Vernieuwing in het sociaal domein: samen aan de slag met verantwoordingRapportage tussentijdse resultaten pilots verantwoording sociaal domein
In opdracht van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties,
gemeenten, de Vereniging van Nederlandse Gemeenten, de Koninklijke
Nederlandse Beroepsautoriteit van Accountants en het Netwerk Directeuren
Sociaal Domein
KPMG Advisory N.V.
September 2018
2© 2018 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative
(‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden.
InhoudSamenvatting 3
1. Inleiding en aanpak 10
2. Ervaren knelpunten verantwoording sociaal domein 16
3. Tussentijdse bevindingen 22
Overzicht tussentijdse bevindingen 23
Bevindingen op de ingrediënten voor anders verantwoorden
— Lef en ruimte om te experimenteren
— Voldoende capaciteit en prioriteit
25
26
Bevindingen op het proces van anders verantwoorden
— Inrichten interne organisatie
— Het volledige verhaal vertellen
— Datagedreven werken
27
28
29
Bevindingen op de uitkomsten van anders verantwoorden
— Verminderde administratieve lasten
— Meer grip gedurende het jaar
— Alternatieve verantwoording zonder productieverklaring
— Afname van diversiteit in controles
— Juiste balans standaardisatie onduidelijk
30
31
32
34
35
4. Vervolgstappen pilots anders verantwoorden 36
Bijlagen 39
1. Routekaarten deelnemende gemeenten 40
2. Huidige situatie verantwoording sociaal domein 50
De contactpersonen bij KPMG
voor dit rapport zijn:
Arjan Ogink
KPMG Health
Director
KPMG Advisory N.V.
Tel:06 4826 3503
Marijke Ploegman
KPMG Health
Senior Manager
KPMG Advisory N.V.
Tel:06 4674 8697
Samenvatting
4© 2018 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative
(‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden.
Aanleiding pilottraject
Sinds 1 januari 2015 is de decentralisatie van het sociaal domein een feit.
Na de eerste inspanningen om de continuïteit van zorg te waarborgen is er
nu tijd en ruimte gekomen om de transformatie te optimaliseren. Een van de
activiteiten binnen het sociaal domein die nog niet optimaal verloopt, is het
leveren van verantwoording. Een aantal gemeenten zijn al bezig door te
ontwikkelen en te komen tot nieuwe vormen van verantwoording.
Het doel van deze gemeenten is om, samen met andere betrokken partijen,
de verantwoording innovatiever en efficiënter vorm te geven zodat deze
aansluit bij de doelen van het sociaal domein. Daarnaast is onderzocht
waardoor knelpunten zijn ontstaan en hoe deze opgelost kunnen worden.
Om deze reden is het ministerie van Binnenlandse Zaken en
Koninkrijksrelaties (BZK) samen met gemeenten, de Vereniging van
Nederlandse Gemeenten (VNG), de Koninklijke Nederlandse
Beroepsautoriteit van Accountants (NBA) en het Netwerk Directeuren
Sociaal Domein (NDSD) een traject gestart binnen het programma sociaal
domein. Dit traject – Pilots ‘Anders verantwoorden in het sociaal domein’ –
richt zich op het zoeken en uitwerken van innovatieve vormen van
verantwoording in het sociaal domein.
Doel en vraagstelling
In het pilottraject worden tien pilots begeleid en gecoördineerd om vanuit de
uitvoeringspraktijk vernieuwing te stimuleren. KPMG heeft de opdracht
gekregen van projectbegeleider pilots verantwoording in het sociaal domein.
Het pilottraject beperkt zich tot verantwoording van geleverde zorg en
ondersteuning onder de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo) en
Jeugdwet aan de gemeenteraad. De volgende onderzoeksvragen zijn
geformuleerd ter ondersteuning van het pilottraject:
1. Hoe kan de verantwoording in het sociale domein zo vormgegeven
worden, dat deze aansluit bij het werken vanuit eenvoud en de
bedoeling dat het de transformatiedoelstellingen ondersteunt?
2. In hoeverre kunnen standaardisering en uniformering hier een bijdrage
aan leveren? Hierbij komt ook de volgende vraag aan de orde: welke rol
kan de geautomatiseerde gegevensuitlevering spelen bij de verbetering
en vereenvoudiging van de verantwoording (waaronder SBR)?
3. In hoeverre staan de landelijke en lokale wet- en regelgeving en
bestaande praktijken hier in de weg, waar knelt dit concreet en welk
traject moet ingezet worden om deze knelpunten weg te nemen?
Aanpak pilottraject
De voorgeselecteerde gemeenten zijn door de stuurgroep verantwoording
sociaal domein uitgenodigd om deel te nemen aan het pilottraject. In de
selectie is rekening gehouden met een aantal criteria. Met behulp van deze
selectie is beoogd om een zo hoog mogelijke diversiteit in de deelnemende
gemeenten te bereiken. De criteria zijn hieronder weergegeven met het
aantal deelnemende gemeenten in de verschillende categorieën.
1. Inleiding en aanpakSamenvatting
Omvang< 50.000
2 gemeenten
50.000-
100.000:
2 gemeenten
>100.000
5 gemeenten
G4:
1 gemeente
Bekostigings-
vorm* Inspanningsgericht:
7 gemeenten
Outputgericht:
5 gemeenten
Taakgericht:
2 gemeenten
Verantwoordings-
insteek 8 gemeenten volgen het
accountantsprotocol
2 gemeenten volgen niet het
accountantsprotocol, 1 daarvan
past horizontaal toezicht toe
Samenwerking 9 gemeenten kopen in een
samenwerkingsverband in
1 gemeente koopt geheel
zelfstandig in
Accountants-
verklaring8 gemeenten hebben een
goedkeurende verklaring
2 gemeenten hebben een
verklaring met beperking
* Aangezien er meerdere bekostigingsvormen ingezet kunnen worden in een regio of gemeenten, telt het
totaal niet op tot de tien deelnemende gemeenten.
5© 2018 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative
(‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden.
Planning pilottraject
De deelnemende gemeenten zijn het traject gestart met het omschrijven en
afbakenen van hun pilot middels het invullen van een routekaart. Hierin staan
de doelen en ambities van de pilot beschreven, maar ook belangrijke
stakeholders, wat de verwachte specifieke korte- en langetermijnresultaten
zijn, verwachte uitdagingen en knelpunten en mogelijke maatregelen om
deze te voorkomen of op te lossen. Deze routekaart biedt houvast bij de
uitvoering en uiteindelijke implementatie van de innovatieve manieren van
verantwoorden. Daarnaast wordt houvast geboden door regelmatige
gesprekken tussen KPMG en de deelnemende gemeenten, inhoudelijke
bijeenkomsten en landelijke bijeenkomsten.
Het traject is in januari 2018 gestart met de voorbereiding en het vaststellen
van de visies en ambities van de gemeenten. Na het formuleren van een
heldere visie en het opstellen van de ambities, hebben de gemeenten een
implementatieplan opgesteld. Inmiddels zijn de pilots in uitvoering en worden
deze gemonitord. Dit proces is in volle gang en loopt door tot eind 2018.
Naar verwachting vindt de daadwerkelijke implementatie bij veel pilots plaats
in 2019. Bekeken wordt of verlenging van pilots in 2019 wenselijk is.
Ervaren knelpunten
In het pilottraject willen gemeenten de verantwoording innovatiever en/of
efficiënter vormgeven zodat deze meer aansluit bij de doelen van het sociaal
domein. De aanleiding is onder andere een aantal herkenbare knelpunten en
uitdagingen voor gemeenten bij het verantwoorden in het sociaal domein.
Hieronder zijn de meest voorkomende knelpunten omschreven:
1. Verantwoording is geen losstaand onderdeel; het hangt samen met
verschillende vraagstukken binnen het sociaal domein. Het proces van
verantwoorden vraagt dan ook om goede afstemming tussen
verschillende betrokkenen. Binnen de samenwerking kan onduidelijkheid
bestaan over de regiehouder. Dit vraagt goede afstemming met de raad.
In de praktijk zien wij dat de raad niet altijd vooraf wordt gevraagd welke
informatie/verantwoording gewenst is.
2. Verantwoording is inherent aan het verleden. Anders verantwoorden kan
lastig zijn, omdat een verandering in het heden pas effect sorteert in de
toekomst. Voor het doorvoeren van verandering moet de gemeente over
een 'lange adem' beschikken en toekomstgericht denken en handelen.
3. Het aantal gemeenten met goedkeurende verklaring is gestegen sinds
2015¹. In enkele gevallen bestaat er alsnog onzekerheid door het
uitblijven van een goedkeurende verklaring, bijvoorbeeld doordat er
onvoldoende controlebewijs voor prestatielevering rondom pgb’s
beschikbaar is of omdat er geen goedkeurende verklaring is bij
verantwoording van zorg in natura door zorgaanbieders. Voor
aanlevering van benodigde informatie is de gemeente daardoor
afhankelijk van de keten.
4. Voor verantwoording en controle ontstaat stapeling van werkzaamheden,
resulterend in hoge verantwoordingslasten. In onderzoek verricht in
opdracht van het ministerie van VWS werd stapeling van controles zoals
productieverantwoording, materiële controles en accountantscontroles
als belangrijke veroorzaker van administratieve lasten genoemd².
2. Ervaren knelpunten verantwoording sociaal domeinSamenvatting
0: Voorbereiding januari
1: Visie & ambitie februari & maart
2: Routekaart maart & april
3: Uitvoering mei tot heden
4: Monitoring & rapportage mei tot heden
1: Onderzoek naar de jaarrekeningen 2016 van de Nederlandse Gemeenten, 2: Q-consult (2016) ‘De puzzel afmaken’ rapport in opdracht van het ministerie van VWS
6© 2018 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative
(‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden.
Ervaren knelpunten
4. Zowel de gemeente als de controlerend accountant van de gemeente
moet inzicht hebben in de wijze waarop de schakels in de gehele
verantwoordingsketen in elkaar grijpen om stapeling van controles tegen
te gaan. De stapeling van verantwoording en controle kan tevens
ontstaan wanneer de controlerend accountant van een decentrale
overheid niet kan steunen op de werkzaamheden van de accountant van
het samenwerkingsverband³ wat leidt tot aanvullende
accountantscontroles.
5. Diversiteit in controles op jaarrekeningen kan resulteren in
onduidelijkheden bij verschillende partijen. De gemeenten geven aan dat
er onvoldoende onderlinge afstemming plaats vindt tussen accountants
van (regio)gemeenten en accountants van zorgaanbieders onderling.
Verschillen in oordeel van accountants resulteren in onzekerheden voor
gemeenten en aanbieders. Dit leidt vervolgens tot mogelijke verhoging
van verantwoordings-lasten om te komen tot een reductie van deze
onzekerheden.
6. Het vinden van een balans tussen de wens van meer standaardisatie en
beleidsvrijheid blijft lastig. Gemeenten richten verantwoording in het
sociaal domein op verschillende manieren in, waardoor de diversiteit
toeneemt. Standaardisatie kan een deel van de lasten wegnemen, maar
tegelijkertijd gaat standaardisatie ook in tegen de beleidsvrijheid van
gemeenten. De uitdaging is om voldoende efficiëntie te behalen middels
standaardisatie enerzijds en verantwoording die aansluit bij
beleidsvrijheid en diversiteit van aanbieders anderzijds. Hierbij is de
zoektocht om het ketenproces rondom contractering, levering van zorg
en het gebruik van standaarden (berichtenverkeer) optimaal te laten
werken.
Ambities
Voortkomend uit de analyse van knelpunten zijn ambities geformuleerd door
de deelnemende gemeenten. De overkoepelende ambities zijn:
Verantwoording op inhoud en resultaat
Veel gemeenten willen meer sturen op inhoud en resultaat van geleverde
zorg. Hierbij is de ambitie om de verantwoording hierop aan te sluiten en in
te richten met een focus op resultaat.
Het verhaal naar raad en burger
Het leveren van verantwoording moet transparanter en op een eenvoudige
manier die duidelijk is voor zowel de raad als de burger.
Verantwoorden zonder productieverklaring
Gemeenten delen de ambitie om gegevensgerichte controles te
minimaliseren waarbij een alternatief is om meer te kunnen steunen op het
proces van aanbieders.
Datagedreven werken
Meer datagedreven werken kan de lastendruk verlagen en tegelijkertijd de
kwaliteit van de verantwoording verhogen.
Doen wat bedoeld is
Gemeenten delen de ambitie om zo veel mogelijk bezig te zijn met wat
bedoeld is, namelijk goede zorg en ondersteuning voor de cliënt, op maat en
dichtbij huis.
Lagere lastendruk
De lastendruk kan verlaagd worden door betere afstemming van de manier
van sturen vooraf en de verantwoording achteraf.
2. Ervaren knelpunten verantwoording sociaal domeinSamenvatting
3: Notitie Gebruik maken van de controles van andere accountants
7© 2018 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative
(‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden.
Toelichting op de bevindingen
Dit hoofdstuk presenteert de tussentijdse bevindingen van het pilottraject
anders verantwoorden. Hierbij ligt de nadruk op tussentijds, aangezien de
tien pilots nog in volle gang zijn. Deze rapportage geeft inzicht in de eerste
vermoedelijke succesfactoren, mogelijke uitdagingen van anders
verantwoorden en manieren waarop daarmee omgegaan kan worden.
Daarnaast beogen wij in deze rapportage niet volledig zijn.
Belangrijkste bevindingen
De bevindingen zijn ingedeeld in drie categorieën: bevindingen op input, op
het proces en op de uitkomsten. Hieronder zijn de bevindingen per categorie
kort beschreven.
Bevindingen op de ingrediënten van anders verantwoorden
Om anders te verantwoorden zijn lef en ruimte om te
experimenteren binnen de gemeente van belang. In de pilots
zijn een aantal manieren naar voren gekomen om lef en ruimte
te creëren om anders verantwoorden mogelijk te maken. Vooraf
verkennen welke belangen organisaties hebben en deze met
elkaar verweven kan bijvoorbeeld intrinsieke motivatie
stimuleren.
Binnen de pilots zijn voldoende capaciteit en prioriteit essentieel
voor het anders inrichten van de verantwoording. Het is van
belang dat er een trekker is van het proces en betrokkenheid
van stakeholders is essentieel. Om hogere prioriteit te krijgen
voor anders verantwoorden, helpt duidelijke definitie en
communicatie van het belang van anders verantwoorden.
Tegelijkertijd wordt binnen de pilots afstemming gezocht met
andere gemeenten om van elkaar te leren. Mogelijk leidt dit tot
het ontstaan van nieuwe standaarden waardoor lokale trajecten
naar een andere vorm van verantwoording efficiënter kunnen
verlopen.
Bevindingen op het proces van anders verantwoorden
Anders verantwoorden moet een duurzame verandering zijn
binnen de organisatie, wat vraagt om inrichting van de
interne organisatie. Dit betekent dat de interne organisatie
onder andere wendbaar moet zijn, dat processen goed
beschreven en uitgewerkt moeten worden en dat duidelijkheid
bestaat over waar welke verantwoordelijkheden liggen.
Om het volledige verhaal te vertellen als gemeente is zowel
tellen als vertellen van belang. Tellen en vertellen vraagt om
heldere afstemming met de raad over wat de
informatiebehoefte is. Om de gewenste antwoorden te
verkrijgen is het daarom van belang om vooraf de juiste vragen
te stellen en af te stemmen welke informatie gedeeld moet
worden.
Bij gemeenten bestaat de behoefte om meer datagedreven te
werken. Door informatie vanuit verschillende bronnen samen te
brengen is het mogelijk een verantwoordingstool in te richten
voor strategische, tactische en operationele informatie. Een
dergelijke tool kan het informatiemanagement binnen een
gemeente verbeteren. Daarbij is het van belang dat uiteindelijk
een geautomatiseerde verantwoordingstool ontwikkeld wordt
om de administratieve lasten te beperken.
3. Tussentijdse bevindingenSamenvatting
8© 2018 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative
(‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden.
Bevindingen op de uitkomsten van anders verantwoorden
Anders verantwoorden kan leiden tot verminderde
administratieve lasten voor zowel gemeente als
zorgaanbieders. Echter, het kan zijn dat dit effect pas op de
langere termijn zichtbaar wordt. De beginfase van de pilots
vraagt eerst om een tijdsinvestering en extra inzet alvorens de
resultaten hiervan te merken zijn. Daarbij komt dat mogelijk niet
alle partijen in de keten voldoen aan de randvoorwaarden voor
anders verantwoorden waardoor ook bij de ketenpartijen de
prikkel ontstaat om te veranderen.
Om onzekerheid over eventueel uitblijven van een
goedkeurende verklaring te voorkomen werken gemeenten toe
naar meer grip gedurende het jaar. Hierdoor kan gedurende het
jaar mogelijk bijgestuurd worden. De pilots gaan op
verschillende manieren om met grip, zekerheid en transparantie
rondom het proces. Vormen die hiervoor gebruikt worden zijn
kwartaalgesprekken, samenwerking met aanbieders en andere
partijen en meer onderling inzicht in processen.
Wanneer anders verantwoorden goed wordt ingericht, kan
mogelijk de productieverklaring worden losgelaten of hier een
alternatief voor worden gevonden. Gemeenten willen af van de
productieverklaring in verband met de hoge mate van
afhankelijkheid in de keten. Doordat de productieverklaring
slechts eenmaal per jaar wordt afgegeven en daarmee vooral
achteraf inzicht geeft in de geleverde prestaties van aanbieders
zijn gemeenten op zoek naar een alternatieve vorm van
verantwoording zonder productieverklaring.
In het pilottraject komt naar voren dat gemeenten verschillende
eisen ervaren die gesteld worden voor de controles van de
jaarrekeningen, bijvoorbeeld de eisen die de accountant stelt
aan de informatie die een gemeente in het kader van de
controle moet aanleveren en het uiteindelijke oordeel.
Gezamenlijke inzet om anders te verantwoorden kan resulteren
in een afname in diversiteit van de controles van verschillende
partijen. Het is allereerst van belang deze diversiteit in kaart te
brengen, hier het gesprek over aan te gaan met de accountant
en er vervolgens, waar mogelijk, duidelijke afspraken over te
maken.
Uit de pilots blijkt dat de meningen over standaardisering en
uniformering sterk verdeeld zijn. Het blijft hierbij zoeken naar de
juiste balans tussen standaardisatie en beleidsvrijheid van
gemeenten. Hierdoor is de vraag vanuit het veld naar
standaardisatie nog onduidelijk. Wel is duidelijk dat
standaardisering moet leiden tot mogelijke ondersteuning van
alle gemeenten en mogelijk ook van zorgaanbieders. Ook zijn
er een aantal uitdagingen die boven gemeentelijk niveau
uitstijgen en mogelijk belegd moeten worden bij landelijke
gremia, zoals de NBA.
3. Tussentijdse bevindingenSamenvatting
9© 2018 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative
(‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden.
In deze rapportage zijn de tussentijdse bevindingen weergegeven. Het
pilottraject loopt door tot eind 2018. Een aantal vervolgstappen worden
doorlopend tot het einde van het pilottraject genomen. Deze zijn:
― Procesbegeleiding per pilot: Eén van de doelen van het pilottraject is dat
gemeenten landelijk in gesprek blijven om kennis en ervaring te delen.
KPMG blijft dit gesprek stimuleren door onder andere het organiseren
van werkbezoeken en bijeenkomsten.
― Concretiseren naar de praktijk
- De tussentijdse bevindingen worden aangevuld door per deelnemende
gemeente verder concreet te maken welke stappen genomen zijn,
welke specifieke succesfactoren hiervoor bekend zijn en welke
knelpunten de gemeente is tegengekomen.
- In het pilottraject worden de tussentijdse bevindingen verder
geconcretiseerd tot een stappenplannen voor of mogelijke manieren
van anders verantwoorden in het sociaal domein.
- Daarnaast worden binnen dit traject de ervaringen van de
pilotgemeenten vertaald naar best practices. Een voorbeeld van een
best practice is de manier waarop een gemeente kan verantwoorden
zonder productieverklaring.
― Definiëren van ontwikkelthema’s: De tussentijdse bevindingen bieden
een aantal aanknopingspunten voor verdere ontwikkeling op een aantal
thema’s. Gedurende het huidige traject in 2018 proberen wij deze
ontwikkelthema’s in samenwerking met de deelnemende gemeenten te
signaleren, te definiëren en te beleggen bij de benodigde en juiste
partijen.
Ook zijn er een aantal specifieke vervolgstappen. Deze zijn:
― Werk- en leerbijeenkomst: In september vindt een bijeenkomst plaats,
waarin aandacht wordt gegeven aan anders verantwoorden,
informatiemanagement, resultaatgerichte inkoop en verantwoording en
een debat rondom externe verantwoording. Ook vinden er werk- en
leerbezoeken op bepaalde onderwerpen plaats, zoals resultaatgerichte
bekostiging.
― Inhoudelijke bijeenkomsten: in de periode september tot en met
november vinden er inhoudelijke bijeenkomsten plaats op verzoek van
de deelnemende gemeenten. Tijdens deze bijeenkomsten gaan we
samen met een expert en de betreffende gemeenten, en eventueel
andere geïnteresseerden, dieper in op een vraagstuk met betrekking tot
anders verantwoorden.
― Landelijke bijeenkomst: In december vindt een landelijke bijeenkomst
plaats waarin met de deelnemende gemeenten wordt teruggekeken op
de pilots ter evaluatie en vooruitkijken naar welke vervolgstappen
benodigd zijn. KPMG faciliteert hierbij het inzichtelijk maken van de
succesfactoren voor anders verantwoorden en eventuele uitdagingen.
De daadwerkelijke implementatie van de nieuwe manier van verantwoorden
vindt bij veel deelnemende gemeenten in 2019 plaats. Om gemeenten te
ondersteunen in het proces van anders verantwoorden, kan een vervolg op
de huidige pilots waardevol zijn. Bekeken wordt om het pilottraject voor een
aantal pilots voort te zetten in 2019 en deze te volgen in de
implementatiefase.
4. Vervolgstappen pilottrajectSamenvatting
Werk- en
leerbijeenkomst
Inhoudelijke
bijeenkomstenImplementatie
September Oktober November December 2019
Landelijke
bijeenkomst
1. Inleiding en aanpak
11© 2018 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative
(‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden.
Aanleiding pilottraject
Sinds 1 januari 2015 is de decentralisatie van het sociaal domein een feit. In
de eerste jaren na de decentralisatie zijn zichtbaar veel inspanningen
verricht door gemeenten en aanbieders om de continuïteit van zorg en
ondersteuning te waarborgen. Uitdagingen worden goed opgepakt, maar er
zijn ook aspecten die nog aandacht behoeven. Op sommige plekken komt
de transformatie nog onvoldoende tot stand. Daarnaast kunnen (lokale) wet-
en regelgeving, samenwerking tussen betrokken partijen of gebrek aan
kennis zorgen voor knelpunten en uitdagingen in het sociaal domein.
Nu is er rust en ruimte ontstaan om ook deze aspecten op te pakken. Een
aantal gemeenten zijn bezig om zich verder te ontwikkelen om te komen tot
vernieuwende vormen van gemeentelijke verantwoording in het sociaal
domein. Gemeenten willen, samen met andere betrokken partijen, de
verantwoording innovatiever en efficiënter vormgeven zodat deze aansluit bij
de doelen van het sociaal domein. Tevens is de wens om te onderzoeken
waardoor knelpunten zijn ontstaan en hoe deze opgelost kunnen worden.
Om deze reden is het ministerie van Binnenlandse Zaken en
Koninkrijksrelaties (BZK) samen met gemeenten, de Vereniging van
Nederlandse Gemeenten (VNG), de Koninklijke Nederlandse
Beroepsautoriteit van Accountants (NBA) en het Netwerk Directeuren
Sociaal Domein (NDSD) een traject gestart binnen het programma sociaal
domein. Het programma sociaal domein bestaat uit verschillende trajecten
en is gericht op het in gezamenlijkheid oppakken van uitdagingen. Elk traject
werkt aan een knelpunt, probleem of belemmering waarvoor een oplossing
wordt gezocht in de praktijk. Gemeenten, Rijk en professionals werken
samen om dit te bereiken. Dit traject – Pilots ‘Anders verantwoorden in het
sociaal domein’ – richt zich op het zoeken en uitwerken van innovatieve
vormen van verantwoording in het sociaal domein.
Doel en vraagstelling
In het pilottraject worden tien pilots begeleid en gecoördineerd om vanuit de
uitvoeringspraktijk vernieuwing te stimuleren. Om zo nieuwe vormen van
verantwoording te onderzoeken en vast te stellen wat dit betekent voor de
verschillende actoren. Deze innovatieve vormen van verantwoording dienen
aan te sluiten bij de doelen van de decentralisaties: het stimuleren van zelf-
en samenredzaamheid van burgers, meer preventie en lichtere
ondersteuning/zorg waar mogelijk, meer maatwerk en een grotere nadruk op
de effectiviteit van de verleende zorg.
KPMG heeft de opdracht gekregen om als projectbegeleider tien pilots
gemeentelijke verantwoording in het sociaal domein te coördineren. Met als
doel het schetsen van voor meerdere gemeenten bruikbare innovatieve
manieren van verantwoorden, inclusief de route daarnaartoe, de gevolgen
van deze nieuwe vormen van verantwoording en de rol die de verschillende
actoren hierbij spelen. Het pilottraject beperkt zich tot verantwoording van
geleverde zorg en ondersteuning onder de Wet maatschappelijke
ondersteuning 2015 (Wmo) en Jeugdwet.
Om hiertoe te komen zijn de volgende onderzoeksvragen geformuleerd:
1. Hoe kan de verantwoording in het sociale domein zo vormgegeven
worden, dat deze aansluit bij het werken vanuit eenvoud en de
bedoeling dat het de transformatiedoelstellingen ondersteunt?
2. In hoeverre kunnen standaardisering en uniformering hier een bijdrage
aan leveren? Hierbij komt ook de volgende vraag aan de orde: welke rol
kan de geautomatiseerde gegevensuitlevering spelen bij de verbetering
en vereenvoudiging van de verantwoording (waaronder SBR)?
3. In hoeverre staan de landelijke en lokale wet- en regelgeving en
bestaande praktijken hier in de weg, waar knelt dit concreet en welk
traject moet ingezet worden om deze knelpunten weg te nemen?
Inleiding (1/2)1. Inleiding en aanpak
12© 2018 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative
(‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden.
Naast de pilots geeft dit traject aandacht aan een aantal overkoepelende
thema’s binnen het sociaal domein. Zo wordt gekeken naar hoe de financiële
verantwoording beter gekoppeld kan worden aan de inhoudelijke
verantwoording.
Bij de uitvoering van het pilottraject wordt ook rekening gehouden met een
aantal dwarsverbanden en parallel lopende trajecten:
― Hetgeen gemeenten verantwoorden in het jaarverslag en de jaarrekening
is in hoge mate afhankelijk van de verantwoordingen die ze ontvangen
van de zorgaanbieders en samenwerkingsverbanden.
― De inkoop en invulling van het opdrachtgeverschap door gemeenten
(sturing en bekostiging).
― Integraal toezicht in het sociaal domein.
― Het realiseren en meten van resultaatgerichte doelstellingen in het
sociaal domein4.
De opdrachtgever, opdrachtnemer en trajectregisseurs bewaken
gezamenlijk de samenhang van alle thema’s binnen het traject. Dit zijn de
trajectregisseur verantwoording sociaal domein vanuit de directie bestuur en
financiën bij het ministerie van BZK en de trajectregisseur vanuit de
gemeente Almere die tevens betrokken is binnen het NDSD.
Leeswijzer
De voorliggende tussenrapportage biedt inzicht in de huidige stand van
zaken. In deze rapportage worden de tussentijdse bevindingen
gepresenteerd en wordt er om deze reden nog geen antwoord gegeven op
de hiervoor genoemde onderzoeksvragen.
Momenteel zijn de deelnemende gemeenten bezig met de werkzaamheden
binnen hun pilots. Om deze reden verschilt de diepgang van de huidige
bevindingen afhankelijk van de voortgang van de pilot. Het traject loopt door
tot en met december 2018, wanneer ook de eindrapportage wordt
opgeleverd. Naar verwachting vindt de daadwerkelijke implementatie bij veel
pilots plaats in 2019.
De volgende zaken komen in deze tussentijdse rapportage aan bod:
Hoofdstuk 1 bespreekt de aanpak van het pilottraject en geeft een overzicht
van de deelnemende gemeenten en de huidige stand van zaken.
Hoofdstuk 2 gaat in op de belangrijkste knelpunten en uitdagingen die
worden ervaren bij het leveren van de verantwoording. Dit hoofdstuk sluit af
met een beschrijving van de ambities van de deelnemende gemeenten.
Hoofdstuk 3 beschrijft de belangrijkste tussentijdse bevindingen en
specifieke, behaalde resultaten vanuit de verschillende pilots. De
bevindingen hebben betrekking op de ingrediënten voor, het proces van en
de resultaten van anders verantwoorden.
Hoofdstuk 4 gaat in op de planning en vervolgstappen binnen het traject.
Om de onderzoeksvragen aan het einde van dit traject te kunnen
beantwoorden moeten een aantal stappen worden gezet. Deze stappen
worden in dit hoofdstuk beschreven.
Bijlagen bestaan uit de routekaarten van de deelnemende pilotgemeenten
en een overzicht met kerngetallen over de huidige situatie van
verantwoording in het sociaal domein.
Inleiding (2/2)1. Inleiding en aanpak
4. Zie voor meer informatie het traject “Volgen, Spiegelen, Leren”.
13© 2018 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative
(‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden.
Toelichting pilottraject
In januari 2018 is het traject Pilots ‘Anders verantwoorden in het sociaal
domein’ van start gegaan binnen het programma Sociaal Domein van het
ministerie van BZK en gemeenten. Het doel van dit pilottraject is het
ontdekken van nieuwe, efficiëntere vormen van verantwoording die
aansluiten bij de doelen van de decentralisatie. Deelnemers aan dit traject
zijn de gemeenten Almere, Alphen aan den Rijn, Leeuwarden, Nijmegen,
Renkum, Utrecht, Veenendaal, Waalre, Zaanstad en de regio West-Brabant
West. In dit rapport worden deze de ‘deelnemende gemeenten’ genoemd.
Deze tien gemeenten geven, net als de andere gemeenten, invulling aan
hun nieuwe taken in het sociaal domein op een manier die past bij de doelen
van de decentralisatie. Onderdeel van deze taken is het organiseren van
zorg die onder de Wmo, Jeugdwet en Participatiewet valt. Ook hierover
moet gemeentelijke verantwoording worden afgelegd. De deelnemende
gemeenten hebben een pilot ontwikkeld waarin de gemeente op eigen wijze
de verantwoording op een andere manier inricht.
Om de pilot af te bakenen en richting te geven heeft iedere gemeente een
routekaart ontwikkeld. In de routekaart (zie bijlage 1) hebben de gemeenten
de ambities en doelen beschreven die zij binnen het traject willen bereiken.
Dit omvat ook wie zij daarvoor nodig hebben en welke specifieke korte- en
langetermijnresultaten ze verwachten te behalen. Daarnaast zijn verwachte
uitdagingen en knelpunten beschreven, evenals mogelijke maatregelen om
deze aan te pakken. De routekaart biedt houvast bij de uitvoering en
uiteindelijke implementatie van de innovatieve manieren van verantwoorden.
Naast de routekaarten wordt gedurende het jaar houvast geboden middels
regelmatige gesprekken tussen KPMG en de deelnemende gemeenten. In
april 2018 zijn drie regionale bijeenkomsten en één landelijke bijeenkomst
georganiseerd, gedurende welke gemeenten met elkaar en andere partijen
in gesprek zijn gegaan over gezamenlijke ambities, knelpunten en
ervaringen. Na de zomer worden een landelijke werk- en leerbijeenkomst en
inhoudelijke bijeenkomsten georganiseerd. Eind 2018 vindt een landelijke
bijeenkomst plaats (waarbij ook niet-deelnemende gemeenten uitgenodigd
worden) met als doel terug te kijken, de pilots te evalueren en vooruit te
kijken naar de vervolgstappen.
Variëteit deelnemende gemeenten
De voorgeselecteerde gemeenten zijn door de stuurgroep verantwoording
sociaal domein uitgenodigd om deel te nemen aan het pilottraject. Deze zijn
geselecteerd op basis van een aantal kenmerken. Met behulp van deze
selectie is beoogd om een zo hoog mogelijke diversiteit in de deelnemende
gemeenten te bereiken. De selectiekenmerken zijn hieronder toegelicht.
Aanpak (1/3)1. Inleiding en aanpak
Omvang
< 50.000
2 gemeenten
50.000-
100.000:
2 gemeenten
>100.000
5 gemeenten
G4:
1 gemeente
Bekostigings-
vorm * Inspanningsgericht:
7 gemeenten
Outputgericht:
5 gemeenten
Taakgericht:
2 gemeenten
Verantwoordings-
insteek 8 gemeenten volgen het
accountantsprotocol
2 gemeenten volgen niet het
accountantsprotocol, 1 daarvan
past horizontaal toezicht toe
Samenwerking
9 gemeenten kopen in een
samenwerkingsverband in
1 gemeente koopt geheel
zelfstandig in
Accountants-
verklaring 8 gemeenten hebben een
goedkeurende verklaring
2 gemeenten hebben een
verklaring met beperking
* Aangezien er meerdere bekostigingsvormen ingezet kunnen worden in een regio of gemeenten, telt het
totaal niet op tot de tien deelnemende gemeenten.
14© 2018 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative
(‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden.
Aanpak (2/3)1. Inleiding en aanpak
Almere De gemeente wil voor LTA-zorg
en ondersteuningsprofielen kijken naar
verantwoording zonder
productieverklaring, voor meer grip
tussentijds op kwaliteit van zorg en
financiën. Hiervoor voert de gemeente
risicoanalyses uit per zorgaanbieder,
cliëntonderzoeken en materiële controles
bij zorginstellingen, ten behoeve van de
financiële rechtmatigheid.
Veenendaal Middels een pilot voor
outputgerichte bekostiging voor
welzijnswerk wil de gemeente een
verschuiving teweeg brengen van zware
naar lichte zorg. Gemeente wil prikkels
inbouwen waarin preventie en
vroegsignalering lonen en inzet van
minder zware ondersteuning zich
uitbetaalt.
Renkum Manier van verantwoorden
ontwikkelen die begrijpelijk is voor
raadsleden en burgers. Hiervoor zijn
projecten gestart waarin hypothesen
worden getoetst om inzichten te
verschaffen voor monitoring vanuit beleid
en vanuit data. Deze toetsing wordt
gedaan met behulp van een
rapportagetool die data combineert met
het verhaal. Hiermee wordt de raad van
informatie voorzien om weloverwogen
keuzes te kunnen maken.
Alphen aan den Rijn Het ontwikkelen
van een leerdocument dat de rol en
manier van sturing beschrijft en het
verbinden van KPI’s met de P&C-cyclus.
Hiermee wil de gemeente een betere
aansluiting creëren bij de vormgeving van
opdrachten aan betrokken
maatschappelijke partners.
Utrecht De sturing en verantwoording in
Utrecht verschilt veel van andere
gemeenten, wat resulteert in uitdagingen.
Zonder tekort te doen aan de visie, wil de
gemeente de innovatieve wijze van
sturing en verantwoording in het sociaal
domein beter laten aansluiten bij de
‘klassieke’ verantwoording.
West-Brabant West Verantwoording en
controle in lijn brengen met het output-
gerichte stelsel middels vereenvoudiging
van het verantwoordingsstelsel en het
aangaan van arrangementen. Daarnaast
stuurt de gemeente op heldere
communicatie van de wijze van
verantwoording en controle van
resultaatfinanciering.
Nijmegen Herinrichten van database en
koppeling van data ten behoeve van kennis-
gedreven verantwoording en herzien van
werkwijze beleidsevaluatie. Hiermee wil de
gemeente meer inzicht krijgen in wat het
maatschappelijk en financiële effect is van de
keuzes die op politiek en beleidsmatig vlak
worden gemaakt in het sociaal domein.
Waalre Creëren van een
verantwoordingstool waarop realtime
informatie beschikbaar is en structurering
van de huidige informatievoorziening.
Deze tool moet de gemeente helpen in
het structureren van informatie en
ondersteuning bieden bij besluitvorming
op basis van financiële en
(zorg)inhoudelijke inzichten.
Zaanstad Efficiënte, rechtmatige en
getrouwe financiële wijze van
verantwoorden van de jeugdhulp, op
basis van inkoop op resultaat i.p.v. losse
producten. Doel hierbij is om
verantwoording niet te laten leiden tot
extra administratieve lasten en dat op
lange termijn een goedkeurende
verklaring voor de kosten van jeugdhulp
wordt verkregen.
Leeuwarden Vertrouwen, transparantie en
proactieve houding als uitgangspunt voor de
samenwerking en verantwoording Wmo.
Hierbij steunen op het proces van de
aanbieder, waarbij volgens de principes van
horizontaal toezicht wordt toegewerkt naar
assuranceverklaring type II waar de
accountant op kan steunen. Met als doel
administratievelastenverlichting en het
loslaten van de productieverklaring.
Ambitie en beoogde resultaten pilots anders verantwoorden
De pilots zijn naast de op de vorige pagina omschreven selectiecriteria ook geselecteerd op de ambitie voor de pilot. De ambities en de beoogde resultaten
van de pilots zijn hieronder omschreven.
15© 2018 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative
(‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden.
Aanpak (3/3)1. Inleiding en aanpak
Proces in fasen
Hieronder zijn de verschillende fasen van het pilottraject beschreven, op
zowel landelijk als pilotniveau.
Stuurgroep verantwoording sociaal domein
Tijdens het pilottraject is de stuurgroep verantwoording sociaal domein
betrokken. De rol van de stuurgroep houdt voor het pilottraject onder andere
in:
― Zorg dragen voor de betrokkenheid van relevante koepels en relevante
departementen.
― Input leveren voor en betrokken worden bij de selectie van gemeenten,
de richting van het traject, concept- en eindconclusies, landelijke
navolging van de pilots en de wijze waarop gemeenten ondersteund
worden.
― Expertise leveren op relevante onderwerpen, zoals wet- en regelgeving.
― Bepalen welke pilots mogelijk doorlopen in 2019 (in samenspraak met
deelnemende gemeenten en opdrachtnemer).
De stuurgroep verantwoording sociaal domein bestaat uit afgevaardigden
van de volgende partijen:
― Ministerie van BZK — Ministerie van VWS
― VNG — NBA
― NDSD — Gemeenten
Tijdens het pilottraject komt de stuurgroep één keer per twee maanden bij
elkaar. In deze stuurgroepbijeenkomsten wordt de huidige stand van zaken
van het pilottraject besproken. Daarnaast is de stuurgroep gevraagd mee te
denken en input te geven over bepaalde onderwerpen en mogelijkheden om
de pilots waar nodig te versnellen.
Landelijk niveauPilotniveau
0: Voorbereiding
1: Visie & ambitie
2: Routekaart
3: Uitvoering
4: Monitoring & rapportage
Gemeenten benaderen en
startbijeenkomsten inplannen
Startbijeenkomst met
opdrachtgever en stuurgroep
Startbijeenkomst, formuleren van
doelen, ambities en risico’s en het
invullen van de nulmeting.
Bijeenkomsten met de stuurgroep
Invullen van de routekaart Landelijk implementatieplan,
landelijke bijeenkomst ‘Waar zetten
we het licht op?’
Procesbegeleiding, inhoudelijke
bijeenkomsten en borgen van
voortgang
Communiceren en uitwerken van
ervaringen, informeren niet-
deelnemers, leerbijeenkomsten
Gemeenten aanjagen,
communicatie van resultaten
middels tussenrapportage
Communicatie van resultaten
middels LinkedIn-groep en
tussenrapportage
2. Ervaren knelpunten verantwoording sociaal domein
17© 2018 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative
(‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden.
In het pilottraject willen gemeenten de verantwoording innovatiever en/of
efficiënter vormgeven zodat deze meer aansluit bij de doelen van het sociaal
domein. De aanleiding is onder andere een aantal herkenbare knelpunten en
uitdagingen voor gemeenten bij het verantwoorden in het sociaal domein. In
dit hoofdstuk worden deze knelpunten en uitdagingen toegelicht waarbij
voorbeelden vanuit de deelnemende pilotgemeenten worden beschreven.
Verantwoording is geen losstaand onderdeel
Anders verantwoorden is op een andere manier zekerheid geven over hoe
collectieve middelen worden besteed en is het gevolg van andere
uitgangspunten en afspraken. Uit de pilots blijkt dat gemeentelijke
verantwoording niet een losstaand onderdeel of activiteit is, maar
gerelateerd aan diverse elementen in het sociaal domein. Daarmee is
gemeentelijke verantwoording één van de tandwielen in het totale proces in
het sociaal domein (zie figuur hieronder: elementen sociaal domein in
willekeurige volgorde).
Het tandwiel van gemeentelijke verantwoording een andere kant op laten
draaien, heeft gevolgen voor diverse andere elementen in het proces. De
knelpunten en uitdagingen zoals toegelicht in dit hoofdstuk zijn daarmee niet
uitsluitend gerelateerd aan gemeentelijke verantwoording, maar vaak ook
aan andere elementen in het sociaal domein.
Proces van verantwoorden vraagt om goede afstemming
tussen verschillende betrokkenen
Verantwoording vraagt betrokkenheid van verschillende gemeentelijke
afdelingen (bijvoorbeeld financiën en control, en beleid sociaal domein),
gedurende het gehele proces. Deze benodigde betrokkenheid vraagt om
samenwerking en afstemming. Binnen de samenwerking kan onduidelijkheid
bestaan over de regiehouder voor de verantwoording in het sociaal domen.
Naast samenwerking tussen verschillende afdelingen binnen een gemeente,
vraagt gemeentelijke verantwoording om afstemming met de raad. In de
praktijk zien wij dat de raad niet altijd vooraf wordt gevraagd, welke
informatie/verantwoording gewenst is. De recente wisselingen in de raad en
het college maken dat informatiebehoefte in sommige gemeenten anders is
geworden. Dit resulteert in extra benodigde tijd voor het informeren van de
raad en afstemming rondom welke verantwoording benodigd is om de raad
te faciliteren in zijn kaderstellende en controlerende rol.
Ervaren knelpunten en uitdagingen (1/4)2. Ervaren knelpunten verantwoording sociaal domein
Casus gemeente Zaanstad
Gemeente Zaanstad werkt volgens de outputgerichte uitvoeringsvariant voor
de administratieve afhandeling van toewijzing en facturatie voor de
specialistische jeugdhulp. De contractafspraken houden in alle gevallen in
dat een beoogd resultaat gedefinieerd wordt waaraan de jeugdhulp moet
voldoen. Het meten en verantwoorden van deze resultaten draagt bij aan de
getrouwheid en rechtmatigheid, en leidt tot een andere informatiebehoefte
voor monitoring, sturing en verantwoording. Dit vraagt om afstemming
binnen gemeentelijke afdelingen, met aanbieders en met lokale teams.
Het inbedden van de nieuwe vorm van verantwoorden in de processen van
de gemeente en het proces van leveren van zorg heeft geleid tot een andere
manier van werken, waarvoor goede afstemming essentieel is. Ook de
accountant moet hierin meegenomen worden. Het kost tijd, kennis,
capaciteit en constante afstemming om vraagstukken omtrent wet- en
regelgeving (bijvoorbeeld privacy) en resultaatverantwoording op te lossen.
Beleid
Sturing
Informatiebehoefte en
informatiebeveiliging
Inkoop en
contractering
Samenwerking
externe partijen Interne organisatie
Verantwoording
18© 2018 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative
(‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden.
Veranderingen in verantwoording kennen een lange cyclus
Aangezien in het jaar na levering van zorg verantwoording wordt gegeven op
zorg die het jaar voor levering is ingekocht, kan de cyclus van inkoop tot
verantwoording meer dan twee jaar duren. Doordat deze cyclus relatief lang
is, zijn effecten van bepaalde veranderingen pas laat inzichtelijk. Dit maakt
het lastig voor gemeenten om te bepalen welke veranderingen zij willen
doorvoeren, om bepaalde knelpunten of uitdagingen op te lossen.
Daarnaast is het sociaal domein nog volop in ontwikkeling, waarbij er niet
altijd of beperkt aandacht wordt geschonken aan de normen die
voorwaardelijk zijn aan de rechtmatigheid van declaraties. Daardoor komt
het in de praktijk voor dat controle op naleving van de contractafspraken
achter de implementatie aanloopt.
Onzekerheid over uitblijven goedkeurende verklaring
Sinds 2015 is het aantal gemeenten die een goedkeurende verklaring
hebben ontvangen flink gestegen. Toen gaf de accountant bij amper de helft
van de gemeenten een goedkeurende verklaring waar dat over 2016 ruim
80% was. Maar onzekerheid over het uitblijven van de goedkeurende
verklaring blijft bestaan. Dit komt bijvoorbeeld doordat er onvoldoende
controlebewijs voor prestatielevering rondom pgb’s beschikbaar is of omdat
er geen goedkeurende verklaring is bij verantwoording van zorg in natura
door zorgaanbieders. Voor aanlevering van benodigde informatie is de
gemeente daardoor afhankelijk van de keten.
Ook kan dit komen doordat processen (nog) beperkt op orde zijn waardoor
er gedurende het jaar weinig of geen inzicht is in de status van de uitgaven.
Wanneer gemeenten dit inzicht gedurende het jaar verwerven biedt dit meer
zekerheid op een goedkeurende verklaring. Daarnaast kan vervroegd inzicht
goede mogelijkheden bieden om gedurende het jaar bij te sturen. Allereerst
kan het inzicht geven in de hoogte van de uitgaven. Daarnaast kan de
rechtmatigheid van de uitgaven gemonitord worden door bijvoorbeeld inzicht
te geven in aantal trajecten bij aanbieders en bijbehorende verwijsbrieven.
Op deze manier zijn er mogelijkheden om gedurende het jaar bij te sturen op
zowel uitgaven als de rechtmatigheid van de uitgaven.
Ervaren knelpunten en uitdagingen (2/4)2. Ervaren knelpunten verantwoording sociaal domein
Casus gemeente Veenendaal
Veenendaal wil een verschuiving te weeg te brengen van zware naar lichte
zorg. De gemeente ervaart dat de huidige uitvoeringsvariant
(inspanningsgericht) geen prikkels in zich heeft om zorgaanbieders af te
laten schalen in de zwaarte van de zorg en ondersteuning die zij bieden.
Veenendaal wil dit bereiken door een pilot voor een outputgerichte
bekostigingsvariant voor welzijnswerk (en aansluitend immateriële
ondersteuning). Hierin willen zij prikkels bouwen waarin preventie en vroeg-
signalering lonen en de inzet van minder zware ondersteuning bij bestaande
cliënten zich uitbetaalt. Eén van de puzzels die de gemeente daarbij moet
leggen is hoe zij het effect van preventie en vroegsignalering integraal
meetbaar maakt in het sociaal domein. De beoogde interventies hebben een
domein overstijgend en langetermijneffect. Wat zijn de indicatoren waarover
je verantwoording af wilt leggen?
Casus gemeente Almere
De gemeente Almere heeft een goedkeurende verklaring gekregen over het
jaar 2016. Een belangrijke reden voor hen om mee te doen aan de pilot, is
dat zij de verantwoording meer willen laten aansluiten bij het doel van
decentralisatie en de verticale last tussen de gemeente en de
zorgaanbieder wil verminderen. Ook wil zij minder afhankelijk zijn van de
productieverklaringen van zorgaanbieders en meer tussentijds grip hebben
op en zekerheid hebben over de omvang van de geleverde zorg. De
goedkeurende verklaring in 2016 is vooral ontvangen doordat binnen
Almere op de pgb-gelden aanvullende werkzaamheden zijn uitgevoerd.
Binnen de ZIN waren er nog steeds omvangrijke onzekerheden aanwezig
doordat prestatielevering niet vastgesteld kan worden.
19© 2018 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative
(‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden.
Stapeling van verantwoording en controle
In onderzoek verricht in opdracht van het ministerie van VWS2 werd de
stapeling van controles zoals productieverantwoording, materiële controles
en accountantscontroles als belangrijke veroorzaker van administratieve
lasten genoemd. Voor gemeenten is naast getrouwheid van de
verantwoorde zorguitgaven het rechtmatigheidsaspect van de door
zorgaanbieders gefactureerde zorg van belang. Ter toetsing van het
rechtmatigheidsaspect vereisen gemeenten veelal een aanvullend
verantwoordings- en controleprotocol voor de gedeclareerde zorg waarop
aanvullende accountantscontrole wordt gevraagd. Alle contractbepalingen
die invloed kunnen hebben op de rechtmatigheid van de geleverde zorg
worden hierin meegenomen. In principe geldt dus: des te meer
(verschillende) controleprotocollen en contractafspraken, des te meer er
door de accountant gecontroleerd moet worden.
De invoering van standaarden in drie verschillende uitvoeringsvarianten, in
combinatie met het landelijke controleprotocol, is een belangrijke slag
geweest richting administratieve lastenverlichting. Toepassing is echter
vrijwillig, waardoor het beoogde effect nog niet volledig bereikt is.
Daarnaast ontstaat een vergrote afhankelijkheid tussen gemeenten en
zorgaanbieders rondom de controle van de jaarrekeningen doordat zij elkaar
nodig hebben voor aanlevering van informatie. Wanneer zowel de gemeente
als de controlerend accountant van de gemeente onvoldoende inzicht heeft
in de wijze waarop de schakels in de gehele verantwoordingsketen in elkaar
grijpen kan dit resulteren in een stapeling van verantwoording en controle
waardoor benodigde tijd en geld voor verantwoording mogelijk toenemen.
Tot slot kan in het geval van een samenwerkingsverband de stapeling van
verantwoording en controle ontstaan wanneer de controlerend accountant
van een decentrale overheid niet kan steunen op de werkzaamheden van de
accountant van een samenwerkingsverband wat leidt tot aanvullende
accountantscontroles.
Onduidelijkheid door diversiteit controles jaarrekeningen
Gemeenten ervaren verschillende eisen die gesteld worden voor de
controles van de jaarrekening, mogelijk doordat de afstemming ontbreekt
tussen vereisten vanuit de accountants van gemeenten onderling. Daardoor
kan het voorkomen dat verschillende besluiten in de controle worden
genomen in vergelijkbare situaties. In deze gevallen zijn de
interpretatieverschillen van de accountant niet verklaarbaar. Een voorbeeld
hiervan is het effect dat de afkeurende verklaring van de SVB in 2015 had op
de jaarrekening van gemeenten. Bij de ene gemeente werden de volledige
kosten als volledig onzeker aangemerkt, waar het bij andere gemeenten
slechts een deel van de lasten betrof. Deze diversiteit in controles van
jaarrekeningen zien wij terug tussen zorgaanbieders en gemeenten en
tussen gemeenten binnen hetzelfde samenwerkingsverband rondom de
inkoop van bijvoorbeeld Wmo of Jeugdwet.
Ervaren knelpunten en uitdagingen (3/4)2. Ervaren knelpunten verantwoording sociaal domein
Casus gemeente Leeuwarden
Gemeente Leeuwarden neemt in Friesland deel aan de pilot horizontaal
toezicht Wmo (zie pagina 32 voor informatie over horizontaal toezicht). De
pilot is gericht op het inzetten van vertrouwen tussen ketenpartijen middels
een proactieve samenwerking op basis van ‘eigen verantwoordelijkheid’ en
‘volledige transparantie’. Aanbieders en bekostigende partijen (gemeenten,
zorgverzekeraars en zorgkantoren) helpen elkaar om het aantal
declaratiefouten en de administratieve lasten te verminderen. Dit geeft meer
inzicht gedurende het jaar in plaats van verrassingen achteraf.
Doordat de pilot toewerkt naar een vorm van zekerheid over opzet, bestaan
en werking van beheersmaatregelen in het proces is de verantwoording
over de financiële rechtmatigheid vernieuwend (i.e. gegevensgerichte
controle). Wanneer de nieuwe manier van verantwoording niet regionaal of
landelijk wordt geaccepteerd, leidt dit mogelijk tot een stapeling van de
administratieve lasten aangezien aanbieders dan ook de oude wijze van
verantwoorden moeten aanhouden.
2: Q-consult (2016) ‘De puzzel afmaken’ rapport in opdracht van het ministerie van VWS
20© 2018 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative
(‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden.
Balans tussen standaardisatie en beleidsvrijheid lastig
Zoals eerder gezegd richten gemeenten de verantwoording in het sociaal
domein op verschillende manieren in. Hierdoor is de afgelopen jaren de
diversiteit in verantwoording toegenomen. De beleidsvrijheid van gemeenten
brengt het risico met zich mee dat de diversiteit van normen verder
toeneemt. Verplichten van het gebruik van landelijke standaarden
(berichtenverkeer) kan een deel van de mogelijk ontstane lasten wegnemen.
Uit de pilots blijkt dat er verschillen bestaan in het veld over de behoefte aan
standaardisatie. Er zijn gemeenten die aangeven niet het wiel opnieuw uit te
willen vinden en graag meer willen standaardiseren om efficiëntie te
realiseren en administratieve lasten te verlichten. Accountants kunnen
sneller en gemakkelijker controleren als bepaalde zaken gestandaardiseerd
zijn. De verscheidenheid tussen de gemeenten maakt in de huidige situatie
dat een controle van de jaarrekening vraagt om een hoge mate van
maatwerk.
Andere gemeenten geven aan dat standaardisatie, met name wanneer
gebruik daarvan wordt verplicht, tegen de beleidsvrijheid van gemeenten
ingaat. Daarnaast zijn niet alle producten die voortkomen uit standaardisatie
toepasbaar. Zo geven gemeenten met output- of taakgerichte
uitvoeringsvariant aan dat veel standaardisatie gericht is op inkoop van zorg
via inspanningsgerichte uitvoeringsvariant, waardoor deze producten voor
deze gemeenten niet of slechts gedeeltelijk toepasbaar zijn.
De uitdaging is om voldoende efficiëntie te behalen middels standaardisatie
enerzijds en verantwoording die aansluit bij beleidsvrijheid en diversiteit van
aanbieders anderzijds. Hierbij is de zoektocht om het ketenproces rondom
contractering, levering van zorg en het gebruik van standaarden
(berichtenverkeer) optimaal te laten werken.
Ervaren knelpunten en uitdagingen (4/4)2. Ervaren knelpunten verantwoording sociaal domein
Casus gemeente Utrecht
In de gemeente Utrecht is een vernieuwende manier van sturing en
verantwoording5 ontwikkeld die zowel voor de gemeente als de raad goed
werkt. Deze manier van sturing en verantwoording verschilt veel van andere
gemeenten, wat resulteert in uitdagingen voor de gemeente Utrecht. Zo
bestaan er bijvoorbeeld nog steeds een aantal ‘verplichte nummers’, zoals
de P&C-cyclus, de accountantscontrole en benchmarkonderzoeken vanuit
het Rijk. In de huidige situatie lijken de huidige wijze van sturing en
verantwoording en de ‘verplichte nummers’ twee verschillende werelden die
naast elkaar bestaan. Het doel van de pilot is om beide werelden samen te
brengen op een manier waarbij er recht wordt gedaan aan de visie van de
gemeente. De gemeente wil vanuit de leidende principes van eenvoud,
verminderde lastendruk voor aanbieders en ruimte voor innovatie en
flexibiliteit, de wijze van sturing en verantwoording beter aan te laten sluiten
bij de ‘klassieke’ verantwoording. Zo tracht de gemeente de balans tussen
standaardisatie en beleidsvrijheid te vinden.
Casus regio West-Brabant West
In de regio West-Brabant West hebben negen gemeenten een systeem
ontwikkeld gebaseerd op resultaatbekostiging aan de hand van profielen.
Sinds 2016 bekostigen de gemeenten jeugdhulp op een resultaatgerichte
manier door bij start van het arrangement 50% en bij behalen van het vooraf
besproken resultaat 50% uit te betalen. In de verantwoording ontstaat
hierdoor een uitdaging in het waarderen van het onderhanden werk.
De pilot van West-Brabant West is erop gericht om afspraken te maken met
accountant over de wijze van verantwoorden van resultaatbekostiging. Deze
ambitie komt voort uit verschillen in de controle van de jaarrekeningen van
de samenwerkende gemeenten. Bij de controle van de jaarrekeningen van
2016 waren in deze regio vier accountants betrokken en werden de
gemeenten op verschillende manieren gecontroleerd. Dit leidde tot
onduidelijkheid over de controle en verschillen in oordeel van de accountant.
5: Notitie meerjarige sturing en bekostiging Jeugdhulp 2017-2020 – Gemeente Utrecht
21© 2018 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative
(‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden.
Voortkomend uit de analyse van knelpunten zijn ambities geformuleerd door
de deelnemende gemeenten. De ambities en doelen van de pilots zijn in de
routekaarten uitgebreider omschreven. De routekaarten staan in bijlage 1. De
overkoepelende ambities zijn:
Verantwoording op inhoud en resultaat
Waar de verantwoording nu nog vaak gebaseerd is op financiën en cijfers,
willen gemeenten steeds meer naar verantwoording die rekening houdt met
inhoud en kwaliteit van geleverde zorg en het resultaat hiervan.
Het verhaal naar raad en burger
Het leveren van verantwoording moet transparanter en op een eenvoudige
manier die duidelijk is voor zowel de raad als de burger.
Verantwoorden zonder productieverklaring
Steunen op productieverklaringen van aanbieders voor gemeentelijke
verantwoording kan leiden tot vertraging in het jaarrekeningproces, verzwaring
van administratieve lasten en geeft uitsluitend inzichten achteraf. Gemeenten
delen de ambitie om gegevensgerichte controles te minimaliseren waarbij een
alternatief is om meer te kunnen steunen op het proces van aanbieders.
Datagedreven werken
Meer datagedreven werken kan de lastendruk verlagen en tegelijkertijd de
kwaliteit van de verantwoording verhogen.
Doen wat bedoeld is
Gemeenten delen de ambitie om zo veel mogelijk bezig te zijn met wat
bedoeld is, namelijk goede zorg en ondersteuning voor de cliënt, op maat en
dichtbij huis. De verantwoording mag hiervoor geen beperkende factor zijn.
Lagere lastendruk
Door betere afstemming van waarop gestuurd wordt vooraf en de
verantwoording achteraf kan verantwoording geleverd worden met lagere
lastendruk. Dit draagt bij aan naleving van de doelen van de decentralisatie.
Ambities pilots anders verantwoorden2. Ervaren knelpunten verantwoording sociaal domein
3. Tussentijdse bevindingen
23© 2018 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative
(‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden.
Dit hoofdstuk presenteert de tussentijdse bevindingen van het pilottraject
anders verantwoorden. Hierbij ligt de nadruk op tussentijds, aangezien de
tien pilots nog in volle gang zijn. Deze rapportage geeft inzicht in de eerste
vermoedelijke succesfactoren, mogelijke uitdagingen van anders
verantwoorden en manieren om daarmee om te gaan.
Daarnaast beogen wij in deze rapportage niet volledig zijn. Gemeenten
hebben verschillende ambities, doelen en processen om te komen tot een
verantwoording die (beter) aansluit bij de doelstellingen van de
decentralisaties. Er zijn gemeenten die net zijn gestart met anders
verantwoorden, andere gemeenten zijn al vergevorderd. Deze verschillen
zijn er ook binnen het traject anders verantwoorden in het sociaal domein.
Anders verantwoorden betekent onder andere: eenvoudiger, het volledige
verhaal vertellen waarbij de combinatie tussen inhoud en cijfers wordt
gemaakt, focus op nieuwe aspecten zoals output of outcome, en/of
domeinoverstijgend. Kortom, een andere manier om als gemeente te
rechtvaardigen hoe zij publieke middelen in het sociaal domein besteedt en
welk effect dat heeft op haar burgers. De pilots zijn samen niet uitputtend in
de verschillende mogelijkheden om anders te verantwoorden. Om deze
reden geven de bevindingen van het pilottraject voorbeelden van hoe het
proces van verantwoorden op een andere manier ingericht kan worden.
Allereerst wordt het overzicht van de tussentijdse resultaten toegelicht.
Vervolgens worden de tussentijdse resultaten omschreven en, waar
passend, nader toegelicht met behulp van een casus van een van de
deelnemende gemeenten.
Toelichting overzicht tussentijdse bevindingen
De deelnemende gemeenten van het pilottraject kennen verschillende
ambities en doelen, en bevinden zich in verschillende fases van het proces
van anders verantwoorden. Dit resulteert in een grote verscheidenheid aan
bevindingen. Om deze bevindingen te structureren, groeperen we de
bevindingen in drie groepen. Deze drie groepen zijn: bevindingen op de
ingrediënten voor anders verantwoorden, bevindingen op het proces van
anders verantwoorden en bevindingen op de uitkomsten van anders
verantwoorden. Dit is schematisch weergegeven op de volgende pagina en
per groep hieronder omschreven.
Bevindingen op de ingrediënten voor anders verantwoorden
Gemeenten ervaren dat anders verantwoorden niet vanzelf gaat. Om het
tandwiel van verantwoording in beweging te zetten naar een andere vorm
van verantwoorden moeten bijvoorbeeld verschillende stakeholders in het
proces betrokken worden. Om anders te kunnen verantwoorden zijn er
bepaalde ingrediënten benodigd. Deze input kan gezien worden als
randvoorwaarden om op een succesvolle manier anders te verantwoorden.
In het pilottraject zijn de bevindingen rondom input voor anders
verantwoorden tweeledig, namelijk lef en ruimte om te experimenteren en
voldoende capaciteit en prioriteit.
Bevindingen op het proces van anders verantwoorden
Het proces van anders verantwoorden bestaat uit verschillende stappen,
onder andere afhankelijk van de huidige situatie van verantwoording bij een
gemeente en de gestelde ambitie voor anders verantwoorden. De
tussentijdse bevindingen op de processen binnen dit pilottraject gaan over
de inrichting van een interne organisatie, het volledige verhaal vertellen en
datagedreven werken.
Bevindingen op de uitkomsten van anders verantwoorden
De input en het proces van anders verantwoorden leiden uiteindelijk naar
bepaalde uitkomsten van anders verantwoorden. Aangezien de pilots nog in
volle gang zijn, zijn de uitkomsten van anders verantwoorden (nog) niet
geheel duidelijk. Er zijn echter wel een aantal bevindingen rondom beoogde
uitkomsten van anders verantwoorden. De tussentijdse bevindingen op de
uitkomsten van anders verantwoorden gaan over verminderde
administratieve lasten, meer grip gedurende het jaar, verantwoording zonder
productieverklaring, afname van de diversiteit van controles en de balans
tussen standaardisatie en beleidsvrijheid.
Overzicht tussentijdse bevindingen3. Tussentijdse bevindingen
24© 2018 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative
(‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden.
Overzicht tussentijdse bevindingen3. Tussentijdse bevindingen
Bevindingen op
het proces van
‘anders verantwoorden’
Lef en ruimte
om te
experimenteren
Inrichten
interne
organisatie
Juiste balans
standaardisatie
onduidelijk
Voldoende
capaciteit
en prioriteit
Volledige
verhaal
vertellen
Verminderde
administratieve
lasten
Meer grip
gedurende
het jaar
Data
gedreven
werken
Afname
diversiteit
in controles
Alternatieve
verantwoording
zonder
productieverklaring
Bevindingen op de
ingrediënten voor
‘anders verantwoorden’
Bevindingen op de
uitkomsten van
‘anders verantwoorden’
25© 2018 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative
(‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden.
Om verantwoording op een andere manier te organiseren is het belangrijk
dat de gemeente initiatief neemt. Voor succesvol anders verantwoorden is
het van belang om lef te hebben en ruimte te krijgen. Er is ruimte nodig om
te experimenteren en dat betekent ook soms fouten mogen maken om te
komen tot een andere manier van verantwoorden die beter past bij de
doelen van het sociaal domein. Dit maakt dat er binnen de gemeente lef
nodig is, om te starten zonder dat het eindresultaat gedefinieerd is.
Daarnaast vraagt het om een kritisch blik om te kijken wat nodig is vanuit de
decentralisaties, en welke inzichten (niet) nodig zijn. Dit kan verschillen van
de inzichten die worden gevraagd in de huidige situatie. Het vraagt lef om af
te stappen van de huidige situatie. Daarnaast vraagt het ruimte om, wanneer
er onzekerheid ontstaat door bijvoorbeeld een incident, niet meteen terug te
grijpen naar de oude manier van sturen en verantwoorden.
Ook is gebleken dat het voor het slagen van een pilot voordelig is wanneer
er ruimte is om met de raad het goede gesprek te voeren. Betrokkenheid en
vertrouwen vanuit de raad helpt om de verantwoording op een andere
manier in te richten en om ruimte te creëren om te experimenteren.
Mogelijkheden voor het creëren van ruimte
Vanuit de tien pilotgemeenten komen een aantal voorbeelden naar voren
van hoe ruimte gecreëerd kan worden om te experimenteren. Ondanks dat
een aantal van deze mogelijkheden open deuren lijken te zijn, blijkt een
dergelijke stap in de praktijk makkelijk onderschat te worden.
Vermoedelijke succesfactoren voor anders verantwoorden in het sociaal
domein hangen samen met het mee krijgen van de benodigde mensen.
Voorbeelden hoe dit bewerkstelligd kan worden, worden hieronder
omschreven:
― Verken wat organisaties in het sociaal domein beweegt, zodat alle
belangen bekend zijn. Op deze manier zijn alle deelnemers intrinsiek
gemotiveerd om er een succes van te maken. Dit helpt mogelijk bij het
ontstaan van lef om te starten met de pilot en het creëren van ruimte om
te experimenteren.
― Om risico’s te verkleinen en daarmee angst weg te nemen, kan het
verstandig zijn om tijdens het experimenteren een registratie bij te
houden vanuit de oude aanpak op de oude parameters. Dit maakt het
mogelijk tijdens de inrichtingsfase van de nieuwe methode te kunnen
blijven sturen op en inzicht te behouden in de resultaten. Daarnaast kan
wanneer anders verantwoorden niet succesvol uitpakt, gemakkelijk
teruggegaan worden naar de oude manier van verantwoorden.
― Pilots kunnen daarnaast ook klein worden gehouden. Op deze manier
kan een andere manier van verantwoorden op kleine schaal worden
getoetst. Dit vraagt mogelijk minder lef en minder benodigde ruimte.
Lef en ruimte om te experimenteren3. Tussentijdse bevindingen
26© 2018 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative
(‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden.
Anders verantwoorden vraagt afhankelijk van de doelstelling om
verschillende stappen en acties. Om deze stappen en acties te realiseren
komen in het pilottraject een aantal randvoorwaarden naar voren. Lef en
ruimte om te experimenten, zoals omschreven op de vorige pagina, is een
voorbeeld van een dergelijke randvoorwaarde. Een andere randvoorwaarde
is het vrijmaken van voldoende capaciteit en prioriteit voor het anders
inrichten van de verantwoording. Deze randvoorwaarde is hier omschreven.
Voldoende capaciteit en prioriteit
In het pilottraject wordt duidelijk dat een aantal ingrediënten van belang is
voor succesvol anders verantwoorden. Het traject van anders
verantwoorden vraagt om inzet en betrokkenheid van de juiste mensen. Uit
een aantal pilots komt naar voren dat betrokkenheid van de juiste mensen
een uitdaging is. Hieronder is omschreven welke capaciteit benodigd is.
Allereerst is er een pilottrekker benodigd. Zoals de naam omschrijft trekt
deze persoon het proces om op een andere manier te verantwoorden
passend bij de doelen van het sociaal domein. Deze persoon moet
voldoende tijd hebben om dit traject te begeleiden. Tijd vrijmaken voor een
dergelijke pilottrekker vraagt capaciteit van de gemeente.
Naast de pilottrekker zijn, zoals eerder benoemd, een aantal partijen nodig in
het proces. Afhankelijk van de ambitie en de beoogde resultaten van anders
verantwoorden zijn een aantal stakeholders gedefinieerd. Voorbeelden van
stakeholders zijn gemeenteraad, de afdeling financiën en control, de
beleidsafdeling sociaal domein en de interne en externe accountant. De
betrokkenheid en inzet van deze partijen kan de voortgang en het resultaat
van het proces van anders verantwoorden sterk beïnvloeden. Dit vraagt
allereerst tijd en dus capaciteit, maar daarnaast ook prioriteit. Deze partijen
moeten het belang van anders verantwoorden inzien en vervolgens prioriteit
geven aan de benodigde werkzaamheden om de ambitie en beoogde
resultaten te behalen. Om dit te realiseren kan het nuttig zijn om benodigde
stakeholders te betrekken bij het bepalen van de ambitie en beoogde
resultaten van het traject anders verantwoorden.
Hierbij willen wij de kanttekening plaatsen dat binnen de pilots afstemming
wordt gezocht met andere gemeenten om van elkaar te leren. Mogelijk leidt
dit tot het ontstaan van nieuwe standaarden waardoor in de toekomst lokale
trajecten naar een andere vorm van verantwoording efficiënter kunnen
verlopen omdat dit minder “ontwikkel tijd” vraagt en uitsluitend focust op het
uitvoeren van de verandering.
Voldoende capaciteit en prioriteit3. Tussentijdse bevindingen
27© 2018 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative
(‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden.
Zoals omschreven in hoofdstuk 2 wordt het proces van verantwoorden door
gemeenten als arbeidsintensief ervaren. Verantwoorden vraagt afstemming
en samenwerking met verschillende stakeholders binnen de gemeentelijke
organisatie. Uit de pilots blijkt dat een aantal punten met betrekking tot de
interne organisatie essentieel zijn om de verantwoording sociaal domein
anders vorm te geven.
Duurzaam inrichten van het interne proces
Uit de pilots blijkt dat een volwassen inrichting van de gemeentelijke
processen (zoals inkoop, contractering, vertaling van beleid naar uitvoering
en internal audit) randvoorwaardelijk is voor een duurzame verandering. De
volgende punten dragen in de praktijk bij aan het succesvol realiseren van
die verandering:
― De processen binnen de gemeenten moeten wendbaar genoeg zijn om
aan te sluiten bij de andere manier van verantwoorden. Om deze
processen zo optimaal mogelijk in te richten kan een Plan-Do-Check-Act-
cyclus ondersteunend werken.
― Ontwikkel procesomschrijvingen, inclusief heldere omschrijving van
rollen, taken en verantwoordelijkheden en risicogeoriënteerde
beheersmaatregelen.
― Schep duidelijkheid over verantwoordelijkheden binnen gemeenten:
- Door een regiehouder aan te stellen die bekend is bij de stakeholders,
worden belangen samengebracht en waar mogelijk ook nageleefd.
Helderheid van deze functie zorgt voor een efficiënter veranderproces
en uiteindelijke uitvoering.
- Indien de gemeente toe werkt naar een andere manier van
verantwoorden in het sociaal domein is het aan te bevelen een
projectplanning op te stellen inclusief fasering. Per fasering kunnen
rollen en verantwoordelijkheden verschillen, evenals de
betrokkenheid van stakeholders buiten de gemeentelijke organisatie.
Casus gemeente Nijmegen
De gemeente Nijmegen heeft zich in haar pilot tot ambitie gesteld om beter
vast te kunnen stellen wat het maatschappelijke én financiële effect is van
de keuzes die op politiek en beleidsmatig vlak worden gemaakt binnen het
sociaal domein. Deze pilot kent twee pijlers:
Nijmegen ontwikkelt een integraal data- en informatiesysteem, gebaseerd
op een analyse van de informatievragen van beleidsmedewerkers. De data
die ontsloten wordt betreft zowel zorg als welzijnsinformatie. Dit
datawarehouse is in juli opgeleverd. Het nieuw ingerichte systeem is de
bron voor gestandaardiseerde basisrapportages: het Dasboard Sociaal
Domein. Dit dashboard wordt gebruikt voor monitoring en genereert
periodiek de belangrijkste stuurinformatie. Om beleidsvragen goed te
kunnen beantwoorden, wordt de functie van informatiemakelaar ingericht.
Doordat het systeem vraaggedreven is, is het voor het verkrijgen van
relevante informatie cruciaal dat de gestelde vragen helder zijn.
Naast de ontwikkeling van het dashboard wordt de werkwijze
beleidsevaluatie herzien. In deze werkwijze zijn de uitvoeringscriteria voor
monitoring, de KPI’s en onderzoekswijze vastgesteld.
Om bovenstaande effectief en duurzaam in te richten, heeft Nijmegen zich
als doel gesteld dat beleidskeuzes moeten worden onderbouwd met een
Doelen Inspanningen Netwerk (DIN) of een maatschappelijke
businesscase.
Inrichten interne organisatie3. Tussentijdse bevindingen
28© 2018 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative
(‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden.
Voor een aantal gemeenten betekent een andere verantwoording een
verantwoording op basis van andere uitgangspunten. Niet alleen cijfermatig,
maar in combinatie met het verhaal de verbinding tussen middelen, doel en
inzet: tellen en vertellen. Met als doel om de raad in staat te stellen
gemotiveerde keuzes te maken met goed inzicht in de gevolgen. Uit de pilots
blijkt dat een aantal punten met betrekking tot vertellen van het volledige en
goede verhaal essentieel zijn om de verantwoording sociaal domein anders
vorm te geven.
Een heldere vraag aan de voorkant
Tellen en vertellen vraagt heldere afstemming met de raad over de
informatiebehoefte en aanpak.
― Gemeenten willen laten zien wat het merkbare resultaat is. Daarvoor is
een combinatie nodig van cijfermatige en verhalende verantwoording, wat
tevens als ondersteuning voor de begroting kan dienen. Een aantal
pilotgemeenten hebben hierover gesproken als onderdeel van het
inwerkprogramma van de nieuwe raad/college middels workshops.
― Uit de pilots blijkt dat het van belang is om aan de raad de vraag te
stellen waar hij antwoord op wil krijgen. Een vorm van afstemming is een
akkoord op de te toetsen hypotheses. Met het vertellen komt een beeld
naar voren, en dat beeld moet kloppen met de cijfers om meer
vertrouwen te laten ontstaan en de cijferbehoefte te verkleinen.
― Betrokkenheid internal audit / internal control / contractmanagement bij
beleidsvorming: het praktische gesprek voordat keuzes worden gemaakt.
Hierdoor de mogelijkheid om tijdig een realistische inschatting te maken
omtrent de uitvoerbaarheid van de verantwoording. Daarbij moet er een
heldere verdeling gemaakt worden van beleidstaken en taken voor
control.
― Heldere afspraken betekent ook het aan de voorkant bespreken van hoe
(en waarover) de raad geïnformeerd wil worden bij incidenten.
Resultaat nog onbekend
Vooralsnog is onduidelijk wat het resultaat is van het tellen en vertellen.
Gemeenten bekijken het totale pakket van lastendruk van tellen en vertellen,
maar hier zijn nog geen concrete resultaten van. Hier wordt in het verdere
verloop van de pilots naar gekeken en indien mogelijk antwoord op gegeven.
Casus gemeente Renkum
Binnen de gemeente Renkum zijn pilots gestart om een wijze van
verantwoorden te ontwikkelen die begrijpelijk is voor raadsleden en burgers.
Daarmee wordt de raad in staat gesteld om gemotiveerde keuzes te maken,
en wordt voorkomen dat de raad bij gebrek aan inzicht taakstellingen oplegt
op basis van de kaasschaafmethode.
Om dit te realiseren is de gemeente Renkum gestart met projecten waarbij
hypotheses worden getoetst om inzichten te verschaffen voor monitoring
vanuit beleid en vanuit data (tellen en vertellen samenvoegen). Om
bijvoorbeeld het resultaat van het project ‘gedragswetenschappers’ te
toetsen is de volgende hypothese opgesteld: door gedragswetenschappers
bij huisartsen te positioneren wordt minder gebruikgemaakt van zwaardere
vormen van jeugdhulp. Om dit te toetsen combineert men data in de
rapportagetool met het verhaal bij de hypothese om het werken aan het
doel inzichtelijk te maken. Daarbij worden gelijktijdig de apparaatskosten
inzichtelijk gemaakt zodat de raad een keuze kan maken tussen wel of niet
doorgaan met het project op basis van bewezen data.
In september en november vinden monitoringgesprekken plaats bij alle
pilotgemeenten. Tijdens het gesprek met de gemeente Renkum wordt
besproken welke stappen genomen zijn om het volledige verhaal te kunnen
vertellen en wat het effect hiervan is. De uitkomsten van de gesprekken zijn
onderdeel van de eindrapportage.
Het volledige verhaal vertellen3. Tussentijdse bevindingen
29© 2018 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative
(‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden.
Voor een aantal gemeenten betekent een andere verantwoording bundeling
van gegevens. De gegevens kunnen sectoroverstijgend zijn en op
verschillende niveaus van toepassing zijn. Een aantal punten met betrekking
tot datagedreven werken uit de pilots zijn essentieel om de verantwoording
sociaal domein anders in te richten.
Goed informatiemanagement
Uit het pilottraject komt naar voren dat een aantal gemeenten het
informatiemanagement willen verbeteren. Hierbij horen vragen zoals welke
informatie is benodigd en hoe kan deze informatie op een goede manier
verzameld en weergegeven worden.
Door informatie vanuit verschillende bronnen samen te brengen is het
mogelijk een verantwoordingstool in te richten omtrent strategische,
tactische en operationele informatie. Hierdoor zijn inzichten in
ontwikkelingen en trends te verkrijgen waardoor beleid gemaakt en
bijgesteld kan worden. Een dergelijke tool kan het proces van
verantwoorden versnellen en versimpelen, maar kan daarnaast
sturingsinformatie geven gedurende het jaar. De gemeente Waalre, zie
kader hiernaast, ziet hier mogelijkheden voor bij de inzet van preventieve
zorg op de resultaten van ingekochte zorg Wmo en Jeugdwet. Op basis van
de informatie kan inzicht worden verkregen in welke preventieve zorg
resulteert in verlaging van de vraag naar zorg en ondersteuning.
Na de ontwikkeling van een verantwoordingstool is het van belang om te
werken aan een geautomatiseerde informatievoorziening, zodat
administratieve lasten niet stijgen. Daarnaast kan de tool na
doorontwikkeling geïmplementeerd worden in de P&C-cyclus.
Resultaat nog onbekend
Vooralsnog is onduidelijk wat het resultaat is van het combineren van data
en beleid en goed informatiemanagement. Hier moet in het verdere verloop
van de pilots antwoord op gegeven worden.
In september vindt een werk- en leerbijeenkomst plaats (zie hoofdstuk 4).
Tijdens deze bijeenkomst staan informatiemanagement en de combinatie
tussen beleid en data op de agenda. Tijdens deze sessie komt aan bod
welke inzichten nodig zijn, welke informatie benodigd is en hoe deze
informatie op een juiste manier verkregen kan worden. De uitkomsten van
deze bijeenkomst zijn onderdeel van de eindrapportage.
Casus gemeente Waalre
De gemeente Waalre werkt in de pilot aan het creëren van een
verantwoordingstool welke relevantie informatie geeft op zowel strategisch,
tactisch als operationeel niveau. Deze tool moet de gemeente helpen bij het
structureren van informatie en ondersteuning bieden bij besluitvorming op
basis van financiële en (zorg)inhoudelijke inzichten.
Hieronder staan de stappen die de gemeente Waalre heeft genomen en
nog gaat nemen in dit traject. Dit geeft een beeld van de manier waarop een
gemeente een tool kan ontwikkelen om meer datagedreven te werken.
1. Inzicht in informatiebehoeften verantwoording: gesprek met de raad
2. Definiëren van benodigde informatie: uit welke bronnen kan de
benodigde data worden verkregen
3. Afspraken rondom verzameling en aanlevering informatie in
samenwerking met zorgaanbieders
4. (Door)ontwikkeling van verantwoordingstool: o.a. manier van weergave
informatie en updatefrequentie
5. Toetsing van tool bij stakeholders: voorziet de tool in de behoeften?
6. Voorbereiding verdere automatisering
In de eindrapportage worden deze stappen verder toegelicht en uitgewerkt.
Datagedreven werken 3. Tussentijdse bevindingen
30© 2018 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative
(‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden.
In hoofdstuk 2 komt naar voren dat de stapeling van gemeentelijke
verantwoording en controle kan resulteren in hoge administratieve lasten.
Zowel voor de gemeenten als voor zorgaanbieders. Zorgaanbieders ervaren
vooral een verhoging van administratieve lasten door de diversiteit in
contractering en monitoring per gemeente. Daarbij ligt de (gevraagde)
gegevensuitwisseling niet in lijn met de bekostiging. Bij de pilotgemeenten
die toewerken naar een efficiënte, rechtmatige en getrouwe wijze van
verantwoorden die recht doet aan de doelstellingen van de decentralisaties
is de eis dat dit niet leidt tot verhoogde administratieve lasten.
Effect administratieve lasten kost tijd
We zien in de pilots dat er aanlooptijd nodig is voordat het effect op het
verlagen van de administratieve lasten zich manifesteert, als het zich al
manifesteert. Daarbij komt dat niet alle partijen in de keten altijd voldoen
aan de randvoorwaarden voor anders verantwoorden waardoor ook bij de
ketenpartijen de prikkel ontstaat om te veranderen wat tijd kost.
In de huidige fase van de pilots zien wij dat de administratieve last verandert
bij een aantal pilots, waarbij anders verantwoorden vraagt om een aantal
investeringen aan de voorkant. De beginfase van de pilots vragen
investeringen in vormgeven van de nieuwe aanpak, het definiëren van het
gewenste resultaat van anders verantwoorden. Ook dient er extra capaciteit
vanuit de gemeenten ingezet te worden voor het meenemen van de
accountant en de aanbieders, het maken van afspraken over een nieuw
stelsel over beleidstermijnen heen, en het inrichten van de
informatiesystemen en datasynchronisatie.
Casus gemeente Zaanstad
Een van de doelstellingen voor de gemeente Zaanstad is dat de
gemeentelijke verantwoording (zie pilotbeschrijving op pagina 17) niet leidt
tot extra administratieve lasten, en dat op de lange termijn een
goedkeurend oordeel omtrent de kosten van de jeugdhulp van de externe
accountant wordt gegeven zonder gebruik te maken van de
productieverantwoording volgens landelijk protocol.
Hieronder staat de fasering op hoofdlijnen die de gemeente Zaanstad heeft
opgesteld om daadwerkelijk te sturen op resultaat en monitoring mogelijk te
maken. Dit geeft een eerste beeld van de manier waarop een gemeente toe
kan werken naar verantwoording binnen de outputgerichte
uitvoeringsvariant.
1. Ontwerpen
2. Inkopen/realiseren (technische) oplossing
3. In gebruik nemen (technische) oplossing
4. Realiseren van rapportages
5. Analyseren, begrijpen, bespreken van gegevens
6. Besluitvorming, beleidsontwikkeling en doorontwikkeling
Bij fase 1 t/m 4 zijn verschillende outcomegegevens geïdentificeerd die het
sturen op resultaat mogelijk moeten maken. Om de outcomegegevens
succesvol te verzamelen is de inzet en het aansluiten van aanbieders
cruciaal, daarnaast vraagt de andere manier van werken om draagvlak en
investeringen aan de voorkant. Ook het ontwikkelen van rapportages om op
het stelsel te kunnen sturen vraagt om extra inzet.
In september vindt een leerbijeenkomst plaats waarin een aantal
gemeenten in gesprek gaan over de concrete gevolgen en mogelijkheden
van de outputgerichte uitvoeringsvariant voor de gemeentelijke
verantwoording. De uitkomsten van deze bijeenkomst zijn onderdeel van de
eindrapportage.
Verminderde administratieve lasten3. Tussentijdse bevindingen
31© 2018 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative
(‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden.
De ‘oude vorm’ van verantwoorden draagt beperkt bij aan (tussentijdse)
sturing op afspraken en uitgaven en biedt beperkt inzicht in het behalen van
de doelen van de decentralisaties. Het uitblijven van een goedkeurende
verklaring kan daarbij tevens tot onzekerheid leiden. Uit de pilots blijkt dat
een aantal punten met betrekking tot het gevoel van grip en zekerheid
essentieel zijn om de verantwoording sociaal domein anders vorm te geven.
Meer grip gedurende het jaar
Transparantie en grip gedurende het jaar wordt door de pilotgemeenten
verschillend georganiseerd.
― Kwartaalgesprekken inzake besteding van gelden en behalen van
resultaat volgens vaste agenda met contractmanagers en aanbieders.
Hierbij is het doel om tijdig bij te sturen op basis van het gemeentelijk
budget, afgegeven beschikkingen en gegevens van aanbieders.
― Gezamenlijk met aanbieders toewerken naar vorm van verantwoording
waarin wordt gesteund op het proces van de aanbieder. Gemeenten en
aanbieders werken samen om het proces zo efficiënt mogelijk te
organiseren en bespreken gezamenlijk risico’s en bijbehorende
maatregelen. Gedurende het jaar wordt inzicht gegeven in het verloop
van het proces doordat de aanbieder verantwoordelijk is voor
kwartaalrapportages richting de gemeenten (in tegenstelling tot de
gegevensgerichte controles vanuit gemeenten).
― Grip gedurende het jaar is een gezamenlijke inspanning, met
contractmanagers, audit en control, én aanbieders. Uit een aantal pilots
blijkt dat het het gezamenlijk proces bevordert wanneer afspraken
hieromtrent zijn vastgelegd en regionaal gedragen worden.
Inzicht in te ontvangen goedkeurende verklaring
De ‘oude vorm’ van financiële verantwoording is niet meer dan het sluitstuk
van eerder gemaakte afspraken. Wanneer deze vorm verandert, uitgaande
van nieuwe uitgangspunten, moet dit tijdig worden afgestemd met de
accountant, en hebben de gemeenten behoefte aan inzicht op de te
ontvangen verklaring.
― Tot op heden doen de externe accountants geen – of in beperkte mate –
toezeggingen over de impact van de veranderingen in de verantwoording
op de controle en de uitkomsten hiervan. Men geeft aan dat de
toetsbaarheid van essentieel belang is, waarbij aandacht gegeven moet
worden aan de koppeling tussen de afspraken tussen gemeenten en
aanbieders, of deze worden nageleefd en of zorg betaald wordt wanneer
is aangetoond dat volgens afspraak geleverd is.
― Voor aanbieders is de grote diversiteit aan contracteisen een belastende
factor. Om tijdigheid en betrouwbaarheid van informatieaanlevering te
bevorderen zien wij dat er initiatieven zijn om contracteisen (regionaal) af
te stemmen tussen gemeenten.
In de praktijk betekent dit dat tot dusver de pilots nog niet met zekerheid
hebben bijgedragen aan meer zicht op de tijdigheid en het succesvol
afgeven van een goedkeurende verklaring. Wel zijn er diverse stappen
genomen om dit te bereiken.
Meer grip gedurende het jaar3. Tussentijdse bevindingen
32© 2018 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative
(‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden.
Inzichten vanuit de pilots
In de pilots komt naar voren dat een aantal gemeenten een alternatief wil
voor de huidige wijze waarop feitelijke levering van zorg wordt vastgesteld:
middels de productieverklaring van aanbieders.
Dit willen zij in verband met de hoge mate van afhankelijkheid in de keten.
De productieverklaring van aanbieders dient tijdig aangeleverd te worden
voor de eigen verantwoording van gemeenten. De productieverklaring van
een enkele aanbieder kan van dermate invloed zijn op de omzet van een
gemeente, dat deze van materieel belang is. Het uitblijven van zekerheid
omtrent de productie kan dan ook directe gevolgen hebben voor de
verklaring van de accountant over de jaarrekening van de gemeente zelf.
De productieverklaring wordt slechts één maal per jaar afgegeven. Daarmee
geeft zij vooral achteraf inzicht in de geleverde prestaties van aanbieders.
Hierdoor zijn gemeenten op zoek naar een alternatieve vorm van
verantwoording. Afhankelijkheid van een productieverklaring draagt niet bij
aan de wens van gemeenten om tussentijds bij te sturen en om bijvoorbeeld
eerder in het proces afstemming met de accountant te hebben. Deze manier
van verantwoorden gaat uit van een gegevensgerichte controle in plaats van
een controle op het verloop van het proces. Gemeenten geven aan dat deze
verklaring veel inspanning en tijd kost en hen niet het gevoel geeft
geïnformeerd te worden over datgene wat relevant is te weten rondom de
transformatie doelstellingen.
Landelijke inzichten
Zoals beschreven in het artikel Minder lasten, meer grip5 is de keuze voor
een uitvoeringsvariant en toepassing van standaarden van groot belang voor
het verminderen van controles en verhogen van grip. Er zijn alternatieven
waarbij het uitvoeren van extra accountantscontroles op gedeclareerde zorg
compleet kan worden losgelaten. Dit wordt mogelijk als de onderbouwing
van ‘feitelijke levering’ anders wordt aangepakt. In combinatie met
standaarden is een goedkopere én betere onderbouwing mogelijk als
aanbieders en gemeenten proceskwaliteit borgen en zo rechtmatigheid vast
stellen. Diverse methoden van controle lijken binnen deze beschrijving te
passen: vervangen van de controle op feitelijke levering door
cliëntbetrokkenheid, 100% controle door data-analyse en horizontaal
toezicht.
De toepassing van deze laatste methode in de WMO wordt momenteel in de
pilot horizontaal toezicht sociaal domein in Friesland onderzocht, waar
gemeente Leeuwarden één van de initiatiefnemers van is. Horizontaal
toezicht in de zorg is een vorm van samenwerking, geconcentreerd op het
correct registreren en controleren van declaraties. Hierbij wordt uitgegaan
van begrip, transparantie en wederzijds vertrouwen tussen partijen. Bij
horizontaal toezicht verantwoorden de aanbieder zich over de kwaliteit van
het gehele registratie- en declaratieproces. Immers, als de kwaliteit van
het proces en de beheersmaatregelen voldoende niveau is, dan zal de
uitkomst van dat proces ook voldoen aan de daaraan te stellen eisen van
rechtmatigheid. De uitgangspunten volwassenheid, first-time-right, tijdig
normenkader, risicogericht en één verantwoording één controle zijn
essentieel om kostenverlaging in de keten te realiseren en om aantoonbaar
in control te zijn.
Op de volgende pagina is beschreven welke stappen Gemeente
Leeuwarden zet binnen de pilot horizontaal toezicht om te kunnen steunen
op het proces en uiteindelijk de productieverklaringen los te laten.
Alternatieve verantwoording zonder productieverklaring (1/2)
3. Tussentijdse bevindingen
5: TPC Magazine (2017) Minder lasten, meer grip door Sander Bos en Arjan Ogink
33© 2018 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative
(‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden.
Alternatieve verantwoording zonder productieverklaring(2/2)
3. Tussentijdse bevindingen
Gemeente Leeuwarden – vertrouwen en transparantie door
gezamenlijk traject en heldere afspraken
In Friesland is de gemeente Leeuwarden - samen met twee andere Friese
gemeenten, zorgkantoor, zorgverzekeraar en twee zorginstellingen –
initiatiefnemer voor de pilot horizontaal toezicht in het sociaal domein. Met
als doel om toe te werken naar een innovatieve vorm van verantwoorden
met minder regels en een proactieve vorm van samenwerken op basis van
vertrouwen en transparantie. Dit moet meer inzicht verschaffen gedurende
het jaar in plaats van verassingen achteraf en administratieve lasten te
verlichten. De pilot ontwikkelt een vorm van beheersing op het proces
waarbij productieverklaring losgelaten kan worden.
Beschrijving van de werkwijze:
Om controles achteraf te minimaliseren en wet- en regelgeving te borgen in
het gehele registratie- en declaratieproces, steunen de bekostigende partijen
op de interne beheersing van de aanbieder (first-time-right). Om
aantoonbaar in control te zijn als aanbieder steunt de pilot op de
uitgangspunten van horizontaal toezicht (zie pagina 32). Gezamenlijk vragen
de diverse bekostigende partijen op een eenduidige wijze zekerheid van de
aanbieder(s) op de processen. Daarvoor moet de interne organisatie van de
aanbieder van een voldoende volwassenheidsniveau zijn, getoetst aan het
normenkader.
Beschrijving van succesfactoren binnen de pilot:
― Schaalbaarheid: meerdere gemeenten behalen gezamenlijk groter effect
voor een aanbieder waarbij één verklaring voor meerdere gemeenten
toepasbaar is;
― Volledigheid: gezamenlijk werken aan het ketenproces in plaats van
achteraf verrassingen en uitvoeren van losstaande activiteiten.
Verbeterslag bij gemeente én bij aanbieders. In de huidige vorm is
horizontaal toezicht niet voor alle zorginstellingen geschikt; een bepaalde
omvang en volwassenheid van de interne processen van de aanbieders
is vereist;
― Tijdigheid: middels horizontaal toezicht is er direct in januari zekerheid;
niet wachten op productieverklaring vanuit zorginstellingen die in april
komt waardoor voorheen onzekerheid/vertraging jaarrekening bij
gemeente;
― Voorbeeldgedrag: gedragenheid bij raad, directie en management team is
noodzakelijk. Omdat horizontaal toezicht een langdurig traject is moet de
doelstelling van de pilot uitgedragen worden in de organisaties;
― Communicatie: de vertaling van abstracte begrippen moet plaats vinden
naar concrete gevolgen voor stakeholders en uitvoerende personen. Het
contact tussen organisaties in de pilot in Friesland heeft ook positief effect
gehad op afronding rekeningtraject;
― Heldere en duurzame projectstructuur: afspraken over wie waarvoor
verantwoordelijk is, waarbij voldoende zeggenschap binnen stuurgroep
en daadkracht bij werkgroepen aanwezig is. Tevens moet de accountant
tijdig betrokken worden bij het project.
Beschrijving ontwikkelpunten binnen de pilot:
― Uitdagingen zorginkoop: tijdigheid verankeren horizontaal toezicht in
aanbesteding, contracten en protocollen;
― Veranderend speelveld; duidelijkheid omtrent invulling ketenproces
noodzakelijk ook wanneer gekozen wordt voor andere uitvoeringsvariant;
― Doordat de voorbereidingen voor horizontaal toezicht relatief lang duren
met een grote groep stakeholders zorgen veranderende uitgangspunten
voor extra vertraging.
34© 2018 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative
(‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden.
Zoals eerder besproken in hoofdstuk 2 bestaat er in de huidige situatie
diversiteit in de controles van de jaarrekeningen. Ook binnen de pilots in dit
traject was er sprake van deze verschillen. Op deze pagina is een voorbeeld
beschreven van de wijze waarop dergelijke verschillen overkomen en
voorkomen kunnen worden.
Samenbrengen van betrokken partijen helpt bij het overkomen
van diversiteit in controles
Binnen de pilots zijn er meerdere pilotgemeenten die tegen diversiteit in
controles aanliepen. Deze gemeenten zijn het gesprek aangegaan met
onder andere de accountant om deze diversiteit te bespreken, te overkomen
en in de toekomst te voorkomen.
Allereerst is het in dit proces van belang om de bestaande diversiteit in kaart
te brengen. In samenwerking met bijvoorbeeld gemeenten binnen een
samenwerkingsverband of zorgaanbieders, kan in kaart worden gebracht
waar sprake lijkt te zijn van verschillende manieren van controleren.
Vervolgens kunnen gemeenten de bevindingen bespreken met hun externe
accountant. Om tot concrete afspraken te komen kan het verstandig zijn om
de verschillende betrokken accountants bij elkaar te brengen. Op deze
manier kan het gesprek direct gevoerd worden en gezamenlijk gezocht
worden naar een oplossing voor de bestaande verschillen in de controles
van de jaarrekeningen.
De regio West-Brabant West heeft een aantal sessies georganiseerd met de
betrokken accountants om de onduidelijkheden in de controles te
bespreken. Hiernaast is omschreven hoe de regio dit heeft gedaan en welke
resultaten hieruit voort zijn gekomen.
Casus gemeente West-Brabant West
Zoals omschreven in hoofdstuk 2 bestaan er binnen het
samenwerkingsverband in West-Brabant West verschillen in de controles
van de jaarrekeningen. Aangezien 50% van de arrangementen bij start en
50% bij het behalen van het resultaat wordt uitbetaald, is er een deel van de
kosten voor jeugdhulp nog niet duidelijk bij afsluiting van het jaar. Dit komt
door openstaande arrangementen. Binnen het samenwerkingsverband
gingen accountants op verschillende manieren om met deze onzekerheid.
Dit heeft geresulteerd in verschillen in de controles van de jaarrekeningen.
Om deze verschillen op te lossen heeft het samenwerkingsverband een
aantal sessies georganiseerd waarin de gemeenten tezamen met de
betrokken accountants het gesprek hebben gevoerd over de manier waarop
op een goede manier verantwoording afgelegd kan worden. In de huidige
situatie werken een aantal gemeenten met de resultaatgerichte
uitvoeringsvariant, maar er is nog onduidelijkheid op sommige onderwerpen
van verantwoorden. Een voorbeeld daarvan is hoe onderhanden werk
gewaardeerd moet worden, bijvoorbeeld hoe betaling bij behalen van
resultaat, geboekt moeten worden in de jaarrekening.
Bij het opstellen en de controle van de jaarrekening voor 2016 hebben de
samenwerkende gemeenten veel tijd gestoken in afstemming met en
tussen de accountants op dit vraagstuk. Dit heeft geresulteerd in een aantal
afspraken over hoe onderhanden werk gewaardeerd moet worden.
Terugkijkend, heeft de tijd en moeite die is gestoken in dit traject zich
uitbetaald in de huidige situatie. In juni 2018 heeft het
samenwerkingsverband een bijeenkomst georganiseerd ter evaluatie van
de controles van de jaarrekeningen. De conclusie van deze bijeenkomst
was dat vooraf afstemmen met elkaar en de betrokken accountants zich
heeft uitbetaald in een snellere en eenvoudigere controle over het jaar
2017. De afspraken die gemaakt zijn tijdens de controles over het jaar 2016
zijn nageleefd tijdens de controles van 2017.
Afname diversiteit in controles3. Tussentijdse bevindingen
35© 2018 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative
(‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden.
Zoals omschreven in hoofdstuk 2 wordt er in de huidige situatie gezocht door
zowel gemeenten als het Rijk naar een goede balans tussen standaardisatie
en beleidsvrijheid. Ook in het pilottraject komt naar voren dat de balans
tussen standaardisatie en beleidsvrijheid lastig te vinden is.
Knelpunten bij standaardisatie
Zoals eerder benoemd, bestaan er verschillen tussen gemeenten over
standaardisering en uniformering. Zo zijn er verschillen in mening over of er
gestandaardiseerd moet worden en welke zaken gestandaardiseerd moeten
worden. Ook bestaan er klachten over de huidige standaardiseringen. Zo
zijn deze standaardiseringen, denk aan gegevensuitwisseling, bedoeld ter
ondersteuning van gemeenten, maar niet of niet volledig toepasbaar voor
alle gemeenten. Gemeenten geven aan dat dit komt doordat standaardisatie
vaak plaatsvindt op basis van de inspanningsgerichte uitvoeringsvariant
(P*Q). Wanneer gewerkt wordt met een andere uitvoeringsvariant, dan is de
standaardisering mogelijk niet passend.
Vraag naar standaardisatie door uitdagingen die boven
gemeentelijk niveau uitstijgen
In het pilottraject komen verscheidene uitdagingen naar voren die niet
(volledig) op gemeentelijk niveau bepaald kunnen worden. Een voorbeeld
hiervan is op welke manier verantwoording afgelegd kan worden bij de
resultaatgerichte uitvoeringsvariant. Op de vorige pagina is de casus van
West-Brabant West besproken. Hieruit komt naar voren dat gemeenten in
samenwerking met accountants een goede manier van verantwoorden
proberen te vinden waardoor de controle van de jaarrekening duidelijker en
eenduidiger wordt. Het blijkt in dit traject dat noch gemeenten noch
accountants zekerheid kunnen geven over hoe dit op een juiste manier te
doen. Om deze reden achten gemeenten en accountants het noodzakelijk
dat de NBA, belast met het bevorderen van een goede beroepsuitoefening
door accountants, en de BADO hierbij betrokken wordt. Aan de NBA en
BADO wordt expliciet gevraagd naar een (voorbeeld van) een manier
waarop goede verantwoording afgelegd kan worden in het geval van de
resultaatgerichte uitvoeringsvariant.
Resultaat nog niet volledig
Vooralsnog is de vraag naar standaardisatie onduidelijk. Uit de pilots blijkt
dat de meningen over standaardisering en uniformering sterk verdeeld zijn.
Wel is duidelijk dat standaardisering moet leiden tot mogelijke ondersteuning
van alle gemeenten. Daarnaast wordt in het pilottraject gewerkt aan een
overzicht van vragen naar standaardisatie en concrete vervolgstappen voor
de wijze waarop en door wie deze vraag wordt uitgewerkt.
Verder vindt in september een werk- en leerbijeenkomst plaats (zie
hoofdstuk 4). Een onderdeel hiervan is een debat met de NBA over de
uitdagingen van gemeenten en accountants bij verantwoording. Het doel is
om te komen tot concrete acties om anders verantwoorden passend bij de
doelen van de decentralisaties mogelijk te maken en te bevorderen. De
uitkomsten van deze bijeenkomst zijn onderdeel van de eindrapportage.
Juiste balans standaardisatie onduidelijk3. Tussentijdse bevindingen
4. Vervolgstappen pilots anders verantwoorden
37© 2018 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative
(‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden.
In deze rapportage zijn de tussentijdse bevindingen weergegeven. Het
pilottraject loopt echter door tot eind 2018. De vervolgstappen staan hier
beschreven. Per pilot zijn er daarnaast concrete vervolgstappen
geformuleerd. Deze zijn toegevoegd in de routekaarten in bijlage 1.
Procesbegeleiding per pilot
Een van de doelen van het pilottraject is dat gemeenten landelijk in gesprek
blijven om kennis en ervaring te delen. KPMG blijft dit gesprek stimuleren
door onder andere het organiseren van werkbezoeken en bijeenkomsten.
Daarnaast blijft KPMG met de pilotgemeenten in gesprek. Deze afspraken
vinden ongeveer één keer in de zes weken plaats. Gedurende deze
monitoringafspraken worden met de accountmanager de voortgang van de
pilot, de betrokkenheid van stakeholders, geleerde lessen, de knelpunten en
uitdagingen, en hoe hiermee wordt omgegaan besproken.
Concretiseren naar de praktijk
Het schema op pagina 24 vormt een overzicht van bevindingen voor
uitwerking naar concrete stappen voor anders verantwoorden in het sociaal
domein. Naast een algemeen overzicht, kan binnen dit schema per
deelnemende gemeente verder concreet gemaakt worden welke stappen
genomen zijn, welke specifieke succesfactoren hiervoor bekend zijn en
welke knelpunten de gemeente is tegengekomen. Andere gemeenten
kunnen dit schema en de verzamelde informatie uit de pilots gebruiken als
input voor hun eigen pilot ‘anders verantwoorden in het sociaal domein’.
In het pilottraject wordt er geprobeerd de tussentijdse bevindingen verder te
concretiseren tot stappenplannen voor of mogelijke manieren van anders
verantwoorden in het sociaal domein. Deze rapportage geeft zicht in welke
bevindingen er momenteel zijn, hoe concreet deze zijn en waar de mogelijke
vervolgstappen liggen richting de eindrapportage van dit pilottraject.
Daarnaast worden binnen dit traject de ervaringen van de pilotgemeenten
vertaald naar best practices. Een voorbeeld van een best practice is de
manier waarop een gemeente kan verantwoorden zonder
productieverklaring. Een ander voorbeeld is de vormgeving van een
basisdashboard, bestaande uit verschillende bouwblokken, dat gebruikt kan
worden door gemeenten als voorbeeld. In een dergelijk dashboard kunnen
gemeenten bouwblokken creëren, die aansluiten op de specifieke behoeften
van de gemeente.
Definiëren van ontwikkelthema’s
De tussentijdse bevindingen in deze rapportage bieden een aantal
aanknopingspunten voor de verdere ontwikkeling op een aantal thema’s.
Deze thema’s zijn onder andere verantwoording zonder productieverklaring
en verantwoording bij resultaatgerichte bekostiging. Gedurende het huidige
pilottraject in 2018 trachten wij deze ontwikkelthema’s in samenwerking met
de deelnemende gemeenten te signaleren, te definiëren en te beleggen bij
de benodigde en juiste partijen.
Vervolgstappen pilottraject4. Vervolgstappen pilots anders verantwoorden
September Oktober November December 2019
38© 2018 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative
(‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden.
Werk- en leerbijeenkomst
In september vindt een werk- een leerbijeenkomst plaats, waarin aandacht
wordt gegeven aan de volgende onderwerpen:
1. Anders verantwoorden met Wouter Hart
2. Debat externe verantwoording: waar lopen gemeenten en accountants
tegenaan bij verantwoording in het sociaal domein?
3. Informatiemanagement: hoe informatie te verzamelen én verwerken
4. Resultaatbekostiging en verantwoording
Zoals eerder benoemd, zijn de bevindingen voortkomend uit deze
bijeenkomst onderdeel van de eindrapportage.
Inhoudelijke bijeenkomsten
In de periode september tot en met november vinden er inhoudelijke
bijeenkomsten plaats op verzoek van de deelnemende gemeenten om
kennis en ervaring uit te wisselen. Tijdens deze bijeenkomsten gaan we
samen met een expert en de betreffende gemeenten, en eventueel andere
geïnteresseerden, dieper in op een vraagstuk met betrekking tot anders
verantwoorden.
Landelijke bijeenkomst
In december vindt een landelijke bijeenkomst plaats waarin we terugkijken
op de pilots ter evaluatie en vooruitkijken naar welke vervolgstappen
benodigd zijn.
Daarnaast werken we een overzicht uit van mogelijke stappen die genomen
moeten worden om anders te verantwoorden passend bij de doelen van de
decentralisaties. Daarbij maken we inzichtelijk wat de succesfactoren en
eventuele uitdagingen zijn. Het schema op pagina 24 biedt hiervoor een
basis, die gedurende het pilottraject verder wordt aangevuld en uitgewerkt.
Implementatie van andere manier van verantwoording
De meeste pilots hebben als doel om te komen tot een ontwerp of een
implementatieplan om anders te verantwoorden. Hierin wordt onderzocht
wat de behoeften zijn van de betrokken partijen en hoe de innovatieve
manier van verantwoording eruit moet zien. Echter, de daadwerkelijke
implementatie van de nieuwe manier van verantwoorden vindt in veel
gevallen in 2019 plaats. Om gemeenten te ondersteunen in het proces van
anders verantwoorden, kan een vervolg op de huidige pilots waardevol zijn.
Bekeken wordt om het pilottraject voor een aantal pilots voort te zetten in
2019 en deze te volgen in de implementatiefase.
Vervolgstappen pilottraject4. Vervolgstappen pilots anders verantwoorden
Werk- en
leerbijeenkomstInhoudelijke
bijeenkomstenImplementatie
September Oktober November December 2019
Landelijke
bijeenkomst
Bijlagen
1. Routekaarten deelnemende gemeenten
2. Huidige situatie verantwoording sociaal domein
40© 2018 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative
(‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden.
Routekaart gemeente AlmereBijlage 1 – Routekaarten deelnemende gemeenten
Ambitie gemeente en toelichting pilot 1
Ambitie
Voor de situatie van LTA-zorg en
ondersteuningsprofielen kijken naar een
verantwoordingsvorm waarbij de gemeente niet
afhankelijk is van een productieverklaring van
de instelling.
Eerste stappen zijn gezet door
vormgeven risicoanalyse per
zorgaanbieder, uitvoeren van
cliëntonderzoeken en materiële
controles bij zorginstellingen. Dit
met name nog gericht op de
financiële rechtmatigheid. Doel is
dit meer richting de doelstelling
van de decentralisaties te doen,
zodat ook meer
kwaliteit/doelmatigheid kan
worden vastgesteld.
Werkwijze anders verantwoordenHuidige stand van zaken
pilot
Scope van de pilot
Gewenst
resultaat
2
Uitdagingen 3
Beschikbare capaciteit is onvoldoende waardoor de
doorlooptijd langer duurt.
Wat vindt de externe accountant er van?
Reorganisatie in eigen gemeente
Bestaande contractering, wet en regelgeving LTA
zorg
Beoogde uitdagingen en knelpunten
- Outputgerichte werkwijze voor LTA en
ondersteuningsprofielen.
- Tussentijds grip en geen verrassingen achteraf.
Sneller en meer zekerheid zorguitgaven.
- Effectieve dialoog met zorgaanbieders.
- Minder administratieve lasten
LTA en ondersteuningsprofielen
Doelen van de pilotKorte termijn resultaten
(tot eind traject BZK, dec’ 2018)
Olievlek verder laten gaan, naar meer
zorginstellingen / taken / andere gemeenten
Lange termijn resultaten
LTA zorg (jeugd) en Wmo
LTA: De gemeente wil de mogelijkheden
voor eigen contracten en de benodigde
verantwoording daarbij onderzoeken.
Daarnaast gaat de gemeente met ingang
van juli 2018 werken met
ondersteuningsprofielen hetgeen leidt tot
een andere financierings- en
verantwoordingsvorm.
Onderdeel van de werkwijze:
risicoanalyse per zorginstelling wordt
uitgevoerd. Doel: onder andere inzicht te
krijgen in de mate waarin het
berichtenverkeer goed werkt. Daarnaast
zal er voor het uitvoeren van controles
meer gebruik gemaakt worden van
(telefonische) visitaties.
41© 2018 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative
(‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden.
Routekaart gemeente Alphen aan den RijnBijlage 1 – Routekaarten deelnemende gemeenten
Ambitie gemeente en toelichting pilot 1
Ambitie
Rol van en sturing door raad zijn gericht op
maatschappelijk resultaat
Aansluiting bij de vormgeving van opdrachten
aan betrokken maatschappelijk partners
Vergevorderde sturing op
maatschappelijk resultaat, in het
ambtelijk contractmanagement
met consortia van betrokken
maatschappelijk partners
Met oude raad is een slag
gemaakt om KPIs te verbinden
met de P&C cyclus in de
programmabegroting 2018
Moet scherper: verbinding tussen
bestuurlijke en ambtelijke manier
van sturen & onderscheid tussen
rollen
Werkwijze anders verantwoordenHuidige stand van zaken
pilot
Scope van de pilot
Gewenst
resultaat
2
Uitdagingen 3
De raad geeft de pilots geen prioriteit
Ambtelijke capaciteit is onvoldoende
Budgettaire dekking
Moeilijk aantoonbaar causaal verband tussen
preventieve inzet en specialistische
maatwerkvoorzieningen
Afbakening met andere trajecten is niet helder
Gebrek aan data of juist te veel
Beoogde uitdagingen en knelpunten
Helderheid over rol van de raad
Helderheid over wat en hoe het college en ambtelijk
apparaat daarvoor moeten aanleveren
Creëren van hoog kennisniveau en draagvlak bij de
nieuwe raad
Document waarin rol en nieuwe manier van
sturing door raad worden onderschreven.
Hiermee draagvlak creëren
Doelen van de pilotKorte termijn resultaten
(tot eind traject BZK, dec’ 2018)
Bij positief resultaat opname en doorontwikkeling
binnen programma-begroting 2020 en reguliere P&C
cyclus
Structurele inbedding van duidings-instrumenten in
het werk van de raad
Verbreden van scope
Lange termijn resultaten
Taakgericht ingerichte delen: Wmo/welzijn,
Jeugd, preventieveld
Organiseren van betrokkenheid van de
raad bij de pilot
Ophalen welke informatie en instrumenten
de raad nodig heeft voor de invulling van
hun rol en sturing
Het matchen van (meet-) mogelijkheden
en sturingswijze richting maatschappelijke
partners
Opleveren van een einddocument waarin
rol en sturing worden beschreven en hoe
dit is in te bedden in de P&C cyclus.
42© 2018 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative
(‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden.
Routekaart gemeente LeeuwardenBijlage 1 – Routekaarten deelnemende gemeenten
Ambitie gemeente en toelichting pilot 1
Ambitie
Proactief werken op basis van vertrouwen en
transparantie (horizontaal toezicht)
Minder regels, lagere controledruk
Inzicht gedurende het jaar i.p.v. achteraf
Blijvende procesverbetering: first time right
Reeds duidelijke structuur
aanwezig
Betrokkenheid vanuit uitvoerende
personen binnen gemeente
Leeuwarden
Duidelijke afspraken met
zorginstellingen
De huidige fase is het toewerken
naar assurance verklaring type 1
Wederzijdse risico-inventarisatie
plaatsgevonden: knelpunten per
aanbieder
Kwaliteit en vorderingen tijdens
‘warme’ hand gesprekken
Nu meer inzicht in kwaliteit van
processen en meer onderling
vertrouwen
Werkwijze anders verantwoordenHuidige stand van zaken
pilot
Scope van de pilot
Gewenst
resultaat
2
Uitdagingen 3
Vertrouwensbreuk tijdens het proces of daarna
Verstoorde verhoudingen vooraf
Accountant wil niet steunen op Type II verklaring
Knelpunten in de informatieverwerking, hardnekkige
ICT problemen
Beschikbare capaciteit is onvoldoende waardoor
doorlooptijd langer duurt.
Oplossen van technische problemen duurt te lang
Oplossen uitdaging schaalbaarheid naar meerdere
gemeenten en meerdere aanbieders
Beoogde uitdagingen en knelpunten
Wederzijds inzicht in kwaliteit, verbeteracties en
vertrouwen
Goedkeurende Assurance verklaring type II (waar
accountant op steunt)
Ook de gemeente heeft processen op orde
Minimale omvang gegevensgerichte controle
Type I verklaring aanbieders
VIC rapportages gemeente met aantoonbaar
minder bevindingen.
Verbetering in berichtenverkeer.
Doelen van de pilotKorte termijn resultaten
(tot eind traject BZK, dec’ 2018)
Gefaseerde invoering HT te beginnen met de
grootste aanbieders
Type II verklaring van de deelnemende aanbieders
waar accountant op steunt
Lange termijn resultaten
Wmo (KwadrantGroep en Thuiszorg Het Friese
Land) Financiële rechtmatigheid
Samenwerking gemeente Heerenveen,
De Dienst Noardwest Fryslân, De
Friesland Zorgverzekeraar, Thuiszorg Het
Friese Land en KwadrantGroep sinds
januari 2017
Relatie met aanbieders o.b.v. vertrouwen,
risico-inschatting, afgestemd
normenkader en beheersing van het
proces
Wederzijds inzicht kwaliteit van processen
Actueel inzicht in geleverde zorg en
bestedingen o.b.v. periodieke rapportages
Goed functionerend berichtenverkeer
43© 2018 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative
(‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden.
Routekaart gemeente NijmegenBijlage 1 – Routekaarten deelnemende gemeenten
Ambitie gemeente en toelichting pilot 1
Ambitie
Kennis gestuurd werken in het sociaal domein.
Beter onderbouwde beleidskeuzes maken en
betere verantwoording van het
maatschappelijke en financieel resultaat
8 maatschappelijke
businesscases gereed,
methodiek wordt toegepast.
Doelenboom nog niet gestart
Inventarisatie van
monitoringsvragen en indicatoren
Database wordt opgeschoond,
datawarehouse ingericht
Werkwijze anders verantwoordenHuidige stand van zaken
pilot
Scope van de pilot
Gewenst
resultaat
2
Uitdagingen 3
Opdracht loopt door verschillende afdelingen;
Multidisciplinaire aanpak is nieuw;
Men is niet gewend om PDCA vooraf uit te werken,
korte termijn denken;
Sociaal domein is dynamisch en kent veel actoren;
Cijfermatige verantwoording is beperkt
aangesproken.
Knelpunt: gebrek aan landelijke standaardisatie van
productdefinities,, modellen voor kostprijsberekening
etc.
Beoogde uitdagingen en knelpunten
Standaard werkwijze PDCA –cyclus;
Evaluatie van maatschappelijk en financieel
resultaat;
Datawarehouse en standaard rapportages.
Monitoringsplannen en evaluaties;
Datawarehouse en standaard rapportages.
Doelen van de pilotKorte termijn resultaten
(tot eind traject BZK, dec’ 2018)
Domeinoverstijgend en meerjarig
verantwoordingskader;
Doel-inspanningen-netwerk over alle domeinen
Lange termijn resultaten
.Zorg, Welzijn, Werk & Inkomen
Beleidsplannen financieel onderbouwen
met behulp van Maatschappelijke
businesscases en DIN
Beleidsevaluatie met behulp van
monitoringsplannen en outcome
indicatoren
Werken met gestandaardiseerde
dashboard informatie op basis van een
betrouwbare database
44© 2018 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative
(‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden.
Routekaart gemeente RenkumBijlage 1 – Routekaarten deelnemende gemeenten
Ambitie gemeente en toelichting pilot 1
Ambitie
Wijze van verantwoorden die begrijpelijk is voor
raadsleden en inwoners. Daarbij afwijken van
de huidige kaders verantwoorden en
herschikken/bundelen van gegevens:
verbinding tussen middelen, doel en inzet naast
voortgang.
Voorkomen dat de raad, bij gebrek aan inzicht,
taakstellingen oplegt o.b.v.
kaasschaafmethode: in staat gemotiveerd
keuzes maken mét het volledige inzicht op
gevolgen.
Er is nog geen afgebakende pilot
Men gaat data gestuurd werken:
rapportagetool Cognos (Wmo en
jeugd)
In 2017 over 2015 voor SD een
nieuw format (try-out):
verantwoording gericht op wat is
uitgevoerd naast alleen financiële
informatie.
Werkwijze anders verantwoordenHuidige stand van zaken
pilot
Scope van de pilot
Gewenst
resultaat
2
Uitdagingen 3
Communicatie (tekst en uitleg), draagvlak
Doel, tijd
Bestaande kaders (ook wettelijk)
Kennis data analyse, kwaliteit data
Voedingsvelden voor vergelijkende data
De accountant kent mogelijk de weg niet meer en kan
zijn werk niet uitvoeren zoals gewend (ondanks dat
de optelsom gelijk uitkomt)
Benchmarken kan niet meer o.b.v. de nieuwe
verantwoording
Traditionele manier van verantwoorden hier naast
nodig
Nieuwe werkwijze wordt onvoldoende geïntegreerd.
Mogelijk door gebrek aan tijd / kennis /
urgentiegevoel.
Beoogde uitdagingen en knelpunten
1. Winst in ambtelijke tijd, geen dubbele routes
2. Verantwoording naar de raad: tellen en vertellen
3. Op efficiëntie sturing
4. Doelstellingen op inhoud en niet op aantallen. De
raad in kracht zetten.
5. Transparante verantwoording naar inwoners.
1. Draagvlak en bestuurlijke trekker
2. Interne communicatie PvA en UP
3. Raad en inwoner betrokken in werkgroep
4. Communicatie met inwoners over dit thema
5. 1e try-out van verantwoorden op tellen en
vertellen in november (om de begroting te
ondersteunen)
Doelen van de pilotKorte termijn resultaten
(tot eind traject BZK, dec’ 2018)
1. Verantwoording naar de raad: tellen en vertellen
op algemene voorzieningen en
maatwerkvoorzieningen, waardoor verantwoording
ook onderdeel wordt van de begroting.
Lange termijn resultaten
Datagestuurd werken Wmo en Jeugdwet op
basis van de pilots Gedragswetenschappers en
ondersteuning thuis.
Start projecten met een hypothese voor
gezamenlijke monitoring (tellen en
vertellen samenvoegen) vanuit beleid en
data-kant.
Gedragswetenschappers: gepositioneerd
naast o.a. huisartsen: hypothese dat
daardoor minder zwaardere jeugdhulp.
Facturen van de hulp via applicatie S4SD;
S4SD voedt de rapportagetool Cognos:
o.b.v. Cognos check op de hypothese.
De data (het tellen) + het verhaal
(vertellen) inzake de hypothese en de
werkelijkheid daarvan vormen samen het
beeld van verantwoording om het werken
aan het doel inzichtelijk te maken.
Gelijktijdig apparaatskosten zichtbaar
maken: zo kan de raad een keuze maken
om wel/niet door te gaan met de pilot op
basis van bewezen data.
45© 2018 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative
(‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden.
Routekaart gemeente UtrechtBijlage 1 – Routekaarten deelnemende gemeenten
Ambitie gemeente en toelichting pilot 1
Ambitie
Onze innovatieve wijze van sturing en
verantwoording in het sociaal domein beter
laten aansluiten bij de ‘klassieke’
verantwoording.
Binnen de gemeente Utrecht
hebben we inmiddels een
vernieuwende manier van sturing
en verantwoording die zowel voor
ons als de raad prettig werkt.
Werkwijze anders verantwoordenHuidige stand van zaken
pilot
Scope van de pilot
Gewenst
resultaat
2
Uitdagingen 3
Inhoudelijk: benchmarking met andere gemeenten is
niet mogelijk
Onvoldoende ambtelijke capaciteit voor de pilot
vanwege prioriteiten nieuwe raad/college
Onvoldoende capaciteit/urgentie bij Rijk en NBA
(accountants).
Beoogde uitdagingen en knelpunten
Vanuit leidende principes van eenvoud,
verminderde lastendruk voor de aanbieders en
ruimte laten voor innovatie en flexbiliteit, onze wijze
van sturing en verantwoording beter kunnen
aansluiten bij de klassieke verantwoording.
Een ‘document’ waarin een stappenplan staat
hoe we dit met alle betrokken stakeholders
goed kunnen aanpakken.
Doelen van de pilotKorte termijn resultaten
(tot eind traject BZK, dec’ 2018)
Bij een positief resultaat van de pilot wordt dit
opgenomen en doorontwikkeld in de
progammabegroting 2020 e.v. (dus in de reguliere
P&C cyclus) en in de ‘standaarden’ voor het Rijk en
NBA.
Lange termijn resultaten
Wmo (nieuwe taken), Jeugd & Sociale basis
(Onderwijs, sport, Welzijn)
Ondanks de nieuwe manier van sturing
hebben ook wij te maken met de
verplichte nummers, zoals de P&C-cyclus,
de accountantscontrole en benchmark
onderzoeken (vaak vanuit Rijk). Wij hopen
beide werelden samen te kunnen brengen
op een manier waarbij we geen tekort
doen aan onze visie.
46© 2018 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative
(‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden.
Routekaart gemeente West-Brabant WestBijlage 1 – Routekaarten deelnemende gemeenten
Ambitie gemeente en toelichting pilot 1
Ambitie
Verantwoording en controle in lijn met het
outputgerichte stelsel. Vereenvoudiging van het
verantwoordingsstelsel. Inhoud is leidend.
Heldere communicatie van de wijze van
verantwoording en controle van
resultaatfinanciering.
Verantwoording 2016 en 2017:
50% 50% en voorlopige
verplichtingen verantwoorden
onder de Niet Uit de Balans
Blijkende Verplichtingen
(NUBBV). Geen eenduidige
uitleg van verantwoording door
accountants binnen de 9
gemeenten van de regio WBW.
Verantwoording gedeeltelijk op
basis van eigen controlehuis van
de gemeente.
Jaarlijkse afspraken met
accountants over verantwoording
en controle zorgt voor ruis in de
communicatie naar aanbieders.
Jaarlijks overleg met accountants
over de wijze van verantwoorden.
Afspraken voor één jaar.
Werkwijze anders verantwoordenHuidige stand van zaken
pilot
Scope van de pilot
Gewenst
resultaat
2
Uitdagingen 3
Voor een optimale kennisuitwisseling en het
aanbrengen van structuur is tijd, prioriteit en
capaciteit nodig.
Medewerkers gemeenten, zorgaanbieders en
accountants, waarmee Jeugdhulp Regio WBW werkt,
worden meegenomen en geactiveerd in de
gedragsverandering die nodig is.
Beoogde uitdagingen en knelpunten
Afspraak met de accountants voor de duur van het
stelsel over de wijze van verantwoorden van
resultaatfinanciering.
Naast de inhoud wordt aandacht besteed aan het
versterken van begripsvorming en dialoog door inzet
van visuele middelen
Evaluatiegesprek accountants
verantwoording 2017 (juni’18)
Start visualisatie (juni’18)
Uitwerken visualisatie (aug‘18)
Afspraken accountants over verantwoording
2018 en verder (okt’18)
Bevestiging afspraken accountants (nov’18)
Doelen van de pilotKorte termijn resultaten
(tot eind traject BZK, dec’ 2018)
Andere gemeenten, die met dezelfde uitdagingen te
maken krijgen, willen graag leren van de ervaringen
van de regio West-Brabant West.
Ook zorgaanbieders en accountants willen graag
leren van de ervaringen van de regio West-Brabant
West.
Lange termijn resultaten
Jeugd
Verantwoorden van het resultaat. Focus
ligt bij resultaatfinanciering op het
aangaan van het arrangement, en het
behalen van het resultaat, waarna het
arrangement wordt beëindigd.
Verantwoording op basis van het eigen
controlehuis van de gemeente.
Heldere communicatie van
verantwoording en controle tijdig naar
zorgaanbieders.
Afspraak met de accountants voor de
duur van het stelsel over de wijze van
verantwoorden van resultaatfinanciering
47© 2018 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative
(‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden.
Routekaart gemeente VeenendaalBijlage 1 – Routekaarten deelnemende gemeenten
Ambitie gemeente en toelichting pilot 1
Ambitie
Ontzorg de vraag, afschalen ondersteuning en
minder toestroom door inzet preventie. We zijn nu nog in de
voorbereidingsfase, de nieuwe
opdracht via subsidie of
aanbesteding gaat van start op 1
januari 2019.
Werkwijze anders verantwoordenHuidige stand van zaken
pilot
Scope van de pilot
Gewenst
resultaat
2
Uitdagingen 3
De juiste doelstellingen benoemen die te monitoren
en eventueel bij te sturen zijn.
Beoogde uitdagingen en knelpunten
Betere sturing, monitoring en verantwoording. De voorbereiding op de nieuwe opdracht
afronden.
Doelen van de pilotKorte termijn resultaten
(tot eind traject BZK, dec’ 2018)
Ontzorg de vraag van de client
(van zwaar naar licht)
Lange termijn resultaten
Welzijnswerk
De doelstellingen die meetbaar bijdragen
aan de verschuiving van zware naar lichte
zorg op een dusdanige manier opnemen
in de opdracht dat de meetbare
doelstellingen beter verantwoord kunnen
worden.
48© 2018 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative
(‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden.
Routekaart gemeente WaalreBijlage 1 – Routekaarten deelnemende gemeenten
Ambitie gemeente en toelichting pilot 1
Ambitie
Creëren van een verantwoordingstool met
relevante informatie op verschillende niveaus
(strategisch, tactisch & operationeel)
Eerste blauwdrukschets van het
idee staat.
Werkwijze anders verantwoordenHuidige stand van zaken
pilot
Scope van de pilot
Gewenst
resultaat
2
Uitdagingen 3
Beschikbare capaciteit / tijd
Te hoge verwachtingen
Te weinig budget beschikbaar
Beoogde uitdagingen en knelpunten
Verantwoordingstool die real-time beschikbaar is
Stappenplan voor de implementatie
Basisopzet uitwerken
Trendanalyse uitvoeren
Anticiperen op toekomstige ontwikkelingen
Stappenplan voor implementatie in 2019
Doelen van de pilotKorte termijn resultaten
(tot eind traject BZK, dec’ 2018)
Beleidsevaluaties o.b.v. trendanalyses
Technisch hulpmiddel voor het genereren van
informatie uit verschillende bronnen
Afstemming tussen de inzichten van gemeenten en
zorgaanbieders.
Lange termijn resultaten
Jeugd en Wmo (preventieveld en ‘plusteam’)
Structureren van de
informatievoorzieningen
Financiële en inhoudelijke analyses als
basis voor de besluitvorming
49© 2018 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative
(‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden.
Routekaart gemeente ZaanstadBijlage 1 – Routekaarten deelnemende gemeenten
Ambitie gemeente en toelichting pilot 1
Ambitie
Efficiënte, rechtmatige en getrouwe financiële
wijze van verantwoorden van de Jeugdhulp
(segment B en C) die recht doet aan de
doelstellingen van de decentralisaties zoals
door Zaanstad geformuleerd.
In 2018 is gestart met de nieuwe
wijze van inkoop op resultaat en
de verantwoording hiervan.
Werkwijze anders verantwoordenHuidige stand van zaken
pilot
Scope van de pilot
Gewenst
resultaat
2
Uitdagingen 3
Strategisch gedrag aanbieders bij duurzame trajecten
Kosten voor de tweedelijns jeugdhulp nemen
incidenteel toe in 2018
Betaalde gelden niet kunnen verantwoorden/
terugvorderen bij wisselen van profielen/uitval
Meting resultaten komt niet goed van de grond
Aanbieders beroepen zich op de privacy wetgeving
Landelijke regelgeving maakt uitwisseling informatie
tussen gemeenten en aanbieders onmogelijk
Overgang bestaande cliënten naar het nieuwe
jeugdhulpstelsel (duurzaam vs niet-duurzaam profiel)
> registratie afkoop van zorg niet via berichtenverkeer
hetgeen tot onvolledige controle levering/facturatie
kan leiden.
Meten van de behaalde resultaten: mogelijk verschil
afgesproken meetinstrument – perspectiefplan (voor
aantal cliënten leidend).
Beoogde uitdagingen en knelpunten
Voldoen aan eisen inzake getrouwheid en
rechtmatigheid van de financiële verantwoording
Jeugdwet zonder extra administratieve lasten.
Inbedden van de verantwoording in de processen
t.b.v. de levering van de zorg. Verkrijgen van een
goede verantwoording aan de raad en een
goedkeurend oordeel van de externe accountant.
Eind 2018 maatregelen rondom de
verantwoording volledig ingevoerd +
vastgesteld worden dat deze werken.
Doelen van de pilotKorte termijn resultaten
(tot eind traject BZK, dec’ 2018)
Goedkeurend oordeel van externe accountant
omtrent de kosten Jeugdhulp voor de jaarrekening,
zonder gebruik te maken van
productieverantwoording volgens landelijk protocol.
Bestendigen en verbeteren van de verantwoording.
Lange termijn resultaten
Financiële verantwoording specialistische
Jeugdhulp
Interne beheersmaatregelen om de
getrouwheid en rechtmatigheid van de kosten
Jeugdwet te borgen bieden voldoende
zekerheid voor de interne verantwoording
binnen de gemeente.
Nieuwe aanpak zou er toe moeten leiden dat
de verantwoording voldoende rechtmatig en
getrouw is, zonder productieverantwoording.
Wijze van inkoop vanaf 2018 vernieuwd:
ingekocht op resultaten (niet meer op
losse producten).
Hulp onderverdeeld in twee segmenten:
specialistische jeugdhulp (B) en hoog
specialistische jeugdhulp (C).
Verschillende profielen en intensiteiten.
Bij de herstel-intensiteiten wordt 70% bij
aanvang zorg betaald, laatste 30% bij
aanvaarding van het resultaat. De
duurzame intensiteiten kennen een
maandfinanciering.
Beoogd resultaat wordt gedefinieerd
waaraan de jeugdhulp moet voldoen:
meten en verantwoorden hier van draagt
bij aan rechtmatigheid en getrouwheid.
De cliëntervaring wordt per cliënt
gemeten, niet meer via een
steekproef/enquête.
50© 2018 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative
(‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden.
Dit hoofdstuk presenteert allereerst de huidige situatie van verantwoording
in het sociaal domein (kengetallen van verantwoording in het sociaal domein
weergegeven rondom rechtmatigheidsoordelen, inkoopprocedures van
Wmo en Jeugdwet, de bekostigingsvormen, samenwerking in inkoop en
gebruik van het berichtenverkeer).
Rechtmatigheidsoordelen 2017
Nederland kent in 2018 380 gemeenten. Het figuur hiernaast geeft een
overzicht van de rechtmatigheidsoordelen per gemeente over 2017 (388
gemeenten). 96% van de gemeenten hebben een goedkeurende verklaring
op getrouwheid gekregen. Uitgaande van het aspect rechtmatigheid, heeft
87% van de gemeente een goedkeurende verklaring voor het verslagjaar en
11% van de gemeenten heeft een verklaring met een beperking ontvangen.
De overige gemeenten hebben afkeurende verklaring (2%) ontvangen.
Zoals de figuur laat zien zijn de afkeurende verklaringen en verklaringen
met beperking met name gegeven aan gemeenten uit de provincies Noord-
Holland, Friesland, Groningen en Flevoland.
Kerngetallen verantwoording sociaal domein (1/3)Bijlage 2 – Huidige situatie verantwoording sociaal domein
Strekking controleverklaringen 2017 rechtmatigheid
Goedkeurende verklaring (339)
Verklaring met beperking (41)
Afkeurende verklaring (8)
Bron: Mnisterie van BZK – Kamerbrief over de verantwoording van gemeenten over het verslagjaar 2017 – 15 oktober 2018
51© 2018 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative
(‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden.
Kerngetallen verantwoording sociaal domein (2/3)Bijlage 2 – Huidige situatie verantwoording sociaal domein
Inkoopprocedures Wmo en Jeugdwet
Gemeenten kopen Wmo en Jeugdwet op verschillende manieren in. Het
overgrote deel, namelijk 87%, van de Wmo wordt in 2018 door gemeenten
ingekocht middels een Open House procedure. Middels deze procedure
mogen aanbieders die voldoen aan vooraf bepaalde criteria Wmo leveren.
Daarnaast wordt een deel, 9%, ingekocht via een overheidsopdracht. Het
overige deel van de Wmo wordt ingekocht middels een subsidie.
Het figuur laat een gelijksoortig beeld zien over de inkoopprocedures van
Jeugdwet. Ook Jeugdwet wordt met name ingekocht via een Open House
procedure.
Uit het figuur blijkt dat ruim 90%, namelijk de Open House en subsidies bij
elkaar opgeteld, van de Wmo en Jeugdwet buiten de werkingssfeer van de
Europese en nationale aanbestedingsregels wordt ingekocht.
Bekostigingsvormen Wmo en Jeugdwet
Gemeenten hanteren verschillende vormen voor de bekostiging van zorg
binnen de Wmo en de Jeugdwet. Het figuur hiernaast geeft de verschillende
bekostigingsvormen voor de Wmo en Jeugdwet voor 2018 weer. Het figuur
laat zien dat meer dan de helft van de gemeenten Wmo en Jeugdwet
bekostigen middels productiebekostiging.
In 2018 wordt de Wmo door 63% van de gemeenten en Jeugdwet door 64%
van de gemeenten bekostigd met productiebekostiging, middels P*Q. Dit
wordt ook wel de inspanningsgerichte uitvoeringsvariant genoemd. 31%
van de gemeenten kocht Wmo in volgens resultaatbekostiging. Dit
percentage is voor 2018 voor de Jeugdwet 24%. Resultaatbekostiging komt
overeen met de outputgerichte uitvoeringsvariant. Voor Wmo bekostigen
4% en voor Jeugdwet 2% van de gemeenten middels populatiebekostiging.
Populatiebekostiging valt onder de taakgerichte uitvoeringsvariant. Een
hybride vorm van bekostiging wordt door 2% van de gemeenten gehanteerd
voor Wmo en door 10% voor Jeugdwet.
Bekostigingsvormen Wmo en Jeugdwet 2018
Inkoopprocedures Wmo en Jeugdwet 2018
87% 90%
9%3%
7%
Wmo Jeugdwet
4%
Subsidie
Open House
Overheidsopdracht
Bron: Monitor Gemeentelijke Zorginkoop 2018
63% 64%
31% 24%
10%
Wmo Jeugdwet
4% 2%
2% Gemengd
Productiebekostiging
Resultaatbekostiging
Populatiebekostiging
52© 2018 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative
(‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden.
Kerngetallen verantwoording sociaal domein (3/3)Bijlage 2 – Huidige situatie verantwoording sociaal domein
Inkoopsamenwerking Wmo en Jeugdwet
Het overgrote deel van de gemeenten, 76%, koopt gezamenlijk Wmo en
Jeugdwet in. Het verschilt per zorgvorm hoeveel gemeenten deelnemen
aan de inkoopsamenwerking. Zo koopt een groter deel van de gemeenten
huishoudelijke hulp (23%) zelfstandig in dan groepsbegeleiding (8%). Het
figuur laat zien dat in de Jeugdwet er meer gemeenten deel uitmaken van
een inkoopsamenwerking. Er bestaan 42 vastgestelde Jeugdhulpregio’s
voor de inkoop van Jeugdwet. De meeste Jeugdwet, 98%, wordt in
samenwerking met andere gemeenten ingekocht. Maar ook bij de Jeugdwet
bestaan er verschillen per zorgvorm. Zo wordt het gedwongen kader door
alle gemeenten met behulp van een inkoopsamenwerking ingekocht, maar
bijvoorbeeld daghulp en dyslexie zorg wordt door 2% van de gemeenten
zelfstandig ingekocht.
Gebruik berichtenverkeer
― Uit een onderzoek van augustus 2017 komt naar voren dat de meeste
gemeenten, 94%, voor een deel of geheel gebruik maak van het
berichtenverkeer iWmo en iJw, zie figuur hiernaast.
― Met name het gebruik van de toewijzings- en declaratieberichten voor de
Wmo en Jeugdwet is hoog. Dit percentage verschilt in mei 2017 per
soort berichtgeving tussen 72% en 94% van de 388 gemeenten.
― Het percentage gemeenten dat gebruik maakt van de regieberichten,
zoals start en stop van zorg, ligt lager dan het gebruik van de
toewijzings- en declaratieberichten. Deze percentages verschillen per
soort berichtgeving tussen 53% en 72%.
― 23 van de 388 gemeenten maakt geen gebruik van het berichtenverkeer
iWmo en iJw.
Gebruik berichtenverkeer gemeenten 2018
Inkoopsamenwerking Wmo en Jeugdwet 2018
76%
98%
23%
2%
JeugdwetWmo
0%
1%
Gedeeltelijk zelfstandig
Zelfstandige inkoop
Inkoopsamenwerking
Bron: Monitor Gemeentelijke Zorginkoop 2018
Gedeeltelijk gebruik
6%
Geen gebruik
41% Geheel gebruik53%
Bron: Monitor Gemeentelijke Zorginkoop 2018
Bron: Stand van zaken toepassing standaarden en voorzieningen Programma i-Sociaal Domein per jeugdzorgregio- aug 2017
KPMG on social media KPMG app
© 2018 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van
zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative (‘KPMG International’), een Zwitserse entite it. Alle rechten
voorbehouden.
De naam KPMG en het logo zijn geregistreerde merken van KPMG International.
Top Related