niet  de  dilemma’s  doorgrondde  

waarmee  de  klant  worstelde.  Omdat  ik  maar  heel  even  kon  

aansluiten  bij  de  klant,  die  het  proces  daarna  zelf  weer  verder  zou  

oppakken.  Tevens  ontbrak  in  mijn  ogen  het  echt  betekenis  geven  

vaak.  We  hanteerden  mooie  termen  als  ‘business  process  redesign’  

en  ‘value  based  management’,  maar  dit  was  voor  de  klant  dusdanig  

abstract  dat  de  noodzakelijke  verbinding  ontbrak  en  de  kans  dus  

groot  was  dat  na  onze  aftocht  alles  bij  hetzelfde  zou  blijven.  Toen  

het  bureau  vervolgens  ook  nog  fuseerde  met  een  computerbedrijf,  

was  het  tijd  voor  een  volgende  stap,  en  kreeg  ik  de  kans  om  mij  

onder  te  dompelen  in  de  wereld  van  de  zorg.  Acht  jaar  heb  ik  mij  

toegelegd  op  de  financiering  van  de  zorg  en  de  vertaling  daarvan  

binnen  de  organisatie.  Ik  ben  manager  geweest  van  interne  

adviseurs  op  het  gebied  van  financiën,  HRM,  opleidingen,  

   

~  9  ~    

communicatie  en  vastgoed.  Met  veel  plezier,  omdat  de  verbinding  

met  de  klant  er  veel  meer  was.  Omdat  we  echt  wisten  wat  de  

problemen  waren,  en  wat  de  achtergronden  daarvan  waren.  We  

waren  er  immers  dagelijks  bij.  Maar  ik  werkte  er  ook  met  plezier  

omdat  ik  opging  in  de  dagelijkse  hectiek  van  een  zorgorganisatie.  

Concrete  taken  zoals  het  maken  van  begrotingen,  het  op  orde  

brengen  van  de  productieregistratie  en  het  berekenen  van  

kostprijzen  gaven  me  invulling  in  het  dagelijks  bestaan  en  een  

gevoel  nuttig  te  zijn.  Nuttig  binnen  het  kader  en  de  regels  door  de  

overheid  opgesteld.  Maar  wat  is  bereikt  met  al  dit  nuttige?  Heb  ik  

met  dat  doorhollen  in  het  bestaande  echte  invloed  gehad?  Welke  

betekenis  had  ik  toegevoegd  aan  de  organisatie?  

Een  fusie,  en  de  daarmee  samenhangende  keus  voor  een  andere  

organisatiestructuur,  doorkruisten  de  opbouw  van  dit  team  en  mijn  

rol,  en  zo  werd  ik  weer  genoodzaakt  om  na  te  denken  over  mijn  

drijfveren  en  mijn  ambitie  in  het  leven.  Ik  kreeg  de  kans  om  binnen  

dezelfde  organisatie  weer  adviseur  te  worden.  Vanwege  de  grootte  

van  de  organisatie  was  ik  in  beginsel  voor  mijn  gevoel  weer  ‘terug  

bij  af’:  weg  van  waar  de  besluiten  werden  genomen,  weg  van  de  

directe  invloed.  Dacht  ik.  Want  wat  is  invloed?  Hiërarchische  macht  

om  besluiten  te  kunnen  nemen?    

   

~  10  ~    

Mijn  chagrijn  veranderde  in  kracht  toen  

mijn  oog,  op  bezoek  bij  vrienden,  viel  op  

een  boekje  van  Rob  Riemen,  genaamd:  

‘De  adel  van  de  geest’  (Riemen,  2009).  

Wat  een  feest  van  herkenning!  Ik  

ontdekte  hoeveel  energie  ik  (weer)  

kreeg  van  het  aansluiten  bij  Waarheid.  

Ik  bleek  gelijke  gevoelens  te  hebben  als  

Spinoza,  waarover  Rob  Riemen  schrijft:  

‘De  ervaring  heeft  hem  geleerd  dat  bijna  

alles  in  het  leven  ijdel  en  nietig  is.  

Onontkoombaar  dringt  zich  de  vraag  op  

of  er  ook  nog  iets  waarachtigs  en  

blijvend  goed  is,  dat  bovendien  

dusdanig  bereikbaar  is  voor  de  mens  dat  

hij  daarmee  in  overeenstemming  zou  

kunnen  leven.  De  jonge  man  is  zich  

terdege  bewust  dat  dit  leven  een  

radicale  breuk  betekent  met  een  

maatschappij  waarin  iedereen  zich  laat  

leiden  door  de  zucht  naar  ‘rijkdom,  eer  

en  zingenot’.  Maar  hij  heeft  al  gemerkt  

dat  deze  begeerten  de  menselijke  ziel  

nooit  een  blijvend  geluk  en  gemoedsrust  kunnen  schenken.  

Bovendien  heeft  hij  ervaren  dat  alleen  al  het  geconcentreerd  

denken  over,  het  trachten  te  begrijpen  wat  waarheid  en  de  juiste  

wijze  van  leven  is  -­‐  ofschoon  vooralsnog  slechts  voor  dat  ogenblik  –  

hem  de  rust  en  de  vreugde  schenkt  die  hij  zoekt’  (cursief  door  

auteur).  Dat  gold  en  geldt  ook  voor  mij.  Ik  denk  aan  mijn  

gesprekken  met  mijn  grootvader  Frans  Brouwer  in  Leeuwarden  

[SPINOZA’S  ERVARING  HEEFT  HEM  GELEERD  

DAT  BIJNA  ALLES  IN  

HET  LEVEN  IJDEL  EN  

NIETIG  IS.  ECHTER  

HEEFT  HIJ  ERVAREN  

DAT  ALLEEN  AL  HET  

GECONCENTREERD  

DENKEN  OVER,  HET  

TRACHTEN  TE  

BEGRIJPEN  WAT  

WAARHEID  EN  DE  

JUISTE  WIJZE  VAN  

LEVEN  IS  -­‐  OFSCHOON  

VOORALSNOG  

SLECHTS  VOOR  DAT  

OGENBLIK  –  HEM  DE  

RUST  EN  DE  VREUGDE  

SCHENKT  DIE  HIJ  

ZOEKT’  ]  

   

~  11  ~    

over  het  mysterie  God,  waarheid,  het  grote  heelal  en  hoe  ik  altijd  

vol  energie  en  liefde  weer  van  hem  vertrok.  Het  bevestigt  mijn  

gevoel  dat  ik  had  tijdens  de  inspirerende  avondcolleges  filosofie  

door  Jeroen  Bartels  tijdens  mijn  studie  bedrijfskunde  in  Groningen  

en  de  colleges  over  paradigmaverschuivingen.  Het  sluit  precies  aan  

bij  mijn  rust  en  vreugde  tijdens  het  lezen  van  boeken  over  zen,  het  

boeddhisme  en  managementboeken  over  bezieling  in  het  werk  

tijdens  mijn  doctoraattijd.  Het  onderschrijft  mijn  gedrevenheid  in  

het  nadenken  over  ‘vertrouwen’,  tijdens  het  schrijven  van  mijn  

proefschrift.  Het  klopt  met  mijn  plezier  dat  ik  voelde  tijdens  het  

geven  van  cursussen  ‘gesprekstechnieken’,  die  veel  meer  gingen  

over  waarom  je  doet  zoals  je  doet.  Al  die  gevoelens  van  bezieling  

en  bevlogenheid  waren  niet  van  mij  alleen  geweest,  ik  was  er  niet  

naïef  in  geweest,  maar  ik  deelde  dit  met  niemand  minder  dan  

Spinoza,  Thomas  Mann  en  Rob  Riemen.  En  toch  had  ik  deze  

gevoelens  in  de  ijskast  gezet.  Waarom?  Heel  eenvoudig:  ik  geloofde  

niet  dat  ik  met  dit  idealisme  iets  kon  in  de  wereld.  Voor  denken  

over,  maar  ook  handelen  in  waarachtigheid  lijkt  geen  plaats  te  zijn  

in  deze  wereld.  De  tegenkrachten  zijn  zo  sterk.  Tegenkrachten  in  

geluiden  als  ‘leer  nu  eerst  maar  de  inhoud  kennen’,  of  ‘naïef’,  of  

een  totale  disconnectie  tussen  mij  en  de  ander  vanwege  de  

belangen  die  de  ander  had.  Echter  zie  ik  nu  dat  deze  tegenkrachten  

niet  het  signaal  zijn  dat  je  het  ideaal  dan  maar  moet  loslaten.  Juist  

niet.  Juist  is  het  van  belang  om  tegenwicht  te  gaan  bieden,  vooral  in  

deze  tijd  verharding  en  individualisme.  Het  is  het  vasthouden  van  

het  ideaal,  met  de  realisatie  dat  er  in  het  dagelijks  leven  talloze  

momenten  zullen  zijn  dat  het  ideaal  ver  weg  lijkt.  Waarachtig  

adviseren  is  dan  juist  op  die  momenten  opstaan  voor  het  vergezicht  

dat  inspireert,  een  advies  te  geven,  een  interventie  te  plegen  dat  

echte  betekenis  geeft,  ook  als  dit  advies  impopulair  is.  Alain  de  

   

~  12  ~    

Botton  beschrijft  dit  treffend  in  zijn  boek  ‘Filosofie  als  troost’  

(Botton,  2000):  ‘we  moeten  ons  niet  druk  maken  over  het  aantal  

mensen  dat  ons  tegenwerkt  maar  over  de  vraag  of  ze  dat  met  

goede  reden  doen’.  Daarom  moeten  we  ons  niet  richten  op  de  

impopulariteit  op  zich,  maar  op  de  verklaring  ervan.  ..  De  

deugdelijkheid  van  hun  denkwijze  moet  bepalen  welk  gewicht  we  

aan  hun  afkeuring  toekennen’  (p.  37).    

 

Hoe  houden  we  vast  aan  

waarachtigheid?  

Graag  ga  ik  met  je  op  zoek  naar  de  

manier  waarop  we  een  waarachtig  

adviseur  kunnen  zijn  en  hoe  we  dit  

kunnen  vasthouden.  Een  adviseur  die  in  

zijn  of  haar  werk  op  zoek  is  naar  

waarheid,  naar  echte  verbinding.  Die  de  

ambitie  heeft  om  met  deze  zoektocht  de  

wereld  een  stukje  mooier  te  maken  als  

tegengif  voor  nihilisme  en  politieke  

spelletjes.  Die  echt  betekenis  wil  geven  

aan  het  werk  dat  we  met  elkaar  

verrichten  op  deze  wereld.  Een  dusdanige  

betekenis,  dat  mensen  weer  de  energie  

voelen  opborrelen  om  het  (zelfverkozen)  

doel  te  bereiken,  invloed  te  hebben  buiten  hiërarchische  macht  

om,  door  de  ander  te  prikkelen  ook  het  echte  na  te  streven.  

Het  bewust  kiezen  van  dit  pad  vraagt  allereerst  wijsheid,  veel  

wijsheid,  omdat  het  met  ‘de  botte  bijl’  ingaan  tegen  bestaande  

[HOE  KUNNEN  WE  

VASTHOUDEN  AAN  

HET  IDEAAL  VAN  

WAARACHTIGE  

ADVISERING,  IN  EEN  

WERELD  WAARIN  

EIGEN  BELANG  EN  

GEMAKZUCHT  DE  

BOVENTOON  

VOEREN]  

   

~  13  ~    

structuren  alleen  maar  weerstand  

oproept.  Dus  heb  je  diplomatie  en  tact  

nodig  om  deze  waarheid  toch  te  kunnen  

brengen.  Niet  om  ‘het  spelletje  mee  te  

spelen’,  maar  om  samen  met  die  ander  

uiteindelijk  het  voor  een  ieder  beter  te  

maken.  

Het  is  een  zoektocht  naar  hoe  we  dit  

idealisme  vast  kunnen  houden,  ondanks  

die  sterke  tegenkrachten.  Het  vraagt  

vertrouwen  en  doorzettingsvermogen,  

omdat  we  het  geloof  in  het  beter  maken  

van  de  wereld  verloren  zijn.  Waar  strijden  

we  nog  voor?  Wat  zijn  onze  idealen?  We  

hebben  vanuit  vorige  generaties  geleerd  

dat  idealen  onbereikbaar  zijn,  dat  ze  kunnen  doorslaan  in  

fundamentalisme  of  overruled  kunnen  worden  door  die  

weerbarstige  menselijke  natuur.  De  menselijke  natuur  die  gericht  is  

op  overleven,  zowel  fysiek  als  geestelijk.  Als  we  aankomen  met  

waarheid,  dat  een  bedreiging  vormt  voor  die  mens,  maar  goed  is  

voor  het  algemeen  belang,  dan  zal  hij  of  zij  onbewust  zijn  of  haar  

verdedigingsmechanismen  in  werking  stellen.  En  niet  alleen  de  

klant,  maar  ook  wij.  Wat  doen  we,  als  we  met  onze  zoektocht  niet  

aansluiten  bij  de  klant?  Als  we  met  onze  integere  opstelling  toch  

een  klant  dreigen  te  verliezen?  Kiezen  we  dan  toch  voor  

waarachtigheid,  of  voor  het  behoud  van  de  klant  en  daarmee  het  

geld?  En  als  we  daar  bewust  voor  kiezen,  moeten  we  dat  onszelf  en  

de  klant  kwalijk  nemen?  Nee,  we  zijn  immers  maar  mensen.  Maar  

dat  betekent  ook  niet  dat  we  het  ideaal  dan  maar  moeten  opgeven.  

Wij  kunnen  ervoor  kiezen  om  doelbewust  de  waarheid,  de  

[MET  WAARACHTIGE  

ADVISERING  TILLEN  

WE    DE  WERELD  UIT  

BOVEN  DE  RAUWE  

AARDSE  

ALLEDAAGSHEID  EN  

DRAGEN  WE  BIJ  AAN  

SCHOONHEID  EN  

BESCHAVING]  

   

~  14  ~    

schoonheid  na  te  streven.  Daarbij  ons  wel  realiserend  dat  Het  

Ideaal  onbereikbaar  is,  maar  dat  dit  Ideaal  wel  ons  vergezicht  

bepaalt.  Met  de  les  dat  we  niet  de  hele  wereld  kunnen  veranderen,  

maar  wel  invloed  kunnen  hebben  op  onze  directe  omgeving.  Dat  is  

een  keus!  Laten  we  echter  tegelijkertijd  accepteren  dat  in  ieder  

mens  de  strijd  gaande  is  tussen  slecht  en  goed,  en  met  liefde  en  

wijsheid  daarin  handelen.  Naar  de  klant,  en  naar  onszelf.  Dat  is  het  

spanningsveld  waarmee  we  dagelijks  zullen  moeten  dealen.  

De  kernvraag  is  dus  hoe  we  waarachtig  kunnen  adviseren.  Wat  is  

hiervoor  nodig?  Om  deze  vraag  te  beantwoorden  ga  ik  eerst  in  het  

volgende  hoofdstuk  dieper  in  op  een  definiëring  van  waarachtige  

advisering.  Deze  definiëring  zal  vervolgens  aanleiding  vormen  om  

een  drietal  vereisten  van  waarachtige  advisering  verder  met  je  te  

onderzoeken.  Vereisten  die  ruimte  maken  om  waarachtige  

advisering  in  te  laten  plaatsvinden.  

   

~  15  ~    

 

WAT  IS  WAARACHTIG  ADVISEREN?    

 

 

 

Waarachtig  adviseren,  wat  versta  ik  hieronder?  Ik  heb  getracht  met  

behulp  van  de  Socratische  methode  standvastigheid  te  creëren  in  

de  definiëring  hiervan.  Deze  methode  houdt  in  dat  ik  een  bepaalde  

stelling  ter  discussie  stel  door  naar  situaties  te  zoeken  waarin  deze  

niet  opgaat.  Zodra  dit  zo  blijkt  te  zijn,  dan  zal  de  stelling  zodanig  

moeten  worden  aangepast  dat  deze  niet  meer  weerlegd  kan  

worden.  Blijkt  dit  wel  het  geval  te  zijn,  dan  zal  het  proces  moeten  

worden  herhaald,  net  zolang  tot  deze  onmogelijk  nog  te  

weerleggen  blijkt  te  zijn.  Allereerst  start  ik  met  de  omschrijving  van  

adviseren  en  van  het  begrip  waarachtig:  

1.   Adviseren  is  het  geven  van  een  advies  door  een  adviseur  

aan  een  klant  

2.   Waarachtig  is  daadwerkelijk,  echt,  existent,  reëel,  waar,  

wezenlijk,  oprecht,  maar  ook:  effectief.  

Ik  kom  daarmee  tot  de  eerste  werkdefinitie:  waarachtig  adviseren  

is  het  geven  van  een  waar  advies  dat  effectief  is  door  een  adviseur  

aan  een  klant.  Ik  zal  nu  twee  stellingen  met  je  onder  de  loep  nemen  

om  deze  definitie  te  toetsen.  Hieruit  volgt  dan  een  tweede  

werkdefinitie.  Daarna  behandel  ik  drie  dilemma’s  die  ons  zullen  

   

~  16  ~    

helpen  deze  tweede  definitie  verder  aan  te  scherpen  tot  de  

uiteindelijke  omschrijving  van  waarachtig  adviseren.  Iedere  

aanvulling  in  de  volgende  definitie  zal  ik  cursief  drukken,  zodat  de  

verandering  goed  zichtbaar  is.  

 

Stelling  1:  een  waar  advies  vereist  een  adviseur  die  zichzelf  goed  

kent.    

Kan  een  advies  ook  waar  zijn,  terwijl  de  adviseur  zichzelf  niet  goed  

kent?  JA,  een  advies  kan  per  toeval  toch  een  waar  advies  zijn.  Het  

advies  moet  dus  een  wel  doordacht  advies  zijn  door  een  adviseur  

met  geschikte  achtergrondkennis.  

Kan  een  advies  niet  waar  zijn,  terwijl  de  adviseur  zichzelf  toch  goed  

kent?  JA.  De  adviseur  moet  wel  de  juiste  intenties  hebben,  en  

competent  (juiste  intelligentie,  juiste  kennis  en  juiste  

vaardigheden)  zijn.  Alleen  dan  kan  er  een  waar  advies  worden  

gegeven.  Daarnaast  kan  zelfs  een  competente  adviseur  met  de  

juiste  intenties  zich  nog  wel  eens  vergissen,  echter  de  benoemde  

eigenschappen  minimaliseren  deze  kans  wel.    

Aangepaste  stelling:  Een  waar  advies  is  een  doordacht  advies  en  

vereist  een  adviseur  die  zichzelf  goed  kent,  die  de  juiste  intenties  

heeft  en  die  competent  is.  

 

Stelling  2:  een  effectief  advies  vereist  vertrouwen  tussen  klant  en  

adviseur.  

   

~  17  ~    

Kan  er  ook  vertrouwen  zijn  en  toch  een  ineffectief  advies  gegeven  

worden?  JA.  Vertrouwen  leidt  niet  altijd  tot  effectieve  advisering;  

het  advies  moet  immers  ook  waar  zijn.  

Kan  er  wantrouwen  zijn,  en  toch  effectieve  advisering  

plaatsvinden?  NEE,  want  zonder  vertrouwen  staat  de  klant  niet  

open  voor  het  advies  van  de  adviseur.  De  klant  zal  in  deze  gevallen  

niets  doen  met  het  ware  advies  omdat  hij  of  zij  zich  zal  afsluiten  

voor  wat  de  adviseur  zal  zeggen.  Daardoor  kan  de  adviseur  nooit  ‘in  

de  roos  schieten’.    

Aangepaste  stelling:  een  effectief  advies  vereist  een  waar  advies  en  

vertrouwen  tussen  klant  en  adviseur.  

Ik  kom  daarmee  tot  de  tweede  werkdefinitie:  waarachtig  adviseren  

is  het  geven  van  een  doordacht  advies  door  een  adviseur  die  

zichzelf  goed  kent,  die  de  juiste  intenties  heeft  en  die  competent  is.  

Dit  advies  wordt  gegeven  in  een  sfeer  van  wederzijds  vertrouwen  en  

brengt  het  juiste  effect  teweeg  bij  de  klant.  

Deze  definitie  wil  ik  graag  nog  eens  met  je  toetsen  aan  de  hand  van  

een  drietal  dilemma’s.  Ik  eindig  ieder  dilemma  bewust  met  vragen,  

om  je  de  gelegenheid  te  geven  ook  zelf  het  geschrevene  op  je  in  te  

laten  werken,  om  de  dilemma’s  ook  werkelijk  zelf  te  doorleven.  Na  

de  drie  dilemma’s  zal  ik  mijn  visie  geven  middels  het  omschrijven  

van  mijn  uiteindelijke  definitie  van  waarachtig  adviseren.  

 

Dilemma    1:  hoe  kunnen  we  waarachtig  adviseren  als  de  tijd  te  

kort  was  om  vertrouwen  op  te  bouwen?  

Het  eerste  dilemma  kom  ik  tegen  in  mijn  praktijk:  als  ik  als  adviseur  

nu  een  waar  advies  verstrek,  dat  helaas  niet  het  juiste  effect  heeft  

   

~  18  ~    

bij  de  klant  omdat  we  nog  geen  kans  hebben  gekregen  om  

vertrouwen  op  te  bouwen,  dan  heb  ik  volgens  bovenstaande  

definitie  niet  waarachtig  geadviseerd.  Is  dat  zo?  Laten  we  

onderstaande  casus  eens  als  voorbeeld  nemen:  

In  een  intakegesprek  met  een  klant  sprak  ik  de  bestuurder  van  de  

organisatie.  Ergens  in  het  gesprek,  zei  ze  ‘dat  ze  meer  wilde  

besturen,  in  plaats  van  een  meewerkend  directeur  te  zijn’.  Tevens  

was  mij  verteld  dat  de  speerpunten  voor  de  toekomst  vooral  

gelegen  waren  in  het  reorganiseren  van  de  interne  structuur.  Ze  

wilde  graag  dat  ik  voor  haar  de  blauwdruk  van  het  ontwerp,  dat  zij  

al  had  bedacht,  zou  opschrijven  en  verder  uitwerken.  Geschreven  

door  een  externe  zou  de  legitimiteit  van  het  stuk  vergroten.  Na  het  

gesprek  op  weg  naar  huis  voelde  ik  dat  er  geen  verbinding  tussen  

ons  tot  stand  gekomen,  omdat  ik  een  masker  had  ervaren  bij  haar.  

Ik  voelde  geen  energie.    Ik  vroeg  me  af  wat  er  onder  haar  

opmerking  lag,  en  waarom  de  reorganisatie  er  moest  komen.  

Vragen  die  ik  in  het  eerste  gesprek  nog  niet  had  kunnen  stellen  

vanwege  haar  vrij  dominante  optreden.  Ik  besloot  haar  het  de  

volgende  keer  wel  te  vragen.  Echter,  haar  antwoord  was  kort,  voor  

zulke  vragen  had  ze  me  niet  ingehuurd,  kritische  mensen  waren  er  

genoeg  in  de  organisatie.  Ze  wilde  juist  dat  ik  haar  steunde  in  haar  

plan  en  vroeg  me  dus  gewoon  de  klus  te  klaren.    

Wat  is  dan  waarachtig  adviseren?  Is  dat  de  klus  klaren,  en  

ondertussen  je  invloed  laten  voelen  waar  jij  voor  staat  bij  mensen  

in  de  organisatie  waar  dat  wel  kan?  Door  te  blijven  is  er  meer  kans  

dat  je  toch  een  relatie  kan  opbouwen  met  haar,  waarin  je  kunt  

laten  zien  wat  je  intenties  zijn.  Tevens  is  je  orderportefeuille  niet  al  

te  goed  gevuld,  dus  financieel  is  de  opdracht  aantrekkelijk.  Of  is  het  

het  meest  waarachtig  dat  je  haar  confronteert  met  wat  jij  

   

~  19  ~    

waarneemt,  doorvraagt  in  plaats  van  stil  valt,  met  het  risico  dat  je  

kunt  vertrekken?  Confronteren,  niet  om  jezelf  te  gelde  te  maken,  

maar  om  samen  een  visie  te  ontwikkelen  dat  overtuigt  dat  dat  de  

beste  weg  is.  Hoe  ga  je  met  een  dergelijke  situatie  om,  waarbij  er  

nauwelijks  gelegenheid  is  geweest  om  een  vertrouwenwekkende  

sfeer  te  creëren?    

Wat  zou  jij  doen?  Wat  is  in  de  bovenstaande  situatie  waarachtig  

adviseren?  

 

Dilemma  2:  hoe  kunnen  waarachtig  adviseren  als  ons  eigenbelang  

niet  strookt  met  het  ware  advies?  

De  Nobelprijs  voor  de  vrede  werd  in  2010  uitgereikt  aan  Liu  Xiaobo.  

Liu  heeft  een  gevangenisstraf  van  11  jaar  in  China  wegens    ‘het  

ondermijnen  van  de  staat’.    De  toekenning  van  de  prijs  leidde  in  

China  tot  felle  kritiek  op  het  Nobelprijscomité.  Het  tegengeluid  is  

bekend:  de  mensenrechtensituatie  in  China  is  al  jaren  onderwerp  

van  gesprek.  

Op  10  december  vond  de  uitreiking  plaats,  waarbij  Liu  

vanzelfsprekend  zelf  niet  aanwezig  kon  zijn.  Wel  waren  vele  landen  

uitgenodigd.  Ook  Nederland.  Nu  ben  jij  adviseur  voor  de  minister  

van  Buitenlandse  Zaken.  Jouw  advies  wordt  gevraagd  over  het  wel  

of  niet  bijwonen  van  de  prijsuitreiking  in  Oslo.  Een  grote  eer!  Je  

krijgt  er  veel  geld  voor  en  een  goed  advies  verzekert  je  van  

vervolgopdrachten.  Vanwege  je  goede  reputatie  als  adviseur  zal  je  

advies  zeker  worden  opgevolgd,  vertrouwen  is  volop  aanwezig.  Je  

kent  de  economische  belangen  die  Nederland  met  China  heeft,  en  

die  het  ministerie  graag  goed  wil  houden.  China  heeft  gedreigd  de  

import  van  Nederlandse  goederen  te  verminderen  als  we  de  

   

~  20  ~    

prijsuitreiking  wel  bijwonen.  Eén  van  de  bedrijven  die  hierdoor  

zeker  failliet  zal  gaan  is  de  onderneming  van  je  vader.  Alternatieve  

afnemers  zijn  er  niet  meer,  dit  is  al  onderzocht.  Je  vader  heeft  altijd  

hard  moeten  werken  voor  zijn  onderneming,  failliet  gaan  zal  hem  

zeker  in  een  depressie  storten.  De  minister  van  Buitenlandse  Zaken  

kent  dit  belang  niet.    

Wat  adviseer  je?  Wanneer  geef  je  een  waar  advies?  Hoe  moeilijk  of  

makkelijk  is  dat  voor  je?  

 

Dilemma  3:  kunnen  we  spreken  van  waarachtig  adviseren  als  de  

klant  jou  wel  vertrouwt,  maar  je  ware  advies  niet  opvolgt?  

Het  laatste  onderzoek    van  de  definitie  luidt  als  volgt:  als  ik  als  

adviseur  nu  een  waar  advies  verstrek,  dat  helaas  niet  het  juiste  

effect  heeft  bij  de  klant,  ook  al  vertrouwt  hij  of  zij  mij  wel,  heb  ik  

dan  niet  waarachtig  geadviseerd?  Ik  heb  toch  oprecht  en  met  de  

juiste  competenties  mijn  advies  gegeven?  Dan  heb  ik  toch  –  vanuit  

mij  -­‐    waarachtig  geadviseerd?  De  volgende  casus  illustreert  deze  

vraag:  

Een  organisatie  bestaat  uit  een  raad  van  bestuur  die  een  aantal  

directeuren  aanstuurt.  Eén  van  deze  directeuren  presteert  niet  

goed:  de  resultatenrekening  laat  een  negatief  resultaat  zien,  de  

managers  onder  de  directeur  zijn  ontevreden  over  het  leiderschap  

van  de  directeur  en  zijn  al  op  zoek  naar  een  nieuwe  baan  en  ook  de  

kwaliteit  van  de  dienstverlening  is  onder  de  maat.  Je  hebt  dit  als  

adviseur  al  meerdere  malen  met  het  lid  van  de  raad  van  bestuur  

besproken,  en  zij  erkent  ook  het  probleem.  Je  advies  echter  –  de  

directeur  uit  zijn  positie  zetten  om  verdere  schade  te  voorkomen  –  

negeert  ze  echter.  Daar  heeft  ze  een  aantal  goede  redenen  voor  die  

   

~  21  ~    

ze  ook  met  je  deelt.  Jij  bent  van  mening  dat  deze  persoonlijke  

belangen  echter  geen  reden  kunnen  zijn  om  het  advies  niet  uit  te  

voeren:  voor  jou  staan  niet  deze  persoonlijke  belangen,  maar  staat  

de  kwaliteit  van  de  onderneming  voorop.  Het  lid  van  de  raad  van  

bestuur  beaamt  dit  ruiterlijk,  maar  negeert  toch  je  advies.  En  het  

lastige  is:  je  kunt  dat  nog  begrijpen  ook,  gezien  haar  persoonlijke  

belangen  en  de  verbinding  die  er  tussen  jullie  is.  Het  slaat  echter  

alle  energie  uit  je  weg,  en  ook  bij  de  klant  bespeur  je  eerder  

krampachtigheid  dan  bevlogenheid.  

Wat  doe  je?  Wat  is  hier  waarachtigheid?  Om  het  lid  heen  naar  de  

raad  van  toezicht  om  bovenstaand  te  bespreken?  En  wat  als  je  daar  

nu  ook  lid  op  de  neus  krijgt?  Omdat  de  belangen  nog  meer  

verweven  blijken  te  zijn  dan  dat  je  had  kunnen  inschatten?  

 

Een  synthese  naar  de  laatste  werkdefinitie  van  waarachtig  

adviseren  

Het  eerste  en  het  derde  dilemma  leidt  tot  de  conclusie  dat  

waarachtig  adviseren  niet  alleen  het  juiste  effect  teweeg  brengt,  

maar  dat  het  advies  ook  waarachtig  is  als  het  doel  van  de  advisering  

is  om  het  juiste  effect  teweeg  te  brengen.  Dat  het  juiste  effect  niet  

altijd  manifest  wordt,  is  de  onderdeel  van  de  realiteit  van  het  leven,  

maar  zegt  niets  over  de  intentie  waarmee  het  advies  is  gegeven.  

Dilemma  drie  voegt  daar  nog  aan  toe  dat  een  advies  in  mijn  ogen  

echt  effectief  is,  als  het  leidt  tot  energie,  tot  bevlogenheid  bij  klant  

èn  adviseur.  Het  tweede  dilemma  laat  ons  zien  hoe  waanzinnig  

moeilijk  het  soms  kan  zijn  om  waarachtigheid  te  laten  prevaleren  

boven  eigenbelang,  mogelijk  zelfs  boven  angst  /  bestaanszekerheid  

(red  je  het  wel  financieel  als  je  de  opdracht  niet  accepteert?).    

   

~  22  ~    

Het  bovenstaande  overpeinzend  kom  ik  

tot  de  derde  werkdefinitie  van  

waarachtig  adviseren,  de  definiëring  die  

ten  grondslag  ligt  van  mijn  visie.  De  

definitie  luidt  als  volgt:  waarachtig  

adviseren  is  het  geven  van  een  doordacht  

advies  door  een  adviseur  die  zichzelf  

goed  kent,  die  de  juiste  intenties  heeft  en  

die  competent  is.  Dit  advies  wordt  

gegeven  in  een  sfeer  van  wederzijds  

vertrouwen  met  als  doel  het  juiste  effect  

teweeg  te  brengen  bij  de  klant.  Het  juiste  

effect  wordt  manifest  als  het  positieve  

energie  oproept  tussen  jou  en  de  klant,  

daarbij  gaat  het  voorbij  aan  persoonlijke  

belangen  en  angst.  

Ik  ben  dit  hoofdstuk  over  waarachtige  advisering  begonnen  met  

bovenstaande  definiëring  en  dilemma’s  om  met  je  de  taaie  

werkelijkheid  van  het  adviesvak  te  delen.  Om  een  gevoel  met  je  te  

delen  hoe  lastig  waarachtigheid  soms  kan  zijn.  Met  je  te  delen  hoe  

schrijnend  het  is  als  het  goede  niet  zo  eenvoudig  bereikbaar  blijkt  

te  zijn.  Vanwege  al  die  menselijke  eigenschappen  die  uiteindelijk  

gericht  zijn  op  behoud  van  het  eigen  karakter.  Hoe  sterk  de  

tegenstand,  de  weerstand  soms  kan  zijn.  

Toch  zie  ik  het  als  taak  van  de  waarachtige  adviseur  om  deze  

tegenstand  te  trotseren,  om  in  je  leven  het  goede,  het  juiste  te  

doen.  Te  trachten  boven  onze  biologische  genendrift  te  gaan  staan.    

Ik  ga  drie  onderdelen  uit  de  definitie  van  waarachtig  adviseren  met  

je  doornemen.  Het  volgende  hoofdstuk  gaat  over  het  belang  van  

[WAARACHTIGE  

ADVISERING  HEEFT  

DRIE  PIJLERS:  

ZELFKENNIS,  

VERTROUWEN  EN  

ENERGIE]  

   

~  23  ~    

zelfkennis.  Zelfkennis  is  de  basis  voor  al  het  juiste  handelen.  Het  

hoofdstuk  daarna  gaat  dieper  in  op  vertrouwen.  Wat  is  vertrouwen  

precies,  en  hoe  kunnen  we  dit  tot  stand  brengen?  We  eindigen  

deze  zoektocht  met  de  poging  het  juiste  effect  teweeg  te  brengen.  

Zoals  gesteld  is  hier  sprake  van  als  het  advies  energie  creëert  bij  de  

klant  en  bij  jou.  Hoe  kunnen  we  dat  doen?  

   

~  24  ~    

KEN  JEZELF    

 

 

 

Hoe  worden  we  een  wijs  mens?  Wat  is  de  juiste  wijze  van  

adviseren?  Wanneer  is  een  advies  waarachtig?  Het  is  mijn  diepste  

overtuiging  dat  we  pas  waarachtig  kunnen  adviseren,  als  we  ons  

zelf  door  en  door  kennen.  Een  advies  moet  gericht  zijn  op  wat  je  

waarneemt,  niet  op  wat  je  denkt  waar  te  nemen.  Daarvoor  is  

zelfonderzoek  nodig:  hoe  zie  jij  bepaalde  situaties,  en  hoe  zuiver  is  

die  waarneming?  Spelen  er  dingen  uit  het  verleden  doorheen  die  je  

waarneming  vertroebelen?  Let  op:  ook  bovenstaand  is  een  Ideaal.  

Kunnen  we  onszelf  ooit  zo  vrij  maken  van  ons  perspectief  dat  we  

het  heden  echt  zonder  vertekening  kunnen  zien?    

 

Aangeleerde  patronen  zitten  het  ‘zelf’  soms  danig  in  de  weg  

Duurzame  adviezen  vereisen  de  ontwikkeling  van  een  persoonlijk  

bewustzijn:  kennis  van  wie  je  bent,  wat  je  drijfveren  zijn  en  welke  

littekens  uit  het  verleden  je  ‘ware  zelf’  belemmeren.  Dit  laatste  zal  

ik  toelichten.    

Jeugdjaren  met  verdriet  vormen  vaak  mensen  tot  volwassenen  met  

een  masker.  Een  voorbeeld:  een  kind  stelde  vroeger  ‘lastige’  

vragen,  waar  de  ouders  vaak  geen  goed  antwoord  op  wisten.  Vaak  

waren  het  vragen  over  rechtvaardigheid  (‘waarom  mag  zusje  wel  

   

~  25  ~    

wat  ik  niet  mag’),  of  kritische  vragen  over  bijvoorbeeld  

geloofskwesties.  Omdat  de  ouders  wel  aanvoelden  dat  het  kind  

gelijk  had,  maar  dit  niet  konden  toegeven  (vanwege  hun  eigen  

erfenis  uit  hun  jeugd),  raakten  ze  geïrriteerd  (wat  het  kind  goed  

aanvoelde),  en  kapten  vervolgens  de  discussie  fel  af  met  ‘discussie  

gesloten’.  Om  de  liefde  en  acceptatie  van  de  ouders  te  behouden,  

liep  het  kind  dan  vervolgens  maar  weg,  gekrenkt.  Het  bijbehorende  

verdriet  heeft  het  kind  nooit  goed  kunnen  verwerken,  omdat  dit  

voor  het  kind  te  groot  was.  Het  kon  er  toen  niets  mee,  omdat  het  

niet  –  zoals  de  volwassene  –  de  mogelijkheid  had  om  de  zwakte  van  

de  ouders  te  zien.  Daarnaast  had  het  geen  vrijheid  om  te  kiezen  

voor  hen,  het  kind  is  immers  volledig  afhankelijk.  Conform  het  

gedachtegoed  van  Miller  zal  dit  kind  als  volwassene  nog  steeds  in  

dit  patroon  blijven  reageren,  zolang  hij  of  zij  niet  het  verdriet  heeft  

toegelaten.  Ze  zullen  bijvoorbeeld  bij  de  keus  voor  een  psycholoog  

geen  kritische  vragen  durven  te  stellen:  ‘ze  vinden  dat  ze  geen  

recht  hebben  zulke  vragen  te  stellen,  en  beginnen  aan  zo’n  

oriënterend  gesprek  als  kleine  kinderen  die  alsjeblieft  bij  niemand  

een  slechte  indruk  willen  maken,  kinderen  die  eigenlijk  al  blij  

zouden  moeten  zijn  dat  ze  niet  weggestuurd  worden’  (p.108).  Maar  

ook  in  samenwerkingsrelaties  zal  deze  volwassene  zeer  voorzichtig  

zijn  in  het  stellen  van  kritische  vragen.  

   

~  26  ~    

Alice  Miller  noemt  dit  masker  in  haar  boek  ‘het  drama  van  het  

begaafde  kind’  (Miller,  1996),  ook  wel  het  onechte  zelf:  ‘De  mens  

ontwikkelt  een  houding,  waarbij  hij  alleen  laat  zien  wat  er  van  hem  

verlangd  wordt,  en  hij  geheel  opgaat  in  wat  hij  laat  zien.  Het  ware  

zelf  kan  zich  niet  ontwikkelen  en  differentiëren,  omdat  men  

daarnaar  niet  kan  leven’.  Het  ware  zelf  moet  dus  eerst  de  ruimte  

krijgen  door  het  stuk  voor  stuk  afleggen  van  de  aangeleerde  

patronen,  die  destijds  een  functie  hadden,  maar  belemmerend  

kunnen  werken  om  in  het  heden  

waarachtig  te  kunnen  zijn.  Vergelijk  het  

met  een  spiegel  met  allerlei  vuiltjes:  

zolang  de  spiegel  niet  volledig  schoon  is,  

zal  het  nooit  de  inkomende  lichtstralen  

perfect  kunnen  terugkaatsen.  Zo  is  het  

ook  met  onze  geest:  zolang  die  

vertroebeld  is  door  erfenissen  uit  het  

verleden,  zal  het  in  interactie  met  

anderen  nooit  een  zuivere  respons  terug  

kunnen  geven.  

Bevestiging  van  bovenstaande  theorie  vond  ik  in  het  gedachtegoed  

van  Manfred  Kets  de  Vries.  In  zijn  boek  ‘Worstelen  met  de  demon’  

(Kets  de  Vries,  2003)  beschrijft  hij  uitvoerig  hoe  in  organisaties  

oude  patronen  van  mensen  in  het  heden  op  elkaar  inwerken  en  

welke  gevolgen  dit  heeft  voor  de  samenspel  in  de  organisatie,  en  

uiteindelijk  voor  het  succes  of  falen  van  die  organisatie.  Hij  

onderscheidt  verschillende  ‘toneelstukken’  of  ‘samenzweringen’,  

die  evengoed  van  toepassing  kunnen  zijn  op  interacties  binnen  

adviesrelaties.  Uit  zijn  onderzoek  is  gebleken  dat  disfunctionele  

interactiepatronen  eerder  uitzondering  dan  regel  waren.  Toch  ben  

ik  vaak  mensen  tegengekomen  waarbij  ik  in  de  interactie  geen  

[HET  VERLEDEN  ZIT  HET  HEDEN  SOMS  

DANIG  IN  DE  WEG]    

   

~  27  ~    

authenciteit  ervoer.  Die  zich  op  momenten  vreemd  en  irrationeel  

gedroegen.  Het  is  dan  zaak  je  eigen  ‘zelf’  goed  te  kennen,  zodat  je  

niet  meegezogen  wordt  in  het  theater  van  de  ander.  

Het  gaat  te  ver  voor  dit  visiedocument  om  ieder  samenzwering  

uitgebreid  te  beschrijven.  Ik  raad  je  wel  aan  om  het  boek  te  lezen,  

omdat  je  daarmee  sneller  deze  patronen  leert  herkennen.  In  mijn  

eigen  ervaring  ben  ik  met  name  het  narcistische  type  en  het  

paranoïde  type  tegengekomen.  Een  narcist  is  iemand  die  ziekelijk  

van  zichzelf  houdt.  Een  mooi  voorbeeld  van  dit  type  persoon  wordt  

geïllustreerd  in  de  volgende  anekdote:  ‘de  bijna  mythische  dirigent  

Herbert  von  Karajan  stond  bekend  om  zijn  woorden  die  hij  sprak  

toen  hij  in  een  taxi  sprong  en  zei:  “Snel  snel!”  “Uitstekend  meneer.  

Waar  naar  toe?”  “Dat  maakt  niet  uit,  ze  hebben  me  overal  nodig”    

(Zander,  2002;  p.  67).  Narcistische  types  denken  dat  de  wereld  om  

hen  draait,  en  staan  niet  open  voor  tegengeluiden.  Ze  omringen  

zichzelf  graag  met  jaknikkers,  daarmee  iedere  vorm  van  

commentaar  in  de  kiem  smorend.  Hoogmoed  en  egoïsme,  en  

daaruit  volgend  onuitstaanbaar  gedrag,  is  het  gevolg.  Het  lastige  

van  narcisten  is  dat  ze  vaak  in  beginsel  een  aanstekelijk  

enthousiasme  en  energie  laten  zien,  waar  mensen  zich  graag  in  

mee  laten  slepen.  Deze  afhankelijkheid  kan  echter  destructief  

werken,  omdat  de  narcist  graag  zijn  macht  gebruikt  om  op  

onverwachte  momenten  de  afhankelijke  nog  verder  naar  beneden  

te  drukken.  Zo  werd  mij  een  keer  gezegd  door  dit  type  dat  ik  ‘vast  

vanwege  mijn  uiterlijk  de  nieuwe  baan  had  gekregen’.  

 

Het  paranoïde  type  is  van  een  andere  orde.  Deze  zit  vol  met  

argwaan  en  wantrouwen  en  zal  zijn  of  haar  medewerkers  middels  

controle  willen  sturen  in  zijn  of  haar  werkzaamheden.  Deze  types  

begrijpen  niet  dat  ze  vanwege  hun  argwaan  echter  alle  eigen  

   

~  28  ~    

initiatief  en  bevlogenheid  bij  de  ander  doden,  omdat  dat  er  in  hun  

ogen  niet  toe  doet.  Ze  zullen  vooral  gericht  zijn  op  werktijden  en  

het  excessief  controleren  van  je  werkzaamheden.  Met  dit  type  aan  

het  hoofd  is  thuiswerken  een  taboe,  en  zal  hij  proberen  je  

aankomst-­‐  en  vertrektijden  te  controleren,  zich  daarmee  

vergewissend  dat  je  in  ieder  geval  wel  de  uren  maakt  waarvoor  je  

bent  aangenomen.  Waar  je  vervolgens  die  uren  mee  vult  bemoeit  

hij  zich  niet  mee.  

 

De  types  die  Kets  de  Vries  beschrijft  hebben  kenmerken  waarin  we  

allemaal  wel  wat  van  onszelf  of  bij  anderen  in  herkennen.  Als  

echter  één  of  meerdere  van  deze  kenmerken  zo  sterk  aanwezig  zijn  

dat  ze  contraproductief  worden,  en  dat  ze  de  interactie  met  alle  

personen  kenmerken,  dan  pas  kan  gezegd  worden  dat  de  persoon  

lijdt  aan  een  persoonlijkheidsstoornis.  Je  kunt  je  voorstellen  dat  het  

met  een  dergelijke  stoornis  lastig  is  om  waarachtig  te  adviseren.  

Het  hoeft  echter  niet  zo  extreem  te  zijn.  Ik  ben  er  van  overtuigd  dat  

we  allemaal  patronen  uit  onze  jeugd  meenemen  naar  het  heden.  

En  ook  deze  –  niet  ziekelijke  –  patronen  beïnvloeden  onze  

interactie.  

 

 

Neurobiologisch  grondslag  voor  aangeleerde  patronen  

Zowel  Miller  als  Kets  de  Vries  legt  een  duidelijke  relatie  tussen  

huidig  gedrag  en  ervaringen  in  de  jeugd.  Een  wetenschappelijke,  

neurobiologische  bewijsvoering  van  de  invloed  van  patronen  uit  de  

jeugd  op  ons  hedendaags  handelen  is  groeiende.  Zo  vertelt  

psychiater  Witte  Hoogendijk,  hoogleraar  biologische  psychiatrie  in  

het  tv-­‐programma  ‘Kijken  in  de  ziel’,  aflevering  ‘kinderjaren’  

(Hoogendijk,  2009)  dat  er  inmiddels  wetenschappelijk  bewijs  is  

   

~  29  ~    

voor  Freuds  theorie  dat  veranderingen  in  de  hersenen  die  tijdens  

de  kinderjaren  optreden,  in  het  latere  leven  moeilijk  of  niet  te  

herstellen  zijn.  Hij  vergelijkt  dit  met  een  thermosstaat:  als  een  kind  

aan  continue  stress  wordt  blootgesteld,  dan  maakt  het  lichaam  een  

bepaalde  hoeveelheid  stresshormoon  aan.  De    hersenen,  die  nog  in  

ontwikkeling  zijn  en  zoekende  zijn  naar  de  ‘juiste’  waarde,  meten  

deze  hoeveelheid  en  vinden  die  hoogte  dan  normaal.  Een  teveel  

echter  van  dit  hormoon  is  toxisch  en  tast  daarmee  de  hersenen  

aan.  Daarnaast  zijn  de  hersenen  zodanig  gewend  aan  de  hoge  

waarde  van  het  hormoon,  dat  deze  hoog  blijft  ook  al  is  de  

gespannen  situatie  al  weer  voorbij.  

 

Kunnen  we  ooit  daadwerkelijk  gewoon  

‘zijn’?  

Is  dit  nog  te  veranderen  als  je  volwassen  

bent?  Kunnen  we  onze  geest  zodanig  vrij  

maken  van  onze  erfenissen,  dat  deze  

inderdaad  als  een  spiegel  kan  werken?  

Zoals  gezegd  in  het  begin  van  dit  

hoofdstuk  geloof  ik  niet  dat  we  volledig  

vrij  kunnen  worden.  Dit  is  niet  iedereen  

met  me  eens.  Dit  ‘zijn’  is  namelijk  de  kern  

van  het  (zen-­‐)  boeddhisme,  een  staat  die  

te  bereiken  is  door  juist  het  streven  ernaar  

los  te  laten.  Zoals  Krishnamurti  zo  mooi  

zegt  in  zijn  boek  ‘Innerlijke  eenvoud’:  ‘pas  als  de  behoefte  om  te  

worden  ophoudt,  wordt  het  zijn  actief’  (Krishnamurti,  1997).  De  

kern  van  het  zenboeddhisme  is  dat  er  niets  te  bereiken  is,  want  het  

is  er  al.  Het  enige  wat  nodig  is,  is  dat  we  het  laten  gebeuren.  Het  

[PAS  ALS  DE  BEHOEFTE  OM  TE  

WORDEN  OPHOUDT,  

WORDT  HET  ZIJN  

ACTIEF]  

   

~  30  ~    

verhaal  van  Eugen  Herrigel  (Herrigel,  1985)  over  zijn  training  in  

boogschieten  is  een  poging  om  de  essentie  van  Zen  uit  te  leggen.  

Herrigel  beschrijft  hoe  hij  zo’n  zes  jaar  les  krijgt  in  boogschieten  van  

een  Master.  Deze  master  vertelt  hem  dat  het  vooral  er  om  gaat  dat  

niet  hij,  maar  het  schot  ‘zichzelf  lost’.  Het  gaat  om  een  opperst  

geconcentreerd  bewustzijn,  waarbij  de  boogschieter  en  dat  wat  

geschoten  moet  worden  niet  langer  twee  tegenovergestelde  

objecten  zijn,  maar  samen  één  realiteit  vormen.  Hoe  goed  hij  

echter  ook  zijn  best  doet  om  het  schot  zichzelf  te  laten  lossen,  toch  

iedere  keer  laat  echt  hij  de  pijl  los.  De  (zen-­‐)kunst  van  het  

boogschieten  is  pas  bereikt,  als  het  ego  niet  meer  er  tussen  in  

staat,  als  boog,  pijl,  doel  en  ego  één  geheel  vormen,  in  plaats  van  

verschillende  entiteiten.  Dit  zijn  zonder  ego  is  een  aspect  van  ‘flow’,  

waarover  (Csikszentmihalyi,  1999)  schrijft:  ‘een  bergbeklimmer  

beschrijft  dit  aspect  van  de  ervaring:  ‘het  is  een  zen-­‐gevoel,  een  

meditatie  of  concentratie.  Het  gaat  je  onder  andere  om  de  

gerichtheid  van  je  geest.  Je  moet  tijdens  het  klimmen  zien  te  

voorkomen  dat  je  gedachten  afdwalen,  wat  overigens  niet  per  se  

verlichtend  hoeft  te  zijn.  Maar  als  alles  automatisch  gaat,  lijkt  het  

alsof  je  ego  je  tijdelijk  verlaten  heeft.  Op  de  een  of  andere  manier  

doe  je  precies  de  goed  dingen  zonder  erbij  na  te  denken  (…)  Het  

gebeurt  gewoon’’.  En  verderop  schrijft  hij:  dit  ‘jezelf  verliezen’  gaat  

soms  vergezeld  met  een  gevoel  van  eenwording  met  de  omgeving  

(p.  92,  93).  

Vertaald  naar  het  doel  van  dit  visiedocument  –  op  zoek  naar  hoe  

we  waarachtig  kunnen  adviseren  –  zou  bovenstaand  kunnen  

betekenen  dat  we  ons  niet  langer  als  een  separate  persoonlijkheid  

ervaren,  die  tegenover  andere  mensen  in  deze  wereld  staan,  maar  

met  een  scherp  bewustzijn  één  zijn  met  onze  omgeving.  Als  we  

kunnen  adviseren  zonder  dat  wij  het  zijn  die  adviseren,  maar  dat  

   

~  31  ~    

‘het’  adviseert.  Hard  trainen  om  de  ‘techniek’  onder  de  knie  te  

krijgen  is  echter  nodig,  gezien  de  overeenkomsten  tussen  de  

voorbeelden  van  het  boogschieten  en  de  bergbeklimmer.  Of  anders  

gezegd:  de  vuiltjes  op  de  spiegel  zijn  pas  echt  weg  als  ‘het’  

adviseert.  

 

Interactie  maakt  ons  iedere  keer  bewust  van  ons  ‘zelf’  

Het  moeilijke  van  bovenstaande  staat  van  ‘zijn’  is  echter  dat  we  in  

interactie  toch  iedere  keer  weer  worden  geconfronteerd  met  ons  

‘zelf’.  Onlangs  vertelde  ik  bijvoorbeeld  in  een  groep  controllers  

spontaan  iets  over  de  invloed  van  onze  jeugd  op  ons  hedendaagse  

gedrag,  waarop  mijn  buurman  reageerde  met  de  opmerking  ‘wat  is  

dat  nu  voor  koud  van  de  grond  psychologie’.  En  hop,  daar  was  de  

gerichtheid  weer  op  mijn  ‘zelf’.  Ik  twijfelde  aan  mijn  woorden,  kon  

niet  zo  snel  een  weerwoord  bedenken.  Dacht  dat  als  ik  met  het  

boek  van  Miller  aan  zou  komen,  hij  mij  nog  meer  zou  beschimpen.  

Deze  man  was  duidelijk  niet  thuis  in  de  door  mij  gelezen  literatuur,  

en  toch  voelde  ik  me  kwetsbaar.  Ik  was  uit  mijn  flow  en  weer  

gericht  op  mijn  zelf,  dat  zich  aangevallen  voelde  door  deze  

ongenuanceerdheid.  Csikszentmihalyi  (1999)  schrijft  hierover:  ‘wij  

worden  honderden  keren  per  dag  herinnerd  aan  de  kwetsbaarheid  

van  ons  zelf.  En  elke  keer  moet  de  orde  in  ons  bewustzijn  hersteld  

worden,  wat  geestelijke  energie  kost’.  Achteraf  wist  ik  natuurlijk  

heel  goed  wat  ik  had  moeten  zeggen.  Ik  had  kunnen  vragen  waarop  

hij  zijn  oordeel  baseerde.  Ik  had  kunnen  benoemen  hoe  zijn  

opmerking  bij  mij  binnenkwam.  Maar  ik  reageerde  in  het  door  mij  

bekende  patroon,  ik  viel  stil.  Omdat  het  een  erfenis  uit  het  verleden  

bij  mij  triggerde.  

   

~  32  ~    

Waarachtig  worden  we  als  we  deze  kwetsbaarheid  allereerst  bij  

onszelf  leren  zien,  leren  voelen,  kunnen  zien  wat  dat  met  ons  doet  

in  gedrag  en  gedachten  en  onszelf  toe  staan  om  eventueel  vroeger  

verdriet  de  ruimte  te  geven.  Als  we  bewust  worden  van  het  feit  dat  

we  vaak  in  dezelfde  rol  schieten  die  de  ander  bij  ons  oproept.  Als  

we  keer  op  keer  weer  in  bekende  situaties  terecht  komen  die  we  

eigenlijk  niet  wensen.  Bewustwording  vraagt  een  zeer  actieve  rol  

van  je  zelf.  Het  is  van  belang  om  goed  naar  je  eigen  reacties  te  

kijken,  alert  te  zijn  op  je  gedrag,  met  bijbehorende  gedachten  en  

gevoelens.  Negatieve  gedachten  over  een  ander  wijzen  vaak  op  een  

onderliggend  verdriet.  Fysieke  spanning  in  bepaalde  situaties  

evenzeer.  Maar  ook  grootheidswaanzin  is  volgens  Miller  een  uiting  

van  een  verdrongen  verdriet.  Het  is,  met  andere  woorden,  hard  

oefenen,  elke  dag  weer.  Door  bijvoorbeeld  momenten  van  

kwetsbaarheid  (achteraf)  nog  ruimte  te  geven  en  te  overdenken  

hoe  je  een  andere  keer  zou  willen  reageren.  Als  het  je  niet  alleen  

lukt  omdat  de  erfenis  uit  het  verleden  te  zwaar  is,  dan  kan  het  

prettig  zijn  hier  hulp  bij  te  zoeken.    

Vind  ik  mezelf  wijs?  Het  zou  erg  on-­‐Hollands  zijn  als  ik  deze  vraag  

zou  beamen,  maar  ik  weet  dat  ik  dit  zeker  niet  ben.  Niet  Wijs  met  

een  hoofdletter,  wel  wijzer.  Ook  ik  word  nog  geregeld  

geconfronteerd  met  erfenissen  uit  het  verleden  waarbij  ik  pas  

achteraf  bedenk  hoe  ik  had  kunnen  handelen.  Maar  dat  vind  ik  al  

een  mooie  stap.  Omdat  ik  goed  kijk  hoe  interacties  bij  mij  werken,  

iets  wat  lang  niet  iedereen  doet.  Het  grappige  is  tevens  dat  ik  van  

het  boeddhisme  niet  hoef  te  streven  naar  het  Ideaal  van  complete  

wijsheid,  want  ieder  streven  zal  mij  juist  verder  wegvoeren  van  dit  

doel.  Het  loslaten  van  het  streven  sluit  echter  de  dagelijkse  

oefening  hierin  niet  uit.  Mezelf  liefdevol  observeren  in  alle  

interacties  is  het  beste  wat  ik  kan.  Nog  verder  gaat  S.  Noorda  in  de  

   

~  33  ~    

Trouw  van  9  januari  1999  die  stelt  dat  de  hoogste  wijsheid  is  het  

hebben  van  lol  in  je  eigen  beperkingen.  En  met  het  vrolijk  

observeren  is  er  ruimte  voor  oprechte  interesse  in  (of  anders  

gezegd  ‘liefde  voor’)  de  ander,  waarmee  de  eerste  basis  voor  het  

kweken  van  vertrouwen  is  gelegd.  Daarover  meer  in  het  volgende  

hoofdstuk.  Samenvattend  over  dit  deel  kan  het  volgende  worden  

gezegd:  

Ken  uzelf:  

- Wordt  bewust  van  je  masker,  je  patronen  en  je  

verdedigingsmechanismen  

- Oefen  dagelijks  in  het  afzetten  van  dit  masker  (eventueel  met  

hulp  als  de  erfenissen  uit  het  verleden  taai  zijn)  

- Incorporeer  het  Ideaal  van  de  heldere  spiegel,  maar  laat  het  

streven  ernaar  los.  

   

~  34  ~    

 

KWEEK  VERTROUWEN    

 

 

 

Adviesrelaties  kunnen  alleen  maar  tot  succes  leiden  als  de  klant  de  

adviseur  vertrouwt.  Vertrouwt  dat  hij  of  zij  competent  is,  zijn  of  

haar  afspraken  nakomt,  en  vertrouwt  dat  hij  of  zij  het  beste  met  de  

ander  voor  heeft.  Maar  ook  andersom  geldt  dat  er  vertrouwen  

moet  ontstaan.  Is  er  vertrouwen  dat  de  klant  de  relatie  echt  wil  

aangaan?  Durft  de  klant  zijn  ware  zelf  te  tonen?  Is  er  vertrouwen  in  

de  competenties  van  de  klant?  En  is  hij  of  zij  oprecht?  

 

Vertrouwen    is  echte  verbinding  leggen  en  vereist  wederzijdse  

zuivere  waarneming  

Vertrouwen  gaat  om  verbinding  leggen.  Zoals  bekend  duurt  het  

lang  om  vertrouwen  op  te  bouwen,  maar  is  het  zo  maar  teniet  

gedaan.  Vertrouwen  is  de  smeerolie  in  relaties.  Vertrouwen  bouw  

je  op  door  zelf  vertrouwenwekkend  gedrag  te  tonen,  en  door  het  

gedrag  van  de  ander  zodanig  waar  te  nemen  en  te  spiegelen,  dat  

deze  ander  zich  vertrouwd  voelt.  Hoe  minder  je  jezelf  kent,  hoe  

slechter  deze  waarneming  van  het  gedrag  van  de  ander  gebeurt.  

Hoe  meer  storende  elementen  er  komen  in  de  interactie  tussen  jou  

en  de  klant.  Maar  ook  andersom  geldt  dit  natuurlijk.  Als  de  klant  

   

~  35  ~    

zichzelf  onvoldoende  kent,  is  de  kans  groot  dat  ook  hij  of  zij  het  

gedrag  van  de  adviseur  een  keer  verkeerd  interpreteert.  Een  mooi  

voorbeeld  is  het  verhaal  dat  mij  een  keer  ter  ore  kwam.  Een  

adviseur  die  al  langere  tijd  werkzaam  was  voor  een  klant  had  

tijdens  een  opdracht  lacunes  gesignaleerd  in  het  financiële  systeem  

van  de  klant.  Procedures  moesten  worden  aangepast  om  het  

geheel  ‘accountantproof’  te  krijgen.  Vanuit  zijn  enthousiasme  om  

bij  te  willen  dragen  aan  de  optimalisatie  van  deze  organisatie,  

stuurde  hij  de  opdrachtgever  een  e-­‐mail  met  zijn  constatering  en  

de  vraag  of  zijn  adviesbureau  daar  nog  iets  in  kon  betekenen.  De  

klant  reageerde  hierop  zeer  geagiteerd  en  ging  flink  tekeer,  deze  

manier  van  acquisitie  stelde  hij  niet  op  prijs.  Het  was  vooral  de  

opvliegende  manier  waarop  de  klant  reageerde  die  mij  in  dit  

verhaal  deden  vermoeden  dat  de  adviseur  hier  iets  had  geraakt  bij  

de  klant  dat  hij  niet  durfde  of  niet  kon  tonen,  maar  wat  zijn  gedrag  

op  dat  moment  volledig  beïnvloedde.    

Interacties  tussen  mensen  zijn  zo  lastig,  omdat  we  elkaars  

gevoeligheden  of  elkaars  drijfveren  vaak  niet  kennen.  Wat  zich  

onder  de  oppervlakte  van  de  ander  afspeelt,  blijft  meestal  

verborgen.  We  kunnen  de  ander  niet  dwingen  om  deze  laag  bloot  

te  leggen.  Helaas  zou  ik  zeggen,  want  zodra  dit  wel  gebeurt,  komt  

juist  de  echte  verbinding  tot  stand.  Als  we  meer  snappen  hoe  het  

gedrag  van  de  ander  gedreven  wordt  door  onderliggende  waarden  

en  vuiltjes  op  de  spiegel,  ontstaat  begrip  voor  de  ander,  en  kunnen  

we  het  gedrag  van  de  ander  beter  plaatsen.  In  het  zojuist  

genoemde  voorbeeld  zou  het  ideaal  zijn  als  de  adviseur  aan  de  

klant  kon  vragen  waar  zijn  heftige  reactie  vandaan  kwam,  waarom  

zijn  e-­‐mail  een  dusdanige  emotie  had  opgeroepen.  Daarvoor  is  het  

van  belang  dat  er  een  gevoel  van  veiligheid  wordt  ervaren  door  de  

klant.  Echter  nog  meer  van  belang  is  dat  de  klant  ook  werkelijk  naar  

   

~  36  ~    

zichzelf  kan  en  durft  te  kijken.  Hoe  meer  pijn  hier  zit,  hoe  meer  

verdriet,  hoe  groter  het  schild  kan  zijn  dat  iemand  voor  zich  

optrekt.  Breek  daar  maar  eens  doorheen.  Zo  kan  het  in  het  

voorbeeld  gebeuren  dat  de  adviseur  de  klant  verliest,  omdat  hij  

onbewust  geprikt  heeft  in  het  pantser  van  de  klant,  en  deze  klant  

besluit  zijn  schild  nog  hoger  op  te  trekken.  De  integere  opstelling  

van  de  adviseur  wordt  hier  door  de  klant  verkeerd  gelezen.  

 

Afstemmen  van  je  gedrag  op  de  ander  helpt  om  vertrouwen  op  te  

bouwen  

Als  adviseur  proberen  we  meestal  zulke  situaties  te  voorkomen.  

Een  competente  adviseur  heeft  een  palet  aan  gedragswijzen  

zodanig  geïnternaliseerd  dat  hij  of  zij  met  verschillende  type  

mensen  om  kan  gaan.  Zo  leerde  ik  cursisten  in  de  cursus  

‘gesprekstechnieken’  een  vierdeling  in  gedrag  van  mensen,  

gebaseerd  op  de  typologie  van  Dr.  Carl  Jung  (Psychological  Types).  

Hij  verdeelde  menselijk  gedrag  in  vier  kwadranten:  extravert  versus  

introvert,  en  denken  versus  voelen.  Door  deze  dimensies  in  een  

kwadrant  te  plaatsen,  ontstaan  er  vier  gedragstypes.  Maar  ook  kan  

je  aanwijzingen  geven  over  hoe  de  mensen  met  dit  gedragstype  het  

beste  benaderd  kunnen  worden.  Een  ander  voorbeeld  van  een  

dergelijk  kwadrant  denken  is  de  Myers-­‐Briggs  typologie,  welke  niet  

twee,  maar  vier  dichotomieën  beschrijft.  Moeder  en  dochter  Briggs  

“began  creating  the  indicator  during  World  War  II,  believing  that  a  

knowledge  of  personality  preferences  would  help  women  who  

were  entering  the  industrial  workforce  for  the  first  time  to  identify  

the  sort  of  war-­‐time  jobs  where  they  would  be  "most  comfortable  

and  effective"”  (Wikipedia,  2010).  Was  de  opzet  van  dit  instrument  

dus  vooral  gericht  op  een  analyse  van  het  eigen  gedrag  en  in  welke  

   

~  37  ~    

werkomgeving  dit  het  beste  zou  passen,  

de  methode  is  omgedraaid  om  mensen  

beter  te  leren  kennen,  en  dus,  hoe  je  je  

eigen  gedrag  hier  op  kan  afstemmen.    

Maar  wat  heeft  het  afstemmen  van  je  

gedrag  op  anderen  nog  met  waarachtig  

adviseren  te  maken?  Is  het  niet  een  vorm  

van  zelfverloochening  als  we  onze  eigen  

stijl  aanpassen  aan  het  gedrag  van  de  

ander?  Spelen  we  dan  niet  hetzelfde  

spelletje  mee?  Geven  we  dan  werkelijk  

betekenis  aan  ons  eigen  leven,  en  dat  van  

de  klant?  Deze  vragen  worden  vaak  

weggewuifd  met  het  argument  dat  

gedrag  vaak  maar  een  oppervlakte-­‐uiting  

is.  Met  het  aanpassen  van  je  gedrag,  pas  je  nog  niet  je  eigen  

overtuigingen  aan.  Maar  bereiken  we  er  echte  verbinding  mee?  

Met  andere  woorden,  hoe  effectief  is  dit  werkelijk?  

Waarachtig  adviseren  is  in  mijn  ogen  alleen  maar  mogelijk  als  er  

een  werkelijke  verbinding  tussen  adviseur  en  klant  tot  stand  is  

gekomen  die  verder  gaat  dan  de  oppervlakte.  Wanneer  er  een  

dusdanig  vertrouwen  is  ontstaan  dat  beide  mensen  open  durven  te  

staan  voor  elkaar,  ze  hun  kwetsbaarheden  kunnen  tonen  zonder  

bang  te  hoeven  zijn  dat  de  ander  hier  misbruik  van  maakt.  

Wanneer  ze  samen  kunnen  lachen  over  elkaars  onvolkomenheden  

en  waar  energie  tot  stand  komt,  in  plaats  van  waar  energie  wordt  

afgebroken  door  machtsstrijd.  Werkelijk  vertrouwen,  werkelijke  

verbinding  gaat  dieper  dan  het  kunstje.  

[IS  HET  AFSTEMMEN  

VAN  JE  GEDRAG  OP  

DE  ANDER  EEN  

TRUUKJE,  OF  

NOODZAKELIJK  VOOR  

HET  OPBOUWEN  

VAN  

VERTROUWEN?]  

   

~  38  ~    

Om  tot  dit  ideaal  te  komen,  kunnen  genoemde  typologieën  echter  

wel  een  eerste  hulpmiddel  zijn  om  dit  vertrouwen  tot  stand  te  

brengen.  Immers,  vertrouwen  moet  worden  opgebouwd,  het  kan  

niet  onmiddellijk  worden  afgedwongen.  Daarvoor  is  wederzijdse  

kennismaking  van  belang.  Daarnaast  zijn  er  nog  een  aantal  

manieren  waarop  de  ontwikkeling  van  vertrouwen  kan  worden  

beïnvloed.  Tijdens  mijn  doctoraatperiode  heb  ik  onderzoek  gedaan  

naar  hoe  vertrouwen  zich  tussen  mensen  ontwikkeld  die  een  joint  

venture  starten  (Boersma,  1999;  Boersma,  Buckley,  &  Ghauri,  

2003).  Hieruit  kunnen  we  een  aantal  lessen  halen,  die  ik  –  nu  12  

jaar  verder  -­‐  zal  vermengen  met  de  lessen  uit  eigen  ervaring.    

 

Wederzijdse  behoefte  aan  elkaar  leidt  tot  economisch  vertrouwen    

Om  de  opbouw  van  vertrouwen  succesvol  te  laten  starten,  is  het  

belangrijk  dat  er  een  wederzijdse  behoefte  aan  elkaar  is.  Je  hebt  de  

ander  nodig  om  iets  tot  stand  te  brengen  wat  je  alleen  niet  kunt.  Zo  

worden  adviseurs  vaak  ingezet  omdat  het  aan  competenties  en  tijd  

ontbreekt  om  een  bepaalde  klus  zelf  te  klaren.  Bij  projecten  is  het  

dan  vaak  economisch  verstandiger  eenmalig  het  geld  uit  te  geven  

aan  een  adviseur,  dan  middels  contracten  vast  personeel  binnen  te  

halen.  Voor  de  adviseur  geldt  dat  hij  of  zij  behoefte  heeft  aan  

opdrachten  voor  het  overleven  van  het  adviesbureau  /  te  voorzien  

in  het  eigen  bestaan.  Tevens  geldt  dat  zolang  deze  behoeften  ook  

elders  vervuld  kunnen  worden,  er  geen  sprake  is  van  

afhankelijkheid.  De  behoefte  aan  de  ander,  en  de  beschikbaarheid  

van  alternatieven  bepaalt  dus  de  relatieve  waarde  van  de  partner  

(Nooteboom,  1996).  Hoe  hoger  de  relatieve  waarde  van  de  partner,  

hoe  afhankelijker  je  van  de  partner  bent.    

   

~  39  ~    

Balans  in  deze  afhankelijkheid  wordt  dus  bepaald  door  de  

symmetrie  in  de  waarde  die  partners  voor  elkaar  hebben.  Als  de  

adviseur  een  grote  orderportefeuille  heeft  (alternatieven),  en  een  

grote  reserve  heeft  opgebouwd,  is  zijn  afhankelijkheid  van  de  klant  

laag.    

In  mijn  onderzoek  ontdekte  ik  dat  vertrouwen  grotendeels  is  

gebaseerd  op  de  hiervoor  beschreven  relatieve  waarde  van  de  

partner  en  daaraan  gerelateerde  afhankelijkheid.  Immers,  als  de  

ander  afhankelijk  is,  dan  zal  diegene  een  eigenbelang  hebben  zich  

goed  te  gedragen.  Dit  vertrouwen  -­‐  gebaseerd  op  gepercipieerd  

eigenbelang  van  de  ander  –  wordt  ook  wel  ‘economisch  

vertrouwen’  genoemd.  Er  zijn  hele  wetenschappelijke  discussies  

gaande  of  je  hier  wel  over  vertrouwen  mag  spreken1.  Visueel  ziet  

de  relatie  tussen  bovengenoemde  concepten  er  als  volgt  uit:  

                                                                                                                                       1  Voor  de  geïnteresseerden:  Hosmer  (1995)  heeft  hier  een  prachtig  artikel  over  geschreven.  

   

~  40  ~    

 

Van  belang  om  te  noemen  is  dat  het  om  percepties  over  elkaar  

gaat.  Ik  weet  immers  als  adviseur  niet  volledig  hoeveel  behoefte  de  

klant  aan  mij  heeft.  Mogelijke  alternatieven  zou  ik  beter  kunnen  

weten  omdat  ik  mijn  concurrenten  zou  moeten  kennen,  maar  ook  

dat  kan  ik  nooit  in  zijn  geheel  overzien.  Andersom  geldt  dit  

evenzeer:  de  klant  kent  niet  mijn  financiële  status,  en  kent  ook  niet  

mijn  orderportefeuille.  Als  adviseur  kan  ik  deze  perceptie  op  talloze  

manieren  beïnvloeden,  ik  kom  daar  zo  op  terug.  

   

~  41  ~    

Deze  gepercipieerde  afhankelijkheid  heeft  effect  op  het  gedrag  van  

de  partijen.  Hoe  groter  de  vermeende  afhankelijkheid  van  de  klant  

richting  de  adviseur  (gezien  door  de  ogen  van  de  adviseur),  hoe  

meer  de  adviseur  ‘kan  maken’.  Anderzijds,  hoe  groter  de  macht  van  

de  klant  ten  opzichte  van  de  adviseur,  hoe  meer  diplomatie  en  tact  

de  adviseur  zal  inzetten  in  de  omgang  met  de  klant.  In  het  

voorbeeld  dat  ik  in  het  begin  van  het  hoofdstuk  noemde  zou  de  

adviseur  dus  eerder  de  kritische  vragen  durven  stellen,  als  hij  of  zij  

onafhankelijk  was  geweest  van  de  klant.    

Maar  hé,  is  dit  dan  wel  waarachtig?  In  de  dagelijkse  praktijk  zal  het  

vaak  zo  werken.  Er  moet  toch  brood  op  de  plank  komen.  De  

piramide  van  Maslow  geldt  ook  voor  ons.  Het  ideaal  is  echter  dat  

we  ondanks  onze  afhankelijkheid  toch  het  werkelijk  goede  doen.  

Als  we  trouw  blijven  aan  onze  waarden,  ook  al  geeft  dit  een  (korte  

termijn)  verlies.  Maar  dit  vereist  kracht,  echte  kracht  en  

vertrouwen  in  je  zelf.  Meestal  met  een  

verrassend  resultaat.  Zo  las  ik  in  het  

boekje  ‘Verkopen  met  tegenwind’  

(Leer,  2010),  het  verhaal  van  een  

verkoper  die  op  zijn  laatste  werkdag  in  

die  functie,  vol  bravoure  zijn  product  

presenteerde  in  een  management  

team.  De  brutaliteit  waarmee  hij  dit  

deed  voelde  zelfs  voor  hem  

ongemakkelijk,  maar  vanwege  het  feit  

dat  hij  niks  meer  te  verliezen  had,  

voelde  hij  zich  volledig  vrij  van  alle  

conventies  die  hij  de  afgelopen  jaren  

zich  had  eigen  gemaakt.  Met  als  

resultaat  dat  hij  de  opdracht  kreeg…  .    

[GAAN  WAARACHTIGHEID  

EN    FINANCIËLE  

BESTAANSZEKERHEID  

WEL  SAMEN?]  

   

~  42  ~    

Deze  basis  van  vertrouwen  is  prima  voor  de  beginfase  van  iedere  

samenwerkingsrelatie.  En  zonder  wellicht  met  deze  dimensie  in  ons  

achterhoofd  werken  we  er  met  z’n  allen  aan:  we  netwerken  via  

sociale  media  en  bijeenkomsten  om  onze  waarde  naar  anderen  te  

tonen,  om  te  laten  zien  hoe  aantrekkelijk  we  zijn  als  partner.  We  

vragen  om  aanbevelingen  van  vorige  klanten  om  onze  uniciteit  te  

duiden.  We  bouwen  websites  waarin  we  ons  onderscheiden  van  

onze  concurrenten,  en  tijdens  het  intakegesprek  bevestigen  we  de  

behoefte  van  de  klant  richting  mogelijkheden  die  wij  nu  juist  

kunnen  leveren.  De  adviseur  kan  zijn  relatieve  waarde  tevens  

verhogen  middels  het  verwerven  van  unieke  competenties,  of  er  

voor  zorgen  dat  hij  of  zij  financieel  onafhankelijk  wordt  van  de  

klant;  alles  met  als  doel  onze  waarde  te  vergroten  (als  resultante  

van  de  behoefte  die  een  klant  aan  ons  zou  hebben,  en  de  uniciteit  

van  de  adviseur).    

Samenvattend:  kweek  vertrouwen  door  in  de  beginfase  te  zorgen  

voor  een  relatief  hoge  economische  waarde  van  jezelf.  

 

Een  persoonlijke  band  vormt  de  basis  voor  emotioneel  

vertrouwen  

Echter,  wat  er  in  bovenstaande  activiteiten  gebeurt,  is  dat  we  niet  

alleen  onze  economische  waarde  laten  zien,  maar  tegelijk  tonen  we  

‘wie  we  zijn’.  Tegenwoordig  kunnen  we  onszelf  uitgebreid  

presenteren  op  Linkedin:  we  zetten  niet  alleen  onze  werkervaring  

er  neer,  maar  laten  ook  zien  welke  boeken  we  lezen,  welke  

groepen  we  interessant  vinden.  Aanbevelingen  gaan  vaak  ook  over  

‘hoe  plezierig  het  was  om  met  je  te  werken’,  en  welke  andere  

sociale  karaktertrekken  jou  zo  uniek  maken.    

   

~  43  ~    

En  daarmee  komen  we  op  de  tweede  bron  van  vertrouwen,  ook  

wel  emotioneel  vertrouwen  genoemd.  Opdrachten  van  klanten  

worden  immers    vaak  verstrekt  als  je  elkaar  eerst    –  zonder  een  

direct  doel  –  hebt  leren  kennen.  Als  je  hebt  ontdekt  dat  je  elkaar  

vindt  in  je  drijfveren  en  overtuigingen.  Als  je  een  band  hebt  kunnen  

opbouwen,  misschien  zelfs  wel  vriendschap.  Bij  concurrentie  met  

andere  adviseurs  helpt  het  dan  zeker  dat  je  elkaar  al  eerder  hebt  

ontmoet.  Van  emotioneel  vertrouwen  kan  je  spreken  als  de  klant  je  

vertrouwt,  niet  omdat  hij  of  zij  denkt  dat  

jij  een  eigen  belang  hebt  om  je  goed  te  

gedragen,  maar  omdat  hij  of  zij  gelooft  

dat  jij  je  goed  gedraagt  vanwege  zijn  

belang.  Met  andere  woorden:  de  klant  

gelooft  dat  jij  je  voor  hem  of  haar  inzet  

(vertrouwt  je),  ook  al  heb  je  geen  

behoefte  aan  de  klant  en  zijn  er  10  

andere  opdrachten  die  op  je  liggen  te  

wachten.  Zelfs  als  er  zich  een  

mogelijkheid  voordoet  om  voordeel  te  

behalen,  laat  je  die  mogelijkheid  

voorbijgaan  vanwege  het  belang  van  de  

ander.  Let  op:  zelfs  een  lange  termijn  

reputatie-­‐effect  is  hier  geen  reden  om  je  

goed  te  gedragen,  dit  zou  immers  goed  

gedrag  wegens  een  eigen  belang  zijn.  

Nee,  bij  emotioneel  vertrouwen  gaat  het  echt  om  het  belang  van  

de  ander.  De  bron  van  vertrouwen  is  in  de  deze  definitie  een  band  

van  vriendschap  of  de  betekenis  die  de  relatie  werkelijk  voor  je  

heeft  /die  je  er  aan  geeft.    

[VERTROUWEN  

KENT  TWEE  

BRONNEN:  EEN  

GEPERCIPIEERD  

EIGEN  BELANG  VAN  

DE  ANDER  EN  

EMOTIONELE  

BANDEN]  

   

~  44  ~    

Deze  bron  werd  tijdens  één  van  interviews  met  een  bestuurslid  van  

een  joint  venture  prachtig  verwoord:  de  partner  had  een  voorstel  

gedaan  in  het  belang  van  de  ander  (meer  dan  zijn  eigen  belang),  

omdat  hij  van  een  Japanse  joint  venture  partner  had  geleerd  dat  

‘een  joint  venture  geen  gewone  zakelijke  overeenkomst  is,  maar  

gezien  moet  worden  als  een  ‘heilige  verbinding’’.  Dat  de  partner  

van  de  joint  venture  deze  uitspraak  zo  mooi  vond,  vertelde  veel  

over  hoe  hij  als  mens  tegen  de  wereld  en  tegen  samenwerking  

aankeek.  En  het  bleef  niet  bij  alleen  deze  visie,  het  gedrag  was  in  

lijn  hiermee,  en  dus  zeer  coöperatief  (hij  leende  de  partner  geld,  

terwijl  hij  ook  had  kunnen  besluiten  de  joint  venture  te  stoppen).  

De  gebeurtenis  vormde  de  basis  voor  de  verdere  ontwikkeling  van  

echte  vriendschap  tussen  de  twee  bestuursleden.    

Het  creëren  van  deze  tweede  bron  van  vertrouwen  kost  

aanmerkelijk  meer  tijd:    netwerkborrels,  nieuwjaarsrecepties,  

branchebijeenkomsten  zijn  de  platforms  waarop  ‘de  banden’  weer  

eens  worden  aangehaald  en  nieuwe  afspraken  tot  stand  worden  

gebracht.  Versnelling  van  het  proces  vindt  plaats  als  een  goede  

relatie  je  introduceert  bij  weer  een  goede  relatie  van  hem  of  haar:  

zie  hier  de  kracht  van  de  sociale  netwerksites  als  Linkedin  of  

Facebook.  Uiteindelijk  gaat  het  er  dan  om  dat  ‘de  klik’  er  is  en  dat  

de  tijd  wordt  gemaakt  om  deze  te  verdiepen.  Anders  gezegd,  dat  je  

elkaar  ontmoet  op  een  wezenlijk  niveau,  kwetsbaar  en  zonder  

masker.  

 

En  dan  verder?    

Zodra  de  basis  is  gelegd,  komt  het  er  op  aan  de  verwachtingen  

waar  maken  die  je  in  het  begin  hebt  neergezet.  De  verbinding  

   

~  45  ~    

bevestigen,  niet  alleen  gedurende  het  economische  nut,  maar  ook  

buiten  de  opdrachten  om.  Relatiebeheer  heet  zoiets  ook  wel,  maar  

die  term  vind  ik  te  koud.  Bouwen  aan  de  relatie  vind  ik  mooier,  

bouwen  aan  een  relatie  waarin  een  waarachtige  verbinding  tot  

stand  komt.  Een  verbinding  waarin  je  emotioneel  open  staat  voor  

elkaar.  Zodra  dat  er  is,  kunnen  de  eerder  genoemde  ‘hulpmiddelen’  

overboord.  Maar  god,  wat  kan  het  werkelijk  aangaan  van  zulke  

ware  relaties  moeilijk  zijn.  Dat  vergt  veel  doorzettingsvermogen  en  

vertrouwen  in  je  zelf.  

Om  dit  vertrouwen  mogelijk  te  maken,  is  alles  wat  ik  in  het  

hoofdstuk  ‘Ken  jezelf’  heb  genoemd  van  belang.  Is  dit  voldoende?  

Zijn  we  in  staat  om  vertrouwen  te  tonen  naar  een  ieder,  als  we  

onszelf  voldoende  kennen  en  als  een  spiegel  naar  de  klant  kunnen  

fungeren?  Van  kinderen  wordt  vaak  gezegd  dat  ze  als  spiegel  voor  

ouders  fungeren,  zijn  ze  daarmee  ook  een  goede  adviseur?  Ja  en  

nee.  Ja,  omdat  –als  de  ouder  er  voor  open  staat  –  ze  direct  

feedback  geven  op  je  eigen  gedrag.  Nee,  omdat  die  feedback  zo  

rauw  gebeurt,  namelijk  in  direct  eigen  gedrag.  Daarmee  bereiken  

ze  de  ouder  vaak  niet  als  dit  gedrag  sociaal  niet  acceptabel  is.  Zo  

gaat  het  ene  kind  schreeuwen  als  het  onheus  bejegend  wordt,  

gedrag  dat  de  ouder  in  eerste  instantie  niet  direct  tot  denken  zet.  

Later  wel,  als  begrepen  wordt  welke  boodschap  het  kind  eigenlijk  

wil  overbrengen.  De  ander  gaat  huilen,  maar  ook  dat  kan  anders  

aankomen  bij  de  ouder.    

Als  adviseur  moet  je  mijns  inziens  nog  over  een  aantal  

competenties  beschikken  om  de  weerkaatsing  van  het  gedrag  van  

de  ander  in  jouw  spiegel  op  een  wijze,  respectvolle  manier  te  laten  

terugkaatsen.  Ik  noem  dan  met  name  een  empathisch  vermogen  en  

diplomatie  en  tact.  Empathisch  vermogen  is  het  vermogen  om  de  

   

~  46  ~    

gevoelens  en  de  houding  van  anderen  aan  te  voelen,  waar  te  

nemen  en  te  begrijpen.  Iemand  met  dit  talent  laat  zien  zich  bewust  

te  zijn  van  de  manier  waarop  acties  direct  en  indirect  impact  

hebben  op  anderen.  Hij  of  zij  toont  begrip  voor  en  fijngevoeligheid  

aangaande  de  gevoelens  van  de  ander.    Diplomatie  en  tact  zijn  

vervolgens  nodig  om  met  respect  en  correct  om  te  gaan  met  de  

waarneming,  vanuit  empathie.    

 

Tot  slot  

En  als  die  band  er  dan  is,  als  er  dan  emotioneel  vertrouwen  is  en  je  

beschikt  over  de  juiste  competenties,  kan  dan  altijd  waarachtige  

advisering  plaatsvinden?  Laten  we  eens  een  casus  ter  hand  nemen:  

Als  interne  adviseur  heb  je  de  afgelopen  jaren  een  goede  en  

vriendschappelijke  band  kunnen  opbouwen  met  één  van  de  

bestuurders.  Jullie  zien  elkaar  ook  buiten  de  organisatie  om  en  

delen  naast  werk  gerelateerde  zaken  ook  persoonlijke  besognes  

met  elkaar.  Op  een  zekere  dag  neemt  de  bestuurder  je  in  

vertrouwen  dat  een  fusie  tussen  jullie  organisatie  en  organisatie  X  

op  handen  is.  Dit  is  vooral  voordelig  voor  de  bestuurder  zelf,  omdat  

hij  vervroegd  kan  uittreden  met  een  riante  bonus  toe.  Hij  benoemt  

ook  voordelen  voor  de  organisatie,  maar  je  merkt  aan  alles  dat  dat  

voor  hem  niet  het  hoofdmotief  is.  Na  een  paar  nachten  slapen,  kom  

je  tot  de  conclusie  dat  de  fusie  helemaal  niet  zo’n  goed  plan  is.  Je  

deelt  met  de  bestuurder  je  twijfels  en  zorgen,  maar  deze  worden  

met  gemak  weggewuifd.  In  je  advies  daarna  ga  je  dieper  op  hem  in  

en  benoemt  wat  je  ziet:  dat  zijn  persoonlijke  gewin  boven  het  

gewin  van  een  fusie  wordt  gesteld,  en  dat  je  je  hier  niet  in  kunt  

vinden.  Wat  dat  doet  met  je  beeld  van  hem.  Dat  dit  gedrag  van  

   

~  47  ~    

hem  je  eigenlijk  tegenvalt,  hoewel  je  hem  een  vervroegd  pensioen  

zeker  gunt.  Maar  niet  op  deze  manier.  Het  heeft  helaas  niet  het  

beoogde  effect,  en  twee  jaar  later  ben  je  onderdeel  van  een  grote  

fusieorganisatie  en  ben  je  je  vriend  kwijt.    

Was  dit  waarachtige  advisering?  Conform  de  definitie  zeker.  Omdat  

je  in  de  sfeer  van  het  initiële  vertrouwen  het  ware  hebt  kunnen  

uiten,  met  de  bedoeling  een  juist  effect  tot  stand  te  brengen.  

Waarachtig  adviseren  heeft  dus  vertrouwen  nodig,  maar  

vertrouwen  leidt  niet  altijd  tot  het  bedoelde  effect.  Vertrouwen  is  

echter  wel  noodzakelijk  om  het  bedoelde  effect  de  kans  te  geven.  

Om  dit  vertrouwen  op  te  bouwen,  moet  de  adviseur  eerst  veel  van  

zichzelf  laten  zien,  zowel  qua  inhoudelijke  als  persoonlijke  

vaardigheden.  Een  juiste  dosering  is  daarbij  cruciaal,  het  hanteren  

van  een  aangeleerde  vaardigheden  kan  hierbij  helpen.  Daarmee  

draagt  de  adviseur  bij  aan  de  bouw  van  één  steunpilaar,  waarop  

vertrouwen  kan  rusten.  Dit  is  het  maximale  wat  de  adviseur  kan  

doen.  In  dit  aanbod  van  vertrouwen  is  het  dan  aan  de  klant  of  hij  of  

zij  wil  meegaan  in  de  bouw  van  de  andere  steunpilaar,  en  of  hij  of  

zij  je  vervolgens  toelaat  tot  zijn  of  haar  lagen  onder  de  oppervlakte.  

Waarachtig  adviseren  is  ook  ‘nee’  zeggen,  als  de  verbinding  niet  

goed  gaat  voelen,  en  je  als  adviseur  slechts  gebruikt  wordt  als  

speler  in  het  toneelstuk  van  de  klant.  Dit  merk  je  als  er  geen  

werkelijk  gesprek,  geen  echte  dialoog  ontstaat.  Als  je  gedachten  

tijdens  het  gesprek  afdwalen.  Als  gesprekken  energie  kosten  in  

plaats  van  opleveren.  

En  daarmee  komen  we  op  de  derde  pijler  van  waarachtige  

advisering,  namelijk  het  creëren  van  het  juiste  effect,  dat  manifest  

wordt  als  het  positieve  energie  oproept  tussen  jou  en  de  klant,  

daarbij  voorbij  gaat  aan  persoonlijke  belangen  en  angst.  

   

~  48  ~    

 

Kweek  vertrouwen:  

- Maak  jezelf  aantrekkelijk  voor  de  klant  door  het  verwerven  van  

unieke  competenties  en  het  hanteren  van  (aangeleerde)  

vaardigheden.  Gedraag  je  onberispelijk.  

- Begin  met  vertrouwen  in  de  ander  totdat  het  tegendeel  wordt  

bewezen.  

- Laat  je  identiteit  zien  op  sociale  websites  en  tijdens  

bijeenkomsten.  Waar  sta  je  voor  in  het  leven?  Wat  zijn  je  

passies,  je  overtuigingen?  Ga  op  zoek  bij  de  ander  naar  gelijke  

overtuigingen,  denkbeelden,  levensmotto’s  en  drijfveren.  

Werk  hiermee  aan  het  bouwen  van  de  juiste  verbinding  die  

verder  gaat  dan  de  schijnwerkelijkheid  waarin  we  vaak  met  

elkaar  interacteren.  

- Maak  de  verwachtingen  waar.  Het  opbouwen  van  vertrouwen  

vergt  vooral  doorzettingsvermogen  en  standvastigheid.  

   

~  49  ~    

CREËER  ENERGIE    

‘Hoop  doet  leven’  

 

 

 

 

Kernvraag  voor  dit  hoofdstuk  is:  wat  wil  je  als  adviseur  echt  

bereiken  bij  de  klant?  Wanneer  vind  je  een  adviestraject  succesvol?  

De  opdrachten  die  mij  zijn  bijgebleven,  zijn  die  trajecten  waarbij  ik  

bij  de  klant  energie  zag  ontstaan,  zin  om  met  het  vraagstuk,  met  

het  project  of  de  uitkomsten  aan  de  gang  te  gaan.  In  mijn  visie  is  

het  de  plicht  van  iedere  adviseur  om  naar  dit  ideaal  te  streven:  dat  

je  werkelijk  iets  hebt  geraakt  bij  de  klant,  zoals  een  rimpeling  in  het  

water  bij  het  gooien  van  een  steen.  Dat  het  adviestraject  betekenis  

heeft  gegeven.  Of  anders  gezegd  conform  de  definitie  uit  hoofdstuk  

2:  als  het  advies  positieve  energie  oproept  bij  de  klant,  daarbij  

voorbij  persoonlijke  belangen  en  angst  gaat.  Hoe  doen  we  dat?  Ik  

wil  beginnen  met  een  voorbeeld  waarbij  dit  werkelijk  gebeurde.  

Een  zorgorganisatie  vroeg  mij  een  presentatie  te  geven  over  een  

kostprijsmodel  dat  ik  gemaakt  had.  De  presentatie  was  onderdeel  

van  een  visiedag  voor  het  management  van  de  organisatie.  De  

onderliggende  vraag  was:  ‘geeft  ons  input  vanuit  jouw  vakgebied,  

zodat  wij  dat  samen  met  andere  inhoud  kunnen  integreren  tot  een  

rode  draad  voor  onze  organisatie  voor  de  komende  jaren’.  

Allereerst  had  ik  –conform  de  vraag-­‐  de  uitkomsten  van  het  model  

op  sheet  gezet.  Zelf  voelde  ik  hier  onvrede  over,  zou  dit  hen  helpen  

   

~  50  ~    

om  echt  die  rode  draad  te  vinden?  Zouden  de  uitkomsten  van  het  

model  hen  de  energie  geven  die  ze  nodig  hadden  om  verder  te  

gaan?  Wat  lag  nog  onder  de  vraag  van  de  ‘rode  draad’?  Omdat  ik  al  

voor  langere  tijd  verbonden  was  aan  de  organisatie  wist  ik  over  de  

onvrede  die  er  heerste  over  een  aantal  zaken.  Ik  besloot  daarop  

mijn  presentatie  om  te  gooien:  ik  maakte  van  de  originele  

presentatie  een  bijlage,  en  gaf  mijn  nieuwe  voordracht  de  titel  ‘een  

visie  voor  organisatie  X  vanuit  een  filosofisch  perspectief’.  Mijn  

boodschap  was  dat  ze  –  door  zich  te  richten  op  alle  instrumentele  

activiteiten  (meestal  verplicht  door  externe  instanties)    –  ze  het  

zicht  waren  kwijtgeraakt  op  hun  passie,  de  reden  waarom  ze  voor  

de  zorg  hadden  gekozen.  Waren  ze  nog  wel  gericht  op  het  leveren  

van  Goede  Zorg?  En  wat  betekende  deze  waarde  voor  hen?  Ik  

toonde  begrip  voor  het  spanningsveld  dat  er  altijd  is  tussen  de  

Idealen  die  we  nastreven,  en  de  weerbarstige  dagelijkse  praktijk  

waar  we  mee  te  maken  hebben.  Maar  dat  werkelijke  passie  en  

energie  pas  echt  weer  opgeroepen  kan  worden  door  juist  wel  met  

elkaar  in  dialoog  te  gaan  over  het  Grote  Begrip,  het  Ideaal  en  de  

Waarheid.  En  daarbij  te  accepteren  dat  een  vertaling  naar  de  

praktijk  altijd  deze  Waarheid  inperkt.  

 

Spanningsveld  tussen  ideaal  en  realiteit  is  de  realiteit  

Lenette  Schuijt  (Schuijt,  1999)  zegt  op  pagina  109  hierover:  ‘de  ziel  

houdt  van  oningevulde  antwoorden,  associatieve  beelden  die  de  

ruimte  laten  voor  de  eigen  verbeelding.  Niet  het  antwoord,  maar  

een  vraag,  een  beeld,  een  metafoor  voedt  de  ziel.  Zoals  het  wezen  

van  de  ziel  niet  te  beschrijven  is,  maar  slechts  op  te  roepen  is  in  

beelden  en  verhalen,  zo  kan  een  leven  vol  bezieling  niet  zonder  

   

~  51  ~    

mysterie.  Door  het  moderne  rationele  

denken  heeft  een  onttovering  van  de  

wereld  plaatsgevonden’.  

Dit  is  ook  precies  wat  er  in  de  zorg  en  het  

onderwijs  is  gebeurd.  Het  ministerie  van  

VWS  heeft  getracht  om  een  balans  te  

creëren  tussen  goede  zorg  en  de  

bekostiging  hiervan.  Ik  geloof  oprecht  

vanuit  De  Idee  van  Goede  Zorg.  Om  

echter  de  kosten  beheersbaar  te  houden,  

werd  ook  een  ander  ideaal  gecreëerd,  

namelijk  die  van  het  marktdenken.  De  

vertaling  van  het  ideaal  van  Goede  Zorg  

ging  hiermee  echter  mank.  Want  het    

marktdenken  werd  vertaald  in  termen  als  

vraaggerichtheid,  vrije  toegang  van  aanbieders,  

keuzemogelijkheden  van  de  cliënt,  prikkelen  van  aanbieders  om  

goed  te  presteren,  bedrijfsmatig  opereren,  innovatief,  flexibel  en  

transparant.  En  om  dit  weer  mogelijk  te  maken,  ontstonden  

kwaliteitscriteria  en  de  functiegerichte  bekostiging  met  velerlei  

regels  waaraan  de  zorgende  zich  moet  houden.  Het  toppunt  was  

een  verhaal  over  een  verpleeghuis  dat  mij  ter  ore  kwam:  om  de  

optimale  bezetting  te  bepalen  op  een  afdeling,  was  het  aantal  

minuten  gemeten  dat  een  verplegende  aflegde  van  de  patiënt  naar  

de  keuken,  of  naar  een  andere  ruimte.  Deze  tijd  opgeteld  bij  wat  

een  verplegende  aan  een  handeling  zou  mogen  besteden,  

bepaalden  de  tijd  die  nodig  was  voor  een  groep  patiënten.  Probeer  

hier  als  adviseur  maar  weer  eens  een  gesprek  te  beginnen  over  

Goede  Zorg.  Grote  kans  dat  de  bijeenkomst  in  het  teken  zal  staan  

[EEN  IDEAAL  OMZETTEN  IN  

PLANNEN  LEIDT  

ONHERROEPELIJK  

TOT  EEN  ONTZIELING  

VAN  DIT  IDEAAL]  

   

~  52  ~    

van  de  frustraties  die  deze  rationalisering  met  zich  mee  heeft  

gebracht.  De  vertaling  van  een  ideaal  is  dus  nog  niet  zo  makkelijk.  

 

De  taak  van  de  adviseur:  geloof  creëren  in  het  ideaal  (zonder  

wonderen  te  beloven)  

Toch  is  mijn  pleidooi  dat  het  de  kracht  van  de  adviseur  moet  zijn  

om  deze  frustraties  dusdanig  te  begeleiden  dat  er  weer  ruimte  

komt  voor  het  vergezicht,  het  Ideaal.  Deze  energiecreatie  was  ook  

precies  het  succes  van  Obama  in  de  startperiode  van  zijn  

presidentschap  van  Amerika.  Met  zijn  retorische  kwaliteiten  wist  hij  

hoop  te  creëren  op  een  betere  toekomst,  een  vergezicht  te  

scheppen  waardoor  mensen  geraakt  werden  en  er  nieuwe  energie  

ontstond.  Veel  mensen  vallen  hem  nu  af,  nu  de  werkelijkheid  niet  

zo  mooi  blijkt  te  zijn  als  dat  hij  ons  voorhield.  Deze  mensen  noem  ik  

naïef  (en  juist  niet  die  mensen  die  nog  steeds  achter  hem  staan).  

Het  is  immers  inherent  aan  idealen  dat  zij  lastig  te  verwezenlijken  

zijn.  Het  gaat  om  het  geloof  in  deze  idealen  dat  energie  tot  stand  

brengt,  en  waardoor  dit  ideaal  wat  dichter  benaderd  kan  worden.  

Hoop  is  de  motor  voor  iedere  samenleving,  voor  ieder  mens.  Het  

geeft  ons  de  kracht  om  voort  te  bestaan.  De  Waarheid  kan  echter  

nooit  werkelijkheid  worden,  ‘het  is  de  maat  en  de  waarde,  het  

ideaal  waar  ieder  mens  naar  moet  streven’  (Riemen,  2009).  

In  andere  woorden,  het  gaat  erom  dat  je  je  realiseert  dat  een  

positieve  gedachte,  een  positief  paradigma  krachtiger  is  dan  een  

negatieve  gedachte.  Toch  hechten  we  vaak  meer  belang  aan  onze  

negatieve  gedachten.  Hoe  vaak  ik  in  het  begin  wel  niet  een  stem  in  

mijn  binnenste  hoorde  die  het  schrijven  dit  visiedocument  

beschimpte.  Waarom  hechten  we  zo  aan  deze  negatieve  

   

~  53  ~    

gedachten?  Waarom  ervaren  we  ze  vaak  als  meer  ‘waar’  dan  de  

positieve?  Omdat  het  veiliger  is?  We  zijn  immers  in  ons  leven  al  zo  

vaak  teleurgesteld  geraakt,  omdat  onze  ambities  moeilijk  

realiseerbaar  bleken.  Kijk  maar  naar  Obama:  ook  hij  maakt  zijn  

beloften  niet  waar.  Als  je  echter  onthoudt  dat  je  met  negatieve  

gedachten  helemaal  niets  meer  in  gang  zet,  maar  dat  het  eerder  

alle  inspiratie  doodt,  waarom  zou  je  dan  toch  niet  iedere  keer  weer  

opnieuw  kiezen  voor  het  positieve?  Waarom  kiezen  voor  veiligheid  

zonder  levensenergie?  Omdat  onze  genen  ons  leiden  naar  sociale  

borging;  omdat  sociale  exclusie  vroeger  werkelijk  levensbedreigend  

was?  Waarom  niet  kiezen  voor  het  geloof  dat  je  wel  degelijk  iets  

kan,  iets  hebt  bij  te  dragen  aan  deze  wereld,  hoe  klein  dan  ook.  

Alleen  al  kiezen  voor  het  geloof  hierin  zal  afstralen  naar  je  

omgeving.  Marinus  Knoope  schrijft  hierover  het  volgende:  Geloven,  

positief  denken  betekent  dat  je  je  geest  reinigt  van  twijfels  en  

andere  niet  steunende  denkbeelden  om  daarmee  de  kans  op  het  

welslagen  van  je  wensen  te  bevorderen.  Dit  betekent  dat  je  voor  de  

enigszins  tegennatuurlijke  opgave  staat  je  twijfels  en  andere  

onwenselijke  denkbeelden  te  vervangen  door  nieuwe  positieve  

opvattingen,  door  geloof.  En  dit,  terwijl  je  brein  nogal  gehecht  is  

aan  zijn  gelijk’  (Knoope,  1998;  p.157).    

 

Door  positief  denken  kunnen  we  werkelijk  betekenis  toevoegen  

Door  vast  te  houden  aan  het  positieve  denken  en  je  eigen  wensen,  

kan  je  werkelijk  ook  betekenis  toevoegen.    ‘Be  a  contribution’  

schrijven  Zander  &  Zander  (Zander,  2002)  in  hun  boek  ‘The  art  of  

possibility’.  Ze  beschrijven  hoe  een  musicus  dit  naar  haar  werk  

vertaalde:  ‘I  am  now  able  to  use  the  possibility  that  my  every  act  

can  affect  the  world  to  communicate  with  people  in  such  a  way  so  

   

~  54  ~    

that  a  wave  of  inspiration  and  happiness  can  flow  throughout  the  

world.  I  know  now  that  music  is  not  about  fingers  or  bows  or  

strings,  but  rather  a  connective  vibration  flowing  through  all  human  

beings,  like  a  heartbeat.  It  is  my  job  and  ambition  to  keep  that  

invisible  and  easily  cut  lifeline  free  and  supported  in  all  parts  of  life’  

(p.  62).  Dit  geldt  ook  voor  de  adviseur.  Iedere  bijdrage  die  hij  of  zij  

levert,  zal  effect  hebben  in  het  adviesproces.  Waarachtig  adviseren  

heeft  dan  te  maken  met  die  bijdrage  te  leveren  die  het  echte  in  

gang  zet;  een  bijdrage  die  voor  beiden  voelt  als  een  werkelijk  

effect,  hoe  klein  of  groot  dan  ook.  Een  effect  dat  de  ander  werkelijk  

kan  voelen.  

Als  jonge  organisatieadviseur  maakte  ik  het  zelf  ook  een  keer  mee,  

echter  maakte  de  klant  toen  een  bijdrage  naar  mij.  De  opdracht  bij  

de  klant  oefende  ik  met  veel  plezier  uit,  echter  deze  opdracht  was  

in  de  ogen  van  de  partner  van  het  adviesbureau  weinig  waard  (de  

focus  lag  op  opdrachten  van  meer  dan  een  miljoen).  Min  of  meer  

heeft  de  klant  dat  gevoeld  en  zag  ook  het  effect  dat  het  op  mij  had.  

De  manier  waarop  ik  vervolgens  in  het  traject  door  de  klant  ben  

bejegend,  was  uitermate  hoffelijk  en  attent,  met  als  klapstuk  

bloemen  voor  mijn  verjaardag,  dit  in  tegenstelling  tot  de  stilte  

vanuit  het  advieskantoor.  De  bijdrage  die  deze  klant  dus  naar  mij  

leverde,  was  dat  mijn  bijdrage  ertoe  deed,  met  als  gevolg  een  grote  

inzet  mijnerzijds  met  bevlogenheid  en  plezier.  Maar  ook  naderhand  

heeft  het  tot  op  het  heden  doorgewerkt,  omdat  hij  voor  mij  een  

voorbeeld  is  geweest,  een  voorbeeld  dat  zelfs  nu  in  dit  

visiedocument  weer  terugkomt.  

Een  veel  groter  voorbeeld  is  de  toespraak  van  de  Chinese  

Nobelprijswinnaar  Liu  Xiaobo.  Deze  man  heeft  een  gevangenisstraf  

van  elf  jaar  gekregen  wegens  het  ‘ondermijnen  van  de  staat’.  

   

~  55  ~    

Tijdens  de  uitreiking  van  de  prijs  kon  hij  er  niet  bij  zijn,  en  werd  zijn  

laatste  statement  voorgelezen,  voordat  hij  werd  opgesloten.  De  

titel  van  het  stuk  luidt:  “I  have  no  enemies”.  Hij  vertelt  dat  hij  het  

niet  eens  is  met  het  benemen  van  zijn  vrijheid.  Maar  hij  vertelt  ook  

dat  hij  met  respect  is  behandeld  tijdens  zijn  proces,  en  dat  hij  de  

atmosfeer  in  de  gevangenis  tijdens  een  eerdere  opsluiting  als  

respectvol  heeft  ervaren.  Voor  hem  zijn  dit  tekenen  dat  het  China  

zoals  hij  het  wenst,  nadert.  Hij  omschrijft  dat  als  volgt:  “I  look  

forward  to  my  country  being  a  land  of  free  expression,  where  all  

citizens’  speeches  are  treated  the  same;  where  different  values,  

ideas,  beliefs,  political  views...  both  compete  with  each  other  and  

coexist  peacefully;  where,  majority  and  minority  opinions  will  be  

given  equal  guarantees,  in  particular,  political  views  different  from  

those  in  power  will  be  fully  respected  and  protected;  where,  all  

political  views  will  be  spread  in  the  sunlight  for  the  people  to  

choose;  all  citizens  will  be  able  to  express  their  political  views  

without  fear,  and  will  never  be  politically  persecuted  for  voicing  

dissent;  I  hope  to  be  the  last  victim  of  China’s  endless  literary  

inquisition,  and  that  after  this  no  one  else  will  ever  be  jailed  for  

their  speech  (verwijzing:  

http://lawprofessors.typepad.com/china_law_prof_blog/2010/02/l

iu-­‐xiaobo-­‐i-­‐have-­‐no-­‐enemies-­‐my-­‐final-­‐statement.html.”  

Het  geloof  dat  dit  China  er  ooit  zal  komen  sterkt  hem  en  geeft  hem  

kracht,  naast  de  liefde  voor  zijn  vrouw.  En  zijn  kracht  en  geloof  was  

voelbaar  toen  deze  werd  voorgelezen  tijdens  de  uitreiking  van  de  

prijs  en  ontroerde  mij  diep.    

Als  adviseur  zullen  we  dus  primair  gericht  moeten  zijn  op  het  

ontwikkelen  van  deze  kracht  en  inspiratie  bij  mensen  in  

organisaties  middels  zingeving,  betekenis  geven  aan  al  ons  

   

~  56  ~    

handelen.  De  adviseur  zal  samen  met  de  

klant  moeten  gaan  zoeken  naar  hoe  die  

kracht  weer  terug  kan  komen.  Wat  geeft  

de  klant  hoop,  wat  heeft  hij  of  zij  nodig  

om  de  neerwaartse  spiraal  weer  

opwaarts  te  richten?  Welke  vuiltjes  zitten  

er  op  de  spiegel  van  de  klant  die  dit  

mogelijk  beletten?  Hoe  kan  een  ieder  in  

een  team  naar  vermogen  bijdragen  aan  

iets  dat  er  voor  een  ieder,  en  voor  de  

organisatie  werkelijk  toe  doet?  En  hoe  

hou  je  dit  vervolgens  vast?  Waarom  doet  

de  klant  de  dingen  die  ze  doet,  dat  is  de  

kernvraag  voor  iedere  waarachtige  

adviseur.  Wat  maakt  het  werk  zo  

belangrijk,  dat  je  een  groot  deel  van  je  leven  daar  aan  wilt  geven?  

 

Creëer  energie:  werk  met  elkaar  aan  geloof  en  volharding  

Een  bijzonder  krachtige  verbeelding  van  het  proces  van  wens  tot  

realisatie  is  de  creatiespiraal  van  Marinus  Knoope  (Knoope,  1998).  

Hij  beschrijft  tot  in  detail  de  fasen  van  wens  en  verbeelding  via  

beslissen  naar  het  oogsten  van  resultaat  (zie  Figuur  1)  .    

FIGUUR  1.  DE  CREATIESPIRAAL  VAN  MARINUS  KNOOPE  

[WAT  MAAKT  HET  

WERK  ZO  

BELANGRIJK,  DAT  JE  

EEN  GROOT  DEEL  

VAN  JE  LEVEN  DAAR  

AAN  WILT  GEVEN?]  

   

~  57  ~    

 

 

De  kern  van  de  spiraal  ligt  voor  mij  in  de  tegenstelling  tussen  

geloven  enerzijds  en  volharden  anderzijds.  Knoope  stelt  dat  als  je  

echt  energievol  wilt  leven,  je  zult  moeten  werken  aan  de  realisatie  

van  wat  jij  verlangt.  Het  verlangen  is  het  ideaal  dat  jij  met  de  klant  

voor  ogen  hebt.  Hoe  sterker  dit  verlangen,  deze  wens,  hoe  

makkelijker  het  wordt  om  er  ook  in  te  blijven  geloven.  De  kern  van  

de  creatiespiraal  die  ik  in  dit  hoofdstuk  wil  benadrukken,  ligt  voor  

mij  in  dit  geloven  aan  de  ene  kant,  en  de  volharding  aan  de  andere  

kant.  Volharding  heb  je  nodig,  om  dichter  bij  je  ideaal  te  komen.  

Heet  volharden  ook  niet  ‘implementeren’  in  organisatiejargon?  En  

gaat  het  niet  heel  vaak  mis  in  deze  fase?  Hoe  vaak  belanden  

prachtige  beleidsnotities  niet  in  de  la,  omdat  ze  ingehaald  worden  

door  weer  een  ander  prachtig  idee?  Hoe  vaak  zie  je  niet  dat  

agendapunten  eeuwig  terugkeren  op  de  agenda,  omdat  ze  

gewoonweg  niet  goed  zijn  uitgewerkt?  Het  lot  van  de  externe  

adviseur  is,  dat  hij  of  zij  vaak  niet  lang  genoeg  bij  de  klant  kan  

rondstappen  om  de  fase  van  volharding  op  een  goede  manier  te  

kunnen  begeleiden.  Interne  adviseurs  hebben  deze  kans  wel.  

Wordt  je  dus  als  externe  gevraagd  om  een  visiedag  te  begeleiden,  

maak  dan  tijd  en  ruimte  vrij  op  die  dag  om  met  elkaar  over  de  fase  

   

~  58  ~    

van  volharding  te  praten.  Hoe  gaan  de  medewerkers  elkaar  

stimuleren  als  de  realisatie  van  de  ambities  in  het  slop  raakt?  Als  

het  geloof  in  het  behalen  van  het  vergezicht  wegzakt?  Of  als  het  

‘gewone’  werk  hen  weer  opslokt?  De  verandering  moet  immers  

vaak  plaatsvinden  naast  de  aansturing  in  de  dagelijkse  praktijk.  Wat  

gaat  ieders  (mentale)  bijdrage  worden  om  uiteindelijk  werkelijk  

betekenis  toe  te  voegen?  

Om  bovenstaande  te  verwezenlijken  heb  je  als  adviseur  één  

belangrijke  eigenschap  nodig  die  ik  nog  niet  heb  genoemd:  heb  lef!  

Neem  geen  genoegen  met  half  werk,  al  kan  je  daar  prima  je  kost  

mee  verdienen.  Durf  het  werkelijke  gesprek  aan  te  gaan  bij  je  klant,  

ook  al  reageren  ze  wellicht  in  eerste  instantie  wat  argwanend.  

Onderzoek  hoe  je  aansluiting  kunt  krijgen  tussen  jouw  ideaal  van  

werkelijk  betekenis  toevoegen  en  de  fase  waarin  zij  zich  dan  

bevinden.  Houdt  er  rekening  mee  dat  er  gevoeligheden  kunnen  zijn  

die  aan  de  oppervlakte  niet  zichtbaar  zijn.  Maar  laat  dit  niet  je  van  

je  pad  afhalen.    

Durf  waarachtig  te  zijn  en  voeg  werkelijk  betekenis  toe:  aan  je  

eigen  leven,  en  aan  dat  van  de  klant.  Ik  hoop  dat  dit  visiedocument  

je  dusdanig  heeft  geïnspireerd  om  hiervoor  te  gaan  staan.  

Waarom?  Omdat  we  met  waarachtige  advisering  de  wereld  een  

beetje  uittillen  boven  de  rauwe  aardse  alledaagsheid.  Omdat  we  

met  waarachtig  leven  bijdragen  aan  schoonheid  en  beschaving  op  

deze  wereld.

   

~  59  ~    

 

GECITEERDE  WERKEN    

Boersma,  M.  (1999).  Developing  trust  in  international  joint  

ventures.  Capelle  aan  de  IJssel:  Labyrint  Publication.  

Boersma,  M.,  Buckley,  P.,  &  Ghauri,  P.  (2003).  Trust  in  international  

joint  venture  relationships.  Journal  of  Business  Research  ,  56  (12):  

1031-­‐1042.  

Boersma,  M.  ‘Privaat  geld  in  zorg  investeren  in  levensgeluk’,  Trouw,  

24  febrauri  2012  

Botton,  A.  d.  (2000).  Filosofie  als  troost.  Olympus.  

Csikszentmihalyi,  M.  (1999).  Flow.  Amsterdam:  Boom.  

Geus,  A.  de  (1997),  De  levende  onderneming.  Schiedam:  Scriptum  

Management  

Herrigel,  E.  (1985).  Zen  in  the  art  of  archery.  Arkana:  Routledge  &  

Kegan  Paul.  

Hoogendijk,  W.  (2009,  08-­‐  11).  Kijken  in  de  Ziel:  psychiaters.  

Aflevering  'kinderjaren'.  (C.  Verbraak,  Interviewer)  

Hosmer,  L.  T.  (1995).  Trust:  the  connecting  link  between  

organizational  theory  and  philosophical  ethics.  Academy  of  

Management  Review  ,  20  (2):  379-­‐403.  

   

~  60  ~    

Kets  de  Vries,  M.  (2003).  Worstelen  met  de  demon.  Over  emoties,  

irrationaliteit  en  onbewuste  processen  in  mens  en  organisatie.  

Amsterdam:  Uitgeverij  Nieuwezijds.  

Knoope,  M.  (1998).  De  creatiespiraal.  Nijmegen:  KIC  Nijmegen.  

Krishnamurti.  (1997).  Innerlijke  eenvoud.  Amsterdam:  Maarten  

Muntinga.  

Leer,  F.  v.  (2010).  Verkopen  met  tegenwind.  Amsterdam:  

Promotheus.  

Miller,  A.  (1996).  Het  drama  van  het  begaafde  kind.  Houten:  Van  

Holkema  en  Warendorf/Unieboek  B.V.  

Nooteboom,  B.  (1996).  Trust,  oppurtunism  and  governance:  a  

process  and  control  model.  Organization  Studies  ,  17  (6):  985-­‐1010.  

Riemen,  R.  (2009).  De  adel  van  de  geest.  Een  vergeten  ideaal.  

Amsterdam:  Uitgeverij  Atlas.  

Sako,  M.  (1992).  Quality  and  trust:  interfirm  relations  in  Britain  and  

Japan.  Cambridge:  Cambridge  University  Press.  

Schuijt,  L.  (1999).  De  kracht  van  bezieling.  Scriptum  Management.  

Watts,  A.  (1957).  The  way  of  Zen.  London:  Thames  and  Hudson.  

Wikipedia.  (2010,  december  6).  Myers-­‐Briggs  Type  Indicator.  

Opgeroepen  op  december  6,  2010,  van  Wikipedia:  

http://en.wikipedia.org/wiki/Myers-­‐

Briggs_Type_Indicator#cite_note-­‐Myers-­‐0  

Witteloostuijn,  A.  van  (1999).  De  anorexiastrategie.  Amsterdam:  De  

Arbeiderspers  

   

~  61  ~    

Zander,  R.  S.  (2002).  The  art  of  possibility.  New  York:  Penguin  

Books.