Vernieuwing in het sociaal domein: samen aan de …...Vernieuwing in het sociaal domein: samen aan...

Vernieuwing in het sociaal domein: samen aan de slag met verantwoordingRapportage tussentijdse resultaten pilots verantwoording sociaal domein

In opdracht van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties,

gemeenten, de Vereniging van Nederlandse Gemeenten, de Koninklijke

Nederlandse Beroepsautoriteit van Accountants en het Netwerk Directeuren

Sociaal Domein

KPMG Advisory N.V.

September 2018

2© 2018 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative

(‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden.

InhoudSamenvatting 3

1. Inleiding en aanpak 10

2. Ervaren knelpunten verantwoording sociaal domein 16

3. Tussentijdse bevindingen 22

Overzicht tussentijdse bevindingen 23

Bevindingen op de ingrediënten voor anders verantwoorden

— Lef en ruimte om te experimenteren

— Voldoende capaciteit en prioriteit

25

26

Bevindingen op het proces van anders verantwoorden

— Inrichten interne organisatie

— Het volledige verhaal vertellen

— Datagedreven werken

27

28

29

Bevindingen op de uitkomsten van anders verantwoorden

— Verminderde administratieve lasten

— Meer grip gedurende het jaar

— Alternatieve verantwoording zonder productieverklaring

— Afname van diversiteit in controles

— Juiste balans standaardisatie onduidelijk

30

31

32

34

35

4. Vervolgstappen pilots anders verantwoorden 36

Bijlagen 39

1. Routekaarten deelnemende gemeenten 40

2. Huidige situatie verantwoording sociaal domein 50

De contactpersonen bij KPMG

voor dit rapport zijn:

Arjan Ogink

KPMG Health

Director

KPMG Advisory N.V.

Tel:06 4826 3503

[email protected]

Marijke Ploegman

KPMG Health

Senior Manager

KPMG Advisory N.V.

Tel:06 4674 8697

[email protected]

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

Samenvatting



Aanleiding pilottraject

Sinds 1 januari 2015 is de decentralisatie van het sociaal domein een feit.

Na de eerste inspanningen om de continuïteit van zorg te waarborgen is er

nu tijd en ruimte gekomen om de transformatie te optimaliseren. Een van de

activiteiten binnen het sociaal domein die nog niet optimaal verloopt, is het

leveren van verantwoording. Een aantal gemeenten zijn al bezig door te

ontwikkelen en te komen tot nieuwe vormen van verantwoording.

Het doel van deze gemeenten is om, samen met andere betrokken partijen,

de verantwoording innovatiever en efficiënter vorm te geven zodat deze

aansluit bij de doelen van het sociaal domein. Daarnaast is onderzocht

waardoor knelpunten zijn ontstaan en hoe deze opgelost kunnen worden.

Om deze reden is het ministerie van Binnenlandse Zaken en

Koninkrijksrelaties (BZK) samen met gemeenten, de Vereniging van

Nederlandse Gemeenten (VNG), de Koninklijke Nederlandse

Beroepsautoriteit van Accountants (NBA) en het Netwerk Directeuren

Sociaal Domein (NDSD) een traject gestart binnen het programma sociaal

domein. Dit traject – Pilots ‘Anders verantwoorden in het sociaal domein’ –

richt zich op het zoeken en uitwerken van innovatieve vormen van

verantwoording in het sociaal domein.

Doel en vraagstelling

In het pilottraject worden tien pilots begeleid en gecoördineerd om vanuit de

uitvoeringspraktijk vernieuwing te stimuleren. KPMG heeft de opdracht

gekregen van projectbegeleider pilots verantwoording in het sociaal domein.

Het pilottraject beperkt zich tot verantwoording van geleverde zorg en

ondersteuning onder de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo) en

Jeugdwet aan de gemeenteraad. De volgende onderzoeksvragen zijn

geformuleerd ter ondersteuning van het pilottraject:

1. Hoe kan de verantwoording in het sociale domein zo vormgegeven

worden, dat deze aansluit bij het werken vanuit eenvoud en de

bedoeling dat het de transformatiedoelstellingen ondersteunt?

2. In hoeverre kunnen standaardisering en uniformering hier een bijdrage

aan leveren? Hierbij komt ook de volgende vraag aan de orde: welke rol

kan de geautomatiseerde gegevensuitlevering spelen bij de verbetering

en vereenvoudiging van de verantwoording (waaronder SBR)?

3. In hoeverre staan de landelijke en lokale weten regelgeving en

bestaande praktijken hier in de weg, waar knelt dit concreet en welk

traject moet ingezet worden om deze knelpunten weg te nemen?

Aanpak pilottraject

De voorgeselecteerde gemeenten zijn door de stuurgroep verantwoording

sociaal domein uitgenodigd om deel te nemen aan het pilottraject. In de

selectie is rekening gehouden met een aantal criteria. Met behulp van deze

selectie is beoogd om een zo hoog mogelijke diversiteit in de deelnemende

gemeenten te bereiken. De criteria zijn hieronder weergegeven met het

aantal deelnemende gemeenten in de verschillende categorieën.

1. Inleiding en aanpakSamenvatting

Omvang< 50.000

2 gemeenten

50.000-

100.000:

2 gemeenten

>100.000

5 gemeenten

G4:

1 gemeente

Bekostigings-

vorm* Inspanningsgericht:

7 gemeenten

Outputgericht:

5 gemeenten

Taakgericht:

2 gemeenten

Verantwoordings-

insteek 8 gemeenten volgen het

accountantsprotocol

2 gemeenten volgen niet het

accountantsprotocol, 1 daarvan

past horizontaal toezicht toe

Samenwerking 9 gemeenten kopen in een

samenwerkingsverband in

1 gemeente koopt geheel

zelfstandig in

Accountants-

verklaring8 gemeenten hebben een

goedkeurende verklaring

2 gemeenten hebben een

verklaring met beperking

* Aangezien er meerdere bekostigingsvormen ingezet kunnen worden in een regio of gemeenten, telt het

totaal niet op tot de tien deelnemende gemeenten.



Planning pilottraject

De deelnemende gemeenten zijn het traject gestart met het omschrijven en

afbakenen van hun pilot middels het invullen van een routekaart. Hierin staan

de doelen en ambities van de pilot beschreven, maar ook belangrijke

stakeholders, wat de verwachte specifieke korte- en langetermijnresultaten

zijn, verwachte uitdagingen en knelpunten en mogelijke maatregelen om

deze te voorkomen of op te lossen. Deze routekaart biedt houvast bij de

uitvoering en uiteindelijke implementatie van de innovatieve manieren van

verantwoorden. Daarnaast wordt houvast geboden door regelmatige

gesprekken tussen KPMG en de deelnemende gemeenten, inhoudelijke

bijeenkomsten en landelijke bijeenkomsten.

Het traject is in januari 2018 gestart met de voorbereiding en het vaststellen

van de visies en ambities van de gemeenten. Na het formuleren van een

heldere visie en het opstellen van de ambities, hebben de gemeenten een

implementatieplan opgesteld. Inmiddels zijn de pilots in uitvoering en worden

deze gemonitord. Dit proces is in volle gang en loopt door tot eind 2018.

Naar verwachting vindt de daadwerkelijke implementatie bij veel pilots plaats

in 2019. Bekeken wordt of verlenging van pilots in 2019 wenselijk is.

Ervaren knelpunten

In het pilottraject willen gemeenten de verantwoording innovatiever en/of

efficiënter vormgeven zodat deze meer aansluit bij de doelen van het sociaal

domein. De aanleiding is onder andere een aantal herkenbare knelpunten en

uitdagingen voor gemeenten bij het verantwoorden in het sociaal domein.

Hieronder zijn de meest voorkomende knelpunten omschreven:

1. Verantwoording is geen losstaand onderdeel; het hangt samen met

verschillende vraagstukken binnen het sociaal domein. Het proces van

verantwoorden vraagt dan ook om goede afstemming tussen

verschillende betrokkenen. Binnen de samenwerking kan onduidelijkheid

bestaan over de regiehouder. Dit vraagt goede afstemming met de raad.

In de praktijk zien wij dat de raad niet altijd vooraf wordt gevraagd welke

informatie/verantwoording gewenst is.

2. Verantwoording is inherent aan het verleden. Anders verantwoorden kan

lastig zijn, omdat een verandering in het heden pas effect sorteert in de

toekomst. Voor het doorvoeren van verandering moet de gemeente over

een 'lange adem' beschikken en toekomstgericht denken en handelen.

3. Het aantal gemeenten met goedkeurende verklaring is gestegen sinds

2015¹. In enkele gevallen bestaat er alsnog onzekerheid door het

uitblijven van een goedkeurende verklaring, bijvoorbeeld doordat er

onvoldoende controlebewijs voor prestatielevering rondom pgb’s

beschikbaar is of omdat er geen goedkeurende verklaring is bij

verantwoording van zorg in natura door zorgaanbieders. Voor

aanlevering van benodigde informatie is de gemeente daardoor

afhankelijk van de keten.

4. Voor verantwoording en controle ontstaat stapeling van werkzaamheden,

resulterend in hoge verantwoordingslasten. In onderzoek verricht in

opdracht van het ministerie van VWS werd stapeling van controles zoals

productieverantwoording, materiële controles en accountantscontroles

als belangrijke veroorzaker van administratieve lasten genoemd².

2. Ervaren knelpunten verantwoording sociaal domeinSamenvatting

0: Voorbereiding januari

1: Visie & ambitie februari & maart

2: Routekaart maart & april

3: Uitvoering mei tot heden

4: Monitoring & rapportage mei tot heden

1: Onderzoek naar de jaarrekeningen 2016 van de Nederlandse Gemeenten, 2: Q-consult (2016) ‘De puzzel afmaken’ rapport in opdracht van het ministerie van VWS



Ervaren knelpunten

4. Zowel de gemeente als de controlerend accountant van de gemeente

moet inzicht hebben in de wijze waarop de schakels in de gehele

verantwoordingsketen in elkaar grijpen om stapeling van controles tegen

te gaan. De stapeling van verantwoording en controle kan tevens

ontstaan wanneer de controlerend accountant van een decentrale

overheid niet kan steunen op de werkzaamheden van de accountant van

het samenwerkingsverband³ wat leidt tot aanvullende

accountantscontroles.

5. Diversiteit in controles op jaarrekeningen kan resulteren in

onduidelijkheden bij verschillende partijen. De gemeenten geven aan dat

er onvoldoende onderlinge afstemming plaats vindt tussen accountants

van (regio)gemeenten en accountants van zorgaanbieders onderling.

Verschillen in oordeel van accountants resulteren in onzekerheden voor

gemeenten en aanbieders. Dit leidt vervolgens tot mogelijke verhoging

van verantwoordings-lasten om te komen tot een reductie van deze

onzekerheden.

6. Het vinden van een balans tussen de wens van meer standaardisatie en

beleidsvrijheid blijft lastig. Gemeenten richten verantwoording in het

sociaal domein op verschillende manieren in, waardoor de diversiteit

toeneemt. Standaardisatie kan een deel van de lasten wegnemen, maar

tegelijkertijd gaat standaardisatie ook in tegen de beleidsvrijheid van

gemeenten. De uitdaging is om voldoende efficiëntie te behalen middels

standaardisatie enerzijds en verantwoording die aansluit bij

beleidsvrijheid en diversiteit van aanbieders anderzijds. Hierbij is de

zoektocht om het ketenproces rondom contractering, levering van zorg

en het gebruik van standaarden (berichtenverkeer) optimaal te laten

werken.

Ambities

Voortkomend uit de analyse van knelpunten zijn ambities geformuleerd door

de deelnemende gemeenten. De overkoepelende ambities zijn:

Verantwoording op inhoud en resultaat

Veel gemeenten willen meer sturen op inhoud en resultaat van geleverde

zorg. Hierbij is de ambitie om de verantwoording hierop aan te sluiten en in

te richten met een focus op resultaat.

Het verhaal naar raad en burger

Het leveren van verantwoording moet transparanter en op een eenvoudige

manier die duidelijk is voor zowel de raad als de burger.

Verantwoorden zonder productieverklaring

Gemeenten delen de ambitie om gegevensgerichte controles te

minimaliseren waarbij een alternatief is om meer te kunnen steunen op het

proces van aanbieders.

Datagedreven werken

Meer datagedreven werken kan de lastendruk verlagen en tegelijkertijd de

kwaliteit van de verantwoording verhogen.

Doen wat bedoeld is

Gemeenten delen de ambitie om zo veel mogelijk bezig te zijn met wat

bedoeld is, namelijk goede zorg en ondersteuning voor de cliënt, op maat en

dichtbij huis.

Lagere lastendruk

De lastendruk kan verlaagd worden door betere afstemming van de manier

van sturen vooraf en de verantwoording achteraf.

2. Ervaren knelpunten verantwoording sociaal domeinSamenvatting

3: Notitie Gebruik maken van de controles van andere accountants



Toelichting op de bevindingen

Dit hoofdstuk presenteert de tussentijdse bevindingen van het pilottraject

anders verantwoorden. Hierbij ligt de nadruk op tussentijds, aangezien de

tien pilots nog in volle gang zijn. Deze rapportage geeft inzicht in de eerste

vermoedelijke succesfactoren, mogelijke uitdagingen van anders

verantwoorden en manieren waarop daarmee omgegaan kan worden.

Daarnaast beogen wij in deze rapportage niet volledig zijn.

Belangrijkste bevindingen

De bevindingen zijn ingedeeld in drie categorieën: bevindingen op input, op

het proces en op de uitkomsten. Hieronder zijn de bevindingen per categorie

kort beschreven.

Bevindingen op de ingrediënten van anders verantwoorden

Om anders te verantwoorden zijn lef en ruimte om te

experimenteren binnen de gemeente van belang. In de pilots

zijn een aantal manieren naar voren gekomen om lef en ruimte

te creëren om anders verantwoorden mogelijk te maken. Vooraf

verkennen welke belangen organisaties hebben en deze met

elkaar verweven kan bijvoorbeeld intrinsieke motivatie

stimuleren.

Binnen de pilots zijn voldoende capaciteit en prioriteit essentieel

voor het anders inrichten van de verantwoording. Het is van

belang dat er een trekker is van het proces en betrokkenheid

van stakeholders is essentieel. Om hogere prioriteit te krijgen

voor anders verantwoorden, helpt duidelijke definitie en

communicatie van het belang van anders verantwoorden.

Tegelijkertijd wordt binnen de pilots afstemming gezocht met

andere gemeenten om van elkaar te leren. Mogelijk leidt dit tot

het ontstaan van nieuwe standaarden waardoor lokale trajecten

naar een andere vorm van verantwoording efficiënter kunnen

verlopen.


Anders verantwoorden moet een duurzame verandering zijn

binnen de organisatie, wat vraagt om inrichting van de

interne organisatie. Dit betekent dat de interne organisatie

onder andere wendbaar moet zijn, dat processen goed

beschreven en uitgewerkt moeten worden en dat duidelijkheid

bestaat over waar welke verantwoordelijkheden liggen.

Om het volledige verhaal te vertellen als gemeente is zowel

tellen als vertellen van belang. Tellen en vertellen vraagt om

heldere afstemming met de raad over wat de

informatiebehoefte is. Om de gewenste antwoorden te

verkrijgen is het daarom van belang om vooraf de juiste vragen

te stellen en af te stemmen welke informatie gedeeld moet

worden.

Bij gemeenten bestaat de behoefte om meer datagedreven te

werken. Door informatie vanuit verschillende bronnen samen te

brengen is het mogelijk een verantwoordingstool in te richten

voor strategische, tactische en operationele informatie. Een

dergelijke tool kan het informatiemanagement binnen een

gemeente verbeteren. Daarbij is het van belang dat uiteindelijk

een geautomatiseerde verantwoordingstool ontwikkeld wordt

om de administratieve lasten te beperken.

3. Tussentijdse bevindingenSamenvatting




Anders verantwoorden kan leiden tot verminderde

administratieve lasten voor zowel gemeente als

zorgaanbieders. Echter, het kan zijn dat dit effect pas op de

langere termijn zichtbaar wordt. De beginfase van de pilots

vraagt eerst om een tijdsinvestering en extra inzet alvorens de

resultaten hiervan te merken zijn. Daarbij komt dat mogelijk niet

alle partijen in de keten voldoen aan de randvoorwaarden voor

anders verantwoorden waardoor ook bij de ketenpartijen de

prikkel ontstaat om te veranderen.

Om onzekerheid over eventueel uitblijven van een

goedkeurende verklaring te voorkomen werken gemeenten toe

naar meer grip gedurende het jaar. Hierdoor kan gedurende het

jaar mogelijk bijgestuurd worden. De pilots gaan op

verschillende manieren om met grip, zekerheid en transparantie

rondom het proces. Vormen die hiervoor gebruikt worden zijn

kwartaalgesprekken, samenwerking met aanbieders en andere

partijen en meer onderling inzicht in processen.

Wanneer anders verantwoorden goed wordt ingericht, kan

mogelijk de productieverklaring worden losgelaten of hier een

alternatief voor worden gevonden. Gemeenten willen af van de

productieverklaring in verband met de hoge mate van

afhankelijkheid in de keten. Doordat de productieverklaring

slechts eenmaal per jaar wordt afgegeven en daarmee vooral

achteraf inzicht geeft in de geleverde prestaties van aanbieders

zijn gemeenten op zoek naar een alternatieve vorm van

verantwoording zonder productieverklaring.

In het pilottraject komt naar voren dat gemeenten verschillende

eisen ervaren die gesteld worden voor de controles van de

jaarrekeningen, bijvoorbeeld de eisen die de accountant stelt

aan de informatie die een gemeente in het kader van de

controle moet aanleveren en het uiteindelijke oordeel.

Gezamenlijke inzet om anders te verantwoorden kan resulteren

in een afname in diversiteit van de controles van verschillende

partijen. Het is allereerst van belang deze diversiteit in kaart te

brengen, hier het gesprek over aan te gaan met de accountant

en er vervolgens, waar mogelijk, duidelijke afspraken over te

maken.

Uit de pilots blijkt dat de meningen over standaardisering en

uniformering sterk verdeeld zijn. Het blijft hierbij zoeken naar de

juiste balans tussen standaardisatie en beleidsvrijheid van

gemeenten. Hierdoor is de vraag vanuit het veld naar

standaardisatie nog onduidelijk. Wel is duidelijk dat

standaardisering moet leiden tot mogelijke ondersteuning van

alle gemeenten en mogelijk ook van zorgaanbieders. Ook zijn

er een aantal uitdagingen die boven gemeentelijk niveau

uitstijgen en mogelijk belegd moeten worden bij landelijke

gremia, zoals de NBA.

3. Tussentijdse bevindingenSamenvatting



In deze rapportage zijn de tussentijdse bevindingen weergegeven. Het

pilottraject loopt door tot eind 2018. Een aantal vervolgstappen worden

doorlopend tot het einde van het pilottraject genomen. Deze zijn:

― Procesbegeleiding per pilot: Eén van de doelen van het pilottraject is dat

gemeenten landelijk in gesprek blijven om kennis en ervaring te delen.

KPMG blijft dit gesprek stimuleren door onder andere het organiseren

van werkbezoeken en bijeenkomsten.

― Concretiseren naar de praktijk

- De tussentijdse bevindingen worden aangevuld door per deelnemende

gemeente verder concreet te maken welke stappen genomen zijn,

welke specifieke succesfactoren hiervoor bekend zijn en welke

knelpunten de gemeente is tegengekomen.

- In het pilottraject worden de tussentijdse bevindingen verder

geconcretiseerd tot een stappenplannen voor of mogelijke manieren

van anders verantwoorden in het sociaal domein.

- Daarnaast worden binnen dit traject de ervaringen van de

pilotgemeenten vertaald naar best practices. Een voorbeeld van een

best practice is de manier waarop een gemeente kan verantwoorden

zonder productieverklaring.

― Definiëren van ontwikkelthema’s: De tussentijdse bevindingen bieden

een aantal aanknopingspunten voor verdere ontwikkeling op een aantal

thema’s. Gedurende het huidige traject in 2018 proberen wij deze

ontwikkelthema’s in samenwerking met de deelnemende gemeenten te

signaleren, te definiëren en te beleggen bij de benodigde en juiste

partijen.

Ook zijn er een aantal specifieke vervolgstappen. Deze zijn:

― Werk- en leerbijeenkomst: In september vindt een bijeenkomst plaats,

waarin aandacht wordt gegeven aan anders verantwoorden,

informatiemanagement, resultaatgerichte inkoop en verantwoording en

een debat rondom externe verantwoording. Ook vinden er werken

leerbezoeken op bepaalde onderwerpen plaats, zoals resultaatgerichte

bekostiging.

― Inhoudelijke bijeenkomsten: in de periode september tot en met

november vinden er inhoudelijke bijeenkomsten plaats op verzoek van

de deelnemende gemeenten. Tijdens deze bijeenkomsten gaan we

samen met een expert en de betreffende gemeenten, en eventueel

andere geïnteresseerden, dieper in op een vraagstuk met betrekking tot

anders verantwoorden.

― Landelijke bijeenkomst: In december vindt een landelijke bijeenkomst

plaats waarin met de deelnemende gemeenten wordt teruggekeken op

de pilots ter evaluatie en vooruitkijken naar welke vervolgstappen

benodigd zijn. KPMG faciliteert hierbij het inzichtelijk maken van de

succesfactoren voor anders verantwoorden en eventuele uitdagingen.

De daadwerkelijke implementatie van de nieuwe manier van verantwoorden

vindt bij veel deelnemende gemeenten in 2019 plaats. Om gemeenten te

ondersteunen in het proces van anders verantwoorden, kan een vervolg op

de huidige pilots waardevol zijn. Bekeken wordt om het pilottraject voor een

aantal pilots voort te zetten in 2019 en deze te volgen in de

implementatiefase.

4. Vervolgstappen pilottrajectSamenvatting

Werk- en

leerbijeenkomst

Inhoudelijke

bijeenkomstenImplementatie

September Oktober November December 2019

Landelijke

bijeenkomst

1. Inleiding en aanpak



Aanleiding pilottraject

Sinds 1 januari 2015 is de decentralisatie van het sociaal domein een feit. In

de eerste jaren na de decentralisatie zijn zichtbaar veel inspanningen

verricht door gemeenten en aanbieders om de continuïteit van zorg en

ondersteuning te waarborgen. Uitdagingen worden goed opgepakt, maar er

zijn ook aspecten die nog aandacht behoeven. Op sommige plekken komt

de transformatie nog onvoldoende tot stand. Daarnaast kunnen (lokale) wet-

en regelgeving, samenwerking tussen betrokken partijen of gebrek aan

kennis zorgen voor knelpunten en uitdagingen in het sociaal domein.

Nu is er rust en ruimte ontstaan om ook deze aspecten op te pakken. Een

aantal gemeenten zijn bezig om zich verder te ontwikkelen om te komen tot

vernieuwende vormen van gemeentelijke verantwoording in het sociaal

domein. Gemeenten willen, samen met andere betrokken partijen, de

verantwoording innovatiever en efficiënter vormgeven zodat deze aansluit bij

de doelen van het sociaal domein. Tevens is de wens om te onderzoeken

waardoor knelpunten zijn ontstaan en hoe deze opgelost kunnen worden.

Om deze reden is het ministerie van Binnenlandse Zaken en

Koninkrijksrelaties (BZK) samen met gemeenten, de Vereniging van

Nederlandse Gemeenten (VNG), de Koninklijke Nederlandse

Beroepsautoriteit van Accountants (NBA) en het Netwerk Directeuren

Sociaal Domein (NDSD) een traject gestart binnen het programma sociaal

domein. Het programma sociaal domein bestaat uit verschillende trajecten

en is gericht op het in gezamenlijkheid oppakken van uitdagingen. Elk traject

werkt aan een knelpunt, probleem of belemmering waarvoor een oplossing

wordt gezocht in de praktijk. Gemeenten, Rijk en professionals werken

samen om dit te bereiken. Dit traject – Pilots ‘Anders verantwoorden in het

sociaal domein’ – richt zich op het zoeken en uitwerken van innovatieve

vormen van verantwoording in het sociaal domein.

Doel en vraagstelling

In het pilottraject worden tien pilots begeleid en gecoördineerd om vanuit de

uitvoeringspraktijk vernieuwing te stimuleren. Om zo nieuwe vormen van

verantwoording te onderzoeken en vast te stellen wat dit betekent voor de

verschillende actoren. Deze innovatieve vormen van verantwoording dienen

aan te sluiten bij de doelen van de decentralisaties: het stimuleren van zelf-

en samenredzaamheid van burgers, meer preventie en lichtere

ondersteuning/zorg waar mogelijk, meer maatwerk en een grotere nadruk op

de effectiviteit van de verleende zorg.

KPMG heeft de opdracht gekregen om als projectbegeleider tien pilots

gemeentelijke verantwoording in het sociaal domein te coördineren. Met als

doel het schetsen van voor meerdere gemeenten bruikbare innovatieve

manieren van verantwoorden, inclusief de route daarnaartoe, de gevolgen

van deze nieuwe vormen van verantwoording en de rol die de verschillende

actoren hierbij spelen. Het pilottraject beperkt zich tot verantwoording van

geleverde zorg en ondersteuning onder de Wet maatschappelijke

ondersteuning 2015 (Wmo) en Jeugdwet.

Om hiertoe te komen zijn de volgende onderzoeksvragen geformuleerd:

1. Hoe kan de verantwoording in het sociale domein zo vormgegeven

worden, dat deze aansluit bij het werken vanuit eenvoud en de

bedoeling dat het de transformatiedoelstellingen ondersteunt?

2. In hoeverre kunnen standaardisering en uniformering hier een bijdrage

aan leveren? Hierbij komt ook de volgende vraag aan de orde: welke rol

kan de geautomatiseerde gegevensuitlevering spelen bij de verbetering

en vereenvoudiging van de verantwoording (waaronder SBR)?

3. In hoeverre staan de landelijke en lokale weten regelgeving en

bestaande praktijken hier in de weg, waar knelt dit concreet en welk

traject moet ingezet worden om deze knelpunten weg te nemen?

Inleiding (1/2)1. Inleiding en aanpak



Naast de pilots geeft dit traject aandacht aan een aantal overkoepelende

thema’s binnen het sociaal domein. Zo wordt gekeken naar hoe de financiële

verantwoording beter gekoppeld kan worden aan de inhoudelijke

verantwoording.

Bij de uitvoering van het pilottraject wordt ook rekening gehouden met een

aantal dwarsverbanden en parallel lopende trajecten:

― Hetgeen gemeenten verantwoorden in het jaarverslag en de jaarrekening

is in hoge mate afhankelijk van de verantwoordingen die ze ontvangen

van de zorgaanbieders en samenwerkingsverbanden.

― De inkoop en invulling van het opdrachtgeverschap door gemeenten

(sturing en bekostiging).

― Integraal toezicht in het sociaal domein.

― Het realiseren en meten van resultaatgerichte doelstellingen in het

sociaal domein4.

De opdrachtgever, opdrachtnemer en trajectregisseurs bewaken

gezamenlijk de samenhang van alle thema’s binnen het traject. Dit zijn de

trajectregisseur verantwoording sociaal domein vanuit de directie bestuur en

financiën bij het ministerie van BZK en de trajectregisseur vanuit de

gemeente Almere die tevens betrokken is binnen het NDSD.

Leeswijzer

De voorliggende tussenrapportage biedt inzicht in de huidige stand van

zaken. In deze rapportage worden de tussentijdse bevindingen

gepresenteerd en wordt er om deze reden nog geen antwoord gegeven op

de hiervoor genoemde onderzoeksvragen.

Momenteel zijn de deelnemende gemeenten bezig met de werkzaamheden

binnen hun pilots. Om deze reden verschilt de diepgang van de huidige

bevindingen afhankelijk van de voortgang van de pilot. Het traject loopt door

tot en met december 2018, wanneer ook de eindrapportage wordt

opgeleverd. Naar verwachting vindt de daadwerkelijke implementatie bij veel

pilots plaats in 2019.

De volgende zaken komen in deze tussentijdse rapportage aan bod:

Hoofdstuk 1 bespreekt de aanpak van het pilottraject en geeft een overzicht

van de deelnemende gemeenten en de huidige stand van zaken.

Hoofdstuk 2 gaat in op de belangrijkste knelpunten en uitdagingen die

worden ervaren bij het leveren van de verantwoording. Dit hoofdstuk sluit af

met een beschrijving van de ambities van de deelnemende gemeenten.

Hoofdstuk 3 beschrijft de belangrijkste tussentijdse bevindingen en

specifieke, behaalde resultaten vanuit de verschillende pilots. De

bevindingen hebben betrekking op de ingrediënten voor, het proces van en

de resultaten van anders verantwoorden.

Hoofdstuk 4 gaat in op de planning en vervolgstappen binnen het traject.

Om de onderzoeksvragen aan het einde van dit traject te kunnen

beantwoorden moeten een aantal stappen worden gezet. Deze stappen

worden in dit hoofdstuk beschreven.

Bijlagen bestaan uit de routekaarten van de deelnemende pilotgemeenten

en een overzicht met kerngetallen over de huidige situatie van

verantwoording in het sociaal domein.

Inleiding (2/2)1. Inleiding en aanpak

4. Zie voor meer informatie het traject “Volgen, Spiegelen, Leren”.



Toelichting pilottraject

In januari 2018 is het traject Pilots ‘Anders verantwoorden in het sociaal

domein’ van start gegaan binnen het programma Sociaal Domein van het

ministerie van BZK en gemeenten. Het doel van dit pilottraject is het

ontdekken van nieuwe, efficiëntere vormen van verantwoording die

aansluiten bij de doelen van de decentralisatie. Deelnemers aan dit traject

zijn de gemeenten Almere, Alphen aan den Rijn, Leeuwarden, Nijmegen,

Renkum, Utrecht, Veenendaal, Waalre, Zaanstad en de regio West-Brabant

West. In dit rapport worden deze de ‘deelnemende gemeenten’ genoemd.

Deze tien gemeenten geven, net als de andere gemeenten, invulling aan

hun nieuwe taken in het sociaal domein op een manier die past bij de doelen

van de decentralisatie. Onderdeel van deze taken is het organiseren van

zorg die onder de Wmo, Jeugdwet en Participatiewet valt. Ook hierover

moet gemeentelijke verantwoording worden afgelegd. De deelnemende

gemeenten hebben een pilot ontwikkeld waarin de gemeente op eigen wijze

de verantwoording op een andere manier inricht.

Om de pilot af te bakenen en richting te geven heeft iedere gemeente een

routekaart ontwikkeld. In de routekaart (zie bijlage 1) hebben de gemeenten

de ambities en doelen beschreven die zij binnen het traject willen bereiken.

Dit omvat ook wie zij daarvoor nodig hebben en welke specifieke korte- en

langetermijnresultaten ze verwachten te behalen. Daarnaast zijn verwachte

uitdagingen en knelpunten beschreven, evenals mogelijke maatregelen om

deze aan te pakken. De routekaart biedt houvast bij de uitvoering en

uiteindelijke implementatie van de innovatieve manieren van verantwoorden.

Naast de routekaarten wordt gedurende het jaar houvast geboden middels

regelmatige gesprekken tussen KPMG en de deelnemende gemeenten. In

april 2018 zijn drie regionale bijeenkomsten en één landelijke bijeenkomst

georganiseerd, gedurende welke gemeenten met elkaar en andere partijen

in gesprek zijn gegaan over gezamenlijke ambities, knelpunten en

ervaringen. Na de zomer worden een landelijke werken leerbijeenkomst en

inhoudelijke bijeenkomsten georganiseerd. Eind 2018 vindt een landelijke

bijeenkomst plaats (waarbij ook niet-deelnemende gemeenten uitgenodigd

worden) met als doel terug te kijken, de pilots te evalueren en vooruit te

kijken naar de vervolgstappen.

Variëteit deelnemende gemeenten

De voorgeselecteerde gemeenten zijn door de stuurgroep verantwoording

sociaal domein uitgenodigd om deel te nemen aan het pilottraject. Deze zijn

geselecteerd op basis van een aantal kenmerken. Met behulp van deze

selectie is beoogd om een zo hoog mogelijke diversiteit in de deelnemende

gemeenten te bereiken. De selectiekenmerken zijn hieronder toegelicht.

Aanpak (1/3)1. Inleiding en aanpak

Omvang

< 50.000

2 gemeenten

50.000-

100.000:

2 gemeenten

>100.000

5 gemeenten

G4:

1 gemeente

Bekostigings-

vorm * Inspanningsgericht:

7 gemeenten

Outputgericht:

5 gemeenten

Taakgericht:

2 gemeenten

Verantwoordings-

insteek 8 gemeenten volgen het

accountantsprotocol

2 gemeenten volgen niet het

accountantsprotocol, 1 daarvan

past horizontaal toezicht toe

Samenwerking

9 gemeenten kopen in een

samenwerkingsverband in

1 gemeente koopt geheel

zelfstandig in

Accountants-

verklaring 8 gemeenten hebben een

goedkeurende verklaring

2 gemeenten hebben een

verklaring met beperking

* Aangezien er meerdere bekostigingsvormen ingezet kunnen worden in een regio of gemeenten, telt het

totaal niet op tot de tien deelnemende gemeenten.




Almere De gemeente wil voor LTA-zorg

en ondersteuningsprofielen kijken naar

verantwoording zonder

productieverklaring, voor meer grip

tussentijds op kwaliteit van zorg en

financiën. Hiervoor voert de gemeente

risicoanalyses uit per zorgaanbieder,

cliëntonderzoeken en materiële controles

bij zorginstellingen, ten behoeve van de

financiële rechtmatigheid.

Veenendaal Middels een pilot voor

outputgerichte bekostiging voor

welzijnswerk wil de gemeente een

verschuiving teweeg brengen van zware

naar lichte zorg. Gemeente wil prikkels

inbouwen waarin preventie en

vroegsignalering lonen en inzet van

minder zware ondersteuning zich

uitbetaalt.

Renkum Manier van verantwoorden

ontwikkelen die begrijpelijk is voor

raadsleden en burgers. Hiervoor zijn

projecten gestart waarin hypothesen

worden getoetst om inzichten te

verschaffen voor monitoring vanuit beleid

en vanuit data. Deze toetsing wordt

gedaan met behulp van een

rapportagetool die data combineert met

het verhaal. Hiermee wordt de raad van

informatie voorzien om weloverwogen

keuzes te kunnen maken.

Alphen aan den Rijn Het ontwikkelen

van een leerdocument dat de rol en

manier van sturing beschrijft en het

verbinden van KPI’s met de P&C-cyclus.

Hiermee wil de gemeente een betere

aansluiting creëren bij de vormgeving van

opdrachten aan betrokken

maatschappelijke partners.

Utrecht De sturing en verantwoording in

Utrecht verschilt veel van andere

gemeenten, wat resulteert in uitdagingen.

Zonder tekort te doen aan de visie, wil de

gemeente de innovatieve wijze van

sturing en verantwoording in het sociaal

domein beter laten aansluiten bij de

‘klassieke’ verantwoording.

West-Brabant West Verantwoording en

controle in lijn brengen met het output-

gerichte stelsel middels vereenvoudiging

van het verantwoordingsstelsel en het

aangaan van arrangementen. Daarnaast

stuurt de gemeente op heldere

communicatie van de wijze van

verantwoording en controle van

resultaatfinanciering.

Nijmegen Herinrichten van database en

koppeling van data ten behoeve van kennis-

gedreven verantwoording en herzien van

werkwijze beleidsevaluatie. Hiermee wil de

gemeente meer inzicht krijgen in wat het

maatschappelijk en financiële effect is van de

keuzes die op politiek en beleidsmatig vlak

worden gemaakt in het sociaal domein.

Waalre Creëren van een

verantwoordingstool waarop realtime

informatie beschikbaar is en structurering

van de huidige informatievoorziening.

Deze tool moet de gemeente helpen in

het structureren van informatie en

ondersteuning bieden bij besluitvorming

op basis van financiële en

(zorg)inhoudelijke inzichten.

Zaanstad Efficiënte, rechtmatige en

getrouwe financiële wijze van

verantwoorden van de jeugdhulp, op

basis van inkoop op resultaat i.p.v. losse

producten. Doel hierbij is om

verantwoording niet te laten leiden tot

extra administratieve lasten en dat op

lange termijn een goedkeurende

verklaring voor de kosten van jeugdhulp

wordt verkregen.

Leeuwarden Vertrouwen, transparantie en

proactieve houding als uitgangspunt voor de

samenwerking en verantwoording Wmo.

Hierbij steunen op het proces van de

aanbieder, waarbij volgens de principes van

horizontaal toezicht wordt toegewerkt naar

assuranceverklaring type II waar de

accountant op kan steunen. Met als doel

administratievelastenverlichting en het

loslaten van de productieverklaring.

Ambitie en beoogde resultaten pilots anders verantwoorden

De pilots zijn naast de op de vorige pagina omschreven selectiecriteria ook geselecteerd op de ambitie voor de pilot. De ambities en de beoogde resultaten

van de pilots zijn hieronder omschreven.




Proces in fasen

Hieronder zijn de verschillende fasen van het pilottraject beschreven, op

zowel landelijk als pilotniveau.

Stuurgroep verantwoording sociaal domein

Tijdens het pilottraject is de stuurgroep verantwoording sociaal domein

betrokken. De rol van de stuurgroep houdt voor het pilottraject onder andere

in:

― Zorg dragen voor de betrokkenheid van relevante koepels en relevante

departementen.

― Input leveren voor en betrokken worden bij de selectie van gemeenten,

de richting van het traject, concept- en eindconclusies, landelijke

navolging van de pilots en de wijze waarop gemeenten ondersteund

worden.

― Expertise leveren op relevante onderwerpen, zoals weten regelgeving.

― Bepalen welke pilots mogelijk doorlopen in 2019 (in samenspraak met

deelnemende gemeenten en opdrachtnemer).

De stuurgroep verantwoording sociaal domein bestaat uit afgevaardigden

van de volgende partijen:

― Ministerie van BZK — Ministerie van VWS

― VNG — NBA

― NDSD — Gemeenten

Tijdens het pilottraject komt de stuurgroep één keer per twee maanden bij

elkaar. In deze stuurgroepbijeenkomsten wordt de huidige stand van zaken

van het pilottraject besproken. Daarnaast is de stuurgroep gevraagd mee te

denken en input te geven over bepaalde onderwerpen en mogelijkheden om

de pilots waar nodig te versnellen.

Landelijk niveauPilotniveau

0: Voorbereiding

1: Visie & ambitie

2: Routekaart

3: Uitvoering

4: Monitoring & rapportage

Gemeenten benaderen en

startbijeenkomsten inplannen

Startbijeenkomst met

opdrachtgever en stuurgroep

Startbijeenkomst, formuleren van

doelen, ambities en risico’s en het

invullen van de nulmeting.

Bijeenkomsten met de stuurgroep

Invullen van de routekaart Landelijk implementatieplan,

landelijke bijeenkomst ‘Waar zetten

we het licht op?’

Procesbegeleiding, inhoudelijke

bijeenkomsten en borgen van

voortgang

Communiceren en uitwerken van

ervaringen, informeren niet-

deelnemers, leerbijeenkomsten

Gemeenten aanjagen,

communicatie van resultaten

middels tussenrapportage

Communicatie van resultaten

middels LinkedIn-groep en

tussenrapportage

2. Ervaren knelpunten verantwoording sociaal domein



In het pilottraject willen gemeenten de verantwoording innovatiever en/of

efficiënter vormgeven zodat deze meer aansluit bij de doelen van het sociaal

domein. De aanleiding is onder andere een aantal herkenbare knelpunten en

uitdagingen voor gemeenten bij het verantwoorden in het sociaal domein. In

dit hoofdstuk worden deze knelpunten en uitdagingen toegelicht waarbij

voorbeelden vanuit de deelnemende pilotgemeenten worden beschreven.

Verantwoording is geen losstaand onderdeel

Anders verantwoorden is op een andere manier zekerheid geven over hoe

collectieve middelen worden besteed en is het gevolg van andere

uitgangspunten en afspraken. Uit de pilots blijkt dat gemeentelijke

verantwoording niet een losstaand onderdeel of activiteit is, maar

gerelateerd aan diverse elementen in het sociaal domein. Daarmee is

gemeentelijke verantwoording één van de tandwielen in het totale proces in

het sociaal domein (zie figuur hieronder: elementen sociaal domein in

willekeurige volgorde).

Het tandwiel van gemeentelijke verantwoording een andere kant op laten

draaien, heeft gevolgen voor diverse andere elementen in het proces. De

knelpunten en uitdagingen zoals toegelicht in dit hoofdstuk zijn daarmee niet

uitsluitend gerelateerd aan gemeentelijke verantwoording, maar vaak ook

aan andere elementen in het sociaal domein.

Proces van verantwoorden vraagt om goede afstemming

tussen verschillende betrokkenen

Verantwoording vraagt betrokkenheid van verschillende gemeentelijke

afdelingen (bijvoorbeeld financiën en control, en beleid sociaal domein),

gedurende het gehele proces. Deze benodigde betrokkenheid vraagt om

samenwerking en afstemming. Binnen de samenwerking kan onduidelijkheid

bestaan over de regiehouder voor de verantwoording in het sociaal domen.

Naast samenwerking tussen verschillende afdelingen binnen een gemeente,

vraagt gemeentelijke verantwoording om afstemming met de raad. In de

praktijk zien wij dat de raad niet altijd vooraf wordt gevraagd, welke

informatie/verantwoording gewenst is. De recente wisselingen in de raad en

het college maken dat informatiebehoefte in sommige gemeenten anders is

geworden. Dit resulteert in extra benodigde tijd voor het informeren van de

raad en afstemming rondom welke verantwoording benodigd is om de raad

te faciliteren in zijn kaderstellende en controlerende rol.

Ervaren knelpunten en uitdagingen (1/4)2. Ervaren knelpunten verantwoording sociaal domein

Casus gemeente Zaanstad

Gemeente Zaanstad werkt volgens de outputgerichte uitvoeringsvariant voor

de administratieve afhandeling van toewijzing en facturatie voor de

specialistische jeugdhulp. De contractafspraken houden in alle gevallen in

dat een beoogd resultaat gedefinieerd wordt waaraan de jeugdhulp moet

voldoen. Het meten en verantwoorden van deze resultaten draagt bij aan de

getrouwheid en rechtmatigheid, en leidt tot een andere informatiebehoefte

voor monitoring, sturing en verantwoording. Dit vraagt om afstemming

binnen gemeentelijke afdelingen, met aanbieders en met lokale teams.

Het inbedden van de nieuwe vorm van verantwoorden in de processen van

de gemeente en het proces van leveren van zorg heeft geleid tot een andere

manier van werken, waarvoor goede afstemming essentieel is. Ook de

accountant moet hierin meegenomen worden. Het kost tijd, kennis,

capaciteit en constante afstemming om vraagstukken omtrent weten

regelgeving (bijvoorbeeld privacy) en resultaatverantwoording op te lossen.

Beleid

Sturing

Informatiebehoefte en

informatiebeveiliging

Inkoop en

contractering

Samenwerking

externe partijen Interne organisatie

Verantwoording



Veranderingen in verantwoording kennen een lange cyclus

Aangezien in het jaar na levering van zorg verantwoording wordt gegeven op

zorg die het jaar voor levering is ingekocht, kan de cyclus van inkoop tot

verantwoording meer dan twee jaar duren. Doordat deze cyclus relatief lang

is, zijn effecten van bepaalde veranderingen pas laat inzichtelijk. Dit maakt

het lastig voor gemeenten om te bepalen welke veranderingen zij willen

doorvoeren, om bepaalde knelpunten of uitdagingen op te lossen.

Daarnaast is het sociaal domein nog volop in ontwikkeling, waarbij er niet

altijd of beperkt aandacht wordt geschonken aan de normen die

voorwaardelijk zijn aan de rechtmatigheid van declaraties. Daardoor komt

het in de praktijk voor dat controle op naleving van de contractafspraken

achter de implementatie aanloopt.

Onzekerheid over uitblijven goedkeurende verklaring

Sinds 2015 is het aantal gemeenten die een goedkeurende verklaring

hebben ontvangen flink gestegen. Toen gaf de accountant bij amper de helft

van de gemeenten een goedkeurende verklaring waar dat over 2016 ruim

80% was. Maar onzekerheid over het uitblijven van de goedkeurende

verklaring blijft bestaan. Dit komt bijvoorbeeld doordat er onvoldoende

controlebewijs voor prestatielevering rondom pgb’s beschikbaar is of omdat

er geen goedkeurende verklaring is bij verantwoording van zorg in natura

door zorgaanbieders. Voor aanlevering van benodigde informatie is de

gemeente daardoor afhankelijk van de keten.

Ook kan dit komen doordat processen (nog) beperkt op orde zijn waardoor

er gedurende het jaar weinig of geen inzicht is in de status van de uitgaven.

Wanneer gemeenten dit inzicht gedurende het jaar verwerven biedt dit meer

zekerheid op een goedkeurende verklaring. Daarnaast kan vervroegd inzicht

goede mogelijkheden bieden om gedurende het jaar bij te sturen. Allereerst

kan het inzicht geven in de hoogte van de uitgaven. Daarnaast kan de

rechtmatigheid van de uitgaven gemonitord worden door bijvoorbeeld inzicht

te geven in aantal trajecten bij aanbieders en bijbehorende verwijsbrieven.

Op deze manier zijn er mogelijkheden om gedurende het jaar bij te sturen op

zowel uitgaven als de rechtmatigheid van de uitgaven.


Casus gemeente Veenendaal

Veenendaal wil een verschuiving te weeg te brengen van zware naar lichte

zorg. De gemeente ervaart dat de huidige uitvoeringsvariant

(inspanningsgericht) geen prikkels in zich heeft om zorgaanbieders af te

laten schalen in de zwaarte van de zorg en ondersteuning die zij bieden.

Veenendaal wil dit bereiken door een pilot voor een outputgerichte

bekostigingsvariant voor welzijnswerk (en aansluitend immateriële

ondersteuning). Hierin willen zij prikkels bouwen waarin preventie en vroeg-

signalering lonen en de inzet van minder zware ondersteuning bij bestaande

cliënten zich uitbetaalt. Eén van de puzzels die de gemeente daarbij moet

leggen is hoe zij het effect van preventie en vroegsignalering integraal

meetbaar maakt in het sociaal domein. De beoogde interventies hebben een

domein overstijgend en langetermijneffect. Wat zijn de indicatoren waarover

je verantwoording af wilt leggen?

Casus gemeente Almere

De gemeente Almere heeft een goedkeurende verklaring gekregen over het

jaar 2016. Een belangrijke reden voor hen om mee te doen aan de pilot, is

dat zij de verantwoording meer willen laten aansluiten bij het doel van

decentralisatie en de verticale last tussen de gemeente en de

zorgaanbieder wil verminderen. Ook wil zij minder afhankelijk zijn van de

productieverklaringen van zorgaanbieders en meer tussentijds grip hebben

op en zekerheid hebben over de omvang van de geleverde zorg. De

goedkeurende verklaring in 2016 is vooral ontvangen doordat binnen

Almere op de pgb-gelden aanvullende werkzaamheden zijn uitgevoerd.

Binnen de ZIN waren er nog steeds omvangrijke onzekerheden aanwezig

doordat prestatielevering niet vastgesteld kan worden.



Stapeling van verantwoording en controle

In onderzoek verricht in opdracht van het ministerie van VWS2 werd de

stapeling van controles zoals productieverantwoording, materiële controles

en accountantscontroles als belangrijke veroorzaker van administratieve

lasten genoemd. Voor gemeenten is naast getrouwheid van de

verantwoorde zorguitgaven het rechtmatigheidsaspect van de door

zorgaanbieders gefactureerde zorg van belang. Ter toetsing van het

rechtmatigheidsaspect vereisen gemeenten veelal een aanvullend

verantwoordings- en controleprotocol voor de gedeclareerde zorg waarop

aanvullende accountantscontrole wordt gevraagd. Alle contractbepalingen

die invloed kunnen hebben op de rechtmatigheid van de geleverde zorg

worden hierin meegenomen. In principe geldt dus: des te meer

(verschillende) controleprotocollen en contractafspraken, des te meer er

door de accountant gecontroleerd moet worden.

De invoering van standaarden in drie verschillende uitvoeringsvarianten, in

combinatie met het landelijke controleprotocol, is een belangrijke slag

geweest richting administratieve lastenverlichting. Toepassing is echter

vrijwillig, waardoor het beoogde effect nog niet volledig bereikt is.

Daarnaast ontstaat een vergrote afhankelijkheid tussen gemeenten en

zorgaanbieders rondom de controle van de jaarrekeningen doordat zij elkaar

nodig hebben voor aanlevering van informatie. Wanneer zowel de gemeente

als de controlerend accountant van de gemeente onvoldoende inzicht heeft

in de wijze waarop de schakels in de gehele verantwoordingsketen in elkaar

grijpen kan dit resulteren in een stapeling van verantwoording en controle

waardoor benodigde tijd en geld voor verantwoording mogelijk toenemen.

Tot slot kan in het geval van een samenwerkingsverband de stapeling van

verantwoording en controle ontstaan wanneer de controlerend accountant

van een decentrale overheid niet kan steunen op de werkzaamheden van de

accountant van een samenwerkingsverband wat leidt tot aanvullende

accountantscontroles.

Onduidelijkheid door diversiteit controles jaarrekeningen

Gemeenten ervaren verschillende eisen die gesteld worden voor de

controles van de jaarrekening, mogelijk doordat de afstemming ontbreekt

tussen vereisten vanuit de accountants van gemeenten onderling. Daardoor

kan het voorkomen dat verschillende besluiten in de controle worden

genomen in vergelijkbare situaties. In deze gevallen zijn de

interpretatieverschillen van de accountant niet verklaarbaar. Een voorbeeld

hiervan is het effect dat de afkeurende verklaring van de SVB in 2015 had op

de jaarrekening van gemeenten. Bij de ene gemeente werden de volledige

kosten als volledig onzeker aangemerkt, waar het bij andere gemeenten

slechts een deel van de lasten betrof. Deze diversiteit in controles van

jaarrekeningen zien wij terug tussen zorgaanbieders en gemeenten en

tussen gemeenten binnen hetzelfde samenwerkingsverband rondom de

inkoop van bijvoorbeeld Wmo of Jeugdwet.


Casus gemeente Leeuwarden

Gemeente Leeuwarden neemt in Friesland deel aan de pilot horizontaal

toezicht Wmo (zie pagina 32 voor informatie over horizontaal toezicht). De

pilot is gericht op het inzetten van vertrouwen tussen ketenpartijen middels

een proactieve samenwerking op basis van ‘eigen verantwoordelijkheid’ en

‘volledige transparantie’. Aanbieders en bekostigende partijen (gemeenten,

zorgverzekeraars en zorgkantoren) helpen elkaar om het aantal

declaratiefouten en de administratieve lasten te verminderen. Dit geeft meer

inzicht gedurende het jaar in plaats van verrassingen achteraf.

Doordat de pilot toewerkt naar een vorm van zekerheid over opzet, bestaan

en werking van beheersmaatregelen in het proces is de verantwoording

over de financiële rechtmatigheid vernieuwend (i.e. gegevensgerichte

controle). Wanneer de nieuwe manier van verantwoording niet regionaal of

landelijk wordt geaccepteerd, leidt dit mogelijk tot een stapeling van de

administratieve lasten aangezien aanbieders dan ook de oude wijze van

verantwoorden moeten aanhouden.

2: Q-consult (2016) ‘De puzzel afmaken’ rapport in opdracht van het ministerie van VWS



Balans tussen standaardisatie en beleidsvrijheid lastig

Zoals eerder gezegd richten gemeenten de verantwoording in het sociaal

domein op verschillende manieren in. Hierdoor is de afgelopen jaren de

diversiteit in verantwoording toegenomen. De beleidsvrijheid van gemeenten

brengt het risico met zich mee dat de diversiteit van normen verder

toeneemt. Verplichten van het gebruik van landelijke standaarden

(berichtenverkeer) kan een deel van de mogelijk ontstane lasten wegnemen.

Uit de pilots blijkt dat er verschillen bestaan in het veld over de behoefte aan

standaardisatie. Er zijn gemeenten die aangeven niet het wiel opnieuw uit te

willen vinden en graag meer willen standaardiseren om efficiëntie te

realiseren en administratieve lasten te verlichten. Accountants kunnen

sneller en gemakkelijker controleren als bepaalde zaken gestandaardiseerd

zijn. De verscheidenheid tussen de gemeenten maakt in de huidige situatie

dat een controle van de jaarrekening vraagt om een hoge mate van

maatwerk.

Andere gemeenten geven aan dat standaardisatie, met name wanneer

gebruik daarvan wordt verplicht, tegen de beleidsvrijheid van gemeenten

ingaat. Daarnaast zijn niet alle producten die voortkomen uit standaardisatie

toepasbaar. Zo geven gemeenten met output- of taakgerichte

uitvoeringsvariant aan dat veel standaardisatie gericht is op inkoop van zorg

via inspanningsgerichte uitvoeringsvariant, waardoor deze producten voor

deze gemeenten niet of slechts gedeeltelijk toepasbaar zijn.

De uitdaging is om voldoende efficiëntie te behalen middels standaardisatie

enerzijds en verantwoording die aansluit bij beleidsvrijheid en diversiteit van

aanbieders anderzijds. Hierbij is de zoektocht om het ketenproces rondom

contractering, levering van zorg en het gebruik van standaarden

(berichtenverkeer) optimaal te laten werken.


Casus gemeente Utrecht

In de gemeente Utrecht is een vernieuwende manier van sturing en

verantwoording5 ontwikkeld die zowel voor de gemeente als de raad goed

werkt. Deze manier van sturing en verantwoording verschilt veel van andere

gemeenten, wat resulteert in uitdagingen voor de gemeente Utrecht. Zo

bestaan er bijvoorbeeld nog steeds een aantal ‘verplichte nummers’, zoals

de P&C-cyclus, de accountantscontrole en benchmarkonderzoeken vanuit

het Rijk. In de huidige situatie lijken de huidige wijze van sturing en

verantwoording en de ‘verplichte nummers’ twee verschillende werelden die

naast elkaar bestaan. Het doel van de pilot is om beide werelden samen te

brengen op een manier waarbij er recht wordt gedaan aan de visie van de

gemeente. De gemeente wil vanuit de leidende principes van eenvoud,

verminderde lastendruk voor aanbieders en ruimte voor innovatie en

flexibiliteit, de wijze van sturing en verantwoording beter aan te laten sluiten

bij de ‘klassieke’ verantwoording. Zo tracht de gemeente de balans tussen

standaardisatie en beleidsvrijheid te vinden.

Casus regio West-Brabant West

In de regio West-Brabant West hebben negen gemeenten een systeem

ontwikkeld gebaseerd op resultaatbekostiging aan de hand van profielen.

Sinds 2016 bekostigen de gemeenten jeugdhulp op een resultaatgerichte

manier door bij start van het arrangement 50% en bij behalen van het vooraf

besproken resultaat 50% uit te betalen. In de verantwoording ontstaat

hierdoor een uitdaging in het waarderen van het onderhanden werk.

De pilot van West-Brabant West is erop gericht om afspraken te maken met

accountant over de wijze van verantwoorden van resultaatbekostiging. Deze

ambitie komt voort uit verschillen in de controle van de jaarrekeningen van

de samenwerkende gemeenten. Bij de controle van de jaarrekeningen van

2016 waren in deze regio vier accountants betrokken en werden de

gemeenten op verschillende manieren gecontroleerd. Dit leidde tot

onduidelijkheid over de controle en verschillen in oordeel van de accountant.

5: Notitie meerjarige sturing en bekostiging Jeugdhulp 2017-2020 – Gemeente Utrecht



Voortkomend uit de analyse van knelpunten zijn ambities geformuleerd door

de deelnemende gemeenten. De ambities en doelen van de pilots zijn in de

routekaarten uitgebreider omschreven. De routekaarten staan in bijlage 1. De

overkoepelende ambities zijn:

Verantwoording op inhoud en resultaat

Waar de verantwoording nu nog vaak gebaseerd is op financiën en cijfers,

willen gemeenten steeds meer naar verantwoording die rekening houdt met

inhoud en kwaliteit van geleverde zorg en het resultaat hiervan.

Het verhaal naar raad en burger

Het leveren van verantwoording moet transparanter en op een eenvoudige

manier die duidelijk is voor zowel de raad als de burger.

Verantwoorden zonder productieverklaring

Steunen op productieverklaringen van aanbieders voor gemeentelijke

verantwoording kan leiden tot vertraging in het jaarrekeningproces, verzwaring

van administratieve lasten en geeft uitsluitend inzichten achteraf. Gemeenten

delen de ambitie om gegevensgerichte controles te minimaliseren waarbij een

alternatief is om meer te kunnen steunen op het proces van aanbieders.

Datagedreven werken

Meer datagedreven werken kan de lastendruk verlagen en tegelijkertijd de

kwaliteit van de verantwoording verhogen.

Doen wat bedoeld is

Gemeenten delen de ambitie om zo veel mogelijk bezig te zijn met wat

bedoeld is, namelijk goede zorg en ondersteuning voor de cliënt, op maat en

dichtbij huis. De verantwoording mag hiervoor geen beperkende factor zijn.

Lagere lastendruk

Door betere afstemming van waarop gestuurd wordt vooraf en de

verantwoording achteraf kan verantwoording geleverd worden met lagere

lastendruk. Dit draagt bij aan naleving van de doelen van de decentralisatie.

Ambities pilots anders verantwoorden2. Ervaren knelpunten verantwoording sociaal domein

3. Tussentijdse bevindingen



Dit hoofdstuk presenteert de tussentijdse bevindingen van het pilottraject

anders verantwoorden. Hierbij ligt de nadruk op tussentijds, aangezien de

tien pilots nog in volle gang zijn. Deze rapportage geeft inzicht in de eerste

vermoedelijke succesfactoren, mogelijke uitdagingen van anders

verantwoorden en manieren om daarmee om te gaan.

Daarnaast beogen wij in deze rapportage niet volledig zijn. Gemeenten

hebben verschillende ambities, doelen en processen om te komen tot een

verantwoording die (beter) aansluit bij de doelstellingen van de

decentralisaties. Er zijn gemeenten die net zijn gestart met anders

verantwoorden, andere gemeenten zijn al vergevorderd. Deze verschillen

zijn er ook binnen het traject anders verantwoorden in het sociaal domein.

Anders verantwoorden betekent onder andere: eenvoudiger, het volledige

verhaal vertellen waarbij de combinatie tussen inhoud en cijfers wordt

gemaakt, focus op nieuwe aspecten zoals output of outcome, en/of

domeinoverstijgend. Kortom, een andere manier om als gemeente te

rechtvaardigen hoe zij publieke middelen in het sociaal domein besteedt en

welk effect dat heeft op haar burgers. De pilots zijn samen niet uitputtend in

de verschillende mogelijkheden om anders te verantwoorden. Om deze

reden geven de bevindingen van het pilottraject voorbeelden van hoe het

proces van verantwoorden op een andere manier ingericht kan worden.

Allereerst wordt het overzicht van de tussentijdse resultaten toegelicht.

Vervolgens worden de tussentijdse resultaten omschreven en, waar

passend, nader toegelicht met behulp van een casus van een van de

deelnemende gemeenten.

Toelichting overzicht tussentijdse bevindingen

De deelnemende gemeenten van het pilottraject kennen verschillende

ambities en doelen, en bevinden zich in verschillende fases van het proces

van anders verantwoorden. Dit resulteert in een grote verscheidenheid aan

bevindingen. Om deze bevindingen te structureren, groeperen we de

bevindingen in drie groepen. Deze drie groepen zijn: bevindingen op de

ingrediënten voor anders verantwoorden, bevindingen op het proces van

anders verantwoorden en bevindingen op de uitkomsten van anders

verantwoorden. Dit is schematisch weergegeven op de volgende pagina en

per groep hieronder omschreven.

Bevindingen op de ingrediënten voor anders verantwoorden

Gemeenten ervaren dat anders verantwoorden niet vanzelf gaat. Om het

tandwiel van verantwoording in beweging te zetten naar een andere vorm

van verantwoorden moeten bijvoorbeeld verschillende stakeholders in het

proces betrokken worden. Om anders te kunnen verantwoorden zijn er

bepaalde ingrediënten benodigd. Deze input kan gezien worden als

randvoorwaarden om op een succesvolle manier anders te verantwoorden.

In het pilottraject zijn de bevindingen rondom input voor anders

verantwoorden tweeledig, namelijk lef en ruimte om te experimenteren en

voldoende capaciteit en prioriteit.


Het proces van anders verantwoorden bestaat uit verschillende stappen,

onder andere afhankelijk van de huidige situatie van verantwoording bij een

gemeente en de gestelde ambitie voor anders verantwoorden. De

tussentijdse bevindingen op de processen binnen dit pilottraject gaan over

de inrichting van een interne organisatie, het volledige verhaal vertellen en

datagedreven werken.


De input en het proces van anders verantwoorden leiden uiteindelijk naar

bepaalde uitkomsten van anders verantwoorden. Aangezien de pilots nog in

volle gang zijn, zijn de uitkomsten van anders verantwoorden (nog) niet

geheel duidelijk. Er zijn echter wel een aantal bevindingen rondom beoogde

uitkomsten van anders verantwoorden. De tussentijdse bevindingen op de

uitkomsten van anders verantwoorden gaan over verminderde

administratieve lasten, meer grip gedurende het jaar, verantwoording zonder

productieverklaring, afname van de diversiteit van controles en de balans

tussen standaardisatie en beleidsvrijheid.

Overzicht tussentijdse bevindingen3. Tussentijdse bevindingen



Overzicht tussentijdse bevindingen3. Tussentijdse bevindingen

Bevindingen op

het proces van

‘anders verantwoorden’

Lef en ruimte

om te

experimenteren

Inrichten

interne

organisatie

Juiste balans

standaardisatie

onduidelijk

Voldoende

capaciteit

en prioriteit

Volledige

verhaal

vertellen

Verminderde

administratieve

lasten

Meer grip

gedurende

het jaar

Data

gedreven

werken

Afname

diversiteit

in controles

Alternatieve

verantwoording

zonder

productieverklaring

Bevindingen op de

ingrediënten voor


Bevindingen op de

uitkomsten van




Om verantwoording op een andere manier te organiseren is het belangrijk

dat de gemeente initiatief neemt. Voor succesvol anders verantwoorden is

het van belang om lef te hebben en ruimte te krijgen. Er is ruimte nodig om

te experimenteren en dat betekent ook soms fouten mogen maken om te

komen tot een andere manier van verantwoorden die beter past bij de

doelen van het sociaal domein. Dit maakt dat er binnen de gemeente lef

nodig is, om te starten zonder dat het eindresultaat gedefinieerd is.

Daarnaast vraagt het om een kritisch blik om te kijken wat nodig is vanuit de

decentralisaties, en welke inzichten (niet) nodig zijn. Dit kan verschillen van

de inzichten die worden gevraagd in de huidige situatie. Het vraagt lef om af

te stappen van de huidige situatie. Daarnaast vraagt het ruimte om, wanneer

er onzekerheid ontstaat door bijvoorbeeld een incident, niet meteen terug te

grijpen naar de oude manier van sturen en verantwoorden.

Ook is gebleken dat het voor het slagen van een pilot voordelig is wanneer

er ruimte is om met de raad het goede gesprek te voeren. Betrokkenheid en

vertrouwen vanuit de raad helpt om de verantwoording op een andere

manier in te richten en om ruimte te creëren om te experimenteren.

Mogelijkheden voor het creëren van ruimte

Vanuit de tien pilotgemeenten komen een aantal voorbeelden naar voren

van hoe ruimte gecreëerd kan worden om te experimenteren. Ondanks dat

een aantal van deze mogelijkheden open deuren lijken te zijn, blijkt een

dergelijke stap in de praktijk makkelijk onderschat te worden.

Vermoedelijke succesfactoren voor anders verantwoorden in het sociaal

domein hangen samen met het mee krijgen van de benodigde mensen.

Voorbeelden hoe dit bewerkstelligd kan worden, worden hieronder

omschreven:

― Verken wat organisaties in het sociaal domein beweegt, zodat alle

belangen bekend zijn. Op deze manier zijn alle deelnemers intrinsiek

gemotiveerd om er een succes van te maken. Dit helpt mogelijk bij het

ontstaan van lef om te starten met de pilot en het creëren van ruimte om

te experimenteren.

― Om risico’s te verkleinen en daarmee angst weg te nemen, kan het

verstandig zijn om tijdens het experimenteren een registratie bij te

houden vanuit de oude aanpak op de oude parameters. Dit maakt het

mogelijk tijdens de inrichtingsfase van de nieuwe methode te kunnen

blijven sturen op en inzicht te behouden in de resultaten. Daarnaast kan

wanneer anders verantwoorden niet succesvol uitpakt, gemakkelijk

teruggegaan worden naar de oude manier van verantwoorden.

― Pilots kunnen daarnaast ook klein worden gehouden. Op deze manier

kan een andere manier van verantwoorden op kleine schaal worden

getoetst. Dit vraagt mogelijk minder lef en minder benodigde ruimte.

Lef en ruimte om te experimenteren3. Tussentijdse bevindingen



Anders verantwoorden vraagt afhankelijk van de doelstelling om

verschillende stappen en acties. Om deze stappen en acties te realiseren

komen in het pilottraject een aantal randvoorwaarden naar voren. Lef en

ruimte om te experimenten, zoals omschreven op de vorige pagina, is een

voorbeeld van een dergelijke randvoorwaarde. Een andere randvoorwaarde

is het vrijmaken van voldoende capaciteit en prioriteit voor het anders

inrichten van de verantwoording. Deze randvoorwaarde is hier omschreven.

Voldoende capaciteit en prioriteit

In het pilottraject wordt duidelijk dat een aantal ingrediënten van belang is

voor succesvol anders verantwoorden. Het traject van anders

verantwoorden vraagt om inzet en betrokkenheid van de juiste mensen. Uit

een aantal pilots komt naar voren dat betrokkenheid van de juiste mensen

een uitdaging is. Hieronder is omschreven welke capaciteit benodigd is.

Allereerst is er een pilottrekker benodigd. Zoals de naam omschrijft trekt

deze persoon het proces om op een andere manier te verantwoorden

passend bij de doelen van het sociaal domein. Deze persoon moet

voldoende tijd hebben om dit traject te begeleiden. Tijd vrijmaken voor een

dergelijke pilottrekker vraagt capaciteit van de gemeente.

Naast de pilottrekker zijn, zoals eerder benoemd, een aantal partijen nodig in

het proces. Afhankelijk van de ambitie en de beoogde resultaten van anders

verantwoorden zijn een aantal stakeholders gedefinieerd. Voorbeelden van

stakeholders zijn gemeenteraad, de afdeling financiën en control, de

beleidsafdeling sociaal domein en de interne en externe accountant. De

betrokkenheid en inzet van deze partijen kan de voortgang en het resultaat

van het proces van anders verantwoorden sterk beïnvloeden. Dit vraagt

allereerst tijd en dus capaciteit, maar daarnaast ook prioriteit. Deze partijen

moeten het belang van anders verantwoorden inzien en vervolgens prioriteit

geven aan de benodigde werkzaamheden om de ambitie en beoogde

resultaten te behalen. Om dit te realiseren kan het nuttig zijn om benodigde

stakeholders te betrekken bij het bepalen van de ambitie en beoogde

resultaten van het traject anders verantwoorden.

Hierbij willen wij de kanttekening plaatsen dat binnen de pilots afstemming

wordt gezocht met andere gemeenten om van elkaar te leren. Mogelijk leidt

dit tot het ontstaan van nieuwe standaarden waardoor in de toekomst lokale

trajecten naar een andere vorm van verantwoording efficiënter kunnen

verlopen omdat dit minder “ontwikkel tijd” vraagt en uitsluitend focust op het

uitvoeren van de verandering.

Voldoende capaciteit en prioriteit3. Tussentijdse bevindingen



Zoals omschreven in hoofdstuk 2 wordt het proces van verantwoorden door

gemeenten als arbeidsintensief ervaren. Verantwoorden vraagt afstemming

en samenwerking met verschillende stakeholders binnen de gemeentelijke

organisatie. Uit de pilots blijkt dat een aantal punten met betrekking tot de

interne organisatie essentieel zijn om de verantwoording sociaal domein

anders vorm te geven.

Duurzaam inrichten van het interne proces

Uit de pilots blijkt dat een volwassen inrichting van de gemeentelijke

processen (zoals inkoop, contractering, vertaling van beleid naar uitvoering

en internal audit) randvoorwaardelijk is voor een duurzame verandering. De

volgende punten dragen in de praktijk bij aan het succesvol realiseren van

die verandering:

― De processen binnen de gemeenten moeten wendbaar genoeg zijn om

aan te sluiten bij de andere manier van verantwoorden. Om deze

processen zo optimaal mogelijk in te richten kan een Plan-Do-Check-Act-

cyclus ondersteunend werken.

― Ontwikkel procesomschrijvingen, inclusief heldere omschrijving van

rollen, taken en verantwoordelijkheden en risicogeoriënteerde

beheersmaatregelen.

― Schep duidelijkheid over verantwoordelijkheden binnen gemeenten:

- Door een regiehouder aan te stellen die bekend is bij de stakeholders,

worden belangen samengebracht en waar mogelijk ook nageleefd.

Helderheid van deze functie zorgt voor een efficiënter veranderproces

en uiteindelijke uitvoering.

- Indien de gemeente toe werkt naar een andere manier van

verantwoorden in het sociaal domein is het aan te bevelen een

projectplanning op te stellen inclusief fasering. Per fasering kunnen

rollen en verantwoordelijkheden verschillen, evenals de

betrokkenheid van stakeholders buiten de gemeentelijke organisatie.

Casus gemeente Nijmegen

De gemeente Nijmegen heeft zich in haar pilot tot ambitie gesteld om beter

vast te kunnen stellen wat het maatschappelijke én financiële effect is van

de keuzes die op politiek en beleidsmatig vlak worden gemaakt binnen het

sociaal domein. Deze pilot kent twee pijlers:

Nijmegen ontwikkelt een integraal data- en informatiesysteem, gebaseerd

op een analyse van de informatievragen van beleidsmedewerkers. De data

die ontsloten wordt betreft zowel zorg als welzijnsinformatie. Dit

datawarehouse is in juli opgeleverd. Het nieuw ingerichte systeem is de

bron voor gestandaardiseerde basisrapportages: het Dasboard Sociaal

Domein. Dit dashboard wordt gebruikt voor monitoring en genereert

periodiek de belangrijkste stuurinformatie. Om beleidsvragen goed te

kunnen beantwoorden, wordt de functie van informatiemakelaar ingericht.

Doordat het systeem vraaggedreven is, is het voor het verkrijgen van

relevante informatie cruciaal dat de gestelde vragen helder zijn.

Naast de ontwikkeling van het dashboard wordt de werkwijze

beleidsevaluatie herzien. In deze werkwijze zijn de uitvoeringscriteria voor

monitoring, de KPI’s en onderzoekswijze vastgesteld.

Om bovenstaande effectief en duurzaam in te richten, heeft Nijmegen zich

als doel gesteld dat beleidskeuzes moeten worden onderbouwd met een

Doelen Inspanningen Netwerk (DIN) of een maatschappelijke

businesscase.

Inrichten interne organisatie3. Tussentijdse bevindingen



Voor een aantal gemeenten betekent een andere verantwoording een

verantwoording op basis van andere uitgangspunten. Niet alleen cijfermatig,

maar in combinatie met het verhaal de verbinding tussen middelen, doel en

inzet: tellen en vertellen. Met als doel om de raad in staat te stellen

gemotiveerde keuzes te maken met goed inzicht in de gevolgen. Uit de pilots

blijkt dat een aantal punten met betrekking tot vertellen van het volledige en

goede verhaal essentieel zijn om de verantwoording sociaal domein anders

vorm te geven.

Een heldere vraag aan de voorkant

Tellen en vertellen vraagt heldere afstemming met de raad over de

informatiebehoefte en aanpak.

― Gemeenten willen laten zien wat het merkbare resultaat is. Daarvoor is

een combinatie nodig van cijfermatige en verhalende verantwoording, wat

tevens als ondersteuning voor de begroting kan dienen. Een aantal

pilotgemeenten hebben hierover gesproken als onderdeel van het

inwerkprogramma van de nieuwe raad/college middels workshops.

― Uit de pilots blijkt dat het van belang is om aan de raad de vraag te

stellen waar hij antwoord op wil krijgen. Een vorm van afstemming is een

akkoord op de te toetsen hypotheses. Met het vertellen komt een beeld

naar voren, en dat beeld moet kloppen met de cijfers om meer

vertrouwen te laten ontstaan en de cijferbehoefte te verkleinen.

― Betrokkenheid internal audit / internal control / contractmanagement bij

beleidsvorming: het praktische gesprek voordat keuzes worden gemaakt.

Hierdoor de mogelijkheid om tijdig een realistische inschatting te maken

omtrent de uitvoerbaarheid van de verantwoording. Daarbij moet er een

heldere verdeling gemaakt worden van beleidstaken en taken voor

control.

― Heldere afspraken betekent ook het aan de voorkant bespreken van hoe

(en waarover) de raad geïnformeerd wil worden bij incidenten.

Resultaat nog onbekend

Vooralsnog is onduidelijk wat het resultaat is van het tellen en vertellen.

Gemeenten bekijken het totale pakket van lastendruk van tellen en vertellen,

maar hier zijn nog geen concrete resultaten van. Hier wordt in het verdere

verloop van de pilots naar gekeken en indien mogelijk antwoord op gegeven.

Casus gemeente Renkum

Binnen de gemeente Renkum zijn pilots gestart om een wijze van

verantwoorden te ontwikkelen die begrijpelijk is voor raadsleden en burgers.

Daarmee wordt de raad in staat gesteld om gemotiveerde keuzes te maken,

en wordt voorkomen dat de raad bij gebrek aan inzicht taakstellingen oplegt

op basis van de kaasschaafmethode.

Om dit te realiseren is de gemeente Renkum gestart met projecten waarbij

hypotheses worden getoetst om inzichten te verschaffen voor monitoring

vanuit beleid en vanuit data (tellen en vertellen samenvoegen). Om

bijvoorbeeld het resultaat van het project ‘gedragswetenschappers’ te

toetsen is de volgende hypothese opgesteld: door gedragswetenschappers

bij huisartsen te positioneren wordt minder gebruikgemaakt van zwaardere

vormen van jeugdhulp. Om dit te toetsen combineert men data in de

rapportagetool met het verhaal bij de hypothese om het werken aan het

doel inzichtelijk te maken. Daarbij worden gelijktijdig de apparaatskosten

inzichtelijk gemaakt zodat de raad een keuze kan maken tussen wel of niet

doorgaan met het project op basis van bewezen data.

In september en november vinden monitoringgesprekken plaats bij alle

pilotgemeenten. Tijdens het gesprek met de gemeente Renkum wordt

besproken welke stappen genomen zijn om het volledige verhaal te kunnen

vertellen en wat het effect hiervan is. De uitkomsten van de gesprekken zijn

onderdeel van de eindrapportage.

Het volledige verhaal vertellen3. Tussentijdse bevindingen



Voor een aantal gemeenten betekent een andere verantwoording bundeling

van gegevens. De gegevens kunnen sectoroverstijgend zijn en op

verschillende niveaus van toepassing zijn. Een aantal punten met betrekking

tot datagedreven werken uit de pilots zijn essentieel om de verantwoording

sociaal domein anders in te richten.

Goed informatiemanagement

Uit het pilottraject komt naar voren dat een aantal gemeenten het

informatiemanagement willen verbeteren. Hierbij horen vragen zoals welke

informatie is benodigd en hoe kan deze informatie op een goede manier

verzameld en weergegeven worden.

Door informatie vanuit verschillende bronnen samen te brengen is het

mogelijk een verantwoordingstool in te richten omtrent strategische,

tactische en operationele informatie. Hierdoor zijn inzichten in

ontwikkelingen en trends te verkrijgen waardoor beleid gemaakt en

bijgesteld kan worden. Een dergelijke tool kan het proces van

verantwoorden versnellen en versimpelen, maar kan daarnaast

sturingsinformatie geven gedurende het jaar. De gemeente Waalre, zie

kader hiernaast, ziet hier mogelijkheden voor bij de inzet van preventieve

zorg op de resultaten van ingekochte zorg Wmo en Jeugdwet. Op basis van

de informatie kan inzicht worden verkregen in welke preventieve zorg

resulteert in verlaging van de vraag naar zorg en ondersteuning.

Na de ontwikkeling van een verantwoordingstool is het van belang om te

werken aan een geautomatiseerde informatievoorziening, zodat

administratieve lasten niet stijgen. Daarnaast kan de tool na

doorontwikkeling geïmplementeerd worden in de P&C-cyclus.

Resultaat nog onbekend

Vooralsnog is onduidelijk wat het resultaat is van het combineren van data

en beleid en goed informatiemanagement. Hier moet in het verdere verloop

van de pilots antwoord op gegeven worden.

In september vindt een werken leerbijeenkomst plaats (zie hoofdstuk 4).

Tijdens deze bijeenkomst staan informatiemanagement en de combinatie

tussen beleid en data op de agenda. Tijdens deze sessie komt aan bod

welke inzichten nodig zijn, welke informatie benodigd is en hoe deze

informatie op een juiste manier verkregen kan worden. De uitkomsten van

deze bijeenkomst zijn onderdeel van de eindrapportage.

Casus gemeente Waalre

De gemeente Waalre werkt in de pilot aan het creëren van een

verantwoordingstool welke relevantie informatie geeft op zowel strategisch,

tactisch als operationeel niveau. Deze tool moet de gemeente helpen bij het

structureren van informatie en ondersteuning bieden bij besluitvorming op

basis van financiële en (zorg)inhoudelijke inzichten.

Hieronder staan de stappen die de gemeente Waalre heeft genomen en

nog gaat nemen in dit traject. Dit geeft een beeld van de manier waarop een

gemeente een tool kan ontwikkelen om meer datagedreven te werken.

1. Inzicht in informatiebehoeften verantwoording: gesprek met de raad

2. Definiëren van benodigde informatie: uit welke bronnen kan de

benodigde data worden verkregen

3. Afspraken rondom verzameling en aanlevering informatie in

samenwerking met zorgaanbieders

4. (Door)ontwikkeling van verantwoordingstool: o.a. manier van weergave

informatie en updatefrequentie

5. Toetsing van tool bij stakeholders: voorziet de tool in de behoeften?

6. Voorbereiding verdere automatisering

In de eindrapportage worden deze stappen verder toegelicht en uitgewerkt.

Datagedreven werken 3. Tussentijdse bevindingen



In hoofdstuk 2 komt naar voren dat de stapeling van gemeentelijke

verantwoording en controle kan resulteren in hoge administratieve lasten.

Zowel voor de gemeenten als voor zorgaanbieders. Zorgaanbieders ervaren

vooral een verhoging van administratieve lasten door de diversiteit in

contractering en monitoring per gemeente. Daarbij ligt de (gevraagde)

gegevensuitwisseling niet in lijn met de bekostiging. Bij de pilotgemeenten

die toewerken naar een efficiënte, rechtmatige en getrouwe wijze van

verantwoorden die recht doet aan de doelstellingen van de decentralisaties

is de eis dat dit niet leidt tot verhoogde administratieve lasten.

Effect administratieve lasten kost tijd

We zien in de pilots dat er aanlooptijd nodig is voordat het effect op het

verlagen van de administratieve lasten zich manifesteert, als het zich al

manifesteert. Daarbij komt dat niet alle partijen in de keten altijd voldoen

aan de randvoorwaarden voor anders verantwoorden waardoor ook bij de

ketenpartijen de prikkel ontstaat om te veranderen wat tijd kost.

In de huidige fase van de pilots zien wij dat de administratieve last verandert

bij een aantal pilots, waarbij anders verantwoorden vraagt om een aantal

investeringen aan de voorkant. De beginfase van de pilots vragen

investeringen in vormgeven van de nieuwe aanpak, het definiëren van het

gewenste resultaat van anders verantwoorden. Ook dient er extra capaciteit

vanuit de gemeenten ingezet te worden voor het meenemen van de

accountant en de aanbieders, het maken van afspraken over een nieuw

stelsel over beleidstermijnen heen, en het inrichten van de

informatiesystemen en datasynchronisatie.

Casus gemeente Zaanstad

Een van de doelstellingen voor de gemeente Zaanstad is dat de

gemeentelijke verantwoording (zie pilotbeschrijving op pagina 17) niet leidt

tot extra administratieve lasten, en dat op de lange termijn een

goedkeurend oordeel omtrent de kosten van de jeugdhulp van de externe

accountant wordt gegeven zonder gebruik te maken van de

productieverantwoording volgens landelijk protocol.

Hieronder staat de fasering op hoofdlijnen die de gemeente Zaanstad heeft

opgesteld om daadwerkelijk te sturen op resultaat en monitoring mogelijk te

maken. Dit geeft een eerste beeld van de manier waarop een gemeente toe

kan werken naar verantwoording binnen de outputgerichte

uitvoeringsvariant.

1. Ontwerpen

2. Inkopen/realiseren (technische) oplossing

3. In gebruik nemen (technische) oplossing

4. Realiseren van rapportages

5. Analyseren, begrijpen, bespreken van gegevens

6. Besluitvorming, beleidsontwikkeling en doorontwikkeling

Bij fase 1 t/m 4 zijn verschillende outcomegegevens geïdentificeerd die het

sturen op resultaat mogelijk moeten maken. Om de outcomegegevens

succesvol te verzamelen is de inzet en het aansluiten van aanbieders

cruciaal, daarnaast vraagt de andere manier van werken om draagvlak en

investeringen aan de voorkant. Ook het ontwikkelen van rapportages om op

het stelsel te kunnen sturen vraagt om extra inzet.

In september vindt een leerbijeenkomst plaats waarin een aantal

gemeenten in gesprek gaan over de concrete gevolgen en mogelijkheden

van de outputgerichte uitvoeringsvariant voor de gemeentelijke

verantwoording. De uitkomsten van deze bijeenkomst zijn onderdeel van de

eindrapportage.

Verminderde administratieve lasten3. Tussentijdse bevindingen



De ‘oude vorm’ van verantwoorden draagt beperkt bij aan (tussentijdse)

sturing op afspraken en uitgaven en biedt beperkt inzicht in het behalen van

de doelen van de decentralisaties. Het uitblijven van een goedkeurende

verklaring kan daarbij tevens tot onzekerheid leiden. Uit de pilots blijkt dat

een aantal punten met betrekking tot het gevoel van grip en zekerheid

essentieel zijn om de verantwoording sociaal domein anders vorm te geven.

Meer grip gedurende het jaar

Transparantie en grip gedurende het jaar wordt door de pilotgemeenten

verschillend georganiseerd.

― Kwartaalgesprekken inzake besteding van gelden en behalen van

resultaat volgens vaste agenda met contractmanagers en aanbieders.

Hierbij is het doel om tijdig bij te sturen op basis van het gemeentelijk

budget, afgegeven beschikkingen en gegevens van aanbieders.

― Gezamenlijk met aanbieders toewerken naar vorm van verantwoording

waarin wordt gesteund op het proces van de aanbieder. Gemeenten en

aanbieders werken samen om het proces zo efficiënt mogelijk te

organiseren en bespreken gezamenlijk risico’s en bijbehorende

maatregelen. Gedurende het jaar wordt inzicht gegeven in het verloop

van het proces doordat de aanbieder verantwoordelijk is voor

kwartaalrapportages richting de gemeenten (in tegenstelling tot de

gegevensgerichte controles vanuit gemeenten).

― Grip gedurende het jaar is een gezamenlijke inspanning, met

contractmanagers, audit en control, én aanbieders. Uit een aantal pilots

blijkt dat het het gezamenlijk proces bevordert wanneer afspraken

hieromtrent zijn vastgelegd en regionaal gedragen worden.

Inzicht in te ontvangen goedkeurende verklaring

De ‘oude vorm’ van financiële verantwoording is niet meer dan het sluitstuk

van eerder gemaakte afspraken. Wanneer deze vorm verandert, uitgaande

van nieuwe uitgangspunten, moet dit tijdig worden afgestemd met de

accountant, en hebben de gemeenten behoefte aan inzicht op de te

ontvangen verklaring.

― Tot op heden doen de externe accountants geen – of in beperkte mate –

toezeggingen over de impact van de veranderingen in de verantwoording

op de controle en de uitkomsten hiervan. Men geeft aan dat de

toetsbaarheid van essentieel belang is, waarbij aandacht gegeven moet

worden aan de koppeling tussen de afspraken tussen gemeenten en

aanbieders, of deze worden nageleefd en of zorg betaald wordt wanneer

is aangetoond dat volgens afspraak geleverd is.

― Voor aanbieders is de grote diversiteit aan contracteisen een belastende

factor. Om tijdigheid en betrouwbaarheid van informatieaanlevering te

bevorderen zien wij dat er initiatieven zijn om contracteisen (regionaal) af

te stemmen tussen gemeenten.

In de praktijk betekent dit dat tot dusver de pilots nog niet met zekerheid

hebben bijgedragen aan meer zicht op de tijdigheid en het succesvol

afgeven van een goedkeurende verklaring. Wel zijn er diverse stappen

genomen om dit te bereiken.

Meer grip gedurende het jaar3. Tussentijdse bevindingen



Inzichten vanuit de pilots

In de pilots komt naar voren dat een aantal gemeenten een alternatief wil

voor de huidige wijze waarop feitelijke levering van zorg wordt vastgesteld:

middels de productieverklaring van aanbieders.

Dit willen zij in verband met de hoge mate van afhankelijkheid in de keten.

De productieverklaring van aanbieders dient tijdig aangeleverd te worden

voor de eigen verantwoording van gemeenten. De productieverklaring van

een enkele aanbieder kan van dermate invloed zijn op de omzet van een

gemeente, dat deze van materieel belang is. Het uitblijven van zekerheid

omtrent de productie kan dan ook directe gevolgen hebben voor de

verklaring van de accountant over de jaarrekening van de gemeente zelf.

De productieverklaring wordt slechts één maal per jaar afgegeven. Daarmee

geeft zij vooral achteraf inzicht in de geleverde prestaties van aanbieders.

Hierdoor zijn gemeenten op zoek naar een alternatieve vorm van

verantwoording. Afhankelijkheid van een productieverklaring draagt niet bij

aan de wens van gemeenten om tussentijds bij te sturen en om bijvoorbeeld

eerder in het proces afstemming met de accountant te hebben. Deze manier

van verantwoorden gaat uit van een gegevensgerichte controle in plaats van

een controle op het verloop van het proces. Gemeenten geven aan dat deze

verklaring veel inspanning en tijd kost en hen niet het gevoel geeft

geïnformeerd te worden over datgene wat relevant is te weten rondom de

transformatie doelstellingen.

Landelijke inzichten

Zoals beschreven in het artikel Minder lasten, meer grip5 is de keuze voor

een uitvoeringsvariant en toepassing van standaarden van groot belang voor

het verminderen van controles en verhogen van grip. Er zijn alternatieven

waarbij het uitvoeren van extra accountantscontroles op gedeclareerde zorg

compleet kan worden losgelaten. Dit wordt mogelijk als de onderbouwing

van ‘feitelijke levering’ anders wordt aangepakt. In combinatie met

standaarden is een goedkopere én betere onderbouwing mogelijk als

aanbieders en gemeenten proceskwaliteit borgen en zo rechtmatigheid vast

stellen. Diverse methoden van controle lijken binnen deze beschrijving te

passen: vervangen van de controle op feitelijke levering door

cliëntbetrokkenheid, 100% controle door data-analyse en horizontaal

toezicht.

De toepassing van deze laatste methode in de WMO wordt momenteel in de

pilot horizontaal toezicht sociaal domein in Friesland onderzocht, waar

gemeente Leeuwarden één van de initiatiefnemers van is. Horizontaal

toezicht in de zorg is een vorm van samenwerking, geconcentreerd op het

correct registreren en controleren van declaraties. Hierbij wordt uitgegaan

van begrip, transparantie en wederzijds vertrouwen tussen partijen. Bij

horizontaal toezicht verantwoorden de aanbieder zich over de kwaliteit van

het gehele registratie- en declaratieproces. Immers, als de kwaliteit van

het proces en de beheersmaatregelen voldoende niveau is, dan zal de

uitkomst van dat proces ook voldoen aan de daaraan te stellen eisen van

rechtmatigheid. De uitgangspunten volwassenheid, first-time-right, tijdig

normenkader, risicogericht en één verantwoording één controle zijn

essentieel om kostenverlaging in de keten te realiseren en om aantoonbaar

in control te zijn.

Op de volgende pagina is beschreven welke stappen Gemeente

Leeuwarden zet binnen de pilot horizontaal toezicht om te kunnen steunen

op het proces en uiteindelijk de productieverklaringen los te laten.

Alternatieve verantwoording zonder productieverklaring (1/2)


5: TPC Magazine (2017) Minder lasten, meer grip door Sander Bos en Arjan Ogink



Alternatieve verantwoording zonder productieverklaring(2/2)


Gemeente Leeuwarden – vertrouwen en transparantie door

gezamenlijk traject en heldere afspraken

In Friesland is de gemeente Leeuwarden - samen met twee andere Friese

gemeenten, zorgkantoor, zorgverzekeraar en twee zorginstellingen –

initiatiefnemer voor de pilot horizontaal toezicht in het sociaal domein. Met

als doel om toe te werken naar een innovatieve vorm van verantwoorden

met minder regels en een proactieve vorm van samenwerken op basis van

vertrouwen en transparantie. Dit moet meer inzicht verschaffen gedurende

het jaar in plaats van verassingen achteraf en administratieve lasten te

verlichten. De pilot ontwikkelt een vorm van beheersing op het proces

waarbij productieverklaring losgelaten kan worden.

Beschrijving van de werkwijze:

Om controles achteraf te minimaliseren en weten regelgeving te borgen in

het gehele registratie- en declaratieproces, steunen de bekostigende partijen

op de interne beheersing van de aanbieder (first-time-right). Om

aantoonbaar in control te zijn als aanbieder steunt de pilot op de

uitgangspunten van horizontaal toezicht (zie pagina 32). Gezamenlijk vragen

de diverse bekostigende partijen op een eenduidige wijze zekerheid van de

aanbieder(s) op de processen. Daarvoor moet de interne organisatie van de

aanbieder van een voldoende volwassenheidsniveau zijn, getoetst aan het

normenkader.

Beschrijving van succesfactoren binnen de pilot:

― Schaalbaarheid: meerdere gemeenten behalen gezamenlijk groter effect

voor een aanbieder waarbij één verklaring voor meerdere gemeenten

toepasbaar is;

― Volledigheid: gezamenlijk werken aan het ketenproces in plaats van

achteraf verrassingen en uitvoeren van losstaande activiteiten.

Verbeterslag bij gemeente én bij aanbieders. In de huidige vorm is

horizontaal toezicht niet voor alle zorginstellingen geschikt; een bepaalde

omvang en volwassenheid van de interne processen van de aanbieders

is vereist;

― Tijdigheid: middels horizontaal toezicht is er direct in januari zekerheid;

niet wachten op productieverklaring vanuit zorginstellingen die in april

komt waardoor voorheen onzekerheid/vertraging jaarrekening bij

gemeente;

― Voorbeeldgedrag: gedragenheid bij raad, directie en management team is

noodzakelijk. Omdat horizontaal toezicht een langdurig traject is moet de

doelstelling van de pilot uitgedragen worden in de organisaties;

― Communicatie: de vertaling van abstracte begrippen moet plaats vinden

naar concrete gevolgen voor stakeholders en uitvoerende personen. Het

contact tussen organisaties in de pilot in Friesland heeft ook positief effect

gehad op afronding rekeningtraject;

― Heldere en duurzame projectstructuur: afspraken over wie waarvoor

verantwoordelijk is, waarbij voldoende zeggenschap binnen stuurgroep

en daadkracht bij werkgroepen aanwezig is. Tevens moet de accountant

tijdig betrokken worden bij het project.

Beschrijving ontwikkelpunten binnen de pilot:

― Uitdagingen zorginkoop: tijdigheid verankeren horizontaal toezicht in

aanbesteding, contracten en protocollen;

― Veranderend speelveld; duidelijkheid omtrent invulling ketenproces

noodzakelijk ook wanneer gekozen wordt voor andere uitvoeringsvariant;

― Doordat de voorbereidingen voor horizontaal toezicht relatief lang duren

met een grote groep stakeholders zorgen veranderende uitgangspunten

voor extra vertraging.



Zoals eerder besproken in hoofdstuk 2 bestaat er in de huidige situatie

diversiteit in de controles van de jaarrekeningen. Ook binnen de pilots in dit

traject was er sprake van deze verschillen. Op deze pagina is een voorbeeld

beschreven van de wijze waarop dergelijke verschillen overkomen en

voorkomen kunnen worden.

Samenbrengen van betrokken partijen helpt bij het overkomen

van diversiteit in controles

Binnen de pilots zijn er meerdere pilotgemeenten die tegen diversiteit in

controles aanliepen. Deze gemeenten zijn het gesprek aangegaan met

onder andere de accountant om deze diversiteit te bespreken, te overkomen

en in de toekomst te voorkomen.

Allereerst is het in dit proces van belang om de bestaande diversiteit in kaart

te brengen. In samenwerking met bijvoorbeeld gemeenten binnen een

samenwerkingsverband of zorgaanbieders, kan in kaart worden gebracht

waar sprake lijkt te zijn van verschillende manieren van controleren.

Vervolgens kunnen gemeenten de bevindingen bespreken met hun externe

accountant. Om tot concrete afspraken te komen kan het verstandig zijn om

de verschillende betrokken accountants bij elkaar te brengen. Op deze

manier kan het gesprek direct gevoerd worden en gezamenlijk gezocht

worden naar een oplossing voor de bestaande verschillen in de controles

van de jaarrekeningen.

De regio West-Brabant West heeft een aantal sessies georganiseerd met de

betrokken accountants om de onduidelijkheden in de controles te

bespreken. Hiernaast is omschreven hoe de regio dit heeft gedaan en welke

resultaten hieruit voort zijn gekomen.

Casus gemeente West-Brabant West

Zoals omschreven in hoofdstuk 2 bestaan er binnen het

samenwerkingsverband in West-Brabant West verschillen in de controles

van de jaarrekeningen. Aangezien 50% van de arrangementen bij start en

50% bij het behalen van het resultaat wordt uitbetaald, is er een deel van de

kosten voor jeugdhulp nog niet duidelijk bij afsluiting van het jaar. Dit komt

door openstaande arrangementen. Binnen het samenwerkingsverband

gingen accountants op verschillende manieren om met deze onzekerheid.

Dit heeft geresulteerd in verschillen in de controles van de jaarrekeningen.

Om deze verschillen op te lossen heeft het samenwerkingsverband een

aantal sessies georganiseerd waarin de gemeenten tezamen met de

betrokken accountants het gesprek hebben gevoerd over de manier waarop

op een goede manier verantwoording afgelegd kan worden. In de huidige

situatie werken een aantal gemeenten met de resultaatgerichte

uitvoeringsvariant, maar er is nog onduidelijkheid op sommige onderwerpen

van verantwoorden. Een voorbeeld daarvan is hoe onderhanden werk

gewaardeerd moet worden, bijvoorbeeld hoe betaling bij behalen van

resultaat, geboekt moeten worden in de jaarrekening.

Bij het opstellen en de controle van de jaarrekening voor 2016 hebben de

samenwerkende gemeenten veel tijd gestoken in afstemming met en

tussen de accountants op dit vraagstuk. Dit heeft geresulteerd in een aantal

afspraken over hoe onderhanden werk gewaardeerd moet worden.

Terugkijkend, heeft de tijd en moeite die is gestoken in dit traject zich

uitbetaald in de huidige situatie. In juni 2018 heeft het

samenwerkingsverband een bijeenkomst georganiseerd ter evaluatie van

de controles van de jaarrekeningen. De conclusie van deze bijeenkomst

was dat vooraf afstemmen met elkaar en de betrokken accountants zich

heeft uitbetaald in een snellere en eenvoudigere controle over het jaar

2017. De afspraken die gemaakt zijn tijdens de controles over het jaar 2016

zijn nageleefd tijdens de controles van 2017.

Afname diversiteit in controles3. Tussentijdse bevindingen



Zoals omschreven in hoofdstuk 2 wordt er in de huidige situatie gezocht door

zowel gemeenten als het Rijk naar een goede balans tussen standaardisatie

en beleidsvrijheid. Ook in het pilottraject komt naar voren dat de balans

tussen standaardisatie en beleidsvrijheid lastig te vinden is.

Knelpunten bij standaardisatie

Zoals eerder benoemd, bestaan er verschillen tussen gemeenten over

standaardisering en uniformering. Zo zijn er verschillen in mening over of er

gestandaardiseerd moet worden en welke zaken gestandaardiseerd moeten

worden. Ook bestaan er klachten over de huidige standaardiseringen. Zo

zijn deze standaardiseringen, denk aan gegevensuitwisseling, bedoeld ter

ondersteuning van gemeenten, maar niet of niet volledig toepasbaar voor

alle gemeenten. Gemeenten geven aan dat dit komt doordat standaardisatie

vaak plaatsvindt op basis van de inspanningsgerichte uitvoeringsvariant

(P*Q). Wanneer gewerkt wordt met een andere uitvoeringsvariant, dan is de

standaardisering mogelijk niet passend.

Vraag naar standaardisatie door uitdagingen die boven

gemeentelijk niveau uitstijgen

In het pilottraject komen verscheidene uitdagingen naar voren die niet

(volledig) op gemeentelijk niveau bepaald kunnen worden. Een voorbeeld

hiervan is op welke manier verantwoording afgelegd kan worden bij de

resultaatgerichte uitvoeringsvariant. Op de vorige pagina is de casus van

West-Brabant West besproken. Hieruit komt naar voren dat gemeenten in

samenwerking met accountants een goede manier van verantwoorden

proberen te vinden waardoor de controle van de jaarrekening duidelijker en

eenduidiger wordt. Het blijkt in dit traject dat noch gemeenten noch

accountants zekerheid kunnen geven over hoe dit op een juiste manier te

doen. Om deze reden achten gemeenten en accountants het noodzakelijk

dat de NBA, belast met het bevorderen van een goede beroepsuitoefening

door accountants, en de BADO hierbij betrokken wordt. Aan de NBA en

BADO wordt expliciet gevraagd naar een (voorbeeld van) een manier

waarop goede verantwoording afgelegd kan worden in het geval van de

resultaatgerichte uitvoeringsvariant.

Resultaat nog niet volledig

Vooralsnog is de vraag naar standaardisatie onduidelijk. Uit de pilots blijkt

dat de meningen over standaardisering en uniformering sterk verdeeld zijn.

Wel is duidelijk dat standaardisering moet leiden tot mogelijke ondersteuning

van alle gemeenten. Daarnaast wordt in het pilottraject gewerkt aan een

overzicht van vragen naar standaardisatie en concrete vervolgstappen voor

de wijze waarop en door wie deze vraag wordt uitgewerkt.

Verder vindt in september een werken leerbijeenkomst plaats (zie

hoofdstuk 4). Een onderdeel hiervan is een debat met de NBA over de

uitdagingen van gemeenten en accountants bij verantwoording. Het doel is

om te komen tot concrete acties om anders verantwoorden passend bij de

doelen van de decentralisaties mogelijk te maken en te bevorderen. De

uitkomsten van deze bijeenkomst zijn onderdeel van de eindrapportage.

Juiste balans standaardisatie onduidelijk3. Tussentijdse bevindingen

4. Vervolgstappen pilots anders verantwoorden



In deze rapportage zijn de tussentijdse bevindingen weergegeven. Het

pilottraject loopt echter door tot eind 2018. De vervolgstappen staan hier

beschreven. Per pilot zijn er daarnaast concrete vervolgstappen

geformuleerd. Deze zijn toegevoegd in de routekaarten in bijlage 1.

Procesbegeleiding per pilot

Een van de doelen van het pilottraject is dat gemeenten landelijk in gesprek

blijven om kennis en ervaring te delen. KPMG blijft dit gesprek stimuleren

door onder andere het organiseren van werkbezoeken en bijeenkomsten.

Daarnaast blijft KPMG met de pilotgemeenten in gesprek. Deze afspraken

vinden ongeveer één keer in de zes weken plaats. Gedurende deze

monitoringafspraken worden met de accountmanager de voortgang van de

pilot, de betrokkenheid van stakeholders, geleerde lessen, de knelpunten en

uitdagingen, en hoe hiermee wordt omgegaan besproken.

Concretiseren naar de praktijk

Het schema op pagina 24 vormt een overzicht van bevindingen voor

uitwerking naar concrete stappen voor anders verantwoorden in het sociaal

domein. Naast een algemeen overzicht, kan binnen dit schema per

deelnemende gemeente verder concreet gemaakt worden welke stappen

genomen zijn, welke specifieke succesfactoren hiervoor bekend zijn en

welke knelpunten de gemeente is tegengekomen. Andere gemeenten

kunnen dit schema en de verzamelde informatie uit de pilots gebruiken als

input voor hun eigen pilot ‘anders verantwoorden in het sociaal domein’.

In het pilottraject wordt er geprobeerd de tussentijdse bevindingen verder te

concretiseren tot stappenplannen voor of mogelijke manieren van anders

verantwoorden in het sociaal domein. Deze rapportage geeft zicht in welke

bevindingen er momenteel zijn, hoe concreet deze zijn en waar de mogelijke

vervolgstappen liggen richting de eindrapportage van dit pilottraject.

Daarnaast worden binnen dit traject de ervaringen van de pilotgemeenten

vertaald naar best practices. Een voorbeeld van een best practice is de

manier waarop een gemeente kan verantwoorden zonder

productieverklaring. Een ander voorbeeld is de vormgeving van een

basisdashboard, bestaande uit verschillende bouwblokken, dat gebruikt kan

worden door gemeenten als voorbeeld. In een dergelijk dashboard kunnen

gemeenten bouwblokken creëren, die aansluiten op de specifieke behoeften

van de gemeente.

Definiëren van ontwikkelthema’s

De tussentijdse bevindingen in deze rapportage bieden een aantal

aanknopingspunten voor de verdere ontwikkeling op een aantal thema’s.

Deze thema’s zijn onder andere verantwoording zonder productieverklaring

en verantwoording bij resultaatgerichte bekostiging. Gedurende het huidige

pilottraject in 2018 trachten wij deze ontwikkelthema’s in samenwerking met

de deelnemende gemeenten te signaleren, te definiëren en te beleggen bij

de benodigde en juiste partijen.

Vervolgstappen pilottraject4. Vervolgstappen pilots anders verantwoorden




Werk- en leerbijeenkomst

In september vindt een werk- een leerbijeenkomst plaats, waarin aandacht

wordt gegeven aan de volgende onderwerpen:

1. Anders verantwoorden met Wouter Hart

2. Debat externe verantwoording: waar lopen gemeenten en accountants

tegenaan bij verantwoording in het sociaal domein?

3. Informatiemanagement: hoe informatie te verzamelen én verwerken

4. Resultaatbekostiging en verantwoording

Zoals eerder benoemd, zijn de bevindingen voortkomend uit deze

bijeenkomst onderdeel van de eindrapportage.

Inhoudelijke bijeenkomsten

In de periode september tot en met november vinden er inhoudelijke

bijeenkomsten plaats op verzoek van de deelnemende gemeenten om

kennis en ervaring uit te wisselen. Tijdens deze bijeenkomsten gaan we

samen met een expert en de betreffende gemeenten, en eventueel andere

geïnteresseerden, dieper in op een vraagstuk met betrekking tot anders

verantwoorden.

Landelijke bijeenkomst

In december vindt een landelijke bijeenkomst plaats waarin we terugkijken

op de pilots ter evaluatie en vooruitkijken naar welke vervolgstappen

benodigd zijn.

Daarnaast werken we een overzicht uit van mogelijke stappen die genomen

moeten worden om anders te verantwoorden passend bij de doelen van de

decentralisaties. Daarbij maken we inzichtelijk wat de succesfactoren en

eventuele uitdagingen zijn. Het schema op pagina 24 biedt hiervoor een

basis, die gedurende het pilottraject verder wordt aangevuld en uitgewerkt.

Implementatie van andere manier van verantwoording

De meeste pilots hebben als doel om te komen tot een ontwerp of een

implementatieplan om anders te verantwoorden. Hierin wordt onderzocht

wat de behoeften zijn van de betrokken partijen en hoe de innovatieve

manier van verantwoording eruit moet zien. Echter, de daadwerkelijke

implementatie van de nieuwe manier van verantwoorden vindt in veel

gevallen in 2019 plaats. Om gemeenten te ondersteunen in het proces van

anders verantwoorden, kan een vervolg op de huidige pilots waardevol zijn.

Bekeken wordt om het pilottraject voor een aantal pilots voort te zetten in

2019 en deze te volgen in de implementatiefase.

Vervolgstappen pilottraject4. Vervolgstappen pilots anders verantwoorden

Werk- en

leerbijeenkomstInhoudelijke

bijeenkomstenImplementatie


Landelijke

bijeenkomst

Bijlagen

1. Routekaarten deelnemende gemeenten

2. Huidige situatie verantwoording sociaal domein



Routekaart gemeente AlmereBijlage 1 – Routekaarten deelnemende gemeenten

Ambitie gemeente en toelichting pilot 1

Ambitie

Voor de situatie van LTA-zorg en

ondersteuningsprofielen kijken naar een

verantwoordingsvorm waarbij de gemeente niet

afhankelijk is van een productieverklaring van

de instelling.

Eerste stappen zijn gezet door

vormgeven risicoanalyse per

zorgaanbieder, uitvoeren van

cliëntonderzoeken en materiële

controles bij zorginstellingen. Dit

met name nog gericht op de

financiële rechtmatigheid. Doel is

dit meer richting de doelstelling

van de decentralisaties te doen,

zodat ook meer

kwaliteit/doelmatigheid kan

worden vastgesteld.

Werkwijze anders verantwoordenHuidige stand van zaken

pilot

Scope van de pilot

Gewenst

resultaat

2

Uitdagingen 3

Beschikbare capaciteit is onvoldoende waardoor de

doorlooptijd langer duurt.

Wat vindt de externe accountant er van?

Reorganisatie in eigen gemeente

Bestaande contractering, wet en regelgeving LTA

zorg

Beoogde uitdagingen en knelpunten

- Outputgerichte werkwijze voor LTA en

ondersteuningsprofielen.

- Tussentijds grip en geen verrassingen achteraf.

Sneller en meer zekerheid zorguitgaven.

- Effectieve dialoog met zorgaanbieders.

- Minder administratieve lasten

LTA en ondersteuningsprofielen

Doelen van de pilotKorte termijn resultaten

(tot eind traject BZK, dec’ 2018)

Olievlek verder laten gaan, naar meer

zorginstellingen / taken / andere gemeenten

Lange termijn resultaten

LTA zorg (jeugd) en Wmo

LTA: De gemeente wil de mogelijkheden

voor eigen contracten en de benodigde

verantwoording daarbij onderzoeken.

Daarnaast gaat de gemeente met ingang

van juli 2018 werken met

ondersteuningsprofielen hetgeen leidt tot

een andere financierings- en

verantwoordingsvorm.

Onderdeel van de werkwijze:

risicoanalyse per zorginstelling wordt

uitgevoerd. Doel: onder andere inzicht te

krijgen in de mate waarin het

berichtenverkeer goed werkt. Daarnaast

zal er voor het uitvoeren van controles

meer gebruik gemaakt worden van

(telefonische) visitaties.



Routekaart gemeente Alphen aan den RijnBijlage 1 – Routekaarten deelnemende gemeenten


Ambitie

Rol van en sturing door raad zijn gericht op

maatschappelijk resultaat

Aansluiting bij de vormgeving van opdrachten

aan betrokken maatschappelijk partners

Vergevorderde sturing op

maatschappelijk resultaat, in het

ambtelijk contractmanagement

met consortia van betrokken

maatschappelijk partners

Met oude raad is een slag

gemaakt om KPIs te verbinden

met de P&C cyclus in de

programmabegroting 2018

Moet scherper: verbinding tussen

bestuurlijke en ambtelijke manier

van sturen & onderscheid tussen

rollen


pilot

Scope van de pilot

Gewenst

resultaat

2

Uitdagingen 3

De raad geeft de pilots geen prioriteit

Ambtelijke capaciteit is onvoldoende

Budgettaire dekking

Moeilijk aantoonbaar causaal verband tussen

preventieve inzet en specialistische

maatwerkvoorzieningen

Afbakening met andere trajecten is niet helder

Gebrek aan data of juist te veel


Helderheid over rol van de raad

Helderheid over wat en hoe het college en ambtelijk

apparaat daarvoor moeten aanleveren

Creëren van hoog kennisniveau en draagvlak bij de

nieuwe raad

Document waarin rol en nieuwe manier van

sturing door raad worden onderschreven.

Hiermee draagvlak creëren



Bij positief resultaat opname en doorontwikkeling

binnen programma-begroting 2020 en reguliere P&C

cyclus

Structurele inbedding van duidings-instrumenten in

het werk van de raad

Verbreden van scope


Taakgericht ingerichte delen: Wmo/welzijn,

Jeugd, preventieveld

Organiseren van betrokkenheid van de

raad bij de pilot

Ophalen welke informatie en instrumenten

de raad nodig heeft voor de invulling van

hun rol en sturing

Het matchen van (meet-) mogelijkheden

en sturingswijze richting maatschappelijke

partners

Opleveren van een einddocument waarin

rol en sturing worden beschreven en hoe

dit is in te bedden in de P&C cyclus.



Routekaart gemeente LeeuwardenBijlage 1 – Routekaarten deelnemende gemeenten


Ambitie

Proactief werken op basis van vertrouwen en

transparantie (horizontaal toezicht)

Minder regels, lagere controledruk

Inzicht gedurende het jaar i.p.v. achteraf

Blijvende procesverbetering: first time right

Reeds duidelijke structuur

aanwezig

Betrokkenheid vanuit uitvoerende

personen binnen gemeente

Leeuwarden

Duidelijke afspraken met

zorginstellingen

De huidige fase is het toewerken

naar assurance verklaring type 1

Wederzijdse risico-inventarisatie

plaatsgevonden: knelpunten per

aanbieder

Kwaliteit en vorderingen tijdens

‘warme’ hand gesprekken

Nu meer inzicht in kwaliteit van

processen en meer onderling

vertrouwen


pilot

Scope van de pilot

Gewenst

resultaat

2

Uitdagingen 3

Vertrouwensbreuk tijdens het proces of daarna

Verstoorde verhoudingen vooraf

Accountant wil niet steunen op Type II verklaring

Knelpunten in de informatieverwerking, hardnekkige

ICT problemen

Beschikbare capaciteit is onvoldoende waardoor

doorlooptijd langer duurt.

Oplossen van technische problemen duurt te lang

Oplossen uitdaging schaalbaarheid naar meerdere

gemeenten en meerdere aanbieders


Wederzijds inzicht in kwaliteit, verbeteracties en

vertrouwen

Goedkeurende Assurance verklaring type II (waar

accountant op steunt)

Ook de gemeente heeft processen op orde

Minimale omvang gegevensgerichte controle

Type I verklaring aanbieders

VIC rapportages gemeente met aantoonbaar

minder bevindingen.

Verbetering in berichtenverkeer.



Gefaseerde invoering HT te beginnen met de

grootste aanbieders

Type II verklaring van de deelnemende aanbieders

waar accountant op steunt


Wmo (KwadrantGroep en Thuiszorg Het Friese

Land) Financiële rechtmatigheid

Samenwerking gemeente Heerenveen,

De Dienst Noardwest Fryslân, De

Friesland Zorgverzekeraar, Thuiszorg Het

Friese Land en KwadrantGroep sinds

januari 2017

Relatie met aanbieders o.b.v. vertrouwen,

risico-inschatting, afgestemd

normenkader en beheersing van het

proces

Wederzijds inzicht kwaliteit van processen

Actueel inzicht in geleverde zorg en

bestedingen o.b.v. periodieke rapportages

Goed functionerend berichtenverkeer



Routekaart gemeente NijmegenBijlage 1 – Routekaarten deelnemende gemeenten


Ambitie

Kennis gestuurd werken in het sociaal domein.

Beter onderbouwde beleidskeuzes maken en

betere verantwoording van het

maatschappelijke en financieel resultaat

8 maatschappelijke

businesscases gereed,

methodiek wordt toegepast.

Doelenboom nog niet gestart

Inventarisatie van

monitoringsvragen en indicatoren

Database wordt opgeschoond,

datawarehouse ingericht


pilot

Scope van de pilot

Gewenst

resultaat

2

Uitdagingen 3

Opdracht loopt door verschillende afdelingen;

Multidisciplinaire aanpak is nieuw;

Men is niet gewend om PDCA vooraf uit te werken,

korte termijn denken;

Sociaal domein is dynamisch en kent veel actoren;

Cijfermatige verantwoording is beperkt

aangesproken.

Knelpunt: gebrek aan landelijke standaardisatie van

productdefinities,, modellen voor kostprijsberekening

etc.


Standaard werkwijze PDCA –cyclus;

Evaluatie van maatschappelijk en financieel

resultaat;

Datawarehouse en standaard rapportages.

Monitoringsplannen en evaluaties;

Datawarehouse en standaard rapportages.



Domeinoverstijgend en meerjarig

verantwoordingskader;

Doel-inspanningen-netwerk over alle domeinen


.Zorg, Welzijn, Werk & Inkomen

Beleidsplannen financieel onderbouwen

met behulp van Maatschappelijke

businesscases en DIN

Beleidsevaluatie met behulp van

monitoringsplannen en outcome

indicatoren

Werken met gestandaardiseerde

dashboard informatie op basis van een

betrouwbare database



Routekaart gemeente RenkumBijlage 1 – Routekaarten deelnemende gemeenten


Ambitie

Wijze van verantwoorden die begrijpelijk is voor

raadsleden en inwoners. Daarbij afwijken van

de huidige kaders verantwoorden en

herschikken/bundelen van gegevens:

verbinding tussen middelen, doel en inzet naast

voortgang.

Voorkomen dat de raad, bij gebrek aan inzicht,

taakstellingen oplegt o.b.v.

kaasschaafmethode: in staat gemotiveerd

keuzes maken mét het volledige inzicht op

gevolgen.

Er is nog geen afgebakende pilot

Men gaat data gestuurd werken:

rapportagetool Cognos (Wmo en

jeugd)

In 2017 over 2015 voor SD een

nieuw format (try-out):

verantwoording gericht op wat is

uitgevoerd naast alleen financiële

informatie.


pilot

Scope van de pilot

Gewenst

resultaat

2

Uitdagingen 3

Communicatie (tekst en uitleg), draagvlak

Doel, tijd

Bestaande kaders (ook wettelijk)

Kennis data analyse, kwaliteit data

Voedingsvelden voor vergelijkende data

De accountant kent mogelijk de weg niet meer en kan

zijn werk niet uitvoeren zoals gewend (ondanks dat

de optelsom gelijk uitkomt)

Benchmarken kan niet meer o.b.v. de nieuwe

verantwoording

Traditionele manier van verantwoorden hier naast

nodig

Nieuwe werkwijze wordt onvoldoende geïntegreerd.

Mogelijk door gebrek aan tijd / kennis /

urgentiegevoel.


1. Winst in ambtelijke tijd, geen dubbele routes

2. Verantwoording naar de raad: tellen en vertellen

3. Op efficiëntie sturing

4. Doelstellingen op inhoud en niet op aantallen. De

raad in kracht zetten.

5. Transparante verantwoording naar inwoners.

1. Draagvlak en bestuurlijke trekker

2. Interne communicatie PvA en UP

3. Raad en inwoner betrokken in werkgroep

4. Communicatie met inwoners over dit thema

5. 1e try-out van verantwoorden op tellen en

vertellen in november (om de begroting te

ondersteunen)



1. Verantwoording naar de raad: tellen en vertellen

op algemene voorzieningen en

maatwerkvoorzieningen, waardoor verantwoording

ook onderdeel wordt van de begroting.


Datagestuurd werken Wmo en Jeugdwet op

basis van de pilots Gedragswetenschappers en

ondersteuning thuis.

Start projecten met een hypothese voor

gezamenlijke monitoring (tellen en

vertellen samenvoegen) vanuit beleid en

data-kant.

Gedragswetenschappers: gepositioneerd

naast o.a. huisartsen: hypothese dat

daardoor minder zwaardere jeugdhulp.

Facturen van de hulp via applicatie S4SD;

S4SD voedt de rapportagetool Cognos:

o.b.v. Cognos check op de hypothese.

De data (het tellen) + het verhaal

(vertellen) inzake de hypothese en de

werkelijkheid daarvan vormen samen het

beeld van verantwoording om het werken

aan het doel inzichtelijk te maken.

Gelijktijdig apparaatskosten zichtbaar

maken: zo kan de raad een keuze maken

om wel/niet door te gaan met de pilot op

basis van bewezen data.



Routekaart gemeente UtrechtBijlage 1 – Routekaarten deelnemende gemeenten


Ambitie

Onze innovatieve wijze van sturing en

verantwoording in het sociaal domein beter

laten aansluiten bij de ‘klassieke’

verantwoording.

Binnen de gemeente Utrecht

hebben we inmiddels een

vernieuwende manier van sturing

en verantwoording die zowel voor

ons als de raad prettig werkt.


pilot

Scope van de pilot

Gewenst

resultaat

2

Uitdagingen 3

Inhoudelijk: benchmarking met andere gemeenten is

niet mogelijk

Onvoldoende ambtelijke capaciteit voor de pilot

vanwege prioriteiten nieuwe raad/college

Onvoldoende capaciteit/urgentie bij Rijk en NBA

(accountants).


Vanuit leidende principes van eenvoud,

verminderde lastendruk voor de aanbieders en

ruimte laten voor innovatie en flexbiliteit, onze wijze

van sturing en verantwoording beter kunnen

aansluiten bij de klassieke verantwoording.

Een ‘document’ waarin een stappenplan staat

hoe we dit met alle betrokken stakeholders

goed kunnen aanpakken.



Bij een positief resultaat van de pilot wordt dit

opgenomen en doorontwikkeld in de

progammabegroting 2020 e.v. (dus in de reguliere

P&C cyclus) en in de ‘standaarden’ voor het Rijk en

NBA.


Wmo (nieuwe taken), Jeugd & Sociale basis

(Onderwijs, sport, Welzijn)

Ondanks de nieuwe manier van sturing

hebben ook wij te maken met de

verplichte nummers, zoals de P&C-cyclus,

de accountantscontrole en benchmark

onderzoeken (vaak vanuit Rijk). Wij hopen

beide werelden samen te kunnen brengen

op een manier waarbij we geen tekort

doen aan onze visie.



Routekaart gemeente West-Brabant WestBijlage 1 – Routekaarten deelnemende gemeenten


Ambitie

Verantwoording en controle in lijn met het

outputgerichte stelsel. Vereenvoudiging van het

verantwoordingsstelsel. Inhoud is leidend.

Heldere communicatie van de wijze van

verantwoording en controle van


Verantwoording 2016 en 2017:

50% 50% en voorlopige

verplichtingen verantwoorden

onder de Niet Uit de Balans

Blijkende Verplichtingen

(NUBBV). Geen eenduidige

uitleg van verantwoording door

accountants binnen de 9

gemeenten van de regio WBW.

Verantwoording gedeeltelijk op

basis van eigen controlehuis van

de gemeente.

Jaarlijkse afspraken met

accountants over verantwoording

en controle zorgt voor ruis in de

communicatie naar aanbieders.

Jaarlijks overleg met accountants

over de wijze van verantwoorden.

Afspraken voor één jaar.


pilot

Scope van de pilot

Gewenst

resultaat

2

Uitdagingen 3

Voor een optimale kennisuitwisseling en het

aanbrengen van structuur is tijd, prioriteit en

capaciteit nodig.

Medewerkers gemeenten, zorgaanbieders en

accountants, waarmee Jeugdhulp Regio WBW werkt,

worden meegenomen en geactiveerd in de

gedragsverandering die nodig is.


Afspraak met de accountants voor de duur van het

stelsel over de wijze van verantwoorden van


Naast de inhoud wordt aandacht besteed aan het

versterken van begripsvorming en dialoog door inzet

van visuele middelen

Evaluatiegesprek accountants

verantwoording 2017 (juni’18)

Start visualisatie (juni’18)

Uitwerken visualisatie (aug‘18)

Afspraken accountants over verantwoording

2018 en verder (okt’18)

Bevestiging afspraken accountants (nov’18)



Andere gemeenten, die met dezelfde uitdagingen te

maken krijgen, willen graag leren van de ervaringen

van de regio West-Brabant West.

Ook zorgaanbieders en accountants willen graag

leren van de ervaringen van de regio West-Brabant

West.


Jeugd

Verantwoorden van het resultaat. Focus

ligt bij resultaatfinanciering op het

aangaan van het arrangement, en het

behalen van het resultaat, waarna het

arrangement wordt beëindigd.

Verantwoording op basis van het eigen

controlehuis van de gemeente.

Heldere communicatie van

verantwoording en controle tijdig naar

zorgaanbieders.

Afspraak met de accountants voor de

duur van het stelsel over de wijze van

verantwoorden van resultaatfinanciering



Routekaart gemeente VeenendaalBijlage 1 – Routekaarten deelnemende gemeenten


Ambitie

Ontzorg de vraag, afschalen ondersteuning en

minder toestroom door inzet preventie. We zijn nu nog in de

voorbereidingsfase, de nieuwe

opdracht via subsidie of

aanbesteding gaat van start op 1

januari 2019.


pilot

Scope van de pilot

Gewenst

resultaat

2

Uitdagingen 3

De juiste doelstellingen benoemen die te monitoren

en eventueel bij te sturen zijn.


Betere sturing, monitoring en verantwoording. De voorbereiding op de nieuwe opdracht

afronden.



Ontzorg de vraag van de client

(van zwaar naar licht)


Welzijnswerk

De doelstellingen die meetbaar bijdragen

aan de verschuiving van zware naar lichte

zorg op een dusdanige manier opnemen

in de opdracht dat de meetbare

doelstellingen beter verantwoord kunnen

worden.



Routekaart gemeente WaalreBijlage 1 – Routekaarten deelnemende gemeenten


Ambitie

Creëren van een verantwoordingstool met

relevante informatie op verschillende niveaus

(strategisch, tactisch & operationeel)

Eerste blauwdrukschets van het

idee staat.


pilot

Scope van de pilot

Gewenst

resultaat

2

Uitdagingen 3

Beschikbare capaciteit / tijd

Te hoge verwachtingen

Te weinig budget beschikbaar


Verantwoordingstool die real-time beschikbaar is

Stappenplan voor de implementatie

Basisopzet uitwerken

Trendanalyse uitvoeren

Anticiperen op toekomstige ontwikkelingen

Stappenplan voor implementatie in 2019



Beleidsevaluaties o.b.v. trendanalyses

Technisch hulpmiddel voor het genereren van

informatie uit verschillende bronnen

Afstemming tussen de inzichten van gemeenten en

zorgaanbieders.


Jeugd en Wmo (preventieveld en ‘plusteam’)

Structureren van de

informatievoorzieningen

Financiële en inhoudelijke analyses als

basis voor de besluitvorming



Routekaart gemeente ZaanstadBijlage 1 – Routekaarten deelnemende gemeenten


Ambitie

Efficiënte, rechtmatige en getrouwe financiële

wijze van verantwoorden van de Jeugdhulp

(segment B en C) die recht doet aan de

doelstellingen van de decentralisaties zoals

door Zaanstad geformuleerd.

In 2018 is gestart met de nieuwe

wijze van inkoop op resultaat en

de verantwoording hiervan.


pilot

Scope van de pilot

Gewenst

resultaat

2

Uitdagingen 3

Strategisch gedrag aanbieders bij duurzame trajecten

Kosten voor de tweedelijns jeugdhulp nemen

incidenteel toe in 2018

Betaalde gelden niet kunnen verantwoorden/

terugvorderen bij wisselen van profielen/uitval

Meting resultaten komt niet goed van de grond

Aanbieders beroepen zich op de privacy wetgeving

Landelijke regelgeving maakt uitwisseling informatie

tussen gemeenten en aanbieders onmogelijk

Overgang bestaande cliënten naar het nieuwe

jeugdhulpstelsel (duurzaam vs niet-duurzaam profiel)

> registratie afkoop van zorg niet via berichtenverkeer

hetgeen tot onvolledige controle levering/facturatie

kan leiden.

Meten van de behaalde resultaten: mogelijk verschil

afgesproken meetinstrument – perspectiefplan (voor

aantal cliënten leidend).


Voldoen aan eisen inzake getrouwheid en

rechtmatigheid van de financiële verantwoording

Jeugdwet zonder extra administratieve lasten.

Inbedden van de verantwoording in de processen

t.b.v. de levering van de zorg. Verkrijgen van een

goede verantwoording aan de raad en een

goedkeurend oordeel van de externe accountant.

Eind 2018 maatregelen rondom de

verantwoording volledig ingevoerd +

vastgesteld worden dat deze werken.



Goedkeurend oordeel van externe accountant

omtrent de kosten Jeugdhulp voor de jaarrekening,

zonder gebruik te maken van

productieverantwoording volgens landelijk protocol.

Bestendigen en verbeteren van de verantwoording.


Financiële verantwoording specialistische

Jeugdhulp

Interne beheersmaatregelen om de

getrouwheid en rechtmatigheid van de kosten

Jeugdwet te borgen bieden voldoende

zekerheid voor de interne verantwoording

binnen de gemeente.

Nieuwe aanpak zou er toe moeten leiden dat

de verantwoording voldoende rechtmatig en

getrouw is, zonder productieverantwoording.

Wijze van inkoop vanaf 2018 vernieuwd:

ingekocht op resultaten (niet meer op

losse producten).

Hulp onderverdeeld in twee segmenten:

specialistische jeugdhulp (B) en hoog

specialistische jeugdhulp (C).

Verschillende profielen en intensiteiten.

Bij de herstel-intensiteiten wordt 70% bij

aanvang zorg betaald, laatste 30% bij

aanvaarding van het resultaat. De

duurzame intensiteiten kennen een

maandfinanciering.

Beoogd resultaat wordt gedefinieerd

waaraan de jeugdhulp moet voldoen:

meten en verantwoorden hier van draagt

bij aan rechtmatigheid en getrouwheid.

De cliëntervaring wordt per cliënt

gemeten, niet meer via een

steekproef/enquête.



Dit hoofdstuk presenteert allereerst de huidige situatie van verantwoording

in het sociaal domein (kengetallen van verantwoording in het sociaal domein

weergegeven rondom rechtmatigheidsoordelen, inkoopprocedures van

Wmo en Jeugdwet, de bekostigingsvormen, samenwerking in inkoop en

gebruik van het berichtenverkeer).

Rechtmatigheidsoordelen 2017

Nederland kent in 2018 380 gemeenten. Het figuur hiernaast geeft een

overzicht van de rechtmatigheidsoordelen per gemeente over 2017 (388

gemeenten). 96% van de gemeenten hebben een goedkeurende verklaring

op getrouwheid gekregen. Uitgaande van het aspect rechtmatigheid, heeft

87% van de gemeente een goedkeurende verklaring voor het verslagjaar en

11% van de gemeenten heeft een verklaring met een beperking ontvangen.

De overige gemeenten hebben afkeurende verklaring (2%) ontvangen.

Zoals de figuur laat zien zijn de afkeurende verklaringen en verklaringen

met beperking met name gegeven aan gemeenten uit de provincies Noord-

Holland, Friesland, Groningen en Flevoland.

Kerngetallen verantwoording sociaal domein (1/3)Bijlage 2 – Huidige situatie verantwoording sociaal domein

Strekking controleverklaringen 2017 rechtmatigheid

Goedkeurende verklaring (339)

Verklaring met beperking (41)

Afkeurende verklaring (8)

Bron: Mnisterie van BZK – Kamerbrief over de verantwoording van gemeenten over het verslagjaar 2017 – 15 oktober 2018




Inkoopprocedures Wmo en Jeugdwet

Gemeenten kopen Wmo en Jeugdwet op verschillende manieren in. Het

overgrote deel, namelijk 87%, van de Wmo wordt in 2018 door gemeenten

ingekocht middels een Open House procedure. Middels deze procedure

mogen aanbieders die voldoen aan vooraf bepaalde criteria Wmo leveren.

Daarnaast wordt een deel, 9%, ingekocht via een overheidsopdracht. Het

overige deel van de Wmo wordt ingekocht middels een subsidie.

Het figuur laat een gelijksoortig beeld zien over de inkoopprocedures van

Jeugdwet. Ook Jeugdwet wordt met name ingekocht via een Open House

procedure.

Uit het figuur blijkt dat ruim 90%, namelijk de Open House en subsidies bij

elkaar opgeteld, van de Wmo en Jeugdwet buiten de werkingssfeer van de

Europese en nationale aanbestedingsregels wordt ingekocht.

Bekostigingsvormen Wmo en Jeugdwet

Gemeenten hanteren verschillende vormen voor de bekostiging van zorg

binnen de Wmo en de Jeugdwet. Het figuur hiernaast geeft de verschillende

bekostigingsvormen voor de Wmo en Jeugdwet voor 2018 weer. Het figuur

laat zien dat meer dan de helft van de gemeenten Wmo en Jeugdwet

bekostigen middels productiebekostiging.

In 2018 wordt de Wmo door 63% van de gemeenten en Jeugdwet door 64%

van de gemeenten bekostigd met productiebekostiging, middels P*Q. Dit

wordt ook wel de inspanningsgerichte uitvoeringsvariant genoemd. 31%

van de gemeenten kocht Wmo in volgens resultaatbekostiging. Dit

percentage is voor 2018 voor de Jeugdwet 24%. Resultaatbekostiging komt

overeen met de outputgerichte uitvoeringsvariant. Voor Wmo bekostigen

4% en voor Jeugdwet 2% van de gemeenten middels populatiebekostiging.

Populatiebekostiging valt onder de taakgerichte uitvoeringsvariant. Een

hybride vorm van bekostiging wordt door 2% van de gemeenten gehanteerd

voor Wmo en door 10% voor Jeugdwet.

Bekostigingsvormen Wmo en Jeugdwet 2018

Inkoopprocedures Wmo en Jeugdwet 2018

87% 90%

9%3%

7%

Wmo Jeugdwet

4%

Subsidie

Open House

Overheidsopdracht

Bron: Monitor Gemeentelijke Zorginkoop 2018

63% 64%

31% 24%

10%

Wmo Jeugdwet

4% 2%

2% Gemengd

Productiebekostiging

Resultaatbekostiging

Populatiebekostiging




Inkoopsamenwerking Wmo en Jeugdwet

Het overgrote deel van de gemeenten, 76%, koopt gezamenlijk Wmo en

Jeugdwet in. Het verschilt per zorgvorm hoeveel gemeenten deelnemen

aan de inkoopsamenwerking. Zo koopt een groter deel van de gemeenten

huishoudelijke hulp (23%) zelfstandig in dan groepsbegeleiding (8%). Het

figuur laat zien dat in de Jeugdwet er meer gemeenten deel uitmaken van

een inkoopsamenwerking. Er bestaan 42 vastgestelde Jeugdhulpregio’s

voor de inkoop van Jeugdwet. De meeste Jeugdwet, 98%, wordt in

samenwerking met andere gemeenten ingekocht. Maar ook bij de Jeugdwet

bestaan er verschillen per zorgvorm. Zo wordt het gedwongen kader door

alle gemeenten met behulp van een inkoopsamenwerking ingekocht, maar

bijvoorbeeld daghulp en dyslexie zorg wordt door 2% van de gemeenten

zelfstandig ingekocht.

Gebruik berichtenverkeer

― Uit een onderzoek van augustus 2017 komt naar voren dat de meeste

gemeenten, 94%, voor een deel of geheel gebruik maak van het

berichtenverkeer iWmo en iJw, zie figuur hiernaast.

― Met name het gebruik van de toewijzings- en declaratieberichten voor de

Wmo en Jeugdwet is hoog. Dit percentage verschilt in mei 2017 per

soort berichtgeving tussen 72% en 94% van de 388 gemeenten.

― Het percentage gemeenten dat gebruik maakt van de regieberichten,

zoals start en stop van zorg, ligt lager dan het gebruik van de

toewijzings- en declaratieberichten. Deze percentages verschillen per

soort berichtgeving tussen 53% en 72%.

― 23 van de 388 gemeenten maakt geen gebruik van het berichtenverkeer

iWmo en iJw.

Gebruik berichtenverkeer gemeenten 2018

Inkoopsamenwerking Wmo en Jeugdwet 2018

76%

98%

23%

2%

JeugdwetWmo

0%

1%

Gedeeltelijk zelfstandig

Zelfstandige inkoop

Inkoopsamenwerking


Gedeeltelijk gebruik

6%

Geen gebruik

41% Geheel gebruik53%


Bron: Stand van zaken toepassing standaarden en voorzieningen Programma i-Sociaal Domein per jeugdzorgregio- aug 2017

KPMG on social media KPMG app

© 2018 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van

zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative (‘KPMG International’), een Zwitserse entite it. Alle rechten

voorbehouden.

De naam KPMG en het logo zijn geregistreerde merken van KPMG International.

http://to.kpmg.nl/2iv8HTV

http://to.kpmg.nl/2iv8HTV

http://to.kpmg.nl/2j4tejc

http://to.kpmg.nl/2j4tejc

http://to.kpmg.nl/2i6b5NQ

http://to.kpmg.nl/2i6b5NQ

http://to.kpmg.nl/2i6acoF

http://to.kpmg.nl/2i6acoF

http://to.kpmg.nl/2ivbvAp

http://to.kpmg.nl/2ivbvAp

http://to.kpmg.nl/2hOgmvR

http://to.kpmg.nl/2hOgmvR

Vernieuwing in het sociaal domein: samen aan de …...Vernieuwing in het sociaal domein: samen aan...

Documents

Transcript of Vernieuwing in het sociaal domein: samen aan de …...Vernieuwing in het sociaal domein: samen aan...