Via B Organisatiestrategie 5 - VDP...3.2 Crowdsourcen: besparingsideeën uit de organisatie 18 4 Hoe...

ww

w.u

trech

t.nl

Open

Wendbaar

Scherp

Betrouwbaar

27 mei 2011

Via BOrganisatiestrategie

Organisatiestrategie Via B2

3

Via B

De samenleving, het bestuur én de ambtelijke organisatie hebben behoefte aan

vernieuwing van de organisatie. Deze notitie geeft vorm aan die vernieuwing.

We kiezen daarbij voor een verandering met leiders ‘die er van zijn’. Met betrokken

medewerkers. Met een duidelijke ontwikkelingsrichting, maar geen blauwdruk. Met

aandacht voor de processen en systemen én voor de mensen die daarin werken. Met een

tempo dat zoveel mogelijk aansluit bij de energie in de organisatie. Met een integrale

aanpak, die open, wendbaar, scherp en betrouwbaar is.

We kiezen er dus voor om de vernieuwing uit te voeren op de manier die past bij de

nieuwe organisatie die we willen zijn en waar we naar toe groeien. Alleen op die manier

komt een echte en duurzame verandering tot stand.

We gaan daarmee van A naar B, Via B.


Samenvatting 5

1 Inleiding 8

1.1 Collegeprogramma 8

1.2 Plan van aanpak Organisatievernieuwing 8

1.3 De ambitie 8

1.4 De opgave 9

1.5 Leeswijzer 10

2 Wikivisie 2.0 (samenvatting) 11

2.1 Trends in onze omgeving 11

2.2 Open, wendbaar, betrouwbaar en scherp 11

2.3 Utrecht, aantrekkelijke werkgever 11

2.4 Hoe gaan we het realiseren? 11

3 Uitkomsten externe doorlichting ambtelijke organisatie 13

3.1 Besparingen op doelmatigheid 13

3.2 Crowdsourcen: besparingsideeën uit de organisatie 18

4 Hoe bereiken we de ambitie ‘organisatievernieuwing’? 19

4.1 HRM-beleid en gedrag (de U factor) 19

4.2 Moderniseren processen en informatiesystemen 21

4.3 Bedrijfsvoering op orde 23

4.4 Sturing en inrichting 24

5 De uitvoering 31

5.1 Hoofdlijnen van de aanpak 31

5.2 Reorganisatieproces 31

5.3 Regie op de veranderingen 33

5.4 Communicatie 34

5.5 Medezeggenschap 35

6 Financieel overzicht 37

6.1 Financiële uitgangspunten 37

6.2 Besparingen door innovatie en bedrijfsvoering 37

6.3 Frictie- en innovatiekosten 39

BIJLAGE 1: Wikivisie 2.0 47

BIJLAGE 2: Investeringsprogramma modernisering processen en informatievoorzieningen 50

BIJLAGE 3: HRM in Utrecht: Verbinden en prioriteren 59

BIJLAGE 4: Loopbaancentrum Utrecht 66

BIJLAGE 5: Referentiekader voor de regie- en kerntakendiscussie 70

BIJLAGE 6: Uitgangspunten versterking wijkgericht werken in Utrecht 74

BIJLAGE 7: Publieksdienstverlening: visie en regie 77

Inhoudsopgave

5

Netwerkende overheid Utrecht is een sterke, vitale stad, die een centrale rol speelt in de meest concurrerende regio van Europa. De stad heeft

een jonge, creatieve en hoog opgeleide bevolking, die een actieve bijdrage wil en kan leveren aan de samenleving.

Maar men stelt ook hoge eisen aan de gemeente. We willen gebruik maken van de kracht van de Utrechtse samenleving

en kwetsbare groepen ondersteunen. Daarom is het van belang van buiten naar binnen te organiseren en steeds de

goede rol te spelen: een netwerkende overheid in een sterke samenleving. We willen een open en transparant bestuur

zijn en volop samenwerken met inwoners, ondernemers en organisaties om plannen te maken en te realiseren. Ook de

gemeentelijke organisatie moet op deze manier (samen)werken. In deze notitie maken wij duidelijk hoe we toewerken

naar een slanke gemeentelijke organisatie, die tegelijkertijd slagvaardig en kostenbewust werkt. We willen toe naar een

organisatie die open, wendbaar, scherp en betrouwbaar functioneert.

Innovatief en anders werkenUit de externe doorlichting blijkt dat het mogelijk is om in 2014 ongeveer 40 miljoen euro structureel bespaard te

hebben, door de doelmatigheid van de ambtelijke organisatie en haar werkzaamheden te vergroten. Uit het eindrapport

van de externe doorlichting blijkt dat de organisatie op onderdelen doelmatig en doeltreffend is, maar onvoldoende

procesgericht werkt en te complex is georganiseerd. De grootste winst is te behalen door de gemeentelijke organisatie

als samenhangend geheel beter te laten functioneren. We hebben daarbij de ambitie om ons op veel terreinen te

kunnen meten met de toonaangevende overheidsorganisaties. Dit is een stevige veranderopgave die vereist dat we op

een innovatieve manier fundamenteel anders gaan werken.

Maatregelen• De belangrijkste maatregelen op het gebied van doelmatigheid zijn de volgende.

• Terugdringen van de overhead door minder leidinggevenden, secretaresses en stafmedewerkers.

• Beter organiseren van het inkoopproces en scherper inkopen.

• Vereenvoudiging van de organisatie en de werkprocessen van verschillende gemeentelijke onderdelen (bijvoorbeeld

Vastgoed en Vergunningverlening, Handhaving en Toezicht).

• Verzelfstandigingen (bijvoorbeeld Stadsschouwburg en uitvoerende taken van Stadswerken).

• Verbeteren van de sturing en verzakelijking van taken (bijvoorbeeld Bibliotheek en Plankosten).

• Modernisering van werkprocessen door gebruik te maken van ICT (bijvoorbeeld Publieksdienstverlening).

BesparingspotentieelHet is onze ambitie om de mogelijkheden voor vergroting van de doelmatigheid van de organisatie maximaal te

benutten. Uit een nadere verkenning van het besparingspotentieel blijkt dit onder voorwaarden mogelijk. Wij hebben

vastgesteld dat we meer dan 40 miljoen kunnen besparen doordat we op onderdelen (met name overhead en inkoop)

meer mogelijkheden zien dan uit de externe doorlichting bleek. Op andere onderdelen valt de opbrengst bij nadere

beschouwing tegen (met name dienstverlening en GG&GD). Alles bij elkaar gaan wij uit van een te realiseren structurele

besparing van 47,8 miljoen in 2014.

Met een besparing van deze omvang zijn ook kosten gemoeid, dit bleek ook uit de externe doorlichting. Wij gaan

investeren in procesherontwerp en gemeentebrede informatievoorzieningen, zodat we hetzelfde werk op een slimmere

manier kunnen uitvoeren. Investeren in een loopbaancentrum en een voorziening voor de noodzakelijke frictiekosten,

zodat we de personeelsreductie in goede banen kunnen leiden. En tenslotte in het gemeentebrede programma

Organisatievernieuwing, zodat we kunnen sturen op dit complexe verandertraject.

Samenvatting


AanpakOp weg naar een doelmatige organisatie, die open, wendbaar, scherp en betrouwbaar is, moet er de komende jaren veel

gebeuren.

Investeren in medewerkers

Onze medewerkers vormen de kern van de gemeentelijke organisatie. We willen meer vraaggericht en integraal gaan

werken, met minder leidinggevenden en veel verantwoordelijkheid laag in de organisatie. We moeten investeren

in onze medewerkers om hen in staat te stellen op deze wijze te gaan werken (wij noemen dat de U factor). De

organisatievernieuwing eist een HRM-beleid, dat zich zowel richt op een krachtige ontwikkeling van de medewerkers

als op een zorgvuldige afwikkeling van de noodzakelijke personeelsreductie. Wij stellen een centraal loopbaancentrum

in, om medewerkers professioneel te begeleiden en de (interne) mobiliteit te vergroten. Wij reserveren tevens middelen

om waar nodig flankerende sociale maatregelen te kunnen nemen.

Werkprocessen en systemen moderniseren

We gaan onze werkprocessen en systemen moderniseren. Hiervoor herontwerpen we onze belangrijkste

werkprocessen door ze te vereenvoudigen, te automatiseren en te digitaliseren. We beginnen met de verbetering van

de publieksdienstverlening en de gemeentebrede bedrijfsvoering. Uit diverse doorlichtingen kwam naar voren dat

het van groot belang is de bedrijfsvoering op orde te brengen, zoveel mogelijk te standaardiseren en ten dienste te

stellen van het primaire proces. Juist voor dit soort ontwikkelingen is het noodzakelijk de belangrijkste gemeentebrede

informatievoorzieningen de komende jaren te verbeteren.

• De midoffice, die beschikbare informatie op de juiste wijze verbindt.

• Een stelsel van basisregistraties voor betrouwbare informatie.

• Een goede samenwerkingsomgeving, waar medewerkers de voor hun werk noodzakelijk informatie en instructie

kunnen vinden en met elkaar kunnen samenwerken. Zo kunnen ze de beschikbare kennis optimaal gebruiken.

Het vernieuwen van de kantoorautomatisering, zodat we pakketten kunnen gebruiken die zijn gericht op een

interactieve manier van werken.

In het nieuwe Stadskantoor bieden wij een werkomgeving en een infrastructuur die efficiënt is, de samenwerking

stimuleert en de mogelijkheid biedt de publieksdienstverlening te verbeteren. Het digitaliseren van werkprocessen en

archieven is noodzakelijk om daar op een goede manier te kunnen werken. We gaan nieuwe vormen verkennen om de

participatie via internet en social media te stimuleren. Alleen op deze manier is het mogelijk beter te werken voor de

stad met minder kosten.

Aanpassen organisatiestructuur

Ook in de organisatiestructuur zijn forse aanpassingen nodig. In de gemeentelijke organisatie laten we de huidige

structuur los. We ontwikkelen naar een ordening die meer aansluit bij de primaire werkprocessen.

1 Uitvoeringsorganisaties, die vooral zakelijk en productgericht werken aan diensten voor de stad, zoals een

organisatie voor Vergunningverlening, Handhaving en Toezicht.

2 Interne bedrijven, die een variëteit aan interne diensten leveren, zoals projectmanagement of de boekhouding.

3 Een ontwikkelorganisatie, waar we wijken procesgericht samenwerken aan strategie, regie en de aansturing van

de uitvoering.

We onderzoeken de mogelijkheden de organisatie te vereenvoudigen door onderdelen te verzelfstandigen waar dit

goed past. Dit geldt in ieder geval voor onderdelen met een bijzonder karakter, zoals de cultuurdiensten. Maar we

onderzoeken dit ook bij enkelvoudige uitvoerende taken, zoals Belastingen en de uitvoerende taken van Stadswerken.

We zullen daarbij vanzelfsprekend handelen als een goede werkgever en duurzame en sociale voorstellen ontwikkelen.

7

Versterken wijkgericht werken

Wij vinden het versterken van het wijkgericht werken van groot belang. Dit doen we door de regie op wijkniveau

te versterken en door gemeentebreed wijkgericht te gaan werken. Ook moderniseren wij de dienstverlening door

herontwerp en waar mogelijk digitaliseren van werkprocessen. Hierdoor kunnen onze klanten meer diensten via

internet afnemen en dalen de kosten.

AmbitieOp deze manier komen we stap voor stap naar een moderne organisatie. Waar de vraag centraal staat, waar diensten

digitaal beschikbaar zijn, verantwoordelijkheden laag in de organisatie liggen. Waar we kosten beheersen door

werkprocessen te standaardiseren, te vereenvoudigen en te moderniseren met gebruik van ICT. Het is onze ambitie toe

te groeien naar een toonaangevende overheidsorganisatie op deze aspecten.

We kiezen voor een verandertempo dat mogelijk maakt de kwaliteit van dienstverlening op peil te houden, want tijdens

deze verbouwing gaat het werk gewoon door. Bovendien moeten we in de komende jaren nieuwe taken inpassen, zoals

de Jeugdzorg en onderdelen van de AWBZ. Alles bij elkaar vraagt dit veel van de sturing op dit veranderproces. De

portefeuillehouder Organisatievernieuwing is hiervoor bestuurlijk verantwoordelijk. De Algemeen Directeur is ambtelijk

verantwoordelijk en organiseert de veranderopgave. In de implementatie bepalen bovenstaande eisen het tempo en

ritme van de planning. Zodat we de organisatie vernieuwen aansluitend bij het verandervermogen, de energie en de

concrete besparingsmogelijkheden in de organisatie.

In de implementatiefase stemmen we lopende veranderingen en nieuwe maatregelen op elkaar af. Lopend: bijvoorbeeld

de vorming van een vastgoedorganisatie en de verzelfstandiging van de Stadsschouwburg. Nieuw:bijvoorbeeld het

loopbaancentrum, het herontwerpen van werkprocessen, de versterking van de inkooporganisatie en de reductie van

overhead.

We gaan op deze manier op weg van A naar B, via B.


1.1 CollegeprogrammaUtrecht is een sterke, vitale stad, die een centrale rol speelt in de meest concurrerende regio van Europa. De stad heeft

een jonge, creatieve en hoog opgeleide bevolking, die een actieve bijdrage wil en kan leveren aan de samenleving.

Daarbij stellen burgers, ondernemers en organisaties echter ook hoge eisen aan de gemeente. Men verwacht ruimte

waar dat kan en hulp waar dat nodig is. Om gebruik te kunnen maken van de kracht van de Utrechtse samenleving is

het van belang van buiten naar binnen te organiseren, en steeds de goede rol te spelen als netwerkende overheid in een

sterke samenleving. In ons collegeprogramma ‘Groen, Open en Sociaal’ geven we aan dat we een open en transparant

bestuur willen zijn. We willen volop samenwerken met inwoners, ondernemers en organisaties om plannen te maken

en te realiseren. Daarbij hebben wij ook oog voor de groep kwetsbare inwoners. Zij kunnen niet op deze manier

participeren en hebben vooral zorg en ondersteuning nodig vanuit de gemeentelijke overheid. Ook de gemeentelijke

organisatie moet open en transparant (samen)werken. De vernieuwing van de gemeentelijke organisatie is één van

de speerpunten uit ons coalitieakkoord. In deze notitie maken wij duidelijk hoe we gaan toewerken naar een slanke

gemeentelijke organisatie, die tegelijkertijd slagvaardig en kostenbewust werkt. We werken toe naar een organisatie die

open, wendbaar, scherp en betrouwbaar functioneert. De versterking van het wijkgericht werken en het moderniseren

van de dienstverlening aan de burger, vinden wij daarbij van groot belang.

1.2 Plan van aanpak OrganisatievernieuwingIn september 2010 hebben wij het Plan van Aanpak Organisatievernieuwing vastgesteld en aangeboden aan de

gemeenteraad. De hoofdlijnen hiervan waren de volgende.

“Organisatievernieuwing is een belangrijk thema in deze collegeperiode. Dit college wil kwaliteitsverbetering

op het gebied van wijkgericht werken, het inrichten van een participatieve lokale democratie en moderne

dienstverlening. Wij willen de kracht van de stad gebruiken en bewoners vroegtijdig en intensief betrekken

bij de ontwikkeling van Utrecht. Dit sluit aan bij de veranderende maatschappelijke opvatting over de rol

van de overheid. Om deze ambities te kunnen realiseren is vernieuwing van de gemeentelijke organisatie

noodzakelijk.” … “De ambtelijke organisatie is in de afgelopen jaren gegroeid. Organisatievernieuwing is

gericht op modernisering van de organisatie en verbetering van de prestaties, maar heeft tevens als doel de

organisatie af te slanken.” … “Een externe doorlichting van de organisatie moet in samenhang met andere

maatregelen vanaf 2014 leiden tot een structurele besparing van € 55 miljoen. Deze besparing zullen wij

realiseren, maar dit vraagt meer dan het simpelweg doorvoeren van taakstellingen. Deze opgave vraagt

vernieuwende ideeën over rolneming van de gemeente, optimalisatie van processen en ontwikkeling van

medewerkers.”

In het plan van aanpak staat dat we op weg zijn de gemeentelijke organisatie te ontwikkelen. Aan het eind van deze

collegeperiode moet onze organisatie…

…sterk verbeterde prestaties leveren op het gebied van regie, wijkgericht werken, participatie en

publieksdienstverlening. Financieel gezond zijn doordat oude knelpunten zijn weggewerkt, noodzakelijke

bezuinigingen zijn doorgevoerd en kerntaken zijn bepaald. Toekomstbestendig zijn door: de implementatie

van concernsturing, de ontwikkeling van het Stadskantoor en de nieuwe manier van werken, oplossing van de

problemen in de bedrijfsvoering, versterking van HRM-beleid en interne mobiliteit van medewerkers.

1.3 De ambitieInmiddels zijn de externe doorlichtingen afgerond en zijn wij veel verder in ons denken over organisatievernieuwing.

Deze organisatiestrategie is daar een weerslag van. Inmiddels is duidelijk dat we ook de structuur van de organisatie

ingrijpend moeten wijzigen om goed in te kunnen spelen op de eisen. We benadrukken nogmaals wat ook in het plan

van aanpak staat:

“Wij zien voldoende mogelijkheden om de gewenste verandering tot stand te brengen. Dit zal echter veel

vragen van de organisatie. We moeten investeren in het verandervermogen van de organisatie en ook een

deel van de bezuinigingen kunnen we niet zonder investeringen (bijvoorbeeld in informatievoorzieningen)

1 Inleiding

9

realiseren. Met het uitplaatsen van organisatieonderdelen of het verlagen van de formatie zullen frictiekosten

gemoeid zijn.”

Het is ons doel om te groeien naar een open, wendbare, scherpe en betrouwbare netwerkorganisatie. Een organisatie

die omgevingsgericht is. Die kan inspelen op politieke en maatschappelijke veranderingen op stads- en wijkniveau. Een

organisatie met mensen die het verschil maken voor onze inwoners. Een toonaangevende en innovatieve organisatie die

effectief gebruik maakt van de middelen die de samenleving ook inzet. Een organisatie die kosteneffectief haar werk

doet omdat processen gestandaardiseerd zijn. Een organisatie die door haar wendbaarheid lange tijd kan functioneren

zónder grootschalige reorganisaties.

1.4 De opgaveOnze ambitie vraagt een grootschalige organisatievernieuwing waarin korte-termijn-succes, zichtbare maatregelen, een

lange adem en voorbeeldgedrag van belang zijn. Het vraagt een integrale aanpak van alle aspecten die in organisaties

een rol spelen. Dit betekent dat we een gelijktijdige inzet gaan plegen op gedrag, processen/systemen en de inrichting

van de organisatie. Deze beweging is zo omvangrijk dat we hem niet van vandaag op morgen kunnen afronden. Maar

de organisatie is nu wél al volop in beweging. Deze notitie legt ‘de beweging van dit moment’ vast en geeft aan in

welke richting de doorontwikkeling moet plaatsvinden.

De redenering op hoofdlijnen

• Utrecht is de meest concurrerende stad en regio van Europa

• De publieke sector speelt daarin een belangrijke rol

• Daarom moet de gemeente met haar regio excellent zijn

• Die druk is nog hoger als gevolg van geldtekort

• Daarbij komt dat inwoners steeds hogere eisen stellen aan de gemeente

• Deze eisen komen ook steeds sneller op de gemeente af

• Daarom is van buiten naar binnen organiseren van groot belang

• We willen namelijk een netwerkoverheid zijn in een krachtige samenleving

• De huidige organisatie is daartoe nog onvoldoende in staat

• Dit komt doordat het interne systeem ons gevangen houdt

• Ook de lage kwaliteit van interactie staat ons in de weg

• Wij willen een open, wendbare, scherpe en betrouwbare organisatie zijn

• Dat vraagt investering in de Utrechtse ambtenaren

• Wij willen ons werk permanent tegen het licht houden om het beter te doen

• Daarom zetten we in op het verbeteren van werkprocessen met gebruik van ICT

• Van buiten naar binnen betekent dat de vraag bepaalt hoe we organiseren

• Bij taken die relatief overzichtelijk zijn organiseren we productgericht

• Bij taken die complexer zijn organiseren we procesgericht

• Dit betekent dat we de huidige organisatie-inrichting en het systeem gaan veranderen


1.5 Leeswijzer • In hoofdstuk 2 is een samenvatting opgenomen van de wikivisie 2.0 als uitwerking van het referentiekader dat het

college heeft vastgesteld.

• In hoofdstuk 3 geven we het resultaat op hoofdlijnen van de externe doorlichting voor zover het de doelmatigheid

betreft.

• In hoofdstuk 4 geven we aan wat er nodig is om onze visie op de nieuwe organisatie waar te kunnen maken op het

gebied van HRM en gedrag, processen en systemen en structuur en inrichting van de organisatie.

• Hoofdstuk 5 geeft een inzicht in hoofdlijnen over onze aanpak om deze grootscheepse vernieuwing vorm te geven.

In de komende maanden zullen we dit verder uitwerken in een implementatieplan.

• Hoofdstuk 6 gaat in op de financiële aspecten van deze organisatievernieuwing.

Vervolgens vindt u in de bijlagen de nodige achtergrondinformatie.

• Bijlage 1: de volledige wikivisie.

• Bijlage 2: de managementsamenvatting van het investeringsprogramma informatievoorzieningen.

• Bijlage 3 en 4: het strategisch HRM beleid en managementsamenvatting van het bedrijfsplan loopbaancentrum.

• Bijlage 5: het referentiekader voor de regie- en kerntakendiscussie.

• Bijlage 6: de samenvatting van de uitgangspunten voor wijkgericht werken.

• Bijlage 7: een samenvattende visie op de modernisering van de publieksdienstverlening.

11

De concerndirectie heeft de hele organisatie gevraagd bijdragen te leveren aan de visie op de toekomstige organisatie.

Hieraan hebben veel medewerkers bijgedragen. Deze visie vormt de basis voor de organisatiestrategie. De volledige

wikivisie is toegevoegd als bijlage 1. Onderstaand de hoofdlijnen.

2.1 Trends in onze omgevingOnze stad beweegt steeds sneller op weg naar 2016. Inwoners en ondernemers vragen om meer eigen

verantwoordelijkheid. En willen minimale bemoeienis totdat er een probleem is waarbij de hulp van de overheid nodig

is om tot een oplossing te komen. Dan verwachten ze maximale service en oplossingsgerichtheid. Onze hoog opgeleide

bewoners stellen hoge eisen aan de dienstverlening van en interactie met de overheid.

We leven in een netwerksamenleving. Mensen weten elkaar via allerlei (digitale) wegen te vinden over vluchtige en

steeds wisselende thema’s. Zij verwachten dat de gemeente hen hierin faciliteert en een aanjagende rol vervult. Een

kleine groep kwetsbare bewoners heeft extra aandacht, zorg en een gecoördineerde aanpak nodig om mee te kunnen

doen.

De grote vraagstukken in de Utrechtse samenleving en de immense mogelijkheden van de stad, kan de gemeente

niet alleen oppakken. Co-creatie en het aangaan van vitale coalities komen steeds meer centraal te staan. De

maatschappelijke potentie is enorm. Daar moeten wij flexibel en resultaatgericht op inspelen.

2.2 Open, wendbaar, betrouwbaar en scherpDe gemeentelijke organisatie moet open, wendbaar, betrouwbaar en scherp zijn

Open Sleutelbegrippen zijn: vraaggericht, wijkgericht, participatie. We communiceren open en transparant

over besluitvormingstrajecten.

Wendbaar De grenzen van de organisatie zijn steeds minder relevant en moeten flexibel zijn. Dit vraagt een

eenvoudige organisatie die gericht is op processen in plaats van op structuren. We vertrouwen in de

kwaliteit en vindingrijkheid van onze medewerkers, om ‘de stad mee te nemen in hun achterzak’ en

‘de hersens uit de mouwen te steken’.

Betrouwbaar Toezicht en handhaving zijn van constante kwaliteit. We zijn betrouwbaar in aanvraag- en

inspraakprocessen. We handelen als één gemeente naar buiten en naar binnen en ‘afspraak is

afspraak’.

Scherp Resultaat bereiken we op verschillende manieren. Maar altijd professioneel en op een zakelijke,

kostenbewuste manier.

2.3 Utrecht, aantrekkelijke werkgeverWat betekent dat voor onze organisatie? We willen een aantrekkelijke werkgever zijn in het Stadskantoor. We willen

jong talent vasthouden en een mooie diverse samenstelling krijgen van ambtenaren die werken bij de gemeente.

De organisatie heeft zelfstandig werkende professionals nodig, met een grote bestuurlijke gevoeligheid. Zij staan

open voor de buitenwereld (vooral in de ontwikkelorganisatie). Maar ook zijn mensen nodig die van duidelijkheid

en vastigheid houden. Die werken aan concrete taken en strak georganiseerde werkprocessen (vooral in de

uitvoeringsorganisaties en interne bedrijven).

2.4 Hoe gaan we het realiseren? De gemeente is al begonnen met de vernieuwing van de organisatie. De wijze waarop we dat doen hebben we de

naam U factor gegeven, de Utrechtse manier van werken. We maken alle medewerkers deelgenoot en stimuleren

hen om mee te denken over de veranderingen en de mogelijke oplossingen. Persoonlijk leiderschap is hierbij erg

belangrijk. Dit alles vraagt om voorbeeldgedrag van leidinggevenden, aandacht voor communicatie, participatie,

vernieuwde medezeggenschap en focus op het proces (te beginnen bij de concerndirectie). Mobiliteit is essentieel.

Randvoorwaarden voor mobiliteit zijn opleiding en ontwikkeling. Iedere manager maakt samen met zijn medewerkers

concrete resultaatafspraken over gedrag en cultuur. Ook ICT is essentieel voor het vernieuwen van de organisatie. We

investeren daarom fors in standaardisering, digitalisering en automatisering van processen. De bedrijfsvoering richten

we zo in dat deze kan meebewegen met de ontwikkelingen in de organisatie.

2 Wikivisie 2.0 (samenvatting)

13

3 Uitkomsten externe doorlichting ambtelijke organisatie

In het onderstaande vindt u een overzicht van de maatregelen die we nemen in het kader van de doorlichting. Deze

vinden hun oorsprong in de doorlichtingrapporten. Na de doorlichtingen hebben wij vervolgopdrachten uitgezet

in de ambtelijke organisatie. Wij concluderen nu op basis van de resultaten dat wij in staat zijn het eindbedrag

dat in de doorlichting is vastgesteld structureel ruim te overtreffen. De besparingspotentie op doelmatigheid werd

ingeschat op ruim 39 miljoen euro structureel. De totale besparing op doelmatigheid loopt in 2014 op tot 47,8

miljoen euro structureel. Ter vergelijking nemen we per maatregel nog een korte samenvatting op. Waar we afwijken

van het besparingspotentieel of inhoud van maatregel uit de doorlichting is dit opgenomen. Voor de leesbaarheid

geven wij in onderstaand vergelijkend overzicht onze keuzes voor besparingen alleen in het jaar 2014 weer. In de

doorlichtingrapporten was immers ook met name het besparingspotentieel per 2014 in beeld gebracht.

Doelmatigheids-

maatregelen

Aanbeveling

rapport 2014

Keuze college

2014

Toelichting keuze college

Gemeentebreed

subsidiebureau

0,240 0,240 We gaan alle uitgaande subsidies via een gemeentebreed

subsidiebureau laten verwerken en brengen in het proces van

subsidieverstrekking verbeteringen aan. Het gaat om het proces

bij kleine subsidies, het bundelen van subsidies aan grote

organisaties, de administratieve verwerking, digitaliseren van de

subsidieprocessen en verbeteren van de informatievoorziening.

Besparing WMO 1,500 1,500 De besparingen op de Wet Maatschappelijke Ondersteuning

vanaf 2014 sluiten aan bij de maatregelen die momenteel al

uitgevoerd worden op dit terrein. Deze waren vastgelegd in de

recent daarover verschenen notitie.

Reizigersvaccinaties 0,100 0,000 We onderzoeken de samenwerkingsmogelijkheden

met, of overdracht aan een andere (markt)partij van de

reizigersvaccinaties Het is van belang dat daarbij de

infrastructuur, die nodig is om incidentele grootschalige

vaccinatieprogramma’s uit te voeren, in stand blijft. De eerste

verkenningen leiden er toe dat de verwachting is dat dit geen

besparing zal opleveren.

Nagenoeg de hele gemeentelijke organisatie is door externe bureaus doorgelicht. De eindnotitie van de doorlichtingen

geeft een beeld van mogelijke besparingen en een aantal opvallende inhoudelijke punten.

•Deorganisatieisoponderdelenzeerdoelmatigendoeltreffend,maaroporganisatieniveauscoortUtrechtonder

de maat. “...De grote winst is te behalen door de gemeentelijke organisatie als samenhangend geheel beter te laten

functioneren.”

•Sturenopdoeltreffendheidendoelmatigheidisonmogelijkalsdebasisnietopordeis.

•Tecomplexorganiserenvermindertdedoeltreffendheidendoelmatigheid.

•Versterkenvanhetprocesgerichtwerkenisbelangrijk.

•Innovatieisopallerleiniveausnoodzakelijkenbiedtmogelijkhedenomdeopgaveterealiseren.

Op het gebied van doelmatigheid staan er in de rapporten in totaal voor ruim 39 miljoen euro aan aanbevelingen

voor besparingen in 2014. Dit betekent niet dat er voorheen sprake was van wanorde of van verspilling. Eigenlijk

zijn we in veel opzichten een gemiddelde gemeente. We hebben echter de ambitie om ons op veel terreinen te

meten met de toonaangevende overheidsorganisaties. In de doorlichtingen is dit het uitgangspunt geweest van het

besparingspotentieel, benoemd als ‘best in class’ willen zijn. Omdat deze ambitie hoog is, vraagt het aanzienlijke

inspanningen om op dit niveau te komen. Daarover schrijven we in het volgende hoofdstuk.

3.1 Besparingen op doelmatigheid


Doelmatigheids-

maatregelen

Aanbeveling

rapport 2014

Keuze college

2014


Verzakelijking en

modernisering

bibliotheek

0,513 0,270 We gaan het bibliotheekwerk moderniseren. Dat doen we door:

met ICT de huidige dienstverlening gemakkelijker en

aantrekkelijker te maken

het digitale aanbod uit te breiden

de educatieve functie te versterken

activiteiten aan te bieden en in samenwerking met de

ketenpartners de culturele en sociale functie te verbeteren

een nieuwe bruisende centrale bibliotheek te realiseren en een

dekkend netwerk aan wijkvestingen te handhaven.

We willen deze innovatie bekostigen door wijkvestigingen,

die in het dekkende netwerk kunnen vervallen, te sluiten en

een aantal efficiëntiemaatregelen door te voeren. We sluiten

echter minder wijkvestigingen dan in de aanbevelingen van het

doorlichtingrapport. U ontvangt een dezer dagen een separaat

integraal plan rondom de modernisering van de bibliotheek.

Over de mogelijkheden voor verzelfstandiging en de provinciale

samenwerking zullen wij bij begroting nader rapporteren.

Vastgoed 5,800 4,750 Op het terrein van vastgoed gaan we een gemeentebrede

vastgoedorganisatie realiseren (eerste kwartaal 2012), waarin

de vastgoedexpertise en het beheer van panden gebundeld

wordt. We sturen op een hogere bezettingsgraad en gaan

accommodaties multifunctioneel (laten) gebruiken. De

besparing pakt lager uit ( 0,9 miljoen euro) , omdat een deel bij

de subsidie bij Welzijn wordt ingeboekt. Dit om te voorkomen

dat we dubbelingen inboeken. Uit het plan van aanpak blijkt

een beperkte vertraging van de realisatie; 0,15 miljoen euro

structureel wordt na 2014 gerealiseerd.

Plan- en VAT-kosten

Leidsche Rijn

0,873 De aanbevelingen van de onderzoekers nemen wij allemaal over.

Het gaat hierbij vooral om verbeteringen in de financiële sturing

van de projecten, verheldering van het opdrachtgeverschap

en vroegtijdige afweging of projecten wel haalbaar zijn. Alle

aanbevelingen in het rapport Plan- en vatkosten worden

uitgevoerd. Bij de grondexploitaties in het Stationsgebied en de

overige binnenstedelijke grondexploitaties wordt daarmee een

betere opbrengst gegenereerd. Alleen de besparingen op plan-

en vatkosten in Leidsche Rijn komen ten goede aan de opgave

van 55 miljoen. Deze besparingen komen ten gunste van de

grondexploitatie LR, en hebben daarmee een gunstige invloed

op het weerstandsvermogen. Doordat er minder storting in het

weerstandsvermogen nodig is kunnen de besparingen meetellen

als bezuiniging.

15

Doelmatigheids-

maatregelen

Aanbeveling

rapport 2014

Keuze college

2014


Projectmanagement-

bureau als intern

bedrijf

0,010 0,010 Naast deze beperkte besparing als gevolg van efficiency ten

gunste van de 55 miljoen (te verklaren door positie van PMB als

nuldienst) zullen wij aanzienlijke besparingen ( 748.000 euro)

realiseren door het vereenvoudigen van de ruimtelijke keten en

beter projectmatig werken. Deze besparingen komen ten gunste

van grondexploitaties en gesubsidieerde programma’s.

Optimaliseren

werkprocessen

Stadswerken

1,094 1,094 Bij Stadswerken kunnen wij een structurele efficiencybesparing

realiseren door een verandertraject , waarin we processen

scherp tegen het licht gaan houden. Het gaat dan bijvoorbeeld

om koppeling van de beheerssystemen aan het financieel

systeem, waardoor minder handelingen en checks nodig

zijn. Een ander voorbeeld is het efficiënter organiseren van

toezicht en inspectie rondom onderhoudsprojecten en het beter

managen van die projecten (tijd en geld).

Op afstand plaatsen

Stadswerken

(overheids NV)

3,000 3,000 Wij onderzoeken de constructie van een Overheids NV, waarvan

de gemeente de enige aandeelhouder wordt. In deze constructie

geeft de gemeente opdracht aan Stadswerken voor het uitvoeren

van bepaalde werkzaamheden. De onderzoekers geven aan

dat in zo’n constructie de efficiency nog verder kan stijgen

door besparing op de overheadkosten. De randvoorwaarden

bij deze businesscase (rondom duurzaamheid, social return

en arbeidsvoorwaarden) hebben we eerder in onze opdracht

opgenomen.

Andere wijze van

uitvoering enkele

taken Stadswerken

0,274 0,274 Het gaat om meer of anders uitbesteden, interne of externe

verzelfstandiging en outsourcing van verschillende onderdelen.

Het feit dat het seizoenswerk betreft of het specifieke karakter

van de taak kan maken dat dit efficiënter is.

Overhead 12,600 15,000 We gaan de overhead in de organisatie fors terugdringen. Met

de realisatie van deze besparing van 15 miljoen euro in 2014 op

de overheadformatie behoort Utrecht tot de 20% van 100.000+

gemeenten met de kleinste overheadformatie. De norm gaat van

32% naar 29,3%, te bereiken in 2016. Dit realiseren we door het

normeren en verminderen van management en secretariaten.

Daarnaast zal op verscheidene staffuncties (zoals ICT, PENO

en FIN) organisatiebreed bespaard worden. Kernbegrippen

daarbij zijn bundeling, standaardisatie, innovatie, uitbesteding,

versobering, voorkomen van dubbel werk en eenduidige

organisatie. Uit de doorlichting kwam een besparing van tussen

de 12,6 en 18,3 miljoen euro. Dit zal (met de voorgenomen

verzelfstandigingen en overige bezuinigingen waarmee de staf

moet meeademen) in totaal een personeelsreductie in overhead

met zich meebrengen van ongeveer 450 fte.


Doelmatigheids-

maatregelen

Aanbeveling

rapport 2014

Keuze college

2014


Inkoop (inclusief

inhuur externen)

8,310 15,000 Op Inkoop kunnen we besparingen oplopend tot 15 miljoen

euro realiseren. We moeten om dat te bereiken de organisatie

van inkoop sterk veranderen (op een manier waarin Rotterdam

en Amsterdam en diverse andere gemeenten ons zijn

voorgegaan). We gaan meer gemeentebreed sturen op de inkoop

door een “tenderboard” in te richten. Bij alle inkoopopdrachten

boven de 100.000 euro wordt een inkoopstrategie vastgesteld,

met meer aandacht voor de manier waarop een inkoopopdracht

tot stand komt (de aanbesteding) en meer aandacht voor de

in de aanbestedingen opgenomen doelen (ook duurzaamheid

en social return). De nadere analyse van de gegevens die wij

aankondigden na vaststelling van het rapport, en een extra

expert-opinion geven aan dat er meer besparingen dan in het

rapport mogelijk zijn door deze manier van scherper inkopen.

Optimalisering

taken BCD, w.o.

controlorganisatie

1,373 1,373 Het referentiekader van concernsturing is bij de vernieuwing van

de BCD het uitgangspunt. Essentiële verandering is dat de BCD

in dit model geen lijn-, maar een staforganisatie is. dit betekent

dat alle uitvoerende en lijntaken uit de BCD gaan en de veel

kleinere BCD zich richt op de ondersteuning van het bestuur en

de organisatie. Het verbeterpotentieel is aanwezig doordat (a) er

beter in lijn met de kerntaken van de BCD gewerkt kan worden,

(b) bestaande taken beter uitgevoerd kunnen worden en (c) de

bestaande taken in een aantal gevallen tegen minder inzet van

middelen uitgevoerd kunnen worden.

Optimaliseren

organisatie

Burgerzaken

0,170 0,170 Door het optimaliseren van de organisatie van Burgerzaken

kunnen we onze dienstverlening verbeteren en besparingen

realiseren. Het gaat hierbij om het werken met een snelloket,

het beperken van openingstijden en het werken op afspraak.

Samenwerking met

waterschappen

Belastingen

0,240 0,240 Een samenwerkingsverband op het gebied van belastingen

leidt tot efficiënter werken en daarmee tot structurele

besparingen. Hierdoor kunnen we de kwaliteit van de heffings-

en invorderingsprocessen verbeteren en de kosten ervan

reduceren. De mogelijkheid wordt onderzocht om samen te

werken met waterschappen.

17

Doelmatigheids-

maatregelen

Aanbeveling

rapport 2014

Keuze college

2014


Innovatie publieks-

dienstverlening

4,110 2,300 Door de dienstverleningsprocessen te stroomlijnen en

te standaardiseren en tegelijkertijd zoveel mogelijk in te

zetten op een gedigitaliseerde dienstverlening kunnen we

met lagere kosten een betere dienstverlening realiseren.

Uiteindelijk ontvangen we dan minimaal 25% van alle

dienstverleningstransacties digitaal. In andere grote steden

is dit concept eerder toegepast en heeft dit tot grote

besparingen geleid. Wij hebben het besparingspotentieel uit

het doorlichtingsrapport bijgesteld, omdat een deel van de

maatregelen reeds is ingeboekt als bezuiniging, bijvoorbeeld

in het Masterplan Sociale Zaken en Werkgelegenheid. We

starten op korte termijn met het herontwerp van processen en

doen daarmee ervaring op. Op basis daarvan kunnen we bij

de begroting een goede inschatting geven van de definitieve

opbrengsten en benodigde investeringskosten.

Gemeenschappelijke

regelingen

0,275 Een surplus uit de taakstelling gemeenschappelijke regelingen

uit de begroting 2010 zullen we inzetten voor de opgave van 55

miljoen

Communicatiebureau 1,400 Wij willen het communicatiebureau verkleinen. We willen

vooral op de advies- en beleidsfuncties besparen. Dit zal geen

gevolgen hebben voor de concrete communicatieproducten, die

direct voor de burger bestemd zijn.

Doorlichting

investeringen

0,000 De doorlichting van de investeringen is nog gaande. In de

Programmabegroting 2012 zijn de resultaten bekend. Wij

gaan er op basis van onze eerste verkenningen van uit dat

deze doorlichting een incidentele besparing oplevert van 5,5

miljoen euro, verdeeld over de jaren 2012 en 2013 en hebben

deze besparing taakstellend verwerkt. De bedragen in deze

tabel betreffen het jaar 2014, waarin op dit moment geen

besparingen meer gepland zijn.

Subtotaal

doelmatigheid

39,334 47,769

Bedragen in miljoenen euro’s


3.2 Crowdsourcen: besparingsideeën uit de organisatieIn het vroege voorjaar van 2011 konden alle medewerkers van de gemeente Utrecht hun besparingsideeën inbrengen

op een digitaal platform. Kennis over hoe we zaken anders, beter en vooral goedkoper kunnen aanpakken zit overal in

de gemeente, van directiekantoor tot postkamer. Deze manier van werken heet ‘crowdsourcing’ of: ‘gebruik maken van

de kennis en ervaring van de massa’. Kerngedachte is dat de massa meer weet dan een enkele expert. Alle ideeën uit

Besparen 2.0 pakken we op. Zij hebben vooral een effect op het realiseren van onze doelstellingen op het gebied van

overheadreductie en leveren dus geen extra besparingspotentieel op.

Besparen 2.0: besparingsideeën uit de eigen organisatie

In de drie weken dat Besparen 2.0 online was bezochten 597 medewerkers het platform en plaatsten zij 134 ideeën.

De top 10 van Besparen 2.0

1 Meer gebruik maken van e-formulieren

2 Afschaffen ‘facturering’ tussen diensten

3 Persoonsgebonden ICT budget

4 Thuiswerken in combinatie met flexplek op kantoor

5 Langdurige externen? In vaste dienst of naar huis!!

6 Loonstrookjes niet meer per post verzenden

7 Gebruik eigen expertise

8 Bureaublad en Echt Utrecht digitaal

9 Minder overleg - no meeting Monday

10 Sneller internet/intranet. Snellere server, snellere pc’s

19

De gemeente Utrecht wil de best mogelijke kwaliteit leveren tegen een lage kostprijs. Een toonaangevende organisatie

zijn op veel terreinen. Omdat deze ambitie hoog is, vraagt het in veel gevallen ook de nodige inspanningen om op dit

niveau te komen. In dit hoofdstuk gaat het over de vereiste fundamenteel andere wijze van werken, van inrichting van

processen en sytemen en van inrichten van de organisatie.

4.1 HRM-beleid en gedrag (de U factor)De belangrijkste succesfactor bij organisatievernieuwing is verandering van gedrag. Wij brengen verbeteringen aan in

de structuur, in de processen en de systemen. Maar hoe wij ons gedragen, onze zichtbare betrokkenheid bij de stad

en zijn gebruikers, dat maakt het verschil. De gemeente Utrecht wil actief deel uitmaken van de wereld om haar heen.

Die wereld verandert in rap tempo en die veranderingen nemen wij mee naar ons werk. Onze medewerkers willen graag

deel uitmaken van een moderne, goed geleide, efficiënte organisatie waarop zij trots kunnen zijn. Een organisatie die

zich kan meten met voorbeeldorganisaties. We stimuleren gedragsverandering zodanig dat medewerkers zelf nut en

noodzaak ervan inzien en ervaren. Zonder stimulans blijven de meeste mensen de dingen doen zoals ze gewend zijn te

doen. De stimulans om gedrag (of dienstverlening) aan te passen zoeken we bij voorkeur in de ‘confrontatie’ met het

dagelijkse werk.

• Wat verandert er in mijn/onze omgeving?

• Wat moet er daardoor anders in mijn/ons werk/team?

• En daarmee in mijn/ons gedrag?

Wij willen de verantwoordelijkheden laag in de organisatie leggen. Vertrouwen krijgen en geven en verantwoordelijkheid

krijgen en nemen, zijn belangrijke uitgangspunten bij onze organisatievernieuwing. Het is van belang dat wij het proces

van gedragsverandering aanpakken zoals wij ook willen werken. Dat houdt onder andere in:

• vraag- en omgevingsgericht;

• vanuit ieders persoonlijke verantwoordelijkheid;

• duidelijke afspraken maken en elkaar daaraan houden;

• eerlijke feedback geven en ontvangen;

• medewerkers zijn de specialist in het primaire proces.

4.1.1 Gedragsverandering begint bij leidinggevenden

Gedragsverandering is een verantwoordelijkheid van ons allemaal. Onze leidinggevenden hebben hierin een extra

verantwoordelijkheid. Zij zijn belangrijke cultuurdragers en tonen voorbeeldgedrag. Ze beoordelen en sturen hun

medewerkers aan en stimuleren hen tot omgevings- en vraaggericht gedrag. We willen de sturing op resultaat en

productieve samenwerking versterken. De leidinggevenden zijn daarmee een belangrijke groep om het gewenste

gedrag in de organisatie te bewerkstelligen.

De leidinggevende van een moderne organisatie:

• zet de koers uit;

• is bezig met de capaciteitsontwikkeling van zijn afdeling;

• stuurt op resultaat op basis van de doelstellingen (resultaatgerichte afspraken maken, afspraken tijdig bijstellen,

durven afrekenen op resultaat RGW, beoordelen, feed-back);

• zorgt voor onderlinge communicatie, solidariteit, kennisdeling, netwerken;

• rust zijn medewerkers toe op zelfstandigheid, persoonlijke groei en loopbaanontwikkeling;

• geeft vertrouwen en vrijheid aan de medewerker, laat hem zelfstandig werken maar laat hem tevens

verantwoordelijkheid nemen en verantwoording afleggen;

• werkt meer vanuit de achterhoede, dan vanaf de voorgrond.

De gedragsverandering die wij wensen in de ambtelijke organisatie geven wij vorm onder de noemer ‘U factor’. Dit

is een gemeentebrede aanpak gericht op de verandering van gedrag. Bij de vorming van nieuwe units werken we

nadrukkelijk aan de U factor. Dit is de verantwoordelijkheid van transitiemanagers die verantwoordelijk zijn voor

4 Hoe bereiken we de ambitie ‘organisatievernieuwing’?


de vorming van deze onderdelen. Gemeentebreed is ook een leiderschapstraject ingericht, waar onder de noemer

‘Managers aan Zet!’ in de afgelopen periode al drie bijeenkomsten voor alle leidinggevenden zijn geweest.

Een belangrijk moment in de ontwikkeling van gedrag is het nieuwe stadskantoor, waar we van medewerkers op allerlei

manieren ander gedrag verwachten. Onder de noemer ‘Week van de U factor’ en met vele ‘inspiratiesessies’ konden alle

medewerkers hiermee kennismaken.

4.1.2 Strategische HRM-agenda

Om de gedragsverandering in de praktijk te realiseren is een strategische HRM-agenda ontwikkeld, met de volgende

hoofdlijnen.

• Doorontwikkelen van de systematiek van sturen en beoordelen via ‘resultaatgericht werken’. Sturen op

gemeentebrede toepassing van de systematiek.

• Invoeren van een nieuw functiehuis met veel minder functies, die generiek zijn beschreven en gewaardeerd.

Uniform uitwerken van competenties naar functieniveau. Dit stimuleert de mobiliteit en vereenvoudigt de HRM

werkzaamheden, waardoor we de overhead kunnen verlagen.

• Aanpassen van het sociaal statuut om de noodzakelijke mobiliteit tot stand te kunnen brengen, o.a. door

flankerend sociaal beleid om oplossingen voor overplaatsbare personeelsleden te realiseren.

• Verder ontwikkelen van standaardisatie en zorgvuldige reorganisatieprocessen door de uitbouw van het instrument

‘Eerste hulp bij verandering’ en ook de systematiek van sociaal beleid bij verzelfstandigingen. Dit voorkomt fouten

en houdt de administratieve lasten van reorganisaties zo laag mogelijk. We gaan niet steeds opnieuw het wiel

uitvinden.

• Managementontwikkeling door managementschouwen, de opbouw van een nieuw Utrechts managementprofiel en

bijbehorende training en scholing van managers. Dit is noodzakelijk omdat we met veel minder leidinggevenden

op een andere manier gaan leidinggeven.

• Ondersteunen van het nieuwe werken met HRM-maatregelen.

• Strategische personeelsplanning en capaciteitssturing, gericht op de personeelsreductie waar we voor staan in

combinatie met de vergrijzing in de organisatie en het naderende vertrek van de babyboomgeneratie. We moeten

voorkomen dat we binnenkort medewerkers gaan missen, die we net buiten de organisatie hebben geplaatst.

Utrecht heeft de visie op diversiteit en integratie verwoord in de nota ‘Veelzijdig talent in een betrokken stad’

(maart 2007). De erkenning én waardering van de sociale en culturele verschillen tussen individuen en groepen

mensen vormen het fundament van dit beleid. Die waardering voor verschillen moet ook de basis vormen voor

onze activiteiten om tot een meer divers samengestelde organisatie te komen. Als werkgever vinden wij het

belangrijk om een rijk geschakeerd medewerkersbestand te hebben. Een divers samengestelde organisatie heeft

een beter zicht op haar omgeving, is flexibeler, creatiever en ziet bij de besluitvorming niet gauw iets over het

hoofd.

De volledige strategische agenda is opgenomen als bijlage 3.

4.1.3 Loopbaancentrum Utrecht

Door de besparingen ontstaat een personeelsreductie van 10 tot 15%. We willen de personele knelpunten van deze

reductie zoveel mogelijk beperken. Daarom investeren we in het bevorderen van de mobiliteit van medewerkers met

hulp van het Loopbaancentrum Utrecht. De interne mobiliteit is nu laag met 4%. Door meer mobiliteit komt er meer

ruimte in de organisatie en kunnen we de personele knelpunten van de reductie oplossen. Niet alleen mobiliteit van

personeel dat een functie verliest, maar ook nadrukkelijk in mobiliteit van alle personeelsleden. Zo kan inzet van

kwaliteit en vernieuwing op de juiste plek plaatsvinden. Daarmee snijdt het mes aan twee kanten, realiseren we de

ombuigingsopdracht en investeren we tegelijkertijd in de medewerkers die de organisatievernieuwing moeten dragen.

Om mobiliteit te bevorderen is het van belang dat we alle bestaande en nieuwe activiteiten op het gebied van mobiliteit

bundelen en onderbrengen in een Loopbaancentrum. Vanuit het Loopbaancentrum coördineren we loopbaantrajecten,

werving, arbeidsmarktcommunicatie, Management Development, tijdelijke projecten en uitwisselingen.

De managementsamenvatting van het bedrijfsplan Loopbaancentrum is opgenomen als bijlage 4.

21

4.1.4 Frictiekosten

Herplaatsing van boventallige medewerkers in de organisatie heeft de voorkeur. Dit zal echter niet in alle gevallen

mogelijk zijn. Dit komt doordat een deel van de boventallige medewerkers vanuit specifieke staffuncties komt en

niet breed in te zetten is. Dat zal ook gelden voor bepaalde medewerkers, vanwege hun persoonlijke situatie. Naast

mobiliteitsbevordering kunnen we ook actief sociaal beleid inzetten om intern óf extern een andere baan te vinden

óf de organisatie te verlaten. Daarvoor zetten we regelingen in uit het sociaal statuut. Zoals loonsuppletie (tijdelijke

aanvulling van loon bij het accepteren van een lager ingeschaalde functie), een bijdrage in omscholingskosten of

een vertrekpremie. De gemeente Utrecht hecht aan een sociale en duurzame personeelsreductie. In overleg met de

bonden bekijken we nog of aanvullingen op of aanpassing van het sociaal statuut wenselijk is. Een berekening van de

frictiekosten is opgenomen in hoofdstuk 6. Vooralsnog gaan we er van uit dat een voorziening van 8.7 miljoen euro

voldoende is voor de totale operatie. Over twee jaar beoordelen we in hoeverre deze berekening overeenkomt met de

realiteit en komen we zo nodig tot een aanpassing van de voorziening.

4.2 Moderniseren processen en informatiesystemenAls gemeente willen we open, wendbaar, scherp en betrouwbaar zijn. Daartoe is digitalisering van dienstverlening,

werkprocessen, intensieve informatie-uitwisseling en flexibele bereikbaarheid van gegevens en systemen noodzakelijk.

Dit betekent dat informatie – mits geautoriseerd - toegankelijk moet zijn op elke gewenste plek en elk gewenst tijdstip.

Dat stelt nog hogere eisen aan beheer van de informatie dan wij nu hanteren. Het beheer moet zodanig zijn geregeld

dat het de betrouwbaarheid, authenticiteit en volledigheid van de informatie waarborgt.

Intensieve informatie-uitwisseling is een voorwaarde voor een effectieve en efficiënte dienstverlening en bedrijfsvoering.

Vanuit dienstverlening en bedrijfsvoering moeten we namelijk steeds meer informatie beschikbaar stellen aan de

burger. Bijvoorbeeld statusinformatie en informatie uit dossiers. Intensieve informatie-uitwisseling is ook nodig voor het

afleggen van verantwoording over het gemeentelijk handelen aan politiek en samenleving (transparantie). Digitalisering

vergroot de mogelijkheden voor participatie.

Om de informatie-uitwisseling te intensiveren moeten we gemeentebreed onze dienstverleningskanalen versterken en

onderling samenhangend maken. Dit vraagt het ontwikkelen van nieuwe – aanvullende - systemen en integratie met en

tussen bestaande systemen. Bij het zoeken van oplossingen staat niet langer de specifieke behoefte van een afdeling

centraal, maar het perspectief van de klant (burgers en bedrijven) en de (interne en externe) procesketens. Tot slot

vraagt een flexibele netwerkorganisatie dat we steeds effectiever en efficiënter werken. We hebben een gezamenlijke

werkwijze nodig, gebaseerd op eenmalige opslag en meervoudig gebruik, gestroomlijnde processen en minimale

beheerkosten.

4.2.1 Investeringsprogramma Modernisering Processen en Informatievoorzieningen

Om bovenstaande te realiseren moeten we onze processen beter en tegen lagere operationele kosten inrichten met

hulp van moderne informatiesystemen. Met deze gedachte is het investeringsprogramma Modernisering processen en

informatievoorzieningen opgesteld.

Het investeringsprogramma brengt de informatiseringprojecten voor 2011 t/m 2014 in beeld. Het heeft als doel

samenhang aan te brengen tussen de gemeentelijke ambities en de daarbij behorende informatievoorziening. Het

programma zorgt ook voor een daadkrachtige en gecoördineerde realisatie.

4.2.2 Relatie met doorlichtingen en bezuinigingen

Centraal staat dat de informatievoorzieningen bijdragen aan de inrichting en implementatie van moderne en

doelmatige processen, die aansluiten bij de Utrechtse ambities en opgaven. Het investeringsprogramma is daarmee

een harde voorwaarde voor het kunnen realiseren van een belangrijk deel van de opgedragen bezuinigingen. In de

doorlichtingvoorstellen is expliciet opgemerkt dat technologisering en digitalisering de sleutel zijn voor het realiseren

van veel van de bezuinigingen. In de nader uit te werken plannen van de actielijnen zullen we de te realiseren baten

precies oormerken.


4.2.3 De actielijnen

1 Dienstverlening Binnen deze actielijn streven we naar een goed georganiseerde en sterk

gedigitaliseerde dienstverlening en ‘van klant naar klant’ werkprocessen.

Met als doel een hogere klanttevredenheid en op termijn een bijdrage aan de

bezuinigingen.

2 Participatie Binnen deze actielijn onderzoeken we in een pilot hoe we met digitale hulpmiddelen

de participatie kunnen vergroten. Om zo initiatieven in de stad te stimuleren en

te faciliteren en belanghebbenden zo vroeg mogelijk bij gemeentelijke beleids- en

besluitvorming te betrekken.

3 Bedrijfsvoering op orde Deze actielijn lost de bestaande tekortkomingen (met name ICT-onderhoud

en beveiliging) op. En initieert ook verbeterprojecten met als doel de

bedrijfsvoeringsprocessen doelmatiger te laten verlopen. Voorbeelden zijn het

verbeteren van het inkoopproces, het digitaliseren van HRM-processen, het inrichten

van een HRM-portaal voor selfservice en het verbeteren van onze licentiepositie.

4 Het nieuwe werken Dit traject draagt zorg voor het ontwikkelen en invoeren van papierarm werken en

het digitaal beschikbaar zijn van documenten.

5 Generieke voorzieningen We kiezen voor een generiek informatiesysteem voor klantafhandeling en

procesbeheersing (zaakgericht werken). Waar digitaal archief en dossier en

samenwerkingsomgevingen naadloos inpassen. Deze generieke voorzieningen

zijn het verbindende middel in de organisatie om klantgerichtheid,

leverbetrouwbaarheid en doelmatigheid te bevorderen.

6 Stadskantoor Deze actielijn betreft de vernieuwing van de ICT-infrastructuur voor het nieuwe

stadskantoor en de ontmanteling van de af te stoten panden.

7 Domeinambities De inhoud van deze actielijn gaat over de informatieplannen 2011-2014 van de

diensten. Die plannen beschrijven de domeinambities en de daarbij benodigde

informatievoorzieningen.

4.2.4 De ondersteunende sporen

Op basis van deze actielijnen (de vraag) is de uitvoering (het aanbod) in vier ondersteunende sporen ingekaderd.

Hiermee borgen we de noodzakelijke vraaggerichte sturing. De ondersteunende sporen zijn de volgende.

Procesherontwerp

Om alle gemeentelijke doelstellingen te realiseren is het nodig onze werkprocessen opnieuw in te richten en daarbij zo

maximaal mogelijk gebruik te maken van digitale mogelijkheden. Denk hierbij aan het vereenvoudigen (onder andere

minder handelingen en overdracht tussen ambtenaren), het automatiseren en het digitaliseren van werkprocessen.

Een belangrijke overweging in de ontwerpen is deregulering. We borduren hierbij voort op de resultaten van het

programma ‘Utrecht Prettig Geregeld’. Belangrijke uitgangspunten zijn het zoveel mogelijk gebruik maken van

bestaande ICT mogelijkheden en het gebruiken van goede uitvindingen van elders. Zoals de landelijk verbeterde

dienstverleningstrajecten van het kwaliteitsinstituut KING van de VNG. Door het fundamenteel herontwerpen kunnen we

tegen lagere kosten hogere kwaliteit aan onze klanten leveren. Omdat je meer zaken in één keer goed afhandelt en de

doorlooptijden inkort. Consequentie van herontwerp is dat je minder mensen nodig hebt om dezelfde hoeveelheid werk

te verzetten.

Informatiebeheer

Om de digitalisering vorm te geven starten we de komende jaren verschillende projecten om bestaande papieren

archieven te bewerken, op te ruimen en te ontsluiten. Daarnaast digitaliseren we ook de toekomstige instroom van

papier. Dit spoor zorgt ervoor dat dit allemaal in samenhang plaatsvindt.

23

(Generieke) voorzieningen

In dit spoor zorgen we voor de selectie, verwerving en technische implementatie van specifieke en generieke

informatievoorzieningen. Dit gebeurt op basis van functionele eisen van de gebruikersorganisatie. De generieke

informatievoorzieningen moeten de informatiestromen tussen de voor- en achterkant van een proces makkelijker en

overzichtelijker maken. Van begin tot eind is helder wie welk dossier in behandeling heeft en wat de stand van zaken is.

De generieke informatievoorzieningen zorgen voor een transparante, uniforme en gestructureerde gegevensuitwisseling

tussen overheden en binnen overheidsinstanties. Ze zorgen ook voor het consequent vastleggen van gegevens in

basisregistraties. Daardoor hoeft de burger niet opnieuw zijn gegevens door te geven wanneer hij in contact treedt met

een andere overheid. Informatie die bij de ene overheid bekend is, kan een andere overheid ook gebruiken.

Infrastructuur

Dit spoor gaat over de ICT-infrastructuur. Het spoor brengt de infrastructuur op peil en zorgt voor de aanpassingen die

nodig zijn om aansluiting te houden bij de functionele programma’s van eisen van de actielijnen 1 t/m 7.

Dit realisatiespoor heeft vier doelen.

1 Het vervangen van de huidige ICT-infrastructuur, waarvan het einde van de levensduur nadert.

2 Het oplossen van achterstallig databeheer.

3 Het aanpassen van de nieuwe ICT-infrastructuur vanwege nieuwe functionele eisen voor het nieuwe werken en het

Stadskantoor (eisen als werkplekonafhankelijk, papierarm, en 7x24 beschikbaarheid).

4 Het daadwerkelijk verhuizen van ICT-voorzieningen, het aanleggen van netwerken in het nieuwe Stadskantoor en

het ontmantelen van ICT in de af te stoten kantoren.

4.3 Bedrijfsvoering op ordeOnze ambities zijn hoog. We willen als gemeente op veel terreinen een toonaangevende positie innemen. Om die te

bereiken moeten we de bedrijfsvoering veel doelmatiger maken. Dit kan alleen als de bedrijfsvoering op orde is. Met

name op het gebied van financiën voeren we de komende jaren een stevige veranderagenda door. Deze veranderagenda

rust in hoofdlijnen op 3 pijlers: Financiële techniek, Financiële spelregels en Financieel Beleid.

De basis van de verbeterslag op het gebied van Financiële Techniek is het toepassen van een sterke vereenvoudiging.

Hieronder vallen de volgende projecten.

• Terugdringen van onderlinge verrekeningen; standaardiseren van tarieven.

• Normeren van de dienstverlening op het gebied van bedrijfsvoering.

• Beter Begroten, wat moet leiden tot het volgende.

• Transparantie in de begroting zoals in motie 31 is verwoord.

• Een meer eenduidige begrotingssystematiek.

• Het onttrekken en storten aan reserves en voorzieningen.

• Het uniformeren van onder andere de personeelsramingen.

• Het op gelijke wijze administreren van inhuur van derden.

• Eenduidige administratievoering met onder andere voorschriften voor gebruik en inrichting van het grootboek.

Hierdoor borgen we de toegankelijkheid en inzichtelijkheid voor de sturing.

De Financiële spelregels baseren we meer op Vereenvoudiging, Vertrouwen en Verantwoordelijkheid. We

vereenvoudigen de financiële controltoren door bovenstaande projecten en als uitwerking van de doorlichting overhead.

Hierdoor komt er meer nadruk op transparantie en vertrouwen. De aanpassing van de financiële spelregels benoemt

ook de gewijzigde bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de verschillende spelers in de controltoren.

Verder de Financiële Beleidsfunctie. Meer dan ooit maken we gebruik van businesscases (analyses van investeringen

en terugverdien mogelijkheden), revolving funds (voorzieningen waaruit we kunnen investeren en waarin de

opbrengsten weer terugvloeien zodat dit als doorlopend fonds kan werken) en eventueel garantstellingen. Ook hiervoor


maken we beleid, vertaald naar spelregels. Ook actualiseren en/of herbevestigen we de interne financierings- en

afschrijvingsvraagstukken.

Tenslotte scherpen we ook de bedrijfsvoering en de werkwijze van de Dienst Ondersteuning aan. In het algemeen

werken we met een factor per medewerker voor de bepaling van het budget van de Dienst Ondersteuning nieuwe stijl.

Voor 1 juli 2011 brengen wij het totaal van deze maatregelen onder in een verbeteragenda bedrijfsvoering.

4.4 Sturing en inrichting

4.4.1 Beschrijving van de inrichting en wijze van functioneren

De gemeente Utrecht is al jaren georganiseerd als een dienstenstructuur. In die structuur zijn de laatste jaren

verschillende wijzigingen doorgevoerd door diensten samen te voegen. De hoofdlijn van de inrichting is echter niet

gewijzigd. Dit betekent dat taakgericht organiseren het uitgangspunt is in de huidige hoofdstructuur.

Wij hebben behoefte aan een organisatie, die

• de primaire processen centraal stelt;

• een eenvoudige structuur heeft doordat taken slechts op één plek in de organisatie zijn belegd;

• verantwoordelijkheden laag in de organisatie legt;

• verregaand gestandaardiseerde werkprocessen en ondersteunende systemen heeft, waardoor een lage overhead

mogelijk is;

• flexibel, wendbaar en procesgericht georganiseerd is waar dat nodig is;

• betrouwbaar en in hoge mate doelmatig is waar dat kan;

• een organisatie die slank is, doordat bijzondere en zeer uitvoerende onderdelen verzelfstandigd zijn, als dat

meerwaarde heeft of qua kostenbeheersing voor de hand ligt.

4.4.2 Uitgangspunten voor de nieuwe organisatie

Wij willen meer van buiten naar binnen werken in een dynamische omgeving die veel van ons eist. Hiervoor is een

verandering van de inrichting, de structuur van de organisatie nodig. De verschillende voortbrengingsprocessen

(ontwikkeling, uitvoering, dienstverlening, toezicht en bedrijfsvoering) geven aan langs welke weg we ons het

beste kunnen organiseren. Als de omgeving eenvoudig is, zijn de voortbrengingsprocessen routinematig en

eendimensionaal en kunnen ze zakelijk en productgericht aangestuurd worden. Als de omgeving complex is dan vraagt

het voortbrengingsproces om maatwerk; zaken als proces- dan wel ketengerichtheid, samenwerking met partners en

integraliteit zijn dan van belang.

Onderstaand schematisch weergegeven.

25

We onderscheiden de volgende hoofdprocessen.

• Ontwikkeling: kernbegrippen hierbij zijn: partners, wijkgericht, programmatisch, participatief, integraal.

• Uitvoering: kernbegrippen hierbij zijn: operational excellence, zakelijk.

• Toezicht: kernbegrippen hierbij zijn: betrouwbaar, voorspelbaar.

• Dienstverlening: kernbegrippen hierbij zijn: open/transparant, vraag- en wijkgericht, digitaal.

• Bedrijfsvoering: kernbegrippen hierbij zijn: standaardisatie, sober, digitaal en doelmatig.

Deze onderverdeling biedt mogelijkheden om sterker te focussen op de onderscheiden processen en houvast

bij een herordening van de organisatie. We maken onderscheid tussen ontwikkelingsgerichte onderdelen,

uitvoeringsorganisaties en interne bedrijven. Daarbinnen kunnen medewerkers zich dan concentreren op de aard van

het werkproces waarvoor ze gesteld staan. Een aantal opdrachten die voortvloeien uit de doorlichtingen geven al meer

inhoud aan deze ordening. Bijvoorbeeld het PMB neerzetten als intern bedrijf. Maar ook de bundeling van toezicht en

handhaving in het fysiek domein in een uitvoeringsorganisatie.

Vanuit deze aanpak volgt ook een heroriëntatie op de positionering van de ‘cultuurdiensten’. De werkprocessen en de

daaraan gekoppelde resultaten verschillen dusdanig met de rest van de gemeente dat de meerwaarde ontbreekt om

ze binnen de organisatie te houden. ‘Losknippen’ biedt ook voor de cultuursector een betere mogelijkheid om zich

te beperken tot de kerntaken. Inmiddels is het traject van verzelfstandiging van de schouwburg in gang gezet. Het

muziekcentrum heeft de eerste stappen richting muziekpaleis gezet. Het museum treft voorbereidingen om het traject

naar verzelfstandiging in te zetten. De bibliotheek onderzoekt de mogelijkheden voor regionale samenwerking.

4.4.3 Organiseren: permanente tijdelijkheid

We bundelen processen en richten aan de hand daarvan de organisatie in. De totale organisatie kenmerkt zich door een

‘permanente tijdelijkheid’. Die maakt het mogelijk om dynamischer in te spelen op maatschappelijke ontwikkelingen;

logische verbanden aan te leggen op plekken waar de buitenwereld dat –op dat moment- ook doet en om

transparanter te opereren. We kiezen ook voor een organisatievorm die het (tijdelijk) toevoegen van resultaatgerichte

en multifunctionele teams gemakkelijker toelaat. Dat maakt forse structuuringrepen en reorganisaties voorlopig

overbodig. Ook laat deze wijze van sturen en organiseren toe dat we de manier waarop we van buiten naar binnen

kijken, kunnen modelleren naar de politieke werkelijkheid.

Daar waar dat relevant is vanwege de burger- of bedrijfslogica organiseren we productgericht. Productgerichte

organisatieonderdelen (uitvoeringsorganisaties) kunnen relatief onafhankelijk functioneren van andere onderdelen van

de organisatie. Door procesoptimalisatie en een zakelijke, gestructureerde werkwijze kunnen wij de productiekosten en

met name de overhead verlagen.

4.4.4 Organiseren: wijkgericht werken en participatie

• De hele gemeentelijke organisatie gaat wijkgerichter en vraaggerichter werken. De wijkregisseur heeft hierin een

belangrijke en zichtbare rol. De aansluiting met de rest van de gemeentelijke organisatie (de diensten) is daarbij

van cruciaal belang. In de gemeentelijke uitvoeringsprogramma’s spelen we straks op een herkenbare manier in op

wijkvraagstukken.

• We maken meer gebruik van de kennis, denkkracht en innovatievermogen van bewoners, ondernemers en

professionals. Dit doen we door met hen samen te werken en hen bij ons werk te betrekken. We willen initiatieven

uit de samenleving stimuleren en ondersteunen. Ook willen we de mogelijkheden voor participatie van betrokkenen

bij gemeentelijke beleids- en besluitvorming verruimen. Daarbij maken we vooraf de beïnvloedingsruimte duidelijk

en hanteren we heldere spelregels. We willen meer mensen laten meedoen aan het inhoudelijke debat, daartoe

gaan we digitale middelen beter benutten. Online en offline participatie versterken elkaar.

• Het begrip ‘doorzettingsmacht’ krijgt vorm door de verruiming van de mogelijkheden van de wijkregisseur om te

interveniëren. In eerste instantie ambtelijk (tot aan de Algemeen Directeur) en indien nodig ook bestuurlijk (zowel

via de wijkwethouder als via de staven van de vakwethouders).


• Op basis van deze uitgangspunten voeren we de komende jaren een verbeteragenda op het gebied van wijkgericht

werken door. De ontwikkeling van wijkambities en de doorvertaling daarvan in de uitvoeringsprogramma’s heeft

daarbij prioriteit. De regie op wijkgericht en vraaggericht werken is een belangrijk uitgangspunt voor de te vormen

ontwikkelorganisatie.

De uitgangspunten voor de versterking van het wijkgerichte werken zijn 12 mei 2011 vastgesteld in de gemeenteraad.

Als bijlage 6 is de samenvatting van deze uitgangspunten toegevoegd.

4.4.5 Herordening hoofdstructuur

Er ontstaat een herordening van de huidige hoofdstructuur in:

• een ontwikkel- of ‘kernorganisatie’ (inhoud, regie, opdrachtgeverschap);

• uitvoeringsorganisaties (businessunits);

• interne bedrijven: ondersteunend aan het primaire proces;

• BCD: stafdienst voor AD/CD (+ college), ondersteunend aan de besturing van de organisatie;

• Extern verzelfstandigde onderdelen: maken geen onderdeel meer uit van de hoofdstructuur van de gemeente.

Het mag duidelijk zijn dat we hier slechts de hoofdstructuur beschrijven. Daarbinnen functioneren (tijdelijke)

organisatievormen die bijdragen aan de omgevingsgerichtheid van de organisatie. Zoals projecten of vaste

samenwerkingsverbanden. Het is belangrijk te melden dat dit nog een ruwe indeling is. Zoals uit het eerdere plaatje

al duidelijk werd zijn niet alle uitvoeringsorganisaties even beleidsarm. Een voorbeeld is Werk en Inkomen. In dit

beleidsveld zijn de komende jaren zoveel systeemwijzigingen dat politieke aandacht nodig is. We moeten in de

uitwerkingsfase nog vaststellen op welke wijze we de uitvoeringspraktijk koppelen aan dit beleidsproces. Ook zijn

er straks binnen het cluster Ontwikkeling ongetwijfeld taken die gemiddeld genomen bijna nooit politieke aandacht

vragen. Wij noemen bijvoorbeeld de ambtenaren die zich bezighouden met leerplicht.

27

4.4.6 Op weg naar de nieuwe organisatie

We hebben inmiddels diverse organisatieveranderingen in gang gezet om te komen tot de door ons gewenste nieuwe

organisatie. Dit zijn vooral die onderdelen waar behoefte is aan vernieuwing. In de komende maanden maken wij een

implementatieplan zodat de veranderingen blijven aansluiten bij de energie en het verandervermogen in de organisatie.

We willen namelijk garanderen dat de uitvoeringskwaliteit op peil blijft, zodat de stad geen last heeft van deze

vernieuwingsoperatie. Tegelijkertijd is het wel noodzakelijk om de vastgestelde besparingen te realiseren. Bovendien

is het voor medewerkers zeer onplezierig om te werken in een langdurige onzekerheid, ook dat zet druk op het

tempo van de verandering. Deze uitdagende combinatie vraagt om een strakke en gerichte sturing, die we ook in het

implementatieplan zullen uitwerken. Het implementatieplan gaat ook nader in op de sturing tijdens de overgangsfase.

In dat plan krijgen ook een plekje alle onderdelen waarover nu nog geen helderheid te geven is.

Organisatie-onderdeel Nieuwe vorm Streefdatum

Stadsschouwburg Extern verzelfstandigd 1-1-2012

Centraal Museum Extern verzelfstandigd 1-1-2013

Vredenburg Extern verzelfstandigd 1-1-2013

Bibliotheek Utrecht Extern verzelfstandigd 1-1-2013

Belastingen (met waterschappen) is nog in onderzoek Extern verzelfstandigd Nader bepalen

PMB Intern bedrijf 1-1-2012

Vergunningverlening, handhaving en toezicht Uitvoeringsorganisatie 1-7-2012

Vastgoedorganisatie vormen

Mogelijk Accomodatiebedrijf later verzelfstandigen

Uitvoeringsorganisatie 1-1-2012

Sociale zaken en werkgelegenheid Uitvoeringsorganisatie Nader bepalen

OverheidsNV Stadswerken is nog in onderzoek (businesscase) Uitvoeringsorganisatie/

extern verzelfstandigd

Nader bepalen

Wijken Wordt onderdeel van BCD 1-7-2011

Gemeentebreed doorvoeren uitgangspunten wijkgericht werken Gemeentebreed aspect 1-1-2012

BCD

Bestuursinformatie

Beleidsrijke onderdelen (OOV, BIS, Wijkgericht werken) later mogelijk

onderdeel Ontwikkelorganisatie

Herpositionering als

concernstaf

Intern bedrijf

1-1-2012

1-1-2012

nader bepalen

DO

In het kader van overhead worden staftaken nader onderzocht, dit kan

wijzigingen in de DO opleveren

Intern bedrijf 1-1-2012

nader bepalen

Ontwikkelorganisatie bouwen vanuit onderdelen DMO, SO, SW en BCD

(waaronder wijkgericht werken). Onderzoek naar deze organisatie

moet nog starten

Ontwikkelorganisatie(s) nader bepalen

DBG, integratie nader te bepalen taken publieksdienstverlening. Is o.a.

resultante van verbeterprogramma dienstverlening

Uitvoeringsorganisatie nader bepalen

GG&GD, diverse opties zijn nog in onderzoek Uitvoeringsorganisatie/

verzelfstandiging

nader bepalen

Ook de onderzoeken naar diverse systeeminnovaties hebben

waarschijnlijk de komende jaren nog organisatorische consequenties.

Wij hebben opdracht gegeven de mogelijkheden te onderzoeken voor

systeeminnovatie en een andere manier van samenwerken op het

gebied van:

• kwetsbare groepen;

• onderwijs/zorg/jeugd;

• de keten van ruimtelijke projecten;

• de veiligheidsketen.


4.4.7 Hoe ziet de nieuwe organisatie er functioneel uit?

Het is te vroeg om daar al een kant en klaar antwoord op te geven. De inrichting is tenslotte het sluitstuk van alle

processen die uitmonden in de slanke, vraaggerichte en moderne organisatie die we willen zijn. De samenhangende

(bestuurlijke) sturing van deze organisatie, het proces en tempo om daar te komen en de uitwerking tot op

bedrijfsonderdeelniveau, zijn nu nog onderwerp van discussie en uitwerking. Een blauwdruk presenteren we hier zeker

niet. Wel stellen we hier een aantal uitgangspunten vast die richting geven aan de uiteindelijk sturing en inrichting.

Inrichtingsprincipes die uitwerking behoeven

• De verbinding tussen de bestuurlijke en ambtelijke sturing.

• Functionele topstructuur: top moet in staat zijn de bedrijfsvoering van de organisatie strategisch aan te sturen én

de totale organisatie te verbinden, inclusief (de ontwikkeling van) de uitvoeringsorganisaties.

• Beperkte overhead: normeren; verantwoordelijkheden laag in de organisatie, versoberen, ICT beter benutten,

dubbels schrappen; project vermindering overhead draagt bij aan bezuinigingstaakstelling.

• Aansluiting tussen de strategische adviesrol van de stafdienst BCD op het gebied van de bedrijfsvoering en de

zelfstandige rol van de uitvoeringsdienst ondersteuning in de kwaliteit van de systemen.

• Integraal management als basisprincipe: resultaatverantwoordelijkheid met inachtneming van afspraken over

budget en overige afspraken over de bedrijfsvoering.

• Interne bedrijven: ondersteunend aan het primaire proces en dus integraal onderdeel van de totale organisatie

(grotendeels verplichte winkelnering).

• Ontwikkeling: inrichting van ontwikkelorganisatie(s) op een dusdanige wijze dat de prestaties in samenhang

optimaal zijn en het ‘coördinatieverlies’ zo klein mogelijk.

• Verbinding en vormgeving van ‘wijken vraaggericht’, integraal en ‘programmatisch’ (waar onder

Publieksdienstverlening).

Te onderscheiden rollen

Voor de inrichting betekent dit dat we de volgende –vaststaande- rollen verder moeten vormgeven en instrumenteren.

• De algemeen directeur is eindverantwoordelijk voor de ambtelijke organisatie.

• De directie ‘bestuurt’ de bedrijfsvoering van de totale ambtelijke organisatie en adviseert het college over

bedrijfsvoering en beleidscoördinatie.

• De concerndirectie is de belangrijkste verbinding van de organisatie op strategisch niveau.

• We scheiden de organisatie aan de hand van werkprocessen en verbinden weer door een samenhangende,

transparante en slanke managementstructuur; bijvoorbeeld door het vormgeven van het opdrachtgever-

opdrachtnemerschap.

• De bestuurs- en concerndienst is de stafdienst van AD/CD (en vanuit die rol ondersteunend aan college).

• BCD is strategisch adviseur van de AD/CD op het gebied van organisatieontwikkeling in alle facetten (ICT, FIN,

HRM) en via die lijn adviserend aan het college als totaal.

• Is verantwoordelijk voor de voorbereiding van de kaderstelling op het gebied van de bedrijfsvoering en

ondersteunend bij de uitvoering ervan.

• De interne bedrijven faciliteren het primaire proces.

• De Dienst Ondersteuning is als stafdienst:

• Verantwoordelijk voor de kwaliteit van de uitvoering van de ondersteunende processen die onze

bedrijfsvoering ondersteunen, ook in de rol van (systeem)eigenaar.

• Genormeerd op basis van de overheadnorm van de organisatie.

• Intrinsiek gedreven door kostenbesparing, bijvoorbeeld door samenwerking met of voor derden.

• We onderzoeken nog hoe we om zullen gaan met ‘verplichte winkelnering’. Dat is niet in alle gevallen

vanzelfsprekend.

• De ontwikkelingsgerichte eenheden richten zich op ontwikkeling van de beleidsinhoud en op regie en realisatie via

opdrachtgeverschap en samenwerking met derden.

• Gedreven door zowel specialistische als integrale beleidskwaliteit.

29

• Sterke politiek bestuurlijke invalshoek.

• Dynamisch en flexibel in zowel vorm als inhoud.

• Vraag- en wijkgericht, programmatisch.

• De uitvoeringsorganisaties functioneren als resultaatverantwoordelijke eenheden.

• Uitvoeringsorganisaties kunnen zowel beleidsrijk (beleid is vooral van invloed op de uitvoering) als relatief

beleidsongevoelig zijn.

• Prestaties zijn relatief gemakkelijk te definiëren via producten en processen.

• Veelal vraag- en wijkgericht, programmatisch, publieks’dienstverlenend’.

• Extern verzelfstandigde onderdelen komen los te staan van de gemeentelijke organisatie, zijn hiermee verbonden

door regie/ontwikkeling.

De overgang waar de gemeentelijke organisatie voor staat, heeft alleen kans van slagen vanuit een helder

veranderproces en het langdurig vasthouden van de focus. Om duurzame verandering tot stand te kunnen

brengen zijn visie, samenhang en inspiratie noodzakelijk. De volgende veranderprincipes zijn de onderliggende

gedragscomponenten die voeding en vorm geven aan alle acties die in dit document staan.

1 Wij redeneren vanuit gemeente Utrecht als 1 geheel.

2 Verandering is voor ons de enige constante.

3 We gaan van A naar B via B.

• Verandering organiseren we op een manier die past bij de organisatie die we straks willen zijn. In de manier

waarop we aan organisatievernieuwing werken is de toekomst zichtbaar.

• Onze kernwaarden (open, wendbaar, scherp, betrouwbaar) zijn herkenbaar in hoe we ons gedragen naar de

klant en naar elkaar.

4 Leiders geven het goede voorbeeld.

5 Leiders vertrouwen op eigen verantwoordelijkheid van de medewerker.

6 We vereenvoudigen de organisatiestructuur.

7 We houden rekening met verschillen tussen routine en maatwerk.

8 We standaardiseren waar mogelijk en maken hierdoor flexibiliteit mogelijk.

9 We sturen continu op minder kosten en meer kwaliteit in minder stappen.

31

5 De uitvoering

5.1 Hoofdlijnen van de aanpakMet deze organisatiestrategie zijn wij op weg naar een moderne organisatie. Waar we wijkgericht werken, de vraag

centraal staat en waar diensten digitaal beschikbaar zijn. Verantwoordelijkheden liggen laag in de organisatie en we

beheersen kosten door werkprocessen te standaardiseren, te vereenvoudigen en te moderniseren met gebruik van

ICT. Wij willen een toonaangevende overheidsorganisatie zijn op deze aspecten, dat is onze ambitie. Dit kan alleen als

we op een totaal andere manier gaan werken. De meeste elementen in de aanpak zijn met elkaar verweven. Zonder

herontwerp van processen en vernieuwing van onze informatievoorzieningen, is het niet mogelijk digitale diensten in

de huiskamer van de burger te leveren. Overheadreductie is alleen mogelijk als onze bedrijfsvoering op orde is. Sturing

op kosten vraagt om transparantie in de begroting. Wijkgericht werken vraagt om flexibiliteit in de ontwikkeling en

uitvoering. Dit betekent dat we te maken hebben met een integrale veranderopgave. Deze omslag vraagt de komende

jaren veel werk en ook een stevige begeleiding. Inzet is de gestelde doelen in termen van resultaten, tijd en geld te

realiseren.

5.2 ReorganisatieprocesDe veranderopgave in de gemeentelijke organisatie is omvangrijk. Er is alle reden voor een hoog tempo. Er is de

noodzaak kosten te besparen, de organisatie heeft behoefte aan duidelijkheid en de inhuizing in het stadskantoor

nadert. Het is daarbij erg belangrijk te kiezen voor een verandertempo dat het mogelijk maakt de kwaliteit van

dienstverlening op peil te houden. Want tijdens deze verbouwing gaat het werk gewoon door. Bovendien moeten we

in de komende jaren nieuwe taken inpassen, zoals de Jeugdzorg en onderdelen van de AWBZ. In de implementatiefase

bepalen de bovenstaande eisen het tempo en ritme van de planning. Zodat we de organisatie vernieuwen aansluitend

bij het verandervermogen, de energie en de concrete besparingsmogelijkheden in de organisatie.

Voor het reorganisatieproces hanteren we de volgende uitgangspunten.

• Veranderingen die al lopen en nieuwe maatregelen stemmen we goed op elkaar af.

• Lopend: bijvoorbeeld de vorming van een vastgoedorganisatie en de verzelfstandiging van de

Stadsschouwburg.

• Nieuw: bijvoorbeeld het loopbaancentrum, het herontwerpen van werkprocessen, de versterking van de

inkooporganisatie en de reductie van overhead.

• We zorgen voor samenhang, voorkomen dubbel werk en zorgen voor een goede aansturing en gaan op deze

manier op weg van A naar B, via B.

• We leggen een stevige verbinding tussen gemeentebrede verbeterambities en het doorvoeren van reorganisatie van

onderdelen van de organisatie. Bij een nieuwe Vastgoedorganisatie zijn overhead, werkprocessen, bedrijfsvoering

en uitgangspunten voor het samenwerken, straks gestoeld op de gemeentebrede uitgangspunten op deze

terreinen. Ook op aspecten als wijkgericht werken en dienstverlening nemen we gemeentebrede uitgangspunten

mee in alle organisatieveranderingen.

• Alle uit de voorjaarsnota (al dan niet op de externe doorlichting gebaseerde) besparingen nemen we mee in de

ontwikkelopdrachten van de transitiemanagers en zullen herleidbaar blijven.

• We reorganiseren niet via een big bang, maar stap voor stap. Dit betekent dat organisaties wel ‘in transitie’ gaan,

maar dat we het eindbeeld niet altijd in één stap bereiken. Wijken bijvoorbeeld gaat naar de BCD, dichter bij de

top van organisatie en het bestuur. Maar eindigt waarschijnlijk in de Ontwikkelorganisatie, waar gemeentebrede

inhoudelijke samenwerking beter mogelijk is. De Vastgoedorganisatie vormen we nu uit onderdelen van SO, SW en

DMO. In tweede instantie onderzoeken we de mogelijkheid om een Sportaccomodatiebedrijf te verzelfstandigen.

We zorgen voor een goede sturing tijdens de transitiefase.

• Organisaties die meer op afstand gaan, met name de te verzelfstandigen onderdelen, kunnen we relatief

autonoom vormgeven. In deze organisaties is ook veel energie om tot een snel resultaat te komen. Dit zullen wij

ondersteunen, want we zijn uit op een complexiteitsreductie in de organisatie. Daarbij gaan wij er van uit dat deze

operaties (op termijn) minimaal budgettair neutraal zijn. Indien te hoge kosten zijn gemoeid met verzelfstandiging


zullen wij hier niet voor kiezen.

• We organiseren samenhang en flexibiliteit door standaardisatie van ondersteunende systemen en door staffuncties

gebundeld en toegespitst te organiseren. Dit heeft prioriteit.

• Het is noodzakelijk randvoorwaarden voor de transitieopgaven zo snel mogelijk vast te stellen. Het gaat daarbij

vooral om de uitgangspunten voor overhead (normering, inrichting staftaken) en voor sturing en inrichting.

Kaderstellende gemeentebrede veranderprocessen hebben daarmee prioriteit.

• Het verder ontwikkelen van de uitgangspunten voor de versterking van het wijkgerichte werken levert

randvoorwaarden op voor diverse organisatieonderdelen. De vertaling van deze uitgangspunten in de diverse

vakdiensten en in aanknopingspunten voor de toekomstige ontwikkelorganisatie heeft prioriteit.

• We vinden het bijzonder belangrijk dat tijdens het transitieproces heldere sturing blijft, zowel op de

veranderopgave als op de realisatie van het primaire proces waar organisaties voor staan. Tijdens de verbouwing

gaat de verkoop gewoon door. De concerndirectie stuurt op beide aspecten.

• De inpassing van nieuwe taken zullen wij in eerste instantie op een zo vernieuwend mogelijke manier vormgeven.

Juist dit soort taken moeten ‘Via B’ een plaats krijgen in de organisatie. Daarbij is het niet vanzelfsprekend om alle

uitvoerende werkzaamheden onderdeel van de gemeentelijke organisatie te maken. We zullen juist in het stedelijke

krachtenveld kijken welke verantwoordelijkheid wij het beste op ons kunnen nemen. Bij inpassing zullen we alle

inzichten over de nieuwe gemeentelijke organisatie, procesherontwerp, inkoop, overhead, toepassing van ICT en

dergelijke direct toepassen. Zodat juist deze nieuwe taken een voorbeeldwerking krijgen in de organisatie.

De acties in de gele pijlen zijn al gestart, over de acties in gestippelde pijlen moet nog een besluit komen.

33

5.3 Regie op de veranderingenDe opgave is complex en er zijn vele dwarsverbanden. Dit vraagt om heldere afspraken over verantwoordelijkheden.

• De wethouder organisatievernieuwing is bestuurlijk verantwoordelijk. De Algemeen Directeur is ambtelijk

verantwoordelijk.

• De concerndirectie fungeert als ambtelijke stuurgroep. CD-leden geven als portefeuillehouder sturing aan

onderdelen van de transitie. Per onderdeel zijn meerdere transities aan de orde. Bijvoorbeeld de vorming van

uitvoeringsorganisaties of de reductie van overhead. De CD-portefeuillehouder zorgt voor afstemming en

voortgang en richt daartoe een projectgroep in, bestaande uit de transitiemanagers van hun portefeuille en

staffunctionarissen.

• Transitiemanagers blijven resultaatverantwoordelijk voor hun eigen deeltraject (bijvoorbeeld de vorming van

een Vastgoedorganisatie). Zij zijn zelf verantwoordelijk voor de inrichting van hun reorganisatieproces, inclusief

overleg met de achterban en de ondernemingsraden. Zij bereiden besluitvorming in CD en College voor in overleg

met en via het programmateam.

• Binnen de BCD richten we tijdelijk een programmateam in dat zorgt voor overzicht en begeleiding van de

besluitvorming, zodat sturing mogelijk is.

• Het programmateam staat onder leiding van de programmamanager organisatievernieuwing en levert

programmacontrol, verzorgt rapportages over voortgang en effect op doelmatigheid, bewaakt frictie- en

ontwikkelkosten.

Daarnaast heeft het programmateam de rol de verandering te begeleiden, te organiseren en aan te jagen.

• Het programma fungeert als denktank voor innovatie en vernieuwing (betrekt daar nadrukkelijk de organisatie bij).

• Het programma zorgt voor procesontwerp en regisseert de besluitvorming.

• Het programma regisseert de communicatie en voert gemeentebrede communicatie uit.

• Het programma ondersteunt waar nodig coördinerende overleggen: ondersteuning, agendering in CD, samenhang,

synergie, versterken leereffecten, voortgangsbewaking.

• Zorgt voor de gemeentebrede invoering van de U factor.

• Coördineert de transitie, onder andere van de gemeentelijke organisatie naar Stadskantoor.

• Ontwerpt en faciliteert procesinterventies.


De opgave in één plaatje.

5.4 CommunicatieZoals blijkt, staat de gemeentelijke organisatie voor de grote uitdaging zowel te moderniseren als te bezuinigen. De

komende jaren zijn er veel (deel)projecten en activiteiten om dit te realiseren. De belangrijkste hoofddoelen voor

communicatie, zowel intern als extern, zijn:

• informeren; en

• motiveren en inspireren, betrekken (mee te denken en te doen).

Belangrijke aandachtspunten voor de uitvoering:

• samenhang bewaken;

• proces inzichtelijk en navolgbaar maken;

• zorgvuldige terugkoppeling van bijdragen;

• zo min mogelijk nieuwe middelen en activiteiten ontwikkelen; en

• zoveel mogelijk digitaal.

De manier van communiceren is open (transparant), scherp (duidelijk, ook als het even wat minder gaat), wendbaar

(inspelen op kansen en ontwikkelingen die zich voordoen) en betrouwbaar (informatie is juist, tijdig en compleet).

In de externe communicatie is vooral van belang dat bewoners, ondernemers, partijen in de stad en de media de

ontwikkelingen van de organisatievernieuwing kunnen volgen. De contouren zijn in dit document geschetst. De weg er

35

naar toe is geen rechte lijn en zal zich organisch ontwikkelen. Dat kan het volgen van het proces niet eenvoudig maken.

Communicatie heeft hier oog voor en spant zich tot het uiterste in, het proces zo inzichtelijk mogelijk te maken.

Dit college wil de gemeentelijke organisatie diepgaand moderniseren tot een slagvaardige, slanke en vraaggerichte

gemeente. Ook willen we de grote vraagstukken in de Utrechtse samenleving oppakken met belanghebbenden uit de

stad. Communicatie ondersteunt de diverse vormen van participatie. Zowel meer traditioneel in bijeenkomsten als

modern via digitale internetfora. Begin 2011 waren dat onder andere het internetforum Utrecht aan Zet!, inzet van het

digitale burgerpanel en bijeenkomsten met het maatschappelijk middenveld. Zie ook paragraaf 3.3. Communicatie

draagt intern en extern uit hoe de participatie verlopen is en wat er met de inbreng vervolgens gebeurt. De

maatschappelijke inbreng bij de kerntakendiscussie en de top-10 ideeën van U-aan-Z zijn verwerkt in de voorjaarsnota.

Intern geldt hetzelfde. De belangrijkste aanvulling is dat medewerkers de Utrechtse manier van werken, de U factor,

voor zichzelf nader gaan invullen en ontwikkelen. Communicatie speelt hier een belangrijke ondersteunende rol in,

samen met HRM, ICT en huisvesting. We bundelen de expertises en zetten ze slim in om medewerkers, met speciale

aandacht voor leidinggevenden, zo efficiënt en effectief mogelijk te faciliteren.

5.5 MedezeggenschapMet de nieuwe organisatiestrategie zijn veel aspecten gemoeid die vanuit het perspectief van medezeggenschap advies-

of instemmingsplichtig zijn. Wij willen een open en transparante organisatie zijn en ons uitgangspunt is de organisatie

te gaan veranderen Via B. Daarbij past het dat wij in een zeer vroegtijdig stadium in alle openheid in overleg gaan met

medewerkers en medezeggenschapsorganen.

• Daarnaast zijn ook de formele momenten van medezeggenschap van groot belang voor een ordentelijk proces.

We zullen deze zorgvuldig inplannen, waarbij de WOR (wet op de ondernemingsraden), de Rechtspositieregeling

Utrecht (RGU) en de leidraad EHBR (eerste hulp bij reorganisaties) in procedurele zin het richtsnoer vormen. Deze

totale planning bespreken we met de COR en de Commissie van Overleg. Aandachtspunten voor het proces zijn de

volgende. Een aantal zeer belangrijke veranderingen zullen gemeentebreed effect hebben. Dit geldt bijvoorbeeld

voor de principes achter de inrichting van de nieuwe organisatie: het loslaten van de vertrouwde dienstenstructuur

en de vergroting van de wendbaarheid in de organisatie. Dit geldt ook voor de bijbehorende normeringen

(bijvoorbeeld van overhead), en voor de werkwijze van het loopbaancentrum en de ontwikkeling van standaard

sociaal plan voor verzelfstandigingen.

• Veel organisatiewijzigingen gaan over ontvlechtingen en bundelingen. Hierbij zijn medewerkers en dus

ondernemingsraden vanuit verschillende diensten betrokken. Denk bijvoorbeeld aan de vorming van een

Vastgoedorganisatie en een organisatie voor Vergunningverlening, Handhaving en Toezicht. Vooral de uitwerking

van de doorlichting Overhead levert in dit opzicht lastige vraagstukken op. Op dit moment lopen al reorganisaties,

waarbij de ondernemingsraden goed zijn aangehaakt. Zoals de reorganisatie van StadsOntwikkeling,

Loopbaancentrum en BCD.

• Veel maatregelen in deze organisatiestrategie gaan over doelmatigheid. Het effect zal zijn dat een grote groep

medewerkers in hun functie boventallig en dus overplaatsbaar wordt. Om maximaal in te kunnen spelen op dit

vraagstuk stimuleren we mobiliteit. Daartoe richten we onder andere een loopbaancentrum in. Het sociaal statuut

vormt bij overplaatsingen het uitgangspunt. We overwegen aanvullend sociaal flankerend beleid en treffen ook een

voorziening voor de frictiekosten (zie hoofdstuk 6).

• We onderzoeken de verzelfstandiging van onderdelen, bijvoorbeeld de Stadsschouwburg en Bibliotheek Utrecht.

Dit heeft gevolgen voor het betreffende onderdeel, maar ook voor de gemeentelijke organisatie. We moeten de

aansturing regelen en dat heeft ook voor interne dienstverleners effecten.

• Dit is alles bij elkaar een omvangrijke en complexe organisatiewijziging. Medewerkers willen snel duidelijkheid.

Daarom moeten we stroperigheid en dubbelingen in procedures voorkomen en zorgen voor een slagvaardige

en transparante werkwijze. Wij willen dit onder meer bereiken door aan de voorkant van het proces heldere en

praktische afspraken te maken over de inzet van de medezeggenschap.


Bijna nog belangrijker dan de formele medezeggenschap vinden wij de zoektocht naar nieuwe vormen van

zeggenschap, ook als het over de toekomst van de organisatie gaat. Wij zijn hiermee gestart in de visievorming die we

in de vorm van een wiki hebben ontwikkeld. Alle medewerkers konden hier aan meedoen. Datzelfde gold voor onze

uitnodiging om mee te denken over besparingsmogelijkheden via het platform ‘Besparen 2.0’. Hoewel sprake is van

enige onwennigheid groeit het enthousiasme voor deze nieuwe vormen van interne participatie snel. Samen met de

COR en de ondernemingsraden beraden we ons op de vraag hoe we deze werkwijze verder kunnen uitbouwen in de

komende organisatieverandering.

37

6.1 Financiële uitgangspuntenIn het Collegeprogramma 2010-2014 ‘Groen, Open en Sociaal’ is opgenomen dat we voor een financieel gezonde

stad maatregelen moeten treffen in de sfeer van programma en organisatie. Via een externe doorlichting van de hele

organisatie op doeltreffendheid en doelmatigheid, moeten we een structurele besparing realiseren op de organisatie

(inclusief externe inhuur). Deze besparing loopt op van 5 miljoen in 2011 tot uiteindelijk 55 miljoen in 2014. Het

college wil de pijn voor de financiering van nieuw beleid en de structurele rijksbezuinigingen zo min mogelijk bij de

burger neerleggen. Deze uitgangspunten zijn leidend bij de financiering van de ontwikkelingen die in voorgaande

hoofdstukken zijn geschetst.

Dit betekent concreet dat voor de dekking van incidentele kosten en investeringen zoveel mogelijk gekeken is naar

oplossingen in de gemeentelijke organisatie. Innovaties zijn gericht op kwaliteitsverbetering en modernisering van

bijvoorbeeld de dienstverlening aan de burger, maar zorgen ook voor kostenbesparingen.

We zullen de ambtelijke organisatie moeten moderniseren, de bedrijfsvoering op orde brengen en fors investeren in de

informatievoorziening en werkprocessen. Regelmatig moeten we voorafgaand aan de veranderingen kosten maken. Die

moeten we op termijn terugverdienen en ze moeten structureel besparingen opleveren.

In de voorjaarsnota tonen we met een plaatje zowel de financiële opgave als de dekking. In dit hoofdstuk gaan

we in financiële termen in op het thema ‘Innovatie en bedrijfsvoering’ en lichten we de onvermijdbare frictie-

en ontwikkelkosten toe. De overige thema’s zijn in de voorjaarsnota zelf uitgewerkt. De zoekrichting voor

dekking in het thema ‘Innovatie en bedrijfsvoering’ is in eerste instantie de externe doorlichting. Met name

de besparingsmogelijkheden op het gebied van doelmatigheid die daarin gevonden zijn. De besparingen uit

deze doorlichting realiseren we door innovatie van de organisatie, van de bedrijfsvoering en de onderliggende

werkprocessen.

6.2 Besparingen door innovatie en bedrijfsvoeringDe elf externe doorlichtingen leiden tot een totaal besparingspotentieel van € 66,5 miljoen in 2014. Dit

besparingspotentieel bestaat voor € 39,3 miljoen uit doelmatigheidsmaatregelen. Als college hebben we directeuren

opdracht gegeven het doelmatigheidspotentieel nader te onderzoeken. Dit leidt tot een mogelijke besparing van € 47,8

miljoen structureel in 2014. Om deze besparingen mogelijk te maken zijn investeringen nodig en moeten we kosten

maken die we in de volgende paragrafen zullen toelichten.

6 Financieel overzicht

Doelmatigheidspotentieel 2011 2012 2013 2014

Gemeentebreed subsidiebureau 0,000 0,100 0,180 0,240

Besparing WMO 0,000 0,000 0,000 1,500

Reizigersvaccinaties 0,000 0,000 0,000 0,000

Verzakelijking en modernisering bibliotheek 0,000 0,170 0,250 0,270

Vastgoed 0,100 0,200 0,300 4,750

Plan- en VAT-kosten 0,428 0,724 1,651 0,873

Projectmanagementbureau als intern bedrijf 0,000 0,010 0,010 0,010

Optimaliseren werkprocessen Stadswerken 0,049 1,342 1,143 1,094

Op afstand plaatsen Stadswerken (overheids NV) 0,000 0,000 0,000 3,000

Andere wijze van uitvoering (samenwerking / uitbesteding)

bestrijding gladheid, graffiti, plaagdieren. Regionaliseren

grondbank.

0,000 0,000 0,274 0,274

Overhead 0,500 5,500 12,000 15,000

Inkoop 8,000 12,000 13,500 15,000

Optimalisering taken BCD, w.o. controlorganisatie 0,000 0,950 1,050 1,373


Doelmatigheidspotentieel 2011 2012 2013 2014

Optimaliseren organisatie Burgerzaken 0,010 0,080 0,170 0,170

Samenwerking met waterschappen Belastingen 0,000 0,050 0,160 0,240

Innovatie publieksdienstverlening 0,000 0,000 0,000 2,300

Surplus gemeenschappelijke regelingen 0,275 0,275 0,275 0,275

Communicatiebureau 0,000 0,300 0,800 1,400

Doorlichting investeringscomplex 2,500 3,000

Subtotaal doelmatigheidspotentieel 9,362 24,201 34,763 47,769

Doeltreffendheidsheidspotentieel 2011 2012 2013 2014

Besparingen op subsidies 0,000 1,300 2,200 2,800

Vernieuwende werkwijze sociaal kwetsbaren 0,000 0,230 0,360 0,500

Vernieuwende werkwijze jeugd, onderwijs en zorg 2,150 1,950 1,140 2,970

Samenwerking op het gebied van veiligheid en gezondheid 0,000 0,100 0,100 0,100

Preventieve gezondheidszorg 0,000 0,180 0,235 0,315

Nieuwe werkwijze in de ruimtelijke keten (Ingenieursbureau

en SO)

1,000 2,130 3,167 4,451

‘Taken niet meer doen’ in het fysieke beheerdomein 0,000 0,000 0,000 0,000

Programma Veiligheid 0,050 0,100 0,227 0,227

Programma Lokale democratie en bestuurlijke samenwerking 0,050 0,100 0,150 0,300

Regierol ontwikkelen/overlaten aan de markt op het terrein

van wonen en monumenten

0,000 0,100 0,350 0,700

Leerlingenvervoer 0,000 0,000 0,300 0,300

Subtotaal doeltreffendheidspotentieel 3,250 6,190 8,229 12,663

Totaal besparingen tbv taakstelling collegeprogramma 2011 2012 2013 2014

Doelmatigheid + doeltreffendheid 12,612 30,391 42,992 60,432

Generieke taakstelling -5,000 -30,000 -45,000 -55,000

Saldo 7,612 0,391 -2,008 5,432

39

6.3 Frictie- en innovatiekosten

6.3.1 Modernisering processen en informatievoorzieningen

In bijlage 2 brengen we alle kosten in het kader van modernisering processen en informatievoorzieningen in beeld.

De verschillende investeringen in I(CT) en procesontwerp maken onderdeel uit van het

investeringsprogramma modernisering processen en informatievoorzieningen 2011 – 2014. Dit investeringsprogramma

verbindt de gemeentelijke ambities met de daarbij behorende informatievoorzieningen en brengt daarmee alle I(CT)

projecten voor 2011 t/m 2014 samenhangend in beeld. Het investeringsprogramma wordt onder integrale aansturing

binnen de BCD gebracht.

Ten aanzien van bovenstaande punten wordt het volgende aan de Raad voorgesteld:

1 Het realiseren van nieuwe ambities vindt plaats op basis van businesscases. Hiervoor worden geen nieuwe

investeringen gevraagd. Vooronderzoek wordt gefinancierd door het overhevelen van de resterende budgetten van

de in 2010 afgesloten trajecten Innovatie met ICT en de Groslijst.

2 De I(CT) projecten die nodig zijn om de doorlichtingen te realiseren (te weten publieksdienstverlening en de HRM-

projecten) zijn eveneens gebaseerd op businesscases. Ter vermijding van dubbeltelling van kosten en baten wordt

de dekking geleverd door de doorlichtingen Overhead en Publieksdienstverlening.

3 Voor het opheffen van de tekortkomingen van de bedrijfsvoering en de ontwikkeling van de generieke

voorzieningen wordt bij de voorjaarsnota 2011 gevraagd om een herschikking van de algemene middelen.

4 Voorgesteld wordt om de investeringen in de ICT-infrastructuur, genoemd in de conceptkredietaanvraag

stadskantoor, onder coördinatie en sturing van de CIO uit te voeren. Hiermee borgen we de continuïteit en

aansturing op het geheel van ICT voorzieningen.

5 De I(CT)-investeringen die nodig zijn om de domeinambities te realiseren wordt opgenomen binnen de

verschillende dienstbegrotingen.

Concreet stellen we voor incidenteel 10,3 miljoen euro te investeren, wat tevens leidt tot een structurele verhoging van

de exploitatielasten oplopend tot 3,1 miljoen euro vanaf 2015. Nader uitgesplitst leidt dit tot het volgende beeld:

Kosten rechtstreeks voortvloeiend uit de doorlichtingen 2011 2012 2013 2014

Gemeentebreed subsidiebureu (Vernieuwing subsidieproces/

ICT)

-0,150 -0,150 -0,200 -0,200

Vastgoed (fusiekosten/ICT) -0,800 -0,800 -0,100 0,000

Optimaliseren werkprocessen SW -0,050 -0,250 -0,150 0,000

Overhead (krimp, opleidingen, ICT) -0,300 -1,700 -2,700 -0,300

Optimaliseren taken BCD (projectkosten, opleidingen) -0,100 -0,500 0,000 0,000

Samenwerking belastingen -0,160 -0,505 -0,460 -0,430

Publieksdienstverlening -0,250 -0,250 -0,250 0,000

Totaal -1,810 -4,155 -3,860 -0,930


INVESTERINGPLAN 2011-2015 Incidenteel Structureel

Bedrijfsvoering op Orde € 865.650

Generieke voorzieningen € 8.745.000

ICT infrastrucuur € 622.689

TOTAAL € 10.233.339 € 3.089.781,00

waarvan 2011 Incidenteel Structureel

Bedrijfsvoering op orde (achterstallig) € 865.650 € 1.517.848

Generieke Voorzieningen € 1.305.000 € 1.075.000

ICT infrastructuur Stadskantoor € 550.689 € 66.295

vrijval Groslijst € -500.000

Totaal € 2.721.339 € 2.159.143


Totaal 2011 € 2.159.143

Bedrijfsvoering op orde (achterstallig)

Generieke Voorzieningen € 6.370.000 € 2.870.638

Totaal € 6.370.000 € 5.029.781


Totaal 2012 € 5.029.781

Generieke Voorzieningen € 535.000 € 800.000

ICT infrastructuur Stadskantoor € 72.000 € -

Totaal € 607.000 € 5.829.781

waarvan 2014

Investeringsprogramma Incidenteel Structureel

Totaal 2013 € 5.829.781

Bedrijfsvoering op orde (achterstallig) € - € -

Generieke Voorzieningen € 535.000 € 760.000

Totaal € 535.000 € 6.589.781

Waarvan 2015 Incidenteel Structureel

Totaal 2014 € 6.589.781

Kostenbesparing ABU € -1.750.000

Kostenbesparing DIV € -1.750.000

Totaal € - € 3.089.781

41

Dynamische besturing

Het investeringsprogramma is vastgesteld op basis van een brede inventarisatie, analyse en afweging en met een

nieuw proces van interne samenwerking. In combinatie met externe ontwikkelingen zal er sprake zijn van een zekere

dynamiek. Op het investeringsprogramma wordt om deze reden dynamische besturing toegepast waarbij het plan twee

keer per jaar, bij de voorjaarsnota en in de maand november, bij de begroting, wordt geactualiseerd. De eerste keer is

bij de begroting 2012, waarbij voorstellen worden voorgelegd die zichzelf terugverdienen.

6.3.2 Kosten krimp personeelsbestand en mobiliteit

Tussen nu en 4 jaar reduceren we het personeelsbestand met tenminste 600 fte en verplaatsen we een groot aantal

medewerkers. Dat is circa 14% van het personeelsbestand. In het rapport Overhead geeft Bureau Berenschot een

indicatie voor de frictiekosten. Als we deze doorzetten op de totale organisatie is een voorziening van 27,8 miljoen

euro nodig.

We verwachten in Utrecht in totaal met minder frictiekosten toe te kunnen, door extra te investeren in flankerend

sociaal beleid en een loopbaancentrum waarmee we de mobiliteit bevorderen. Voor dat bedrag realiseren we dan niet

alleen een oplossing voor de gedwongen mobiliteit maar voeren we ook meer vrijwillige mobiliteit door. We verwachten

dat dit ook een positief effect heeft op de tevredenheid van medewerkers.

We hebben hiervoor de volgende redenering

In een periode van vier jaar stroomt ongeveer een kwart van de organisatie uit op grond van natuurlijk verloop

(historische gegevens: 7% per jaar). Dit is inclusief pensioenen en afloop tijdelijke aanstellingen. Het gaat om functies

die op willekeurige plekken vrijkomen en die we daarom maar beperkt kunnen aanwenden voor de reductieslag.

Voor functies die buiten de reductieslag vallen is herbezetting nodig. We weten dat hierdoor ongeveer 14% van de

overplaatsbare medewerkers zonder tussenkomst een nieuwe werkplek vindt binnen de eigen organisatie. 185 van de

betrokken 660 medewerkers vinden op deze manier ander werk in de organisatie. Dan resteren 475 personeelsleden

die bemiddeling nodig hebben. Een groot deel van de reductie moet daarom plaatsvinden via gedwongen mobiliteit.

Inschatting is dat 1/3 van de te bemiddelen medewerkers (158) met weinig ondersteuning een andere baan vindt.

Van het restant van 317 is de aanname dat een deel (66 medewerkers) moeilijk bemiddelbaar zal zijn en een

maatwerkoplossing nodig heeft. Daarmee blijft een groep van 251 medewerkers over die we naar een andere functie

moeten begeleiden. Door het stimuleren van vrijwillige mobiliteit (doorstroom en uitstroom) creëren we meer ruimte in

organisatie, waardoor de komende jaren meer natuurlijk verloop en herplaatsing kan plaatsvinden.

Hoe gaan we de krimp aan personeel realiseren?

Interne mobiliteit, zonder bemiddeling 185

Interne mobiliteit, met bemiddeling 158

Moeilijk bemiddelbaar, maatwerkoplossing nodig 66

Begeleiding naar andere functie met flankerend beleid 251

Totaal 660Reductie in aantallen medewerkers

Wat is nodig?

Om personele knelpunten als gevolg van reductie zoveel mogelijk te beperken, is actief sociaal beleid nodig dat

medewerkers helpt om óf intern een andere baan te vinden óf de organisatie te verlaten. Daarvoor zetten we enerzijds

een concreet pakket aan instrumentarium in vanuit het sociaal statuut en anderzijds investeren we in het bevorderen

van mobiliteit van alle personeel met hulp van het Loopbaancentrum Utrecht.

Wat kost het?

De kosten zijn gebaseerd op begeleiding en uitstroom van 251 overplaatsbare medewerkers plus maatwerk voor 66

moeilijk bemiddelbare medewerkers. Te denken valt aan het volgende.


• Loonsuppletie/ Plaatsing op lagere functie met behoud van salaris.

• Opleiding/ training vanwege niet voldoen aan de functie-eisen.

• Wachtgeld/ aanvullende– aansluitende uitkeringen.

• Vertrekpremie/ specifieke seniorenregelingen (in overleg met belastingdienst).

Bij de intake voor begeleiding zal blijken wat we voor de betreffende persoon het beste kunnen inzetten. De

maatregelen zetten we niet in als een passende functie binnen de gemeente voorhanden is. Daarmee creëren we een

prikkel om het instrumentarium alleen in te zetten wanneer dat nodig is.

Redenering bij ongewijzigd beleid

Kosten loopbaantrajecten 251 overplaatsbaren voor 4 jaar: € 2.234.000,-. De kosten voor deze trajecten en de kosten

van vrijwillige trajecten, komen in principe ten laste van de betreffende diensten.

Bij ongewijzigde situatie zijn de ingeschatte kosten voor flankerend sociaal beleid: € 17.358.000,- voor 4 jaar.

Dit is gemiddeld € 4.339.500,- incidenteel per jaar.

Wat gaan we doen?

Bovenstaande aanname is gebaseerd op de nu bekende en ervaringsgegevens. Een deel van de effecten van het

personeelsverloop zal echter in de praktijk nog wijzigen. Daar zullen wij ook op sturen. Ten eerste zullen we inzetten

op het beter benutten van het natuurlijk verloop, waardoor minder mensen in de categorie ‘flankerend beleid’ of

moeilijk bemiddelbaar terechtkomen. Daarnaast willen we zoveel mogelijk eigen personeel inzetten, als er de komende

periode nieuwe taken komen waarvoor extra personeel nodig is. Waar mogelijk sturen we nog nadrukkelijker op inzet

en afloop van tijdelijke aanstellingen. En verder sturen we op het terughoudend omgaan met inhuur van externen en

op het maximaal benutten van eigen expertise. Ook als de effecten van vrijwillige mobiliteit nog groter uitpakken dan

verwacht, kunnen we de knelpunten en daarmee de kosten voor flankerend sociaal beleid beïnvloeden. Vanuit die

variabelen is voorlopig niet onaannemelijk dat van 251 overplaatsbaren, we maar bij gemiddeld 125 medewerkers naast

een traject ook aanvullende kosten moeten maken voor begeleiding naar een andere functie. En voor het realiseren

van maatwerk bij moeilijk bemiddelbaren kunnen we uitgaan van gemiddeld 1 jaarsalaris in plaats van 2 (zoals in de

redenering bij ongewijzigd beleid).

Voorlopige kosten flankerend sociaal beleid voor vier jaar, verband houdend met de totale operatie van de

bezuinigingen op personeelskosten als gevolg van de doorlichtingen

Aantal Kosten Totaal

Kosten flankerend sociaal

beleid, exclusief trajecten

125 € 35.000 € 4.370.500 Betreft kosten voor trainingen,

loonsuppleties, vertrekpremies, et cetera

Moeilijk bemiddelbaar 66 € 65.000 € 4.290.000 Kosten voor wachtgeld, vertrekpremies et

cetera (norm:1 jaarsalaris)

Totaal € 8.660.500Kosten totaal incidenteel 2011-2014

Dekkingsvoorstel

Gelet op het bovenstaande, stellen we voor om bij de Voorjaarsnota 2011 een voorziening van € 8.665.000,- te

43

regelen voor flankerend sociaal beleid, zodat we verplichtingen kunnen aangaan.

Bij de berap/interimnota maken we de stand van zaken op van de kosten loopbaantrajecten en de kosten flankerend

beleid. Bij de Voorjaarsnota 2013 vindt nadere analyse plaats of het budget toereikend was. Om efficiënte inzet van

geld te bewaken en kostenverloop te monitoren, zetten we een beheerstructuur op.

6.3.3 Kosten loopbaancentrum

De begeleidingskosten voor zowel vrijwillige als gedwongen mobiliteit, schatten we in op 1,2 miljoen euro per jaar

gedurende de komende 4 jaar. Deze kosten dekken we in bestaande budgetten van de diensten. Voor de begeleiding

richten we het Loopbaancentrum in. De vaste kosten van het tijdelijke Loopbaancentrum schatten we voor de jaren

2012 tot 2015 op 755.000 euro per jaar. Voor deze kosten willen we voor deze 4 jaar incidenteel budget vrijmaken.

De belangrijkste reden om deze kosten centraal te financieren is dat we gebruik van het loopbaancentrum willen

stimuleren. Zodat we zoveel mogelijk medewerkers kunnen herplaatsen. Hierdoor kunnen we de overige frictiekosten

beheersen.

2012 2013 2014

Vaste kosten loopbaancentrum

(incidenteel, 4 jaar)

755 755 755

Bedragen x 1000 euro

6.3.4 Kosten organisatieveranderingen

Gedurende de hele overgang naar de nieuwe organisatie zullen we kosten moeten maken. Voor diverse te

onderscheiden veranderingen (bijvoorbeeld onderzoeksopdrachten in het kader van doorlichting en kerntaken,

verzelfstandigingen, vorming toezichtsdienst of vastgoedbedrijf). Voor extra deskundigheid, projectleiding als we

daarin niet intern kunnen voorzien. Of voor informatiebijeenkomsten voor medewerkers. Deze kosten zullen we zoveel

mogelijk beperken. De kosten dekken we uit bestaande budgetten of moeten we dekken uit de binnen drie jaar te

genereren extra incidentele besparingen.

6.3.5 Programmakosten

Om het hele organisatieveranderingsproces te begeleiden richten we een programmaorganisatie in. De activiteiten

lopen gedurende 2 jaar. Daarna kan de nieuwe BCD het werk wellicht grotendeels overnemen. Voor deze

programmaorganisatie moeten we extra middelen vrijmaken.

2011 2012 2013 2014 Totaal

Personeelslasten, inclusief externe

inhuur team 400 450 pm pm 850

Adviesraad, projectkosten,

activiteitengeld, planning 90 80 pm pm 170

Totaal 490 530 1.020

45

Bijlagen

47

Definitieve versie

De concerndirectie heeft, mede geïnspireerd door de door het college gevoerde discussie over kerntaken en regie

en het vastgestelde referentiekader (bijlage 6), de gehele organisatie gevraagd bijdrages te leveren aan de visie op

de toekomstige organisatie. Vertrekpunt voor de digitale discussie vormde een starttekst. Elke week is een nieuwe

versie gemaakt aan de hand van de suggesties en discussies op het forum. Op deze manier is gebruik gemaakt van de

‘wisdom of the crowd’. Daarmee geven we ook intern betekenis aan de term netwerksamenleving.

Trends in onze omgeving: ‘Onze stad beweegt steeds sneller op weg naar 2016’Partners (bijvoorbeeld maatschappelijke instellingen en ondernemers) en inwoners zijn steeds meer op elkaar

aangewezen. Niet alles is van te voren te voorzien of vast te leggen, daarom is vertrouwen van groot belang. Inwoners

en ondernemers vragen om meer eigen verantwoordelijkheid. En willen minimale bemoeienis totdat er een probleem

is waarbij de hulp van de overheid nodig is om tot een oplossing te komen. Dan wordt er maximale service en

oplossingsgerichtheid geëist. Onze stad heeft veel organisaties en mondige, hoog opgeleide bewoners. Zij stellen hoge

eisen aan de dienstverlening van en interactie met de overheid. Er is veel initiatief en ook bereidheid om een bijdrage te

leveren aan onze stad, waar kennis en cultuur van grote waarde zijn.

Netwerksamenleving

We leven in een netwerksamenleving. Die samenleving beweegt snel en vraagt om snelle antwoorden. Mensen zijn

op zoek naar elkaar en naar slimme oplossingen. Ze weten elkaar via allerlei (digitale) wegen te vinden over vluchtige

en steeds wisselende thema’s. Zij verwachten dat de gemeente hen hierin faciliteert en een aanjagende rol vervult.

Een kleine groep kwetsbare bewoners kan niet mee met de snelheid van de samenleving. Zij hebben extra aandacht,

zorg en een gecoördineerde aanpak nodig om mee te kunnen doen. De samenleving verwacht herkenbaarheid van de

gemeente. Vraag een burger waar je een paspoort haalt en hij antwoordt: dé gemeente. Vraag waar je een vergunning

of Wmo-verzoek aanvraagt en het antwoord zal hetzelfde zijn. De burger verwacht steeds meer en vaker bij dé

gemeente aan te kunnen kloppen.

Co-creatie

De grote vraagstukken in de Utrechtse samenleving en de immense mogelijkheden van de stad kunnen niet door de

gemeente alleen opgepakt worden. Netwerken moeten aan elkaar geknoopt worden. Soms door de gemeente zelf.

Maar vaker is de gemeente slechts één van de samenwerkende partijen en ligt het initiatief elders. Co-creatie en

vitale coalities worden steeds belangrijkere begrippen. Samenwerkingsverbanden zijn steeds meer tijdelijk en vaak

multidisciplinair. Vanuit de vraag wordt bekeken wat en wie (zowel intern als extern) nodig zijn om het gewenste

resultaat te bereiken. Beleid, ontwerp en de stap naar uitvoering worden van concept tot detail opgepakt. Bijdragen

aan de Utrechtse samenleving kunnen overal worden geleverd. Bijvoorbeeld door de Rozenbeheergroep Julianalaan

en ondernemersvereniging Lage Weide. In andere gevallen is de gemeente juist degene die de kaders stelt en daarop

toezicht houdt.

Meedenken

De maatschappelijke potentie is enorm. Daar moeten wij flexibel en resultaatgericht op inspelen. Door de opgaven

samen met maatschappelijke- en overheidspartners op te pakken en ons te positioneren in het lokale, regionale,

landelijke en Europese netwerk. Juist in de voorfase van projecten is een slag te maken als het gaat om proactief

meedenken over de te realiseren projectresultaten. Opdrachtgevers vragen dat ook steeds vaker en explicieter van ons.

Zij willen ontzorgd worden. Wij kunnen ze daarbij helpen want wij kennen de stad, de organisatie en we beheersen ons

vak. Wij kennen de latere praktische gevolgen van keuzes die vroeg in het planproces gemaakt worden.

BIJLAGE 1: Wikivisie 2.0


Betekenis van die trends voor de manier waarop wij opereren in de maatschappij:

‘De gemeentelijke organisatie moet open, wendbaar, betrouwbaar en scherp zijn’De gemeente heeft verschillende rollen in de samenleving bijvoorbeeld handhaver, ontwikkelaar en dienstverlener. Bij

die verschillende rollen horen ook verschillende kernwaarden en competenties. In zijn algemeenheid kunnen we zeggen

dat de gemeente de volgende kernwaarden wil hanteren: open, wendbaar, betrouwbaar en scherp. Deze begrippen

worden hieronder toegelicht.

Open

We hebben kortere trajecten van vraag naar oplossing nodig. Dit is vraaggericht werken. Op die manier kunnen we voor

inwoners een betrouwbare partner zijn. Dat geldt ook voor het wijkgericht werken en de ontwikkeling van participatie.

We geven Utrechters directe zeggenschap en communiceren open en transparant over besluitvormingstrajecten en

aanpak van problemen. Dat doen we met het oog op resultaat in de wijken en op stedelijk niveau. We richten onze

organisatie, waar dat relevant is, op resultaat in de wijken.

Wendbaar

De grenzen van de organisatie worden steeds minder relevant en moeten flexibel zijn. Dit vraagt een eenvoudige

organisatie die gericht is op processen in plaats van op structuren. Dubbelingen in de organisatie halen we eruit en

versnippering gaan we tegen. Er moet vertrouwen zijn in de kwaliteit en vindingrijkheid van onze medewerkers. Zij

worden uitgedaagd om ‘de stad mee te nemen in hun achterzak’ (integraal en programmatisch werken; met oog

voor het geheel) en ‘de hersens uit de mouwen te steken’ (resultaatgericht werken). Een belangrijk element daarbij is

rolbewustzijn. Om tot maatschappelijk resultaat te komen moet de overheid soms de baas zijn en soms één van de

‘jongens’ zijn. De medewerkers geven die rollen vorm.

Betrouwbaar

Toezicht en handhaving zijn van constante kwaliteit. Bewoners en organisaties in de stad moeten hierop kunnen

vertrouwen (en bouwen). Het houdt ook in dat we betrouwbaar zijn in aanvraag- en inspraakprocessen, waarbij het voor

de aanvrager duidelijk is wat besluitvormingscriteria en tijdspaden zijn. Onze systemen richten we zo in dat er online

statusoverzichten te krijgen zijn en dat afspraken zelf gemaakt kunnen worden. We handelen als één gemeente naar

buiten en naar binnen. Essentieel kenmerk voor al het werk is ‘afspraak is afspraak’, we doen wat we zeggen en zeggen

wat we doen. Mede door de huisstijlontwikkelingen van de afgelopen jaren wordt de gemeente door de burger als één

geheel beschouwd.

Scherp

We zijn scherp naar onze inwoners en medewerkers. Dus binnen én buiten de organisatie. We zijn alert op kansen en

belemmeringen en gericht op het bereiken van resultaat. Resultaat bereiken we op verschillende manieren. Maar altijd

professioneel en op een zakelijke, kostenbewuste manier. Soms doen we dat in samenwerking met partners. In andere

gevallen doen we het alleen en zijn we als een bedrijf productie aan het draaien. We spelen in op maatschappelijke

trends. De politiek bestuurlijke omgeving is hierbij van wezenlijk belang. Het huidige collegeprogramma ‘Groen,

Open en Sociaal’ geeft richting aan maatschappelijke bewegingen die we ondersteunen. Maar ook zijn er afspraken

vastgelegd in onze stadsagenda ‘kennis en cultuur’. Daarnaast geven de doelen in de programmabegroting focus aan

onze rol als gemeente in de samenleving.

Wat betekent dat voor onze organisatie: Utrecht, aantrekkelijke werkgeverAls gemeente willen we een aantrekkelijke werkgever zijn. Dat kan doordat we straks in het Stadskantoor werken, de

organisatie scherper inrichten en door de diverse rollen die je als gemeente hebt. We willen jong talent vasthouden.

De komende jaren stromen veel babyboomers uit, ook bij de gemeente Utrecht. Er kan een sterkere concurrentie op

49

de arbeidsmarkt ontstaan. Wij bereiden ons hierop voor door een strategische alliantie aan te gaan met hogescholen

en universiteiten. Gezamenlijk voelen we ons betrokken en verantwoordelijk voor de ontwikkeling van de stad. Een

gemeente die herkenbaar is voor iedereen. We werken aan een mooie diverse samenstelling van de ambtenaren die

werkzaam zijn bij de gemeente. Kennis en netwerken kunnen worden uitgewisseld, ideeën komen uit alle hoeken

en gaten van de stad. Geen moeilijk bereikbare groepen meer. In onze toekomstige netwerkorganisatie werken

zelfstandig werkende professionals met een grote bestuurlijke gevoeligheid die open staan voor de buitenwereld

(omgevingsbewustzijn en maatschappelijk ondernemerschap). Goed luisteren, doorvragen en vertalen naar je werk zijn

kerncompetenties waar we aan werken. Samen werken we aan creatieve oplossingen voor de stad.

Lef en experimenteren

De prikkel voor zelfstandig werkende professionals zit in de complexiteit van de opgave, de behoefte een bijdrage

te leveren aan de stad en in de variëteit. Deze medewerkers kunnen met sterk verschillende onderwerpen bezig zijn.

Zij werken daar waar het voor de opgave handig is. Zij hebben lef en ruimte om te experimenteren nodig en zoeken

soms de randen op van wat er mogelijk is. Het delen van Utrechtse kennis in de netwerkomgeving is voor hen een

eerste natuur. Het gaat zowel om vakinhoudelijke kennis, doelgroepenkennis en kennis op wijk en stedelijk niveau

als om kennis over de besluitvormingstrajecten. Niet alleen extern georiënteerd met kennispartners en ontwikkelaars,

maar ook intern. Vaak vanuit het Stadskantoor, maar ook op allerlei andere plekken in de stad. Binnen Utrecht is er

ook een plek voor mensen die van duidelijkheid en vastigheid houden met concrete taken en strak georganiseerde

werkprocessen (uitvoeringsorganisatie).

Hoe gaan we het realiseren? Het Stadskantoor geeft focus aan de nieuwe organisatie. De gemeente is, met het oog op het nieuwe kantoor, al

begonnen met de vernieuwing van de organisatie. Die lijn wordt nu sterker doorgetrokken vanwege de ambities van het

college en de bezuinigingsopgave. De wijze waarop we dat doen hebben we de naam U factor gegeven, de Utrechtse

manier van werken. Alle medewerkers worden deelgenoot en gestimuleerd om mee te denken over de veranderingen en

de mogelijke oplossingen. Dit betekent dat we met voorrang moeten inzetten op (eigen) verantwoordelijkheid (nemen

en afleggen) en leiders die werken aan een organisatie gefundeerd op vertrouwen. Maar ook persoonlijk leiderschap

is hierbij erg belangrijk. Het collectieve belang plaatsen we boven het belang van de delen. Besluitvormingstrajecten

moeten korter: de eigenaar van het vraagstuk zit aan tafel en niet zijn of haar leidinggevende (medewerkers lichten

hun eigen voorstel toe). Dit alles vraagt om voorbeeldgedrag van leidinggevenden, aandacht voor communicatie,

participatie, vernieuwde medezeggenschap en focus op het proces (te beginnen bij de concerndirectie).

Open voor verandering

Maar ook het personeels beleid zal moeten veranderen. Van medewerkers vraagt het een andere inzet. Ze moeten

open staan voor de veranderingen en bereid moeten zijn elkaar hierop aan te spreken. Mobiliteit is essentieel.

Randvoorwaarden voor mobiliteit zijn opleiding en ontwikkeling. Medewerkers moeten ruimte voor mobiliteit krijgen

en zich veilig voelen om die ruimte ook te kunnen pakken. Managers kunnen dit stimuleren. Iedere manager maakt

samen met zijn medewerkers concrete resultaatafspraken over gedrag en cultuur. Deze afspraken dragen bij aan een

netwerkorganisatie met flexibel inzetbare medewerkers, gericht op kennisdelen en samenwerken, zowel intern als

extern. Met een kennisbank matchen we vraag en aanbod en is voor iedereen duidelijk waar vacatures of projecten

zijn. Ook ICT is essentieel voor het vernieuwen van de organisatie. We investeren daarom fors op standaardisering,

digitalisering en automatisering van processen om zo flexibel mogelijk te worden. Met één gemeentelijk intranet

dat meer verbonden is met het internet benadrukken we dat we één gemeentelijke organisatie zijn. Ook hier kijken

we steeds naar de mogelijkheden van flexibiliseren en contracten aangaan met partners in de markt. Medewerkers

moeten door een betrouwbare en moderne automatiserings- en informatiseringsstructuur in staat zijn open,

wendbaar, betrouwbaar en scherp te werken. De bedrijfsvoering richten we zo in dat deze mee kan bewegen met de

ontwikkelingen in de organisatie.


InleidingHet investeringsprogramma 2011 – 2014 verbindt de gemeentelijke ambities met de daarbij behorende

informatievoorzieningen. Het brengt alle informatiseringprojecten voor 2011 t/m 2014 in beeld die bijdragen aan de

inrichting en implementatie van moderne en doelmatige processen.

Het investeringsprogramma 2011 - 2014 bestaat uit een analyse van de huidige situatie en de ontwikkelingen die

nodig zijn om de ambities van het college te verwezenlijken. Hieronder vallen het realiseren van de bezuinigingen en

het verhelpen van de tekortkomingen in de huidige bedrijfsvoering. Nut en noodzaak hiervoor worden breed in de

organisatie gedeeld. De belangrijkste uitkomsten van dit investeringsprogramma voor de gemeente Utrecht is in de

eerste plaats het uitvoeren van noodzakelijke wet en regelgeving en het op orde krijgen van het achterstallig onderhoud

van de bedrijfsvoering (prioriteit 1). Het tweede resultaat is de digitale werkomgeving die nodig is voor het werkconcept

van het Stadskantoor (prioriteit 2 voor 2014). Tot slot kunnen we met dit investeringsprogramma de dienstverlening en

de gemeentelijke processen verbeteren tegen lagere kosten (prioriteit 3).

In de doorlichtingvoorstellen is expliciet gemaakt dat technologisering en digitalisering de sleutel is voor het realiseren

van veel van de bezuinigingen. Dit investeringsprogramma is een harde voorwaarde voor het realiseren van een

belangrijk deel van de opgedragen bezuinigingen. De te realiseren baten zullen precies geoormerkt worden in de nader

uit te werken plannen.

Gevraagde besluitenBesluit 1: In te stemmen met het investeringsprogramma modernisering processen en informatievoorzieningen

2011- 2014 en de daarbij behorende zeven gedefinieerde actielijnen: dienstverlening, participatie, bedrijfsvoering op

orde, het nieuwe werken, generieke voorzieningen, stadskantoor en domeinambities.

Besluit 2: In te stemmen met de voorgestelde financiering.

Besluit 3: De directeur DO opdracht te geven om, voor 12 augustus 2011, te komen met een uitgewerkt plan om het

besparingpotentieel van € 3.500.000,- bij het ABU en DIV in 2015 structureel te realiseren.

Besluit 4: De CIO opdracht te geven om het investeringsprogramma uit te voeren.

De ambities 2011-2014 – en het investeringsprogrammaDoel van dit investeringsprogramma is de gemeentelijke ambities te verbinden met de daarbij behorende

informatievoorzieningen. De gemeentelijke ambities zijn hiervoor vertaald in zeven actielijnen:

Actielijn Acties

1. Dienstverlening en

procesherontwerp

Een goed georganiseerde en sterk gedigitaliseerde dienstverlening bereiken we door:

1 Het vereenvoudigen en ‘naar de frontoffice brengen’ van producten en diensten

die zich daarvoor lenen. Hierbij handelt deze frontoffice zoveel mogelijk de

eenvoudige vragen af, onafhankelijk van het gekozen kanaal.

2 Het sturen op een maximaal gebruik van het digitale kanaal. Daarbij zorgen

we dat alle kanalen hetzelfde antwoord geven, met dezelfde informatie en

hulmiddelen of het nu via de telefoon, de balie of het internet is. Per product

of dienst sturen we op het gebruik van het kanaal dat voor de klant en de

gemeente het beste is.

3 Het herontwerpen van uitvoeringsprocessen.

BIJLAGE 2: Investeringsprogramma modernisering processen en

informatievoorzieningen

51

2. Participatie Participatie wordt vergroot door initiatieven in de stad te stimuleren en te faciliteren

en door belanghebbenden zo vroeg mogelijk in het proces bij gemeentelijke

beleid- en besluitvorming te betrekken. Daarvoor koppelen we analoge middelen

(zoals bijeenkomsten) aan digitale middelen (zoals crowdsourcing). We willen

met de inzet van digitale middelen vernieuwing in het denken te weeg brengen,

nieuwe betrokkenen aanspreken en daarmee meer mensen laten meedoen aan het

inhoudelijke debat. Daarnaast onderzoeken we het concept van open data voor de

gemeente Utrecht waarbij publieke data gebruikt kan worden door private partijen.

Een eerste stap hierin is gezet door de ‘wist-u-data’ op de website van de gemeente

Utrecht te publiceren.

3-a. Bedrijfsvoering op orde Door diverse verbeterprojecten verlopen de bedrijfsvoeringprocessen doelmatiger.

We verbeteren onder andere het inkoopproces, we digitaliseren onze HRM processen,

we richten een HRM portaal in en verbeteren onze licentiepositie.

3-b. Opheffen tekortkomingen Met name rondom achterstallig ICT-onderhoud en beveiliging worden bestaande

tekortkomingen opgelost. Daarnaast zijn binnen dit spoor verschillende

vervangingsinvesteringen opgenomen waarvoor in het verleden onvoldoende

middelen gereserveerd waren. Vanuit het programma Zicht op sturing wordt dit in de

toekomst voorkomen.

4. Het nieuwe werken Om het nieuwe werken te realiseren creëren we de mogelijkheden om plaatsen

tijdsonafhankelijk te kunnen werken en om processen beter te stroomlijnen en slim

gebruik te maken van informatie. Het nieuwe werken (de U factor) bestaat onder

andere uit papierarm werken. Door informatie digitaal op te slaan, te bewerken

en te (her)gebruiken, wordt het mogelijk om werken binnen de gemeente Utrecht

fundamenteel anders in te richten. Sneller, gemakkelijker, slimmer, kwalitatief beter

en goedkoper, voor zowel burgers en bedrijven als voor de gemeente zelf.

5. Generieke voorzieningen De generieke voorzieningen bestaan uit 3 componenten

1 We gaan het ‘dunne’ midoffice van de gemeente Utrecht verbreden. Gegeven

de ambities en bezuinigingstaakstellingen is dit een onontkoombare

innovatie, waarbij koplopergemeenten ons zijn voorgegaan. Denk aan

onze dienstverleningsambities, de verbetering van de bedrijfsvoering en de

verbetering van de interne samenwerking (koppelingen aan basisregistraties).

De informatiesystemen van de gemeente zijn in het verleden vanuit specifieke

toepassingen bij specifieke afdelingen ontwikkeld. De leveranciersmarkt is nog

steeds zo georiënteerd. Het nadeel daarvan is veel overlappende functionaliteit,

veel te veel applicaties en veel te weinig (betaalbare) mogelijkheden om

informatie te hergebruiken of te verbinden (eilandautomatisering). De oplossing

is invoering van een generiek informatiesysteem voor klantafhandeling,

procesbeheersing, digitaal archief en dossier en samenwerkingsomgevingen.

Dit wordt wel het ‘dikke’ midoffice genoemd. Zo’n midoffice is een verbindend

middel in de organisatie en bevordert klantgerichtheid, leverbetrouwbaarheid en

doelmatigheid. Dit is ook een goede basis om de taken op te vangen die op de

gemeente afkomen vanuit de decentralisaties van het Rijk, zeker omdat het Rijk

daarop aanzienlijke efficiëntiekortingen toepast.

2 Naast het midoffice wordt ook gewerkt aan de doorontwikkeling van het stelsel

van basisregistratie en de daar bijbehorende koppelingen ten behoeve van

hergebruik van gegevens.

3 Tot slot wordt de volledige kantoorautomatisering vervangen ter ondersteuning

van het nieuwe werken.


Actielijn Acties

6. ICT- Infrastructuur We vernieuwen de ICT-infrastructuur voor het nieuw te betrekken stadskantoor en

ontmantelen de af te stoten panden.

7. Domeinambities Beschreven worden, per dienst, de domeinambities en de daarbij benodigde

informatievoorzieningen. De financiering van deze ambities wordt opgenomen

binnen de verschillende dienstbegrotingen.

De financiering

Samenvattend

Voor de business cases van de actielijnen publieksdienstverlening, participatie, het nieuwe werken en bedrijfsvoering

worden geen nieuwe investeringen gevraagd. Vooronderzoek wordt gefinancierd door het overhevelen van de

resterende budgetten van Innovatie met ICT en de Groslijst. (Toelichting 1 en 2)

Voor het opheffen van de tekortkomingen van de bedrijfsvoering en de ontwikkeling van de generieke voorzieningen

wordt bij de voorjaarsnota 2011 gevraagd om een herschikking van de algemene middelen. (Toelichting 3 en 4)

Tot slot stellen we voor om de investeringen in de ICT-infrastructuur,genoemd in de conceptkredietaanvraag

stadskantoor, onder coördinatie en sturing van de CIO uit te voeren. Hiermee borgen we de continuïteit en aansturing

op het geheel van ICT voorzieningen. (Toelichting 5)

Toelichting

1 Overname reeds vastgestelde concernprojecten en restant budgetten

• Incidenteel: overhevelen restant vastgestelde projectbudgetten tot een totaal van € 10.300.000,- t.b.v. dit

programma; (hieronder vallen ook de resterende bedragen van het voorbereidingskrediet stadskantoor)

• Incidenteel: het overhevelen van het restantbedrag van Innovatie met ICT € 1.075.000,- en het restant van de

groslijst voor een totaal van € 2.200.000,-.

• Structureel: het overnemen van het structurele restantbedrag van de groslijst voor een totaal van € 500.000

• Structureel: behoud van de afspraken voor de structurele effecten op baten en lasten ad. €2.298.000,-. Het betreft

hier al in de begroting verwerkte structurele middelen, ten behoeve van het overhevelen van bestaande budgetten

naar het nieuwe programma.

2 Business cases

Voor de projecten, waarvan de op te stellen business cases aantoonbare positieve baten laten zien, worden periodiek

investeringskredieten aangevraagd voor de incidentele kosten. Het betreft de actielijnen publieksdienstverlening,

procesherontwerp, bedrijfsvoering op orde en het nieuwe werken. We hanteren een minimale terugverdienperiode van

drie jaar.

De incidentele kosten voor de businesscases worden gedekt uit de opbrengsten van de businesscases waarna de

structurele baten vrij vallen ten gunste van de algemene middelen

• Incidenteel: voor het ontwikkelen van business cases wordt een vooronderzoekbudget gevraagd. Dekking hiervan

kan plaatsvinden door de overheveling van het restant van de groslijstbudgetten en de budgetten van Innovatie

met ICT.

• Incidenteel: de dekking van de incidentele kosten van publieksdienstverlening en de HRM projecten uit

bedrijfsvoering op orde worden ter vermijding van dubbeltelling van kosten en baten geleverd door de

doorlichtingen overhead en publieksdienstverlening.

• Structureel: de dekking van de structurele kosten vindt na goedkeuring van de business cases plaats uit de

begrote baten.

53

3 Bedrijfsvoering op orde, opheffen tekortkomingen

• Incidenteel: investering uit de Algemene Middelen beschikbaar stellen bij de voorjaarsnota 2011, tot een totaal

van € 870.000,- voor investeringsvoorstellen zonder dat hier sprake is van terugverdienmogelijkheden.

• Structureel: beschikbaar stellen van de structurele middelen voor beheer van de verbeterde

bedrijfsvoeringsmiddelen tot een bedrag van ca. €1.500.000,- door een herschikking van de algemene middelen.

4 Generieke voorzieningen

• Incidenteel: dekking van de investering in concernbrede informatievoorzieningen betrekken bij de integrale

afweging bij de Voorjaarsnota 2011 tot een totaal van € 8.7000.000,- (concernbudget).

• Structureel: dekking van de structurele beheerkosten van de concernbrede informatie voorzieningen betrekken

bij de integrale afweging bij de Voorjaarsnota 2011 tot een bedrag van € 5.500.000,- per jaar, zijnde de integrale

beheerkosten per jaar.

• Structureel: het structurele restantbedrag Groslijst tot een totaal van € 500.000,- per jaar in te zetten voor de

dekking van de structurele lasten van de generieke voorzieningen

5 ICT Infrastructuur

Investeringen buiten de krediet aanvraag stadskantoor

• Incidenteel: investering uit de Algemene Middelen beschikbaar stellen bij de voorjaarsnota 2011, tot een totaal

van € 623. 000 voor investeringsvoorstellen zonder dat hier sprake is van terugverdienmogelijkheden.

• Structureel: beschikbaar stellen van de structurele middelen voor beheer van de verbeterde

bedrijfsvoeringmiddelen tot een bedrag van ca. € 66.295 door een herschikking van de algemene middelen.

Investeringen binnen de krediet aanvraag stadskantoor

• Incidenteel: Onder coördinatie en aansturing brengen van de geoormerkte middelen voor dit

investeringsprogramma in de concept kredietaanvraag Inrichting Stadskantoor voor een bedrag van € 7.500.000,-

• Procedureel: Onder coördinatie en aansturing brengen van de, in de concept kredietaanvraag Inrichting

Stadskantoor, opgenomen investering van € 31.200.000,- voor vervanging van de huidige ICT-infrastructuur. De

kapitaallast wordt structureel gedekt binnen de exploitatiebegroting van het ABU.

• Structureel: De lastentoename à € 3.500.000,- dekken binnen de kredietaanvraag stadskantoor.

Besparing bij DO

Tot slot wordt naar aanleiding van de uitvoering van het investeringsprogramma zowel bij het ABU als bij het

servicecenter DIV een kostenbesparing van € 1.750.000,- vanaf 2015 structureel per afdeling verwacht. Deze besparing

wordt ingezet t.b.v. de dekking van de generieke voorzieningen.

Dynamische besturing

Het investeringsprogramma is vastgesteld op basis van een brede inventarisatie, analyse en afweging en met een

nieuw proces van interne samenwerking. In combinatie met externe ontwikkelingen zal er sprake zijn van een zekere

dynamiek. Op het investeringsprogramma wordt om deze reden dynamische besturing toegepast waarbij het plan twee

keer per jaar, bij de voorjaarsnota en in de maand november, bij de begroting, wordt geactualiseerd. De eerste keer is

bij de begroting 2012, waarbij voorstellen worden voorgelegd die zichzelf terugverdienen.

Relatie met de doorlichtingenDe gemeente Utrecht staat voor een bezuinigingstaakstelling van ca. 55 miljoen euro. Dit heeft ertoe geleidt dat

opdracht is gegeven voor 11 doorlichtingen van de gemeentelijke organisatie. Het investeringsprogramma en de

doorlichtingen hebben een onderlinge samenhang in activiteiten en beoogde baten. De samenhang en afhankelijkheden

zijn per doorlichting als volgt.


Samenhang en afhankelijkheid t.a.v. concernbrede actielijnen

• De besparingen Publiekdienstverlening zijn vastgesteld op € 2.300.000,-. De noodzakelijke herinrichting

van de dienstverleningskanalen en de dienstverlening- en uitvoeringprocessen overlapt 100% met de actielijn

publieksdienstverlening. De actielijn generieke informatievoorzieningen is voorwaardelijk voor de realisatie van

de besparing uit deze doorlichting en de actielijn publieksdienstverlening. Ten tijde van de doorlichting was er

nog geen goed beeld van de hoogte van de te maken kosten. De kosten ten behoeven van publieksdienstverlening

staan opgenomen in het investeringsprogramma modernisering processen en informatievoorzieningen

• De besparingen op Overhead zijn vastgesteld op € 15.000.000,-.in 2014 De actielijn bedrijfsvoering op orde is

voorwaardelijk voor het realiseren van deze doorlichtingsdoelstelling. Hetzelfde geldt voor de Doorlichting BCD.

• De besparingen op Inkoop zijn vastgesteld op € 15.000.000,- in 2014 , dit heeft voor een klein deel een overlap

met dit investeringsprogramma. De bijdrage van herinrichting van processen en systemen (actielijn bedrijfsvoering

op orde) aan de totale baten is nu nog niet aan te geven, maar wordt nader uitgezocht in de op te stellen business

cases.

• De Doorlichting Stadswerken kent een groot besparingspotentieel dat met name door procesherontwerp

gerealiseerd zal worden. Deze hebben een overlap met de herinrichting van processen in de actielijn

publieksdienstverlening en procesherontwerp.

Samenhang en afhankelijkheid t.a.v. domeinspecifieke actielijnen

• De Doorlichting DMO levert op verschillende processen besparingen op. Een deel betreft het herinrichten van

de subsidieprocessen en het verminderen van de overlap tussen activiteiten binnen de DMO en tussen de DMO

en de programma’s jeugd en veiligheid. Het gaat dan om het herinrichting van processen en systemen. Deze

zijn in het investeringsprogramma opgenomen onder domeinspecifieke projecten. Domeinspecifieke projecten

vallen financieel niet binnen de scope van de investeringsaanvraag en worden begroot door de betreffende

organisatieonderdelen.

• De Doorlichting Vastgoed heeft een bezuinigingspotentieel van € 1.300.000,- structureel in 2015. Voor de

maatregel van het verbeteren van (processen en systemen van) vastgoed- en gebruiksinformatie, is een investering

voorzien van € 750.000,-. Deze is opgenomen onder het domeinprogramma van de DMO.

• De Doorlichting SO levert op verschillende processen besparingen op. Dit geldt eveneens voor de bezuiningen

t.a.v. de doorlichting Plan en Vatkosten. Een deel van de maatregelen overlapt met dit investeringsprogramma.

Het gaat dan om het verbeteren van sturingsinformatie, de vereenvoudiging van sturing, digitalisering van

handhavingsprocessen en het digitaliseren van bestemmingsplannen.

Geen samenhang of afhankelijkheid

• De Doorlichting Bibliotheek

• De Doorlichting GGD

Rol van de CIOVoor een succesvolle uitvoering van het investeringsprogramma en het daadwerkelijk tot stand brengen van de

beoogde baten is concernsturing door middel van de inzet van een CIO nodig. De meerwaarde van de CIO is tweeledig.

Ten eerste stuurt de CIO erop dat er vanuit de vraag van de verschillende actielijnen slim en kostenefficiënt wordt

geïnvesteerd in informatiesystemen en kennis. Ten tweede stuurt de CIO erop dat deze IT-diensten op die manier

worden ontwikkeld dat deze meerwaarde genereren voor de gemeente Utrecht als geheel. De opdracht van de CIO is

daarbij om de projecten uit dit programma in samenhang uit te voeren en samen met de actielijnhouders keuzes te

maken op basis van de verschillende organisatiebelangen en beschikbare middelen. Die keuzes gaan over de vraag

hoe en op welk moment we wat gaan doen. Het investeringsprogramma is daarmee een middel voor sturing op het

moderniseren van onze processen en de ontwikkeling van de daarbij behorende informatievoorzieningen. De CIO werkt

daarbij nauw samen met de actielijnhouders, het Informatiemanagers Platform en de programmamanagers.

55

TerugblikHet investeringsprogramma is een logisch vervolg op eerder gestarte programma’s: Innovatie met ICT, de Groslijst,

Kredietaanvraag stadskantoor en het inspectieverslag 2010 van de archiefdienst. Hieronder een korte omschrijving en

de relatie tot dit investeringsprogramma.

Innovatie met ICT

Het programma Innovatie met ICT heeft gewerkt aan de voorziening voor digitalisering van vooral gemeentelijke

dienstverleningsprocessen. Gerealiseerde functionaliteiten zijn o.a. de elektronische formulieren met authenticatie

en betaalfunctionaliteit, een klantcontactsysteem voor ondersteuning van frontoffice-medewerkers en verschillende

functionaliteiten om hergebruik van gegevens mogelijk te maken. Het programma is in 2011 positief afgesloten met

€ 1.075.000,-. Voorgesteld wordt om dit bedrag over te hevelen naar dit investeringsprogramma (zie Financiering,

toelichting 1).

Groslijst

Naast het programma Innovatie met ICT is een traject van een groslijst doorlopen waarbij gemeentebreed

geïnventariseerd is welke ongedekte ICT investeringen nodig waren. Uiteindelijk is gekozen om de projecten vanuit een

wettelijke noodzaak en een continuïteitsoogpunt te prioriteren en uit te voeren. Veel van deze projecten zijn binnen

het domein van het ABU gerealiseerd. De groslijst is in 2011 positief afgesloten. Voorgesteld wordt om het resterende

bedrag van € 2.200.000,- incidenteel en € 500.000 structureel over te hevelen naar dit investeringsprogramma (zie

Financiering, toelichting 1).

Voorbereidingskrediet stadskantoor

In februari 2011 is er een financieringskrediet aan de raad gevraagd voor het stadskantoor. Binnen dit krediet

is eveneens een financieringskrediet aangevraagd voor het digitaal werken in het stadskantoor. Het gaat om €

4.500.000,- voor de aanschaf en de implementatie van een documentmanagementsysteem. Voorgesteld wordt dit

krediet af te sluiten en over te hevelen naar dit investeringprogramma ten behoeve van de doorontwikkeling van het

documentmanagementsysteem. (zie Financiering, toelichting 5)

Inspectieverslag

Tot slot is in 2010 het jaarlijkse inspectieverslag van de gemeentelijke archiefinspecteur en een onderzoeksrapport

van de interne auditafdeling gepresenteerd. In beide rapporten worden twee belangrijke zaken geconstateerd met

betrekking tot zowel de analoge als de digitale archivering. Ten eerste constateren de onderzoeken dat in opzet de

zaken binnen de gemeente goed geregeld zijn in het zgn. kwaliteitszorgsysteem. Maar de praktijk sluit hier nog niet

op alle fronten goed op aan. Ten tweede bevelen beide rapporten aan om strakker de regie te organiseren op het

voorgenomen digitaliseringspoor in het licht van het nieuwe stadskantoor en handvatten aan te reiken aan diensten om

dit binnen de dienst verder vorm te geven. Het college heeft daarbij aangegeven langs twee sporen verbeteringen te

realiseren. Het eerste spoor betreft het realiseren van een planmatige ontwikkeling van de archieffunctie in processen

en projecten. Het tweede spoor richt zich op het realiseren van duidelijke sturing op de noodzakelijke omslag naar

het digitaal werken binnen de gemeente Utrecht. Dit investeringsprogramma geeft vanuit de verschillende actielijnen

antwoord op beide sporen.


Tota

al 2

011 -

2014 (e

xcl

.

Inci

den

teel

Act

ielijn

en B

esch

ikbaa

r 1)

Busi

nes

scas

es 2

) D

oorl

ichti

ngen

2)

A

lg.m

iddel

en 3

)4)

Sta

dsk

anto

or

5)

Publiek

sdie

nst

verl

enin

g p

m

€ -

Part

icip

atie

€ 1

20.0

00

€ 5

3.5

00

€ 6

6.5

00

€ -

Bed

rijf

svoer

ing o

p O

rde

€ 8

.533.8

57

€ 1

.283.6

42

€ 2

.250.2

15

€ 5

.00

0.0

00

€

-

Het

Nie

uw

e w

erken

€ 4

.160.0

00

€ 2

.360.0

00

€ 1

.800.0

00

€ -

Bed

rijf

svoer

ing o

p o

rde

(ach

ters

tallig

)

€ 2

.173.8

50

€ 1

.308.2

00

€ 8

65

.65

0

€ -

Gen

erie

ke

Voorz

ienin

gen

€ 1

3.7

55.0

00

€ 5

.010.0

00

€ 8

.74

5.0

00

€

-

ICT infr

astr

uct

uur

€ 8

.409.1

89

€ 2

86.5

00

€ 6

22

.68

9

€ 7

.50

0.0

00

,00

Tota

al inci

den

tele

kost

en

acti

elijnen

2014

€ 3

7.1

51.8

96

€ 1

0.3

01.8

42

€ 4

.116.7

15

€ 5

.00

0.0

00

€

10

.23

3.3

39

€

7.5

00

.00

0

Tota

al inci

den

tele

kost

en in

2014

€ 4

0.4

26.8

96

€ 1

3.5

76.8

42

Stru

cture

el

Ver

wac

hte

ophogin

g s

truct

ure

le

kost

en in 2

014

€ 1

0.8

94.4

12

€

2.2

98.0

31

€ 1

.506.6

00

€ 6

.58

9.7

81

,

Vri

jval

van

mid

del

en 2

015

€ 3

.500.0

00

€ -

3.5

00

.00

0

Ver

wac

hte

ophogin

g st

ruct

ure

le

kost

en 2

015

€ 1

0.8

94.4

12

€ 5

.798.0

31

€ 1

.506.6

00

€ 3

.08

9.7

81

5)

zie

toel

ichti

ng 5

fi

nan

cier

ingsp

arag

raaf

waa

rvan

2011

Inci

den

teel

S

truct

ure

el

Inve

ster

ingsp

rogra

mm

a r

amin

g

bes

chik

baa

r e

xtr

a vr

aag

ram

ing

bes

chik

baa

r e

xtr

a vr

aag

Publiek

sdie

nst

verl

enin

g €

-

€ -

€

-

€ -

€

-

€ -

Part

icip

atie

€ 1

20.0

00

€ 5

3.5

00

€ 5

.00

0

€ 5

.00

0

€ -

Bed

rijf

svoer

ing o

p O

rde

€ 4

.043.8

57

€ 1

.118.6

42

€ 1

.70

2.3

00

€

92

5.7

00

€

-

Bed

rijf

svoer

ing o

p o

rde

(ach

ters

tallig

)

€ 2

.173.8

50

€ 1

.308.2

00

€ 8

65.6

50

€ 1

.72

9.8

17

€

21

1.9

69

€

1.5

17

.84

8

Het

Nie

uw

e w

erken

€ 4

.160.0

00

€ 2

.360.0

00

€ 7

30

.00

0

€ -

€

-

Gen

erie

ke

Voorz

ienin

gen

€ 4

.905.0

00

€ 3

.600.0

00

€ 1

.305.0

00

€ 1

.76

5.0

00

€

69

0.0

00

€

1.0

75

.00

0

57

ICT infr

astr

uct

uur

Stad

skan

toor

€ 1

.337.1

89

€ 7

86.5

00

€ 5

50.6

89

€ 1

06

.29

5

€ 4

0.0

00

€

66

.29

5

Vri

jval

van

de

Gro

slijst

€ -

50

0.0

00

Tota

al €

16.7

39.8

96

€ 9

.226.8

42

€ 2

.721.3

39

€ 6

.03

8.4

12

€

1.8

72

.66

9

€ 2

.15

9.1

43

waa

rvan

2012

Inci

den

teel

S

truct

ure

el

Inve

ster

ingsp

rogra

mm

a r

amin

g

bes

chik

baa

r e

xtr

a vr

aag

ram

ing

bes

chik

baa

r e

xtr

a vr

aag

Tota

al 2

011

€ 6

.03

8.4

12

€

1.8

72

.66

9

€ 2

.15

9.1

43

Publiek

sdie

nst

verl

enin

g €

-

€ -

€

-

€ -

€

-

€ -

Part

icip

atie

€ -

€

-

€ -

€

-

€ -

€

-

Bed

rijf

svoer

ing o

p O

rde

€ 4

.084.0

00

€ 8

4.0

00

€ -

€

-

€ -

Het

Nie

uw

e w

erken

€ -

€

-

€ -

€

-

€ -

€

-

Gen

erie

ke

Voorz

ienin

gen

€ 7

.780.0

00

€ 1

.410.0

00

€ 6

.370.0

00

€ 3

.29

6.0

00

€

42

5.3

62

€

2.8

70

.63

8

ICT infr

astr

uct

uur

Stad

skan

toor

€ 1

.500.0

00

€ 1

.500.0

00

€ -

€

-

€ -

€

-

Tota

al €

13.3

64.0

00

€ 2

.994.0

00

€ 6

.370.0

00

€ 9

.33

4.4

12

€

2.2

98

.03

1

€ 5

.02

9.7

81

waa

rvan

2013

Inci

den

teel

S

truct

ure

el

Inve

ster

ingsp

rogra

mm

a r

amin

g

bes

chik

baa

r e

xtr

a vr

aag

ram

ing

bes

chik

baa

r e

xtr

a vr

aag

Tota

al 2

012

€ 9

.33

4.4

12

€

2.2

98

.03

1

€ 5

.02

9.7

81

Publiek

sdie

nst

verl

enin

g €

-

€ -

€

-

€ -

€

-

€ -

Part

icip

atie

€ -

€

-

€ -

€

-

€ -

€

-

Bed

rijf

svoer

ing o

p O

rde

€ 4

06.0

00

€ 8

1.0

00

€ -

€

-

€ -

Het

Nie

uw

e w

erken

€ -

€

-

€ -

€

-

€ -

€

-

Gen

erie

ke

Voorz

ienin

gen

€ 5

35.0

00

€ -

€

535.0

00

€ 8

00

.00

0

€ -

€

80

0.0

00

ICT infr

astr

uct

uur

Stad

skan

toor

€ 3

.072.0

00

€ 3

.000.0

00

€ 7

2.0

00

€ -

€

-

€ -

Tota

al €

4.0

13.0

00

€ 3

.081.0

00

€ 6

07.0

00

€ 1

0.1

34

.41

2

€ 2

.29

8.0

31

€

5.8

29

.78

1

waa

rvan

2014

Inci

den

teel

S

truct

ure

el

Inve

ster

ingsp

rogra

mm

a r

amin

g

bes

chik

baa

r e

xtr

a vr

aag

ram

ing

bes

chik

baa

r e

xtr

a vr

aag

Tota

al 2

013

€ 1

0.1

34

.41

2

€ 2

.29

8.0

31

€

5.8

29

.78

1

Publiek

sdie

nst

verl

enin

g €

-

€ -

€

-

€ -

€

-

€ -

Part

icip

atie

€ -

€

-

€ -

€

-

€ -

€

-

Bed

rijf

svoer

ing o

p O

rde

€ -

€

-

€ -

€

-

€ -

€

-

Het

Nie

uw

e w

erken

€ -

€

-

€ -

€

-

€ -

€

-

Gen

erie

ke

Voorz

ienin

gen

€ 5

35.0

00

€ -

€

535.0

00

€ 7

60

.00

0

€ -

€

76

0.0

00

ICT infr

astr

uct

uur

Stad

skan

toor

€ 2

.500.0

00

€ 2

.500.0

00

€ -

€

-

€ -

€

-

Tota

al €

3.0

35.0

00

€ 2

.500.0

00

€ 5

35.0

00

€ 1

0.8

94

.41

2

€ 2

.29

8.0

31

€

6.5

89

.78

1

Waa

rvan

2015

Inci

den

teel

S

truct

ure

el

Inve

ster

ingsp

rogra

mm

a r

amin

g

bes

chik

baa

r e

xtr

a vr

aag

ram

ing

bes

chik

baa

r e

xtr

a vr

aag

Tota

al 2

014

€ 1

0.8

94

.41

2

€ 2

.29

8.0

31

€

6.5

89

.78

1

Kost

enbes

par

ing A

BU

€ 1

.75

0.0

00

€

-1

.75

0.0

00

Kost

enbes

par

ing D

IV €

1.7

50

.00

0

€ -

1.7

50

.00

0

Tota

al €

-

€ -

€

-

€ 1

0.8

94

.41

2

€ 5

.79

8.0

31

€

3.0

89

.78

1

59

BIJLAGE 3: HRM in Utrecht: Verbinden en prioriteren

Februari 2011

De 5 HRM-sporen

Toekomstbestendige organisatie met flexibele capaciteit

Utrecht wil een doeltreffende, doelmatige en toekomstbestendige organisatie zijn. Dit betekent dat werkprocessen

efficiënt zijn ingericht en dat medewerkers slim worden ingezet, zodat de organisatie flexibel kan inspelen op de

behoeftes van burgers en de ontwikkelingen in de maatschappij.

Moderne arbeidsrelatie

Utrecht vindt het belangrijk dat medewerkers zich verbonden voelen met de stad en de organisatie, waarbij

medewerkers en leidinggevenden zich samen verantwoordelijk voelen voor het functioneren van de organisatie als

geheel. Waarbij we elkaar feedback geven en elkaar aanspreken. Zelfstandigheid, vertrouwen en samenwerking staan

centraal.

Duurzame inzetbaarheid

Utrecht wil dat haar medewerkers optimaal inzetbaar zijn en blijven. Dat betekent dat de medewerkers goed toegerust

zijn, ontwikkelingsgericht, flexibel, gemotiveerd en gezond zijn en dat zij werk en privé in balans hebben

Goed management en inspirerend leiderschap

Bestuurders, concerndirectie en andere leidinggevenden sturen op resultaten én competenties. Ook inspireren zij

medewerkers het beste uit zichzelf te halen en zo gezamenlijk als gemeente een succesvolle dienstverlening te leveren

aan inwoners, ondernemers en andere gebruikers van de stad. Heldere doelen en voorbeeldgedrag spelen hierbij een

belangrijke rol.

Aantrekkelijke werkgever

Als “great place to work” blijft Utrecht haar medewerkers boeien, uitdagen en stimuleren zodat zij, ook in een

veranderende vraag naar arbeid, steeds opnieuw vol overtuiging voor Utrecht kiezen. Utrecht streeft een goede

arbeidsmarktpositie na, zowel voor eigen als potentiële medewerkers.


Plan

nin

g s

trat

egis

che

HR

M-a

ctiv

itei

ten g

emee

nte

Utr

echt

201

1 –

201

5 Inte

rn

On

derw

erp

Act

ie2

01

12

01

22

01

3 t

/m 2

01

5R

esu

ltaat

Ko

sten

/dekkin

g

Ged

rag

sco

mp

on

en

t U

fact

or

Inte

gra

al o

rgan

isat

iebre

ed t

raje

ct

waa

rbij ied

eree

n is

bet

rokken

. H

et

is o

nvo

ldoen

de

als

leid

inggev

enden

de

vera

nder

ing s

lech

ts f

acilit

eren

,

voorb

eeld

ged

rag is

daa

rnaa

st

esse

nti

eel vo

or

het

cre

ëren

van

de

vera

nder

ing. V

oor

ieder

een in

de

org

anis

atie

gel

dt:

“JIJ ben

t de

“ver

ander

ing”!

Ged

ragsv

eran

der

ing lei

dt

tot

gew

enst

ged

rag e

n w

ord

t onder

steu

nd

door

gew

ijzig

de

wer

kpro

cess

en e

n

stru

cture

n.

Alle

HRM

inst

rum

ente

n in d

eze

pla

nnin

g onder

steu

nen

de

gew

enst

e

cult

uur.

Ker

nw

aard

en v

anuit

de

org

anis

atie

visi

e

vert

alen

en o

mzet

ten in

ged

ragsv

eran

der

ing in

sam

enhan

g m

et a

ctiv

itei

ten

op a

nder

e vl

akken

(IC

T,

org

anis

atie

-inri

chti

ng,

finan

ciën

etc

).

Ker

nw

aard

en u

itw

erken

/

del

en (

2e

hel

ft 2

011)

Bew

ust

word

ing

creë

ren e

n d

aarm

ee

ged

ragsv

eran

der

ing t

ot

stan

d b

rengen

via

o.a

.:

- vo

orb

eeld

ged

rag t

op

- m

anag

ers

aan z

et

- m

edew

erker

s aa

n z

et

- U

fac

tor

- ople

idin

g &

tra

inin

g

- in

spir

atie

sess

ies

- ges

pre

ksv

aard

ig-

hed

en t

rain

en

- in

zic

hte

lijk

mak

en

mobilit

eit

- RG

W-a

fspra

ken

zo

concr

eet

mogel

ijk

Afh

ankel

ijk

van v

erder

e

uit

wer

kin

g.

Afh

ankel

ijk

van v

erder

e

uit

wer

kin

g

Gew

enst

e ged

ragsc

om

ponen

t zoal

s:

- st

ure

n o

p r

esult

aat

en v

ertr

ouw

en

- co

achen

d lei

din

ggev

en

- m

anag

er a

ls v

eran

der

ingsd

rager

:

rolm

odel

in h

oudin

g e

n g

edra

g

- m

obie

le e

n f

lexib

ele

houdin

g

med

ewer

ker

s

- ve

rantw

oord

elijk

- nie

uw

e (d

igit

ale)

wer

kpro

cess

en

beh

eers

en

- net

wer

ken

en d

elen

- le

f

- af

spra

ken

word

en d

e bas

is,

dus

elkaa

r daa

rop a

an k

unnen

en d

urv

en

spre

ken

word

t cr

uci

aal: h

et g

even

en o

ntv

angen

van

fee

dbac

k

- gee

n d

ienst

gre

nzen

mee

r

- ve

rbin

den

Spec

ifie

ke

ople

idin

gen

zove

el m

ogel

ijk i.r

.t

HR

M-inst

rum

enta

rium

.

Ontw

ikkel

kost

en

algem

een €

10

0.0

00

,- p

er jaa

r

inci

den

teel

uit

conce

rn H

RM

-budget

20

11

/20

12

/20

13

Resu

ltaatg

eri

cht

werk

en

RG

W is

het

stu

rings-

, beo

ord

elin

gs-

en

ontw

ikkel

inst

rum

ent

van d

e gem

eente

Utr

echt.

Naa

st d

e aa

npas

singen

in d

e

met

hodie

k (

op b

asis

van

ver

zoek

en

van lei

din

ggev

enden

) w

ord

t ee

n

inte

nsi

ef b

ewust

word

ingst

raje

ct

ges

tart

en w

ord

t aa

n h

et o

ntw

ikkel

en

van v

aard

ighed

en g

ewer

kt.

Aan

pas

singen

:

- va

ste

jaar

cycl

us

- nie

uw

e beo

ord

elin

gs-

score

s

- to

evoeg

en a

lgem

een

oord

eel

Bes

luit

vorm

ing (

1e

hel

ft

2011)

Toer

ust

en m

anag

emen

t

en m

edew

erker

s. (

2e

hel

ft

2011)

Invo

erin

g

wijzig

ingen

op

1-1

2012

Eers

te r

onde

Eers

te r

onde

beo

ord

elin

gen

en

per

iodie

k v

olg

ens

vast

e ja

arcy

clus

Elke

med

ewer

ker

hee

ft jaa

rlijks

een b

etek

enis

vol ges

pre

k o

ver

resu

ltat

en,

beo

ord

elin

g e

n

ontw

ikkel

ing.

Ontw

ikkel

kost

en

trai

nin

gen

€

25

.00

0 (

incl

usi

ef

com

munic

atie

) uit

conce

rn H

RM

-budget

20

11

.

Ople

idin

gen

uit

ople

idin

gsb

udget

die

nst

en.

Kost

en é

én

per

iodie

kdat

um

uit

loon-

en

pri

jsco

mpen

sati

e

die

nst

en 2

01

3.

61

On

derw

erp

Act

ie2

01

12

01

22

01

3 t

/m 2

01

5R

esu

ltaat

Ko

sten

/dekkin

g

Fu

nct

ieh

uis

Huid

ige

syst

emat

iek v

an h

et

waa

rder

en v

an f

unct

ies

verv

angen

door

een a

anta

l re

ekse

n v

an g

ener

iek

vast

ges

teld

e bes

chri

jvin

gen

en

waa

rder

ingen

, w

aar

funct

ies

in

ingep

ast

word

en.

- va

stst

elling r

egel

gev

ing

en f

unct

iere

ekse

n

- pla

n v

an a

anpak

mak

en

voor

uit

rol bij d

e die

nst

en

- uit

voer

en v

an e

en p

ilot

mbt

uit

rol gen

erie

ke

funct

iere

ekse

n b

ij e

en

die

nst

- ev

aluat

ie v

an d

e pilot

- ve

rder

e uit

rol bij d

ienst

en

Bes

luit

vorm

ing e

n

pla

nontw

ikkel

ing (

1e

hel

ft

2011)

Pilo

t (1

e hel

ft 2

011)

imple

men

tati

e en

eva

luat

ie

pilot

(2e

hel

ft 2

011)

Ver

volg

imple

men

tati

e

Eval

uat

ie

funct

iehuis

Elke

med

ewer

ker

is

ingep

ast

in

tran

spar

ant

funct

iehuis

.

Kost

en €

19

2.0

00

imple

men

tati

e co

nfo

rm

voors

tel uit

HR

M-

ontw

ikkel

budget

20

10

/20

11

Co

mp

ete

nti

es

Uit

wer

ken

com

pet

enti

es

naa

r niv

eaus.

Uit

wer

ken

com

pet

enti

es

naa

r niv

eaus

+ b

eslu

itvo

rmin

g

Imple

men

tati

e

Uit

voer

ing

Eval

uat

ie

Uit

gew

erkte

com

pet

enti

es o

p

mee

rder

e niv

eaus

t.b.v

. div

erse

HR

M-

terr

einen

p.m

. A

fhan

kel

ijk v

an

wel

of

nie

t aa

nkopen

inst

rum

ent

uit

conce

rnbudget

HR

M

20

12

.

Ontw

ikkel

kost

en

trai

nin

gen

€ 2

5.0

00

uit

conce

rnbudget

HR

M

20

12

.

Tra

inin

gen

uit

ople

idin

gsb

udget

die

nst

en.

So

ciaal

Sta

tuu

t

Het

Soci

aal St

atuut

regel

t de

gan

g v

an

zak

en e

n d

e in

stru

men

ten b

ij inte

rne

reorg

anis

atie

s. H

ierm

ee k

an g

estu

urd

word

en o

p g

edra

g in t

ijden

van

reorg

anis

atie

.

Voors

tel to

t aa

npas

sing v

an

het

inst

rum

enta

rium

. O

.a

aanpas

sing v

ertr

ekpre

mie

en loonsu

pple

tie,

nad

rukkel

ijke

beg

elei

din

g.

Bes

luit

vorm

ing (

1e

hel

ft

2011)

Daa

rna

oper

atio

nee

l

Uit

voer

en e

n

monit

ore

n

effe

cten

Monit

ore

n

effe

cten

en

eval

uat

ie

Ver

min

der

en p

erso

nel

e knel

punte

n

bij o

rgan

isat

ieve

rander

ingen

Uit

budget

HR

M-

fric

tiek

ost

en

Eers

te h

ulp

bij v

eran

der

ing (

EHBV

)

Han

dre

ikin

gen

en

bes

luit

vorm

ingsr

oute

s bij d

e

vers

chille

nde

soort

en r

eorg

anis

atie

s

DE

EHBV

word

t

verd

uid

elijkt.

Hie

rna

volg

t

geb

ruik

svri

endel

ijke

dig

ital

iser

ing.

Dig

itaa

l bes

chik

baa

r: (

1e

hel

ft 2

011)

Eval

uat

ie E

HBV

Eenduid

ige

aanpak

reo

rgan

isat

ies.

Uit

voer

ingsk

ost

en

dig

ital

iser

ing r

eeds

ged

ekt

uit

conce

rn

HR

M-b

udget

20

10

.


On

derw

erp

Act

ie2

01

12

01

22

01

3 t

/m 2

01

5R

esu

ltaat

Ko

sten

/dekkin

g

Man

ag

em

en

tsch

ou

w

Jaar

lijk

s in

bee

ld b

rengen

van

de

kw

alit

eit

en h

et p

ote

nti

eel va

n d

e

leid

inggev

enden

ten

beh

oev

e va

n

inte

rne

doors

troom

en c

entr

ale

bel

eidsv

orm

ing. O

ok k

an d

e

man

agem

ents

chouw

lei

den

tot

indiv

iduel

e beg

elei

din

g.

Mom

ente

el v

indt

de

eers

te

man

agem

ents

chouw

pla

ats,

resu

ltat

en z

ijn e

ind 2

011

bes

chik

baa

r.

Uit

voer

ing e

n M

D-

advi

seri

ng.

Tw

eede

ronde

Uit

voer

ing

Mee

r doors

troom

onder

man

ager

s

door

zic

ht

op p

ote

nti

eel.

Ged

ekt

bin

nen

conce

rn

MD

-budget

.

Man

ag

em

en

tpro

fiel

Het

man

agem

entp

rofi

el s

chet

st

een b

eeld

van

de

idea

le U

trec

hts

e

leid

inggev

ende

qua

houdin

g e

n

ged

rag.

Profi

el w

ord

t

dooro

ntw

ikkel

d in

aansl

uit

ing o

p h

et n

ieuw

e

funct

iehuis

en d

e dis

cuss

ie

ove

r de

inri

chti

ng v

an d

e

org

anis

atie

. O

.a.

span

of

contr

ol en

stu

ren v

anuit

één o

rgan

isat

iepri

nci

pe

word

en d

aari

n

mee

gen

om

en

Profi

el g

eree

d (

2e

hel

ft

2011).

Imple

men

tati

e en

Toep

assi

ng.

Eval

uer

en e

n

bijst

elle

n

Eenduid

ige

visi

e op lei

din

ggev

en.

n.v

.t.

Man

ag

em

en

t O

ntw

ikkeli

ng

De

Utr

echts

e M

anag

emen

tsch

ool

(UM

S) k

ent

4 o

ple

idin

gsn

ivea

us:

Oper

atio

nee

l m

anag

emen

t,

Man

agem

entv

aard

ighed

en e

n

Man

agem

ent

& O

rgan

isat

ie

en M

eest

ers

in M

anag

emen

t

(conce

pti

onee

l). D

aarn

aast

in G

4-

verb

and d

e G

randst

ad-o

ple

idin

g v

oor

de

(asp

.) led

en v

an d

e am

bte

lijk

e to

p.

Vorm

en v

an d

e ee

rste

gro

ep m

anag

emen

t &

org

anis

atie

.

Ontw

ikkel

en e

n

aanbie

den

van

mee

ster

s

in m

anag

emen

t, w

aarb

ij

jaar

lijk

s ee

n a

ctuee

l

them

a ce

ntr

aal st

aat

(bv.

vera

nder

man

agem

ent,

HN

W)

Uit

voer

en e

n e

valu

eren

bes

taan

de

leer

gan

gen

(1e

en 2

e hel

ft 2

011)

Ontw

ikkel

en lee

rgan

g

(1e

hel

ft 2

011)

Bijst

elle

n,

uit

voer

en,

eval

uer

en

Uit

voer

en,

eval

uer

en e

n

nie

uw

e le

ergan

g

ontw

ikkel

en

Bijst

elle

n e

n

uit

voer

en

Uit

voer

en,

eval

uer

en e

n

nie

uw

e le

ergan

g

ontw

ikkel

en

Espri

t de

corp

sO

ntw

ikkel

kost

en

€ 2

5.0

00

uit

conce

rn

HR

M-b

udget

20

11

.

Kost

en o

ple

idin

g

ged

ekt

bin

nen

ople

idin

gsb

udget

die

nst

en.

Gra

ndst

ad g

edek

t uit

conce

rn M

D-b

udget

Div

ers

iteit

sman

ag

em

en

t

Intr

oduct

ie v

an d

iver

site

itm

anag

emen

t

waa

rbij m

anag

ers

het

bel

ang

van d

iver

s sa

men

ges

teld

e te

ams

onder

ken

nen

, daa

raan

wille

n w

erken

en w

eten

hoe

ze

der

gel

ijke

team

s

kunnen

man

agen

.

Uit

rol div

ersi

teit

scan

Op b

asis

res

ult

aten

scan

tra

inin

gen

aan

leid

inggev

enden

Uit

rol sc

an (

1e

hel

ft 2

011)

Res

ult

aten

sca

n.

Tra

inin

gen

voor

leid

inggev

enden

.

Monit

ore

n

effe

cten

.

Opti

mal

e ve

rvullin

g v

acat

ure

s door

mid

del

van

bew

ust

word

ing.

Kost

en s

can g

edek

t uit

HR

M-o

ntw

ikkel

budget

20

10

.

Kost

en t

rain

ingen

uit

subsi

die

dan

wel

ople

idin

gsb

udget

die

nst

en.

63

On

derw

erp

Act

ie2

01

12

01

22

01

3 t

/m 2

01

5R

esu

ltaat

Ko

sten

/dekkin

g

Het

Nie

uw

e W

erk

en

Ove

rkoep

elen

de

ontw

ikkel

ing in d

e

man

ier

van w

erken

. U

itgan

gsp

unte

n:

kla

ntg

eric

ht

en m

inder

reg

els,

mee

r

tijd

- en

pla

atso

naf

han

kel

ijk, net

wer

ken

en k

ennis

del

en, st

ure

n o

p r

esult

aat,

vert

rouw

en.

Het

ople

idin

gst

raje

ct

voor

leid

inggev

enden

is

in o

ntw

ikkel

ing.

Met

de

kopgro

ep lei

din

ggev

enden

word

t ve

rder

uit

gew

erkt

van H

NW

in h

oudin

g

en g

edra

g m

et z

ich

mee

bre

ngt

en w

ord

t het

spoor

tot

imple

men

tati

e

onder

lei

din

ggev

enden

en m

edew

erker

s ve

rder

uit

gez

et.

Gem

eente

bre

de

bijee

nkom

sten

voor

man

ager

s. (

1e

en 2

e hel

ft

2011).

Ople

idin

gen

voor

leid

inggev

enden

en m

edew

erker

s

die

aan

sluit

en o

p

beh

oef

ten v

anuit

HN

W.

Gem

eente

bre

de

bijee

nkom

sten

voor

man

ager

s.

Ople

idin

gen

voor

leid

inggev

enden

en m

edew

erker

s

dat

aan

sluit

op

beh

oef

ten v

anuit

HN

W.

Effe

ctie

f en

eff

icië

nt

pla

ats-

en

tijd

onaf

han

kel

ijk w

erken

met

moder

ne

mid

del

en.

- St

ure

n o

p r

esult

aten

+ v

ertr

ouw

en

Kost

en t

e dek

ken

uit

pro

gra

mm

a

Str

ate

gis

che p

ers

on

eels

pla

nn

ing

/

Cap

aci

teit

sstu

rin

g

Beh

eers

en v

an e

n s

ture

n o

p d

e (o

p

term

ijn)

kw

anti

tati

eve

en k

wal

itat

ieve

per

sonee

lsin

zet

en d

e in

huur

van

der

den

in r

elat

ie t

ot

pro

ject

Fin

anci

ën

‘Bet

er b

egro

ten’

- O

ntw

ikkel

en v

an

spel

regel

s vo

or

de

bep

alin

g

van d

e kw

anti

tati

eve

en k

wal

itat

ieve

per

sonee

lsca

pac

itei

t in

cl.

flex

ibel

e sc

hil,

gek

oppel

d

aan o

rgan

isat

ievi

sie

- O

ntw

ikkel

en

per

sonee

lssc

houw

- St

imule

ren inri

chte

n

inte

rne

pools

Proje

ct p

erso

nee

ls-

beg

roti

ng f

inan

ciën

Toet

s op inhuur

exte

rnen

en S

EV

Ontw

ikkel

en s

pel

regel

s

per

sonee

lsca

pac

itei

t en

flex

ibel

e sc

hil

(2e

hel

ft 2

011).

Ontw

ikkel

en

uit

voer

ing e

n

monit

ori

ng.

Kw

alit

atie

f en

kw

anti

tati

ef p

asse

nde

per

sonee

lsbez

etti

ng.

Ontw

ikkel

kost

en

dat

abas

e €

30

.00

0 u

it

conce

rnbudget

HR

M

20

12

.

Tra

ineetr

aje

ctTra

inee

traj

ect

voort

zet

ten.

Tal

ente

npro

gra

mm

a:

De

bes

te t

rain

ees

en a

nder

e

jonge

hig

h p

ote

nti

als

een

extr

a st

imula

ns

gev

en

voor

hun o

ntw

ikkel

ing e

n

inte

rne

mobilit

eit.

Bes

luit

vorm

ing,

voorb

erei

din

g,

uit

voer

ing

(1e

hel

ft 2

011)

Voorb

erei

den

doorg

roei

ple

kken

(2e

hel

ft

2011)

Imple

men

tati

e,

Sele

ctie

en

pla

atsi

ng

Monit

ori

ng

Bin

nen

hal

en e

n –

houden

van

jonge

hig

h p

ote

nti

als.

Kost

en u

itvo

erin

g

en o

ple

idin

g

ged

ekt

bin

nen

ople

idin

gsb

udget

die

nst

en.

Ontw

ikkel

kost

en 2

de

tran

che

€ 2

0.0

00

uit

conce

rnbudget

HR

M

20

11

.


On

derw

erp

Act

ie2

01

12

01

22

01

3 t

/m 2

01

5R

esu

ltaat

Ko

sten

/dekkin

g

Lo

op

baan

cen

tru

m U

trech

t

Mobilit

eit

stim

ule

ren e

n b

ekra

chti

gen

.

Loopbaa

nce

ntr

um

in-

en

toer

ust

en

Opdra

cht

form

ule

ren,

Bed

rijf

spla

n m

aken

en

vast

stel

len,

inri

chte

n L

CU

.

(1e

hel

ft 2

011)

Pers

onee

l pla

atse

n

Mobilit

eits

bel

eid (

Move

On)

vast

stel

len (

2e

hel

ft

2011)

Uit

voer

en

Monit

ore

n

Eval

uat

ieLC

U o

per

atio

nee

l =

> m

eer

mobilit

eit.

Confo

rm v

oors

tel in

pla

n v

an a

anpak

.

Op

leid

ing

& o

ntw

ikkeli

ng

Zorg

en v

oor

stim

ule

rende

cult

uur,

faci

lite

iten

voor

per

sonee

lsle

den

om

zic

h t

e ontw

ikkel

en.

POP

en loopbaa

nsc

anG

ebru

ik s

tim

ule

ren

Uit

voer

ing P

OP’

s

en loopbaa

nsc

an

Monit

ore

n

Eval

uer

en

Lere

nde

org

anis

atie

Uit

voer

ing s

can

jaar

lijk

s €

10

.00

0

ged

ekt

bin

nen

conce

rnbudget

HR

M.

Tij

deli

jke i

nzet

pers

on

eel

Dig

itaa

l aa

nbie

den

van

tijdel

ijke

capac

itei

t door

med

ewer

ker

s en

van

tijd

elijke

wer

kzaa

mhed

en d

oor

de

die

nst

en.

Dig

ital

e in

stru

men

t w

ervi

ng

en s

elec

tie

ook inzet

ten

als

klu

ssen

ban

k v

oor

man

ager

s en

med

ewer

ker

s.

Intr

oduct

ie v

an d

e dig

ital

e

inst

rum

ent

voor

wer

ving

en s

elec

tie.

Form

ats

mak

en v

oor

aanbie

den

van

en

“sollic

iter

en”

naa

r

tijd

elijke

wer

kzaa

mhed

en,

Bes

luit

vorm

ing e

n

intr

oduct

ie.(

2e

hel

ft 2

011).

Imple

men

tati

eM

onit

ori

ng

Mee

r m

obilit

eit

door

mat

chin

g v

an

vraa

g e

n a

anbod v

oor

tijd

elijke

klu

ssen

.

Innova

tiek

ost

en

dig

ital

e to

ol ged

ekt

uit

conce

rnbudget

HR

M

20

10

.

EH

RM

Ben

utt

en IC

T t

.b.v

. H

RM

wer

kpro

cess

en.

Bes

luit

vorm

ing e

n

imple

men

tati

e. (

1e

hel

ft

2011)

Imple

men

tati

e YU

P (2

e

hel

ft 2

011)

Pilo

t dig

ital

e

han

dte

ken

ing inte

rne

HRM

wer

kpro

cess

en

Onder

zoek

en

wen

selijk

e

uit

bre

idin

gen

Imple

men

tati

e

van n

oodzak

elijke

uit

bre

idin

gen

Effi

ciën

te w

erkpro

cess

en.

Innova

tiek

ost

en

ontw

ikkel

en Y

UP

dek

ken

confo

rm

voors

tel sc

HR

M,

waa

rvan

€ 1

00

.00

0 u

it

conce

rnbudget

H

RM

20

10

/20

11

.

Innova

tiek

ost

en

uit

bre

idin

g p

.m.

uit

conce

rnbudget

HR

M

20

13

.

65

On

derw

erp

Act

ie2

01

12

01

22

01

3 t

/m 2

01

5R

esu

ltaat

Ko

sten

/dekkin

g

Med

ew

erk

ers

-

tevre

den

heid

son

derz

oek

Peri

odie

k m

eten

med

ewer

ker

stev

reden

hei

d

en o

nder

nem

en a

ctie

s te

verb

eter

ing d

aarv

an.

Act

iepla

nnen

opst

elle

n e

n

uit

voer

en (

1e

en 2

e hel

ft

2011)

Act

iepla

nnen

uit

voer

en.

Onder

zoek

Act

iepla

nnen

opst

elle

n e

n

uit

voer

en

Effe

ctie

ve H

RM

-stu

ring t

.b.v

.

med

erw

erker

s-te

vred

enhei

d.

€ 3

0.0

00

per

iodie

k u

it

conce

rnbudget

H

RM

.

Med

ezeg

gen

sch

ap

Toew

erken

naa

r

ander

e w

erkw

ijze

med

ezeg

gen

schap

.

Conve

nan

t

dom

einve

rdel

ing (

1e

hel

ft

2011)

Afr

onden

dis

cuss

ie e

n

imple

men

tati

e.

Imple

men

tati

eO

pti

mal

e m

edez

eggen

schap

s-

stru

ctuur.

n.v

.t.

Ad

vie

steam

reo

rgan

isati

es/

vers

terk

en

O-o

nd

ers

teu

nin

g

Voors

tel doen

voor

een

div

ers

sam

enges

teld

advi

este

am. U

itvo

erin

g

door

DO

.

Bes

luit

vorm

ing e

n

oper

atio

nee

l. (

1e

hel

ft

2011).

Oper

atio

nee

lO

phef

fen

advi

este

am.

Slag

vaar

dig

e beg

elei

din

g

reorg

anis

atie

s.

Dek

kin

g inte

rne

onder

steu

nin

g:

_ St

andaa

rdvr

agen

uit

DV

O

- M

aatw

erk u

it

fric

tiek

ost

en

reorg

anis

atie


Managementsamenvatting

MOVE ON! Bevorderen interne mobiliteit

Aanleiding voor een gemeentelijk Loopbaancentrum

In het onderzoek naar de beste werkgever van 2008 scoorde de gemeente Utrecht ten op zichten van andere

overheidsorganisaties relatief laag als het gaat om loopbaanontwikkeling en interne mobiliteit. Ook in het sociaal

akkoord van 2009 werd door de vakbonden meer aandacht gevraagd voor loopbaanontwikkeling o.a. door met iedere

medewerker elke 5 jaar een loopbaangesprek te hebben.

Een van de ambities uit het collegeprogramma ‘Groen, Open en Sociaal’ is de vernieuwing van de gemeentelijke

organisatie. We werken aan een financieel gezonde organisatie, die slank, vraaggericht en slagvaardig is. In een periode

van vier jaar zal ongeveer een kwart van de organisatie uitstromen. Slechts een beperkt aantal van de vrijkomende

vacatures wordt nu opgevuld door interne medewerkers. De interne doorstroming zal daarom de komende jaren sterk

moeten groeien (bron: plan van aanpak organisatievernieuwing)’.

Een andere aanleiding is de wens van het College om te werken aan een toekomstbestendige organisatie. Vernieuwing

van de organisatie is hiervoor noodzakelijk en is gericht op modernisering, verbetering van de prestaties, maar ook

gericht op een financieel gezonde organisatie. Een doorlichting door het Bureau Berenschot moet in samenhang

met andere maatregelen vanaf 2014 leiden tot een structurele besparing van € 55 miljoen. De verwachting is dat de

resultaten van de doorlichting gaan leiden tot een reductie van het personeelsbestand.

Om voorstellen te doen die de interne mobiliteit bevorderen is de projectgroep Move on! opgericht. Het voornaamste

resultaat van de projectgroep Move on! is het realiseren van een Loopbaancentrum.

De weg er naar toe

Interne markt

Medewerkers van de gemeente Utrecht blijken weinig binnen de organisatie van functie te veranderen. Uit het

medewerker tevredenheidonderzoek (2008) blijkt dat bijna de helft van de medewerkers vindt dat er onvoldoende

mogelijkheden zijn om door te stromen naar hogere functies of naar andere, vergelijkbare functies. Uit het medewerker

tevredenheidonderzoek van 2010 komt een vergelijkbaar beeld naar voren. Het Loopbaancentrum gaat in deze

behoeften van medewerkers voorzien. Hierbij is het van belang te benadrukken dat de ondersteuning vanuit het

Loopbaancentrum gekoppeld met blijven aan het betekenisvolle gesprek tussen leidinggevende en medewerker. Daar

dienen de afspraken te worden gemaakt. In de vorm van duidelijkheid over de toekomst van de medewerker en als

stimulans om te gaan werken aan persoonlijke ontwikkeling en mobiliteit. De gemeente Utrecht heeft de komende

jaren een grote veranderambitie, gekoppeld aan een zware bezuinigingsopgave. Dit heeft consequenties voor het

personeelsbestand. Met effectieve maatregelen over interne mobiliteit én investering in de kwaliteit en ontwikkeling van

onze medewerkers moet het mogelijk zijn om zonder ingrijpende maatregelen tot de noodzakelijke personeelsreductie

te komen en tegelijkertijd de organisatie te vernieuwen.

Loopbaancentrum

Om mobiliteit te bevorderen, is het van belang dat alle activiteiten op het gebied van mobiliteit, zowel bestaande als

nieuwe, te bundelen en deze onder te brengen in een Loopbaancentrum. Hier worden loopbaantrajecten, werving,

arbeidsmarktcommunicatie, MD, tijdelijke projecten en uitwisselingen gecoördineerd. ‘t Bureau is met de huidige

bemensing en middelen onvoldoende in staat om aan de veranderende en toenemende vraag te voldoen. Het

Loopbaancentrum is binnen Move On! het belangrijkste instrument om deze doelen te realiseren.

Het Loopbaancentrum richt zich op zowel de vrijwillige mobiliteit (flexibele inzet, employability) als ook de mobiliteit

BIJLAGE 4: Loopbaancentrum Utrecht

67

van her- en overplaatsbare collega’s. Gezien de huidige ontwikkelingen in de organisatie (denk aan doorlichting en

kerntakendiscussie) ligt de urgentie in ieder geval bij het effectief begeleiden van de her- en overplaatsbaren. Deze

groep medewerkers zal komende tijd sterk toenemen. Het Loopbaancentrum gaat aan deze collega’s loopbaantrajecten

aanbieden. Belangrijk daarbij is dat er extra wordt geïnvesteerd in het begeleiden van deze collega’s naar ander werk.

Dat extra houdt in dat de feitelijke loopbaanbegeleiding door externe bureaus wordt verzorgd. Dat is temeer van belang

omdat er voor de groep her- en overplaatsbaren, anders dan bij de vrijwillig mobiele collega’s, een versterkte externe

oriëntatie noodzakelijk is. Uiteraard blijft ook de interne matching aan de orde, maar de focus zal op begeleiding naar

werk buiten de gemeente komen te liggen. Er komen voor alle her- en overplaatsbare collega’s “procesbegeleiders”

beschikbaar. Zij begeleiden de collega’s door een liaisonfunctie tussen de externe bureaus en de her-en overplaatsbare

collega’s te bekleden en zullen de collega’s waar nodig extra aandacht geven, ze adviseren en zonodig bij sturen. De

formele management verantwoordelijkheid blijft bij de “oude” leidinggevende. Feitelijk organiseren we een deel van

deze verantwoordelijkheid via de procesbegeleiders. Zij letten er ook op dat de interne matching blijft plaatsvinden.

De intake van zowel de vrijwillig als ook de verplicht mobiele collega’s verloopt via het Loopbaancentrum. Na de intake

splitsen de loopbaantrajecten zich voor de beide doelgroepen, waarbij het Loopbaancentrum voor beide groepen

collega’s de voortgang bewaakt.

In onderstaand schema worden de verschillende processen van vrijwillige mobiliteit en gedwongen mobiliteit

weergegeven.


We zijn uitgegaan van 660 medewerkers (=600 fte’s) die de komende vier jaar overplaatsbaar worden. Bij een

gemiddeld verloop van 7% per jaar, vertrekken de komende vier jaar 185 medewerkers (28% van 660). Daarnaast is een

aantal van de resterende 475 collega’s in staat om – zonder aanvullende inspanningen vanuit de organisatie – zelf een

andere baan te vinden. Wij gaan uit van 158 collega’s (1/3 van de resterende 475 collega’s). Met (geschat) 10% van de

660 medewerkers, zal het moeilijk worden om de oplossing te zoeken in een loopbaantraject. Met hen moeten andere

gesprekken worden gevoerd. De voor het loopbaancentrum relevante groep her- en overplaatsbaren wordt dus geschat

op 251 collega’s in vier jaar. Dat zijn er 63 per jaar. Om de mobiliteit binnen de gemeente een forse impuls te geven,

en daarmee de herplaatsingskansen te vergroten, gaan we uit van drie vrijwillige trajecten op één verplicht traject. Dat

zijn er 189 per jaar.

Door de beide groepen collega’s (vrijwillig en verplicht) gescheiden te trajecten te laten lopen, wordt niet alleen

recht gedaan aan de extra inzet die gewenst is voor de verplicht mobielen, maar creëren we ook een beeld dat het

Loopbaancentrum aantrekkelijk is voor de collega’s die zelf aangeven te willen veranderen. Dat beeld is cruciaal voor de

slaagkans van het Loopbaancentrum. Ook de activiteiten op andere terreinen (arbeidsmarkt, MD, Traineeprogramma,

uitwisselingsprogramma’s) kunnen dat positieve beeld verder versterken.

Bij het Loopbaancentrum worden de activiteiten op het gebied van instroom, doorstroom, ontwikkeling en uitstroom

samen gebracht. Dit moet resulteren in toename van de mobiliteit en meer kansen voor de medewerkers op

persoonlijke groei en ontwikkeling. Uiteraard met als basis het betekenisvolle gesprek tussen de medewerker en de

leidinggevende.

Om het succes van het Loopbaancentrum te meten, worden voor de start van het Loopbaancentrum indicatoren

opgesteld. Denk aan:

Bevordering mobiliteit

• Het aantal loopbaantrajecten dat is ingezet (streven: 300 per jaar).

• Het aantal medewerkers dat een loopbaantraject heeft gevolgd bij het Loopbaancentrum en een andere

functie heeft gekregen binnen of buiten de gemeente; (bedoeld is hier: het aantal medewerkers dat via het

Loopbaancentrum een andere functie heeft gekregen.

Laagdrempeligheid

• Het aantal vrijwillig mobiele medewerkers dat contact heeft gezocht en gevonden met het Loopbaancentrum

(internet/intranet, telefonisch, fysiek).

• Het aantal her- en overplaatsbare medewerkers dat contact heeft gezocht en gevonden met het Loopbaancentrum

(internet/intranet, telefonisch, fysiek).

• Het aantal leidinggevenden dat voor een medewerker contact hebben gezocht en gevonden met het

Loopbaancentrum (internet/intranet, telefonisch, fysiek).

Ook wordt gemeten wie er namens welke diensten/afdelingen instromen in mobiliteitstrajecten. Zo monitoren we of de

instroom vanuit alle organisatie onderdelen plaatsvindt.

CommunicatieVoor het brede project ‘Move On’ is er een communicatieplan opgesteld waarin de strategische uitgangspunten van de

communicatie staan omschreven. De belangrijkste speerpunten in de communicatie van het project zijn:

Voor alle medewerkers

• Gedrags- en cultuurverandering (mobiliteit is vanzelfsprekend)

• Introductie van het Loopbaancentrum (nieuwe afdeling, wat, voor wie)

• Voor de medewerkers die functioneel met mobiliteit te maken hebben

• Reorganisatietraject (dat tot oprichting en inrichting van het Loopbaancentrum leidt).

69

FinancieringDe kosten verbonden aan loopbaantrajecten (€1.201.000) worden door de afnemende diensten zelf gefinancierd. De

vaste kosten (€ 755.000) worden de komende vier jaar uit de algemene middelen gefinancierd.

Besluitvorming en planningDe CD heeft ingestemd met de vorming en financiering van het Loopbaancentrum. Het advies ligt ter besluitvorming bij

het college. De medezeggenschap verloopt via de OR DO, in afstemming met de COR en de OR BCD, en de Commissie

van Overleg v.w.b. de reorganisatie. Naar verwachting is de besluitvorming in de maand mei afgerond.

Inmiddels is er een kwartiermaker/hoofd loopbaancentrum geworven, is de huisvesting geregeld en is de aanbesteding

voor de externe bureaus, die de her- en overplaatsbaren gaan begeleiden, gestart.

De formele start is gepland direct na het zomerreces.

Conceptexploitatie begroting

begeleidingsuren

per traject

kosten

per traject aantal trajecten Kosten Totaalkosten

Loopbaantraject 35 € 3.395 189 € 641.655 € 641.655

Loopbaanadvies 20 € 1.300 189

Search/recruitement 9 € 585 189

Ontwikkelingsassesement e.d. 2 € 1.330 189

Ondersteuning 4 € 180 189

Verplicht traject 28 € 8.879 63 € 559.360 € 559.360

Procesbegeleider 20 € 1.300 63 € 81.900

Interne matching 4 € 240 63 € 15.120

Ondersteuning 4 € 180 63 € 11.340

Kosten externe begeleiding € 7.000 63 € 441.000

Beheerskosten externe bureaus € 159 63 € 10.000

Salariskosten overig € 470.900

Waarvan gedekt € 75.000

Overhead afdeling totaal € 194.012

Totaal € 589.912 € 589.912

Traineeprogramma € 55.000

UMS € 55.000

Beursbezoek € 50.000

Opleidingen en trainingen PM

Communicatie € 50.000

Waarvan gedekt € 45.000

€ 165.000 € 165.000

structurele kosten € 1.955.927

NB. De mogelijke huisvestings- en automatiseringskosten zijn nog niet meegenomen in de begroting.


Dit referentiekader maakt duidelijk hoe het college van B&W de regie- en kerntakendiscussie met de gemeenteraad wil

voeren, in de aanloop naar de Voorjaarsnota 2011. Deze discussie is reeds aangekondigd in het collegeprogramma.

Er zijn drie goede redenen om deze te voeren:

a de samenleving verandert en dat vraagt om “modernisering”;

b het is altijd goed om je activiteiten zo nu en dan eens tegen het licht te houden;

c er is een financiële noodzaak.

De regie- en kerntakendiscussie gaat over twee vragen: waar zijn we van als gemeente en hoe zijn we ervan? Het – per

definitie politieke – antwoord op deze vragen kent meerdere invloeden. Deze invloeden worden hieronder genoemd en

samen vormen ze het referentiekader waarbinnen de keuzes rond regie- en kerntaken worden gemaakt.

De netwerksamenleving en de veranderende rol van de gemeente De omgeving verandert en dus moet de overheid veranderen. De ‘kracht van de samenleving’ is groot en tal van

mensen en organisaties nemen initiatieven voor hun buurt, wijk of stad. Wij willen de aanwezige kennis en inspiratie

van mensen in de stad ruimte geven net als de betrokkenheid en bereidwilligheid van mensen om zaken op te pakken.

Dat geldt voor buurtbewoners die een jongerenkeet willen runnen, voor milieuorganisaties die initiatieven nemen voor

andere vormen van mobiliteit en voor buurtvaders die de straat veiliger maken.

De veranderende informatie- en communicatietechnologie maakt het mogelijk dat mensen, maatschappelijke

organisaties en marktpartijen elkaar makkelijk vinden. Zij definiëren zelf problemen en kansen, kunnen zaken ook zelf

ter hand nemen en doen al dan niet een beroep op de overheid voor een bijdrage. We leven in een netwerksamenleving

en een betrokken en dynamische stad als Utrecht biedt als geen andere plek de mogelijkheden om de sterke punten

daarvan te benutten. Wij houden scherp in de gaten wie of wat kwetsbaar is en komen daar waar nodig voor op.

De gemeente heeft oog voor alle Utrechters en blijft zo een solide vangnet bieden voor wie het nodig heeft. Het

uitgangspunt is: eigen verantwoordelijkheid en initiatief waar het kan, de overheid aan zet waar het moet. In ons

Collegeprogramma hebben we dat de keuze voor een regierol genoemd. Met de Raad en de stad gaan we daar een

Utrechtse invulling voor kiezen.

De ontwikkeling tot een netwerksamenleving zorgt dat de rol van de overheid aan het verschuiven is. De

overheid ‘vermaatschappelijkt’. We zijn één van de partijen in het maatschappelijk krachtenveld met een eigen

verantwoordelijkheid. Wij willen en moeten in steeds andere rollen steeds andere allianties sluiten om maatschappelijk

relevant resultaat te bereiken. Stabiele bestuurlijke relaties vullen we aan met – of wisselen we in vóór – tijdelijke

netwerken rond wisselende thema’s. We spelen in op thema’s uit de stad en nemen daarnaast initiatieven om partijen te

stimuleren met ons te werken aan een groene, sociale en open stad.

Onze regierol vertalen we in een streven naar maximale mobilisatie van de ‘kracht van de samenleving’. We bundelen

onze kracht en geld met het creatief, organiserend en financieel vermogen van andere overheden, bedrijven, en

instellingen. Wij brengen waar nodig partijen bij elkaar, organiseren de samenwerking, leveren zelf resultaat, vertonen

normatief leiderschap, gebruiken trigger-money, laten goede voorbeelden zien, treden regulerend op, handhaven als

dat nodig is en hakken uiteindelijk knopen door waar de rol als door de kiezer gelegitimeerde overheid dat nu eenmaal

vereist.

De tijdelijke netwerken en wisselende thema’s vragen namelijk verschillende rollen van de overheid, soms zelfs

meerdere binnen een thema (meervoudige betrokkenheid); soms speelt de gemeente een leidende rol (bijvoorbeeld

bij het beter organiseren van de zorg voor jeugd en jongeren), soms is de gemeente één van meer gelijkwaardige

partijen (zoals bij de Vrede van Utrecht), soms is de gemeente slechts acteur onder een andere regisseur (bv. bij de

ontwikkeling van het Utrecht Science Park). We willen het paradigma omdraaien: van een krachtige overheid in een

netwerksamenleving naar een krachtige samenleving met een netwerkoverheid.

BIJLAGE 5: Referentiekader voor de regie- en kerntakendiscussie

71

Dit betekent een slanke gemeente die vertrouwt op haar partners, waar nodig de ‘regie’ pakt en die open, scherp,

betrouwbaar en vooral wendbaar inhaakt op nieuwe ontwikkelingen, netwerken, initiatieven en kansen. Dit betekent dat

de gemeente haar organisatie hierop zal moeten inrichten, ‘wendbaar’ moet maken. Wij gaan de gemeente zo inrichten

dat wij de maatschappij optimaal de kansen bieden om mee te denken, mee te doen en mee te bouwen. Het bouwen

aan de stad en aan een organisatie die daarbij past is niet iets dat je ‘even’ doet. Het vergt een visie op onze rol en een

blijvend vermogen tot veranderen.

De omgevingUtrecht staat nationaal en internationaal te boek als een sterke stad en regio. Van de economische kracht profiteren

ook de ‘sociaal kwetsbare’ Utrechters. De mondiale verhoudingen veranderen. Behoud van de sterke concurrentiekracht

van de stad en regio Utrecht vraagt om hoge (internationale) kwaliteit bij de fysieke ontwikkeling van de stad

(stationsgebied, Leidsche Rijn, binnenstedelijke bouwopgave, openbare ruimte, de groene omgeving) en bij de

versterking van het vestigingsklimaat voor bedrijven, (kennis)werkers en studenten. Dit is ook de basis voor behoud

van goede sociale voorzieningen. We willen de groei van de stad combineren met het verbeteren van de kwaliteit van

leefklimaat en leefomgeving.

Daarnaast blijft Utrecht de komende decennia hard groeien. Utrecht neemt een groot deel van de opgave die er voor

onze regio ligt voor haar rekening, en draagt ook fors bij aan de ambities die in het kader van de Noordvleugel Utrecht

als onderdeel van de Randstedelijke opgave zijn vastgelegd.

Deze groei voltrekt zich in een context van toenemende bestuurlijke samenwerking op meerdere schaalniveaus.

Binnen de regio met de omliggende gemeenten en de provincie. Op landelijk niveau als onderdeel van de G4. En op

noordvleugelniveau met de stad en regio Amsterdam.

Het collegeprogrammaIn het collegeprogramma “Groen, Open en Sociaal” zijn de bestuurlijke prioriteiten en ambities neergelegd. Die staan

niet ter discussie, ook als deze “bovenwettelijk” zijn. Wel moet een regie- en kerntakendiscussie richting geven aan

de wijze waaróp die ambities tot stand komen. Duurzaamheid is daarbij een algemeen leidend principe. Een ander

bestuurlijk beleidskader is de “Stadsagenda kennis en cultuur”.

Het collegeprogramma bevat een aantal uitspraken over de rol en organisatie van de gemeente. Het spreekt van:

1 Een slanke gemeentelijke organisatie;

2 Een keuze voor de regierol;

3 Wat de samenleving kan doen, hoeft de overheid niet (alleen) te doen.

4 Het gaat hierbij niet zozeer om “minder”, maar om “anders”. Door innovatief samenwerken met partners in de

samenleving en anderzijds door verzelfstandigen van onderdelen van de organisatie.

Voor de verdere invulling hanteert het college enkele algemene randvoorwaarden:

A Bij het “op afstand zetten” gaat het om taken die efficiënter op enige afstand van de gemeente kunnen worden

gedaan; het beleid blijft in de meeste gevallen bij de gemeente.

B Bij onze keuzes kijken we niet alleen naar factoren als prijs en kwaliteit, maar ook naar doelstellingen uit het

collegeprogramma als duurzaamheid, goed werkgeverschap en kansen voor sociaal kwetsbaren.


De aanpakBovenstaande principes zijn van invloed op de keuzes die zowel college als raad de komende tijd willen maken

over de taken van de gemeente. Met de informatie die de afgelopen paar maanden is opgehaald (onder meer

informatiemiddagen gemeenteraad, ervaringen bij andere gemeenten) heeft dit geleid tot de onderstaande aanpak in

drieën: verkenningen met de raad, uitwerkingen door het college en het opstellen van business cases ten behoeve van

het op afstand plaatsen van taken.

Verkenningen

Rond sommige taken is een fundamentele herijking van de gemeentelijke rol en ambities nodig, een traject met

een sterk politiek-bestuurlijk karakter waarbij college en raad aan zet zijn. Het gaat daarbij over de wijze waarop de

netwerkoverheid zich verhoudt met de krachtige samenleving.

Voorbeelden:

A Het anders organiseren van het planproces in de fysieke sector.

B De ondersteuning van ‘sociaal kwetsbaren’, die aanpak kunnen we beter en goedkoper organiseren door

gebundelde inzet vanuit verschillende programma’s (sociale zaken, welzijn, gezondheid).

Uitwerkingen

Bij andere taken gaat het om activiteiten/onderdelen die op een andere wijze kunnen worden uitgevoerd dan wel op

afstand gezet, maar waarvoor wel bestuurlijke randvoorwaarden moeten worden bepaald, op het speelveld van college

en concerndirectie.

Voorbeelden:

A Eigen vastgoed heroverwegen en bezien op noodzaak;

Aanbieden van mogelijkheden te besparen op programma’s als veiligheid en lokale democratie.

Business cases

En er zijn taken waarvan duidelijk is dat die in z’n geheel (op vlak van verantwoordelijkheid, aansturing en uitvoering)

op afstand kunnen worden gezet.

Voorbeelden:

1 Stadsschouwburg, Centraal Museum, Muziekpaleis, Bibliotheek;

2 Uitvoerende activiteiten van Stadswerken;

3 Diverse activiteiten van Dienst Ondersteuning.

De voorstellen uit de doorlichtingsrapporten en het takenoverzicht van de grootste gemeentelijke diensten, zoals dit

op 9 december 2010 aan de raad is toegelicht, zijn hulpmiddelen voor het formuleren van voorstellen in deze sfeer.

Een ander richtsnoer is de uitspraak uit het collegeprogramma: “Wat de samenleving kan doen, hoeft de overheid niet

(alleen) te doen.” Ook het stoppen van taken behoort daarbij tot de mogelijkheden.

Bij de vervolgaanpak van op afstand te zetten taken spelen onder andere de volgende onderzoeksvragen:

1 Is het mogelijk om een activiteit verantwoord op afstand te plaatsen?

2 Is er een werkende markt, kan iets intern verzelfstandigd worden?

3 Wat zijn de kosten op korte termijn en opbrengsten op de langere termijn?

4 Wat zijn de gevolgen voor de rol van de raad en het college?

5 Kunnen we slimme financiële constructies bedenken en of anderen laten meebetalen?

6 Wat kunnen we (per taak) leren van andere gemeenten?

73

In gesprek met de raadDeze aanpak vraagt om zorgvuldigheid in de uitvoering en in de communicatie met de raad en de ambtelijke

organisatie. Zorgvuldigheid is echter iets anders dan koudwatervrees. In de loop van de geschiedenis zijn steeds weer

keuzes gemaakt over het anders organiseren van (oorspronkelijk) gemeentelijke taken, variërend van het welzijnswerk

tot de nutsvoorzieningen. In dit licht is een open mind essentieel, van de raad, van het college, van de ambtenaren van

de gemeente Utrecht en van de samenleving.

Proces voorjaar 2011Het college bespreekt bovenstaande gedachtelijn in de tweede helft van maart met de raad. Op grond van de uitkomst

van deze (verkennende) bespreking presenteert het college bij de Voorjaarsnota een verder uitgewerkt model, inclusief

een planning voor de hierboven genoemde business cases, uitwerkingen en verkenningen.

Beoogd resultaatBeoogd resultaat is een door de raad gedragen referentiekader dat sturing geeft aan de keuzes die voor én naar

aanleiding van alle vervolgstappen (verkenningen, uitwerkingen en business-cases) moeten worden gemaakt. De

volledige overzichten zijn te vinden in de opdrachten als gevolg van de doorlichtingen.


Samenvatting

De inzet• De gehele gemeentelijke organisatie gaat wijkgericht en vraaggericht werken. De wijkregisseur heeft hierin een

belangrijke en zichtbare rol. De aansluiting met de rest van de gemeentelijke organisatie (de diensten) is daarbij

van cruciaal belang. In de gemeentelijke uitvoeringsprogramma’s spelen we straks op een herkenbare manier in op

wijkvraagstukken.

• We maken meer gebruik van de kennis, denkkracht en innovatievermogen van bewoners, ondernemers en

professionals, door met hen samen te werken en hen bij ons werk te betrekken. We willen initiatieven uit de

samenleving stimuleren en ondersteunen. Ook willen we de mogelijkheden voor participatie van betrokkenen bij

gemeentelijke beleids- en besluitvorming verruimen, waarin we de beïnvloedingsruimte vooraf duidelijk maken en

we heldere spelregels hanteren. We willen meer mensen laten meedoen aan het inhoudelijke debat, daartoe gaan

we digitale middelen beter benutten.

• Het begrip ‘doorzettingsmacht’ krijgt vorm door de verruiming van de mogelijkheden van de wijkregisseur om te

interveniëren, zowel ambtelijk (tot aan de Algemeen Directeur) als bestuurlijk (zowel via de wijkwethouder als via

de staven van de vakwethouders). Tijdige en gerichte interventies moeten meer de dagelijkse praktijk worden.

Doelen en meetpuntenDit soort organisatieveranderingen vragen tijd en langdurige aandacht. We houden deze collegeperiode nog twee keer

een tevredenheidonderzoek in en vooral buiten de gemeentelijke organisatie. Naar aanleiding van de resultaten wordt

een werkconferentie georganiseerd. Hiermee houden we de vinger aan de pols om het wijkgericht werken continue te

kunnen verbeteren. We onderzoeken de volgende aspecten:

• De hele gemeente werkt wijkgericht.

• De wijkregisseur speelt zijn rol professioneel.

• Afwegingen zijn open en transparant.

• Participatie is leidraad voor onze manier van werken.

• We werken beter samen met andere partijen.

• Het is zichtbaar dat wij werken aan de belangrijkste vraagstukken in de wijken.

Wijkgericht werken in de gemeenteEen sleutelrol bij het wijkgericht werken is weggelegd voor de wijkregisseur. Hij of zij:

• Onderhoudt relevante netwerken in de wijk

• Stelt een wijkanalyse en wijkambitie op

• Verbindt de vraag uit de wijken het (gemeentelijk) aanbod

• Geeft leiding aan het wijkmanagementoverleg, programmateams en relevante afstemmingsoverleggen in de wijk

• Stimuleert en regisseert participatie en communicatie in de wijk

• Intervenieert als dat nodig is en voert incidentenmanagement

• Ondersteunt de wijkwethouder en de wijkraad

In de afgelopen jaren is het wijken gebiedsgericht werken in de vakdiensten steviger georganiseerd. Wij zien nog

mogelijkheden voor verdere ontwikkeling door de komende jaren in de vakdiensten te werken aan de volgende

aspecten:

• Vergroting van het wijken omgevingsbewustzijn in de diensten;

• Ontwikkeling van regisserende competenties van de medewerkers;

• Borging van de participatiestandaard in de diensten;

• Ruimte en gelegenheid bieden in de ontwikkeling van uitvoeringsprogramma’s voor wijkinbreng, zodat zichtbaar

BIJLAGE 6: Uitgangspunten versterking wijkgericht werken in Utrecht

75

kan worden gereageerd op vraag uit de wijk;

• Flexibiliteit in de capaciteit en middelen, zodat ook in de loop van het jaar kan worden ingespeeld op relevante

initiatieven.

De implementatie van de versterking van het wijkgericht werken valt onder de regie van het programma

Organisatievernieuwing. In een verdiepingsslag van deze uitgangspunten wordt gewerkt aan helder belegde

verantwoordelijkheden, doelmatige werkprocessen, verminderde ruis en afstemmingsbehoefte, snellere besluitvorming

en de vergroting van de realisatiekracht.

Het is in onze ogen niet gewenst de politieke rol van de wijkwethouder uit te breiden tot “verantwoordelijkheid voor de

wijk”. Als taken stellen wij het volgende beeld voor:

Wijkwethouders

• blijven ogen en oren van het bestuur in de wijk;

• kunnen in overleg met de wijkregisseur bij portefeuilleoverstijgende vraagstukken bestuurlijk overleg tussen de

betrokken vakwethouders organiseren;

• brengen het wijkbelang in bij college en bij vakwethouders bijvoorbeeld bij het vertalen van de wijkvraag in de

programmabegroting 1.

Vakwethouders

• krijgen meer aandacht voor wijkvraagstukken doordat “omstreden” inhoudelijke dossiers in de vakstaf worden

behandeld in aanwezigheid van de wijkregisseur, zodat een integrale afweging kan worden gemaakt;

• zijn bij grote thema’s aanwezig in de wijken (ook naar aanleiding van besluiten bij omstreden vraagstukken)

• spelen zichtbaar hun rol als samenwerkingspartner en zijn aanspreekbaar voor de samenleving en externe

partners.

Samen werken aan de stadAls wij samen willen werken met bewoners, ondernemers en organisaties in de stad moeten wij alert reageren

en aansluiten bij hun werkelijkheid. “De wijk” is een handig organisatieprincipe voor vraaggericht, integraal en

gebiedsgericht werken. We moeten vraagstukken op het juiste schaalniveau aanpakken. Niet altijd is dat “de wijk”.

De manier van samenwerken heeft echter wel een aantal vaste kenmerken, die wij samenvatten in de kernbegrippen

open en transparant, integraal en gebiedsgericht. De werkconferentie leverde de volgende uitgangspunten op voor het

gemeentelijke handelen, die wij overnemen.

• Sluit goed aan bij initiatieven. Dit vraagt van de gemeente een andere manier van kijken en luisteren. Iedere

ambtenaar moet vanuit de rol van de gemeente denken (en niet als vertegenwoordiger van een afdeling).

En zoek daarbij de kruisbestuiving tussen de eigen vakkennis en beleidskaders en de realiteit van de

samenwerkingspartners. Denk in mogelijkheden en oplossingen in plaats van in beperkingen.

• Organiseer participatie in een vroegtijdig stadium, dit mobiliseert positieve energie. Zorg voor heldere procedures

en een zo kort mogelijke doorlooptijd. Wees als overheid betrouwbaar. Juist bij langlopende trajecten weten

partijen soms niet waar ze aan toe zijn. Zorg er voor dat de in het begin gezamenlijk vastgestelde ambitie ook bij

de oplevering nog herkenbaar is.

• Werk op het goede schaalniveau, dit kan de wijk zijn, maar vaak is het gebied veel kleiner en is een buurt- of

straataanpak noodzakelijk. Anderzijds vragen veel problemen die zich op wijkniveau manifesteren (ook) om

een stedelijke of soms zelfs regionale aanpak (dit geldt bijvoorbeeld voor onderwijs of de opvang van dak- en

thuislozen).

• Leg -zeker bij ingewikkelde vraagstukken- een goede relatie tussen stedelijk beleid en wijkgerichte uitvoering.

Wijkgericht werken staat niet op zichzelf. De aanpak van de hostels was bijvoorbeeld zo succesvol omdat sprake

was van helder richtinggevend, overkoepelend, stedelijk beleid gekoppeld aan een succesvolle gebiedsaanpak met

beheergroepen. Een centrale aanpak gekoppeld aan maatwerk op gebiedsniveau werkt complementair. Zorg dat

deze spanning in de organisatie is ingebouwd.

• Maak gebruik van de mogelijkheden van de wijkraad en andere relevante partijen in de wijk.

1 Zoals dit ook is vastgesteld in het convenant met de wijkraden van 19 maart 2010


Utrecht staat zoals bijna alle gemeentelijke organisaties ten gevolge van de economische crisis aan de vooravond

van een aantal magere jaren. Niet op iedere vraag kan een positief antwoord worden gegeven. Het gaat – ook in het

wijkgerichte werken - om het maken van keuzes, om prioriteiten te stellen, om slimme oplossingen te kiezen. Dat doen

wij graag in goede samenspraak en samenwerking. Ook hiervoor leggen deze uitgangspunten de basis.

77

Moderne dienstverleningDe burger en de ondernemer verwachten steeds vaker een moderne manier van dienstverlenen van de overheid. Bij

commerciële partners als verzekeringsmaatschappijen en detailhandel, kan men 24x7 zaken regelen, is er minder

fysiek contact en ze bieden een hoger serviceniveau. Waarom biedt ook de overheid dit niet aan?

Natuurlijk besteden de landelijke en de gemeentelijke overheid aandacht aan de veranderende vraag van de burger. Ze

investeren en sturen er op. Maar het is complexe materie, het vraagt gecoördineerde actie op verschillende terreinen.

Het gaat over cultuur, geld en techniek en het raakt alle diensten die contact hebben met burgers, ondernemers en

instellingen.

In Utrecht is het programma organisatievernieuwing opgericht. Publieksdienstverlening is één van de lijnen in dit

programma. Deze programmalijn zet de collegedoelstellingen om naar een concreet uitvoeringsprogramma met een

businesscase, die aansluit op het investeringsprogramma informatievoorzieningen.

Klanten (burgers, bedrijven en andere organisaties) willen steeds vaker diensten via internet geleverd krijgen. Klanten

willen altijd en overal gebruik kunnen maken van onze dienstverlening. Daar willen wij op inspelen. In de Utrechtse visie

staan de volgende uitgangspunten uit het collegeprogramma in de komende jaren voorop.

• De vraag staat centraal: de vraag van burgers, bedrijven en instellingen staat centraal in ons handelen. Wij stellen

ons oplossingsgericht op.

• Snel en zeker: wij zorgen ervoor dat burgers, bedrijven en instellingen hun zaken snel en zeker kunnen regelen.

• Eén gemeente: wij vallen burgers, bedrijven en instellingen niet lastig met onze organisatie, wij opereren als één

gemeente.

• Eenmalige uitvraag gegevens: wij stellen geen overbodige vragen. Gegevens die in basisregistraties zijn

opgenomen en informatie die binnen onze eigen organisatie beschikbaar is vragen wij niet nogmaals.

• Transparant en aanspreekbaar: wij gebruiken servicenormen en dragen deze uit. Wij meten en vergelijken onze

prestaties in de dienstverlening en maken deze openbaar.

• Efficiënt: wij richten onze dienstverlening zo efficiënt mogelijk in, met inachtneming van de behoeften van

burgers, bedrijven en instellingen. Waar mogelijk heeft het elektronische communicatiekanaal de voorkeur.

Hierdoor kunnen we besparingen realiseren.

Visie vertaald naar de uitvoeringIn de hoofdlijn schetsen we hier de twee bewegingen die we moeten maken om onze visie te realiseren: de beweging op

weg naar ‘1 loket’ en ‘kanaalsturing’.

De Utrechtse visie op dienstverlening komt in essentie neer op de vorming van één entree voor burger en bedrijf, één

entree waar we verschillende kanalen in samenhang organiseren.

In het interactieve gedeelte van het werkproces leveren wij producten en diensten. We brengen dit interactieve deel naar

de voorkant van de organisatie (beweging 1) en leveren zoveel mogelijk via het digitale kanaal (beweging 2).

BIJLAGE 7: Publieksdienstverlening: visie en regie


Beweging 1We organiseren een gemeenschappelijke frontoffice voor de gemeente Utrecht, die klanten zo snel en efficiënt mogelijk

zelfstandig helpt of naar een domein doorleidt. In dit gezamenlijke loket, organiseren we het interactieve gedeelte

van onze werkprocessen. De frontoffice specialiseert zich op dienstverlening en krijgt inhoudelijk voeding vanuit de

achterliggende diensten en afdelingen. De frontoffice maakt daartoe gebruik van ondersteunende middelen, zoals een

kennisbank.

De frontoffice handelt zoveel mogelijk de eenvoudige vragen af, ongeacht via welk kanaal (internet, telefoon, mail/brief,

balie) de vraag is binnengekomen. De ‘no-wrong-door’ gedachte is hier leidend.

De gemeenschappelijke frontoffice ontstaat uit het huidige KCC dat doorontwikkelt tot een unit Publieksservice. De

doorontwikkeling gebeurt door fasegewijs ook andere kanalen dan alleen telefonie en e-mail te gaan verzorgen. Doel

is om uiteindelijk alle kanalen te gaan verzorgen en onder één aansturing te brengen om kanaalsturing mogelijk te

maken. Dit is een voorwaarde voor efficiëncy en sturing op het beste kanaal per product.

De domeinen zijn feitelijk bundelingen van werkprocessen, die we bijvoorbeeld fysiek ook zullen terugzien in het

Stadskantoor. Daar krijgen ze een eigen vloer/verdieping om hun specifieke dienstverleningsprocessen uit te voeren.

De vier domeinen zijn: Ruimtelijk, Sociaal, Burger en Gezondheid.

De domeinen worden ontwikkeld door de lijndiensten, die deze werkprocessen uitvoeren, verantwoordelijk te maken

voor de inrichting van excellente integrale dienstverlening op het betreffende domein.

De domeinen zijn verantwoordelijk voor de ‘inhoud’. De publieksservice monitort de kwaliteit van de interactie: de

servicenormen, serviceniveau en gesprekskwaliteit.

79

Een klant kan in ons plaatje dus te allen tijde via het algemene loket ‘binnenkomen’, maar ook rechtstreeks bij een

domein. Als voorbeeld noemen we hier sociale zaken, dat met andere partners het Werkplein vormt.

We zijn ervan overtuigd dat een bundeling van dienstverleningswerkprocessen tot domein-frontoffices in de komende

jaren al een flinke vooruitgang van de dienstverlening oplevert ten opzichte van de huidige situatie.

Beweging 2Alle kanalen ‘geven gelijkluidend antwoord’, of het nou via de telefoon, de balie of het internet is. Per product of

dienst sturen we vervolgens op het gebruik van het kanaal dat voor klant en gemeente het beste is. Kanaalsturing is

het ‘kennen en beïnvloeden van het gedrag van klantengroepen’. Hiervoor is het van essentieel belang dat we goede

klantinformatie hebben, bijvoorbeeld door onderzoeken als de benchmark publiekszaken.

Niet alleen goede klantinformatie maar ook goede managementinformatie. We moeten weten wat er binnen de

gemeente gebeurt, wat dat kost om het evenwicht klant/gemeente te bepalen.

Alle dienstverleningskanalen leveren hetzelfde antwoord op binnen de wettelijke beperkingen. Maar we sturen op het

gebruik van het kanaal dat voor klant en gemeente het beste is en dat betekent: zo hoog mogelijke kwaliteit voor de

klant tegen zo laag mogelijke kosten voor de organisatie. Met daarin ruimte voor beleidskeuzes. Twee aspecten zijn

hierbij van belang: de kosten van het kanaal en de passendheid van het kanaal voor de doelgroep van het betreffende

product.

Om te kunnen sturen is inzicht in de kosten van de kanalen, de processtappen en de productenstromen noodzakelijk.

Dat betekent dat we goede managementinformatie nodig hebben. Om af te stemmen op de klant moeten we goede

klantinformatie hebben. Dit vraagt om maatregelen om die informatie te verkrijgen.

Voor de klant zelf is het van groot belang om de mogelijkheden van de kanalen te kennen. Hiervoor is communicatie

en stimuleren van het digitale kanaal noodzakelijk. We zijn er als gemeente voor de klant en dus stimuleren we

kanaalgebruik maar stellen het niet verplicht: alle kanalen blijven open, de klant mag uiteindelijk de keuze voor het

kanaal maken.

En voor alle kanalen geldt dat de competentie ‘klantgerichtheid’ cruciaal is en dat we daarop blijvend moeten

investeren. We stellen voor hier een link te leggen naar de invulling van de Utrechtse manier van werken (U factor).


SamenvattendAlle kanalen moeten gelijkluidend en servicegericht de klantvraag kunnen beantwoorden, we willen sturen op maximale

inzet van het digitale kanaal en blijven oog houden voor specifieke doelgroepen en producten.

Om dit mogelijk te realiseren maken we gebruik van gemeentebrede dienstverleningssystemen, procesarchitectuur en

van de basisregistraties (GBA, BAG, WOZ e.a.). We zijn één gemeente en we zijn transparant en aanspreekbaar op onze

prestaties.

Co

de

00

00

00

0

Colofon

UitgaveGemeente Utrecht

TekstenGemeente Utrecht

VormgevingGemeente Utrecht

DatumMei 2011

Meer informatiewww.utrecht.nl

Via B Organisatiestrategie 5 - VDP...3.2 Crowdsourcen: besparingsideeën uit de organisatie 18 4 Hoe...

Documents

Transcript of Via B Organisatiestrategie 5 - VDP...3.2 Crowdsourcen: besparingsideeën uit de organisatie 18 4 Hoe...