portfolio

V IA beschrijft de manier waarop binnen de ANWB veranderingen met een ICT-com-ponent worden gerealiseerd. Het doel van VIA is om deze veranderingen voorspel-

baar, beheersbaar en in samenhang door te voeren.

VIA biedt hiervoor een toegankelijk en herkenbaar veranderproces, gericht op resultaat voor de ANWB en op basis van heldere rollen en verantwoordelijkheden. Gewenste ver-anderingen binnen de ANWB worden bestuurd op strategisch, tactisch en operationeel niveau. VIA is derhalve opgebouwd uit drie onderdelen, VIA Portfolio, VIA Project en VIA Change, en beschrijft ook de relatie tussen deze besturingsniveaus.

Om aan portfolio management te kunnen doen, moeten ook een aantal onderstenende processen goed ingeregeld zijn, zoals communicatie, risicobeheersing en resourcemanagement. Daarom maken deze processen ook deel uit van het portfolio management procesmodel.

Bij het implementeren van portfolio management bij de ANWB is ICT begonnen met het inrichten van de ondersteunende processen voor projecten met een ICT-component die groter is dan vijftigduizend euro. Strategische sturing vindt vooral plaats binnen de domeinen en de business units.

Het doel van portfolio management is om de ANWB te ondersteunen bij het realiseren van haar strategische doelstellingen. Dit gebeurt door te meten in hoeverre projecten bijdragen aan deze doelstellingen, en vervolgens die combinatie van projecten (een “portfolio”) te kiezen die de grootste strategische bijdrage levert.

Inleiding

Figuur 1 VIA Portfolio binnen het VIA Veranderproces

Doel Rollen

Rollen

Rollen

Doel

Doel

ANWB ondersteunenbij het realiseren van

haar strategischedoelstellingen

Voorspelbaarrealiseren van

gewensteveranderingen

Voorspelbaarrealiseren van een

gewenste aanpassingop het bestaande ICT

landschap

Portfolio Comité (PC)Directieteam (DT)Informatiemanager (IM)

OpdrachtgeverSenior SupplierSenior UserProjectmanagerProjectteam

IntakerOpdrachtgeverLijnverantwoordelijkeChange coördinatorUitvoerder

Informatieplanning

Changemanagement

PCDT

IM

Intaker

Project

Change

Projectmanagement

Portfoliomanagement

Studie & Ontwerp Realisatie & Afronding

Intake

Bouw & TestImpact & Oplossing Implementatie

Portfolio

Project

Change

Portfolio management principes

De portfolio management principes vormen de basis voor effectief portfolio mana-gement. Het zijn algemene principes die voor iedere organisatie passend gemaakt

moeten worden.

Actiefbetrokken

directie

Helderebesluit-vorming

Aansluitingop strategie

EffectiefPortfolio

Office

Draagvlakvoor

verandering

Actief betrokken directie: in alle studies en onderzoeken naar portfolio management komt de betrokkenheid van de directie naar voren als cruciale succesfactor. Van belang hierbij zijn o.a. een ANWB-brede visie op verandering, actieve deelname aan de portfolio besluitvorming en het handhaven van de afge-sproken portfolio management processen.

Heldere besluitvorming betekent dat het voor iedereen dui-delijk is welke beslissingen er in het portfolio management proces genomen worden, door wie, wanneer en op basis van welke criteria. Omdat de ANWB een hele diverse organisatie is, gaat de aandacht in eerste instantie niet uit naar uniformiteit maar naar transparantie.

Aansluiting op de strategie is het uiteindelijke doel van port-folio management. Belangrijke uitgangspunten hiervoor zijn concrete, meetbare strategische doelen en goede business cases die niet alleen over kosten, maar vooral over baten gaan.

Een effectief Portfolio Office is onafhankelijk van de project-organisatie, faciliteert de portfolio besluitvorming door het verzamelen en leveren van betrouwbare informatie, en imple-menteert en beheert de portfolio management processen in samenwerking met de verschillende belanghebbenden.

Draagvlak voor verandering is de resultante van de overige portfolio management principes. Verandering roept vaak weerstand op, vooral als het belang van de verandering niet expliciet en concreet gemaakt wordt. Portfolio management maakt het doel van veranderingen zichtbaar en meetbaar en motiveert medewerkers om actief en positief mee te werken aan de veranderingen die nodig zijn om de strategie van de ANWB te realiseren.

Portfolio management is meer dan het bijhouden van een lijstje met projecten. In onderstaande tabel worden project, programma en portfolio

management ten opzichte van elkaar afgebakend:

Project, programma en portfolio management

Omschrijving Verloop

Project management

Een project is een tijdelijke management omgeving om één of meer business producten voor een specifieke business case te leveren.

• Duidelijk begin en einde; • Concrete resultaten binnen een vooraf

afgesproken tijdsbestek (weken tot maanden) en budget.

Programma management

Een programma is een geheel van samenhangende projecten en activiteiten in een tijdelijke organisatie om één of meer van tevoren gedefinieerde bedrijfs-doelstellingen te realiseren.

• Duidelijk begin en einde; • Duidelijke doelstellingen binnen een

vooraf afgesproken tijdsbestek (enkele jaren) en budget;

• Invulling op hoofdlijnen, wordt gaan-deweg uitgewerkt binnen de gestelde kaders van tijd, budget en te behalen business benefits;

• Programmabreed management van risico’s, afhankelijkheden en resources.

Portfolio management

Het geheel van strategische processen en beslissingen die het mogelijk maken om een optimale balans te vinden tussen reguliere activiteiten en verande-ring binnen een organisatie.

• Continue proces; • Vertaling van strategie naar uitvoering

door het bepalen van de optimale inzet van mensen en middelen om bedrijfs-doelstellingen te realiseren (“keuzes maken”);

• Bedrijfsbreed management van stra-tegie, risico’s, resources, financiën en business benefits.

1. Strategie analyseren

8. Communicatie 11. Financieelbeheer

12. Resourcemanagement

9. Benefitsmanagement

10. Risico-beheersing

2. Veranderingenindelen

3. Prioriteitenstellen

4. Portfolio’ssamenstellen

5. Deliveryplan opstellen

Portfolio definitie

Portfolio uitvoering

7. Procesbeheersing6. P

fM b

estu

ring

Het portfolio management procesmodel bestaat uit twaalf deelprocessen, die gegroe-peerd zijn in twee hoofdgroepen, portfolio definitie (1-5) en portfolio uitvoering (6-12).

Het portfolio management procesmodel

heden van de diverse belanghebbenden en de mate waarin, alsmede de manier waarop zij invloed kunnen uitoefenen op de initiatie en uitvoering van veranderini-tiatieven.

Procesbeheersing Procesbeheersing behelst de controle over de levenscyclus van een veranderinitiatief, waarbij gezorgd wordt voor voldoende meet- en beslispunten voor tussentijdse evaluaties en, indien nodig, ingrepen.

CommunicatieCommunicatie is de sleutel tot succes voor ieder veranderinitiatief. Een analyse van, en contact met belanghebbenden op verschillende niveaus binnen en buiten de ANWB is belangrijk om betrokkenheid en medewerking te krijgen.

Benefits management In het benefits management proces wordt bewerkstelligd dat de doelen van een veran-derinitiatief van tevoren duidelijk zijn gedefi-nieerd, meetbaar zijn en geleverd worden.

RisicobeheersingHet doel van risicobeheersing is het vin-den van een evenwicht tussen de kansen die een portfolio biedt en de risico’s die eraan kleven. Risicobeheersing moet zowel geïntegreerd zijn in de levenscyclus van het veranderinitiatief als onderdeel uitmaken van de ondersteunende veran-derprocessen.

Financieel beheer Financieel beheer houdt in dat de ver-wachte kosten in een formele business case worden vastgelegd en worden bijge-houden gedurende de levenscyclus van een initiatief. De business case wordt op elk meet- en beslispunt in de levenscyclus van een verandering getoetst alvorens verdere financiële middelen vrij te geven.

Resource management Resource management betreft het inplan-nen van alle middelen die nodig zijn om de veranderinitiatieven in de portfolio uit te voeren. Een belangrijk aandachtspunt is hoe al deze middelen het meest efficiënt ingezet kunnen worden door middel van prioritering en capaciteitsplanning.

Strategie analyseren Strategie analyseren houdt in dat er gekeken wordt naar de mate waarin de lopende en geplande veranderinitiatie-ven bijdragen aan de doelstellingen van de ANWB, en welke veranderingen er nog meer nodig zijn om de strategie te realiseren.

Veranderingen indelen Veranderingen indelen in portfolio’s voorkomt dat appels met peren verge-leken worden in het prioriteringsproces. Gelijksoortige projecten worden binnen een portfolio allemaal op dezelfde criteria beoordeeld.

Prioriteiten stellen Prioriteiten stellen gebeurt zoveel mogelijk op basis van uniforme investeringscriteria. Er wordt o.a. gekeken naar kosten, baten, risico, haalbaarheid en noodzaak.

Portfolio’s samenstellenPortfolio’s samenstellen betekent kiezen welke van de geprioriteerde veranderi-nitiatieven gerealiseerd kunnen worden met de beschikbare mensen en middelen, rekening houdend met de impact van de veranderingen op de ANWB.

Delivery plan opstellen Het delivery plan opstellen heeft tot doel om inzicht te geven welke veranderingen op de korte termijn (meestal een jaar) gepland zijn, en hoe deze gerealiseerd gaan worden.

PfM besturing PfM besturing gaat over het vaststellen en handhaven van de interne controles en standaarden van de ANWB, de bevoegd-

Projecten worden bij de ANWB in vier portfolio’s ingedeeld (zie tabel). Deze indeling kan in de toekomst veranderen. Zo zouden de projecten

bijvoorbeeld ingedeeld kunnen worden in business portfolio’s, of volgens de strategische thema’s van de Ambitie 2020.

Het indelen van projecten in deze portfolio’s gebeurt hoofdzakelijk op basis van de baten die in de business case opgevoerd worden. Het Portfolio Office bepaalt in welke portfolio een project wordt ingedeeld.

Portfolio Omschrijving Focus Business caseContinuïteit Instandhouden van bestaande

systemen, applicaties, pro-ducten, diensten, processen, etc. Tevens opruimen legacy, realiseren doelarchitectuur en wettelijke verplichtingen.

Architectuur, com-plexiteitsreductie

Dalende beheerkos-ten, vermijdbare kos-ten (boetes, storingen, uitval, etc.)

Efficiency Verbeteren van bestaande producten, diensten, processen, etc. met een mogelijke impact op applicaties en systemen.

Verhoging van de business efficiency

Kostenbesparing

Vernieuwing Implementatie van producten, diensten, processen, etc. die nieuw zijn binnen de ANWB, met een mogelijke impact op applicaties en systemen.

Best practices Omzetstijging

Innovatie Ontwikkelen van compleet nieuwe producten, diensten, processen, etc. met een moge-lijke impact op applicaties en systemen.

Strategie Kwalitatief: marktaandeel, relevantie, leiderschap, etc.

De ANWB portfolio’s

DT PC

Intake Studie & Ontwerp Realisatie & Afronding

De portfolio pijplijn

De portfolio pijplijn is een visueel hulpmiddel om de levenscyclus van projecten, zoals beschreven in VIA Project, te synchroniseren met de portfolio management cyclus.

Belangrijke raakpunten tussen VIA Portfolio en VIA Project zijn de beslismomenten DT (directieteam) en PC (portfolio comité). De documentatie die nodig is om de besluitvorming te faciliteren, wordt beschreven in via project.

De volgende rollen zijn betrokken bij de portfoliocyclus:

De opdrachtgever vraagt budget aan bij de DT’s en het portfolio comité; wordt hierbij ondersteund door de informatie manager en de project manager.

De directieteams geven studiebudget vrij tot 20% van het bedrag dat voor een project is opgenomen in het informatie-plan, met een maximum van € 125k.

Het portfolio comité geeft realisatiebud-getten vrij op basis van de business case van projecten.

Business Informatie Management stelt in overleg met de opdrachtgever het infor-matieplan op en doet de intake van op te starten projecten. Monitort de portfoliocy-clus en rapporteert daarover.

Kijk voor meer informatie op de intranetsite van VIA.

Ontwerp: Alexandra DegraeveTekst: Richard Taselaar