Visie - Helmond als werkgever 2020 · 2017. 3. 10. · Het gaat over de kwaliteit van samenwerken...

Status: concept | Versie: 16-12-2016

Visie-Helmondalswerkgever2020

Inhoudsopgave

Inleiding .............................................................................................................................................2

Een stukje historie, het heden en een blik op de toekomst..............................................................2

Waarom een visie op werkgeverschap? ..........................................................................................2

Context: doelstellingen en ambitie van Helmond ............................................................................3

Wat zijn de kernnormen?................................................................................................................3

Wie zijn dat dan, de mensen van onze organisatie?.........................................................................4

Wat is de visie van Helmond op werkgeverschap?.............................................................................5

De juiste mensen op het juiste moment op de juiste plek….............................................................5

Veerkracht ......................................................................................................................................6

Fit = vitaal .......................................................................................................................................6

Fit = passend...................................................................................................................................6

Veerkrachtige en eigentijdse arbeidsvoorwaarden..........................................................................6

Visie op instroom: de slag om talent ..................................................................................................7

Recruitment....................................................................................................................................7

Onboarding.....................................................................................................................................8

Flexibele schil en externe inhuur.....................................................................................................9

Stage en traineeships....................................................................................................................11

Visie op doorstroom: brede inzetbaarheid.......................................................................................12

Helmond Academie.......................................................................................................................12

Management Development / Bouwlijn / bouwopdrachten............................................................14

Vitaliteit........................................................................................................................................15

Intern verloop...............................................................................................................................15

Visie op uitstroom: positief uit elkaar ..............................................................................................16

Wat voor soorten uitstroom zijn er?..............................................................................................16

Hoe willen we omgaan met uitstroom?.........................................................................................16

1. Bijlage I - Kernnormen ..............................................................................................................18

2. Bijlage II - Onboarding – opbouw programma..........................................................................19

3. Bijlage III: Aanbod Helmond Academie 2016-2020 (in ontwikkeling) .......................................20

4. Bijlage IV: AOG Programma 2016-2020 ....................................................................................21

AOG | Visie - Helmond als werkgever 2020

Versie: CSG1C8DC180 2

Visie-Helmondalswerkgever2020

Inleiding

Eenstukjehistorie,hethedeneneenblikopdetoekomstHet is nog niet zo lang geleden dat we terugkijken op een stevige herstructurering. Een deel van de

organisatie (management en afdelingen bedrijfsvoering) is gereorganiseerd. Dit heeft impact gehad

op alle medewerkers van die afdelingen. Een noodzakelijke ingreep om er uiteindelijk voor te zorgen

dat we als bedrijf meekunnen met de dynamiek binnen de samenleving. De samenleving waar wij als

gemeente een cruciale rol in spelen.

De overige afdelingen zijn een half jaar geleden met het organische verandertraject gestart. Zij

onderzoeken de komende tijd wat de ideale situatie is, hoe we daar naartoe kunnen groeien en wat

de consequenties zijn voor medewerkers. We werken hard aan de verdere (op)bouw. We zijn bezig

om het ideale plaatje volledig in te vullen. Sommige medewerkers zijn nog groeiende in hun nieuwe

rol, enkele afdelingen varen nog op de kennis en kunde van interim medewerkers en de

bouwopdrachten krijgen steeds meer vorm.

Eén ding weten we zeker: we werken hard aan de fundering waarop we ons huis van de toekomst

aan het bouwen zijn. We geven onze medewerkers als werkgever de kans om in hun kracht te

komen. Om te gaan voor een rol die past bij hun capaciteiten en wensen. Natuurlijk gaat dit voor

sommigen gepaard met verlies en verloopt dit niet altijd zonder slag of stoot. Desondanks zijn we

bezig – zeker ook door de flexibiliteit van onze mensen – om uiteindelijk een moderner bedrijf te

realiseren. Een bedrijf dat stukje bij beetje steeds meer klaar is voor de toekomst. Klaar om de burger

echt centraal te stellen.

Waaromeenvisieopwerkgeverschap?De visie ‘Helmond als werkgever 2020’ geeft richting aan speerpunten op het gebied van personeel

en organisatie. En op de uitwerking van het Arbeid, Organisatie en Gezondheid (AOG) beleid en het

toepassen daarvan in de werkrelatie. Daarnaast helpt deze visie Gemeente Helmond goed

werkgeverschap én goed werknemerschap in de praktijk te toetsen.

De visie ‘Helmond als werkgever 2020’ geeft aan op welke wijze Gemeente Helmond de relatie

tussen medewerkers en organisatie vormgeeft. Het gaat over de kwaliteit van samenwerken tussen

leidinggevenden en medewerkers gericht op de burger.

De visie ‘Helmond als werkgever 2020’ is gebaseerd op de doelstelling en ambitie van Gemeente

Helmond en de driehoek tussen leidinggevende, medewerker en burger. Goed werkgeverschap en

goed werknemerschap spelen zich af binnen deze driehoek. De verschillende en soms tegengestelde

belangen binnen deze driehoek spelen dagelijks een rol. Conflicteren belangen, dan is uiteindelijk het

belang van de burger het meest zwaarwegend. Het is immers de burger waar we het voor doen.



Context:doelstellingenenambitievan Helmond

Organisatieontwikkeling:wegaanstevigmeebewegenOnze samenleving verandert in een enorm tempo. Behoeften van onze inwoners veranderen,

gemeentelijke taken veranderen en digitale toepassingen krijgen een steeds prominentere plek in

onze informatieverwerking. Maar ook in de manier waarop mensen met elkaarcommuniceren.

Daarnaast zien we dat de nieuwe inrichting van het sociale domein en de omgevingswet van ons als

gemeente een heel andere benadering vragen dan we van oudsher gewend zijn. We zullen stevig

moeten meebewegen om goed te kunnen anticiperen op deze ontwikkelingen.

Doelen:onzefocusligtstraksmeerbijdedoelendanbijderegels…Met de organisatieontwikkeling willen we bereiken dat we snel en efficiënt toegroeien naar een

‘netwerkorganisatie’ die adequaat inspeelt op de veranderende samenleving en de behoeften van

deze tijd. Dat vraagt iets van onze cultuur én van onze structuur. Zo zullen we in wisselende coalities

steeds meer gaan ‘co-creëren’, ‘netwerken’ en ‘verbinden’. Meer dan ooit zullen wij als gemeente

beleid en plannen maken en keuzes maken in interactie met inwoners, organisaties en groepen uit

de samenleving. Onze focus ligt hierbij vooral op de doelen en veel minder op de regels en systemen.

Voor de structuur betekent dat dat we gaan werken met eenheden waarmee we flexibel en vooral

integraal kunnen schakelen.

CultuurHet succes van de organisatieontwikkeling valt of staat uiteindelijk bij de mensen die het moeten

doen; onze medewerkers en bestuurders. We maken een omslag naar puur en doelgericht handelen

vanuit het belang van onze inwoners, bedrijven en instellingen. We gaan scherp anticiperen op de

vaak grillige dynamiek in onze lokale samenleving en dat vraagt om ‘voeling met deze samenleving’,

een flexibele instelling en improvisatiekracht. Onze blik is straks vooral naar buiten gericht. Vragen

die zich dan aandienen zijn: hoe staan we erin? Hoe communiceren we met elkaar? In welke mate

kunnen wij een balans vinden tussen de ‘systeemwereld’ en het ‘gezonde verstand’? Hoe kunnen we

oude denkpatronen loslaten? Hoeveel lef hebben we? Hoe worden medewerkers daarbij

ondersteund door hun managers? Allemaal vragen die een antwoord verdienen. Dat is een

zorgvuldig proces dat we zorgvuldig gaan doorlopen. Bovendien worden we straks vanuit de nieuwe

structuur ‘on the job’ continu geconfronteerd met zaken die raken aan de werkwijze en de cultuur.

We zullen daar organisch in gaan groeien met de structuur als stimulans.

Watzijndekernnormen?Aan de basis van onze organisatie staan onze kernnormen, dit is ons DNA. De kernnormen geven

verder vorm en inhoud aan het goed werkgeverschap van Gemeente Helmond. Wij willen als

gemeente in kunnen spelen op een steeds veranderende samenleving. Daarom stellen wij de

volgende kernbegrippen centraal bij het definiëren van onze cultuur:

Mensen: verbinding, samenwerking, open houding, teamgericht.

Verandering: aanpassing aan omgeving, flexibiliteit, om kunnen gaan met tegengestelde belangen

Presteren: doelgerichtheid, plannen & organiseren

(Vak)intelligentie: nieuwsgierig, nieuwe ideeën aandragen, omgaan met complexiteit



Een verdere concretisering van deze kernnormen staat in Bijlage I - Kernnormen. Deze

eigenschappen dienen al onze medewerkers te bezitten en/of te ontwikkelen. En daar werven en

selecteren we voortaan ook nieuwe mensen op. Managers plaveien de weg voor medewerkers om

dit mogelijk te maken. Hierbij doen we een beroep op het lerend vermogen van de mensen in de

organisatie.

We worden een flexibele organisatie die steeds meer van buiten naar binnen werkt. Niet de hokjes

en systemen zijn nog langer leidend. We werken vanuit de bedoeling! We gaan het programmatisch

en projectmatig werken ook intensiveren. Dat doen we in wisselende coalities en zoveel mogelijk

met partners in de samenleving. De groei die we hierin maken gebeurt in een transitiefase op weg

naar de organisatie die we echt willen zijn; een organisatie die zijn inwoners, bedrijven en

instellingen optimaal bedient, passend bij de mogelijkheden van deze tijd.

Wiezijndatdan,demensenvanonzeorganisatie?Om gestalte te geven aan onze visie op werkgeverschap is het van cruciaal belang om te weten wie

er bij ons werken. Wie zijn onze huidige medewerkers en wie zijn onze medewerkers van de

toekomst? Het is belangrijk om te weten wat deze mensen drijft en wat hun wensen zijn. Niet alleen

om ze binnen te halen, maar ook om ze binnen te houden.

We hebben dan te maken met grofweg vijf generaties binnen onze organisatie en op de

arbeidsmarkt. Vijf generaties met verschillende normen en waarden, een verschillende kijk op

arbeid, werknemer- en werkgeverschap en met verschillende manieren van communicatie. We

onderscheiden de volgende vijf generaties met de volgende kenmerken:

Figuur 1) Vijf generaties en hun verschillen

Uit figuur 1. blijken een aantal verschillen tussen de generaties onderling. Tevens geeft dit figuur de

aantallen medewerkers binnen de Gemeente Helmond per generatie weer. Dit maakt duidelijk dat



wij ons als werkgever veerkrachtig moeten opstellen, willen we aan de wensen en behoeften van al

deze generaties tegemoet komen. De verhouding van deze groepen is idealiter in balans vanuit de

gedachte dat elke generatie een kracht met zich meebrengt.

Figuur 2) Verhouding diverse generaties binnen Gemeente Helmond

Uit figuur 2. blijkt dat de huidige verhouding niet in balans is. Hier moeten we in ons werving- en

selectieproces dan ook rekening mee houden. Het risico van de huidige generatieopbouw is, dat er

binnen nu en vier jaar – vanwege pensioen en Generatiepact – veel kennis uitstroomt.

WatisdevisievanHelmondopwerkgeverschap?

Onze missie is: mensen maken de stad, samen maken we het verschil. Het zijn onze medewerkers,

die het beste bieden in contact met de burger. Wij investeren in onze medewerkers. Zij zijn

verbindend, flexibel, doelgericht en nieuwsgierig. Wij bieden ze een boeiende en bewegende

werkomgeving in een veerkrachtige, lerende organisatie. Zij benutten hun talenten en wij bieden ze

complexe uitdagingen, ontwikkeling en groei. Onze medewerkers werken met plezier

resultaatgericht. We zorgen er samen voor dat onze medewerkers ‘fit for the job’ blijven: vitaal en

passend. Onze medewerkers kiezen voor Gemeente Helmond, omdat zij graag werken vanuit de

bedoeling en minder vanuit regels en systemen. Wij zijn trots op onze mensen, onze mensen zijn

trots op zichzelf en de organisatie.

Dejuistemensenophetjuistemomentopdejuisteplek…Voor ons als werkgever is het van belang dat we werken aan ons gezamenlijk belang: het realiseren

van onze missie en visie. Deze zijn natuurlijk dynamisch. Gezien dit gegeven, is het van belang om ons

te realiseren dat het werkaanbod dat hierbij hoort, ook dynamisch is. Dat betekent dat we niet het

werk om de mensen heen kunnen bouwen, maar de mensen om onze werkzaamheden moeten

organiseren. Ofwel: het is aan ons om mensen ‘fit for the job’ te houden. En die job? Die kan continu

12%

49%

36%

2%

Protestgeneratie

Verbindende generatie X

Pragmatische patatgeneratie

Authentieke generatie Y

Bewuste generatie Z



veranderen, omdat de omgeving verandert. De maatschappij verandert, de burgers veranderen en

daardoor is de visie van onze gemeente ook veranderlijk.

Maar wat is fit for the job? Enerzijds zien we fit in de oorspronkelijke Nederlandse betekenis als

‘vitaal, gezond’. Hier horen HR Thema’s als vitaliteitsbeleid, ziekte preventie en ARBO bij. Anderzijds

zien we fit in de Engelse betekenis van ‘passend’. En dan spreekt het als vanzelf dat hierbij het thema

‘opleiden’ hoort.

VeerkrachtDoor een dynamisch werkaanbod doe je een groot beroep op de zogenaamde veerkracht van

mensen. Als werkgever kunnen we er dan ook niet omheen om onszelf veerkrachtig op te stellen

naar onze medewerkers. De liefde moet immers van twee kanten komen. Wat dat betekent voor de

generaties, die bij ons aan het werk zijn? En voor de generaties die nog komen? Dat we iets te bieden

moeten hebben voor elke generatie. Wat dat precies is per generatie? Dat kun je globaal wel invullen

als je de mensen binnen een generatie over één kam scheert. Maar je kunt eenieder beter zelf laten

kiezen door flexibele of veerkrachtige arbeidsvoorwaarden te hebben. Een soort van selfservice

model, zeg maar.

Fit=vitaalEven terug naar de generaties. Hoe doe je dat dan, dat ‘vitale’ fit? Daarop is helaas niet één

antwoord voor alle generaties. Wellicht dat het ene personeelslid behoefte heeft aan een nieuwe

bureaustoel of een groter beeldscherm, terwijl de andere medewerker een stuk fitter wordt als we

zijn werktijden zó inrichten dat hij altijd voor of na de file rijdt. Met projecten en thema’s als

vitaliteitsbeleid, duurzame inzetbaarheid, Arbo en BHV richten wij ons op fitte medewerkers.

Fit=passendMaar om onze medewerkers duurzaam inzetbaar te houden, dienen we niet alleen de

randvoorwaarden voor een fitte medewerker te bieden. We dienen er ook voor te zorgen dat onze

medewerkers beschikken over de juiste rugzak om invulling te geven aan ons flexibele werkaanbod.

Zoals we hebben aangegeven, zal het vanwege onze dynamische omgeving niet mogelijk zijn om het

werk om onze mensen heen te bouwen. Maar wil je als werkgever je mensen om het werk heen

bouwen, dan moeten we kijken op welke manier we de rugzak van onze medewerkers moeten

vullen. Denk hierbij aan een training, stage, cursus, etc.

VeerkrachtigeeneigentijdsearbeidsvoorwaardenOp het moment dat je je zo gaat richten op flexibiliteit in je organisatie, dan vraagt dat ook wat van je

arbeidsvoorwaarden en personeelsbeleid. Als we kijken naar veerkracht in arbeidsvoorwaarden, dan

is de behoefte aan individueel maatwerk een van de drijfveren geweest voor de komst van het

Individueel Keuzebudget in de cao. Meer en meer hebben medewerkers de wens om hun

arbeidsvoorwaarden te laten aansluiten op de behoeften die hun levensfase met zich meebrengt.

We willen inspelen op de behoeften van alle generaties die we in huis hebben en ons

aanpassingsvermogen vergroten. We willen ons onderscheiden op de arbeidsmarkt. Dit maakt ons

sterk bij het aantrekken van nieuw talent én het behouden van ons huidige talent. We willen op de

arbeidsmarkt bekend staan als ‘veerkrachtig werkgever’ met eigentijdse arbeidsvoorwaarden. Maar

voordat we dat kunnen roepen, zullen we eerst die veerkrachtige voorwaarden met bijpassend



beleid samen moeten definiëren en implementeren. Met het oog op ons menselijk kapitaal nu én in

de toekomst.

Aanwelke‘veerkrachtigevoorwaarden’moetenwedandenken?

Dit bepalen we samen. Afdeling Arbeid, Organisatie en Gezondheid (AOG) neemt in dit traject samen

met de vakbonden en de medezeggenschap het voortouw. We betrekken hier alle benodigde

doelgroepen bijen willen hiermee het moderniseren van de arbeidsvoorwaarden breed aanvliegen.

Denk hierbij bijvoorbeeld aan thema’s als diversiteit, integriteit, werkwijze, samenwerking,

eigentijds, arbeidsrelatie, vitaliteit en digitalisering.

Hoepakkenweditaan?

Afdeling AOG zal samen met de medezeggenschap themasessies organiseren, waarin verschillende

doelgroepen brainstormen met elkaar, opties doornemen en scenario’s bouwen. Denk hierbij dan

aan groepen met een vertegenwoordiging uit verschillende functies, afdelingen, generaties, ervaring

en achtergrond. Ook willen we ons samen met de medezeggenschap extern oriënteren om te zien

hoe andere werkgevers hier vorm en inhoud aan geven. We sluiten aan bij de uitkomsten van de cao

onderhandelingen. Steeds stellen we ons de vraag: passen de ideeën van binnen en buiten onze

gemeente bij onze visie op modern werkgeverschap? Na de themasessies brengen we de opbrengst

bij elkaar en maken we samen met de medezeggenschap keuzes.

Visieopinstroom:deslagomtalentHet is steeds belangrijker om ons te onderscheiden op de arbeidsmarkt; de slag om talent, noemen

we dat ook wel. Ook als gemeente moeten we hierin mee. Want zonder toekomstig talent halen we

onze doelstellingen op de lange termijn zeker niet.

Continu op de hoogte zijn van de behoeftes van onze (potentiële) medewerkers en het vergroten van

ons aanpassingsvermogen, maakt ons ook sterk bij het aantrekken van nieuw talent. Welke

doelgroep we ook aanboren om in huis te halen voor de toekomst: wij moeten kunnen zeggen dat

we er klaar voor zijn.

Recruitment

Waaromeenrecruitmentbeleid?

Het recruitmentbeleid helpt Gemeente Helmond om tijdig te voorzien in geschikte en gemotiveerde

medewerkers, die bijdragen aan een gezonde balans binnen de generaties in onze organisatie en die

organisatieontwikkeling ondersteunen en versnellen. Daarom moeten (nieuwe) medewerkers

voldoen aan de kernnormen voor de gewenste cultuur. Deze kernnormen en begrippen zijn dan ook

als een rode draad door het recruitmentproces verweven. Dit helpt Gemeente Helmond de kwaliteit

van haar dienstverlening zo hoog mogelijk te houden. ‘Mensen maken de stad’, maar onze mensen

maken ook de organisatie.

HoewillenweonsalsGemeenteHelmondonderscheidenopdearbeidsmarkt?

Wij (laten) roepen dat we een toonbeeld van veerkracht zijn. Wie wil er nu niet werken bij een

werkgever waar je voor een deel zelf kunt bepalen hoe je kunt werken, of je een opleiding krijgt of

niet, hoe je betaald wordt en wat voor contract je krijgt? Wij willen een moderne en transparante

werkgever zijn met eigentijdse voorwaarden en oog voor mensen. Onze medewerkers kiezen voor



Gemeente Helmond, omdat ze merken dat onze organisatie snapt wat ze nodig hebben. Ze werken

hier vanuit de bedoeling en minder vanuit regels en systemen.

Hoeziethetrecruitmentproceseruit?

Recruitment draait om een positief werkgeversimago. Dit begint bij een optimale ‘candidate

experience’. Dit is de totale ervaring die een sollicitant opdoet met de organisatie tijdens het

recruitmentproces. Vanaf het lezen van de vacature en het eerste contact tot en met de eventuele

introductieperiode. Positieve én negatieve ervaringen worden tegenwoordig razendsnel

gecommuniceerd. Het is daarom belangrijker dan ooit om sollicitanten een goede indruk te geven.

We benaderen het recruitmentproces daarom vanuit het perspectief van de sollicitanten zijn continu

op zoek naar aansprekende manieren van werving. Werving die aansluit bij de doelgroep(en) die we

willen aanboren.

Enkele belangrijke uitgangspunten in dit proces zijn:

Een duidelijk en vlot proces: o heldere instructies en eenvoudige sollicitatieformuliereno maximaal twee live contactmomenten in Helmond en (indien functieniveau 10 of

hoger) één bij het assessmentbureau, om zo de reistijd en tijdsinvestering van de kandidaat te minimaliseren

Een duidelijke tijdslijn en up-to-date communicatie

Live contact en persoonlijke terugkoppeling

Positieve benadering: communicatielijnen open houden voor in de toekomst

Gerichte benadering van doelgroepen om kennis en kunde en een juiste personeelsopbouwbinnen onze gemeente te borgen. We richten ons er bij recruitment bijvoorbeeld op om zowel medewerkers aan te trekken mét, maar ook zonder gemeentelijke ervaring. En op het aantrekken van alle vijf de generaties, die binnen de huidige arbeidsmarkt actief zijn. Maar ook op het actief binnenhalen van mensen met een arbeidsbeperking.

Onboarding

Watisonboarding?

Onboarding is de naam voor het complete integratieproces van nieuwe medewerkers in organisaties.

Een proces waarin we ze wegwijs maken en alles aanreiken om zich te ontwikkelen tot

gemotiveerde, productieve, loyale en succesvolle medewerkers. Zodat ze graag helpen de doelen van

de organisatie te realiseren. Onboarding is een praktische systematiek, maar het is ook een filosofie.

Een opvatting over investeren in talent door de aandacht te geven die het verdient, om het zo tot

optimale bloei te laten komen. De onboarding van nieuwe medewerkers ligt in het verlengde van het

proces dat we bij de recruitment met hen hebben ingezet.

Waaromonboarding?

Nieuwe medewerkers willen we op een goede manier onboarden, zodat ze een snelle effectieve start

kunnen maken binnen de organisatie. Onboarding levert een bijdrage aan de gewenste verandering

binnen de organisatie. Onze nieuwe medewerkers zijn nog blanco. Onboarding helpt hen om

makkelijker het gedrag te vertonen dat we als organisatie willen zien en draagt eraan bij dat we

ongewenste voortijdige uitstroom van nieuwe medewerkers minimaliseren.



Daarnaast draagt onboarden bij aan:

nieuwe medewerkers voelen zich welkom en gewaardeerd

het geeft een boost aan hun betrokkenheid en aan de employer branding van de organisatie

het draagt bij aan de bevlogenheid van medewerkers

de cultuurnormen, waarden, regels en procedures worden snel helder

het wordt duidelijk wat er van een nieuwe medewerker wordt verwacht en wat mag die van de organisatie mag verwachten

het zorgt ervoor dat een nieuwe medewerker snel de weg weet binnen de organisatie

WatkomtaanbodbijdeonboardingbinnenGemeenteHelmond?

Sinds 1 januari 2017 maken we al onze nieuwe medewerkers binnen drie maanden op een

aansprekende communicatieve wijze bekend met en geven ze inzicht in:

1. de gewenste organisatiecultuur2. de organisatiestructuur, belangrijkste interpersoonlijke relaties en informatienetwerken3. relevante wettelijke en beleidsmatige regels en voorschriften4. hun rol en de verwachtingen van de organisatie die daarmee samenhangen

Onboarding start al bij indiensttreding! We zorgen daarom voor een goede communicatie over het

arbeidsvoorwaardenaanbod en de eerste werkdag. Op de eerste werkdag is alles klaar: het pasje

werkt, bedrijfsmiddelen zijn beschikbaar en er is een werkplek. Op het bureau staat een bloemetje

en ligt een welkomstpakket klaar. De nieuwe medewerker krijgt een rondleiding door het

Stadskantoor en uitleg over faciliteiten. Zijn eerste aanspreekpunt leidt de nieuwe medewerker rond

op de eigen afdeling en introduceert hem aan zijn collega’s. De medewerker krijgt informatie over

e-learning modules over de ambtelijke organisatie en bestuursrecht om sneller zijn weg te leren

kennen binnen een gemeentelijke organisatie. We bezoeken in de periode daarna een

raadsvergadering, maken een rondje door Helmond op de fiets, de medewerker legt een eed of

belofte af en verdiept zich in de activiteiten van ondersteunende afdelingen.Een overzicht van het

programma is weergegeven in Bijlage II - Onboarding – opbouw programma.

Hoebouwenweaanonboarding?

De eerste medewerkers zijn eind 2016 gestart met het nieuwe onboarden bij Gemeente Helmond.

Na iedere activiteit vragen we kort om feedback. Na afloop van ieder traject evalueren we het totale

programma en stellen dit waar nodig steeds bij voor volgende groepen.

FlexibeleschilenexterneinhuurGemeente Helmond heeft voor continuïteit en kwaliteit van haar dienstverlening niet alleen vaste

medewerkers in dienst, maar benut ook de inzet van flexibel personeel.

Watzijndeflexibeleschilenexterneinhuur?

Bij het flexibel personeel, zoals weergegeven in Figuur 3, onderscheiden we twee vormen:

1) Interne flexibele schil (interne flexibiliteit): het tijdelijk in dienst nemen van personeel met een aanstelling bij Gemeente Helmond of bijvoorbeeld het organiseren van een interne flexpool.

2) Externe inhuur (externe flexibiliteit): het inhuren van extra personele capaciteit en deskundigheid voor een opdrachtgever bij de Gemeente Helmond. Bijvoorbeeld een uitzendkracht, payroll-medewerker, interim-manager of een consultant.



Overzicht vast en flexibel personeel

Intern personeel (met aanstelling)

Structurele formatie

Extern personeel (geen aanstelling): voorbeelden

Tijdelijke formatie

Vast Interne flexibele schilTijdelijk – interne flexibiliteit

Externe inhuurTijdelijk – externe flexibiliteit

Uitbesteden

Vaste ambtelijke

medewerker

Ambtelijke medewerker met

tijdelijke aanstelling (voor de

duur van een project)

Uitzendkracht Werken

Ambtelijke medewerker met tijdelijke aanstelling (bij wijze van proef; uitzicht op vast)

Stagiair Payroll-medewerker Diensten

Trainee Interim-manager Leveringen

Consultant

Flexibel personeel

Figuur 3 - Overzicht vast en flexibel personeel

Watisde noodzaakvan eenflexibeleschilenexterneinhuur?

Flexibel personeel zal altijd nodig zijn om fluctuaties in het werkaanbod op te vangen, die je met de

vaste medewerkers niet kunt opvangen. Flexibel personeel biedt ons de veerkracht om makkelijk in

arbeidscapaciteit af te schakelen op het moment dat we minder werkaanbod hebben. Externe inhuur

helpt ons om situaties van “ziek, piek en expertise” op te vangen. Tevens helpt de instroom van

extern personeel ons het kritisch vermogen en de professionaliteit binnen de organisatie te

verhogen. Ook kan dit een kweekvijver zijn voor toekomstig vast talent.

Hoeisdegewenstebalanstussenvast enflexibel personeel?

Het management zorgt voor een goede balans tussen vaste medewerkers, interne flexibele schil en

externe inhuur. Dit is niet gemakkelijk vanwege grote verschillen in de interne en externe

omstandigheden per afdeling en expertisegebied. Denk aan schaarse beroepsgroepen, de effecten

van decentralisatie van overheidstaken, de mate van ziekteverzuim en het personeelsverloop. Deze

verschillen beïnvloeden continu de hoeveelheid werk en daarmee ook het aantal fte dat we nodig

hebben om een zo efficiënt mogelijke personeelsinzet te realiseren.

We hanteren hierbij de volgende uitgangspunten:

doel is het percentage externe inhuur terugbrengen en tegelijkertijd als moderne werkgever blijven meebewegen op een steeds flexibelere arbeidsmarkt. We streven vooralsnog naar een percentage van maximaal 15% fte externe inhuur ten opzichte van intern personeel.



elke afdeling legt in de bouwopdracht vast welke verhouding voor het team geldt tussen intern en extern personeel. Je zorgt ervoor dat je hier steeds aan blijft voldoen. Wijk je hier tóch van af? Dan legt de leidinggevende hierover verantwoording af aan het DT.

eerst bekijken we de interne mogelijkheden, daarna kijken we extern. Elk team benut eerst optimaal de mogelijkheden tot flexibele inzet van bestaand personeel (bijv. tijdelijk overwerk, herverdeling van taken, vergroten inzetbaarheid door opleiding) en de interne flexibele schil. Pas daarna kan eventueel externe inhuur plaatsvinden.

gedachtegang is dat we bij werkzaamheden binnen de structurele formatie altijd uitgaan van een tijdelijke of vaste aanstelling. Bij werkzaamheden binnen de tijdelijke formatie die langer dan 1 jaar duren, gaan we bij voorkeur uit van een tijdelijke aanstelling. Duren de werkzaamheden korter dan een jaar? Dan ligt externe inhuur vaak meer voor de hand.

elk team motiveert het inzetten of verlengen van externe inhuur gedegen.

we staan als gemeente open voor alle vormen van externe inhuur (ook ZZP) onder de daarvoor geldende regels.

Hoebereikenwedezegewenstebalans?

De afdeling AOG ontwikkelt een beleid Externe inhuur om Gemeente Helmond te helpen om op inzet

en kwaliteit te monitoren en bewuste keuzes te maken. Om zo een externe personele inzet te

realiseren, die past bij de strategische personeelsvoorziening en organisatieontwikkeling en zo

kostenefficiënt mogelijk is. Dit stelt ons in staat om flexibeler en beter de ambities van onze

organisatie te realiseren.

Hoebehandelenweflexibelpersoneel?

We maken als Gemeente Helmond geen verschil in de behandeling van flexibel personeel of vaste

medewerkers, tenzij dit voortkomt uit weten regelgeving. Wel kunnen er verschillen optreden in de

(arbeids)voorwaarden. Flexibel personeel volgt (deels) de arbeidsvoorwaarden van haar eigen

organisatie. Als opdrachtgever bepalen wij hoe vaak wij de kwaliteit van inzet van flexibel personeel

willen bespreken en evalueren.

Externe inhuur mag deelnemen aan uitjes of een personeelsborrel, maar kan hier geen uren voor

schrijven. Ook mogen externe inhuurkrachten deelnemen aan afdelingsbrede opleidingen en

ontvangen zij in de kerstperiode een relatiegeschenk. De wetgeving rondom ZZP’ers is in de

afgelopen tijd sterk gewijzigd. Voor 1 januari 2018 ontwikkelen we hier een helder beleid op.

StageentraineeshipsWe willen onderzoeken hoe we jongere generaties meer aan ons kunnen laten wennen en binden.

Dit begint al tijdens de opleiding en hun eerste stappen op de arbeidsmarkt. We willen nadrukkelijk

aanwezig zijn tijdens bijvoorbeeld stagemarkten, activiteiten op de opleiding en het verstrekken van

opdrachten aan teams van studenten. We bieden in de toekomst ieder jaar een groot aantal

studenten de gelegenheid om bij ons stage te lopen. Niet alleen voor langere tijd, maar ook voor

kortere (snuffel)stages of opdrachten. Dit helpt ons binnen jongere leeftijdsgroepen meer instroom

te realiseren. Daarnaast geven stagiaires en trainees nieuwe impulsen aan onze bestaande

medewerkers. Ook is de inzet van stagairs en trainees vanuit financieel perspectief een gunstige

investering.

Momenteel hebben wij jaarlijks twee trainees van traineeprogramma ‘De Toekomst van Brabant’.

We draaien met één deelnemer een pilot voor een eigen traineeprogramma. Tevens geven we

potentiële kandidaten incidenteel de kans om een dagje met ons mee te lopen en aan onze



organisatie te ‘snuffelen’. Tot slot nemen we deel aan Helmond Stagestad en laten we twee groepen

van elk tien plaatselijke middelbare scholieren zien, wat werken bij de Gemeente Helmond inhoudt.

Visieopdoorstroom:bredeinzetbaarheidAls organisatie bewegen we mee met de ontwikkelingen in de samenleving waardoor ook het

werkaanbod dynamisch is. Zoals eerder gezegd, vraagt dit om veerkrachtige medewerkers:

medewerkers die mee-ontwikkelen en breed inzetbaar zijn. ‘Een functie voor het leven’ is niet meer.

Met een aanstelling in algemene dienst als basis, zullen we steeds meer kijken hoe we de talenten

van onze medewerkers het beste kunnen inzetten, voor welke taken en op welke plaats in de

organisatie.

HelmondAcademie

WatisdeHelmondAcademie?

De Helmond Academie – georganiseerd vanuit het Ontwikkel- en Mobiliteitscentrum – geeft ruimte

aan alle medewerkers om zich te ontwikkelen en te ontplooien. Het biedt een toegankelijk digitaal

leerplatform waarbinnen medewerkers zelf aan het stuur van hun ontwikkeling kunnen gaan zitten.

Het aanbod is gevarieerd en bestaat uit leertrajecten, opleidingen, trainingenen andere leervormen

(events).

WaarominvesterenweindeHelmondAcademie?

Onze ambitie is om door te groeien naar een goed presterende organisatie. Daar hoort investeren in

de ontwikkeling van onze medewerkers bij. We zien dat moderne werkgevers vaak 5% - 10% van de

loonsom investeren in ontwikkeling. Dit is inclusief strategisch personeelsbeleid, zelf ontwikkelen en

het op lange termijn binden van potentials.

We zien in de komende jaren weer krapte op de arbeidsmarkt ontstaan. Het is van belang de juiste

medewerkers te kunnen blijven aantrekken en hen een aanlokkelijk ontwikkelperspectief te bieden.

Danwel dat we onze eigen medewerkers door kunnen laten ontwikkelen om deze krapte op te

vangen. We lopen – gezien de opbouw van ons personeelsbestand en de bijbehorende uitstroom –

het risico op het verliezen van benodigde kennis en ervaring. Daarnaast doen we vanuit onze

kernnormen in de komende jaren een beroep op nieuwe kennis, een andere houding en

vaardigheden van onze medewerkers.

De afgelopen jaren hebben we onvoldoende geïnvesteerd in opleiden en ontwikkeling. We hebben

een behoorlijke achterstand opgelopen en lopen hiermee als organisatie risico’s in de continuïteit.

Dit kunnen we ons niet permitteren. We willen dan ook een inhaalslag maken. Afdeling AOG en Team

Inkoop zijn al gestart met het realiseren van hun ontwikkelplannen en bijscholing. Bij zowel

Financiën, als Strategie & Programma’s investeren we dit jaar €50.000,- in collectieve en individuele

opleidingen. Voor de professionalisering van het secretaresseteam trekken we dit jaar €30.000,- uit.

Dit zijn slechts enkele voorbeelden van afdelingen die al concrete stappen maken. Ook de andere

afdelingen werken ontwikkelplannen uit op basis van hun invulling van de bouwopdrachten. Ook

hiermee zal een start gemaakt worden in de loop van 2017.

Dit alles maakt, dat we onze investering in opleiden en ontwikkelen niet alleen op korte termijn,

maar juist ook in de komende jaren structureel willen en moeten intensiveren!



Op dit moment besteden we 1,44% van de loonsom aan opleiding en ontwikkeling. We willen dit in

2018 verhogen naar 2% van de loonsom. Dat is een gemiddelde bij gemeenten van gelijke omvang op

basis van een benchmark van het A&O-fonds. Daarnaast investeren we eenmalig een bedrag van

€150.000,- in de implementatie van een learning management systeem (LMS). Het LMS vormt een

platform dat ondersteuning biedt bij het selecteren, volgen en geven van opleidingen. Medewerkers

kunnen hierbinnen opleidingen selecteren, zich hiervoor aanmelden en deze soms direct al via

e-learning volgen. Het LMS kan overzicht geven in opleidingsniveaus, certificering, kosten van

scholing en het inplannen van middelen voor het volgen en geven van opleidingen.Dit systeem helpt

ons opleidingen digitaal laagdrempelig beschikbaar te stellen, uit te voeren en ook te monitoren.

Op basis van een performance meting in het tweede kwartaal 2017 en de strategische adviesrol van

de Helmond Academie bepalen we in de loop van 2017 of we dit budget in de komende jaren verder

verhogen.

HoeleerjebinnendeHelmondAcademie?

Meerdere leervormen zorgen voor het optimaal faciliteren van de verschillende leerstijlen bij

medewerkers. Leren is uitdagend, aantrekkelijk en leuk. Het levert direct meerwaarde op voor de

medewerker en de organisatie (toepasbaar). Academie legt de verbinding tussen praktijk en theorie

uitgaande van het leerprincipe 70-20-10. Dit houdt in: 70% leren door kennis en vaardigheden uit de

praktijk te halen, 20% leren door interactie met anderen (collega’s/coach) en 10% via door het

volgen van een training/workshop/theorie.

Waaruitbestaathetaanbod?

We zijn de Helmond Academie nu – vanuit onze kernnormen – aan het ontwikkelen en uitbreiden

met nieuwe onderdelen. Een overzicht hiervan staat in Bijlage III: Aanbod Helmond Academie 2016-

2020 (in ontwikkeling). Een aantal onderdelen staat al vanuit het verleden, maar deze kunnen

onderling meer in samenhang worden gebracht. We starten met de strategische stap ‘basis op orde’

met thema’s, zoals onboarden, juridische kwaliteit, professionalisering afdelingen, development S&P,

MD-traject en vakinhoudelijke opleidingen. Op basis van een onderzoek naar opleidingsbehoefte

wordt het verdere aanbod ontwikkeld. Denk bijvoorbeeld aan werken in teamverband, creatief

denken, time management, onderhandelen, innoveren, change en project management, coachen,

loopbaanoriëntatie en persoonlijk leiderschap. Het streven is dat de Helmond Academie eind van

2017 volledig operationeel is.

Cultuurprogramma

Watisorganisatiecultuur?

Organisatiecultuur is een door de organisatieleden gedeelde set van waarden, normen en attitudes.

Psychologisch gezien is organisatiecultuur, dat wat zich tussen mensen afspeelt door de

aanwezigheid van hardnekkige gedragspatronen. Hardnekkige gedragspatronen zijn niet gemakkelijk

te veranderen, vanwege iemands dieper liggende (werk)attitudes en waarden. Het veranderen van

een organisatiecultuur betekent dat geïnvesteerd moet worden in zowel het veranderen van gedrag

(wat we zien en kunnen corrigeren), als attitudes (iemands intrinsieke beleving).

WatishetdoelvandeveranderingorganisatiecultuurbijGemeenteHelmond?

Dit traject moet leiden tot gedrag en attitudes van medewerkers, managers, directie en bestuur, die

aansluiten bij de kernnormen van Gemeente Helmond.



Hoepakkenweditaan?

De aanpak gaat uit van collectief geschreven uitgangspunten: missie, visie en kernnormen. Tegelijk is

maatwerk mogelijk per afdeling. We doorlopen het traject met elke afdeling afzonderlijk in een

aantal stappen:

1. De gewenste (geschreven) werkelijkheid in beeld brengen2. De huidige (ongeschreven) werkelijkheid analyseren3. Beide werkelijkheden confronteren en verkennen welke interventies gericht op gedrag,

symboliek of attitudes mogelijk zijn4. Uitvoeren van interventies, evalueren, leren en bijstellen

We zijn inmiddels gestart met een aantal afdelingen, volgens een golf model (een afdeling net

gestart, een afdeling midden in het traject, een afdeling in de afronding). Uiteindelijk volgen ook alle

andere afdelingen.

ManagementDevelopment /Bouwlijn/bouwopdrachten

ManagementDevelopmentenbouwlijn

Onze missie vraagt om een andere invulling van de rol van manager. Een invulling gericht op het

menselijk vlak, het lerend vermogen, de ontwikkeling van mensen en sturend op output en veel

minder op de inhoud. De nieuwe invulling van deze rol is cruciaal voor de ontwikkeling die we als

organisatie door willen maken.

Om de managers in hun kracht te zetten in deze nieuwe rol is er een Management Development

(MD) programma vormgegeven. In dit programma participeren alle managers participeren. Het

programma is ingericht vanuit onze missie en kernnormen en bestaat uit een drietal ‘lijnen’:

de collectieve leerlijn: in deze leerlijn staan het gedrag en de vaardigheden die gewenstzijn voor de invulling van de nieuwe rol als manager centraal.

de bouwlijn: in deze lijn werken de managers op een structurele manier aan het vormgeven, implementeren en monitoren van hun bouwopdracht.

de individuele leerlijn: deze leerlijn biedt maatwerk voor de individuele manager op het gebied van kennis, vaardigheid en gedrag.

Gedurende het gehele MD-programma (1,5 – 2 jaar) vinden er maandelijks leer- en

bouwbijeenkomsten plaats, waarbij de praktijksituatie van de manager centraal staat. Door een

directe verbinding te maken met de dagelijkse praktijk zorgen we voor een zo efficiënt en effectief

mogelijke transfer van het geleerde naar de praktijk. De communicatie van managers met hun

medewerkers is hierin erg belangrijk. Managers informeren hun teams over wat ze leren en wat er

gebeurt in het MD-programma.

We monitoren en evalueren de ontwikkelingen van de managers op persoonlijk vlak en op het gebied

van de bouwopdracht periodiek.

Bouwopdrachten

Zoals hiervoor beschreven vormen de bouwopdrachten van de managers een onderdeel van het MD-

programma. In een bouwopdracht zijn voor elke afdeling vastgelegd wat de ontwikkelopgaven zijn



die in de komende jaren moeten worden gerealiseerd. Deze ontwikkelopgaven zijn vanzelfsprekend

direct gerelateerd aan de ambities die we als organisatie willen realiseren. Elke afdelingsmanager

heeft een eigen bouwopdracht die uit vier onderdelen bestaat:

1. concretiseren en uitwerken van (nieuwe) taken, producten en diensten van de afdeling.2. realiseren van de specifieke ontwikkelopgaven met betrekking tot processen, taken,

producten, diensten, systemen, structuur.3. benodigde cultuurverandering en wat nodig is om de juiste medewerker op de juiste plek te

krijgen.4. de taakstelling waaraan moet worden voldaan.

De bouwopdrachten zijn in 2016 met de OR besproken en in het DT vastgesteld. In de komende twee

jaar werken we zowel vanuit het MD-programma, als met de medewerkers aan uitvoering van de

opdrachten. Dit heeft als doel om samen de nieuwe organisatie vorm te geven zowel in taken,

producten en diensten als in cultuur. De uitwerking van de bouwopdrachten is een belangrijk

onderwerp en toetsingsthema met de OR over de voortgang van de organische ontwikkeling. Over de

verdere implementatie hiervan vindt advies plaats in de OR en besluitvorming in het DT.

VitaliteitHet thema Gezondheid is nadrukkelijk in de organisatie gepositioneerd en belegd binnen de afdeling

Arbeid, Organisatie en Gezondheid. In het verleden kregen vitaliteit en gezondheid incidenteel en

veelal vanuit de medische invalshoek aandacht. Nu benaderen we dit meer integraal. Vitaliteit en

gezondheid van medewerkers krijgen in de beleidsontwikkeling van AOG standaard aandacht.

Levensfasebewust personeelsbeleid en het nieuwe werken zijn thema’s die daartoe expliciet

uitnodigen. Deze thema’s maken onderdeel uit van het meerjarenplan van AOG, zoals weergegeven

in Bijlage III: Aanbod Helmond Academie 2016-2020 (in ontwikkeling)

Mensen Veranderen Presteren (Vak)intelligentie ThematischWerken in teamverband

Feedback geven en ontvangen

Gespreksvaardigheden

Professioneel schrijven

Presentatie-vaardigheden

Assertiviteit

Brainstormend werken

Creatief denken

Mentale veerkracht

loopbaanoriëntatie

Persoonlijk leiderschap (attitude, proactief handelen)

Timemanagement

Onderhandelen

Doel- en resultaatgericht

Vakinhoudelijk noodzakelijke opleidingen, relevante seminars, vakliteratuur(binnen afdelingen/eenheden blijven gedefinieerd)

Applicatiegebruik

ARBO (trainingen agressie/BHV e.d.)

OR

Onboarden

Integriteit

Juridische kwaliteit

Professionaliseringstraject

Afdelingen/teamo Secretariaat o Financiën

Denken in belangen

Politieke bestuurlijke sensitiviteit

Crucial conversations

Coachend adviseren

Workshops/events Netwerken

Conflicthantering

Innoveren

Masterclass veranderen

Regisseur in het publieke domein/allianties

Projectmanagement

Change leadership

Onderhandelen

Lean en procesmanagement

Agile handelen en sturen


afdelingen

Development S&P

Professionaliseringstrajectafdelingen



Development S&P

MD-traject


Development S&P

MD-traject

Development S&P

MD-traject

Masterclass stakeholder & verwachtingenmanagement

Development S&P

MD-traject

Development S&P

MD-traject



Bijlage IV: AOG Programma 2016-2020.

Vooruitlopend daarop is vrij recent in het Sociaal Statuut het Generatiepact vastgelegd. Deze

regeling geeft medewerkers van 60 jaar en ouder de mogelijkheid om – tegen gedeeltelijke

doorbetaling – verlof op te nemen. Hierdoor blijft hun kennis langer behouden voor de organisatie,

terwijl medewerkers zich ondertussen kunnen voorbereiden op hun volgende levensfase.De

verwachting is dat dit een positief effect heeft op hun vitaliteit.

Door de vrijkomende formatie ontstaat tevens de mogelijkheid om nieuwe, jongere instroom te

realiseren, kennis geleidelijk over te dragen, functies te herijken en werkprocessen efficiënter in te

richten. Maar eerlijk is eerlijk: deelname aan het Generatiepact draagt ook bij aan de

bezuinigingstaakstelling die de organisatie heeft.

InternverloopWe vinden het gezond dat medewerkers zich ontwikkelen en na een tijd iets anders gaan doen. We

zien graag dat medewerkers hun kansen benutten binnen de organisatie via intern verloop. Zij maken

bijvoorbeeld promotie (verticale mobiliteit) of vinden een functie op een ander vakgebied

(horizontale mobiliteit) binnen de organisatie. Te lang op je functie is namelijk niet gezond. Hoe

langer je dezelfde functie of taak doet – hoe langer de zogenaamde functieverblijfduur – des te

groter de kans dat je ‘vastroest’. Het wordt steeds moeilijker om nieuwe kennis op te pakken en deze

goed toe te passen. We willen intern verloop graag stimuleren en tegelijkertijd ook de kennis en

continuïteit binnen afdelingen bewaken. We streven er daarom naar dat medewerkers minimaal ca.

drie jaar op hun functie blijven, alvorens een nieuwe stap binnen de organisatie te maken.

Visieopuitstroom:positiefuitelkaarAls je het belangrijk vindt, dat medewerkers na een tijd iets anders gaan doen, dan hoort daar soms

ook bij dat medewerkers de organisatie verlaten: externe uitstroom. Te lang op dezelfde functie en

soms ook te lang binnen dezelfde organisatie is niet gezond. Niet alleen omdat het steeds moeilijker

wordt om nieuwe kennis op te pakken en deze goed toe te passen. Maar ook omdat je hiermee je

fitheid op de arbeidsmarkt kunt verliezen.

Watvoorsoortenuitstroom zijner?

Natuurlijke uitstroom envrijwilligofgedwongenvertrek

Natuurlijke uitstroom vertrekt een medewerker vanwege een tijdelijk contract, pensionering,

overlijden of arbeidsongeschiktheid. Vervroegde pensionering kan hier ook onder vallen. Bij vrijwillig

vertrek ligt het initiatief bij de werknemer en dat kan meerdere oorzaken hebben. Bij gedwongen

vertrek wordt de medewerker ontslagen op grond van bijvoorbeeld het functioneren of een

reorganisatie.

Vermijdbare enonvermijdbareuitstroom

Vermijdbare uitstroom is het soort uitstroom waarbij een organisatie regelmatig tijd maakt en

luistert naar hun medewerkers om te weten wat er reilt en zeilt bij hen. Doordat de organisatie

vervolgens ook iets met die verkregen informatie doet wordt het de angel weggenomen en kan een

vroegtijdig vertrek worden vermeden. Bij onvermijdbaar verloop lukt dit niet. Dit kan ook aan

persoonlijke omstandigheden liggen, zoals een verhuizing.



Hoewillenweomgaanmetuitstroom?Voorop staat, dat als we afscheid nemen van een medewerker, we op een professionele, positieve

manier uit elkaar willen gaan. Of dit afscheid nu komt vanwege intern verloop, externe of natuurlijke

uitstroom of een vrijwillig of gedwongen vertrek. Als medewerker en werkgever ben je onderdeel

van een netwerk. Je gaat relaties aan, waarbij je op elkaar kunt steunen. Die relaties moet je bij

voorkeur goed houden, want ook als je op een slechte manier afscheid neemt, kom je elkaar altijd

weer tegen. Bij een professioneel afscheid houd je rekening met elkaar.

Gezien de leeftijdsopbouw van ons personeelsbestand zal de uitstroom van medewerkers in de

komende jaren stijgen. Ook daarna blijft een bepaalde mate van externe uitstroom gewenst om

bijvoorbeeld mensen met nieuwe ideeën binnen te krijgen in de organisatie of afscheid te nemen van

medewerkers die niet bij ons niet meer op hun plek zijn. Enige mate van verloop is ook wenselijk

voor een evenwichtiger opbouw van ons personeelsbestand. Na deze periode van hogere uitstroom,

zal dit percentage zich uiteindelijk stabiliseren. Naar verwachting hebben we dan 30 – 50 vacatures

per jaar. We komen dan uit op een percentage externe uitstroom van ca. 5 – 8%.

Bij een krimpende organisatie kan het ook gunstig zijn om mensen via natuurlijk verloop te laten

vertrekken. We blijven als Gemeente Helmond organisch ontwikkelen. We kijken steeds per jaar wat

we nodig hebben en passen onze structuur en benodigde competenties hierop aan.

Neemt een medewerker afscheid bij Gemeente Helmond, dan willen we graag leren van zijn

ervaringen. We willen in 2017 het exitgesprek invoeren. Hierin voeren manager en vertrekkende

medewerker een gesprek, waarin de ervaringen van de medewerker centraal staan. Dit geeft ons

input om van te leren, ongewenst verloop te voorkomen en nog beter in te spelen op de behoeften

van onze medewerkers. Zo ontwikkelen we ons tot een nog prettigere werkgever om bij te werken.



1. BijlageI- Kernnormen

Mensen Veranderen Presteren (Vak)intelligentie

Med

ewer

ker

Teamgericht

Open houding

(Omgevings)sensitiviteit

Feedback geven

Flexibiliteit

Met druk en tegenslag omgaan

Verantwoordelijkheid nemen

Verwachtingen opdracht managen

Plannen en organiseren

Resultaten leveren

Integraal adviseren

Evalueren

Binnen kaders werken

Nieuwsgierig

Omgaan met complexiteit/ambiguïteit

(Werkveld) collega’s kennen

Reflecteren

(Vak)ontwikkelingen volgen

Man

ager

Aandacht hebben

Luisteren

Zichtbaar zijn voor medewerkers

Coachen

Medewerkers ontwikkelen

Team bouwen

Relaties en netwerken opbouwen

Innovatie bevorderen

Met druk aan tegenslag omgaan


Managen op basis van feiten

Resultaatverwachtingen managen

Sturen op output

Delegeren en autonome ruimte bieden

Kaders en spelregels geven aan medewerkers

Analyseren en interpreteren

Dir

ecti

e

Talent ontdekken en aantrekken Innovatie in organisatie bevorderen

Met druk en tegenslag omgaan


Maken prestatieafspraken met college

Kaders en spelregels t.b.v. de gehele organisatie

Visie en strategie formuleren

Co

llege

Collegiaal besturen Integraal besturen



2. BijlageII- Onboarding– opbouwprogramma



3. BijlageIII:AanbodHelmondAcademie2016-2020(inontwikkeling)

Mensen Veranderen Presteren (Vak)intelligentie Thematisch

Op

erat

ion

eel n

ivea

uM

edew

erke

r

Werken in teamverband

Feedback geven en ontvangen

Gespreksvaardigheden

Professioneel schrijven

Presentatie-vaardigheden

Assertiviteit

Brainstormend werken

Creatief denken

Mentale veerkracht

loopbaanoriëntatie

Persoonlijk leiderschap (attitude, proactief handelen)

Timemanagement

Onderhandelen

Doel- en resultaatgericht

Vakinhoudelijk noodzakelijke opleidingen, relevante seminars, vakliteratuur(binnen afdelingen/eenheden blijven gedefinieerd)

Applicatiegebruik

ARBO (trainingen agressie/BHV e.d.)

OR

Onboarden

Integriteit

Juridische kwaliteit


Afdelingen/teamo Secretariaat o Financiën

Tact

isch

niv

eau

Ad

vies

/bel

eid

Denken in belangen

Politieke bestuurlijke sensitiviteit

Crucial conversations

Coachend adviseren

Workshops/events Netwerken

Conflicthantering

Innoveren


Regisseur in het publieke domein/allianties

Projectmanagement

Change leadership

Onderhandelen

Lean en procesmanagement

Agile handelen en sturen


afdelingen

Development S&P

Professionaliseringstrajectafdelingen

Stra

tegi

sch Development S&P

MD-traject


Development S&P

MD-traject

Development S&P

MD-traject

Masterclass stakeholder & verwachtingenmanagement

Development S&P

MD-traject

Development S&P

MD-traject



4. BijlageIV:AOGProgramma2016-2020

Visie - Helmond als werkgever 2020 · 2017. 3. 10. · Het gaat over de kwaliteit van samenwerken...

Documents

Transcript of Visie - Helmond als werkgever 2020 · 2017. 3. 10. · Het gaat over de kwaliteit van samenwerken...