Vernieuwing MIRT: doorontwikkelen in cultuur

én professionalisering

Toelichting op resultaten evaluatie Vernieuwing van het MIRT

7 april 2016

SMC | Strategie en Management Consultants

4 Strategy PAPER

1

Inhoudsopgave Inleiding 1. Terugblik: van MIT naar MIRT naar Vernieuwing MIRT 2. Voorjaar 2016: de staat van de vernieuwing 3. Hoofdbevindingen 4. Aanbevelingen voor het vervolg

Colofon

2

Inleiding Deze notitie bevat een uitgebreidere toelichting op de presentatie van de resultaten van de evaluatie van de vernieuwing van het MIRT tijdens de MIRT conferentie van 7 april 2016 in Utrecht. De evaluatie van de vernieuwing van het MIRT heeft plaatsgevonden in de periode december 2015 – maart 2016, in op-dracht van het DOM-beraad en het Ministerie van Infrastructuur en Milieu. Dit ‘Strategy paper’ gaat achtereenvolgens in op de ontwikkeling van MIT naar MIRT, de ‘staat van de vernieuwing’ in het voorjaar van 2016, de hoofdbevindingen van onze evaluatie en geeft een aantal aan-bevelingen om de vervolgagenda voor de vernieuwing van het MIRT te verankeren. 1. Terugblik: van MIT naar MIRT naar Vernieuwing MI RT Het Meerjarenprogramma Infrastructuur, Ruimte en Transport (MIRT) is sinds 2007 gericht op het cre-eren van samenhang tussen verschillende beleidsthema’s, tussen verschillende schaalniveaus waarop opgaven spelen, en tussen rijk en regio. De opschaling van MIT naar MIRT is in 2007 een logische stap om de samenhang tussen infrastructuur en ruimtelijke ontwikkeling te versterken. Een stap die past bij de ontwikkeling van meer integrale plannen (zoals de Nota Ruimte en provinciale omgevingsvisies) en bij de verdergaande delegatie van taken en verantwoordelijkheden naar provincies en gemeenten. Een logi-sche stap, maar tegelijk geen eenvoudige stap. Rond 2014 is er een belangrijk peilmoment. Onvrede in de regio over het functioneren van het MIRT is aanleiding voor een evaluatie. Die onvrede richt zich op een aantal hoofdpunten: de ‘R’ van het MIRT komt nog onvoldoende uit de verf, strategische en spannende dossiers worden niet op de MIRT-tafel ge-legd, het MIRT doet geen recht aan de nieuwe verhoudingen tussen regio en rijk in het fysieke domein, en de samenwerking op rijksniveau laat te wensen over. Maar ook zijn er positieve aanknopingspunten, waaronder: de integraliteit van de gebiedsagenda’s, de MIRT-fasering en spelregels, de samenwerking in de regio en de procesrol van de gebiedsteamtrekkers. De resultaten van de evaluatie zijn aanleiding voor een nieuwe, positieve impuls. Er wordt door rijk en re-gio samen een Programma Vernieuwing MIRT ontwikkeld met een wenkend perspectief. Hierin wordt de ambitie neergelegd om het accent te verschuiven van projecten naar opgaven, van onderhandeling naar dialoog en van een focus op de inzet van financiële middelen naar een bredere inzet van instrumenten. Er worden in het wenkend perspectief drie pijlers benoemd voor de vernieuwing van het MIRT:

1. Brede blik: vraagstukken benaderen vanuit de opgaven in plaats van de oplossingen (projecten) en uitgaan van een gebiedsgerichte benadering daar waar dat nodig is;

2. Maatwerk bieden in besluitvorming, spelregels en procedures om in te spelen op veranderende om-standigheden en kansen. ‘Op maat’ besluiten door korte termijn beslissingen te verbinden aan lange termijn opgaven (adaptief programmeren) en slim omgaan met onzekerheden, kansen en verande-rende omstandigheden;

3. Samenwerken: het gebruik van beproefde en nieuwe vormen van samenwerking tussen overheden op basis van gelijkwaardigheid en van overheden met maatschappelijke partners en marktpartijen.

3

De Vernieuwing van het MIRT is een rijk-regio programma van twee jaar en loopt tot begin 2016. Op-drachtgever is het DOM-beraad dat bestaat uit directeuren van rijk en regio. De vernieuwing wordt zoveel mogelijk gekoppeld aan concrete acties zodat resultaten direct zichtbaar worden. Denk aan gezamenlijke onderzoeken, het maken van handleidingen, de ontwikkeling van een leerprogramma, een website, etc (zie figuur 1 voor een globaal overzicht). Belangrijke relaties met de programma’s Meer Bereiken (toe-passing drie pijlers van vernieuwing MIRT op een brede, gezamenlijke aanpak van bereikbaarheidsopga-ven) en Beter Benutten ( gericht op innovatieve maatregelen om de bereikbaarheid in de drukste regio’s te verbeteren) worden gelegd. In veel acties wordt gezamenlijk opgetrokken.

Figuur 1. Overzicht van de inspanningen in het kader van de vernieuwing van het MIRT.

2. Voorjaar 2016: de ’staat van de vernieuwing’

Bijna 2 jaar na de start van het programma Vernieuwing van het MIRT is er een nieuw peilmoment. Op basis van een analyse van diverse documenten en gesprekken met direct betrokkenen ontstaat het volgende beeld van de ‘staat van de vernieuwing’ anno 2016. Dat beeld schetsen we aan de hand van een viertal dimensies van het MIRT (zie figuur 2).

4

Figuur 2. De drie pijlers voor de vernieuwing en de vier dimensies van het MIRT.

► Gezamenlijke programmering van beleid en uitvoerin g Een meer integrale benadering is al zichtbaar in de geactualiseerde gebiedsagenda’s. De benadering vanuit opgaven in plaats vanuit oplossingen en de meer gebiedsgerichte benadering van opgaven krijgen hierin vorm. De tweede generatie gebiedsagenda’s is breed qua agenda en meer opgavegericht (bijvoorbeeld gebiedsgerichte benadering en adaptieve agenda en energie in de Zuidvleugel, verknoping ruimte, econo-mie en infrastructuur in Zuid-Nederland). Ook de MIRT-overzichten laten steeds meer een divers en breed projectenpalet zien (zie kader). In de Noordvleugel wordt een ‘dashboard’ gebruikt voor de monitoring van de brede opgaven rondom bereikbaarheid, economie, verstedelijking et cetera, maar ook als basis voor stra-tegische, op de toekomst gerichte discussies. Een meer adaptieve aanpak werkt in de meer recente ge-biedsagenda's door (bijvoorbeeld Noord-Nederland en Noordvleugel). Er zijn nieuwe vormen van afspraken ontstaan in de vorm van meer adaptieve programma’s waarin langjarige bestuurlijke afspraken worden ge-maakt over de aanpak van opgaven en projecten. Bij een brede blik hoort tenslotte ook een brede samen-werking. Ook dit is zichtbaar in de gebiedsagenda’s en onderzoeken, met een toenemende betrokkenheid van waterschappen, bedrijfsleven, wetenschap en kennisinstituten (triple helix). Maar er zijn ook aandachtspunten in het vernieuwingsproces. De verankering van duurzaamheid in de ge-biedsagenda’s en onderzoeken krijgt vorm, maar meer in woord, en minder concreet in daad. Oude patro-nen in samenwerking kunnen hardnekkig zijn. Met verwijzingen naar interdepartementale kokers en de hardnekkige hiërarchische stuurrelaties tussen rijk en regio. Maar ook, zeker op het niveau van de gebieds-agenda, met verwijzingen naar de nog beperkte verbinding tussen overheid en bedrijfsleven. “De gebieds-agenda’s zijn nog teveel rijk en publiek, en te weinig regio en privaat”. Ook de beoogde flexibele en adaptie-

Brede blik

Maatwerk

Samenwerking

Ge

zam

en

lijk

e p

rog

ram

me

rin

g

va

n b

ele

id e

n u

itv

oe

rin

g

Sa

me

nsp

el

tuss

en

rij

k e

n r

eg

io

(ag

en

de

rin

g,

am

bte

lijk

en

be

stu

url

ijk

niv

ea

u)

Aa

np

ak

, sp

elr

eg

els

en

to

olk

itv

an

on

de

rzo

ek

en

, v

erk

en

nin

ge

n e

n p

roje

cte

n

Mo

nit

ori

ng

, e

va

lua

tie

en

le

ren

d v

erm

og

en

Pijlers van vernieuwing

Dimensies van het MIRTRaamwerk Evaluatie

5

ve benadering lijkt te stuiten op beperkingen, onder meer als het gaat om financiële speelruimte daarvoor. De aansluiting tussen de gebiedsagenda’s (met opgaven, ambities en doelen) en de MIRT-fasen is nog niet altijd even sterk. Hoe sterk sturen de ambities en doelen uit de gebiedsagenda nu op de besluiten in de MIRT-fasen? En, andersom, dragen de individuele MIRT-projecten voldoende bij aan de ambities en doelen uit de gebiedsagenda’s? Omdat meetbare doelen en resultaten in de gebiedsagenda’s nog ontbreken, is het lastig de bijdrage van acties en projecten te bepalen. Ook is de analyse en beschrijving van de gebiedsge-richte opgaven in een gebiedsagenda niet altijd even scherp, waardoor ook het afbakenen en bepalen van de opgave in een MIRT onderzoek extra tijd kost.

Vernieuwing uitgelicht

Uit: MIRT projectenboek 2011 Uit: MIRT overzicht 20 16

• Toekomst Afsluitdijk (MV)

• A1/A6/A9 Schiphol-Amsterdam-Almere (MP)

• Amsterdam-Rijnkanaal (verwijderen keersluis

Zeeburg) (MP)

• A27/A1 Utrecht-Knooppunt Eemnes-Amersfoort

(MP)

• A28/A1 Knooppunt Hoevelaken (MP)

• As Leiden-Katwijk (MV)

• Rotterdam Vooruit (MV)

• Verkenning Haaglanden (MV)

• A13/A16/A20 Rotterdam (MP)

• A27 Utrecht (Lunetten)-Hooipolder (MP)

• Eindhoven A2 Zone (MP)

• Maasroute, modernisering fase 2 (verbreding

Julianakanaal (MV)

• Quickscan Decentraal Spoor Nijmegen-Roermond

(MV)

• Ruimtelijk mobiliteitspakket Maastricht-Noord

(MV)

• A2 Passage Maastricht (MP)

• A1-zone, gebiedsgerichte verkenning (MV)

• A12 Ede-Grijsoord (MP)

• Centrumontwikkeling Emmen (MV)

• Pilot meerlaagsveiligheid Marken (MV)

• Markermeer-IJmeer (MR)

• Adaptatiestrategie waterveiligheid buitendijks

(MO)

• Stimuleren verstedelijking Zuidelijke Randstad

(MO)

• Verkenning Haaglanden (MV)

• Optimale lange termijn veiligheidsstrategie Oos-

terschelde (MO)

• Rijksstructuurvisie Grevelingen - Volkerak-

Zoommeer (MV)

• Natuurcompensatieproject Perkpolder (MR)

• Brainportavenue (MO)

• Corridor Zuid (goederenvervoer) (MO)

• Gebiedsontwikkeling Ooijen-Wanssum (MP)

• IJssel Vecht-delta (MO)

• Toekomstvisie Waal (MP)

• Nijmegen omarmt de Waal (MR)

• Acceptatie en kansen ruimtelijke inpassing van

nieuwe energiesystemen (MO)

• Concurrentiekracht Noord Nederland (MO)

• Economie-Ecologie Eems-Dollard in balans (MO)

Een impressie en selectie uit de MIRT-projectoverzichten van 2011 en 2016 MO = onderzoek, MV = verkenning, MP = planuitwerking, MR = realisatie Vernieuwing uitgelicht Adaptief programmeren in de Zuidelijke Randstad In november 2013 hebben Rijk en regio de Adaptieve Agenda Zuidelijke Randstad (AAZR) in het Bestuurlij-ke Overleg MIRT vastgesteld. De acht Zuidvleugelpartners en het Rijk kiezen met deze agenda niet alleen voor een aangescherpte inhoudelijke koers, maar ook voor een andere manier van (samen)werken tussen

6

overheden, markt en samenleving. De AAZR is een richtinggevend perspectief, dat uitnodigend is voor initia-tieven van markt en samenleving. De overheden in de Zuidelijke Randstad formuleren in deze agenda hun gezamenlijke ambities en strategieën en de nu voorziene opgaven. Elk jaar actualiseren de overheden, in nauw overleg met markt en samenleving, de opgaven. De eerste AAZR is een bod van de gezamenlijke overheden aan de maatschappelijke partners, om door te ontwikkelen richting het bestuurlijke overleg MIRT. De overheden ondersteunen concrete voorstellen en ideeën vanuit partijen en helpen hen, daar waar ze bijdragen aan de geschetste strategieën, verder. Dat kan gaan om het naar de markt brengen van nieuwe, op innovatie gerichte projecten, samen vorm geven van ‘gebiedsontwikkeling nieuwe stijl’, of om concrete voorstellen in de regio voor uitvoering van het landelijk gesloten Energieakkoord. Zo wordt de uitvoering van deze agenda gezamenlijk door overheden en maatschappelijke partijen opgepakt. Vernieuwing uitgelicht Dashboard Noordvleugel: een stap op weg naar sterke r sturende gebiedsagenda’s De ‘Monitor Gebiedsagenda Noord-Holland, Utrecht en Flevoland 2015’ biedt inzicht in de ontwikkeling van de Noordvleugel op zes hoofdopgaven economie, verstedelijking, bereikbaarheid, natuur en landschap, wa-ter en energie. De Monitor is bedoeld als instrument voor adaptief werken en volgt de ontwikkeling van de Noordvleugel als basis voor aanpassing van (fasering van) beleid, projecten en maatregelen. Per hoofdop-gave zijn de huidige situatie en recente ontwikkeling van de Noordvleugel geschetst aan de hand van vier tot vijf sleutelindicatoren. Deze indicatoren zijn zo geselecteerd dat zij in een dashboard in één oogopslag in-zicht bieden in de bijdrage van acties aan de internationale concurrentiepositie van de Noordvleugel. Ook de zeven gebiedsopgaven – de majeure integrale gebiedsontwikkelingen in de Noordvleugel – zijn in de Moni-tor beknopt beschreven. ► Samenspel en overleg rijk en regio In het Bestuurlijk Overleg MIRT (BO-MIRT) nieuwe stijl is gaandeweg een onderscheid aangebracht tussen het besluitvormend gesprek over projecten en een meer strategisch gesprek, gekoppeld aan een werkbe-zoek. Het strategisch gesprek en het werkbezoek worden gewaardeerd en zorgen voor enthousiasme in de regio. Wel is het nog zoeken naar de juiste vorm van het gesprek (presentaties versus discussie) en naar de juiste gesprekspartners (publiek, privaat, maatschappelijk). Het thema water maakt steeds meer deel uit van de brede blik (bijvoorbeeld het ‘verleidingsdocument’ van de waterschappen). Waterschappen raken steeds beter aangehaakt bij het BO-MIRT en nemen daaraan deel. Ook vertegenwoordigers van het bedrijfsleven en kennisinstellingen nemen steeds vaker deel aan het strategisch gesprek tijdens het BO MIRT. Wat de resultaten van het bestuurlijk overleg betreft, blijkt in de praktijk dat geld binnen halen, en ‘scoren met pro-jecten’ nog steeds belangrijke drivers voor het overleg, hoewel er soms ook andersoortige afspraken worden gemaakt. Ook de Tweede Kamer denkt snel in projecten en een evenredige verdeling van concrete resulta-ten over de verschillende regio’s. De samenwerking tussen rijk en regio is over het algemeen meer gelijkwaardig, steeds meer gebaseerd op vertrouwen en de kwaliteit van samenwerking is verbeterd. Niet alleen in het bestuurlijk overleg, ook in MIRT-onderzoeken. De betrokkenheid van andere, maatschappelijke en private partijen, neemt toe, waarbij de provincies steeds meer hun rol pakken in de gebiedsregie. De organisatie en sturing zijn verbeterd en dat vindt plaats in een verbeterde samenwerkingscultuur. Maar de samenwerking kampt tegelijkertijd met ‘oude patronen’. Het gaat dan bijvoorbeeld over de

7

(dis)balans tussen betrokkenheid en samenwerking. Tussen rijk-regio (sterk rijks gedomineerd, hiërarchi-sche denkpatronen), publiek-privaat (te weinig privaat, samenwerking publiek-privaat meer in concrete pro-jecten dan op strategisch niveau, samenwerking publiek-privaat is kwetsbaar), usual-unusual (te veel usual) en beleid en uitvoering (bijvoorbeeld beperkte betrokkenheid RWS en ProRail). Maar ook over de dominan-tie van belangen (beleid, financieel, organisatie) versus gedeeld eigenaarschap, de dominantie van de cul-tuur van non-interventie, de lastige verbinding tussen de programma- en projectorganisatie aan de ene kant en de lijnorganisatie aan de andere kant, het vertrouwen in de regierol van de provincie en de interdeparte-mentale en interdirectorale afstemming en samenwerking binnen het rijk. Zo ontstaat het beeld dat de rijks-inbreng vooral IenM-gedomineerd is en dat EZ en BZK niet of beperkt betrokken zijn. Tenslotte is de af-stemming met andere bestuurlijke tafels van belang, zoals bijvoorbeeld het HWBP en de Spoortafels. Vernieuwing uitgelicht Bidbook Brabant: adaptief samenwerken in een cultuu r van Zuidelijke flexibiliteit Nadat plannen voor de afronding van de Ruit om Eindhoven na jarenlange politieke discussie in het voorjaar van 2015 vastliepen – en de MIRT-reserveringen dreigden terug te vloeien naar algemene middelen – werd de regio via een TK-motie uitgedaagd “te komen met gedragen plannen die de bereikbaarheid van Zuid-Nederland verbeteren”. In minder dan drie maanden hebben de provincies Brabant en Limburg een alliantie op de been gebracht van 33 bestuurders, 79 ambtenaren en 29 marktpartijen, kennisinstellingen en maat-schappelijke organisaties, en samen een “offer they can’t refuse” gemaakt. Dit zogenaamde bidbook zet in op investeringen in een samenhangend pakket van smart mobility op de corridor van Rotterdam naar We-nen, investeringen in knelpunten rijkswegen én in het onderliggend regionaal systeem. Een pakket van meer dan 1 miljard met een substantiële bijdrage van het bedrijfsleven in de ontwikkeling van talking traffic (cITS) – gedragen en financieel gedekt door de regio. Opgeteld overtuigend genoeg voor Minister en TK om pro-grammatische afspraken te maken in het MIRT, ondanks een aantal onzekerheden (adaptief programme-ren!). We vroegen gedeputeerde Van der Maat wat hij ziet als succesfactoren. “Er was allereerst urgentie en momentum”, zegt hij. “En er was aan de zijde van rijk en regio geld dat eerder was gereserveerd voor de Ruit. Maar het succes zit vooral in mensen: we hebben naïef ambitieus alles op alles gezet om er samen uit te komen. We hebben gewerkt als één overheid en dat trok ook het bedrijfsleven over de streep.”

Vernieuwing uitgelicht BO-MIRT Noord: Een strategisch gesprek op uitnodiging van de regio Noord-Nederland was in 2014 de laatste regio waarin nog een landsdelige gebiedsagenda ge-maakt moest worden en deze werd geënt op de principes van Vernieuwing MIRT. Anders dan in andere delen van ons land ging het in deze regio minder over infrastructuurprojecten, maar om de opgave van vergroening van de economie en het positioneren van Noord-Nederland als dé energie-economie. Omdat een formeel MIRT-overleg met de Minister van I&M uitgesteld moest worden, kon geëxperimenteerd worden met nieuwe formats voor

een strategisch gesprek in het voorjaar van 2015. Er werd een ondernemersmarkt georganiseerd met voor-beelden van groene innovaties om Minister en regiobestuurders in de juiste mindset te krijgen. Daarna vond een verdiepingstafel plaats over “de energieke noorderruimte”, met als uitkomst een gezamenlijke inspan-

8

ning van rijk en regio op een MIRT-onderzoek over concurrentiekracht én een deal over de verdubbeling van een deel van de N33 (passend bij de basics van de energie-economie). Onafhankelijke gesprekleiding was belangrijk om het strategisch gesprek uit de MIRT-sfeer te halen. De knip tussen de ‘uitwedstrijd’ van de Minister bij het werkbezoek aan Emmen en het ‘gewone’ MIRT-overleg in Den Haag dat najaar bleek goed te werken en wordt inmiddels ook in andere regio’s nagevolgd. ► Onderzoeken, verkenningen en projecten

“The proof of the pudding is the eating”. Hoe werkt het MIRT-vernieuwingsproces door in de verschillende fasen van de MIRT-projecten? Ook hier is er een positief beeld over de brede blik, met een meer centrale positie voor de maatschappelijke, gebiedsgerichte opgaven. Dat wordt al geïllustreerd in de namen van de onderzoeken: Oostkant Amsterdam, Stedelijk Wonen, Meerlaagsveiligheid Dordrecht, Grevelingen - Vol-kerak-Zoommeer, WaalWeelde, Economie-Ecologie Eems-Dollard in balans, et cetera. In veel nieuwe MIRT-onderzoeken is sprake van een brede kijk op de opgaven en worden veel meer partijen bij de analyse van de opgaven actief betrokken. En soms staat ook al een burger- en/of marktinitiatief aan de wieg van een nieuw MIRT-onderzoek. Denk bijvoorbeeld aan het project ‘Holwerd aan Zee’ waar een werkgroep van bur-gers en ondernemers uit Holwerd het initiatief nam voor de ontwikkeling van een nieuw integraal plan, waar-voor nu een MIRT-onderzoek wordt uitgevoerd onder leiding van de provincie. Hoewel de brede kijk in gang is gezet, vraagt duurzaamheid wel aandacht. In de verschillende MIRT-fasen is duurzaamheid nog onvoldoende verankerd in de opdracht. Waar het wel wordt genoemd, blijft de uitwerking heel kwalitatief. Duurzaamheid wordt nog onvoldoende concreet gemaakt en gekwantificeerd, hoewel de instrumenten daarvoor wel beschikbaar zijn (Omgevingswijzer, etc). Omdat duurzaamheid nog onvoldoende aan de voorkant in de opdracht wordt meegenomen, wordt de relatie met bekostiging niet tijdig gelegd en vindt ook verantwoording over duurzaamheid over alle MIRT-fasen niet plaats. Dat maakt sturing op de duurzaamheidsambitie lastig. Het werken volgens de MIRT-systematiek draagt bij aan een gestructureerde en heldere fasering van en besluitvorming over projecten die er voor rijk en regio toe doen, en bevordert de samenwerking tussen rijk en regio. Het belang van de fase van MIRT-onderzoek met de kwartiermakersfase voor de beoogde ver-nieuwing is groot. Juist daar is er ruimte om de opgave breder te verkennen, de analyse te verdiepen, meer stakeholders te betrekken en de kiem te leggen voor een effectieve samenwerking met een juiste scope voor het vervolg. Punt van aandacht is het omgaan met onzekerheden en het vormgeven aan adaptief han-delen. Als principe wordt dit breed onderschreven, maar het is niet eenvoudig te realiseren in een sterk pro-jectmatige en bestuurlijk-politieke omgeving. Het zoeken naar een juiste balans tussen ‘breed als het moet, smal als het kan’ blijkt lastig. Aan de ene kant wordt soms gewezen op de nog te beperkte ‘brede blik’. Met nog veel nadruk op de korte termijn en concre-te projecten (bijvoorbeeld op politiek niveau), de dominantie van infrastructuur, en de focus op ontwikkeling in plaats van (ook) op beheer en onderhoud, vervanging en revitalisering. Specifiek wordt gewezen op de overgang van onderzoek en verkenning (‘breed beginnen, met breed perspectief’) naar planuitwerking en realisatie (‘concreet project, resultaatgericht’). Een overgang waarin de brede blik niet automatisch wordt overgedragen en zomaar kan verdampen. Het goed overdragen van de scope en opgebouwde samenwer-king tussen de verschillende fasen is een aandachtspunt. Aan de andere kant is er de ‘waarschuwing’ om de

9

brede blik niet als doel op zich te zien. Sommige opgaven zijn nu eenmaal gebaat bij een snelle en concrete oplossing. Het bewuster schakelen tussen breed en smal en tussen divergeren en convergeren is belangrijk. MIRT zet aan tot samenwerking tussen overheden, bedrijfsleven en maatschappelijk organisaties. De nieu-we werkwijze stimuleert, juist door de opgave meer centraal te stellen, de beweging van onderhandelen naar dialoog (‘alliantiemanagement’). Belangrijke succesfactoren die daarvoor worden genoemd zijn: een goede opdracht die de vernieuwing mogelijk maakt, goed opdrachtgeverschap, een coördinerende rijksinzet, joint fact finding, gezamenlijk perspectief als cement, continuïteit in mensen, een professionele structuur, politieke druk en flexibiliteit. Maar aandachtspunten zijn er ook. De rolbepaling en rolvastheid van het rijk. De nog onevenwichtige balans tussen departementen, rijk-regio en overheid-bedrijfsleven. De lastige uitdaging om het bedrijfsleven op het juiste moment te betrekken om zo ook niet-publieke investeringen en bijdragen te integreren. De lastige balans tussen de externe processturing, gericht op draagvlak en samenwerking, en de interne projectsturing, gericht op procedures, sturing van tijd, geld en planning. En de benodigde vaardighe-den op het gebied van programma-, proces- en projectmanagement. Vernieuwing uitgelicht MIRT-onderzoek Oostkant Amsterdam: een brede benade ring met de stem van jongeren In dit MIRT-onderzoek wordt de bereikbaarheidsopgave op de A1 ten oosten van Amsterdam in samenhang bekeken met keuzes over de ruimtelijk-economische ontwikkeling van het gebied tussen Amsterdam, Amersfoort, Almere en Utrecht. Ook worden keuzes over de ontwikkeling van het landschap als drager van het gebied meegenomen. Bereikbaarheid wordt bezien in het licht van de ontwikkeling van de economische structuur en de fysieke verplaatsingsbehoeften van sectoren en economische clusters in de toekomst. Hier-bij wordt ook gekeken naar andere modaliteiten en gedrag. Naast de bredere blik wordt in het MIRT-onderzoek volop geëxperimenteerd met de toepassing van nieuwe onderzoeks- en samenwerkingsmetho-den. Zo wordt een plek gegeven aan de stem van jongeren bij het in beeld brengen van keuzes over de toekomst. Jongeren staan anders in het leven, hebben een eigen visie op de samenleving en toekomst en voelen zich betrokken bij actuele thema’s. De organisatie ‘One World Citizens’ faciliteert een schaduwteam van jongeren in de leeftijd van 12 tot 25 jaar, dat de stappen van het MIRT-onderzoek zelf doorloopt. Scho-len en jongerenorganisaties in het gebied worden betrokken bij de probleemverkenning, het in beeld bren-gen van scenario’s en strategische keuzes en het uitwerken van oplossingsrichtingen voor het gebied. De inzichten worden direct gedeeld met het projectteam én met de andere (formele) betrokkenen bij het MIRT-onderzoek. Daarnaast leveren twee teams van ‘Kickstart Your Social Impact’ een bijdrage aan het MIRT-onderzoek. Op deze manier wordt jong talent een kans geboden om zich te ontwikkelen, en wordt gewerkt aan specifieke innovatievraagstukken. Zo heeft één team voor dit MIRT-onderzoek een serious game (het ‘MIRT-spel’) ontwikkeld én succesvol toegepast om samenwerking rond strategische keuzes te s(t)imuleren. ► Monitoring, evalueren en lerend vermogen

Leren staat centraal in de Vernieuwing van het MIRT. Er zijn veel leerervaringen opgedaan en het leeraan-bod in de vorm van bijvoorbeeld het Leerplatform, de leerkringen en evaluatierapporten is groot. Er vindt projectintervisie plaats (in de vorm van reflectiesessies en het aanbod van het buddyprogramma), er wordt geleerd ‘on-the-job’ en er vindt kennisuitwisseling plaats, waarbij de vervoerskundige, ruimtelijke en ontwer-pende invalshoek goed worden belegd. Daarbij is er al aandacht voor cultuur en competenties. Toch zijn er ook aandachtspunten. Het blijft lastig om ook een ‘2e schil’ van betrokkenen te bereiken (van-

10

wege tijdsgebrek, meerwaarde voor eigen handelen wordt niet altijd zien). Hierdoor dreigt een discrepantie tussen leren en reflecteren aan de ene kant en het toepassen en routiniseren in de concrete praktijk aan de andere kant. Bovendien wordt geconstateerd dat ‘het leren’ nog te weinig doordringt tot management, direc-tie en bestuur van de betrokken partijen, terwijl ook deze doelgroepen belangrijk zijn om de nieuwe stijl van opgavegericht samenwerken, vorm te geven. Op het gebied van monitoring is veel verbeterd, bijvoorbeeld door de ‘dashboards’ bij gebiedsagenda’s. Aandachtspunten bij de monitoring zijn de keuze van geschikte indicatoren (naar aard en abstractieniveau), het voorkomen van een te grote verantwoordingslast en het daadwerkelijk bijsturen van samenwerkingsprocessen op basis van de (tussen)resultaten (interventies).

Figuur 3. Samenvatting van de ‘staat van de vernieuwing van het MIRT’ anno 2016.

Vernieuwing uitgelicht Een bestuurlijk perspectief Een belangrijk deel van de kritiek op het MIRT kwam in 2014 van de (regio)bestuurders: dichtgetimmerd overleg, ontbreken strategisch gesprek, geen gelijkwaardige verhoudingen tussen rijk en regio. Is dat afge-lopen jaren veranderd en wat merken bestuurders van de vernieuwing? We hebben vier gedeputeerden, een dijkgraaf en een wethouder gevraagd om te reflecteren. Allereerst over het overleg: het formele BO-MIRT wordt nog steeds in hoge mate vooraf geregiseerd, maar dat hoort bij het karakter van de besluitvorming over projecten. Daar lijkt het probleem niet in te zitten. Be-stuurders ervaren het strategisch gesprek als een aanvulling. “Werkbezoeken van de Minister van I&M aan de regio in het kader van het MIRT kunnen een enorme impuls geven aan de regionale samenwerking”, stelt een van de gedeputeerden, “ze hoeft dan niet eens extra geld mee te nemen, alleen al het commitment met

11

onze regionale opgaven telt”. Bij verschillende bestuurders bestaat de behoefte aan het in elkaar schuiven van overleggen. “We moeten uiteindelijk toe naar een gestructureerd overleg met een bredere Kabinetsde-legatie”, is een breed gekoesterde bestuurlijke wens. Maar het strategisch gesprek moet dan wel beter wor-den voorbereid en minder vrijblijvend. De vernieuwing van het MIRT krijgt vorm via gebiedsagenda’s en het denken in opgaven. Gebiedsagenda’s crëeren samenhang en de tweede generatie agenda’s brengt meer focus aan. Opgaven focussen op ‘corri-dors’ (zoals de goederencorridors, de Kennisas A2 of de Maas) en op ‘hotspots’ zoals Amsterdam, de MRDR of Brainport Eindhoven. Financiering wordt bij de opgaven gezocht en er wordt gelukkig minder ge-dacht vanuit potjes. Tegelijk is de financiële horizon voor bestuurders nog steeds een belangrijke drijfveer. “Zonder financieel perspectief aan rijkszijde voor de periode na 2028, vervalt de basis onder het strategisch gesprek tussen rijk en regio”, stelt een gedeputeerde. In het verlengde van REOS en NOVI zou weer ge-dacht kunnen worden in termen van nieuwe, goed gekozen ‘sleutelprojecten’ die fungeren als vliegwiel voor regionale ontwikkelingen. Ook voor de korte termijn zou meer flexibiliteit gezocht moeten worden in het MIRT-investeringsprogramma: creeër wisselgeld en daag de regio uit om zelf eventueel met omwisselbeslui-ten te komen als deze meer effect sorteren. De ervaringen in bijvoorbeeld Brabant zijn vooralsnog positief (zie kadertje over Bidbook Bereikbaarheid Zuid-Nederland).

Ook in de bestuurlijke reflectie wordt onderstreept dat niet voor elke opgave altijd een brede uitwerking nodig is: vaak volstaat een sectorale aanpak van bijvoorbeeld een mobiliteitsknelpunt. Een gedeputeerde stelt: “Te vaak gebeurt het nog dat we van onderzoek naar onderzoek hobbelen om vervolgens uit te komen bij nul. Laten we proberen MIRT-opgaven sneller politiek te maken: we gaan er samen voor of niet.” In dezelfde gedachte past de wens voor (ver)korte procedures wanneer dat kan. Zelfs als er programmatische afspra-ken tussen rijk en regio gemaakt zijn, lijkt soms weer over elk afzonderlijk project onderhandeld te moeten worden. “Het karrespoor van het MIRT is dan diep”, verzucht een bestuurder.

3. Hoofdbevindingen

Op basis van de voortgang in de vernieuwing komen we tot de volgende hoofdbevindingen.

1. De Vernieuwing van het MIRT is aantoonbaar en in goede richting in gang gezet:

• Met een bredere agenda en een bredere aanpak in de MIRT-onderzoeken; • In een meer strategische dialoog tussen rijk en regio; • Met de betrokkenheid van veel meer bedrijven, kennisinstellingen en andere actoren; • En in meer gelijkwaardige en prettige verhoudingen tussen rijk en regio.

Toelichting: Hoewel de vernieuwing meerdere uitingen heeft, zijn deze drie elementen het meest ver gevor-derd. Daarmee vormen ze ook de robuuste dragers van de vernieuwing in de komende jaren. Er wordt bre-der en integraler naar opgaven gekeken, in het bestuurlijk overleg is het gelukt een meer strategisch ge-sprek te organiseren en ook is er meer begrip voor elkaars belangen en mogelijkheden. Dat biedt een goede basis om resultaten te boeken in de komende jaren.

12

2. De Vernieuwing van het MIRT is nog pril en heeft een agenda met verbeterpunten: • Betere koppeling tussen beleid, opgaven, agenda’s en projecten; • Integralere opdrachtformuleringen en opdrachtgeverschap; • Meer balans tussen integraal wat moet, sectoraal wat kan; • Opgave- en gebiedsgericht en adaptief werken verder brengen; • Consequenter monitoren van de bijdragen van acties en projecten aan de ambities en doelen van

de gebiedsagenda; en bewuster en vaker interveniëren waar nodig; • Vernieuwing en verbreding in inzet instrumentarium; • Anders leren scoren dan alleen met geld en projecten; • Effectiever leren samenwerken (moment en vorm) met externe partners.

Figuur 4. Samenvatting van de Vervolgagenda van de vernieuwing van het MIRT. Toelichting: Het is duidelijk dat er nog genoeg te doen is. De bovenstaande agenda bevat de concrete ver-beterpunten. Als rode lijn halen we hier uit om het ‘opgavegericht denken’ ook echt te laten ‘indalen’ en con-creet handen en voeten te gaan geven. Nog te vaak bepalen bestaande instituties en instrumenten de wijze waarop organisaties op elkaar reageren en samenwerken. Het centraal stellen van de gebiedsgerichte op-gave, en op basis daarvan met een open agenda en in gelijkwaardige verhoudingen nagaan wie wat kan én wil bijdragen, is de opgave voor de toekomst. Verouderde gedragsreflexen spelen hierbij nog een rol. Omdat nog vaak een financiële bijdrage uit het Infrafonds als het ultieme en enige eindresultaat wordt gezien, is er vaak sprake van een afwachtende houding bij het Rijk om open over nieuwe initiatieven na te denken en mee te denken. Echt opgave- en gebiedsgericht denken en handelen betekent dat er een veel grotere varia-tie in oplossingen, financiële bijdragen en instrumenten van veel meer partijen moet worden toegelaten, zeker vooraan in het proces. De mogelijkheden daarvoor zijn er, maar de druk op snel resultaat leidt ertoe

13

dat niet alle mogelijkheden worden benut en te snel naar een sectoraal resultaat wordt gestreefd. Dat bete-kent overigens niet dat ‘alles maar moet kunnen’ of dat ‘meepraten ook meteen betekent meebetalen’. Het betekent wel dat de samenwerkingsprocessen professioneler kunnen worden vormgegeven met heldere opdrachten en randvoorwaarden vooraf, een open gesprekshouding en met mogelijkheden om tijdig bij te sturen en scherpe monitoring van voortgang en (tussen)resultaten. 3. De Vernieuwing van het MIRT is kwetsbaar vanwege een aantal paradoxen:

• Complexiteit van de opgaven versus de wil tot scoren in geld en projecten; • Veel behoefte aan onderzoeken versus beperkt beschikbaar budget voor uitvoering; • Integraliteit van opgaven versus sectorale karakter Infrafonds; • ‘Verbreding’ in opgaven versus ‘versmalling’ rijksbetrokkenheid (qua budgetten, ta-

ken/decentralisatie, en capaciteit); • Beperkt aantal koplopers (bestuurlijk en ambtelijk) in nieuwe houding en gedrag.

Toelichting: Zonder blijvende aandacht en inzet zal de ingezette vernieuwing van het MIRT niet vanzelf overeind blijven. De veranderingen die voortkomen uit de nieuwe Omgevingswet en de veranderende ver-houdingen in de samenleving betekenen een belangrijke steun in de rug. Maar er zijn ook ‘tegenkrachten’ die belemmerend kunnen werken op de vernieuwing. Deze zijn hierboven opgesomd. Een reële, maar moei-lijk beïnvloedbare factor is dat bestuur en politiek vaak willen scoren met concrete projecten en geld, vaak ook op korte termijn. En dat terwijl de integraliteit en complexiteit van een opgave vaak om een veel groter pallet aan resultaten vraagt en om een langere termijn blik. In het Deltaprogramma is het bijvoorbeeld al meer gelukt om een langjarig traject van onderzoek (‘joint fact finding’) en beleidsontwikkeling gepaard te laten gaan met concrete tussenresultaten (ook zonder geld) waarmee bestuurders en politici ook ‘thuis kon-den komen’. Dat vraagt wel een veel stevigere en programmatische manier van samenwerken met een an-dere ‘mindset’, dan de meer ‘projectgedomineerde’ cultuur van het MIRT. 4. De Vernieuwing van het MIRT vraagt om blijvende inzet gericht op cultuurverandering en profes-

sionalisering in strategische sturing gericht op de volgende zeven bouwstenen: 1. Gezamenlijke en continue analyse en agendering van opgaven en urgenties in dialoog met publieke,

private, maatschappelijke en particuliere actoren; 2. Adaptieve aanpak: koppeling van LT perspectief en opgaven aan KT acties en maatregelen; 3. Een erkende werkwijze (ambtelijk en bestuurlijk) voor de aanpak van de uitvoering van opgaven in

het fysieke domein; 4. Vorm van overleg en besluitvorming gericht op gebiedsgerichte samenhang en coördinatie met de

flexibiliteit om dat in elke regio anders te organiseren; 5. Brede en flexibele inzet van bestaande en nieuwe instrumenten; 6. Opgavegericht commitment, rolinvulling en competenties van alle actoren; 7. Afspraken over beoordeling van resultaten en wijzen van bijsturing.

Toelichting: Blijvende aandacht en inzet zullen nodig blijven om de vernieuwing van het MIRT te realiseren; de aantoonbare vernieuwing is immers nog te pril, de mogelijke tegenkrachten nog te groot. De bovenstaan-de zeven bouwstenen kunnen het beste worden opgevat als een ‘programma van wensen’ waaraan een effectieve uitvoering van beleid in het omgevingsdomein zou moeten voldoen. De veranderingen die in de afgelopen jaren in het MIRT zijn aangebracht, laten zien dat veel bestaande elementen van het MIRT hier-voor kunnen worden benut. De opgave is dan ook niet zozeer om ‘een nieuw alternatief voor het MIRT’ te

14

ontwikkelen, maar om het MIRT wel verder door te ontwikkelen. Periodiek kan dan worden getoetst in hoe-verre het MIRT aan dit programma van wensen voldoet en welke nieuwe kansen ontstaan, bijvoorbeeld bij het verschijnen van een nieuwe reeks van Omgevingsvisies op basis van de nieuwe Omgevingswet. Die doorontwikkeling van het MIRT is geen kwestie van optimaliseren, maar van stevig door blijven verande-ren. In die doorontwikkeling staat de vertaling van het opgavegericht werken in cultuur (een gelijkwaardige wijze van samenwerken) én in strategische sturing centraal. Dat laatste heeft zowel betrekking op de sturing tussen de elementen (beleid, gebiedsagenda’s, uitvoering) als binnen de verschillende elementen (bijvoor-beeld de opdrachtformulering en bijsturing in een onderzoek of verkenning). De uitdaging bestaat er uit om zowel in cultuur als in sturing een volgende professionaliseringsslag te maken. Die bestaat uit meer bewust-wording, betere opdrachtformuleringen, meer flexibiliteit en variëteit, beter sturen op resultaten, meer bijstu-ring, etc. Een nieuwe naam en ‘brand’ kan daarbij helpen om de ingezette vernieuwing beter te illustreren.

4. Aanbevelingen voor het vervolg Het peilmoment voorjaar 2016 laat zien dat de Vernieuwing van het MIRT nog niet klaar is. De verbeterpun-ten en de zeven bouwstenen hierboven schetsen de agenda voor verandering en verankering. Deze agenda wordt hieronder in concrete aanbevelingen uitgewerkt, gekoppeld aan het stelsel van beleid en uitvoering. 1. Omgevingsbeleid als basis: nationale en provinci ale omgevingsvisies

• Agendeer binnen de ‘nationale opgaven’ in de NOVI de ‘rijksagenda’ voor het omgevingsbeleid als inzet voor gezamenlijke doelbepaling met de regio’s;

• Neem in de NOVI een ‘uitvoeringsparagraaf’ op met helder overzicht van ‘welke opgave aan welke uitvoeringstafel’ (MIRT, Spoortafel, Energieakkoord, DP/HWBP, etc);

• Agendeer de ‘regioagenda’ in de provinciale (en gemeentelijke) omgevingsvisies, als inzet voor ge-zamenlijke doel- en agendabepaling met het rijk in de gebiedsagenda’s.

Toelichting: Het MIRT als ‘uitvoeringsprogramma’ staat niet op zichzelf. In de beleidsontwikkeling die eraan vooraf gaat, moeten al de voorwaarden worden geschapen voor een effectieve uitvoering van beleid. Op rijks- en regionaal niveau moet de agenda als ‘eigen inzet’ scherp zijn geformuleerd, voordat in de gebieds-agenda de gezamenlijke ambities en doelen kunnen worden bepaald. De taken, bevoegdheden en verant-woordelijkheden verschillen namelijk tussen rijk en regio. Daarnaast helpt helderheid over welke opgaven aan welke uitvoeringstafel worden besproken. Het aantal tafels maakt daarbij niet veel uit; het gaat er vooral om dat niet het instrumentarium (bv het Infrafonds), maar de aard van de opgaven bepalend is voor de inde-ling van de uitvoeringstafels. Zeker nu de integraliteit en complexiteit van veel opgaven vragen om een veel bredere inzet van verschillend instrumentarium van steeds meer actoren. 2. Gebiedsagenda’s van rijk en regio

• Zorg voor aanscherping prioritering, doelen en resultaten in de gebiedsagenda’s zodat daarvan meer sturing uitgaat naar programmering van onderzoeken, verkenningen etc. en het mogelijk wordt om bijdragen van projecten en acties aan doelen te monitoren (zoals het dashboard in de Noord-vleugel). Dit versterkt het adaptieve werken en helpt om successen te kunnen laten zien;

15

• Wacht niet met aanscherping Gebiedsagenda’s tot na 2018 (vanwege NOVI), maar voorzie - binnen periodiek ‘vastgeklikte’ ambities en doelen voor langere termijn - in een meer ‘continue analyse en agendering’ van opgaven/ urgenties als maatschappelijke ontwikkelingen of initiatieven sneller gaan.

Toelichting: We horen nog vaak dat de gebiedsagenda’s te algemeen zijn geformuleerd, zodat alles er nog in past. De strategische werking van gebiedsagenda’s is hierdoor nog beperkt, zowel in de koppeling van lange termijn aan korte termijn als in de sturende werking naar onderzoeken en verkenningen. In Zuid-Holland zijn goede ervaringen opgedaan met een adaptievere agenda. Die aanpak kan breder worden over-genomen, waardoor het ook eenvoudiger wordt om sneller en vaker in te spelen op veranderende omstan-digheden en/of nieuwe initiatieven uit de samenleving. 3. Bestuurlijk overleg MIRT

• Zet de ingezette combinatie van ‘strategisch gesprek’ en ‘projectenoverleg’ door; • Scherp doel en agenda van de overleggen aan. Voorstel kerntaken BO-MIRT:

� Zorgen voor gebiedsgerichte coördinatie van de uitvoering van het omgevingsbeleid; � Voorzien in sterkere koppeling van analyse en agendering van opgaven (in omgevingsvisies,

gebiedsagenda’s en onderzoeken) en programmering van (vervolg)onderzoeken, verkennin-gen, ‘project-’ of ‘programma-uitwerkingen’ en realisaties;

� Programmering van innovatietrajecten (bv. over slimme data, prijsvragen, innovatieve aanbe-stedingen, nieuwe vormen van samenwerken etc);

� Coördinatie inzet bredere instrumentenmix in projecten en programma’s; � Monitoring tussentijdse resultaten en gezamenlijke interventies en bijsturing

Toelichting: De verbeteringen die al in het BO-MIRT zijn doorgevoerd kunnen verder worden voortgezet (meer strategisch gesprek over opgaven, met meer partijen). Om de bewustwording van die vernieuwing te vergroten, wordt voorgesteld om ook het doel en de agenda van de overleggen nog eens expliciet te agen-deren in de eerstvolgende overleggen, zeker in het licht van de nieuwe Omgevingswet, de positionering van de Nationale omgevingsvisie (NOA/NOVI) en diverse andere uitvoeringstafels (Energieakkoord, Deltapro-gramma, Spoortafel, etc). Een voorzet voor een aangescherpt overzicht van kerntaken van het bestuurlijk overleg MIRT is hiervoor opgenomen. Kern daarvan is de nadruk op het belang van een gebiedsgerichte coördinatie in de uitvoering het omgevingsbeleid. Dat betekent niet dat al het omgevingsbeleid via het MIRT loopt, maar in elk geval wel alle gebiedsgerichte coördinatie daarvan. Een tweede kernpunt van het aange-scherpte voorstel is dat de directe link tussen het MIRT en het Infrafonds verandert, in die zin dat - in aanvul-ling daarop - veel meer bestaande én vernieuwende instrumenten onderdeel kunnen zijn van de MIRT-agenda en dat ook veel meer partijen het initiatief tot een MIRT-onderzoek moeten kunnen nemen. 4. MIRT spelregels • Maak de spelregels geschikt voor ‘algemeen gebruik’: elke initiatiefnemer (overheid, sector, pps) moet

aanpak en procedure kunnen volgen voor elke gebiedsgerichte opgave in omgevingsdomein, als partijen aan die opgave willen samenwerken;

• Maak een scherpere ‘knip’ tussen 1) de analyse en agendering van opgaven (in beleidsontwikkeling, gebiedsagenda’s en MIRT-onderzoeken) en 2) de uitwerking daarvan in MIRT-verkenningen, -projecten en -programma’s;

16

• Vertaal de opgedane leerervaringen (uit Vernieuwing MIRT en Meer Bereiken) in formats, check-lists en tips & trucs voor professionele opdrachtformuleringen in elke MIRT-fase, en neem ze op in de spelre-gels;

• Geef aandachtspunten mee voor een effectieve overdracht tussen MIRT-fasen; • Vervang de fase van ‘planuitwerking’ door een keuze tussen ‘projectuitwerking’ (meer sectoraal, beperkt

aantal instrumenten) of ‘programma-uitwerking’ (meer integraal, bredere inzet instrumenten), en werk beide sporen verder uit. Sorteer waar mogelijk ook al in de fase van de ‘verkenning’ hierop voor;

• Vervang de eis van ‘zicht op financiering’ bij start verkenningen door de eis van ‘zicht op uitvoering’ (om een bredere inzet van instrumenten mogelijk te maken). Oftewel het Infrafonds is niet meer bepalend voor een MIRT-onderzoek, maar de opgave wordt bepalend of het Infrafonds één van de mogelijke in-strumenten is;

• Creëer meer flexibiliteit bij inzet financiële middelen: koppeling meerdere investeringen dan alleen Infra-fonds, omwisselbesluiten bij voortschrijdend inzicht en meer incentives om nieuwe middelen te genere-ren (bijvoorbeeld via belastingen etc);

• Voeg vormen van monitoring én wijzen van interveniëren en bijsturen toe. Toelichting: Het meer opgavegericht kunnen werken, moet ook worden ondersteund door de MIRT spelre-gels. Ook onder de bestaande spelregels is al heel veel mogelijk. Bovenstaande aanbevelingen voorzien vooral in verdere vergroting van de flexibiliteit en in suggesties om de professionaliteit te versterken. Wezen-lijke aanpassingen zijn de aanbeveling om onderscheid te gaan maken tussen een project en een program-ma, twee wezenlijk verschillende vormen van uitvoering van beleid, die ook wezenlijk andere vormen van sturing en competenties vragen. Ook het vervangen van de eis van ‘zicht op financiering’ door ‘zicht op uit-voering’ zorgt voor meer mogelijkheden om de gewenste instrumentenmix te kiezen, die het beste past bij de opgave. 5. Verbetering in de uitvoering van onderzoeken en verkenningen

• Benut de mogelijkheden voor verbetering op projectniveau die er nu al zijn: � Zorg voor een professionele opdrachtformulering bij elke stap in het MIRT-proces. Kijk bij een

onderzoek breed naar een opgave en betrek als opdrachtgever en projectleider daarbij de ge-biedsagenda en de gebiedsteamtrekker. Leg naast ‘richting vooraf’ ook de ‘ruimte’ vast om tij-dens een proces tot scope-aanpassingen te komen;

� Leg de ambities op het gebied van duurzaamheid expliciet en waar mogelijk kwantitatief vast als integraal onderdeel van de opdracht voor elke fase in het MIRT-proces;

� Zorg voor ‘joint-fact-finding’: verdiep je vanaf de start in het gebied, in de opgaven, in de belan-gen, in de beschikbare en niet-beschikbare kennis en stimuleer ook anderen om dat te doen, en laat de resultaten écht doorwerken in de resultaten van een onderzoek of verkenning;

� Zorg voor helderheid over besluitvorming aan de voorkant: bespreek al vroeg in het proces hoe en wanneer afwegingen plaatsvinden en leg dit voortijdig vast, bijvoorbeeld in de opdracht, of in verslagen regiegroep / stuurgroep;

� Neem tijd voor ‘learning on the job’: een ‘breed programma’ vraagt andere competenties en aanpakken dan een ‘smal project’. Organiseer regelmatig momenten voor feedback, sparren met collega’s etc, en betrek daarbij meerdere geledingen (projectteam, management / directies, bestuurders);

17

� Zorg al vroeg in het proces voor bestuurlijk commitment over de volle breedte van de opgave en ook voor de wijze van werken (samenwerkingsgericht, vernieuwend, etc). Vraag ‘ambassadeurs’ om opgave en proces uit te dragen.

Toelichting: In de afgelopen twee jaar zijn veel ervaringen opgedaan met een bredere aanpak van de MIRT-onderzoeken binnen het Programma Meer Bereiken. Die ervaringen zijn vertaald in vele tips en trucs die in tal van andere projecten ook toepasbaar zijn. Bovenstaande punten zijn een selectie uit deze ervaringen. De aanbeveling is dan ook in feite om alle opgedane leerervaringen uit het Programma Meer Bereiken te veran-keren in nieuwe onderzoeken en verkenningen. 6. Leerprogramma MIRT

• Richt de leervormen sterker op ‘learning on the job’ en betrek meer doelgroepen: ook management, directie en bestuur (en eventueel politiek), binnen en tussen organisaties;

• Kies een aantal prioritaire thema’s gericht op cultuur en professionalisering. Ons voorstel: � Opdrachtformuleringen voor onderzoeken, projecten en programma’s � Dialoog en strategisch gesprek, met effectieve vormen om externe partners te betrekken; � Rolopvatting en rolinvulling: leren schakelen tussen projectteam, directie en bestuur; � Monitoren en interveniëren tijdens de uitvoering, door rijk en regio.

Toelichting: Om nieuwe leerervaringen te blijven opdoen, is het van belang het bestaande Leerprogramma MIRT voort te zetten. Zeker tegen de achtergrond van het voornemen om de bestaande, tijdelijke program-ma’s Vernieuwing MIRT en Meer Bereiken af te bouwen. In het bovenstaande rijtje zijn enkele thema’s ge-formuleerd, die voor een goede verankering van de vernieuwing van het MIRT belangrijk zijn. Al deze the-ma’s dragen direct bij aan de voorgestelde professionalisering. Om de leeropbrengst effectief te laten zijn, wordt voorgesteld om het leren zo dicht mogelijk op de praktijk te organiseren, bijvoorbeeld in de vorm van intervisie, coaching, buddies etc. Naast leren in projectteams is het van belang dat ook in de samenwerking tussen projectteams, management/directies en bestuur wordt geleerd, zowel binnen als tussen organisaties. Bijvoorbeeld als het gaat om gezamenlijke opdrachtformuleringen, rolinvullingen, tussentijdse bijsturing en het opgavegericht inzetten van instrumenten. 7. Organisatie

• Vul het ambtelijke ‘DOM-beraad’ aan met een bestuurlijk ‘DOM-platform’ met ‘ambassadeurs voor de vernieuwing’ van rijk, provincies, gemeenten, waterschappen, bedrijven en maatschappelijke or-ganisaties (bijvoorbeeld met vertegenwoordigers uit ‘economic boards’ en/of ‘triple-helix’ samenwer-kingen);

• Richt de agenda van deze ambassadeurs op het creëren van en sturen op de condities voor het voorzetten van de vernieuwing (op basis van de Vervolgagenda en de Bouwstenen en als ‘aanjager van de vernieuwing’).

Toelichting: Met het aflopen van de tijdelijke programma’s Vernieuwing MIRT en Meer Bereiken, rijst de vraag waar het vervolg van de vernieuwing het beste organisatorisch kan worden verankerd. In principe kan de vervolgagenda van de vernieuwing van het MIRT ‘in de lijn’ worden geborgd, maar aangezien deze ver-nieuwingsopgave zich vooral in de samenwerking tussen organisaties afspeelt, is deze verankering waar-schijnlijk onvoldoende. Belangrijk is in elk geval om de vernieuwingsagenda expliciet te agenderen in de bestuurlijke overleggen MIRT. Een belangrijk deel van de verbeterpunten kan daar inderdaad worden ge-

18

borgd, maar ons advies laat ook zien dat de vernieuwing betrekking heeft op het hele stelsel van beleid en uitvoering en dus breder is dan in het bestuurlijk overleg op tafel komt, zeker als er ook nog de neiging kan bestaan om de focus alleen op projecten en bekostiging uit het Infrafonds te leggen. Tegen deze achter-grond stellen we voor om een ‘platform van ambassadeurs’ voor de vernieuwing van het MIRT te creëren, bijvoorbeeld in de vorm van een bestuurlijke aanvulling op het al bestaande ambtelijke ‘DOM-beraad’. Dit bestuurlijk platform kan breed worden samengesteld (overheden, bedrijfsleven en maatschappelijke part-ners) en vooral worden ingericht om de voortgang van de vernieuwing te stimuleren door de condities te creëren die daarvoor noodzakelijk zijn.

Figuur 5. Samenvatting van de speerpunten in de Vervolgagenda van de vernieuwing van het MIRT.

19

Colofon

Auteurs

Dit Strategy Paper Nr. 4 is opgesteld door Pascal Lamberigts, Pieter van Ree, Bert Groffen en Sophie Vogelaar. Deze

adviseurs hebben in opdracht van het Ministerie van IenM de evaluatie van het Programma Vernieuwing uitgevoerd.

Reacties op dit paper worden zeer op prijs gesteld en kunnen worden gericht aan pascal.lamberigts@rhdhv.com.

Uitgave

SMC | Strategie en Management Consultants

Rotterdam, 7 april 2016

.

Strategie en Management Consultants SMC

De ‘Strategy PAPERS’ zijn een uitgave van SMC | Strategie en Management Consultants. Doel is om onze visies die in onze opdrachten ontstaan breder te delen met ons netwerk van relaties, klanten en collega’s. Voor meer info: pascal.lamberigts@rhdhv.com of www.royalhaskoningdhv.com/smc