Verdiepingsstof - Uitgeverij CoutinhoDe maatschappij kan niet zonder een verzameling normen en...

Praktijkboek maatschappelijk verantwoord ondernemen

VerdiepingsstofVerdiepingsstofVerdiepingsstofVerdiepingsstof Verzameldocument

Pierre Winkler

bu s sum 2009

Bij Praktijkboek maatschappelijk verantwoord ondernemen – 2/130

Deze verdiepingsstof hoort bij Praktijkboek maatschappelijk verantwoord ondernemen van Pierre

Winkler.

Alle rechten voorbehouden.

Behoudens de in of krachtens de Auteurswet van 1912 gestelde uitzonderingen mag niets uit deze

uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar

gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën,

opnamen, of op enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de

uitgever.

Voor zover het maken van reprografische verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op

grond van artikel 16 h Auteurswet 1912 dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde

vergoedingen te voldoen aan Stichting Reprorecht (Postbus 3051, 2130 KB Hoofddorp,

www.reprorecht.nl). Voor het overnemen van (een) gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen,

readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912) kan men zich wenden tot

Stichting PRO (Stichting Publicatie- en Reproductierechten Organisatie, Postbus 3060, 2130 KB

Hoofddorp, www.cedar.nl/pro).

Uitgeverij Coutinho

Postbus 333

1400 AH Bussum

[email protected]

www.coutinho.nl

Noot van de uitgever

Wij hebben alle moeite gedaan om rechthebbenden van copyright te achterhalen. Personen of

instanties die aanspraak maken op bepaalde rechten, wordt vriendelijk verzocht contact op te

nemen met de uitgever.

ISBN 978 90 469 0151 9

NUR 737/805


In dit document vindt u alle teksten die bij het ter perse gaan van het boek op de site zijn geplaatst in de rubriek Verdiepingsstof bij de verschillende hoofdstukken. Met enige regelmaat zullen aanvullingen op de site worden geplaatst. Het verdient daarom aanbeveling om af en toe de site te controleren en na te gaan of er aanvullingen zijn die u kunt gebruiken.

Inhoud Verdiepingsstof hoofdstuk 1 Verantwoordelijkheden van een organisatie, normen en de wet 4 Verdiepingsstof hoofdstuk 2 Hoe moraliserend zijn jouw producten? 14 TNT, sponsoring en maatschappijkritiek 17 Voorbeeldanalyse ethisch dilemma volgens het stappenplan 22 Vrijheid, vrijheid van informatie en de auteursrechtenproblematiek 27 Verdiepingsstof hoofdstuk 3 Beoordeling van het ‘MVO-gehalte’ van een reclame – praktijkvoorbeeld 38 Verdiepingsstof hoofdstuk 4 Duurzame communicatie – Win-winsituatie voor alle stakeholders 41 MVO en pr: issuesmanagement 43 Verdiepingsstof hoofdstuk 5 Cultuurverschillen en corruptie 57 Reële en virtuele economie scheiden 66 Verdiepingsstof hoofdstuk 6

About the sense and nonsense of dialogue (and about an alternative approach) 68

De rol van de manager – een pleidooi voor een structurele benadering 72 Integraal ontwerpen (IO) is afgeleide van MVO-management 80 Kennismanagement ... bestaat niet! 83 Klokkenluiden 86 Missionstatement en core values 95 Moral management to give meaning to work 101 MVO in meetmodellen voor business performance 104 MVO, reorganisatie en baanzekerheid versus werkzekerheid 114 The happy organisation – a deontological theory of happiness 122

Verdiepingsstof hoofdstuk 1


Verantwoordelijkheden van een organisatie, normen e n de wet

Inhoud

1 Maatschappelijke verantwoordelijkheid.........................................................................4

2 Morele normen, regels en de wet....................................................................................9

3 Verantwoordelijkheid in organisaties............................................................................12

1 Maatschappelijke verantwoordelijkheid Bij MVO gaat het om het bepalen en nemen van verantwoordelijkheden. Daarbij staat een

goede afweging van de verschillende belangen van de verschillende stakeholders centraal.

Elke stakeholder heeft bepaalde verantwoordelijkheden en op grond daarvan bepaalde

gerechtvaardigde belangen. Zo geldt voor organisaties dat ze onderstaande maatschappelijke

verantwoordelijkheden hebben1.

1 Economische verantwoordelijkheid

Een (commerciële) organisatie heeft de verantwoordelijkheid (de morele plicht) te streven

naar economische groei en zo veel mogelijk winst. Een niet-commerciële organisatie heeft op

zijn minst de verantwoordelijkheid financieel gezond te blijven dan wel financieel de zaken

goed op orde te hebben.

2 Juridische verantwoordelijkheid

Een organisatie heeft de verantwoordelijkheid om naar de regels van de wet te opereren.

3 Ethische verantwoordelijkheid

Een organisatie heeft de verantwoordelijkheid te doen wat goed, rechtvaardig en eerlijk is en

onrecht te voorkomen.

4 Filantropische verantwoordelijkheid

Een organisatie, ook een commerciële organisatie, heeft de verantwoordelijkheid middelen af

te dragen aan de gemeenschap en bij te dragen aan de kwaliteit van het leven, het behoud en

onderhoud van de aarde, het creëren van een betere wereld.

Aan deze vier traditioneel onderscheiden vormen van maatschappelijke verantwoordelijkheid

willen we hier nog een vijfde toevoegen, die ten onrechte niet in de hierboven gegeven lijst is

1 Carrol (1991); zie ook Co-Feij (1998)



opgenomen en die essentieel is voor de invulling van je eigen leven, maar heden ten dage ook

van wezenlijk belang is voor organisaties. Zie in dit verband het onderstaande artikel uit het

gezaghebbende dagblad Financial Times. Deze vijfde vorm van verantwoordelijkheid heeft te

maken met het geven van zin aan je bestaan.

Verantwoord management om zin te geven aan werk De vraag hoe een zinvol leven te leiden heeft een centrale plaats gekregen in de bedrijfseconomie

De maatschappij kan niet zonder een verzameling normen en waarden. Ons systeem van wetten

mag ons wellicht richtlijnen geven inzake de manier waarop we geacht worden samen te leven en

werken, maar verreweg onze meeste dagelijkse beslissingen over wat we wel of niet moeten doen, nemen we op basis van onze eigen visie op wat moreel of immoreel is.

Normen en waarden stammen van één principe: vertrouwen. Zonder vertrouwen zou niemand met

elkaar samenwerken en zou de mensheid simpelweg niet overleven. Omdat vertrouwen de

basiswaarde is voor ons samenleven en -werken, mag het duidelijk zijn dat als we vertrouwen kunnen optimaliseren, we ook onze samenwerkingsprocessen kunnen optimaliseren. In economische

termen betekent dit dat het optimaliseren van vertrouwen leidt tot het optimaliseren van

winstgevendheid.

Hoewel deze redenering eenvoudig te begrijpen is, heeft ze pas in de afgelopen twintig jaar erkenning gekregen binnen organisaties. Heden ten dage wordt bedrijfsethiek dan ook als een

serieus instrument beschouwd voor het zakendoen, voor het optimaliseren van onze samenwerking,

voor het verbeteren van de kwaliteit van ons werk en onze producten en door dit alles voor het

vergroten van het financieel rendement.

Er zijn een aantal redenen voor deze verandering. Ten eerste is de wereld kleiner geworden. Het

ontstaan van een wereldeconomie heeft ons ervan bewust gemaakt dat we moeten kunnen

vertrouwen op allerlei (wereldwijde) stakeholders in dezelfde mate waarin die stakeholders moeten

kunnen vertrouwen op ons als organisatie.

Ten tweede heeft het bewustzijn van het belang van zorg voor het milieu ons nog sterker laten zien

hoe onze activiteiten onderling verbonden zijn. Zo’n veertig jaar geleden realiseerden mensen zich

niet dat vervuiling in een land ver weg, India bijvoorbeeld, ook tot vervuiling van de atmosfeer in het westen zou leiden. Nu weten we dat maar al te goed.

Ten derde heeft dit bewustzijn van het belang van het milieu geleid tot een verschuiving van focus op

kortetermijnwinst naar een focus op langetermijnwinst en langetermijnstrategie.

De vierde belangrijke verandering heeft te maken met een verandering in de houding van mensen. In

tegenstelling tot vroeger accepteren we nu niet zo snel meer wat traditionele gezagsdragers – de

onderwijzer, de pastoor, de politicus of de directeur van het bedrijf – ons willen voorschrijven. We

beschouwen ons goed in staat om zelf te beslissen wat goed of slecht is en we eisen simpelweg, als individu of als groep werknemers, het recht om onze opvattingen daarover te mogen uiten.

De laatste bewustzijnsverandering is een belangrijke impuls geweest voor een andere manier van



management, waarbij het verdienen en opbouwen van vertrouwen een dominante rol speelt bij het

motiveren van werknemers. Een manager kan daarom niet meer simpelweg vertellen wat er wel of

niet gedaan moet worden, hij moet luisteren naar zijn werknemers, hun ruimte geven om te zeggen

wat zij vinden en ondersteunen om aan hun eigen verantwoordelijkheden invulling te geven.

Deze vorm van management kan, in het licht van wat we hierboven gezegd hebben, aangeduid

worden met de term integriteitsmanagement. Daarbij is onder andere het formuleren van

kernwaarden van belang, maar vooral ook het koppelen van die waarden aan de betekenis ervan

voor de samenwerking intern en voor de interactie van de organisatie met alle stakeholders buiten de organisatie. Het mag daarom duidelijk zijn dat allerlei nieuwe en modieuze strategieën zoals

empowerment, management met emotionele intelligentie, spiritueel leiderschap en maatschappelijk

verantwoord ondernemen feitelijk allemaal voortgekomen zijn uit dat versterkte bewustzijn van

onderlinge verantwoordelijkheid en dus ook allemaal terug te voeren zijn tot dat ene kernbegrip,

integriteitsmanagement: het managen van openheid, eerlijkheid en onderling vertrouwen. Maar we kunnen daarin zelfs nog een stap verder gaan. Het bewustzijn van een kleinere

wereld en van het feit dat alles met alles samenhangt, heeft ook geleid tot het ontstaan van

bedrijfsconcepten waarin organisaties vergeleken worden met individuen, waarin aan organisaties

fysieke, mentale, emotionele en spirituele behoeften worden toegeschreven. Behoeften waaraan moet worden tegemoetgekomen door de manier waarop de organisatie opereert, haar producten

maakt en relaties onderhoudt met haar stakeholders. En dat het succes waarmee een organisatie

daarin slaagt, bepalend is voor haar langetermijnrendement. En ook hierbij draait uiteindelijk alles om

een en hetzelfde kernbegrip: integriteit.

Het toegenomen besef dat vertrouwen noodzakelijk is voor elke vorm van samenwerking en dat

optimalisering van vertrouwen die samenwerking optimaliseert, heeft er ook toe geleid dat

organisaties beseffen dat het dagelijks werk zin moet hebben, dat het recht moet doen aan onze

behoefte aan onderlinge verbondenheid. Dat werknemers niet alleen meer werken voor het geld,

maar ook omdat hun werk in die organisatie een bijdrage betekent aan het welzijn van anderen buiten de organisatie.

Deze theorie van onderlinge verbondenheid is allesbehalve nieuw. Vele, zo niet alle religies hebben

deze boodschap al eeuwenlang uitgedragen. De theorie heeft echter in de afgelopen decennia een nieuwe dimensie gekregen door de directe koppeling met het economisch welzijn van organisaties.

De vraag hoe een zinvol bestaan te leiden behoorde ooit exclusief tot het domein van filosofen en

theologen, maar heeft nu een centrale plaats gekregen in de bedrijfseconomie.

Bron (vertaald): Financial Times, 20 oktober 2000

5 Verantwoordelijkheid tot zingeving

Verantwoordelijkheid hebben kan soms lastig zijn en moeilijk om te dragen, maar het is nu

eenmaal een gegeven dat iedereen altijd een zekere mate van verantwoordelijkheid heeft en

ook wíl hebben. Verantwoordelijkheid voor je naasten, voor je collega’s, voor je omgeving,

voor de samenleving of voor de aarde (milieu) geeft zin aan je bestaan.

Deze vijfde dimensie van verantwoordelijkheid ligt als het ware als een schil om de

andere vier heen. Het op je nemen, als mens of organisatie, van de eerste vier dimensies van



verantwoordelijkheid maakt het mogelijk om zin te geven aan je bestaan. Op figuur 1 is dit

grafisch weergegeven.

Economische verantwoordelijkheid

Ethischeverantwoordelijkheid

Juridische verantwoordelijkheid

Filantropische verantwoordelijkheid

DIMENSIES VAN VERANTWOORDELIJKHEID

Figuur 1

Zingeving

Bij het begrip ‘zingeving’ kun je denken aan dingen als genoemd op figuur 2. Trots zijn op

jezelf, jezelf kunnen ontplooien en iets betekenen voor anderen en wat er nog meer op de

figuur wordt opgesomd, zijn voor iedereen belangrijk. En allemaal hebben ze te maken met

verantwoordelijkheden hebben, krijgen en geven. En allemaal zijn het dingen die je echt

gelukkig kunnen maken. Veel geld verdienen maakt het leven zeker gemakkelijker, maar het

cliché dat ‘geld niet gelukkig maakt’ is maar al te waar. Dat betekent dat je in je

werkomgeving ook meer wilt zijn dan een nummer, ook al verdien je nog zo goed. En als jij

als individu in een organisatie echt zin wilt geven aan je werkzame bestaan, zal de organisatie

daartoe de mogelijkheid moeten geven. De organisatie kan dat doen door onder andere de

vormgeving van haar bedrijfsprocessen en de manier waarop ze omgaat met klanten, milieu

en andere partijen. De tekst in het kader hieronder over de Gulpener bierbrouwerij geeft

helder aan hoe zo’n vaag begrip als zingeving in een organisatie succesvol vorm kan krijgen.



Zingeving

Trots zijnIets betekenen voor anderen

Iets betekenen voor omgeving, wereldEen goed mens zijn

Houden vanJezelf kunnen zijn

Jezelf kunnen ontplooien

Verantwoordelijkheden hebben, krijgen, geven

Figuur 2

Gulpener bierbrouwer wil meer dan rendement De Gulpener bierbrouwerij is een kleine speler in Nederland. Het bedrijf probeert zich te midden van de grote concerns te handhaven door echt werk te maken van duurzaam ondernemen en zich

verantwoordelijk te voelen voor de regio waarin het opereert.

Halmans, directeur van de brouwerij, heeft de ene na de andere regionale collega/concurrent zien

verdwijnen of zien opgaan in een groot concern. Zo is Brandt uit het naburige Wylre eigendom van Heineken.

‘Wij willen dat niet’, zegt Halmans met nadruk. ‘Je wordt een slaaf van de cijfers. Je hele

onderneming wordt geregeerd door snelle prestaties. De korte termijn overheerst.’

Halmans realiseert zich echter duvelsgoed dat de globaliserende economie ondernemers niet meer

met rust laat. Gebrek aan alertheid wordt genadeloos afgestraft. ‘Natuurlijk moeten wij met

rendement draaien, we moeten ook investeren. Maar ik wil de ruimte om mijn doelen op wat langere

termijn te realiseren. Er is meer in het leven dan alleen maar rendement.’

Gulpen heeft een jaaromzet van 50 miljoen euro. Toen in de jaren negentig ook de grote brouwers de

markt van het speciaalbier betraden – een markt die voorheen aan de kleinere brouwers werd

gelaten – verdwenen veel van die kleinere brouwers of werden door de grote jongens opgekocht.

Gulpen moest toen wel gaan nadenken over zijn missie en strategie. ‘We hebben toen besloten ons niet alleen maar op speciale bieren te richten, maar wel ons te onderscheiden door middel van

kwaliteit en duurzaamheid.’ Recent introduceerde Gulpen als eerste merk biologisch bier. De



brouwerij draait geheel op groene energie. ‘We pasteuriseren ons bier hier ook niet’, aldus Halmans.

‘Daardoor is het niet lang houdbaar en moet je extra letten op reinheid, maar het komt de smaak zeer

ten goede en het spaart energie.’

Die houding heeft ook een commerciële achtergrond, geeft Halmans toe. ‘Duurzaam ondernemen is geen liefdadigheid, het biedt ons kansen, zo kunnen we ons onderscheiden. Dat is ons

bestaansrecht, maar het komt wel van binnenuit. Het maken van biologisch bier geeft een heel

gedoe, maar het past bij ons. Je moet ook met je hart durven ondernemen. We krijgen ook prijs op

prijs. Dat gaat zich nu uitbetalen. Vorig jaar zijn we harder gegroeid dan de markt.’ Bron (bewerkt): Trouw, 15 maart 2004

2 Morele normen, regels en de wet

Het begrip moraal kun je als volgt definiëren2:

Moraal is het geheel van normen en waarden, dat weergeeft wat wij zien als goed en

verantwoord gedrag.

Iedereen heeft, door opvoeding en socialisatie, een geweten ontwikkeld en een bepaalde

moraal. Dat wil zeggen dat iedereen probeert ‘het goede’ te doen, wat dat dan ook is, vanuit

zijn visie op wat goed en verantwoord gedrag is. Die visie wordt, zoals de definitie van

moraal al aangeeft, gevormd door onze normen en waarden.

Normen en waarden zijn nooit per individu verschillend en niemand heeft dus een eigen

moraal. Normen en waarden zijn ontstaan vanuit de noodzaak tot en behoefte aan geordend,

plezierig, voorspelbaar en efficiënt samenleven. Dat wil niet zeggen dat we het altijd eens zijn

over de geldigheid of het nut van bepaalde normen en waarden. Samenleven is immers niet

iets statisch. Onze samenleving verandert voortdurend, net zoals onze eigen contacten,

netwerken en vormen van samenwerking. Een dergelijk dynamisch systeem vraagt juist om

telkens weer nieuwe discussies over de geldigheid van onze normen, waarden en regels. We

moeten ze telkens weer testen, bevestigen of waar nodig veranderen.

Waarden, normen en regels

Waarden zijn morele noties, noties dus over goed en kwaad in relatie tot ons samenleven, die

het meest algemeen geldig zijn en het meest duurzaam3. Iedereen, wereldwijd, erkent ze en

die erkenning is van alle tijden. Normen zijn afgeleid van die algemene waarden, zijn talrijker

in aantal, maar zijn minder duurzaam en kunnen bovendien per cultuur verschillen. Regels ten

2 Cf. Herik (1994), p. 81 3 Zie voor dit onderscheid tussen waarden, normen en regels Herik (1994), p. 80 e.v.



slotte zijn op hun beurt afgeleid van normen, zijn bijna oneindig in aantal, kunnen per cultuur

sterk uiteenlopen en kunnen bovendien na relatief korte tijd hun geldigheid verliezen en

ingeruild worden voor weer andere regels. Zo zou je, als voorbeeld, het begrip ‘respect’ een

waarde kunnen noemen. In elke cultuur wordt het tonen van respect gezien als iets wat

belangrijk is voor de kwaliteit van ons samenleven. Dat is ook altijd zo geweest. Aantal en

aard van de normen die vervolgens worden afgeleid van deze waarde, kunnen per cultuur

verschillen. Een voorbeeld van een norm afgeleid van deze waarde is dat je in bepaalde

situaties beleefdheid moet tonen, als uiting van respect. In welke situaties je beleefdheid moet

tonen kan per cultuur enigszins verschillen. De regels ten slotte die gekoppeld zijn aan de

voorgeschreven norm van ‘beleefdheid tonen in gegeven situaties’ verschillen per cultuur

enorm en zijn bovendien erg tijdgebonden. Als je, bijvoorbeeld, in Spanje op een terrasje twee

bier wilt bestellen, zeg je dat tegen de ober in de gebiedende wijs: ‘Breng mij twee bier’

(‘traiga me dos cañas’). Zo’n formulering wordt bij ons al een beetje onbeleefd gezien, in

Spanje niet, ook niet door de ober. Bij ons, een ander voorbeeld, is het beleefd om bij een

eerste kennismaking iemand aan te kijken. In andere culturen wordt het recht aankijken van

iemand bij een eerste kennismaking als heel onbeleefd beschouwd.

Grafisch zou je dus ons stelsel van normen, waarden en regels in een piramide kunnen

weergeven (zie figuur 3). Bovenin de waarden, het geringst in aantal en het meest duurzaam

en universeel geldig, daaronder de van de waarden afgeleide normen en de daarvan afgeleide

regels, met aflopende mate van universele geldigheid en toenemende mate van

veranderlijkheid door de tijd heen.

Figuur 3



Vroeger hoorde je van organisaties nog weleens de uitspraak: ‘Wij houden ons aan de regels

van de wet en dus zijn we verantwoord bezig en doen we niets verkeerd.’ Die stelling was

toen al onjuist en is met de globalisering van ons zakendoen alleen maar nog minder zinnig

geworden. De onjuistheid van deze uitspraak heeft de volgende redenen.

1 Juridische en ethische normen vallen niet altijd samen.

Er zijn vier mogelijkheden, die je in een kwadrant weergegeven ziet op figuur 44. Dat een

handeling moreel goed is en wettelijk toegestaan, komt natuurlijk vaak voor, net zoals

handelingen die onwettig zijn en moreel laakbaar. Het komt echter ook vaak voor dat een

handeling moreel goed is, maar indruist tegen de wet. Probeer onderstaande voorbeelden maar

eens in het kwadrant te plaatsen:

1 Een belofte doen zonder die na te komen.

2 Een student een hoger cijfer geven dan hij verdient.

3 Met een snelheid van 150 km/u een gewonde naar een ziekenhuis brengen.

4 Zwart bijklussen.

5 Brood stelen (als je geen geld hebt om het te kopen).

6 Overspel plegen.

7 Vloeken.

8 Geschenken aannemen bij zakelijke contacten.

Brood stelen en zwart bijklussen werden overigens een aantal jaren geleden publiekelijk

verdedigd door Bisschop Muskens, voor mensen die een bijstandsinkomen of nog minder

hadden.

Figuur 4

2 In verschillende samenlevingen gelden verschillende rechtsnormen.

In Nederland is er een uitgebreid stelsel van wetten en voorschriften, terwijl dat in andere

landen vaak veel minder het geval is, zeker in de zogeheten derde wereld. Dan geldt des te

4 Cf. Herik (1994), p. 82; voor een uitgebreidere verhandeling van wet vs. normen en waarden, zie Jeurissen (2006), p. 15 e.v.



meer dat de stelling dat als je je maar aan de wettelijke regels houdt je goed bezig bent,

onjuist is. De redenering daarvoor is simpel: als je een handeling uitvoert die bepaalde

consequenties heeft voor anderen heb je een verantwoordelijkheid inzake het welzijn van die

anderen. Als de weten regelgeving tekortschiet in het bewaken van de belangen van die

anderen, moet je dus wel zelf keuzes maken en grenzen stellen5. Wat doe je als een land

waarin je een vestiging hebt, geen wettelijk minimumloon kent, geen regels omtrent

arbeidsomstandigheden of werktijden? Wat doe je met afvallozing als er in dat land geen

beperkende regels zijn? Een organisatie zal dan altijd zelf keuzes moeten maken.

3 Rechterlijke uitspraken zijn vaak niet gebaseerd op rechtsregels, maar op eigen

ethische afwegingen van de rechters.

Een wetboek geeft aan of een handeling verboden is, en bij overtreding van een verbod welke

straf er maximaal aan verbonden kan worden. De rechter bepaalt echter zijn uitspraken niet op

basis van deze wetboeken, maar op basis van eerdere uitspraken en op basis van zijn eigen

morele oordeel in de kwestie6. Verderop in dit boek, bij de behandeling van het

klokkenluiden, komt duidelijk naar voren hoezeer de rechter bij de beoordeling van zaken

zich laat leiden door zijn eigen ethische competentie.

De redenering dat zolang je je aan de wet houdt je goed bezig bent, is een voorbeeld van

redeneren volgens de zogeheten ‘legalistische ethiek’. Uit bovenstaande drie argumenten

blijkt deze redenering ernstig tekort te schieten. We hebben blijkbaar naast ons stelsel van

weten regelgeving, hoe uitgebreid die ook mag zijn, onze normen en waarden hard nodig om

verantwoord samen te leven en verantwoord te ondernemen.7

3 Verantwoordelijkheid in organisaties

Verantwoordelijkheid voor ons handelen hebben we allemaal. Die verantwoordelijkheid is

echter voor organisaties vaak veel complexer dan voor individuen. Dat zullen we hieronder

nader uiteenzetten.

In een organisatie is altijd sprake van taakverdeling en samenwerkingsverbanden. Dat maakt

het toewijzen van morele verantwoordelijkheid in een organisatie aan één individuele

werknemer voor een bepaalde gebeurtenis vaak heel moeilijk. Daarnaast gebeurt het vaak dat

juist omdat werknemers meestal een gezamenlijke, gedeelde verantwoordelijkheid hebben, er

allerlei afschuifmechanismes en verschuiltactieken ontstaan om maar van

5 Voor een uitgebreide behandeling van dit probleem, zie De George (1991). 6 Cf. Smith (1998) 7 Andere problemen met betrekking tot weten regelgeving worden besproken in hoofdstuk 5, bij de behandeling van de compliance strategie.



verantwoordelijkheden af te komen. Waarschijnlijk ken je dat soort mechanismes wel als je

weleens in een projectgroep gewerkt hebt.

Een ander probleem bij gedeelde verantwoordelijkheden is dat het vaak zo moeilijk is om één

hoofdverantwoordelijke (of schuldige) aan te wijzen. Wie is verantwoordelijk voor

boekhoudfraude bij een bouwbedrijf? De boekhouder, die de schaduwboekhouding heeft

bedacht en uitgewerkt, of de aannemer, die bij concrete offertes onderhandse prijsafspraken

met collega-bedrijven heeft geregeld, waardoor de boekhouder wel ‘creatief’ moest omgaan

met de cijfers? Of is het de directeur, die met andere bedrijven het systeem heeft opgezet?

Maar wat als de directeur is meegegaan met het systeem van onderhandse prijsafspraken

omdat hij anders geen opdrachten meer zou krijgen en daarmee de toekomst van zijn bedrijf

en werknemers op het spel zou zetten? Is hij dan nog moreel verantwoordelijk te noemen? Hij

heeft toch ook een zwaarwegende economische verantwoordelijkheid (zie boven). En wat te

denken van het feit dat de overheid dit systeem van onderhandse afspraken feitelijk heeft

mogelijk gemaakt en jarenlang heeft toegestaan? Is de overheid dan niet uiteindelijk de

schuldige?

Zoals uit bovenstaande wel blijkt, gaat in organisaties al gauw de redenering niet meer op dat

verantwoordelijkheid binnen een organisatie duidelijk herleidbaar is tot een of meer personen.

Een organisatie is een samenwerkingsverband, waarin taken gespreid zijn en

verantwoordelijkheden gezamenlijk worden gedragen. En dus heeft een organisatie als

zodanig ook een morele verantwoordelijkheid waarop zij, door de overheid of door andere

instanties, kan worden aangesproken.

Morele verantwoordelijkheid

Organisatie=

verzameling individuen

Individueleverantwoordelijkheid

Organisatie=

eenheid van handelen

Organisatie-verantwoordelijkheid

Figuur 5



Hoe moraliserend zijn jouw producten?

In onderstaand artikel wordt toegelicht op welke manier producten zelf ‘moraliserend’ kunnen

zijn, mensen kunnen aanzetten tot meer verantwoord gedrag. Noem een aantal producten die

in jouw beroepssfeer gemaakt worden. Op welke manieren hebben deze producten een

moraliserend effect of op welke manier kunnen ze zo gemaakt worden dat ze dat effect zullen

hebben?

Samenleving moet leren om moderne techniek te moral iseren Dr. H.J. Achterhuis, hoogleraar algemene wijsbegeerte aan de Universiteit Twente

Aldous Huxleys Brave new world wordt vaak gezien als schrikbeeld van een moderne samenleving waarin de techniek de mens beheerst. Ma ar volgens Hans Achterhuis kan dat ons juist leren dat we techniek moeten ‘moraliseren ’. Slimme, ‘morele’ apparaten kunnen het leven een stuk aangenamer maken.

‘Wij doen er goed aan de kracht en de eigenschappen van nieuwe ontdekkingen met aandacht gade

te slaan en deze worden nergens beter waargenomen dan in deze drie uitvindingen die in de oudheid

volkomen onbekend waren, te weten: de boekdrukkunst, het buskruit en de magneet. Deze drie

hebben immers het aanschijn van de wereld vernieuwd; de eerste op het gebied van de letteren, de tweede inzake oorlogsvoering en de derde op het gebied van de zeevaart. En hieruit zijn zoveel

veranderingen voortgekomen dat geen enkele staat, geen enkele sekte, geen enkele ster grotere

invloed heeft gehad op de gang van zaken dan deze drie mechanische ontdekkingen.’

Deze beroemde uitspraak van Francis Bacon uit het begin van de zeventiende eeuw geeft op fraaie

wijze een beeld van de steeds sterkere werkelijkheidsveranderende kracht van de moderne techniek.

Dit inzicht botst met de common sense-opvatting die techniek vooral ziet als een geheel van

middelen voor het vervullen van bepaalde vaststaande behoeften. De inzet van die middelen zou mens en maatschappij verder onberoerd laten. Techniek is in deze visie een instrument dat ons in

staat stelt om de doeleinden die wij autonoom vaststellen of de behoeften die wij legitiem achten, op

een zo efficiënt mogelijke wijze te bereiken en te vervullen.

Deze opvatting ziet echter over het hoofd dat de inzet van techniek ook altijd mens en maatschappij beslissend verandert. Om maar een afgezaagd hedendaags voorbeeld à la Bacon te geven, de pil

was veel meer dan een nieuw anticonceptiemiddel. Zowel de man-vrouwverhoudingen als de

beleving van seksualiteit zijn hierdoor meer veranderd dan door welke voorlichtingscampagne of actie

ook.

Hetzelfde zie je bij milieutechnologie. Hoewel er nog steeds veel beleidsmakers en technici zijn die

een onterechte scheiding aanbrengen tussen enerzijds technische middelen om tot een schoner

milieu te komen en anderzijds de noodzaak om het gedrag van mensen te veranderen, is het veelal

zo dat het gebruik van technische middelen zelf kan leiden tot ander gedrag. Dat betekent dat technische producten ‘moreel’ (of ‘immoreel’) kunnen zijn. En dat juist biedt ongekende kansen.

Techniek kan werkelijkheid, mens en maatschappij veranderen. En veel ingrijpender dan helaas nog



vaak wordt gedacht. Het is dus volstrekt onjuist, en een gemiste kans, om technologie los te blijven

zien van menselijk (consumptie)gedrag en (economische) maatschappelijke verhoudingen.

Hedendaagse theoretici hebben twee uitdagende metaforen ontwikkeld om de rol van technologie in

de moderne samenleving te begrijpen. Ze hebben het zowel over het script van technologie als over apparaten die actief als actor functioneren. De eerste metafoor suggereert dat een apparaat ons tot

bepaald gedrag kan uitnodigen, het zelfs min of meer dwingend kan voorschrijven. De tweede stelt

dat, in het netwerk van de moderne samenleving, naast mensen ook dingen een handelende rol

hebben.

Beide metaforen kunnen vruchtbaar gehanteerd worden om de onterechte scheiding tussen de inzet

van technologie en de verandering van mens en maatschappij uit de weg te ruimen of ten minste te

verzachten. Enkele concrete voorbeelden, allereerst vanuit de ‘script’-benadering, kunnen dit

verduidelijken.

In het productenbeleid zoals dat door de ministeries van Economische Zaken en VROM wordt

ontwikkeld, is het steeds meer gebruikelijk de milieubelasting van producten via zogenaamde Levens

Cyclus Analyses (LCA’s) te vergelijken. Melkflessen worden tegen kartonnen pakken afgewogen, plastic bekers tegen porseleinen koppen. Steeds wordt gepoogd om uit te rekenen hoeveel

milieubelasting een product van de wieg tot het graf, van de vervaardiging via het gebruik tot en met

de afvalfase, met zich meebrengt.

In de LCA’s worden producten zuiver instrumenteel bekeken. Ze worden steeds geacht

dezelfde behoeften te vervullen. Dat zij ook nog een script kunnen hebben, dat zij hun gebruikers tot een bepaald soort gedrag kunnen brengen, wordt veronachtzaamd. Toch is dit duidelijk het geval.

Het plastic koffiebekertje vertelt ons dat wij in een wegwerpmaatschappij leven, het porseleinen kopje

verbindt ons op duurzame wijze met de dingen.

Een ander voorbeeld, ditmaal direct op het gebied van milieutechnologie, laat het script van producten nog duidelijker uitkomen. Enkele weken geleden demonstreerde Saab het prototype van

een verrassend schone benzineauto. Als de auto start, gaan de uitlaatgassen eerst naar een grote

doorzichtige plastic zak onder de laadvloer in de kofferbak. De zak vult zich langzaam tot de

computer een signaal ontvangt dat de katalysator, die pas optimaal werkt bij ongeveer 500 graden Celsius, op temperatuur is. Dan worden de verzamelde uitlaatgassen opnieuw naar de motor

toegevoerd om door de katalysator gereinigd te worden.

Qua uitstoot voldoet deze auto aan de strengste Californische normen die na de eeuwwisseling van

kracht zullen worden en waarvan men sinds kort aannam dat zij alleen door elektrische auto’s konden worden gehaald. Als instrument waarvan de milieubelasting gemeten wordt, is deze benzineauto

gelijk aan de elektrische auto. Het script van beide is echter voorlopig totaal verschillend.

Net als de katalysator zelf nodigt de nieuwe techniek zijn gebruikers uit om hun

mobiliteitspatroon voort te blijven zetten. Van elektrische auto’s is daarentegen bekend dat zij de gebruikers van prototypen ertoe brengen om op een andere manier naar tijd, ruimte en mobiliteit te

kijken. De noodzaak om de accu regelmatig op te laden dwingt hen om hun verplaatsingen

zorgvuldig te plannen en te overwegen.

Toen ik in navolging van de Franse socioloog Latour recent in een aantal publicaties sprak

over ‘de moralisering van apparaten’, heb ik dat geweten. Hoon was mijn deel toen ik suggereerde dat wij de moraal niet alleen bij mensen maar ook bij dingen moesten zoeken.



Latours beroemde voorbeeld is dat van de autogordel. Omdat bestuurders deze vaak niet uit zichzelf

aangespen, worden zij via dashboardsignalen hierop aangesproken. Zelfs is overwogen om een auto

te ontwerpen waarvan de motor niet start als de gordel niet vastgegespt is. Het apparaat nodigt of

dwingt de gebruiker om zich veilig te gedragen. De waarde ‘veiligheid’ blijkt hier niet zozeer in de

mens, maar veel meer in het apparaat zelf te zijn verinnerlijkt.

Juist de digitale revolutie laat scherp uitkomen hoe technologie in feite al lange tijd als actor

werkzaam is. We aarzelen tenslotte niet om te spreken over ‘de intelligente woning’ of ‘de denkende keuken’. In de wetenschapsbijlage van NRC Handelsblad (28 maart) werd in dit verband onlangs het

project ‘Dingen die denken’ van het Media Lab van het Massachussets Institute of Technology uit

Boston besproken. Een voorbeeld: ‘Stel, je komt thuis. De deurknop herkent je en doet automatisch

open. De lichten gaan aan. De stereo-installatie, die merkt dat je enige ontspanning kunt gebruiken,

speelt je favoriete Mozartsonate. Je schoenen zuigen via het tapijt het laatste nieuws op, dat wordt

geprojecteerd op de glazen van je bril.’

Apparaten die over enige intelligentie zouden beschikken, zouden, aldus de inzet van het project, ons

leven een stuk behaaglijker en plezieriger kunnen maken. Wie nu nog zichzelf de schuld geeft omdat

hij tijdens een onverwacht telefoongesprek zijn eten laat aanbranden, kan dat in het vervolg de pan verwijten. Die had het fornuis uit moeten zetten.

Om nog eenmaal de auto en het verkeer als voorbeeld op te voeren: hier is de intelligente

snelheidsbegrenzer te verwachten. Ingebouwd in elke auto zou deze kunnen reageren op sensoren

in het wegdek om zo de gewenste snelheid in elke verkeerssituatie dwingend op te leggen. Het laatste voorbeeld laat de vragen die hier rijzen, scherp uitkomen. Orwells Big Brother en Huxleys

Brave new world worden vaak opgevoerd als afgrijselijke voorbeelden van maatschappijen waarin

het menselijk gedrag door apparatuur en technische systemen wordt gestuurd. Deze spookbeelden

onderstrepen echter alleen hoe belangrijk het is om onze techniek te moraliseren vanuit algemeen

aanvaarde maatschappelijke waarden. Ze kunnen geen pleidooi zijn om deze richting niet in te slaan.

Zoals gezegd is de techniek al op allerlei wijzen als script of actor gemoraliseerd. Als we hiervoor oog

krijgen, kunnen wij er, op bewuste wijze gedragsveranderend beleid mee vorm gaan geven in plaats

van er onbewust door bepaald te worden.

Tot op heden was milieutechnologie vooral een poging om dingen beter, dat wil zeggen duurzamer te

maken. ‘Let’s make things better.’ Misschien moeten we de dingen uit deze reclameleus

personaliseren. Niet alleen mensen maar ook dingen zouden moreel beter moeten worden gemaakt.

In het milieubeleid zou een waarde als duurzaamheid niet alleen in mensen, maar ook in dingen dienen te worden verinnerlijkt. Voor een waarde als veiligheid vinden we dit al

vanzelfsprekend. Als mensen zelf in hun gedrag niet met veiligheid rekening houden, doen de dingen

dat voor hen. Dat moet voor, bijvoorbeeld, duurzaamheid ook mogelijk zijn.



TNT, sponsoring en maatschappijkritiek

Lees onderstaande artikelen en beantwoord de volgende vragen.

a In artikel 2 wordt gesteld dat bedrijven een morele verantwoordelijkheid hebben ten

aanzien van bestrijding van armoede, honger en ongelijkheid. Ben je het daarmee

eens? Leg uit waarom wel of niet.

b De campagne van TNT kan niet alleen als een uiting van de morele

verantwoordelijkheid gezien worden, maar ook als een protest tegen het huidige

politiek-economische systeem. Leg dat uit.

c Vind je dat TNT dit politieke protest explicieter moet uiten, dat wil zeggen duidelijker

dan nu een rol moet claimen in het politieke debat? Beschrijf wat de voor- en nadelen

zijn van bedrijven als politieke actoren. Beargumenteer op basis daarvan de juistheid

en de grenzen van de volgende stelling: ‘Als bedrijven een economische en een sociale

verantwoordelijkheid hebben, moeten ze ook een duidelijke politieke

verantwoordelijkheid krijgen en nemen.’

d Naast de veronderstelde morele verantwoordelijkheid als beweegreden om deze

campagne te starten, worden ook allerlei zakelijke argumenten in de artikelen

genoemd. Vind je het ethisch verdedigbaar als een bedrijf zakelijke argumenten laat

meewegen bij de beslissing om wel of niet filantropisch bezig te zijn? Beargumenteer

je antwoord op basis van redeneringen vanuit de drie ethische perspectieven (plichten,

gevolgen, intentie).

Artikel 1 TNT sponsort het Wereldvoedselprogramma TNT gaat minimaal vijf jaar lang het Wereldvoedselprogramma (WFP) van de Verenigde Naties

sponsoren.

TNT geeft niet alleen geld, maar stelt ook mensen, kennis en systemen ter beschikking in de strijd

tegen de honger, zo heeft het bedrijf donderdag bekendgemaakt. TNT stelt dat honger een logistiek

probleem is: de wereld is in staat voldoende voedsel te produceren, maar slaagt er niet in het bij hen te krijgen die het het hardst nodig hebben.

De samenwerking met het WFP gaat zich richten op de vijf onderwerpen noodhulp, logistiek,

transparantie en verantwoordelijkheid, een voedsel-op-school-campagne en fondsenwerving. Later

zal ook samenwerking met andere VN-instellingen of humanitaire organisaties onderzocht worden.



TNT erkent overigens zelf ook voordeel te hebben van de samenwerking. Aandeelhouders, klanten,

medewerkers en overheid kijken steeds scherper naar zowel de sociale als de economische zijde van

de medaille.

Bron (bewerkt): RTL Z, 19 december 2002

Artikel 2 TNT steunt voedselhulp VN TNT gaat zeker vijf jaar het Wereldvoedselprogramma (WFP) van de Verenigde Naties steunen. Het postbedrijf geeft niet alleen geld, maar stelt ook mensen, kennis en systemen ter beschikking in de

strijd tegen de honger.

‘Dat is de morele verantwoordelijkheid van TNT’, zei topman P. Bakker gisteren op een bijeenkomst

in Amsterdam. Hij ziet hongerbestrijding vooral als een logistiek probleem. Er is genoeg voedsel maar het is moeilijk om het bij degenen te krijgen die het nodig hebben, stelt Bakker. ‘TNT heeft heel veel

ervaring met logistiek. Wij kunnen helpen.’

Dat bleek al bij een eerste inzet van TNT-kennis voor WFP. Terwijl deze organisatie dacht

een distributiecentrum bij Milaan voor 12 miljoen euro te moeten uitbouwen, kon dat bedrag door een

verbeterde logistiek tot 2 miljoen beperkt blijven. TNT doneert in het eerste jaar 5 miljoen euro aan het WFP en verdubbelt het geld dat de

eigen werknemers aan het WFP schenken. Volgens J. Morris, directeur van het WFP, is het de

eerste keer dat het WFP een bedrijf als sponsor heeft. Hij wil uiteindelijk 10 tot 20 procent van zijn

budget van ondernemingen ontvangen. Duurzaam TNT

TNT wil nadrukkelijk de weg op van duurzaamheid. Zo heeft het ethische normen geformuleerd

waaraan iedereen in het concern zich dient te houden, komt er meer aandacht voor het milieu en wil

TNT zijn jaarverslagen laten voldoen aan de normen van het Global Reporting Initiative. Dit GRI propageert een standaard voor verslaglegging van verantwoord ondernemen.

De afgelopen jaren steunde TNT een golftoernooi en formule 1-autoraces leken daarvan de

zekere opvolger te worden. ‘Maar onlangs bedacht ik dat zoiets toch niet meer van deze tijd is’, aldus

topman Peter Bakker. ‘We kijken nu naar instanties als Unicef, het Wereldvoedselprogramma en het Rode Kruis en deze zomer moet blijken waar we met onze kennis van logistiek de grootste bijdrage

kunnen leveren.’ De stap is niet geheel van eigenbelang ontbloot, maakt Bakker duidelijk. ‘Een klein

maar toenemend aantal klanten van ons wil weten wat we op het gebied van duurzaamheid

presteren alvorens ze met ons in zee gaan. Bovendien werkt het motiverend voor de medewerkers.

Tegenwoordig motiveer je mensen niet meer alleen met een loonzakje. En omdat wij dit doen met het WPF, zijn onze medewerkers een beetje trotser op TNT.’

Bron (bewerkt): Trouw, december 2002



Artikel 3 TNT in actie tegen honger Sinds begin dit jaar biedt postbedrijf TNT logistieke – en in mindere mate directe financiële – steun

aan het World Food Program (WFP) van de Verenigde Naties. Dit opmerkelijke initiatief maakt nieuwsgierig naar de motieven. Gaat het om belangeloos idealisme of wordt TNT er alleen maar

beter van? We legden deze vraag en andere voor aan Peter Bakker, voorzitter van de raad van

bestuur van TNT.

Gevraagd naar het hoe en waarom van dit project steekt Peter Bakker van wal: ‘In november 2001 las ik in het vliegtuig op weg naar Australië een artikel waarin de vraag werd gesteld hoe 11

september (de vliegtuigaanslag op de Twin Towers, red.) mogelijk was. Naast allerlei andere

oorzaken zijn volgens de auteur de verschillen tussen arm en rijk en de honger in de wereld een

belangrijke voedingsbodem voor terrorisme. Het artikel eindigde met de vraag: wat kan ik zelf doen? Over deze vraag heb ik de rest van de vlucht zitten nadenken en bij aankomst had ik een aantal

ideeën aan mijn laptop toevertrouwd. Na terugkomst zijn we bij TNT verder gaan brainstormen en zo

is “Moving the World” geboren.’

‘In eerste instantie wilden we als TNT het armoedeprobleem, of althans een deel daarvan, oplossen. Nadat we een tijdje hadden rondgekeken in het wereldje van de ontwikkelingshulp, hebben we onze

doelstellingen aangepast en hebben we ons afgevraagd: waar zijn wij nou echt goed in? Dat is dus

logistiek in de brede zin. We besloten toen niet zelf hulpverlener te willen worden, maar adviseur en

logistieke partner van bestaande hulpverleners. Langzaam worden de eerste successen geboekt en

nu blijkt dat we de goede keus gemaakt hebben. Doordat we het WFP geholpen hebben geld te besparen op de logistiek, kwamen er fondsen vrij, waardoor het WFP alleen al in de eerste helft van

2003 90.000 mensen extra van voedsel heeft kunnen voorzien.’

‘Wij adviseren het WFP over het efficiënter laten werken van hun bevoorradingsketen. Ook proberen we onze werknemers actief aan “Moving the World” en het partnerschap met het WFP te binden. Dit

uit zich op verschillende manieren. Zo was ik onlangs in China en op de Chinese Muur werd ik

verwelkomd door vijfhonderd van onze Chinese medewerkers. In een soort sponsorloop hebben we

toen ruim 11.000 euro opgehaald. De cheque werd ter plekke overhandigd aan de WFP-

vertegenwoordiger in China ten behoeve van een project voor maaltijden op school in een Chinese provincie.’

‘De essentie van “Moving the World” is dus om iets voor de wereld te doen door datgene wat wij goed

kunnen. Dit heeft echter alleen kans van slagen als zo veel mogelijk van onze 160.000 medewerkers zich betrokken voelen. Als het binnen het bedrijf alleen wordt gezien als het speeltje van Peter

Bakker, zal het nooit van de grond komen. Als ik vanavond tegen een boom rij of als ik de laan uit

gestuurd word, omdat ik iets doms gedaan heb, dan moet “Moving the World” doorgaan. Een breed

draagvlak creëer je niet door ieder jaar een som geld naar het WFP over te maken. We zoeken dus

naar manieren om de betrokkenheid binnen het bedrijf te versterken. Dit jaar is alles nieuw en spannend en vindt iedereen het leuk eraan mee te werken. We willen echter dat “Moving the World”

ook over vijf of tien jaar nog bestaat. Zo is er een prijs ingesteld voor de meest succesvolle bijdrage

aan het project. Verder denken we aan een jaarlijkse happening, bijvoorbeeld rond

Wereldvoedseldag. Maar ook vanuit het personeel worden veel activiteiten georganiseerd.’

Peter Bakker blijkt niet zoveel moeite te hebben ‘Moving the World’ binnen TNT te rechtvaardigen:

‘Het programma kent twee soorten critici. De ene groep vraagt zich af of het WFP wel de juiste



partner is. VN-organisaties staan nu eenmaal niet bekend als flexibel en efficiënt. Ten eerste zorgen

wij er juist voor dat het WFP efficiënter kan opereren. Ten tweede is dit soort kritiek voor mij geen

reden om dan maar niets te doen. De tweede groep critici ziet TNT als bedrijf met winstoogmerk en

vraagt zich af wat “Moving the World” in hemelsnaam aan de winst bijdraagt. Eigenlijk interesseert

het me niet echt wat buitenstaanders ervan vinden; het voelt gewoon goed. Toch zijn er wel twee redelijk eenvoudige argumenten te noemen.’

‘Ten eerste wordt het steeds duidelijker dat onderwerpen als maatschappelijk verantwoord ondernemen, corporate citizenship of hoe je het ook wilt noemen, steeds belangrijker worden, hoewel

slechts weinigen er concreet invulling aan geven. Als je leider wilt zijn in je eigen bedrijfstak, dan zul

je ook “social leadership” moeten tonen, misschien nu nog niet, maar over drie of vijf jaar wel. Het

hele gedoe rond Albert Heijn de afgelopen weken is hiervan een goed voorbeeld. Mensen dreigden

Albert Heijn links te laten liggen, niet omdat de kwaliteit ineens niet meer goed was, maar omdat er

een maatschappelijke en sociale onvrede rond het bedrijf was ontstaan, het voelde niet meer goed. Met “Moving the World” geven wij invulling aan ons “social leadership”, het heeft een

reputatieversterkend effect.’

‘Het tweede argument voor “Moving the World” is meer intern. TNT is een dienstverlenend bedrijf, wij maken niets zelf. Wij brengen spullen van A naar B. Als je naar de theorie van dienstverlenende

bedrijven kijkt, is het eigenlijk heel simpel: succesvolle dienstverlenende bedrijven zijn succesvol als

de klanten tevreden zijn en blijven. Klanten tevreden houden lukt het best met gemotiveerd

personeel. Natuurlijk begint dit met behoorlijke arbeidsomstandigheden en -voorwaarden, en bij TNT

zijn die zonder meer goed. De gemiddelde Nederlander heeft ook een steeds meer uitgesproken mening over maatschappelijke kwesties en ons personeel vormt hierop geen uitzondering. Sinds wij

zijn begonnen met “Moving the World”, zie je een enorm enthousiasme onder het personeel. Dat uit

zich op allerlei manieren, zoals de eerder genoemde actie op de Chinese Muur, maar over de hele

wereld zien we dit soort initiatieven ontstaan. In het kader van “Moving the World” zijn jaarlijks veertig

vrijwilligersplaatsen beschikbaar, waarvoor zich dit jaar achthonderd mensen hebben aangemeld. Dat zijn dus allemaal mensen die onder vaak moeilijke omstandigheden bereid zijn drie maanden in

ontwikkelingslanden te werken. Ook is er onder het personeel een soort trots ontstaan: mooi dat TNT

– of beter gezegd: wij met z’n allen – dit doet. Je hoort mij echt niet zeggen dat de postbode nu

opeens fluitend de post bezorgt vanwege “Moving the World”, maar het is wel een bouwsteen in het grotere geheel om mensen tevreden en gemotiveerd te houden. Je ziet ook dat er inmiddels mensen

zijn die vanwege “Moving the World” bij TNT willen werken.’

‘Feit blijft dat ik geen “business case” kan produceren. Mij is weleens gevraagd: hoeveel procent

extra motivatie, hoeveel procent extra behoud van klanten, kortom hoeveel extra winst levert het nu op? Natuurlijk kan ik hier geen sluitend antwoord op geven, maar dat kan ik ook niet als het om

traditionele sponsoractiviteiten of om krantenadvertenties gaat. Een antwoord dat ik wel kan geven, is

dat er iedere vijf seconden ergens op de wereld een kind van de honger sterft, dat zijn er 18.000 per

dag. Als ik ook maar iets kan doen om hier wat aan te veranderen, dan is het geld goed besteed.’

‘Waarom is een bedrijf over het algemeen een betere veranderaar dan de overheid of de politiek?

Omdat wij geleerd hebben ons te concentreren op datgene waar we goed in zijn. In het geval van

TNT is dat logistiek. Met onze kennis proberen wij een bijdrage te leveren aan de oplossing van het

voedselprobleem in de wereld. In eerste instantie is daarbij het WFP onze partner, maar we zijn zeker van plan dit in de nabije toekomst uit te breiden naar andere VN-organisaties en ngo’s. Zoals gezegd

ligt onze kracht op logistiek gebied en ik hou mij daarom binnen TNT ook helemaal niet bezig met



bredere vraagstukken als het investeringsklimaat in Afrika of de rol die de industrie kan spelen in

ontwikkelingslanden. Natuurlijk heb ik daar mijn persoonlijke mening over, maar ik word door TNT

betaald om dit bedrijf te leiden en niet om alle problemen in de wereld op te lossen.’

De VN en alle aanverwante organisaties verspreid over zoveel landen zijn zeker wel een mooie klant voor TNT? ‘Geloof het of niet, maar wij hebben nog geen dollar extra verdiend aan de VN sinds we

met “Moving the World” zijn begonnen. Wij zijn echt niet van plan met het project te stoppen, omdat

de VN bijvoorbeeld zaken doet met FedEx. “Moving the World” zit dieper, het gaat om die 18.000

kinderen die nog steeds iedere dag van de honger sterven.’ Bron (bewerkt): www.dederdekamer.org, 3 oktober 2003



Voorbeeldanalyse ethisch dilemma volgens het stappe nplan

Case

Enscenering: sollicitatiegesprek in de kamer van Henk Dunker, directeur van Cosmetrics, een

middelgroot bedrijf in huidverzorgingsproducten. Aanwezig: Henk Dunker en Jan Kardijn,

een sollicitant voor de vacature van medewerker Research and Development (R&D), een

afdeling met op dit moment acht werknemers. Het gesprek is al een tijdje aan de gang en is

goed verlopen. Jan is duidelijk de beste kandidaat voor de functie en Henk wil hem eigenlijk

wel graag hebben, al wil hij dat nog niet laten blijken. Het wordt tijd om het gesprek af te

sluiten.

Henk: Goed, we hebben uw cv wel zo’n beetje doorgenomen en wat betreft de kwalificaties

komt u zeker in aanmerking. U bent immers al zo’n vijftien jaar in dienst bij Skinfab, een van

onze vijf concurrenten in de markt, in dezelfde functie als die u bij ons zou gaan uitoefenen,

dus ik ga er zonder meer van uit dat u de functie goed aankunt. Ik heb ook contact gehad met

de referentie die u opgaf en hij was zeer lovend over uw inzet en kwaliteiten. Maar toch, ik

heb ook een aantal andere kandidaten die goed gekwalificeerd zijn voor deze functie, dus ik

wil toch nog een paar dingen vragen. Ten eerste, waarom wilt u weg bij Skinfab?

Jan: Nou, het is niet zo dat ik daar per se weg wil of moet. Ik word er gewaardeerd, ik verdien

een goed salaris, maar ik werk er wel al vijftien jaar en wil weer eens een nieuwe uitdaging.

Henk (verbaasd): Een nieuwe uitdaging in dezelfde functie? Dan is er vast nog wel een andere

reden. Misschien een beter salaris?

Jan: Ja, dat zou ook mooi zijn. Ik bedoel, ik verdien nu wel goed, maar ik zit al een paar jaar

aan het eind van mijn schaal, dus groei is er nauwelijks meer en ik heb hoge lasten. Huis,

alimentatie, twee kinderen op het gym, u begrijpt ...

Henk: Jaja, alles goed en wel, maar dat betekent dat u daarmee wel duurder bent dan andere

kandidaten die ook geschikt zijn. Dus dan vraag ik me toch af waarom wij u zouden

aannemen. Kunt u daar zelf antwoord op geven? Waarom moeten wij u nemen en niet een van

de andere, goedkopere, maar ook geschikte kandidaten?

Jan: Tja, ik zou u misschien ook nog op een andere manier belangrijk voordeel kunnen

bieden. U weet dat Skinfab onlangs een nieuwe antirimpelcrème op de markt heeft gebracht

en dat die enorm aanslaat ...

Henk: Ja, hou daar maar over op, dat scheelt me nu al 10 procent marktaandeel! Daar moeten

we nodig wat aan gaan doen! Daarom wil ik op R&D ook de beste mensen die er zijn.

Jan: Nou, dan ben ik denk ik de man die u zoekt. Ik heb immers meegewerkt aan de

ontwikkeling van dat product, dus ik weet precies wat er in zit en waarom het beter werkt dan

uw huidige antirimpelcrème. En ik zou u best de samenstelling van de crème van Skinfab

kunnen onthullen ...



Stilte. Henk probeert razendsnel na te denken. ‘Dit is wellicht een gouden kans om het

marktaandeel weer te herstellen. De raad van bestuur zet me ook al een tijdje onder druk om

met iets nieuws te komen. En het kan anders al gauw nog een halfjaar duren voordat we met

iets vergelijkbaars op de markt kunnen komen en dan zijn we nog meer klanten kwijt. Het is

dan wel stelen van geheime informatie van de concurrent, maar wat dan nog? Hoeven ze niks

van te weten te komen en er rust geen patent op.’

Analysevoorbeeld 1 Wat is het morele probleem?

Is het aannemen van een sollicitant om heimelijk vertrouwelijke informatie van een

concurrent te verkrijgen toegestaan?

2 Wie zijn de betrokken stakeholders en wat zijn hu n belangen?

Stakeholders Belangen Niveau per belang

Henk Dunker Behoud van baan Welbegrepen eigenbelang

Vinden van een goede nieuwe werknemer R&D

Welbegrepen eigenbelang

Cosmetrics Continuïteit en rendement Welbegrepen eigenbelang

Vinden van een goede

nieuwe werknemer R&D


Basisvertrouwensrelatie met

concurrenten

Algemeen belang

Jan Kardijn Beter inkomen Welbegrepen eigenbelang

Skinfab Continuïteit en rendement Welbegrepen eigenbelang

Behoud van goede werknemers



concurrenten

Algemeen belang

Overige concurrenten Continuïteit en rendement Welbegrepen eigenbelang


concurrenten

Algemeen belang

3 Welke verschillende handelingsmogelijkheden zijn er?

1 Afwijzen en aannemen andere kandidaat. 2 Aannemen en afslaan van het aanbod heimelijk informatie te verkrijgen.

3 Aannemen en ingaan op het aanbod.

4 Welke belangen worden positief of negatief geraak t bij elk van de alternatieven?

Alternatief 1 Positief Negatief

Afwijzen en aannemen

andere kandidaat.

Niet de vakinhoudelijk beste,

maar wel geschikte werknemer gevonden voor

vacature.

Continuïteit en rendement

voor middellange termijn (1-2 jaar) onder druk.

Positie Henk Dunker voor

middellange termijn onder

druk.



Alternatief 2 Positief Negatief

Aannemen en afslaan van

het aanbod heimelijk

informatie te verkrijgen.

Sollicitant kan

salarisverbetering

verwachten in nieuwe baan.

Vakinhoudelijk beste werknemer gevonden voor

vacature.

Skinfab is verlost van

werknemer die blijkbaar niet meer voldoende betrokken is

bij de organisatie en

onbetrouwbaar is.

Sollicitant kan onbetrouwbaar

genoemd worden.

Betrouwbaarheid als interne

waarde van de organisatie en als afgeleid belang voor

continuïteit en rendement

wordt dus ook geschaad.

Continuïteit en rendement voor middellange termijn (1-2

jaar) onder druk.

Positie Henk Dunker voor

middellange termijn onder druk.

Skinfab verliest deskundige

werknemer.

Alternatief 3 Postief Negatief

Aannemen en ingaan op het aanbod.

Sollicitant kan salarisverbetering

verwachten in nieuwe baan.

Vakinhoudelijk beste werknemer gevonden voor

vacature.

Relatie Henk Dunker met

raad van bestuur kan op korte termijn sterk

verbeteren.

Concurrentiepositie van de organisatie kan op korte

termijn sterk verbeterd

worden.

Skinfab is verlost van werknemer die blijkbaar niet

meer voldoende betrokken is

bij de organisatie en

onbetrouwbaar is.

Sollicitant kan onbetrouwbaar genoemd worden.

Betrouwbaarheid als interne

waarde van de organisatie en

als afgeleid belang voor continuïteit en rendement

wordt dus ook geschaad.

Skinfab verliest deskundige

werknemer.

Vertrouwensrelatie met

Skinfab en andere

concurrenten onder druk.

5 Welke normen of waarden zijn in het geding?

Uit voorgaande belangenopsomming blijkt dat de waarde die centraal staat in dit dilemma, ‘vertrouwen’ of ‘betrouwbaarheid’ is.



6 Belangenafweging en conclusie

1 Welke belangen wegen het zwaarst en waarom?

Het financiële voordeel door de verkregen informatie kan groot zijn, maar dat zal

vooral voor de korte en middellange termijn gelden. Daartegenover staat dat de

loyaliteit van Kardijn jegens zijn huidige werkgever gering is, en dat het feit dat hij

blijkbaar toegang heeft tot vertrouwelijke informatie, voor hem blijkbaar moreel van geringe waarde is. Dat zijn eigenschappen die hij waarschijnlijk ook zal hebben in

zijn nieuwe functie bij Cosmetrics. En dat is sowieso op langere termijn schadelijk

voor de organisatie, omdat hij in externe relaties geen betrouwbare medewerker is

en ook omdat hij intern niet de betrokkenheid en betrouwbaarheid zal tonen die

essentieel is voor continuïteit en succes op de langere termijn. Bovendien haal je iemand binnen die door zijn houding de cultuur in de organisatie sterk negatief kan

beïnvloeden en dat is op langere termijn funest. Ten slotte zal de relatie met Skinfab

en de andere concurrenten onder druk komen, zelfs al komt het lekken van

vertrouwelijke informatie niet uit. Net zoals intern vertrouwen een kernwaarde is, geldt dat ook voor de relatie met andere stakeholders. Uiteindelijk heeft iedereen

baat bij goede vertrouwensrelaties. Het financiële voordeel op de korte en

middellange termijn lijkt al met al niet op te wegen tegen de nadelen van het in-

dienst-nemen van een onbetrouwbare werknemer.

2 Welke conclusie trek ik hieruit wat betreft mijn beslissing inzake het dilemma?

De conclusie is derhalve dat Jan Kardijn moet worden afgewezen en dat Henk Dunker een van de andere kandidaten moet aanstellen.

3 Hoe kan ik mijn beslissing vanuit de drie ethische perspectieven verdedigen?

Vanuit het intentieperspectief is het voorstel van Jan Kardijn laakbaar. Hij heeft de

intentie om het hem door Skinfab gegeven vertrouwen te misbruiken. Het

aannemen van Jan Kardijn inclusief vertrouwelijke informatie betekent het

accepteren van deze gezindheid. Ook als Dunker hem aanneemt zonder van zijn

aanbod gebruik te maken, is er tot op zekere hoogte sprake van acceptatie of ten minste gedogen van de intentie.

Vanuit het normenperspectief is het voorstel van Kardijn in strijd met de norm van

betrouwbaarheid. Het aannemen van Kardijn, inclusief of exclusief de vertrouwelijke informatie, betekent hoe dan ook het aannemen van iemand die het niet zo nauw

neemt met deze norm en dus accepteer je daarmee dat deze norm overschreden

mag worden.

Vanuit het gevolgenperspectief heeft het aannemen inclusief informatie een zakelijk

voordeel, maar ook belangrijke zakelijke nadelen en risico’s die waarschijnlijk op de

lange termijn schadelijker zijn dan het voordeel op de korte of middellange termijn.

Cosmetrics haalt een onbetrouwbare werknemer in huis, die na verloop van tijd net

zo makkelijk weer aan een andere concurrent vertrouwelijke informatie kan doorspelen als hem dat materieel gewin oplevert. Bovendien zal Kardijn een cultuur

introduceren die op termijn zeer schadelijk kan zijn voor de organisatie. Al deze

nadelige gevolgen gelden net zozeer als Cosmetrics hem aanneemt zonder gebruik

te maken van zijn aanbod. En ten slotte zal in het geval van aannemen inclusief

informatie waarschijnlijk de verslechterde relatie met de concurrenten schadelijk uitpakken voor Cosmetrics en de hele bedrijfstak in het algemeen.



4 Hoe kan ik mijn beslissing verdedigen vanuit het principe van wederkerigheid?

Als de organisatie accepteert dat een werknemer van een concurrent vertrouwelijke

informatie uitspeelt, zal zij dat ook andersom moeten accepteren.

5 Hoe kan ik mijn beslissing verdedigen vanuit het principe van universaliteit?

Stel dat alle organisaties een dergelijk handelen zouden accepteren, dan zou dat

uiteindelijk iedere organisatie schaden.



Vrijheid, vrijheid van informatie en de auteursrech tenproblematiek

Inhoud

1 Vrijheid..........................................................................................................................27

2 Informatievrijheid versus intellectueel eigendom.........................................................29

3 Oplossingen voor de auteursrechtproblematiek............................................................34

1 Vrijheid

Vrijheid is een begrip dat veel gebruikt wordt. Regelmatig zie je bijvoorbeeld in het nieuws

berichten over de ‘vrijheid van meningsuiting’ en in het economisch nieuws wordt vaak

ingegaan op het belang van een ‘vrije markt’. Ook ‘vrijheid van nieuwsgaring’ en

‘informatievrijheid’ zijn begrippen die vaak aandacht in de media krijgen, met name in relatie

tot internet.

Bij discussies over deze en dergelijke begrippen die allemaal te maken hebben met vrijheid,

wordt vaak een tegenstelling naar voren gebracht: vrijheid tegenover regelgeving of vrijheid

tegenover verplichtingen. En die tegenstelling lijkt op het eerste gezicht terecht. Bij vrijheid

denk je al snel aan kunnen doen en laten wat je wilt. In woordenboeken zie je het woord

vrijheid vaak uitgelegd met behulp van tegenovergestelde begrippen als ‘gebondenheid’ en

‘slavernij’. Maar wat is vrijheid eigenlijk in de dagelijkse praktijk van ons samenleven?

Iedereen heeft in zijn dagelijks leven te maken met anderen. Als je iets doet (of niet doet),

heeft dat vrijwel altijd kleinere of grotere gevolgen voor anderen. Dat betekent dat je op het

moment dat je overweegt iets te gaan doen, een keuze te maken, je de belangen van die

anderen moet meewegen, net zoals je dat van anderen verwacht op het moment dat zij iets

overwegen te doen wat jou raakt. Dat is een simpele redenering die een heel ander beeld geeft

van het begrip vrijheid: vrijheid, in een samenleving, heeft te maken met de mogelijkheid

hebben om iets te doen of zeggen binnen de grenzen van de verantwoordelijkheid die je bij

die handeling hebt jegens anderen.

Vrijheid is dus eigenlijk een heel paradoxaal begrip: vrijheid kan alleen maar bestaan binnen

een verzameling verantwoordelijkheden die die vrijheid beperken. En dat betekent dat

vrijheid in ons samenleven niet is ‘de mogelijkheid hebben om te doen en laten wat je wilt’,

maar ‘de mogelijkheid hebben om op een goede manier om te gaan met

verantwoordelijkheden’. Deze definitie impliceert dat aan een individu ruimte moet worden

gegeven om verantwoordelijkheden te nemen, maar in de definitie wordt ook gesproken van



‘op een goede manier’. Dat betekent dat het niet alleen erom gaat dat je die ruimte moet

hebben, maar ook dat jij in die ruimte de plicht hebt om verantwoorde keuzes te maken.

Vrijheid is tegelijkertijd een recht én een plicht.

Vrijheid is …

de mogelijkheid hebben om op een goede manier om te gaan met verantwoordelijkheden.

Het recht op vrijheid betekent dus:

dat je recht hebt op ruimte om verantwoordelijkheden te nemen

en

dat je in die ruimte de plicht hebt om verantwoorde keuzes te maken.

Wat voor vrijheid geldt, geldt evenzeer voor de hierboven genoemde afgeleide begrippen,

zoals ‘vrijheid van meningsuiting’ en ‘vrije markt’. Vrijheid van meningsuiting betekent dat

je het recht hebt om je mening te geven en tegelijkertijd de plicht hebt om die mening op een

verantwoorde manier te uiten (of de mening niet te uiten als die niet op een verantwoorde

manier kan worden vormgegeven). Bij het begrip ‘vrije markt’ gaat het om het principe van

vrijheid voor al diegenen die in die markt participeren. Ook daar moet dus elke participant de

ruimte hebben om verantwoordelijkheden te nemen en tegelijkertijd de plicht om

verantwoorde keuzes te maken. Het een kan niet zonder het ander. Als voorbeeld geven we

het principe van de ‘vrijheid van concurrentie’.

Vrijheid van concurrentie – een voorbeeld van vrijh eid als recht én plicht Vrijheid van concurrentie is een belangrijk principe binnen het concept van de vrije markt. Dit principe

laat toe dat je als ondernemer probeert je afzetmarkt zo groot mogelijk te maken, eventueel zelfs ten

koste van je concurrenten. Als jij erin slaagt om je marktpositie zo sterk te maken dat je concurrenten

failliet gaan, is dat moreel toegestaan. Maar vrijheid van concurrentie betekent ook dat je niet de

consument (of de concurrent) mag misleiden, bijvoorbeeld door onjuiste of onvolledige informatie te geven over je product. Dan beroof je hen namelijk van een deel van hun vrijheid. Je ontneemt de klant

de vrijheid om een weloverwogen keuze te maken en de concurrent de vrijheid om weloverwogen

zakelijke beslissingen te nemen.



2 Informatievrijheid versus intellectueel eigendom

Informatievrijheid is een ander belangrijk afgeleid aspect van vrijheid. Informatievrijheid

betreft de ‘vrijheid van drukpers’, zoals vastgelegd in artikel 7 van de grondwet, en de

vrijheid van informatieverspreiding en van nieuwsgaring. Het recht op informatievrijheid ligt

dus in het verlengde van vrijheid van meningsuiting, waar we het hierboven over gehad

hebben. In artikel 10 van de Europese Verklaring van de Rechten van de Mens (EVRM), over

vrijheid van meningsuiting, wordt informatievrijheid ook besproken (zie kader). Het begrip

‘inlichtingen’ in lid 1 van dit artikel omvat feiten en nieuws en andere berichtgeving, maar

ook creatieve producten die onder het auteursrecht vallen.

Artikel 10 EVRM – Vrijheid van meningsuiting 1 Eenieder heeft recht op vrijheid van meningsuiting. Dit recht omvat de vrijheid een mening te

koesteren en de vrijheid om inlichtingen of denkbeelden te ontvangen of te verstrekken,

zonder inmenging van enig openbaar gezag en ongeacht grenzen. Dit artikel belet Staten niet

radio-omroep-, en bioscoop- of televisieondernemingen te onderwerpen aan een systeem van vergunningen.

2 Daar de uitoefening van deze vrijheden plichten en verantwoordelijkheden met zich brengt,

kan zij worden onderworpen aan bepaalde formaliteiten, voorwaarden, beperkingen of

sancties, die bij de wet zijn voorzien en die in een democratische samenleving noodzakelijk zijn in het belang van de nationale veiligheid, territoriale integriteit of openbare veiligheid, het

voorkomen van wanordelijkheden en strafbare feiten, de bescherming van de gezondheid of

de goede zeden, de bescherming van de goede naam of de rechten van anderen, om de

verspreiding van vertrouwelijke mededelingen te voorkomen of om het gezag en de

onpartijdigheid van de rechterlijke macht te waarborgen.

Informatievrijheid staat vaak op gespannen voet met rechten die te maken hebben met

intellectueel eigendom, ook wel ‘geestelijk eigendom’ genoemd. Het gaat dan om ideeën,

teksten, modellen, muziek en andere ‘ontastbare producten’. Intellectueel eigendom is een

overkoepelend begrip dat onder andere auteursrecht, databankrecht, octrooirecht, modelrecht,

merkrecht en naburig recht omvat. Onder auteursrecht valt ook software. Naburig recht

verschaft bescherming aan uitvoerders van werken, bijvoorbeeld artiesten die werk van

anderen (waarop auteursrecht rust) uitvoeren en daardoor het werk ‘herscheppen’. Deze

herschepping wordt door de wet ook als intellectueel eigendom gezien en mag daarom ook

niet zomaar gekopieerd worden door anderen. Naburig recht beschermt daarmee onder andere

kunstenaars en artiesten (bijvoorbeeld toneeluitvoeringen), omroeporganisaties

(beeldopnames) en cd-producenten (muziek).



De rechtvaardiging van intellectueel eigendom ligt in de redenering dat als iemand iets

oorspronkelijks produceert en dat via enig medium naar buiten brengt, hij aanspraak kan

maken op het eigendomsrecht ervan, op voorwaarde dat hij met het toepassen van dat recht de

belangen van anderen of algemene belangen geen schade berokkent. Die beperking is ook

geformuleerd in artikel 10 lid 2 van de EVRM (zie kader). Van die beperking is bijvoorbeeld

sprake als er algemene belangen in het geding zijn, zoals het recht op vrijheid van

meningsuiting of het recht op persvrijheid. Voor een zaak waar de rechter vrijheid van

meningsuiting uiteindelijk belangrijker vond dan auteursrecht, zie het kader over de

Scientology-zaak.

Bij persvrijheid gaat het erom dat deze van belang is voor het kunnen informeren van

het publiek inzake maatschappelijke of politieke issues. Burgers hebben er recht op in dit

soort zaken goed geïnformeerd te worden en het verstrekken van dergelijke informatie is zelfs

van levensbelang voor onze democratie.

De Scientology-zaak Na maar liefst negen maal te zijn aangehouden, heeft het Hof in Den Haag op 4 september eindelijk

uitspraak gedaan in de zaak van Scientology tegen publiciste Karin Spaink en een groot aantal internetproviders, waaronder XS4ALL. Scientology was naar de rechter gestapt omdat Spaink op haar

website uit geheime Scietology-boeken had geciteerd. Voor de derde maal trekt de Scientology-kerk

aan het kortste eind.

Opmerkelijk is dat het Hof een andere grondslag daarvoor hanteert dan de kortgedingrechter en de rechtbank. Het Hof is van mening dat de kerk zich weliswaar op haar auteursrechten kan

beroepen, maar dat de vrijheid van meningsuiting van Spaink dient te prevaleren. Bij het oordeel van

de rechter speelden ook de overwegingen mee dat Spaink geen enkel commercieel doel had met de

publicatie van fragmenten uit de Scientology-teksten en dat de Scientology-kerk antidemocratische

doelstellingen nastreeft. De rechter oordeelde dat ‘niet kon worden gezegd dat een beperking van de informatievrijheid

op grond van de handhaving van het auteursrecht nodig is in de zin van artikel 10 EVRM en evenmin

dat het belang van [F] [= Spaink, ThvE] en de providers en het algemeen belang bij de

informatievrijheid van artikel 10 lid 1 EVRM in verhouding tot dat van Scientology c.s. bij handhaving van hun auteursrecht in dit geval minder zwaar weegt. Derhalve behoort het eerstgenoemde belang

niet te wijken voor het belang van Scientology c.s. en slaagt het beroep op artikel 10 lid 1 EVRM’.

Het is voor zover bekend de eerste keer dat een Nederlandse rechter op deze wijze de

vrijheid van meningsuiting zwaarder laat wegen dan het auteursrecht. Het is nog niet bekend of de

Scientology-kerk in cassatie gaat.

Bron (bewerkt): www.sovl.nl, 5 september 2003

Een andere belangrijke achtergrond voor rechten die te maken hebben met de bescherming

van intellectueel eigendom, is dat kennisontwikkeling en innovatie ermee gestimuleerd

worden. Als mensen niet op een of andere manier beloond worden voor hun creatieve werk,

zullen ze minder bereid zijn daar inspanning voor te leveren. Als je bijvoorbeeld een handig



softwareprogramma ontworpen hebt en je ziet vervolgens dat iedereen het kopieert en

gebruikt, zonder dat dat voor jou financieel iets oplevert, zul je waarschijnlijk minder

gemotiveerd zijn om nieuwere versies of andere software te gaan maken dan wanneer je wel

enige beloning voor je denken programmeerwerk ontvangt.

Een derde argument voor bescherming van intellectueel eigendom is dat producten gemaakt

met een commercieel doel ook daadwerkelijk verkocht moeten kunnen worden. Dat is een

simpel economisch principe. Een muziekproducent bijvoorbeeld raakt financieel in problemen

als een individu een cd koopt, vervolgens naar mp3 converteert en op internet ter beschikking

stelt, zodat ieder ander deze cd gratis in bezit kan krijgen.

Ook op software is het auteursrecht van toepassing. Omdat het doorgaans erg makkelijk is om

software te kopiëren, makkelijker dan bijvoorbeeld een boek, zijn er speciale aanvullingen in

het auteursrecht opgenomen ter bescherming van het intellectueel eigendom van software. Zo

is het alleen toegestaan om een back-upkopie te maken van een programma en mogen ‘sloten’

ter voorkoming van kopiëren van programma’s en cd’s niet gekraakt worden. Daargelaten dat

deze twee genoemde regels met elkaar in conflict zijn – je kunt geen back-upkopie maken als

er een slot op zit – zijn er ook nog andere bezwaren tegen de verstrekkendheid van de

aanvullende auteursrechtwetgeving inzake software. Zie de kadertekst ‘Beperkingen van de

nieuwe Auteurswet’. We komen daar in de volgende paragraaf nader op terug.

Beperkingen van de nieuwe Auteurswet Tot hoever reikt de lange arm van de muziek- en filmindustrie? Die vraag staat centraal in het

internationale wetgevende debat over de verhouding tussen auteurs- en gebruikersrechten. De

afgelopen vijftien jaar heeft de Europese Commissie niet minder dan acht richtlijnen uitgevaardigd die

de belangen van auteursrechthebbenden moeten waarborgen in het digitale tijdperk.

Veel van deze Europese richtlijnen zijn een gevolg van internationale verdragen over de bescherming

van eigendomsrechten in het internationale handelsverkeer, zoals onder meer vastgelegd door het

WIPO (World Intellectual Property Organisation). Hoewel het WIPO onder vuur ligt vanwege kritiek op

het democratische gehalte van sommige regelingen, kan alleen op dit internationale WIPO-niveau een fundamentele herziening tot stand komen van de huidige scheve machtsverhouding tussen

bedrijfsleven en burger. Tot die tijd blijven politici krampachtig wetten opeenstapelen die proberen om

de informatiesamenleving te veranderen in een informatiewinkel. Daarbij krijgt het bedrijfsleven

ongekende bevoegdheden om het exacte lees- en luistergedrag van iedere burger minutieus in de

gaten te houden.

De meest recente Europese richtlijn over intellectuele eigendomsrechten (2004/48/EG) biedt

collectieve beheersorganisaties de mogelijkheid tot het doen van invallen en beslagleggingen bij

particulieren bij verdenking van kopiëren met commercieel oogmerk. De richtlijn was oorspronkelijk bedoeld om grootschalige piraterij van merkgoederen te bestrijden, maar is onder druk van een

zware lobby van de entertainmentindustrie al snel uitgebreid naar alle mogelijke vormen van

auteursrechtschending. De Tweede Kamer heeft nog geen wetsvoorstel ontvangen ter omzetting van



deze richtlijn. De Stichting Brein is in februari 2005 wel begonnen met een heksenjacht op gebruikers van peer-to-peer-software, door talloze vorderingen te sturen aan gebruikers via hun

internetproviders. Daarbij beperkte Brein zich niet tot grootschalige inbreukmakers met een

commercieel oogmerk, maar stuurde zij ook schikkingsvoorstellen ter waarde van tienduizenden

euro’s aan mensen die een collectie van honderd liedjes aanbieden op internet.

De entertainmentindustrie was al eerder op haar wenken bediend met de Europese richtlijn voor

auteursrecht uit 2001. De richtlijn geeft de industrie een extra wettelijke bescherming van de

technische middelen waarmee ze ongewenst gebruik tegengaat, zoals Digital Rights Management. Deze richtlijn is op 1 september 2004 in Nederland in werking getreden door een herziening van de

Auteurswet uit 1912. De Auteurswet bevat nu een generiek verbod op het verbreken van digitale

sloten op film- en muziekbestanden. Het is niet alleen verboden het slot te verbreken om een illegale

kopie te maken. Ook wie de muziek of het beeld volledig legaal voor eigen gebruik wil benutten, maar

daarbij wordt gehinderd door een digitaal slot, mag geen pogingen ondernemen de bescherming te omzeilen. Een consument die bijvoorbeeld een cd koopt die beveiligd is tegen afspelen op de cd-rom

van een computer, mag die beveiliging niet doorbreken. Hoewel het recht op thuiskopie in de wet

gehandhaafd blijft, kunnen digitale sloten het maken van zo’n kopie blijvend verhinderen, zonder dat

de consument enig recht heeft om zich daarover te beklagen.

Feitelijk genieten makers nu een driedubbele bescherming; van het auteursrecht zelf, van de

technische mogelijkheden om ongewenst gebruik tegen te gaan en van de wettelijke bescherming

van die technische voorzieningen. Dit driedubbele slot heeft grote consequenties voor onderwijs en

bibliotheken. Het auteursrecht biedt namelijk voor een beperkte duur bescherming aan rechthebbenden. De rechten van de auteur vervallen zeventig jaar na diens dood. Voor uitvoerend

musici en platenmaatschappijen geldt een termijn van vijftig jaar na de opname waarin zij hun

zogenaamde naburige rechten kunnen innen. Maar zelfs als deze lange beschermingsduur is

verlopen, mag er nog een digitaal slot op gezet worden en is het doorbreken ervan onrechtmatig. Vrij

beschikbare afbeeldingen en muziek kunnen op die manier worden onttrokken aan het publieke domein.

Ook voor onderzoekers op het gebied van beveiliging en cryptografie heeft het verbod op het

doorbreken van digitale sloten grote gevolgen. Onderzoek naar cryptografie en beveiliging kan door een dergelijk verbod soms niet worden gepubliceerd omdat daarmee inzicht wordt gegeven in de

zwakheden van digitale sloten op film en muziek. In de VS, waar een soortgelijk verbod sinds 1998 is

opgenomen in de Digital Millenium Copyright Act, zijn hiervan reeds diverse voorbeelden bekend. De

Nederlandse cryptografiedeskundige Niels Ferguson heeft onderzoek gedaan naar de zwakheden

van de HDCP-encryptie van videosignalen. Hij heeft zijn onderzoeksresultaten niet in het Engels gepubliceerd uit angst voor vervolging in de Verenigde Staten op grond van de Digital Millenium

Copyright Act, maar heeft door de nieuwe Auteurswet ook zijn uitingsvrijheid verloren in Nederland.

Minister Donner van Justitie – in een schriftelijk antwoord op kamervragen in 2004, waaraan hij op 13 oktober 2004 gehoor heeft gegeven – verdedigt de huidige status-quo van de wetgeving: ‘Het

auteursrecht is inmiddels aangepast aan de nieuwe uitdagingen van het auteursrecht.’ De minister

verwelkomt daarnaast de ontwikkeling van DRM ‘om ongeoorloofd gebruik van beschermd materiaal

te voorkomen alsmede om het geoorloofde gebruik gedetailleerd te kunnen monitoren en aan de

hand daarvan individueel af te rekenen’.



Bits of Freedom pleit voor onbelemmerde, gelijkwaardige toegang tot het culturele en

wetenschappelijke werelderfgoed, voor een beperking van de duur van auteursrechten die niet meer

worden geëxploiteerd, voor behoud van anonimiteit en voor alternatieve modellen om makers te

compenseren voor hun inspanningen, zoals de Creative Commons-licentie.

Tijdens het auteursrechtsymposium op 15 oktober 2004 gaven politici van verschillende partijen aan

een stevig debat te willen voeren over de houdbaarheid van het auteursrecht en spraken zij steun uit

voor de suggestie dat wat met publiek geld tot stand is gebracht, ook publiek toegankelijk zou moeten

zijn. Zij waren met name gecharmeerd van het Engelse model, waarbij de BBC zo veel mogelijk uitzendingen publiek toegankelijk maakt onder Creative Commons-licentie. Dit debat is tot op heden

nog niet gevoerd.

In de aanloop naar de nieuwe Auteurswet heeft Bits of Freedom al in oktober 2002 samen met ruim

25 toonaangevende technische en juridische experts een brandbrief opgesteld aan Kamerleden om excessen te voorkomen. In de vergadering van de vaste Kamercommissie van Justitie op 26

november 2002 zijn enkele van de kritiekpunten uit de brief aan de orde geweest. In de tweede

vergadering van de Kamercommissie op 2 mei 2003 zijn nog meer kritiekpunten expliciet behandeld,

zoals de mogelijkheid om te citeren uit een beveiligde publicatie, het gebruik van beschermde afbeeldingen voor schoolscripties, het uitlenen van een elektronisch boek of het tweedehands

doorverkopen van een plaat.

Bits of Freedom maakt zich zorgen of burgers nog wel vrij kunnen kiezen uit afspeelapparatuur.

Voorbeeld: De platenmaatschappij van Britney Spears brengt haar nieuwe album via het internet uit. Het album,

dat als mp3 wordt uitgegeven, is voorzien van een DRM-systeem. Dit systeem zorgt er niet alleen

voor dat het album slechts drie keer gekopieerd mag worden, maar ook dat het alleen op door de

platenmaatschappij goedgekeurde apparaten is af te spelen.

Een beroemde voorvechter van interoperabiliteit is de Noorse tiener Jon Johansen. Hij schreef in oktober 1999 een programma om zijn legaal gekochte dvd’s af te kunnen spelen op Linux,

het platform van zijn keuze. Om deze interoperabiliteit te realiseren, omzeilde zijn programma het

Content Scrambling System (CSS) van de dvd. CSS voorkomt niet alleen kopiëren maar maakt het

tevens onmogelijk voor consumenten om de reclamefilmpjes op een dvd over te slaan. In januari 2003 werd Johansen vrijgesproken. Ook in tweede aanleg, op 22 december 2003, werd niet bewezen

geacht dat het programma gebruikt was om illegaal films te kopiëren. Volgens juridisch deskundigen

zouden de activiteiten van Jon Johansen onder gelijke omstandigheden in Nederland wel

onrechtmatig zijn.

De minister zag daarin in mei 2003 in ieder geval geen bezwaar: het omzeilen van technische

beschermingsvoorzieningen mocht volgens hem in geen geval worden toegestaan, ook niet wanneer

het gaat om gebruik mogelijk te maken dat op zichzelf is toegestaan door wettelijke beperkingen. Dat

geldt voor interoperabiliteit en dat geldt ook expliciet voor werk dat tot het publieke domein behoort, of waarvan de beschermingsduur is verstreken.

Bron (bewerkt) www.bof.nl, 23 februari 2006



3 Oplossingen voor de auteursrechtproblematiek

In de kadertekst in de vorige paragraaf wordt gepleit voor:

‘... onbelemmerde, gelijkwaardige toegang tot het culturele en wetenschappelijke

werelderfgoed, voor een beperking van de duur van auteursrechten die niet meer worden

geëxploiteerd, voor behoud van anonimiteit en voor alternatieve modellen om makers te

compenseren voor hun inspanningen, zoals de Creative Commons-licentie.’

In de kadertekst ‘Creative Commons’ hieronder vind je informatie over wat deze licentievorm

inhoudt.

Creative Commons Auteursrechten waren altijd een kwestie van ‘alles of niets’. Nu is er meer keus.

Vroeger was het makkelijk: een schrijver schreef een boek, dat werd uitgegeven door een uitgever en

belandde in de boekhandel. Hier rustte auteursrecht op en als iemand grote stukken uit het boek wilde

gebruiken, moest hij of zij daar vooraf toestemming voor vragen. Werk van amateurs werd niet gepubliceerd en omdat niemand er kennis van kon nemen, was er dus ook geen behoefte om de

auteursrechten te regelen.

Hetzelfde gold voor foto’s. Een professionele fotograaf was aangesloten bij een organisatie

die zijn of haar belangen behartigde, en bedrijven die foto’s wilden gebruiken, moesten daarvoor

betalen. De foto’s van amateurfotografen belandden in het fotoalbum. Internet bracht daar verandering in. Ineens konden ook amateurschrijvers, amateurfotografen,

amateurschilders en amateurfilmers hun werk publiceren op het web. Ook hier rustte automatisch

volledig copyright op: iemand mocht bijvoorbeeld niet zomaar foto’s en teksten van internet plukken en

daar een boek mee samenstellen. Tenzij de auteur duidelijk aangaf op de website dat alle rechten opgegeven werden, en het materiaal dus door iedereen gebruikt mocht worden.

Veel amateurcreatievelingen hadden hier moeite mee. Sommige vonden het bijvoorbeeld

prima als iemand anders hun handleiding op zijn eigen website plaatste, met bronvermelding. Zolang

die ander er maar geen geld mee verdiende. Een hoogleraar van de universiteit van Stanford merkte

dat ongenoegen in 2001 op en besloot om zelf een soort licentie in het leven te roepen: ‘Creative Commons’, voor creatieve werken in het publieke domein. Hierdoor hoopte hij duidelijkheid te

scheppen in de wereld van het auteursrecht.

Zijn initiatief voorzag kennelijk in een behoefte, want inmiddels zijn er miljoenen artiesten,

amateurs én professionals, die hun werk hebben uitgebracht onder een Creative Commons-licentie.

Auteurs kunnen op de website (www.creativecommons.nl) zelf hun licentie samenstellen: ‘mijn werk mag alleen voor niet-commerciële doeleinden gebruikt worden’, ‘mijn werk mag niet bewerkt worden’,

‘iedereen mag alles met mijn werk doen, zonder bronvermelding’. Omdat de rechtssystemen in landen

verschillen, worden de licenties ‘vertaald’ naar het nationale recht: in Nederland is dit gebeurd door

DISC (Domein voor innovatieve Software en Content) en het IViR (Instituut voor Informatierecht van de Universiteit van Amsterdam).

Schendingen van copyright zullen nooit helemaal uitgebannen kunnen worden, maar Creative

Commons-licenties scheppen in ieder geval duidelijkheid.

Bron (bewerkt): Trouw, 2005



In een artikel in Het Financieele Dagblad van 5 februari 2003 pleit een aantal wetenschappers

voor het zoeken naar een oplossing voor de in het kader ‘Beperkingen van de nieuwe

Auteurswet’ in de vorige paragraaf geschetste bezwaren tegen de nieuwe Auteurswet. Zij

zeggen het volgende:

‘Wij pleiten dan ook voor een oplossing die enerzijds de commerciële belangen van auteurs

voldoende waarborgt, maar die anderzijds ook:

- de gebruiksrechten van de consumenten intact laat

- onderzoek naar beveiligingsmogelijkheden (en publicaties daarover) niet onmogelijk maakt

en

- de opbouw van werken in het publieke domein niet frustreert.’

Zoals blijkt is deze oplossing nog ver weg. Dat heeft enerzijds te maken met het feit dat wet-

en regelgeving op verschillende niveaus ontwikkeld is en wordt (nationaal, Europees en

mondiaal) en die wetten nog niet op elkaar afgestemd zijn. In de tekst in het kader

‘Beperkingen van de nieuwe Auteurswet’ wordt mede daarom gepleit voor de ontwikkeling

van wettelijke regels op mondiaal niveau. Anderzijds wordt het vinden van een oplossing

bemoeilijkt door de complexiteit van de materie. We hebben hierboven al gezegd dat

informatievrijheid op gespannen voet kan staan met vrijheid van meningsuiting en

persvrijheid. Het auteursrecht verbiedt, terecht, ook het ongebreideld kopiëren van

intellectueel eigendom en ook dat kan soms tot problematische relaties leiden met het recht op

informatievrijheid. Ook het recht op privacy kan soms een rol spelen, bijvoorbeeld bij het

verzenden van reclame aan potentiële klanten, dat beschouwd kan worden als een vorm van

spam, maar ook als vrijheid van het geven van ‘inlichtingen’ in de zin van artikel 10 van het

EVRM. Die complexiteit maakt het vinden van oplossingen in de vorm van regels en

wetgeving moeilijk en daar komt nog bij dat technische ontwikkelingen niet stilstaan en dus

geformuleerde regels weer achterhaald kunnen maken.

In een situatie waarin wetgeving tekortschiet, hebben organisaties zelf de plicht om ethisch

verantwoorde keuzes te maken. Dat is uiteindelijk ook in het belang van organisaties, omdat

ook zij gebaat zijn bij bescherming van privacy, eerlijke concurrentie en vertrouwen van

consumenten. Organisaties kunnen dat doen door in overleg met andere stakeholders te

komen tot nieuwe regelingen voor de bescherming van auteursrechten, op een manier die niet

alleen het kortetermijnbelang van de organisatie ten goede komt, maar ook en vooral de

langetermijnbelangen van alle partijen. In het kader over BUMA en Creative Commons zie je

een voorbeeld van een eerste aanzet daartoe.

Het voorbeeld van het overleg tussen Creative Commons en BUMA verdient navolging.

‘Schending van copyright kan nooit helemaal uitgesloten worden, maar Creative Commons-



licenties scheppen in ieder geval duidelijkheid’ is de laatste zin van de kadertekst ‘Creative

Commons’ hierboven. En die duidelijkheid is belangrijk, naast samenwerking. Ook

ontwerpers van programmatuur, zowel individuen als professionele softwarebedrijven,

zouden in overleg met belangenorganisaties van gebruikers en burgers nieuwe vormen moeten

bedenken om de problemen inzake intellectueel eigendom en informatievrijheid in relatie tot

nieuwe technologie gezamenlijk op te lossen, opdat duidelijkheid gecreëerd wordt en aan de

belangen van alle betrokkenen zo veel mogelijk tegemoetgekomen kan worden. Het gaat er,

met andere woorden, ook hier om dat stakeholders gezamenlijk de juridische, morele en

zakelijke belangen en verantwoordelijkheden in kaart brengen en afwegen.

BUMA en Creative Commons Creative Commons (CC) introduceerde zichzelf kortgeleden met zes nieuwe licenties die een

alternatief zouden kunnen bieden voor de BUMA. De jonge CC-organisatie heeft de afgelopen maanden vooral goed naam gemaakt in de professionele sfeer en weet zich inmiddels officieel

gesteund door de overheid dankzij een flinke subsidie. Naast slechts een klein aantal muzikanten

blijken er vooral muziekuitgevers, BV-Pop-vertegenwoordigers, juristen en geïnteresseerde studenten

in de zaal te zitten. Ook de BUMA en STEMRA zijn stevig vertegenwoordigd in de vorm van onder meer Hans Kosterman (ook BV Pop en FNV/KIEM) en muziekuitgever John Brands (STEMRA). ‘Ik

schrik van de agressie jegens de BUMA’, laat Brands zich ontvallen in de introductieronde. Ook Hein

van der Ree van platenmaatschappij Epitaph laat zich als vertegenwoordiger van de ‘oude’

muziekindustrie al snel in het beklaagdenbankje drukken en breekt een lans voor artiesten ‘die

gewoon nog geld met hun muziek willen verdienen’. Er is nogal wat onduidelijkheid over de intenties van Creative Commons, want het geld

binnenhalen met je muziek wordt zeker niet uitgesloten in de CC-licenties. BUMA ziet de nieuwe

organisatie (misschien terecht) als een aanval op haar monopoliepositie, Creative Commons ziet

BUMA als een onoverkomelijk struikelblok. Het grootste probleempunt vormt, volgens de andere aanwezigen, de exclusiviteit van de inflexibele BUMA. Een muzikant die aangesloten is, brengt

daarmee het recht op al zijn werk onder bij BUMA. En dat terwijl in deze moderne tijd van streaming

en podcasting het zeker voor jonge en beginnende muzikanten interessant is om werk niet alleen via

cd- of mp3-verkoop en radio- en televisie-exposure onder de aandacht te brengen, maar ook

bepaalde nummers gratis weg te geven via het net en bijvoorbeeld juist meer geld te verdienen met optredens die met deze vorm van reclame kunnen worden binnengehaald.

Hans Kosterman geeft toe dat BUMA een log apparaat is, maar dat wel degelijk wordt gewerkt met en gedacht over nieuwe systemen, zoals fingerprinting. Het systeem van fingerprinting wordt

sinds een aantal jaren gebruikt om het muziekgebruik van de nationale publieke en commerciële

radio- en tv-zenders te kunnen bepalen, zowel wat er exact uitgezonden is als ook de hoeveelheid muziek per uur. Ondertussen wordt ook in Brussel gewerkt aan een nieuwe Europese regelgeving

waarin de huidige exclusiviteitsclausule die de BUMA haar leden nu oplegt, binnen twee tot drie jaar

tot het verleden zal gaan behoren.

Ook de licenties van CC zijn volgens de BUMA-vertegenwoordiging redelijk star. Als je een werk onder CC met licentie A het net op stuurt, dan is dat nooit meer te veranderen en het is zelfs

onmogelijk om er een termijn aan te verbinden. En wat als niemand zich eraan houdt? Hans

Kosterman (BUMA): ‘Zolang CC niet in staat is om enige vorm van handhaving te bieden (wat men

een repressieve benadering vindt), is het woord “licentie” ronduit misleidend.’



De discussie sleept zich voort, totdat er wordt geopperd dat er beter in de iets verdere

toekomst kan worden gekeken. De BUMA-taken kunnen het beste worden gedecentraliseerd. Iedere muzikant moet op zijn eigen winkeltje kunnen passen en voor elk van zijn werken de keuze kunnen

maken tussen verschillende licentievormen. Een nog niet eens heel futuristisch idee dat door alle

aanwezigen in ieder geval positief wordt ontvangen. Dat betekent dat BUMA zichzelf moet

openbreken en omvormen tot een stichting die ook in de 21e eeuw nog goed kan functioneren. Want

dat de situatie onhoudbaar begint te worden, is wel duidelijk. Belangrijkste conclusie van de avond moet zijn dat de twee partijen een stukje dichter bij

elkaar zijn gekomen. Creative Commons wordt gehoord, BUMA krijgt ook de kans om weer eens wat

misverstanden over hun werkwijze uit de wereld te helpen. De kou is uit de lucht. ‘Ga om de tafel

zitten en los het op’, aldus Konrad Boehmer (componist, maar ook bestuurslid BUMA/STEMRA), die

zichzelf meteen beschikbaar stelt als aanspreekpunt voor het vervolg van de discussie.

Bron (bewerkt): www.3voor12.vpro.nl, 30 november 2005



Beoordeling van het ‘MVO-gehalte’ van een reclame – praktijkvoorbeeld

Als je beargumenteerd wilt beoordelen of een reclame wel of niet maatschappelijk

verantwoord is, kun je goed gebruikmaken van het in hoofdstuk 2 behandelde stappenplan

voor ethische analyse. Hieronder zie je daarvan een voorbeeld op basis van een concrete

reclame-uiting.

Case – Nieuwe Revu en de bange politieman Het tijdschrift Nieuwe Revu maakt reclame via grote billboardposters waarop het onderlichaam van

een man in het uniform van een politieagent in beeld werd gebracht. Er is een natte plek te zien ter

hoogte van de gulp, waarmee onmiskenbaar gesuggereerd wordt dat de agent in zijn broek heeft

geplast. Deze reclame verschijnt kort na incidenten tussen burgers en politie waarbij de politie op de vlucht was geslagen en de link tussen deze incidenten en deze afbeelding is ook ondubbelzinnig

duidelijk. Boven de afbeelding staat de tekst: ‘Het is weer tijd voor Nieuwe Revu’.

De vraag is natuurlijk of deze reclame morele grenzen overschrijdt. Het in hoofdstuk 2

geïntroduceerde stappenplan voor ethische analyse is ook in dit soort cases een goed middel

om een rationeel gefundeerd oordeel te kunnen vormen. We zullen dat hieronder laten zien:

1 Wat is het morele probleem?

Mag je een politieman afbeelden op zo’n manier dat de man dan wel zijn functie

bespot wordt?

2 Wie zijn de betrokken stakeholders en wat zijn hun belangen?

- Publiek

Goed geïnformeerd worden. Dit is een algemeen belang, omdat het in het kader

van de gewenste betrokkenheid en meningsvorming inzake onze maatschappij

en onze rechtsorde van belang is dat burgers geïnformeerd worden over feiten

en gebeurtenissen die relevant zijn voor onze maatschappij en rechtsorde.

Veiligheid. Ook dit is natuurlijk een algemeen belang. Veiligheid is in sterke

mate gediend bij een goed functionerende politie.



- Politie

Haar taak van bewaking en bescherming van burgers en rechtsorde goed

kunnen uitoefenen. Dit is een algemeen belang, omdat iedereen daar baat bij

heeft.

Gezag. Dit is een welbegrepen eigenbelang, omdat het in het verlengde ligt van

het eerder genoemde algemeen belang.

- Nieuwe Revu

Verkoopcijfers. Dit is een welbegrepen eigenbelang.

Vrijheid van meningsuiting, persvrijheid. Dit dient het algemeen belang.

3 Welke verschillende handelingsmogelijkheden zijn?

Nieuwe Revu had natuurlijk voor een andere reclameboodschap kunnen kiezen die niet

kwetsend was geweest voor de politie. Nieuwe Revu had ook inhoudelijk dezelfde

boodschap – ‘politie functioneert slecht bij rellen’ – in een andere, minder badinerende

vorm kunnen uiten.

4 Welke belangen worden positief of negatief geraakt?

Nieuwe Revu profileert zich dankzij de reclame als een blad dat ‘gevoelige’

onderwerpen niet schuwt en daarin een duidelijk standpunt durft te nemen. Dat

versterkt hun imago als een blad dat nieuws ‘maakt’, dat prikkelt en uitdaagt. Dat

imago komt de verkoop ten goede.

De politie wordt echter in haar imago geschaad, haar gezag wordt aangetast en

daarmee is ook haar functie van beschermer van burgers en rechtsorde in het geding.

Het belang van het publiek, de burgers, wordt enerzijds positief geraakt, omdat de

reclame een mening geeft over het gedrag van de politie in bepaalde situaties, die kan

bijdragen aan de discussievorming over een maatschappelijk relevant probleem. De

reclame draagt echter niet bij aan de informatievoorziening van de burgers. Het feit dat

de politie op de vlucht was geslagen bij rellen, was immers al bekend. De veiligheid

van de burgers is met deze reclameboodschap ook niet gediend. Aantasting van het

gezag van de politie kan immers tot gevolg hebben dat anderen in dergelijke of andere

incidenten niet meer aan de opdrachten van de politie gehoorzamen of zelfs zich

agressief opstellen. Sowieso draagt een dergelijke positionering van de politie niet bij

aan het gevoel van veiligheid van de burgers.

Ten slotte het algemeen belang van vrijheid van meningsuiting. Deze lijkt in

onderhavige casus niet in het geding. Immers, het staat Nieuwe Revu vrij om, al dan

niet beargumenteerd, te zeggen, schrijven of verbeelden dat de politie slecht heeft

opgetreden bij deze rellen. Waar het in deze casus om gaat, is de vorm waarin deze

boodschap naar buiten is gebracht.



5 Welke normen of waarden zijn in het geding?

De belangrijkste waarde die hier in het geding lijkt, is respect.

6 Belangenafweging en conclusie

Nieuwe Revu heeft als taak te informeren en bij te dragen aan de opinievorming. De

reclameboodschap informeert niet en geeft bovendien een erg eenzijdig beeld, omdat

de achtergronden van de rellen en de feitelijke situatie ter plekke waarin de politie zich

bevond, niet gegeven worden. In die zin kan de reclameboodschap zelfs als misleidend

en manipulerend gekenmerkt worden. De politie wordt met dit eenzijdige beeld ook

belachelijk gemaakt. Het doel van Nieuwe Revu, verhogen van de verkoopcijfers, kan

in principe gezien kan worden als welbegrepen eigenbelang. In de gegeven situatie

lijkt hier echter slechts sprake van geïsoleerd eigenbelang. Immers, de politie wordt

gekwetst louter en alleen omwille van het eigenbelang van Nieuwe Revu.

Het belang van Nieuwe Revu lijkt niet op te wegen tegen de algemene belangen

van burgers en maatschappij. De politie heeft immers gezag en respect nodig om goed

te kunnen functioneren en de veiligheid van burgers te kunnen waarborgen. De

conclusie is derhalve dat deze reclame laakbaar is en niet gemaakt had mogen worden.

Vanuit het gevolgenperspectief kan deze conclusie ondersteund worden, omdat de reclame het

welzijn van zowel de politie als van de burgers schaadt. Vanuit het normenperspectief kan de

conclusie ook goed verdedigd worden, omdat de reclame in strijd is met algemeen erkende

normen van respect en fatsoen. Wat betreft het intentieperspectief zou Nieuwe Revu zich

kunnen verdedigen door erop te wijzen dat men de intentie had om een publieke discussie aan

te zwengelen over een thema dat ook daadwerkelijk publieke discussie verdient.

Daartegenover staat echter dat dan de manier waarop men deze intentie heeft

vormgegeven, wel erg eenzijdig is en dat men daardoor eerder misleidend en manipulerend

bezig is geweest dan dat men werkelijk een zinvolle bijdrage heeft geleverd aan de publieke

discussie. Mede daarom lijkt de intentie van Nieuwe Revu vooral geïsoleerd eigenbelang te

zijn en dat is vrijwel altijd laakbaar.

Vanuit het principe van wederkerigheid kan de conclusie ook verdedigd worden. Respect is

een algemeen erkende waarde die van belang is voor ons samenleven. Nieuwe Revu zou

derhalve zelf ook niet respectloos behandeld willen worden. Ten slotte blijft ook het principe

van universaliteit bij deze conclusie overeind. Als het algemene praktijk zou worden dat in

vergelijkbare situaties ook andere groepen burgers, partijen, instanties of bedrijven op een

dergelijke eenzijdige en respectloze manier bekritiseerd zouden worden, dan zou daarmee

goede publieke opinie- en discussievorming ernstig belemmerd worden.



Duurzame communicatie – Win-winsituatie voor alle s takeholders

In hoofdstuk 4 wordt uitgelegd dat duurzaam ondernemen staat of valt bij duurzame

communicatie. In Trouw (9 maart 2009) wordt daarvan een mooi voorbeeld gegeven. Een

sprekend citaat uit dit artikel:

‘De Waddenzee is uniek, maar de conflicten tussen natuur en economie niet. In het verleden

kon de overheid keuzes maken en sturen, maar dat is tegenwoordig veel minder het geval. De

overheid is een van de partijen. (...) Om vooruit te komen zullen bedrijven en

natuurorganisaties samen een weg moeten uitstippelen. (...) Deze benadering kan helpen tal

van andere bestaande of dreigende conflicten over natuur en milieu in Nederland in kansen

om te zetten.’

Hieronder een weergave van het bewuste artikel.

Natuurbehoud kan goed zonder schade economie Het akkoord van mosselvissers en liefhebbers van de Waddenzee is een schoolvoorbeeld van hoe

het moet.

Werkgeversorganisaties beweren nogal eens dat de strenge natuurwetgeving het land ‘op slot’ zet

voor economische ontwikkeling. En dat natuurorganisaties de vooruitgang blokkeren. De

overeenkomst die de mosselsector, vier natuurorganisaties en minister Verburg van LNV woensdag

tekenden toont het tegendeel aan. Dankzij goede afspraken zijn er vooral winnaars. De mosselvisserij kan innoveren en behoudt zo zijn toekomst, en de natuur gaat sterk verbeteren.

Tot voor kort ging het ongeveer zo. De mosselvissers wilden hun traditionele bodemvisserij

voortzetten, en vonden de zorgen van de natuurorganisaties over de natuureffecten van hun

praktijken bedreigend, of op zijn best gezeur. De vissers trokken en duwden aan de overheid om het gelijk aan hun zijde te krijgen.

De natuurorganisaties van hun kant bepleitten al jaren natuurherstel van de Waddenzee, maar zagen

vooral achteruitgang en bedreigingen. Ook de mosselvisserij werd als schadelijk gezien: mosselbanken kunnen de ‘koraalriffen’ van de Waddenzee zijn, en visserij belemmert het ontstaan

daarvan.

De natuurorganisaties, die vonden dat er met natuurherstel onvoldoende tempo werd gemaakt,

spanden juridische procedures aan tegen individuele sectoren, zoals de mosselsector. Daarmee konden ze weliswaar niet een gewenst natuurherstel afdwingen, maar wel een aantal negatieve

ontwikkelingen tegenhouden of remmen.

De situatie was jarenlang voor alle partijen onbevredigend. Voor de natuurorganisaties, omdat zicht op het bepleite natuurherstel uitbleef. Voor de mosselvissers, omdat de dreiging van nieuwe

juridische procedures het onzeker maakte of de gangbare mosselzaadvisserij zou kunnen worden

doorgezet, maar ook de route naar innovaties blokkeert.



De sector kwam klem te zitten. En de overheid bleef zitten met eisen van alle zijden om het

schijnbaar onverenigbare met elkaar te verzoeken. Want naast de mosselsector en de

natuurorganisaties trekken vele andere Waddenzeegebruikers aan de overheid om de ene of juist de

andere richting op te gaan.

De Raad van State stelde de natuurorganisaties in 2008 achteraf in het gelijk in hun bezwaar tegen de voorjaarsvisserij van 2006. Dat bracht de mosselsector in acute nood. Daarop riep minister

Verburg de partijen aan de onderhandelingstafel. Met als resultaat dat een convenant en een pakket

aan afspraken werden vastgelegd.

De essentie is: gezamenlijk werken aan een ‘rijke Waddenzee’, stapsgewijs verminderen van de

gangbare mosselzaadvisserij en steeds meer mosselzaad invangen via innovatieve technieken. Een

overgang van ‘jacht’ naar ‘teelt’, eigenlijk.

Deze gezamenlijke visie geeft de overheid nieuwe ruimte om vergunningen te verlenen die

niet meer voor de rechter worden bevochten, en om de verantwoordelijkheid voor natuurkwaliteit te nemen. Die combinatie biedt zicht op een toekomst waarin alle partijen zich thuis voelen.

De Waddenzee is uniek, maar de conflicten tussen natuur en economie niet. In het verleden kon de

overheid keuzes maken en sturen, maar dat is tegenwoordig veel minder het geval. De overheid is een van de partijen.

Om vooruit te komen zullen bedrijven en natuurorganisaties samen een weg moeten uitstippelen.

Deze benadering kan helpen tal van andere bestaande of dreigende conflicten over natuur en milieu

in Nederland in kansen om te zetten: windparken, nieuwe energiecentrales, aanleg van wegen, uitdieping van vaargeulen, landbouwontwikkeling en havenuitbreiding, noem maar op.

Het blijkt mogelijk om op ‘hoofdpijndossiers’ wegen te vinden waarmee natuur én economie zijn

gediend. Niet door tegen de natuurwetgeving of de natuurorganisaties aan te schoppen, maar door

samen te werken. Werkgevers moeten niet klagen, maar als moderne ondernemers zakendoen met wat misschien tegenstanders lijken, maar partners blijken te zijn.

Bron (bewerkt): Trouw, 9 maart 2009



MVO en pr: issuesmanagement

Inhoud

1 Issues, crises en duurzame communicatie.....................................................................43

2 De ontwikkelingsstadia van een issue...........................................................................48

3 Analyse, beleid en communicatiestrategie....................................................................52

1 Issues, crises en duurzame communicatie

Issuesmanagement

Een onderdeel van public relations dat apart aandacht verdient, is issuesmanagement. Een

issue is een spanningsveld dat gedurende langere tijd bestaat tussen de organisatie en een of

meer stakeholders, waarbij negatieve gevolgen voor de organisatie ontstaan of dreigen te

ontstaan. Het spanningsveld ontstaat doordat inzake een maatschappelijk vraagstuk de

verwachtingen of belangen van deze stakeholder(s) conflicteren met die van de organisatie.

Een voorbeeld van zo’n issue is het milieu, als de organisatie in haar activiteiten het milieu

belast, milieugroeperingen de organisatie daarop aanspreken en het imago van de organisatie

en de vertrouwensrelaties met andere stakeholders bedreigd worden.

Crisismanagement

Verwant met issuesmanagement is de term crisismanagement. Crisismanagement is

noodzakelijk in geval van onverwachte calamiteiten, bijvoorbeeld bij lekkage van gevaarlijk

chemisch afval, of bij virusepidemieën als de varkenspest. Issuesmanagement en

crisismanagement hangen nauw samen en zullen daarom in dit artikel gezamenlijk besproken

worden.

Duurzame communicatie en de vertrouwensbuffer

Duurzame communicatie, op de manier zoals besproken in hoofdstuk 4, biedt bescherming

tegen issues en crises (meervoud van crisis). Duurzame communicatie houdt immers onder

andere in dat je voortdurend in dialoog bent met stakeholders en op die manier hun belangen

en verwachtingen peilt. Als je die dialoog ook nog vertaald hebt in concreet beleid en

concrete acties om aan die verwachtingen tegemoet te komen, heb je bovendien een

‘vertrouwensbuffer’ gecreëerd. Je bent meer bestand tegen onverwachte negatieve

ontwikkelingen en de daaropvolgende kritiek van bijvoorbeeld de media, actiegroepen en

publiek. Je imago kan tegen een stootje.



Anticiperend beleid

Bij duurzame communicatie en een goede analyse vooraf van alle mogelijke risico’s van de

verschillende activiteiten van het bedrijf zijn de meeste crisissituaties voorspelbaar en die

voorspelbaarheid maakt het mogelijk – en noodzakelijk – om van tevoren al beleidsscenario’s

gereed te hebben. Zo is lekkage van chemisch afval bij de productie een voorspelbaar risico.

Je kunt er als organisatie dan van alles aan doen om dat te voorkomen, maar je moet ook pr-

beleid gereed hebben voor het geval die lekkage onverhoopt toch plaatsvindt.

Hetzelfde geldt bijvoorbeeld voor virussen of andere besmettingen van vlees: je

probeert het te voorkomen, maar de kans blijft bestaan dat het gebeurt, dus dien je van tevoren

beleid te ontwikkelen om een eventuele crisis te neutraliseren. Dergelijke voorspelbare

crisissituaties kunnen dus evenzeer als issues beschouwd worden, omdat de spanningen tussen

de belangen van de organisatie en de stakeholders ook van tevoren duidelijk zijn. Je kunt

omtrent deze issues dus ook strategisch beleid ontwikkelen.

Onverwachte situaties

Alleen in uitzonderlijke gevallen, zoals het incident rond de Tylenol-pillen (zie tekst

hieronder), is er echt sprake van een onvoorzienbaar incident dat leidt tot een crisissituatie,

waarin de verwachtingen van betrokken stakeholders en de beeldvorming rond het incident

niet van tevoren ingeschat kunnen worden en het te voeren beleid derhalve ad hoc bepaald

moet worden. De Tylenol-case is een voorbeeld van een onvoorspelbare actie van een

individu die leidt tot een acute crisis. Op dit soort acties kun je je als organisatie bijna niet

voorbereiden. De Tylenol-case is overigens wel een prachtig voorbeeld van hoe je toch

succesvol met zo’n crisis om kunt gaan.

Tylenol In september 1982 stond Johnson & Johnson, fabrikant van onder andere de pijnstiller Tylenol, aan de vooravond van een enorme financiële ramp. In een aantal winkels in Chicago bleken in een aantal

flacons de pillen bedekt te zijn met een onzichtbaar laagje cyanide. Gevolg: zeven doden. Wie de

dader was, kon niet achterhaald worden, maar de consequenties voor het bedrijf waren enorm. Alle

media besteedden ruim aandacht aan het incident en verschillende bedrijfsanalisten voorspelden dat

dit het einde van het product Tylenol betekende. En die voorspelling leek bewaarheid te worden. Johnson & Johnson was tot dan toe met Tylenol marktleider, had 37 procent van de markt van vrij

verkrijgbare pijnstillers in handen en behaalde met alleen Tylenol een jaaromzet van 1,2 miljard

dollar. Na het incident daalde het marktaandeel naar 7 procent!

Tegen de verwachting van de bedrijfsanalisten en vele anderen in had Tylenol echter binnen een periode van zes maanden weer het oude marktaandeel teruggewonnen. Een ongeëvenaarde

prestatie die sindsdien beschouwd wordt als een klassiek voorbeeld van perfect crisismanagement.

Johnson & Johnson besefte onmiddellijk na het incident dat de gevolgen mogelijk desastreus

konden zijn, ook al was het bedrijf onschuldig. Tegelijkertijd besefte het bedrijf dat alleen het

verkondigen van die onschuld en het afwijzen van elke verantwoordelijkheid de verkeerde strategie zou zijn. Men besloot daarom te kiezen voor een strategie van maximale transparantie en het juist

wel uiten van verantwoordelijkheid. Men nam daartoe de volgende lijst van maatregelen:



• Hoewel het incident zich alleen in Chicago had voorgedaan, werd een landelijke recall

gedaan van het product. In totaal werden 31 miljoen flacons teruggehaald uit de winkels.

• De CEO van Johnson & Johnson, James Burke, stelde zich continu beschikbaar voor de

media, belegde zeer frequent persconferenties en verscheen in een aantal populaire

actualiteitenprogramma’s, waarin hij benadrukte dat het bedrijf zich persoonlijk verantwoordelijk voelde voor het incident. Ook voorzag hij de media van video’s waarop het

productieproces van Tylenol in de fabriek werd getoond.

• De werknemers in de organisatie werden continu voorzien van informatie over de actuele ontwikkelingen door middel van video-opnames van de persconferenties en mediaoptredens

van Burke. Deze video’s werden ook naar groothandels en winkels gestuurd.

• De 2250 vertegenwoordigers van Tylenol werden op bijeenkomsten ingelicht over de

ontwikkelingen, waarbij benadrukt werd dat het productimago bezig was zich te herstellen.

Ook werd er sterk op aangedrongen dat de vertegenwoordigers bij de winkels extra aandacht moesten geven aan de vanouds bekende kwaliteit en veiligheid van Tylenol.

• Er werd een gratis bereikbare telefonische hulpdienst opgezet, waar klanten terecht konden met vragen over het vergiftigingsincident en over Tylenol zelf.

• Er werd een beloning van honderdduizend dollar uitgeloofd voor diegene die aanwijzingen kon geven die zouden leiden tot opsporing van de dader van de vergiftiging.

• Na tien weken werd Tylenol opnieuw geïntroduceerd, nu met een drievoudig verzegelde verpakking.

• Tegelijkertijd met de herintroductie werd een advertentiecampagne gelanceerd met schriftelijke verklaringen van klanten over hun vertrouwen in de kwaliteit en veiligheid van

Tylenol. Ook werden in totaal 80 miljoen kortingscoupons op Tylenol gedistribueerd.

Al met al bleek deze strategie een groot succes. Zelfs de toenmalige president van de Verenigde Staten, Ronald Reagan, prees het bedrijf omdat het zijn verantwoordelijkheid had getoond juist in een

situatie waarin andere bedrijven vaak geneigd zijn zich te verschuilen en, al dan niet terecht, wijzen

naar de verantwoordelijkheid of schuld van derden. Anderzijds kreeg Johnson & Johnson achteraf

ook harde kritiek, van concurrenten en een aantal marketing- en pr-organisaties. Men zou de hele crisisstrategie, waarin door Burke en de zijnen zo sterk de nadruk werd gelegd op

verantwoordelijkheidsgevoel, betrokkenheid bij de burgers en het hoge morele besef van het bedrijf,

alleen maar gebruikt hebben als ‘verkooptruc’. Het ging Johnson & Johnson helemaal niet om het

welzijn van de consument, maar alleen om het opschroeven van de verkoopcijfers. Het toepassen

van een dergelijke ‘truc’ was daarom, zo stelden zij, moreel onacceptabel.

Onvoorspelbare beeldvorming

Een andere belangrijke reden waarom een crisissituatie wel voor kan komen, is dat de

beeldvorming rond een bepaalde kwestie onvoorspelbaar kan zijn. Jaap van Ginniken,

massapsycholoog aan de Universiteit van Amsterdam, gaf tijdens een presentatie eens als



voorbeeld hiervan dat tijdens de crisis rond het BSE-virus, een dodelijk virus voor koeien,

iemand voor rundvlees de term ‘Frankenstein-vlees’ had bedacht. Als meer mensen deze term

hadden overgenomen, had dat gezorgd voor een beeldvorming die rondweg funest had kunnen

zijn voor de gehele rundvleesindustrie.

Dergelijke acties van individuen zijn evenals de beeldvormingsprocessen die daardoor

op gang gebracht worden, in hoge mate onvoorspelbaar en onbeheersbaar. De enige manier

om je enigszins te wapenen tegen dit soort processen is voortdurend te zorgen voor

versterking van je draagvlak, intern en in de samenleving, en het onderhouden en versterken

van vertrouwensrelaties. Daarmee creëer je als het ware een buffer, waardoor de mate van

vertrouwen van de stakeholders in de organisatie af en toe een deukje kan oplopen zonder

opeens geheel en al tot nul te worden gereduceerd. En zoals gezegd is het pr-beleid van een

organisatie in het opbouwen en onderhouden van deze ‘vertrouwensbuffer’ van cruciaal

belang. Zo is de schade voor McDonald’s als gevolg van de film Supersize me en de grote

media-aandacht voor de veronderstelde schuld van de hamburgerketen aan de vetzucht van

zijn klanten (zie tekst verderop in dit artikel), beperkt gebleven mede dankzij het feit dat

McDonald’s al veel eerder een campagne was begonnen om gezond eten te bevorderen.

Een voorbeeld van een crisissituatie die wel had kunnen worden voorkomen, is het incident

met de Audi-auto’s (zie tekst hieronder). In de eerste plaats, omdat men wel degelijk vooraf

een doordacht beleidsscenario voor dit soort incidenten had kunnen ontwikkelen. In de tweede

plaats, omdat men nu, geconfronteerd met een onvoorzien incident, vanaf het begin de crisis

veel minder goed aanpakte, met bijna rampzalige gevolgen.

In dit artikel zullen we ons verder vooral bezighouden met strategisch issuesmanagement.

Daar waar wezenlijke verschillen zijn tussen issues en onvoorspelbare crisissituaties, zullen

we deze verschillen nader bespreken.

Audi In maart 1986 brachten de consumentenorganisatie Center for Auto Safety (CAS) en de

staatsadvocaat van de staat New York een klacht in bij de National Highway Traffic Safety Administration (NHTSA) dat de Audi 5000-automaat onveilig was. Men eiste een volledige recall. Er

was een aantal ernstige ongelukken gemeld, soms zelfs met dodelijke afloop, doordat de rem- en

gaspedalen te dicht bij elkaar waren geplaatst. Audi had bij de fabricage van de auto’s voor de

Amerikaanse markt de afstand tussen de pedalen aangehouden die gangbaar was in Europa en had

er geen rekening mee gehouden dat in Amerikaanse auto’s een grotere afstand tussen de pedalen gebruikelijk was. Het gevolg was dat bij Amerikaanse bestuurders de auto soms onverwacht en in

ongewenste situaties vooruitschoot op het moment dat men in- of uitparkeerde. In eerste instantie

was het echter niet duidelijk dat het te dicht bij elkaar staan van de pedalen de oorzaak was.

Audi stemde, ook al begreep men de oorzaak nog niet, toe in de recall. Op basis van nader

onderzoek besloot het management van Audi, met de beste intenties, dat het beter was om in plaats



van het wijder uiteenplaatsen van de beide pedalen een vergrendelsysteem in te bouwen, dat de

bestuurder zou dwingen om het rempedaal ingedrukt te houden alvorens het mogelijk was om het

gaspedaal te gebruiken. De kosten van de recall (190.000 auto’s) en het plaatsen van de

vergrendeling bedroegen circa 75 miljoen dollar.

Korte tijd nadat dit hele proces was afgerond, in januari 1987, begonnen zich opnieuw dezelfde incidenten voor te doen. Het aantal ongelukken liep in een aantal maanden op tot meer dan

1500, met als gevolg 400 gewonden en 7 dodelijke slachtoffers. Opnieuw dreigde de CAS met een

juridische procedure, ditmaal niet alleen namens de slachtoffers, maar namens alle Audi 5000-

bezitters, omdat de verkoopwaarde van hun wagen door de incidenten dramatisch was gedaald.

Het gevolg was bovendien een enorme terugval in verkoopcijfers voor Audi. Deze terugval werd nog

versterkt door de toenemende aandacht in de media, zowel in kranten als op televisie. Men besloot

daarom tot de volgende maatregelen:

• een grote kortingsactie op de Audi 5000. 120.000 coupons werden gedistribueerd waarmee

kopers bij Audi-dealers een korting van 23 procent konden krijgen op de standaardverkoopprijs;

• introductie van twee nieuwe modellen, de Audi 80 en 90;

• een grote advertentiecampagne, waarvoor het gangbare advertentiebudget verdubbeld werd.

De campagne werd geen succes. Van de 120.000 coupons werden er 18.000 verzilverd. Ook de verkoop van de nieuwe Audi 80 en 90 lag ver beneden de verwachting. De omzet in januari 1988 was

de helft van de omzet een jaar eerder. Het management besloot af te wachten tot september van dat

jaar, de maand waarin de Audi 5000-serie vervangen zou worden door de Audi 100- en 200-

modellen.

Omdat in de eerste maanden van 1988 de omzet zorgwekkend laag bleef, besloot het management een nieuwe kortingsactie te lanceren. Er werd een brief verstuurd aan alle (400.000)

vroegere en huidige bezitters van een Audi met een kortingsaanbieding, geldig tot 31 augustus van

dat jaar, van 4000 dollar op een Audi 5000-automaat. Ter compensatie voor het kleinere

winstpercentage door deze actie besloot Audi de bonus voor dealers van 2500 dollar per verkochte Audi 5000 af te schaffen. De vergelijkbare bonus voor de Audi 80 en 90 bleef wel gehandhaafd.

Al gauw werd publiekelijk bekend dat de gezamenlijke Audi-dealers in totaal niet meer dan 5500 Audi

5000-automaatmodellen op voorraad hadden. Prompt diende de advocaat Costa Kensington een

klacht in, inclusief een miljoenenclaim voor compensatie, omdat Audi klanten had gelokt met een belofte die men nooit waar kon maken, met de overduidelijke intentie om klanten de nieuwe Audi 80

of 90 te kunnen ‘aansmeren’. Dat dat waar was, bleek ook uit de publicatie in de media van een brief

aan dealers, waarin Audi hun expliciet suggereerde dat deze actie een uitstekend middel zou zijn om

de klanten die met deze brief naar de dealers zouden komen, te laten zien dat de nieuwe Audi 80 en

90 zeer interessante koopalternatieven waren. Audi hoopte met deze actie, die feitelijk bij wet verboden was, niet alleen meer klanten voor

de 80- en 90-serie te krijgen, maar ook de dealers extra te motiveren en hun vertrouwen in Audi weer

wat te herstellen. Het spreekt voor zich dat door het uitlekken van het eigenlijke doel van de actie

beide doelstellingen niet gehaald werden.



2 De ontwikkelingsstadia van een issue

De in hoofdstuk 4 beschreven taken van de pr-afdeling vormen de basis voor goed

issuesmanagement. Een continu proces van luisteren, observeren en communiceren, met als

doel zo vroeg mogelijk issues te kunnen onderkennen én het ontwikkelingsstadium van een

issue vast te stellen, is van het grootste belang om issues te voorkomen Er zijn drie stadia te

onderscheiden:

1 Verschillen in verwachting

2 Controverse

3 Gevolgen voor de organisatie

Stadium 1 – Verschillen in verwachting In deze fase gaat het om bepaalde ‘verwachtingskloven’ (expectational gaps) tussen

organisatie en stakeholder(s), die tot een issue kunnen leiden. Je kunt drie verschillende

kloven onderscheiden:

- Feitenkloof

De organisatie ziet de feiten, in termen van geconstateerde voordelen en risico’s van

een bepaalde handeling, anders dan een of meer van de stakeholders. Een voorbeeld

hiervan is de discussie rond kernenergie of genetisch gemodificeerd voedsel. In

dergelijke discussies gaat het om verschillende percepties van voordelen en risico’s.

Bij verschillen in percepties speelt ook de beeldvorming een zeer belangrijke

rol. We hebben het hierboven al gehad over ‘Frankenstein-vlees’, een metafoor die,

gelukkig voor de vleesindustrie, niet voldoende aansloeg. Dat was wel het geval bij de

metafoor ‘rondje om de kerk’, bedacht in het kader van voorstellen van de NS-directie

voor verandering van taken van rijdend personeel. Dit beeld vertekende weliswaar de

feiten – het was helemaal niet zo dat van machinisten werd verwacht dat ze telkens

hetzelfde rondje moesten rijden – maar beïnvloedde de houding van publiek, media en

personeel zozeer dat er een crisissituatie ontstond die het imago van de NS sterk onder

druk zette.

- Consequentiekloof

Men is het eens over de feiten, de situatie, maar verschilt van mening over de gevolgen

die men daaruit behoort te trekken, over de handelingen die men, gegeven de feiten,

zou moeten ondernemen. Een bedrijf erkent bijvoorbeeld de veiligheidsrisico’s van

bepaalde productieactiviteiten, maar doet er niets aan om deze risico’s in te dammen,

door middel van gedragscode of procedures. Of een bedrijf brengt een product toch op

de markt, terwijl intern was vastgesteld dat het product niet deugt of zelfs

gebruiksrisico’s heeft. In beide voorbeelden heeft de kwestie overigens niet alleen een



externe kant, de spanning tussen wat de omgeving wil en wat de organisatie wil, maar

ook duidelijk een interne kant, de spanning tussen de organisatie en haar werknemers.

- Ideële kloof

Hier staan niet zozeer feiten of situaties ter discussie, maar is men het oneens over het

gewicht en de geldigheid van bepaalde normen, waarden en idealen ten aanzien van

algemeen voorkomende praktijken of tendensen. In welke situaties is kinderarbeid

toegestaan, is het betalen van steekpenningen in landen waarin dat gebruikelijk is,

acceptabel, enzovoort?

Morele component

Strikt genomen heeft een feitenkloof geen morele component. In de praktijk komt echter een

dergelijke kloof op zich niet voor. Bij de discussie over genetische manipulatie bijvoorbeeld

worden door voor- en tegenstanders ook morele argumenten gebruikt. En bij discussies over

het op de markt brengen van ondeugdelijke of zinloze producten – denk bijvoorbeeld aan de

massa van kwalitatief slechte producten die je bij speelgoedwinkels aantreft – zijn ook

normen en waarden in het kader van ons economisch systeem aan de orde. In de discussie

over eten bij McDonald’s (zie tekst hieronder), waarbij het in eerste instantie alleen ging over

de feitelijke vraag of je er nu wel of niet dik van wordt, spelen ook verschillende

verwachtingen op de andere twee niveaus mee.

Argumentatie

Het onderscheid tussen de drie kloven bestaat derhalve alleen in theorie. In de praktijk komen

bij elk issue verschillen in verwachtingen op al deze drie niveaus tegelijk voor. Het

onderscheid tussen de drie kloven is echter wel van groot belang, omdat het een belangrijk

middel is om de argumentatie zuiver te houden en pr-communicatie en -beleid zo effectief

mogelijk te kunnen formuleren. Effectief in die zin dat je niet alleen je beleid zo sterk

mogelijk kunt verantwoorden, maar ook de onder druk staande vertrouwensrelaties zo gericht

mogelijk kunt proberen te verbeteren.

Aankomen en afvallen bij McDonald’s Vandaag gaat de omstreden film Supersize Me in Nederland in première. Het is een aanklacht tegen

de Amerikaanse fastfoodindustrie, die mensen dik en verslaafd aan vet eten maakt. Nogal

overdreven, vindt zelfs het Voedingscentrum.

AMSTERDAM – ‘Ik denk wel dat McDonald’s verslavend is’, zegt de achttienjarige hbo-studente Lisa.

In een Amsterdams filiaal happen zij en haar even oude vriendin Jara met smaak in een Griekse

burger. McDonald’s biedt die aan voor en tijdens de Olympische Spelen. ‘Soms word ik ’s nachts in bed wakker met trek en dan denk ik: nu zou ik wel een hamburgertje lusten. Het zit hem in de vetten

of zo.’



De Amerikaanse filmmaker Morgan Spurlock at een maand lang uitsluitend bij McDonald’s. Hij werd

er dik en ziek van. Amerikanen zijn in de greep van de fastfoodindustrie, stelt Spurlock. Een beetje

overdreven gedoe, vindt Lisa, die zelf meer dan één keer per week naar McDonald’s gaat. ‘Het is

natuurlijk niet zo dat je niet weet dat het slecht voor je is. Als ik zie dat ik dikker word, dan houd ik me

weer een beetje in.’ Jara: ‘Nee, ik neem nooit een salade, daarvoor ga je niet naar McDonald’s.’ Lisa en Jara zijn niet dik.

Is eten bij McDonald’s echt zo slecht? Redacteur van het Algemeen Dagblad Wim Meij besloot

Spurlocks experiment in Nederland na te bootsen. Alleen deed hij het met een ander uitgangspunt: Meij wilde afvallen. Waar Spurlock uitsluitend de grootste porties koos, stelde Meij juist een

caloriearm dieet samen uit het assortiment. Dat lukte. Hij at en dronk dertig dagen uitsluitend

producten van de hamburgerketen en viel ruim zes kilo af. Tot zijn verbazing bleef hij er zelfs

kerngezond bij.

Meij deed in zijn krant verslag. Hij wilde aantonen dat mensen geen willoze slachtoffers zijn van de

fastfoodindustrie, zoals Spurlock beweert. Meij: ‘Afvallen is geen grote kunst: een kwestie van

optellen en aftrekken. Wat we wel dachten, was dat mijn gezondheid achteruit zou gaan. Door het

gebrek aan vezels en de geharde vetten die McDonald’s in sommige producten gebruikt. Maar zelfs dat is niet gebeurd.’

Meij had voor zijn experiment de hulp van een diëtiste, die met hem een zo gezond mogelijk menu

samenstelde. Dat is voor de doorsneebezoeker nog niet zo makkelijk, denkt Meij. ‘McDonald’s heeft

wel voedingsinformatie op de website, maar niet in de vestigingen zelf. Het is heel moeilijk om evenwichtig te kiezen. Eigenlijk zouden ze bij de toonbank een lijstje moeten hangen.’

Een woordvoerder van McDonald’s is blij met de Nederlandse tegenhanger. Hij wijst er wel op dat

zowel het Amerikaanse als het Nederlandse experiment niet realistisch is. ‘Onze klanten komen

gemiddeld eens per maand.’

Zelfs het Voedingscentrum gaat het verhaal van Spurlock, die ook nog claimt impotent te zijn

geworden van het vette voer, te ver. Diëtiste Els Dijkstra van het Voedingscentrum: ‘Je kunt prima

een keertje bij McDonald’s eten, bijvoorbeeld één keer per week als vervanging van een maaltijd. Heel vaak is niet gezond, dan is het eten er te vet en te eenzijdig. Ook een hamburger tussendoor

raden wij af.’

Toch zou het mede aan Spurlock te danken zijn dat McDonald’s nu in Amerika het Supersize menu

van de kaart heeft gehaald. Grote porties die hier niet aangeboden worden. Dijkstra: ‘In Amerika is alles groter; zelfs de kleinste beker fris die ze aanbieden, is al een halve liter.’

Mieke van Spanje van de Obesitas-vereniging voor mensen met overgewicht: ‘McDonald’s doet nog

best wat aan voorlichting. Laten we het dan hebben over Burger King of de Febo.’ Van Spanje vindt dat de overheid de plicht heeft om mensen te informeren over gezonde voeding. ‘Hoe dat moet is

lastig, want juist mensen die de neiging hebben tot dik worden, sluiten zich ervoor af.’

Bron (bewerkt): Trouw, 12 juli 2004



Stadium 2 – Controverse Een verwachtingskloof kan uitgroeien tot een controverse. Bepaalde stakeholders brengen dan

expliciet tot uitdrukking dat ze willen dat de activiteiten of het beleid van ondernemingen

worden gewijzigd. Actiegroepen kunnen bijvoorbeeld ondernemingen vragen om de

arbeidsomstandigheden in vestigingen in derdewereldlanden te verbeteren. Een andere manier

waarop een controverse kan ontstaan, is als bepaalde stakeholders hun ongenoegen niet of niet

alleen direct bij ondernemingen uiten, maar aan een breder publiek adresseren. Dit is

bijvoorbeeld het geval wanneer een actiegroep via de media bij het publiek aandacht vraagt

voor iets wat in haar ogen een misstand is.

De fase van controverse heeft als voordeel dat de betrokken stakeholders als het ware

‘geactiveerd’ zijn, zelf actief hun mening verwoorden en daar eisen aan koppelen. Met actieve

stakeholders kun je makkelijker communiceren dan met passieve. Toch is deze situatie

ernstiger dan de eerste, omdat de betrokken stakeholders nu inmiddels al bepaalde stellingen

hebben ingenomen en omdat er nu ook duidelijk uitgesproken morele visies zijn. Het stadium

van controverse heeft altijd een sterke morele lading. Het vinden van de juiste argumenten en

de juiste tactiek om het organisatiebeleid te verantwoorden én het vertrouwen van de

stakeholders te herwinnen is derhalve veel complexer dan in het stadium van een feitenkloof.

Het spreekt daarom ook voor zich dat een organisatie reeds bij de constatering van een

feitenkloof al anticiperend beleid moet ontwikkelen.

Stadium 3 – Gevolgen voor de organisatie De voorgaande situaties verdienen beide serieus aandacht, communicatieve acties en

strategisch – moreel gefundeerd! – beleid. Een situatie waarin de verwachtingen uiteenlopen

of waarin sprake is van controverse, kan zich immers ontwikkelen tot een situatie waarin

daadwerkelijk directe schade optreedt of dreigt te gaan optreden voor een bepaalde

organisatie. In dat geval spreekt men echt van een bedrijfsspecifiek issue, in tegenstelling tot

de stadia hiervoor, waarin er sprake is van maatschappelijke issues. Soms kan een issue ook

betrekking hebben op een groep bedrijven, bijvoorbeeld als consumenten besluiten geen niet-

biologisch rundvlees meer te kopen vanwege het gebruik van groeihormonen. De controverse,

waarin via de media dan aandacht is verkregen voor het gebruik van deze middelen, leidt dan

tot een issue dat de gehele niet-biologische rundvleesindustrie treft.



3 Analyse, beleid en communicatiestrategie

De pr-strategie van een bedrijf dient erop gericht te zijn:

- Een ‘vertrouwensbuffer’ op te bouwen, zodat je reputatie af en toe, in het geval van

een onvoorzien incident, een deukje op kan lopen zonder dramatische gevolgen.

- Doordachte beleidsplannen te ontwikkelen om issues te voorkomen.

- Communicatiestrategieën te ontwikkelen om issues en crises succesvol te

neutraliseren.

In deze paragraaf zullen we aan de hand van een stappenmodel concreet maken hoe een

organisatie dit succesvol kan doen. Dit stappenmodel bestaat uit twee delen:

• Deel 1 – Analyse en beleidsvorming

• Deel 2 – Communicatiestrategie bij bedrijfsspecifieke issues en crises

Het eerste deel betreft analyse en beleidsvorming, het tweede deel de communicatiestrategie

in gevallen dat issues daadwerkelijk bedreigend lijken te worden voor de organisatie, dus in

gevallen van een echt bedrijfsspecifiek issue (zie vorige paragraaf, ‘stadium 3’) of een crisis.

Deel 1 – Analyse en beleidsvorming Stap 1 – Visie ontwikkelen en relevante ontwikkelingen signaleren

De maatschappij is voortdurend in beweging. De wensen, meningen en verwachtingen van

stakeholders zijn evenmin statisch. De in hoofdstuk 4 genoemde taak van pr – het goed in de

gaten houden van ontwikkelingen in de samenleving en de relevantie bepalen van deze

ontwikkelingen voor de houding en verwachtingen van de stakeholders ten aanzien van de

organisatie – is derhalve een continu proces. Het is ook een cruciaal proces voor de

instandhouding en versterking van vertrouwensrelaties. Dit betekent dat een organisatie de

kanalen, middelen en competenties moet ontwikkelen om te luisteren naar de stakeholders en

zo veel mogelijk signalen uit de samenleving op te pikken en te analyseren.

Missie en visie

De organisatie moet echter ook haar eigen missie en visie ontwikkelen en uitdragen naar de

stakeholders, in de vorm van bijvoorbeeld een missionstatement en publicaties waarin zij

ingaat op relevante ontwikkelingen. Alle overige taken van pr zijn hieraan gerelateerd. Het

uitdragen van ‘de boodschap’ van de organisatie moet dus zowel extern als intern geschieden.



Luisteren en voorlichten

Het luisteren naar en het actief informeren van stakeholders zijn simultane processen. Het is

immers volstrekt irreëel te denken dat je je op enig moment volledig af kunt sluiten van de

samenleving en vanuit deze ‘onthechte’ positie visie en beleid kunt ontwikkelen. Op hetzelfde

moment dat je nadenkt over de missie van de organisatie, ben je nu eenmaal ook deel van die

samenleving en worden je ideeën en gedachten door die samenleving beïnvloed. De processen

van luisteren en informeren staan derhalve in voortdurende wisselwerking: de samenleving

beïnvloedt de visie van de organisatie en de organisatie beïnvloedt de samenleving, in het

voortdurende proces dat we eerder hebben aangeduid met de term stakeholding. Dit betekent

ook dat het ontwikkelen van missie en visie, en daarmee het nadenken over de

maatschappelijke verantwoordelijkheid van de organisatie, niet een eenmalige of incidentele

‘klus’ is, maar een continu proces van het ijken van de geldigheid en volledigheid van die

visie aan actuele ontwikkelingen in de samenleving.

Taken

Deze eerste stap omvat daarom een aantal taken:

- Ontwikkelingen signaleren.

- Relevantie bepalen voor de organisatie.

- Missie en visie ijken aan deze ontwikkelingen, wat betreft geldigheid en volledigheid.

- Actief missie en visie uitdragen.

- Beschrijven, testen en verder ontwikkelen van middelen en competenties nodig om zo

veel mogelijk signalen uit de samenleving op te vangen en te analyseren.

- Beschrijven, testen en verder ontwikkelen van middelen en competenties nodig om zo

goed en effectief mogelijk ‘de boodschap’ van de organisatie uit te dragen.

Stap 2 – Verschillen in verwachtingen analyseren

We hebben in de vorige paragraaf drie soorten verwachtingskloven onderscheiden, die bij elk

issue gezamenlijk voorkomen. Het is vanzelfsprekend van groot belang voor de

communicatiestrategie om te weten op welk van deze drie niveaus de verwachtingen van

organisatie en stakeholders verschillen. De taak in deze stap bestaat dus uit het analyseren van

een issue met behulp van de volgende drie vragen:

- Welke verschillen in verwachtingen komen voort uit een feitenkloof?

- Welke verschillen in verwachtingen komen voort uit een consequentiekloof?

- Welke verschillen in verwachtingen komen voort uit een ideële kloof?

Stap 3 – Morele aspecten analyseren

Issues hebben vrijwel altijd een sterke morele lading. Issuesmanagement staat of valt daarom

bij een goede analyse van deze morele lading. Voor het analyseren van de morele aspecten



van een issue is het model van hoofdstuk 2 onmisbaar. De analysevolgorde in dit model is

kort samengevat:

- Wat is het morele probleem?

- Wie zijn de betrokken stakeholders en wat zijn hun belangen?

- Welke verschillende handelingsmogelijkheden zijn er?

- Welke belangen worden positief of negatief geraakt?

- Welke normen of waarden zijn in het geding?

- Belangenafweging en conclusie.

Samenhangende stappen

De bovengenoemde drie stappen vormen een sterk samenhangend geheel. Bij zowel de

analyse van verwachtingsverschillen als de analyse van morele aspecten ben je immers ook

voortdurend bezig met het ijken van de morele belangen en verantwoordelijkheden van de

organisatie aan die van de stakeholders, en andersom. Anders gezegd, stap 2 en 3 leveren

onmisbare voeding voor stap 1, die op zijn beurt weer de onmisbare basis vormt om stap 2 en

3 goed uit te kunnen voeren.

Voordelen

Deze stappen maken het mogelijk concreet beleid te formuleren en uit te dragen om een

vertrouwensbuffer te creëren, issues te voorkomen en mogelijke schade bij onverwachte

incidenten of zelfs crises makkelijker te kunnen incasseren. Je laat hiermee bovendien zien,

intern en extern, dat je jezelf niet ziet als een geïsoleerd, gesloten systeem, maar als onderdeel

van de samenleving dat actief verantwoordelijkheden onderkent en neemt en dat luistert en

openstaat voor ontwikkelingen, wensen en verwachtingen van alle stakeholders. Het continu

en in onderlinge wisselwerking uitvoeren van deze taken is daarom niet alleen de onmisbare

basis voor succesvol issuesmanagement, maar vormt ook het fundament voor MVO en het

fundament voor het langetermijnsucces van elke organisatie.

Deel 2 – Communicatiestrategie bij bedrijfsspecifieke issues en crises

Wanneer een spanningsveld tussen stakeholders en organisatie zich ontwikkeld heeft tot het

hierboven behandelde ‘stadium 3’, of wanneer er door een incident dat werkelijk niet te

voorzien was, een crisis is ontstaan, dan dient er een communicatiestrategie ontwikkeld te

worden die aanvullend is op de hierboven behandelde stappen van analyse en beleid. De hier

te ondernemen stappen zijn ook onderling sterk samenhangend en dienen tegelijkertijd

uitgevoerd te worden.



Stap 1 – Verantwoordelijkheid nemen

In de Tylenol-case stelde de organisatie dat de vergiftiging haar fout was, terwijl deze

vergiftiging strikt genomen de organisatie niet aan te rekenen was. We hebben al vaker

gesteld dat het verantwoording nemen en uitdragen een voorwaarde is voor het

langetermijnsucces van een onderneming. In deze case bleek het ook een zeer goede houding

om op korte termijn een ernstige crisis te helpen neutraliseren.

Stap 2 – Volledige openheid betonen

Bij een issue of crisis staat altijd de vertrouwensrelatie tussen de organisatie en een of meer

van haar stakeholders onder druk. Juist ten tijde van een crisis is het daarom van cruciaal

belang om volledige openheid te geven. Waardoor is een incident ontstaan, wat zijn de exacte

gevolgen voor de organisatie of de stakeholders, wat is er aan gedaan om het te voorkomen,

wat gaat de organisatie nu doen, enzovoort. Vertrouwen win je alleen weer terug door

openheid, niet door stil te blijven of informatie achter te houden.

Stap 3 – Tweezijdige communicatie

Goede pr betekent ook het kunnen luisteren naar en aangaan van een dialoog met stakeholders

en het rekening houden met hun wensen en verwachtingen. Eenzijdige pr-communicatie, dat

wil zeggen eenzijdige informatievoorziening en beïnvloedingsacties richting publiek of

andere stakeholders, voldoet niet aan deze eis van goede pr. Bij tweezijdige communicatie,

waarin dialoog, onderhandeling en het zoeken van compromissen centraal staan, wordt door

middel van actief onderzoek, opgezet en georganiseerd door de pr-afdeling, ‘geluisterd’ naar

de stakeholders en dit onderzoek wordt verwerkt in de pr-communicatie. Bij crisis-

communicatie is het belangrijk om de kanalen voor tweezijdige communicatie sterk te

intensiveren.

Een ander groot nadeel van eenzijdige pr-communicatie is dat het ook geen

luisterkanaal biedt voor de eigen werknemers. Dat is in het algemeen schadelijk voor de

motivatie en betrokkenheid van werknemers op langere termijn, maar kan acuut funeste

gevolgen hebben voor de interne organisatie in tijden van crises. Zowel het informeren van als

het luisteren naar de verwachtingen van werknemers is dan cruciaal.

Tweezijdige communicatie betekent ook het zoeken naar nieuwe

samenwerkingsmogelijkheden met stakeholders, zeker met diegenen die in het kader van de

crisis het meest actief zijn.

Bij issues of crises zie je altijd een polarisatie waarbij de organisatie tegenover een of

meer stakeholders komt te staan. Organisaties laten zich dan al gauw verleiden tot het aangaan

van discussies met tegenstanders. Met discussies win je echter geen vertrouwen terug. Deze

moeten daarom zo veel mogelijk worden vermeden. Een organisatie moet in plaats daarvan

bij een crisis altijd zeer actief proberen om situaties van open dialoog of overleg met

tegenstanders te organiseren.



Stap 4 – Beelden en beeldvormers beïnvloeden

Hierboven hebben we het al even gehad over de kracht van beelden en metaforen die rond een

issue kunnen ontstaan. De crisis bij de Nederlandse Spoorwegen, naar aanleiding van

voorstellen om het werk anders te organiseren, werd in hoge mate gevoed door de metafoor

‘rondje om de kerk’, die telkens weer opdook. Beelden kunnen in belangrijke mate de

veroorzaker zijn van een feitenkloof en het risico dat beeldvorming leidt tot controverse en

zelfs tot daadwerkelijke negatieve gevolgen voor de organisatie, is levensgroot. Het is dus van

wezenlijk belang om bij het onderzoeken van potentiële of reële issues na te gaan welke

beelden of metaforen er rond deze issues ontwikkeld zijn, wie ze bedacht heeft – als dat nog

te traceren is – en door wie deze beelden gevoed worden.

Het is lang niet altijd gemakkelijk om beeldvormers te beïnvloeden. Dat geldt nog

meer als de pr-taak van het onderhouden van contacten (luisteren en informeren) ten aanzien

van deze stakeholders verwaarloosd is. Maar ook al is dat wel gebeurd, dan nog kunnen

bijvoorbeeld actiegroepen of de media op het moment van een issue of crisis andere belangen

hebben die haaks staan op de belangen van de organisatie. Het is dan noodzakelijk om zo veel

mogelijk bepaalde gemeenschappelijke belangen te benadrukken, bijvoorbeeld de gezondheid

of veiligheid van de consument. In de Tylenol-case, waarbij mensen door gebruik van

Tylenol-pillen vergiftigd werden, slaagde de organisatie er door allerlei acties in om de media

en het publiek voor zich te winnen door juist veiligheid en gezondheid als kernwaarden van

de organisatie uit te dragen. De tijdelijke sterke intensivering van de communicatie met de

betrokken stakeholders gedurende de crisis droeg in belangrijke mate bij aan het overtuigend

uitdragen van deze kernwaarden. De maatschappelijke belangen van organisatie enerzijds en

anderzijds media en publiek werden daardoor samengebracht.



Cultuurverschillen en corruptie

Inhoud 1 Cultuurverschillen.........................................................................................................57 2 Algemene richtlijnen voor ‘cross cultural business’.....................................................59 3 Dilemma’s.....................................................................................................................61

3.1 Type 1 – Gerelateerd aan economische of technische ontwikkeling................61 3.2 Type 2 – Niet gerelateerd aan economische of technische ontwikkeling.........62

4 Moeilijke kwesties.........................................................................................................62 5 Corruptie........................................................................................................................63 6 Beperkingen..................................................................................................................64 1 Cultuurverschillen

Bij internationaal ondernemen is kennis van de cultuur van een land of gemeenschap waar een

organisatie zich wil vestigen of waar ze zaken mee wil doen, van groot belang. Het niet-

begrijpen van een cultuur kan tot volledige mislukking van een zakelijk project leiden.

Een mogelijke omschrijving van cultuur is de som van geloof, normen, waarden,

regels, instituties en symbolen waarmee een groep, gemeenschap of volk zijn visie op de

werkelijkheid weergeeft. Dat is op zich vrij vaag geformuleerd, maar kan duidelijker gemaakt

worden door een opsomming van aspecten waarin cultuurverschillen tot uiting komen. Dat

zijn bijvoorbeeld:

- verschillen in regels, in wat men als goed of slecht ziet;

- verschillen in de manier van redeneren (meer of minder rationeel/analytisch

bijvoorbeeld);

- individualisme versus collectivisme;

- perceptie van tijd;

- gebruik van ruimte;

- taal en lichaamstaal.

Hieronder zie je een overzicht van een aantal cultuurverschillen tussen ‘Oost’ en ‘West’.

Alleen al uit deze globale geografische aanduidingen kun je opmaken dat deze verschillen in

zekere zin generaliserend zijn. Per land kunnen er genuanceerdere verschillen zijn. Net zoals

er bijvoorbeeld ook in het Westen tussen Duitsland en Nederland verschillen zijn die, als je je

er niet van bewust bent of niet weet hoe er mee om te gaan, een zakelijke relatie danig kunnen

verpesten, zo kunnen er natuurlijk ook in het Oosten, een breed begrip voor landen uit het

Midden-Oosten, Noord-Afrika en Azië, grote verschillen zijn per land of gemeenschap.



Onderstaand overzicht geeft echter wel een goed beeld van welke verschillen er in het

algemeen kunnen zijn.

Cultuurverschillen tussen ‘Oost’ en ‘West’

‘Oost’ ‘West’

Groepsafhankelijkheid Individualisme

Schaamte Schuld

Senioriteit Geen leeftijdsstatus

Sterke hiërarchie Minder hiërarchie

Groepsrol Persoonlijke ontwikkeling

Sterke scheiding taken en rollen

mannen/vrouwen

Veel minder sterke scheiding

Minder focus op rationaliteit en feiten Sterke focus op rationaliteit en feiten

Focus op relaties Focus op inhoud, resultaten

Interne groepscontrole Controle buiten de groep

Beleefdheid (geen nee zeggen) Openheid/Directheid

Regels afhankelijk van situatie Regels voor iedereen gelijk

Ondersteuning door groep Ondersteuning van buitenaf

Tijdsblik gericht op verleden en nu Tijdsblik gericht op toekomst

Impliciete communicatie (focus op

intenties)

Expliciete communicatie (focus op

inhoud)

Kleine interpersoonlijke ruimte Grote interpersoonlijke ruimte

Veel non-verbale communicatie Minder non-verbale communicatie

Vermijd open confrontaties Directe confrontaties

Eer belangrijker dan feiten Feiten belangrijker dan eer

Vermijd/Verberg conflicten Resolute afhandeling van conflicten

Toon emoties Verberg emoties

‘Wereld’ nauwelijks stuurbaar

(fatalisme)

‘Wereld’ stuurbaar

Levende religie, magie Religieus



2 Algemene richtlijnen voor ‘cross cultural business’

1 Sta open voor andere culturen.

2 Leg nooit je eigen regels en gewoonten op aan een andere cultuur:

- omdat dat niet werkt;

- omdat het respecteren en juist het versterken van de cultuur van een

gemeenschap in sterke mate bijdraagt aan commitment en loyaliteit.

3 Leer (vooraf) zo veel mogelijk over de andere cultuur, bijvoorbeeld met betrekking

tot:

- levenshouding

- normen en waarden

- etiquetteregels

- religie

- onderwijs

- maatschappijvorm, samenleving en politiek en sociale verbanden

- wetgeving

- wereldbeeld

- voedingsgewoonten

- geschenken geven

- enzovoort

4 Leer de taal!

5 Probeer de cultuur te classificeren.

Dat laatste kun je bijvoorbeeld doen met behulp van de onderscheidingen die Pinto (2006)

maakt of het model dat Hofstede (2005) gebruikt. Hofstede onderscheidt vier dimensies

waarmee je culturen kunt onderscheiden. We geven hier een heel kort overzicht:

1 Individualisme versus collectivisme

Groep zorgt voor je in ruil voor loyaliteit versus Zorg voor jezelf en je directe familie.

2 Grote versus kleine machtsafstand

De baas heeft altijd gelijk, ook al heeft hij ongelijk versus De baas verwacht dat jij zelf ook

beslist en geeft je daar de ruimte voor.



3 Sterke versus zwakke onzekerheidsvermijding

Werknemers blijven ‘hun leven lang’ bij dezelfde organisatie en organisatieveranderingen

komen moeizaam tot stand versus Werknemers veranderen makkelijk van organisatie,

organisaties passen zich makkelijk aan.

4 Mannelijkheid versus vrouwelijkheid

Assertiviteit, geld, status en prestaties als dominante waarden versus Focus op het

onderhouden van relaties, zorg voor anderen en aandacht voor de kwaliteit van leven.

5 Bereidheid versus mindere bereidheid tot opofferingen op de korte termijn, ter wille

van een beloning op de lange

Denk bijvoorbeeld aan doorzettingsvermogen en spaarzaamheid versus streven naar snel

resultaat.

Pinto maakt onder andere onderscheid tussen F- en G-culturen (fijnmazig en grofmazig; Oost

en West) en geeft een deel van die verschillen bijvoorbeeld weer met behulp van de piramide

van Maslow:

Beide benaderingen kunnen elkaar natuurlijk aanvullen. Uit de grote verschillen die te zien

zijn in beide benaderingen (net zoals in het overzicht van cultuurverschillen hierboven), moge

blijken dat een analyse van de cultuur in een land of gemeenschap voorafgaand aan een vorm

van samenwerking absoluut noodzakelijk is om die samenwerking tot een succes te maken.



3 Dilemma’s

Cultuurverschillen kunnen je ook voor ethische dilemma’s plaatsen. We zullen eerst wat

algemene richtlijnen en uitgangspunten bespreken om met die dilemma’s om te gaan. Daarna

gaan we wat specifieker in op het probleem van corruptie, smeergeld en relatiegeschenken.

Bij het omgaan met ethische dilemma’s die te maken hebben met cultuurverschillen kun je

allereerst houvast vinden bij de volgende fundamentele basisrechten:

1 Het recht op vrijheid van beweging

2 Het recht op eigendom

3 Het recht op vrijheid van dwang

4 Het recht op een eerlijk proces

5 Het recht op non-discriminatie

6 Het recht op fysieke veiligheid

7 Het recht op vrijheid van meningsuiting en vakbondslidmaatschap

8 Het recht op minimaal onderwijs

9 Het recht op politieke participatie

10 Het recht op een bestaansminimum

De volgende stap is dan om te beoordelen tot welk type van ethische dilemma’s het dilemma

behoort en de daarbij behorende vragen te beantwoorden:

3.1 Type 1 – Gerelateerd aan economische of technische ontwikkeling

1 Is de praktijk moreel acceptabel in het licht van de economische of technische

ontwikkelingsfase waarin een land zich bevindt?

2 Is de praktijk een schending van een of meer van de basisrechten?

Bijvoorbeeld:

- Is het moreel acceptabel om veel lagere lonen te betalen in derdewereldlanden?

- Is het moreel acceptabel om pesticiden te verkopen in een derdewereldland, terwijl ze

hier verboden zijn?

Het antwoord op de eerste vraag is dan Ja, het antwoord op de tweede vraag meestal Nee. Ga

dit zelf na.



3.2 Type 2 – Niet gerelateerd aan economische of technische ontwikkeling

1 Is het mogelijk om zaken te doen in dit land zonder betrokken te raken bij deze

praktijk?

2 Is de praktijk een schending van een of meer van de basisrechten?

Bijvoorbeeld:

- Is het moreel acceptabel om zaken te doen met organisaties die het hun werknemers

niet toestaan lid te zijn van een vakbond?

- Is het moreel acceptabel om zaken te doen in een land waar marteling gebruikelijk is?

In beide gevallen is dan het antwoord Nee. Ga dit zelf na.

4 Moeilijke kwesties

Boven is een handige en concrete methode gegeven om om te gaan met ethische dilemma’s in

het internationaal zakendoen. Daarbij moet wel gezegd dat veel dilemma’s te complex zijn

om met deze korte methode op te lossen. Zie bijvoorbeeld de cases bij hoofdstuk 5. Je kunt

dan beter gebruikmaken van het stappenmodel zoals gegeven in hoofdstuk 2. Dat model is

zoals daar uitgelegd niet alleen een analysemodel, maar ook een argumentatiemodel, een

model dus dat het mogelijk maakt om beredeneerde beleidskeuzes te maken en deze keuzes

overtuigend te verantwoorden jegens interne en externe stakeholders.

Een voorbeeld van een dilemma dat je met bovenstaande methode niet op kunt lossen,

is:

1 Is het moreel acceptabel om zaken te doen in een land waar vrouwen niet mogen

werken?

In dit geval zou het basisrecht van non-discriminatie dit zakendoen te allen tijde verbieden.

Veel organisaties werken echter wel in dergelijke landen. Om dat te kunnen verantwoorden

zul je met het model uit hoofdstuk 2 de belangen van alle stakeholders in kaart moeten

brengen en alle argumenten uit het normenperspectief, gevolgenperspectief en

intentieperspectief op een rijtje moeten zetten en afwegen. Dan nog zal je keuze wellicht nooit

in alle opzichten moreel goed te keuren zijn, maar die uitgebreidere analyse maakt je keuze

waarschijnlijk wel veel meer moreel en maatschappelijk verantwoord.



Een ander voorbeeld van een moeilijk dilemma is:

2 Is het moreel acceptabel om zaken te doen in een land waar corruptie algemeen

gebruik is?

Hier spelen de basisrechten van non-discriminatie en vrijheid (vrije markt) een rol.

Op deze vraag zullen we hieronder nader ingaan.

5 Corruptie

Bij corruptie kun je een onderscheid maken tussen vier vormen. Bij elk van deze vormen

geven we ook kort een algemeen oordeel met argumenten.

1 Omkoping

Betaling wordt aangeboden met als doel een voorkeursbehandeling te krijgen.

Payment is offered in order to get preferential treatment.

Oordeel

Nooit acceptabel. Omkoping:

- is een schending van het fundamentele recht op non-discriminatie;

- belemmert een goede prijs-kwaliteitsverhouding en een goede prijsbepaling;

- is funest voor een vrijemarkteconomie.

2 Afpersing

Betaling wordt gevraagd, onder dreigement van letsel of schade (bijvoorbeeld het niet-krijgen

van iets).

Oordeel

Hangt af van de gevolgen van de dreigementen: hoe schadelijker de gevolgen zijn, des te

minder mag de organisatie afgerekend worden op het toegeven aan de afpersing. Daarbij geldt

natuurlijk wel dat deze redenering alleen kan worden gevolgd als de organisatie geen andere

keuzes heeft.

3 Smeergeld

‘Milde’ vorm van afpersing. Bijvoorbeeld ambtenaren die kleine bedragen vragen om

bepaalde taken uit te voeren die bij hun functie horen.



Oordeel

Acceptabel, eenvoudigweg omdat het in zoveel landen algemeen gebruik is dat het niet-

accepteren de belangen van een organisatie buitenproportioneel kan schaden.

4 Geschenken

Dit is algemeen gebruik in veel culturen, waar het gezien wordt als noodzakelijk voor:

Common practice in many cultures, seen as a necessary instrument for:

- het creëren en versterken van vertrouwensrelaties;

- het tonen van respect;

- het gunstig presenteren van jezelf en je organisatie.

Oordeel

Acceptabel als:

- het geschenk inderdaad voor bovengenoemde doelen gegeven is;

- de ontvanger er openlijk over kan praten;

- het geschenk in verhouding is met het belang van de relatie;

- de ontvanger zich vrij voelt wat betreft zijn toekomstige activiteiten en besluiten die te

maken hebben met de gever.

In dit verband is het ook noodzakelijk dat de organisatie zelf vooraf duidelijke regels op

schrift stelt met betrekking tot wat wel of niet gepaste geschenken zijn.

6 Beperkingen

Deze oordelen geven algemene richtlijnen over hoe je om kunt gaan met deze verschillende

vormen van corruptie. Daarbij moet nadrukkelijk gezegd worden dat het inderdaad slechts

algemene richtlijnen zijn en dat lang niet alle dilemma’s op dit terrein met deze richtlijnen

opgelost zijn. In deze richtlijnen wordt bijvoorbeeld gesproken van ‘als de organisatie geen

andere keuze heeft’ en ‘als het de organisatie buitenproportioneel kan schaden’ en ‘als de

gever zich nog vrij voelt in zijn toekomstige beslissingen’. Dat zijn voorbeelden van

voorwaarden die een dilemma een stuk ingewikkelder kunnen maken, te ingewikkeld om met

bovenstaande richtlijnen op te lossen. Ook in die gevallen is het veel raadzamer, zowel om

redenen van morele maatschappelijke verantwoordelijkheid als om commercieel-zakelijke

redenen, gebruik te maken van het analysemodel van hoofdstuk 2.



Geraadpleegde bronnen

Hofstede, G.J. en G. Hofstede (2006). Allemaal andersdenkenden, Contact.

Jeurissen, R. (2006). Bedrijfsethiek een goede zaak. Van Gorcum.

Pinto, D. (2006). Interculturele communicatie. Bohn Stafleu Van Loghum.



Reële en virtuele economie scheiden

De economische crisis die begon eind 2008 is vooral een beurscrisis en in veel mindere mate

een crisis in onze ‘echte’ economie. Niettemin heeft deze beurscrisis grote gevolgen voor

onze welvaart, bijvoorbeeld door stagnerende afzetmarkten en krimp van de werkgelegenheid.

Deze situatie is vergelijkbaar met de Enron-affaire (zie eventueel voor meer informatie

daarover de case ‘Enronitis’ bij hoofdstuk 2). In een artikel van Henk Lagendijk naar

aanleiding van deze Enron-affaire wordt meer transparantie bepleit in echte, ‘harde’ cijfers en

zachte, ‘virtuele’ cijfers.

In onderstaande column, die ik eerder gepubliceerd heb op www.managementsite.nl, wordt dit

artikel aangehaald en wordt een aantal voorstellen gedaan om een duidelijker onderscheid te

maken tussen de reële en de virtuele economie.

a Leg uit dat een onduidelijke scheiding tussen virtuele en reële economie en een gebrek

aan transparantie de ontwikkeling in de weg staan van een wereldeconomie waarin

maatschappelijk verantwoord ondernemen een uitgangspunt is.

b Zet de voorstellen van Lagendijk en de andere voorstellen op een rijtje.

c Welke vind je goed of niet goed? Leg uit waarom. Ga ervan uit dat er een win-

winsituatie moet ontstaan voor alle stakeholders. Beschrijf daarom duidelijk de

belangen van de verschillende stakeholders (beursanalisten en beleggers,

beursgenoteerde bedrijven en banken, de samenleving en het goed functioneren van

ons economisch systeem).

d Vind je ook, zoals in het artikel wordt bepleit, dat de overheid hier een duidelijke

leidende rol in moet nemen, of vind je het wenselijker dat het aan de markt wordt

overgelaten? Geef een beargumenteerd antwoord.

e Kun je zelf nog andere voorstellen bedenken?

Reële en virtuele economie scheiden Kent u de Enron-affaire nog? Een energieleverancier die via meer dan negenhonderd zelf opgerichte ‘Special Purpose Entities’ alleen nog maar met en in zichzelf handelde, daarmee winstcijfers kon laten

zien die niet bestonden en op de beurzen een enorm zwart gat creëerde. Een gat waarin uiteindelijk

het bedrijf zelf en veel, heel veel beleggingsgeld werden opgezogen om voor altijd te verdwijnen.



In 2002 analyseert Henk Lagendijk in het vakblad De accountant deze affaire in een artikel met de

bijna poëtische titel ‘Enron – Verdwalen in een zelfgecreëerd labyrint’. Hij beschrijft het zwarte gat

aldus: ‘En zo ontstaat er een fictieve wereld, waarin fictieve verwachtingen fictieve verslaggeving

veroorzaken en andersom. Maar het is ook een wereld waarin uiteindelijk alleen maar verliezers zijn.’

Fictieve werelden. Er zijn er meer dan je denkt. Mijn dochters zitten op Hyves. Veel van hun klasgenootjes zijn enthousiaste gamers die in een zelfgecreëerde wereld een ander mens zijn. En

terwijl ik met net een glas teveel mijzelf in een op niets gebaseerde stemming breng, droomt mijn

vrouw weg in een roman. U koopt of verkoopt wellicht aandelen.

U laadt zich op, met angst, hoop, verwachtingen, geruchten, of simpelweg met een dosis erg menselijke goklust, en reist naar een virtuele wereld, waarin feiten gefingeerd worden en fictie een feit

is. Waarin u geld kunt verdienen of verliezen, niet omdat het feitelijk slecht of goed gaat met een

bedrijf, maar simpelweg omdat u of anderen die goede of slechte toestand fingeren. Een wereld

waarin u – net zoals ik, mijn vrouw en kinderen – even niet meer hoeft na te denken over uw maatschappelijke verantwoordelijkheden, over saaie langetermijnbelangen, over ethiek en etiquette

van het zakelijk verkeer.

Er is niets mis met die fictieve werelden. We hebben er allemaal op onze eigen manier behoefte aan.

Maar de kunst is die werelden gescheiden te houden van wat we als de reële wereld zien. In die wereld geniet ik met mate, verdient mijn vrouw met degelijk werk een degelijk inkomen, en gaan mijn

dochters met gespeelde tegenzin naar school.

In de economische wereld is het minstens zo belangrijk om fictieve werelden te scheiden van de echte. Bankbestuurders roepen inmiddels wanhopig dat hun banken financieel gezond zijn en dat de

crisis op de beurzen een virtuele crisis is. Natuurlijk is dat zo. Maar door de vermenging van virtuele

en echte wereld gelooft niemand ze meer. En net zoals bij Enron heeft deze virtuele crisis in een

virtuele wereld desastreuze gevolgen voor onze echte wereld.

Lagendijk stelde al zeven jaar geleden voor om die werelden te scheiden door onderscheid te maken

tussen harde en zachte resultatenrekeningen. Waarbij de winst uit meer speculatieve transacties als

zachte winst wordt uitgedrukt. Zodat iedereen weer zicht heeft op hoe het bedrijf ervoor staat in de

echte wereld en in de virtuele wereld.

Aanvullende voorstellen zijn ook denkbaar. Wat dacht u van kansspelbelasting op winsten uit

beleggingen en opties en wat dies meer zij? De hypotheekrenteaftrek beperken voor

beleggingshypotheken? Een duidelijke scheiding tussen spaarbanken en beleggingsbanken?

De vermenging van reële en virtuele economie treft de hele samenleving en dus moet de overheid hier

haar taak van belangenbehartiger van de samenleving vervullen. Zij is de enige die het probleem

duurzaam kan oplossen. Het is dus nu aan de overheid om deze of dergelijke voorstellen dwingend op

te leggen. Pierre Winkler

Bron: www.managementsite.nl

Verdieping bij hoofdstuk 6


About the sense and nonsense of dialogue (and about an alternative approach)

In this paper the modern dialogue-theory as an instrument to strengthen business performance

is critically examined. The conclusion is that the adherents of this theory simply have chosen

the wrong perspective to be really able to solve the problems they promise to solve. But there

is still hope: just start from the right perspective and we indeed have new chances to make

organisations and their employees more ‘learning’, creative, motivated and committed. (And

– from a more philosophical perspective – a chance to do justice to the strong moral appeal of

postmodernism.)

Part 1 The sense Dialogue is the sort of inspiring communication that mobilises knowledge, creates a

fundamental basis for growth of a company’s knowledge and the ability to transform and

innovate products, people and organisations.

The key factor necessary to create dialogue is suspension of judgment. We are often too eager

to express our opinions, our judgments on whatever the topic may be. Thereby we fail to see

other possible perspectives, fail to really listen to others, tend to see our colleagues as

intellectual competitors and interpret other ideas wrongly because of our different ways of

looking at the problem. If we were able, not to erase our judgments, but to set them aside

momentarily and be open to different views, we would create a basis for really thorough

examination of a problem. We would be able to look at it from different angles and to lift it to

a higher level. Also, we would be able to really listen to each other. We would create a

feeling of unity, a climate that inspires us not only to work together, but even, as some writers

say, to think together. And if this kind of dialogue is not seen as an incidental phenomenon,

organised intermittently at special occasions, but as an ongoing process of communication,

we would in the end change and improve the culture in our organisation profoundly and

lastingly.

The fact that the word dialogue has its root in ancient Greek leads many writers, scholars and

management gurus alike, to philosophical introductions about the meaning of the Greek word

‘logos’, the dialogues of Plato, the Socratic dialogue as an open way of exchanging thoughts,

and so on. However, the Greek word ‘logos’ has many meanings, ranging from ‘word’ to

‘divine truth’, ‘rational ability’ and even ‘cosmic order’. But the word ‘dialogos’, in contrast

to the word it is built upon, misses all of these philosophical connotations. It really means



nothing more than ‘conversation’.8 Furthermore, Socrates, the main figure in most of Plato’s

dialogues, used his famous conversational strategy not as a means to create an open

discussion, but as a clever way to prove himself right. Ancient dialogue, therefore, has

nothing to do with the way we want communication to take place in our organisations.

The modern dialogue we are talking about actually expresses a breach with the ancient way

of appreciating ourselves and the world around us, which for centuries has influenced our

minds and (western) culture profoundly. To understand this we have to turn to the subject of

truth. Plato didn’t believe in earthly truth, but he did believe in the existence of an absolute,

‘higher’, non-earthly truth and, more importantly in the given context, in the ability of

mankind to come to a rational understanding of this absolute or divine truth. This conception

of absolute truth and especially the valuation of our rational abilities have been taken over by

Christian scholars and philosophers for ages.

Only in the course of the last century a new philosophical conception of truth has emerged,

together with a new appreciation of our intellectual abilities. In this theory divinity is

separated from absolute truth, and the existence of earthly truth as well as absolute truth is

rigorously denied, or maybe better said, made irrelevant. The one thing relevant is that we

continue talking, exchanging experiences and visions, in order to keep developing ourselves,

to be surprised and marvel at new experiences again and again, to discover new intellectual

agreements and consensus and to keep ourselves committed to each other and society.

In this sense, though relativising truth in this way might at first sight seem highly immoral –

and Plato would surely have condemned it as such –, this new theory offers us a complete

new horizon of possibilities and chances to make the ways we live and work together more

inspiring and meaningful. It obliges us to evaluate over and over again, in dialogue with the

social environment we take part in, our conception of the world around us and the true

meaning we find in the way we live and work together.

As a consequence, this so-called postmodern theory is strongly related to moral notions of

solidarity, commitment to society and sense of responsibility. Modern dialogue finds its roots,

consciously or unconsciously, in this postmodern theory. It is a way to create, strengthen and

maintain these moral values. Furthermore, and equally important, it can be used as a

fundamental tool to realise intellectual development. In fact, this kind of dialogue –

challenging our ideas, our knowledge, our certainties and deepening our discussions – can be

seen as imperative for the true and continual development of our ‘intellectual capital’.

8 Cf. Liddel & Scott, Greek-English Lexicon, Oxford, 1968. This lexicon also quotes a source which uses dialogos in the meaning of ‘debating argument’, which is even entirely opposite to the meaning the adherents of the modern dialogue-theory want it to have.



Part 2 The nonsense However, when considering the possibilities of instilling this form of communication as an

ongoing process into our organisations, we are confronted with a number of serious problems.

First, the research about the subject thus far has been limited to finding methods of creating

dialogue in small groups, for instance staff-members in an organisation. The ultimate

criterion to measure the real impact or success of the dialogue-theory is whether or not we

will be able to find an effective method to create dialogue in our organisation as a whole,

even in organisations with ten thousand or more employees.

Furthermore, the practical examples of how to create dialogue all have a strong ritual and

incidental character. And though these ritual moments are important and can, at least for a

limited period of time, really strengthen feelings of commitment and can give new creative

and intellectual impulses, we are still far away from instilling dialogue as a continuing way of

communication.

We find another barrier for creating dialogue in the way organisations communicate to their

markets. When we market a product we usually try to convince the potential customers that

our product is the best there is. This way of communication deeply influences our internal

communication. So the question still to be resolved is whether we can create dialogue not

only internally, but also in communicating with our customers (and all other stakeholders as

well). Can we sell our products only by creating a bond of trust between ourselves and our

customers? Can we still be successful if we really leave the choice between our product and

those of our competitors completely up to the customer? If not, our way of communicating

externally will inevitably have a negative impact on the desired way of communicating

internally.

Finally, another major problem is that human communication is extremely complex. We

don’t just communicate with words, but also with our eyes, our gestures, the way we sit or

stand, our clothes. Even the environment, the places of our meetings and gatherings,

influences our communication. As a result many different sciences – linguistics, philosophy,

social sciences, psychology etcetera – all study different aspects of communication. The

enormous complexity of communication really makes it impossible to overlook all the

problems involved in finding ways to change communication in such a profound and lasting

way the adherents of the dialogue-theory would want it to change. As a result today’s

literature and management seminars about the subject offer rather superficial tricks to create

ritual and intermittent experiences of dialogue. In fact, in their eagerness to come with

answers and solutions the dialogue gurus of today deal with the subject with an attitude that is

entirely opposite to the theory they embrace.



Conclusion and an alternative approach Given what is said above about the sense and nonsense of dialogue, we cannot but conclude

that the management gurus promoting dialogue in organisations as a way to enhance

openness, commitment and development of knowledge, are to a certain extent misled. As we

have seen above, dialogue can indeed have these effects, but the idea that we can realise these

effects structurally and enduringly in organisations as a whole by organising intermittent

dialogue sessions or practice, is nothing more than an illusion.

However, being aware of the actual enormous, multidimensional complexity this concept of

dialogue really comprises, the one thing we can and should do is think and act and speak

from a position of modesty. We shouldn’t come up with new, fashionable concepts and

instant solutions every other month or year. Instead, we should develop and strengthen our

modesty, not in the sense of an attitude, but as a true competence. The competence that

enables us to postpone judgments, to think and reflect again and again and to be as open-

minded as we can. In other words, in order to strengthen other competences needed to really

learn and develop ourselves, to realise dialogue, to realise more commitment and solidarity

and to strengthen notions of moral responsibilities, we should first of all develop the

competence of modesty. Modesty should be seen as the crucial competence we need in our

ways of acting and communicating and doing business.

© Pierre Winkler

Note

This concept of modesty as a business competence is further elaborated and illustrated by a

practical example and ideas to strengthen this competence, in my paper ‘Modesty – The

crucial competence for long-term success’, to be published in Journal of Management

Philosophy, Oxford.



De rol van de manager – een pleidooi voor een structurele benadering

Inhoud

1 Inleiding........................................................................................................................72

2 Managementvaardigheden in maatschappelijk perspectief...........................................73

3 De moderne manager en de weerbarstige praktijk........................................................77

4 Oplossing.......................................................................................................................78

1 Inleiding Controleur en bestuurder

De rol van de manager is in de loop van de laatste honderd jaar geleidelijk steeds complexer

geworden. In de begintijd van de industrialisering, ruwweg vanaf het eind van de negentiende

eeuw, was de manager louter een rationele procesbestuurder, die de efficiency en effectiviteit

van productieprocessen analyseerde, controleerde en van bovenaf stuurde. De werknemers

waren een verlengstuk van de machines die zij moesten hanteren of werden zelf gezien als

machines, als robots die je precies zo kon instellen als je wilde om zo veel mogelijk producten

van een bepaalde kwaliteit te kunnen maken. De rol van de manager in die tijd kun je

samenvatten met de termen ‘controleur’, ‘bestuurder’ en ‘structuur- en stroombewaker’. Een

goede manager was iemand die goed rationeel kon analyseren.

Mental coach en spiritueel leider

Allerlei sociale en maatschappelijke ontwikkelingen in de loop van de vorige eeuw hebben

ervoor gezorgd dat de manager vandaag de dag er een hoop taken bij heeft gekregen, waarin

hij veel minder, of zelfs helemaal niet kan vertrouwen op zijn rationele, analytische

competenties. De moderne manager moet ook kunnen omgaan met emoties, zowel die van

zichzelf als van de werknemers, moet kunnen luisteren, kritiek kunnen ontvangen, moet

integer zijn en integriteit stimuleren en moet liefst ook nog een spiritueel leider zijn. In al deze

moderne theorieën staan niet meer rationeel-analytische, maar sociale, filosofische, morele en

zelfs religieuze competenties centraal, als cruciaal voor succesvol management. Tegelijkertijd

blijft de rationeel-analytische competentie voor elke moderne manager ook van wezenlijk

belang. Hij of zij moet immers ook nog steeds de efficiency en effectiviteit van

bedrijfsprocessen kunnen beoordelen.

De complexiteit van de rol of rollen van de moderne manager wordt weerspiegeld in de ware

hausse aan boeken over succesvol management die de afgelopen jaren verschenen zijn en nog



steeds bijna wekelijks verschijnen. In dit artikel zullen we nader ingaan op de ontwikkelingen

die geleid hebben tot deze veranderingen in de rol van de manager. Vervolgens zullen we de

beperkingen en de mogelijkheden bespreken van deze nieuwe rol.

2 Managementvaardigheden in maatschappelijk perspectief

Rond 1900 en de eerste decennia daarna zag het dagelijks leven van de meeste mensen er heel

anders uit dan nu. De inkomens van arbeiders waren veel lager, de gezinnen daarentegen

waren vaak veel groter. De levensomstandigheden waren hard. Zeven dagen per week werken

was geen uitzondering en voor scholing voor de kinderen was geen geld. Arbeiderskinderen

begonnen vaak al voor hun tiende levensjaar met werken. Men was vooral bezig met

overleven, met het dag in dag uit voorzien in primaire levensbehoeften.

Een ander aspect dat niet onvermeld mag blijven, is het grote, scherp getekende

standsverschil. Er was een bovenlaag van ‘bazen’ en een grote onderlaag van arbeiders die

enerzijds kritiekloos de bevelen van de bazen volgde – men was immers helemaal niet in een

situatie die het mogelijk maakte kritisch te kijken naar de omgeving of de

arbeidsverhoudingen – en anderzijds ook vol respect opkeek naar de hogere opleiding en

macht van deze bazen.

Piramide van Maslow

In de zogeheten ‘piramide van Maslow’ (zie de figuur hieronder), waarin de Amerikaanse

psycholoog Abraham Maslow de verschillende niveaus van menselijke behoeften grafisch

heeft weergegeven, wordt de behoefte van de arbeiders aan het begin van de vorige eeuw

grafisch weergegeven in de onderste laag. Het voldoen aan die behoefte alleen gaf mensen in

die tijd al zorgen genoeg. Aan het voldoen aan behoeften op hogere niveaus kwam men

daardoor eenvoudigweg niet toe.



Maslows piramide van psychologische behoeften

Focus op efficiency

In deze context van vroege industrialisering en een maatschappij waarin de meeste mensen

alleen bezig waren met voorzien in primaire levensbehoeften en waarin er sprake was van

scherp standsverschil, is het niet verwonderlijk dat bedrijven zich alleen bezighielden met

verbetering van efficiency. De techniek was nieuw en sterk in ontwikkeling én de sociaal-

maatschappelijke situatie maakte het mogelijk om veel meer bezig te zijn met techniek,

analyse van bedrijfsprocessen en efficiencyverbetering dan met de omstandigheden van de

mensen die het werk moesten doen. Sterker nog, er was niet eens het bewustzijn dat denken

over de arbeidsomstandigheden van arbeiders moreel of economisch nodig was. De

werknemer werd als verlengstuk van machines, als mechanisch onderdeel van de

bedrijfsprocessen beschouwd.

Lopende band

Een goed voorbeeld van een ontwikkeling die perfect past in deze sociaal-maatschappelijke

context, is de ontwikkeling van de lopende band, geïntroduceerd door Henry Ford. Het maken

van een auto werd rationeel, analytisch opgedeeld in zo klein mogelijke stappen, die

vervolgens achtereenvolgens in serie konden worden uitgevoerd. Dit was ook de tijd van de

zogeheten ‘scientific management’-theorie van de ingenieur en bedrijfsadviseur Taylor, die

van grote betekenis is geweest voor het verder ontwikkelen van methodes voor analyse en

efficiencyverbetering van bedrijfsprocessen. Taylor beschouwde de arbeider simpelweg als

een ‘economic animal’, een egoïstisch en ook van nature lui wezen, dat het denkwerk over

moet laten aan de managers. Het was daarom de taak van de manager om elke stap in het

bedrijfsproces van grondstof tot eindproduct grondig te analyseren en te controleren.



Vakbeweging

De theorieën van Taylor werden in het begin van de twintigste eeuw ingezet als wapen tegen

de vakbeweging, die probeerde de arbeidsomstandigheden van arbeiders te verbeteren.

Gaandeweg, met name vanaf ruwweg 1920, kregen deze vakbewegingen meer macht en

invloed. Er werden cao’s afgesloten, de salarissen werden geleidelijk beter en de

arbeidsomstandigheden minder zwaar. Dankzij de vakbonden werd de werknemer ook

mondiger. Overigens, om een beeld te geven van de geleidelijkheid van deze ontwikkelingen:

pas in 1945 werd er onderhandeld over de invoering van een 45-urige werkweek.

‘Hogere’ behoeften

Deze ontwikkelingen, samen met de introductie van de eerste huishoudelijke apparaten,

zorgden ervoor dat mensen zich niet alleen maar bezig hoefden te houden met overleven. In

de periode van circa 1920 tot 1960 werd men zich bewust van andere behoeften, die verder

reikten dan het laagste niveau van de piramide van Maslow. Men durfde wat verder in de

toekomst te kijken, men wilde zekerheid op de langere termijn en veiligheid (tweede niveau)

en men wilde ook erkenning van sociale behoeften (derde niveau). De werkomgeving moest

mogelijkheden bieden voor sociale contacten en ten slotte ook nog voor waardering (vierde

niveau), van directe collega’s en van de ‘baas’.

De rol van de baas

De rol van de ‘baas’ moest hierdoor wel veranderen. De visie en benadering van arbeiders als

mechanisch verlengstuk van machines werkte niet meer. De arbeider had ook aandacht nodig

en een werkomgeving waarin hij aan zijn sociale behoeften kon voldoen. Het beroemde

‘Hawthorne’-experiment illustreerde deze verandering wel zeer duidelijk. Bij dit experiment

werd in een bedrijfshal gevarieerd met de hoeveelheid licht. Het versterken van het licht bleek

tot meer productiviteit van de arbeiders te leiden, maar het verminderen van het licht ook! Uit

nader onderzoek bleek dat de arbeiders de verandering van lichtsterkte, of het nu meer of

minder was, ervoeren als een blijk van aandacht van de baas en dát motiveerde hen om harder

te werken. De baas moest derhalve niet alleen de autoritaire, analytische productiebestuurder

zijn, maar ook betrokkenheid en waardering tonen, arbeiders laten meedenken en

meebeslissen, zichtbaar zijn op de werkvloer, enzovoort.

De media

Deze ontwikkelingen werden in de jaren daarna versterkt door de opkomst van de media. De

media hebben er mede voor gezorgd dat de status van de traditionele morele gezagsdragers,

zoals overheid, pastoor, schoolmeester, arts en ‘baas’, sterk werd ondermijnd. In de jaren

vijftig bepaalden zij nog aan welke normen en waarden je je moest houden, wat goed en

slecht voor je was, hoe de wereld in elkaar stak en zelfs welke krant je moest lezen en hoeveel

kinderen je moest krijgen. In de loop van de jaren zestig werd die morele gezagsverhouding in

groeiend tempo ondermijnd. De kerken liepen leeg en informatie over hoe de wereld in elkaar



stak, verkreeg je zelf wel via de media. En de informatie die de media daarover gaven, was

vaak heel anders dan overheid en kerk je wilden doen geloven. De beelden van bijvoorbeeld

de verschrikkingen tijdens de Vietnam-oorlog, in een tijd waarin menigeen nog de naoorlogse

visie had dat de Verenigde Staten en West-Europa ‘goed’ waren en de rest van de wereld

‘fout’, ondermijnden het traditionele respect voor politieke ambtsdragers enorm. Niet alleen

deze en allerlei andere informatie over politieke misstanden en maatschappelijke

ontwikkelingen, maar ook kritische informatie over de kwaliteit van consumentenproducten

en te hoge prijzen, maakten de burger in rap tempo zelfstandiger, mondiger en kritischer ten

opzichte van het traditionele morele gezag, inclusief het morele gezag van de ‘baas’.

Nog ‘hogere’ behoeften

Men wilde nu ook aan de hogere ‘Maslow-behoeften’ invulling geven. Men wilde

‘waardering’ (vierde niveau) die verder ging dan een schouderklopje van de baas: men wilde

erkenning, status en autonomie en onafhankelijkheid in denken en handelen. En men wilde

‘zelfrealisatie’, zelfontplooiing, innerlijk groeien en creatief zijn.

De baas als mens (1)

Deze bewustzijnsverandering had voor de ‘baas’ één belangrijk voordeel: hij mocht gewoon

weer ‘mens’ zijn. Maar dan wel een mens met een zeer gecompliceerde rol in de organisatie.

Van hem werd immers verwacht dat hij nog steeds kon besturen, coördineren en analyseren,

maar tegelijkertijd moest hij alle ruimte geven aan de werknemers om zelf hun werk in te

richten, hij moest openstaan voor kritiek, democratisch overleggen, integer zijn, bemiddelen,

positief stimuleren en inspireren.

Global Economy

In de loop van de jaren zeventig en tachtig van de vorige eeuw werden deze

bewustzijnsveranderingen verder versterkt, met de komst van internet en allerlei andere

technologische ontwikkelingen. Er ontstond daardoor een echte ‘global economy’, waarin

snelheid van handelen en anticiperen op voortdurende veranderingen cruciale competenties

werden voor zeer veel ondernemingen. Door het ontstaan van de wereldeconomie werd men

zich ook bewust van het feit dat een organisatie niet een ‘gesloten systeem’ was, dat als het

ware geïsoleerd van de samenleving een eigen leven leidde, maar een ‘open systeem’, dat

voor zijn voortbestaan afhankelijk was van allerlei externe invloeden. Bij de hierboven

beschreven verzameling van uiteenlopende taken van de manager – de term ‘baas’ was

immers in de jaren zestig al een achterhaald begrip geworden – komt daardoor ook nog de

taak van het kunnen omgaan met veranderingen. Het laatste fundament van de manager, de

stabiliteit van de eigen organisatie te midden van alle onrust in de samenleving daarbuiten, die

laatste hoeksteen die hem nog enig houvast gaf, wordt hem in deze jaren ook definitief

ontnomen.



De baas als mens (2)

Dit is de op het eerste gezicht weinig benijdenswaardige situatie waarin de manager van

vandaag zich bevindt. Hij – of zij; de vrouwelijke manager is pas sinds de jaren zeventig geen

zeldzaamheid meer – moet allerlei vaardigheden in zich verenigen, die sterk uiteenlopen en

soms zelfs recht tegenover elkaar staan. En toch, zoals al eerder gezegd, lijkt deze

verzameling van rollen en vaardigheden veel meer op wat een echt ‘mens’ in het dagelijks

leven ook als bagage, competenties, nodig heeft om zich staande te houden. Vroeger kon je

als manager eenvoudigweg niet anders dan een kille, rationele en feitelijk ook immorele rol

spelen, die geen recht deed aan je mens-zijn. En net zoals de arbeider zich schikte in zijn lot,

omdat de omstandigheden hem eenvoudigweg beletten om na te denken over andere

wezenlijke behoeften als sociale waardering en zelfontplooiing, zo gold dat ook voor de

manager of ‘baas’ van vroeger. In zijn functioneren in de organisatie moest hij ook een deel

van zijn mens-zijn opgeven.

Zingeving

Zo beschouwd zijn we er allemaal in de meest wezenlijke aspecten van ons leven, in de

manier waarop we wezenlijk zin en vorm kunnen geven aan ons bestaan, enorm op vooruit

gegaan. De praktijk mag dan weliswaar weerbarstig en complex zijn – en aan deze praktijk

van het ‘menselijk managen’ zullen we de rest van dit hoofdstuk besteden – maar de eerste,

onmisbare en fundamentele stap om succesvol om te kunnen gaan met die complexe praktijk

is te beseffen dat we inderdaad een enorme stap vooruit hebben gezet, een stap die ons

eindelijk reële kansen biedt om ook in onze werkomgeving echt mens te zijn en zin te geven

aan ons bestaan.

3 De moderne manager en de weerbarstige praktijk

Wat de moderne manager allemaal zou moeten kunnen …

We hebben hierboven de verzameling van complexe en deels zelfs schijnbaar tegenstrijdige

vaardigheden geschetst die de moderne manager moet beheersen. Hij moet bijvoorbeeld

duidelijk kunnen sturen en beslissingen kunnen nemen en optreden als een leider, maar ook

luisteren, openstaan en democratisch zijn. Hij moet de hoogste prioriteit geven aan

productiviteit en efficiency van machines en het liefst zou hij daarom alles mechaniseren en

automatiseren, maar hij beseft dat je een mens nu eenmaal niet kunt automatiseren. Sterker

nog, hij moet juist om de menselijke productie te optimaliseren allerlei niet-rationele,

tijdrovende, vage en moeilijk analyseerbare taken uitvoeren, zoals bemiddelen, inspireren, en

mentaal coachen. Hij zou, althans volgens de meest moderne managementtheorieën, zelfs een

visionair en spiritueel leider moeten zijn.



Onhaalbare eisen

Iedereen die een beetje langer nadenkt over dit geweldige scala van vaardigheden die de

moderne manager zou moeten beheersen en daarbij ook het hoge niveau van beheersing in

ogenschouw neemt dat van de manager verwacht wordt, zal beseffen dat het bezit van deze

competenties op een dergelijk niveau slechts voor enkelen is weggelegd. Men heeft het hier

feitelijk over de charismatische leider die door zijn unieke combinatie van toekomstvisie,

besluitvaardigheid en uitstraling het volledige vertrouwen krijgt dat hem in staat stelt een

organisatie naar zijn hand te zetten en in korte tijd iedereen te motiveren tot ongekende

creativiteit en prestaties. Daar zijn er in de geschiedenis van organisaties slechts enkelen van

geweest. Voor de grote massa van managers blijft het een moeizaam proces van vallen en

opstaan, van incidentele succesjes en evenzoveel mislukkingen, van foute en goede keuzes,

van worstelen en soms zelfs sjoemelen met je integriteit, van vertrouwen krijgen om het even

later, terecht of onterecht, net zo hard weer te verliezen. Kortom, aan de meeste managers zijn

bovengenoemde theorieën over leiderschap in het geheel niet besteed.

De oplossing voor dit probleem die we juist in de eerder gememoreerde stroom aan

managementliteratuur tegenkomen, het nader uitwerken, voorschrijven en perfectioneren van

de juiste managementstijl, het ideale gedrag voor managers, is derhalve geen haalbare weg.

Een mens blijft nu eenmaal een mens. Misschien dat bij het lezen van dergelijke theorieën bij

een enkeling de vonk blijvend overslaat, een vonk die hem voor altijd een geheel ander,

inspirerender en nobeler mens maakt, maar bij de meeste managers zal het functioneren in een

organisatie, net zoals in het dagelijks leven, een moeizaam proces blijven.

4 Oplossing

Er is echter een andere invalshoek denkbaar die wel voor de langere termijn het

bovengeschetste probleem kan oplossen. In een organisatie werken mensen samen. Voor

samenwerking is vertrouwen nodig en als je erin slaagt het vertrouwen te optimaliseren, zal de

samenwerking beter verlopen. Die samenwerking vindt plaats volgens een heel stelsel van

procedures en geschreven en ongeschreven afspraken. Dat stelsel kunnen we de structuur van

een organisatie noemen. De oplossing is dan dat de manager door middel van het aanpassen

van de structuur de werknemers, inclusief zichzelf (!), de mogelijkheden biedt om beter

samen te werken, afspraken beter na te komen en met meer integriteit en vertrouwen te

werken. Dat zal de teamgeest versterken en de betrokkenheid en motivatie verhogen. Het zal

daardoor ook de creativiteit, het lerend vermogen en het vermogen om te veranderen, cruciale

competenties in de hedendaagse global economy, aanzienlijk versterken. En het zal ten slotte,

zowel managers als de overige werknemers, de mogelijkheid bieden om de kwaliteit en

omstandigheden van hun werk zodanig te verbeteren dat zij niet alleen ‘buiten de poort’, maar

ook in hun werkomgeving meer zichzelf kunnen zijn en meer zin kunnen ontlenen aan hun

werkzame bestaan.



In hoofdstuk 6 zie je een model uitgewerkt (de MOVE-scorecard) om deze structurele

benadering concreet vorm en inhoud te geven.



Integraal ontwerpen (IO) is afgeleide van MVO-manag ement

Integraal ontwerpen (zie tekst hieronder) is een methode die grote mogelijkheden biedt om de

in het hoofdstuk beschreven structuurmaatregelen succesvol toe te passen. Ook in de

bouwwereld is integraal ontwerpen de laatste jaren sterk in opkomst. Het concept van

integraal ontwerpen (IO) kan in belangrijke mate bijdragen aan aspecten als openheid, nieuwe

communicatiestructuren, betrokkenheid bij de wensen van alle stakeholders en (onderlinge)

verantwoordelijkheid.

Andersom kunnen echter de genoemde structuurmaatregelen juist in belangrijke mate

bijdragen aan een verdere en betere concretisering van dit concept van IO in de praktijk. Dat

betekent in feite dat diegenen die nu bezig zijn met het ontwikkelen van

implementatiemethodes en -middelen – bijvoorbeeld binnen het zogeheten ‘IO-consortium’ –

als het ware een denkpauze moeten inlassen en eerst expliciet moeten beschrijven hoe zij elk

van de structuurmaatregelen vorm willen geven in het concept van integraal ontwerpen. Dan

valt waarschijnlijk ook het in de ‘IO-wereld’ veel gehoorde punt vanzelf weg dat IO een

cultuuromslag vereist en een andere manier van denken. Als je de structuurmaatregelen

expliciet uitwerkt in het IO-concept, zullen die cultuuromslag en die andere manier van

denken vanzelf ontstaan!

MVO-management als basis voor het IO-concept

Een eerste voorwaarde voor het succesvol expliciet maken van deze structuurmaatregelen in

het IO-concept is het besef dat MVO-management, zoals in het hoofdstuk beschreven, zorgt

voor meer kwaliteit en hoger rendement. MVO-management zou dus het startpunt moeten zijn

voor dit IO-concept. In alle geraadpleegde teksten over het IO-concept worden echter

verhoging van productkwaliteit en kostenreductie gezien als de directe aanleidingen, als

startpunt, voor het ontstaan van dit concept.

De tekst in het kader maakt duidelijk dat de problemen in de bouw, problemen die knagen aan

rendement en kwaliteit, alles te maken hebben met gebrekkig MVO-management. Het is dus

beter om daar te beginnen. Het IO-concept moet als een afgeleide van MVO-management

worden beschouwd.

Wat is Integraal ontwerpen? Integraal ontwerpen staat voor een nieuwe denken werkwijze voor het opzetten en uitvoeren van integrale ontwerpprocessen met de daarbij behorende uitvoerings- en gebruikspraktijk. De denkwijze

betreft de opzet van het ontwerpproces op basis van klantenwensen, levensduurdenken en

systeemdenken. Bij het levensduurdenken worden bij het ontwerp alle fases van de levenscyclus,

zoals ontwerpen, maken, installeren en in gebruik stellen, onderhoud en hergebruiken, in

ogenschouw genomen inclusief de daarbij behorende levensduurkosten. Een ontwerpbeschouwing



over de levenscyclus betekent eveneens dat aspecten als: maakbaarheid, ergonomie,

energieverbruik, milieubelasting, duurzaamheid, onderhoudbaarheid, hergebruik en dergelijke worden meegewogen.

Bij het systeemdenken worden de klantenwensen in eerste instantie vertaald in de te vervullen

functies, in plaats van direct uit te gaan van oplossingen. Door een ontwerp via functie en subfuncties

te definiëren is het ook mogelijk met functionele decompositiemodellen dit ontwerp op gestructureerde wijze vast te leggen in databases. Hierdoor is het mogelijk deze in databases

gestructureerd opgeslagen kennis van het ontwerp op zeer elegante wijze onbeperkt te hergebruiken.

De werkwijze van integraal ontwerpen kenmerkt zich door het uitvoeren van het ontwerpproces door multidisciplinaire teams, die samenwerken op de wijze van concurrent engineering. Dus niet achter

elkaar (sequentieel) maar min of meer gelijktijdig (concurrent). Hierdoor krijgen alle fases van de

levenscyclus met de daarbij behorende aspecten op de juiste afgewogen wijze hun plek. Hierbij

worden op basis van gelijkwaardigheid de wensen (eisen) van de klant uitgewerkt.

Voor een klant of opdrachtgever betekent deze werkwijze dat de wensen met betrekking tot het

ontwerp op een gestructureerde wijze worden uitgewerkt. Hierbij wordt rekening gehouden met alle

fases van de levenscyclus en wordt er gestreefd naar de beste oplossing tegen de laagst mogelijke

levensduurkosten. Het scheppen van zo veel mogelijk waarde voor de klant staat hierbij voorop.

Bedrijven die voor deze gestructureerde aanpak kiezen, krijgen nu vaak voor het eerst de

mogelijkheid deze kennis op een goede wijze te hergebruiken, met een zeer grote tijdwinst en vooral

kostenbesparingen tot gevolg. Dit heeft niet alleen gevolgen voor de kostenbeheersing maar ook

voor de winstpotentie van de bedrijven. Voor bedrijven staat het behalen van voldoende winst op de langere termijn voorop.

Traditionele bouwproces Het huidige min of meer traditionele bouwproces kenmerkt zich door de grote verbrokkeling van de activiteiten en de slechte onderlinge afstemming van deze activiteiten. Daarnaast is er enorme focus

op de laagste stichtingskosten van elk deel op zich, zonder een heldere samenhang en zonder een

totaal kwaliteits- en gebruiksplaatje. Het lijkt wel alsof eenieder voor zich aan de gang is met

gevolgen als: suboptimalisaties, afstemmingsverliezen, meerwerk, faalkosten en overschrijdingen van

budgetten en tijd. En dan ook nog vaak een ontevreden klant. Wat is de oorzaak van dit ongemak? Bij de architect vaak een eenzijdige gerichtheid op het vormgeven van de bouwkundige ruimte en niet

toelaten van gedachten omtrent het invullen van eisen die bijvoorbeeld installaties aan gebouwen

stellen.

Bij de hoofdaannemer is de hoofdsom van de ruwbouw, dus eigenlijk alleen het casco, het

ijkpunt, mede vanwege de relatieve grootte van dit deel in de bouwsom. De zogenaamde marktwerking leidt dan wel naar de laagste aanneemprijs. Daardoor krijgt ook hier een moderne

installatie (denk aan warmtepompen, denk aan warmtekracht, waarvan het toepassen grote gevolgen

heeft voor de energiekosten en het comfortniveau) vaak niet de juiste aandacht. Andere betrokken

partijen, zoals afwerkbedrijven, installatiebedrijven, bedrijven voor speciale installaties en dergelijke komen pas heel laat in beeld en mogen/kunnen op basis van een vaak karig bestek en een

zogenaamde scherpe prijs meedoen. Dit zurig uitknijpen op prijs leidt natuurlijk niet tot optimale

prestaties, maar wel tot loeren op meerwerk van elk van de deelnemende bedrijven, ten gevolge van

onduidelijke of onvolledige bestekken, die dan de pijn een beetje kunnen verzachten. Van

meedenken voor het leveren van de beste oplossingen van te installeren installaties, in het bijzonder



op het gebied van uitvoerbaarheid, bedienbaarheid, energiegebruik en onderhoudbaarheid, is in het

geheel geen sprake. Dat dit vaak voor de klant/gebruiker tot minder plezierige uitkomsten van het bouwproces leidt, is duidelijk; minder krijgen dan gedacht, er meer voor moeten betalen en het later

beschikbaar krijgen is nooit leuk.

De voordelen van de traditionele aanpak zijn:

• Elke partij die wil uitvoeren, zal inschrijven tegen de laagst mogelijke prijs. • Elke partij zal ernaar streven kwaliteit te leveren voor de afgesproken prijs.

De nadelen van deze aanpak zijn:

• Geen enkele partij zal ernaar streven werk te leveren tegen de hoogste kwaliteit. • Elke partij gaat voor beperken van eigen verlies en loert juist op meerwerk.

• Er is geen sprake van een gezamenlijk geheel en toegevoegde waarde.

Integraal ontwerpen in de gebouwde omgeving Wat kan integraal ontwerpen aan deze situatie verbeteren? Integraal ontwerpen gaat zoals hiervoor gezegd uit van het idee dat er alleen maar een optimale uitkomst van een ontwerpproces kan worden

bereikt als alle betrokken partijen op basis van gelijkwaardigheid vanaf het eerste begin aan het

ontwerpproces kunnen deelnemen. Uiteraard staan hierbij de wensen van de klant te realiseren

tegen de laagst mogelijke kosten voorop. Doch bij deze kosten staan niet alleen de initiële investeringskosten voorop (de zogenaamde Capex) doch ook de gebruikskosten, de

onderhoudskosten en het hergebruik (de zogenaamde Opex), kortom er wordt gestreefd naar de

laagst mogelijke ‘total cost of ownership’.

Samengevat kan integraal ontwerpen in de gebouwde omgeving betekenen: • Ontwerp dat de klantenwensen optimaal invult, de klant krijgt dus wat er wordt verlangd.

• Ontwerp met de juiste kostenplaatjes, geldt ook voor degenen die alleen voor investeren tegen

de laagste kosten gaan.

• Minimale uitvoerings- en faalkosten (denk aan 10 procent bouwsom, dus circa 10 miljard per jaar).

• Verbeteren van de kwaliteit van het ontwerp, dus verhogen van de toegevoegde waarde voor een

klant. Dat wil zeggen de juiste kosten door een uitgekiend ontwerp voor de gewenste prestaties.

Bron: fragmenten uit de brochure Integraal Ontwerpen in de gebouwde omgeving van ir. T.M.E. Zaal,

lector Integraal Ontwerpen, Hogeschool van Utrecht



Een artikel gepubliceerd in Tekst[blad], een tijdschrift voor communicatiedeskundigen. De

stelling is dat kennismanagement een theoretisch misleidende en in de praktijk sterk

beperkende term is. Een term die het nadenken over waar het echt om gaat inzake

kennisontwikkeling in de weg staat ...

Kennismanagement ... bestaat niet! Pierre Winkler

Kennismanagement is een van de recentere modetermen in het jargon van managementgoeroes

en consultants. Kennismanagement, dat wil zeggen het vaststellen, meten van de aanwezige

kennis en het coördineren, aansturen en faciliteren van kennisdeling en -ontwikkeling, zou

leiden tot meer uitdaging voor werknemers, grotere betrokkenheid bij de organisatie, verhoging

van teamgeest en betere en snellere productinnovaties. We leven immers in een

kenniseconomie, kennis is dus kapitaal – intellectual capital is een andere modeterm in dit

verband – en kennisdeling en -ontwikkeling zijn derhalve van levensbelang voor elke

organisatie.

Tegelijkertijd roept alleen al het eerste deel van het woord, ‘kennis’, allerlei complexe vragen

op, zoals: Wat is kennis en hoe meten we die eigenlijk? Zijn er verschillende soorten van

kennis – bijvoorbeeld theoretische kennis, ervaringskennis, ‘emotionele’ kennis, kennis als

overtuiging/geloof/mentaal model – en wat is dan hun respectievelijke relevantie? Welke

interactiemogelijkheden zijn er tussen deze vormen van kennis en welke mogelijkheden zijn

er om deze kennis expliciet te maken? In welke bedrijfscultuur is kennismanagement

succesvol? Hoe kunnen we intranettechnologie echt succesvol toepassen voor kennisdeling en

-ontplooiing?

De problemen die deze vragen oproepen zijn enorm complex, met name omdat het begrip

‘kennis’ direct gekoppeld kan worden aan een ander, minstens zo complex begrip: waarheid.

‘Niets is waar en zelfs dat niet’, schreef Multatuli en hij was met die constatering zeker niet

de laatste en al helemaal niet de eerste. De pre-hindoeïstische denkers in India hadden al

drieduizend jaar geleden geconstateerd dat waarheid een subjectief begrip is en na hen zie je

dezelfde relativering van het begrip waarheid door de eeuwen heen in vrijwel alle culturen

vormgegeven in literaire of filosofische uitspraken. En zelfs in de wetenschap van de wis- en

natuurkunde, van oudsher een bolwerk van rechtlijnige denkers die geen twee antwoorden op

dezelfde vraag accepteerden, wordt al geruime tijd erkend dat absolute waarheid niet bestaat.

De verklaring van hoe de wereld in elkaar zit is afhankelijk van hoe je naar de wereld kijkt, en

wat dat betreft zijn er vele perspectieven mogelijk, en dus ook vele waarheden. Al onze



‘waarheden’ zijn derhalve niet meer dan afspraken, die we gemaakt hebben over wat we

waarnemen en geloven, bedoeld om het samen leven in eenzelfde wereld mogelijk te maken.

Maar hoe zit het dan met ons weten, onze kennis? Als er geen waarheid is, zou er immers ook

niet sprake kunnen zijn van kennis, althans niet in die zin dat je kunt zeggen: ‘ik weet hoe het

zit’ of ‘ik heb gelijk en jij niet’. En zelfs niet: ‘ik weet dat deze boom groene bladeren heeft’.

Moeten we dan, analoog aan de uitspraak van Multatuli, tot de conclusie komen: ‘wij weten

niets, en zelfs dat niet’? En, om terug te komen op het begrip ‘kennismanagement’, moeten

we wat dat betreft niet constateren dat, als er geen kennis bestaat, er ook wel erg weinig te

meten en te managen valt?

Tegen deze, wellicht enigszins deprimerende conclusie is gelukkig wel wat in te brengen. Ten

eerste zou je kunnen zeggen dat we op zijn minst onze afgesproken waarheden, onze door

afspraken tot stand gekomen kennis, kunnen vastleggen en ordenen. En dat gebeurt ook al

sinds jaar en dag. Vroeger op papier in grote archieven, heden ten dage met behulp van

databases. Belangrijker echter is het gegeven dat kennis bestaat bij afspraak. Kennis bestaat

en ontstaat derhalve niet in de hoofden van mensen, noch op papier, noch op

computerschijven, maar louter en alleen in interactie, kortom in het proces dat wij

communicatie noemen. En de in dat proces ontstane kennis kan wellicht opgeslagen en

gearchiveerd worden, maar wordt dan, op papier of op schijf, betekenisloos, tot het moment

dat iemand die ‘dode’ kennis tot zich neemt en er weer een proces ontstaat van kenniscreatie.

De gangbare definitie van het woord ‘kennis’, namelijk ‘datgene wat wij weten’, is dus

enigszins misleidend. Bij die definitie denk je immers al gauw aan een concreet object of

tenminste iets dat je kunt ordenen, rubriceren. Dat geldt echter alleen voor ‘dode’ kennis, of

beter gezegd, onze afspraken. Echte kennis bestaat en ontstaat louter en alleen in een

communicatieproces, dat wil zeggen tijdens het proces van praten, lezen, waarnemen,

enzovoort.

De ‘nieuwe’ discipline kennismanagement is derhalve niets anders dan

communicatiemanagement. De term kennismanagement suggereert een nieuwe discipline,

terwijl de onderwerpen die bij deze term genoemd worden al eeuwenlang, feitelijk al sinds de

klassieke oudheid, bestudeerd worden. Vragen die in het kader van kennismanagement

centraal staan, zoals: ‘Hoe maak ik de kennis expliciet?’ of ‘Hoe zorg ik ervoor, omdat kennis

macht geeft, dat men vrijwillig bereid is zijn kennis over te dragen?’ zijn

communicatievraagstukken. En oplossingen als: ‘bied de geëxpliciteerde kennis zo

overzichtelijk en toegankelijk mogelijk aan’, ‘implementeer een slimme zoekmachine op het

intranet’, of ‘maak links van de ene tekst naar andere verwante teksten’ zijn feitelijk niet meer

dan klassieke en elementaire adviezen die je in elk communicatiehandboek kunt vinden. De

redenaars uit de Griekse en Romeinse oudheid bepleitten al dat je je hoorders en lezers alleen

voor je kan winnen als je de informatie goed gestructureerd en aantrekkelijk vormgeeft.



Misleidend is de term ook omdat het woord kennismanagement, anders dan

communicatiemanagement, de focus legt op een resultaat, een product, terwijl het in feite gaat

om het managen van processen. Sterker nog, het managen van producten of resultaten is,

omdat ze nu eenmaal zijn zoals ze zijn, zelfs onmogelijk en onzinnig en in die zin is de term

kennismanagement dat ook. Die focus op resultaat zie je bij de centrale vragen in de vorige

alinea en zie je ook terug in de gegeven oplossingen. Bij het overzichtelijk aanbieden van

kennis en het leggen van links gaat het immers niet om het managen van de onderliggende

processen, maar om het structureren van de resultaten, afspraken. En dat is meer het werk van

de archivaris en de databaseontwerper dan het werk van een manager. En het goed ordenen

van resultaten is weliswaar een zeer nuttige ondersteuning voor daaropvolgende processen

van kennisontwikkeling, maar in de enorme psychologische en sociale complexiteit van het

managen van communicatieprocessen is de ordening van resultaten een relatief klein en

eenvoudig probleem.

In het licht van die laatste stelling kun je ten slotte ook concluderen dat de term

kennismanagement beperkend is, omdat, mede door die onterechte focus op een product,

allerlei aspecten, zoals de psychologische, sociale en taalkundige dimensies van het

communicatieproces, die binnen de studie communicatie al door de eeuwen heen geïntegreerd

zijn, onderbelicht blijven. In organisaties die beweren bezig te zijn met kennismanagement zie

je dan ook dat men in de praktijk vooral allerlei afspraken gerubriceerd heeft in databases en

elektronisch dataverkeer geïmplementeerd heeft. In sommige van deze organisaties zie je ook

dat men zich gestort heeft op het meten van kennis. Welke kennis of competenties – of

intellectual capital – heeft de organisatie in huis en welke economische waarde kun je daar

aan toekennen? Maar ook daarbij focust men ten onrechte op het simpele product, terwijl het

oneindig veel relevanter is – zij het ook oneindig veel gecompliceerder – om centrale

aandacht te geven aan de kwaliteit van de processen. Alleen dan immers ben je echt bezig met

vraagstukken van kennisontwikkeling en kennisontplooiing.

Kennismanagement, kortom, bestaat niet, niet in de activiteiten die onder die term uitgevoerd

worden, omdat daarbij geen kennis, maar alleen resultaten ‘gemanaged’ worden.

Kennismanagement bestaat evenmin in andere vormen waarbij wel de aandacht gegeven

wordt aan de processen, omdat het daar niet gaat om het managen van kennis, maar het

managen van communicatie. Laten we daarom proberen de term kennismanagement zo snel

mogelijk weer te vergeten, of op z’n minst beseffen dat er met de introductie van deze nieuwe

modeterm, net zoals zo vaak bij mode in het algemeen, weer niets nieuws onder de zon is.



Klokkenluiden

Inhoud 1 Stand van zaken.............................................................................................................86

2 Praktijk..........................................................................................................................88

3 Probleem........................................................................................................................90

4 Oplossing.......................................................................................................................92

1 Stand van zaken

Klokkenluiden is de afgelopen jaren onderwerp van discussie geweest. In het rapport De weg

van de klokkenluider: keuzes en dilemma’s (2001) definieert het onderzoeksinstituut IVA een

klokkenluider als volgt:

‘Een klokkenluider is een werknemer die in de onderneming waar hij/zij werkzaam is een

(vermeende) ernstige misstand constateert en deze bij een interne en/of externe partij meldt,

met als doel dat deze partij iets doet om de misstand op te lossen. Een potentiële

klokkenluider is een werknemer die in de onderneming waar hij/zij werkzaam is, een

(vermeende) ernstige misstand constateert en deze eventueel met iemand bespreekt, maar die

de misstand nergens meldt en dus geen actie onderneemt om de misstand te (laten) stoppen.

Belangrijk voor het predicaat klokkenluider is dat er sprake is van een ernstige misstand.

Onder een ernstige misstand wordt verstaan een misstand die schadelijk is voor het algemeen

maatschappelijk belang en dus het individuele belang van de werknemer overstijgt.’

Door de minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid wordt vervolgens aan de Stichting

van de Arbeid gevraagd om gedragsregels op te stellen inzake rechten en plichten van en de

omgang met klokkenluiders. In dat rapport uit 2003, getiteld Verklaring inzake het omgaan

met vermoedens van misstanden in ondernemingen wordt het hierboven genoemde ‘algemeen

maatschappelijk belang’ nader gespecificeerd:

‘Gedacht kan worden aan gevaar voor de gezondheid, de veiligheid of het milieu. Maar ook

aan een strafbaar feit, schending van weten regelgeving, onethisch gedrag, misleiding van

justitie, de overheid of het publiek of bewust achterhouden, vernietigen of manipuleren van

informatie over deze feiten of situaties. De werknemer moet een op redelijke gronden

gebaseerd vermoeden hebben dat een dergelijke misstand dreigt of bestaat.’



In dit rapport stelt de Stichting van de Arbeid ook dat klokkenluiders bescherming verdienen,

mits bepaalde zorgvuldigheidseisen door hen in acht zijn genomen. Ze maakt hierbij een

onderscheid tussen ‘formeel zorgvuldig handelen’ en ‘materieel zorgvuldig handelen’:

‘Van formeel (procedureel) zorgvuldig handelen is sprake indien:

a de (potentiële) klokkenluider de desbetreffende feiten eerst intern aan de orde heeft

gesteld, zo nodig tot op het hoogste niveau, tenzij dat in redelijkheid niet van hem kon

worden gevergd of strijdig is met het maatschappelijk belang;

b de klokkenluider, indien interne melding niet is geboden of niet tot correctieve actie

leidt, de feiten op een passende en evenredige wijze extern bekendmaakt.

Van materieel zorgvuldig handelen is sprake indien:

a de (potentiële) klokkenluider een op redelijke gronden gebaseerd vermoeden heeft dat

de betreffende feiten juist zijn;

b met de (interne) bekendmaking een maatschappelijk belang in het geding is, dan wel

kan zijn;

c het belang van externe bekendmaking in maatschappelijk opzicht prevaleert boven het

belang van de werkgever bij geheimhouding.’

De stichting formuleert in dit rapport ook een voorbeeldregeling voor het goed omgaan met

klokkenluiden. Die komt er in het kort op neer dat de klokkenluider eerst intern melding moet

maken van de misstand, bij de leidinggevende of een vertrouwenspersoon, waarna intern de

kwestie onderzocht moet worden en de uitkomst daarvan moet worden teruggerapporteerd aan

de klokkenluider. Als deze van mening is dat het onderzoek en/of de conclusies van het

onderzoek onvoldoende de misstand oplossen, of in het geheel geen reactie

teruggerapporteerd krijgt, mag hij extern klokkenluiden. Als de klokkenluider geheel volgens

deze procedure gehandeld heeft (en er inderdaad sprake is van een misstand zoals door het

IVA hierboven gedefinieerd), dan mag hij of zij op geen enkele wijze in zijn positie worden

benadeeld.

In 2003 wordt een wetsvoorstel gedaan inzake klokkenluiden. In 2004 wordt er een gewijzigd

wetsvoorstel gedaan, naar aanleiding van een advies van de Raad van State. Dit gewijzigde

wetsvoorstel zie je in het kader hieronder. Het sluit aan bij de adviezen van IVA en Stichting

van de Arbeid.



Voorstel … tot wijziging van het Burgerlijk Wetboek in verband met een regeling van de vrijheid van meningsuiting van werk nemers ter bescherming van klokkenluiders Artikel 7: 660b BW

1 De werknemer dient zich te onthouden van het openbaren van gedachten of gevoelens, indien

door de openbaarmaking de goede vervulling van de arbeid van de werknemer, of het goede functioneren van de onderneming van de werkgever, of het realiseren van het streven van de

werkgever, voor zover dit in verband staat met de vervulling van de arbeid van de werknemer,

niet in redelijkheid zou zijn verzekerd.

2 De werknemer is verplicht tot geheimhouding van bijzonderheden aangaande de onderneming

waarvan hij het vertrouwelijke karakter begrijpt of redelijkerwijs moet begrijpen en waarvan hij kennis draagt door de arbeidsovereenkomst.

3 De vorige leden zijn niet van toepassing indien de werknemer in redelijkheid kan menen dat

het algemeen belang de openbaarmaking van gedachten of gevoelens als bedoeld in lid 1 of

de bekendmaking van bijzonderheden als bedoeld in lid 2 noodzakelijk maakt. 4 De werknemer zal niet wegens de openbaarmaking of de bekendmaking als bedoeld in het

vorige lid worden benadeeld in zijn positie in de onderneming.

5 Van dit artikel kan niet ten nadele van de werknemer worden afgeweken.

In artikel 670 wordt een nieuw negende lid ingevoegd, luidende:

9 De werkgever kan de arbeidsovereenkomst niet opzeggen wegens de omstandigheid dat de

werknemer gedachten of gevoelens als bedoeld in artikel 660b lid 1 heeft geopenbaard of

bijzonderheden aangaande de onderneming als bedoeld in artikel 660b lid 2 heeft

bekendgemaakt, indien de werknemer in redelijkheid kon menen dat het algemeen belang die

openbaarmaking of bekendmaking noodzakelijk maakte.

2 Praktijk

Tot zover, om zo te zeggen, de theorie. Nu de praktijk. In het eerder genoemde rapport van

het IVA is ook veldonderzoek gedaan naar het klokkenluiden. Men komt onder meer tot de

volgende conclusies:

1 De redenen waarom klokkenluiders ervoor kiezen de misstand te melden, hebben

vooral te maken met het indruisen tegen de eigen waarden en normen en daarnaast in

mindere mate met het feit dat het om een overtreding ging, de schade aan de

organisatie en het gevaar voor lichamelijk letsel.

2 De belangrijkste reden voor de potentiële klokkenluider om de misstand niet te

melden, is de angst voor negatieve gevolgen voor de eigen persoon. Ook belangrijk is



de verwachting dat er niets aan de misstand gedaan zal worden. Andere redenen die uit

de interviews met potentiële klokkenluiders naar voren komen, zijn:

- de onmogelijkheid anoniem te melden;

- het ontbreken van een (heldere) procedure met daarin de stappen die gevolgd

moeten worden;

- het ontbreken van bevoegdheden bij (landelijke) instanties om in te grijpen;

- het ontbreken van schriftelijk bewijsmateriaal en/of getuigen.

3 Geconcludeerd kan worden dat in de helft van de gevallen de misstand na de melding

geheel of gedeeltelijk verholpen is, terwijl in een derde van de gevallen de misstand

nog steeds voortduurt.

4 De gevolgen voor de klokkenluider zijn onder andere afhankelijk van de wijze waarop

de misstand is gemeld (intern en/of extern) en het soort misstand. Na de interne

melding reageren de collega’s in bijna de helft van de gevallen positief op de

klokkenluider. Het management reageert in een kwart van de gevallen positief op de

klokkenluider en in ruim een derde van de gevallen negatief. Na de externe melding

reageren collega’s slechts in een derde van de gevallen positief op de klokkenluider,

terwijl het management in meer dan de helft van de gevallen negatief op de

klokkenluider reageert.

5 Uiteindelijk blijkt de melding in 40 procent van de gevallen geen gevolgen voor de

klokkenluider te hebben gehad. Voor de meerderheid van de klokkenluiders zijn de

gevolgen echter negatief. Een op de zes klokkenluiders heeft ontslag genomen. Een op

de tien zit ziek thuis, terwijl nog eens 5 procent in een ontslagprocedure zit. Bij de

anderen is sprake van degradatie, gebrek aan promotiemogelijkheden of een berisping.

6 Het is opvallend dat de rechter het juridische kader vaak niet als primair uitgangspunt

neemt, maar als een van de aspecten bij de belangenafweging. Zo wordt de

behandeling van de grondrechtenproblematiek overgeslagen. Dit geldt min of meer

ook voor het ‘normale’ arbeidsrecht. De rechter is snel geneigd om direct over te gaan

tot een interpretatie van de feiten en omstandigheden en hierop een belangenafweging

los te laten.

7 De jurisprudentie kent geen eenduidige criteria op welke wijze met een klokkenluider

wordt omgegaan. De uitspraken kunnen van geval tot geval verschillen. Ter illustratie

twee voorbeelden van uitspraken van rechters (zie kader).



Voorbeeld uitspraak (1) Werknemer (voorman) staakt met een tweetal medewerkers zijn opgedragen werkzaamheden omdat

hij van mening is dat het werk onveilig is. De werknemer licht hierover zijn werkgever in, maar die

weigert in te grijpen. Om deze reden haalt hij de arbeidsinspectie erbij, die een aantal tekortkomingen signaleert. Vervolgens wordt hij op staande voet ontslagen wegens een onherstelbaar verstoorde

arbeidsrelatie als gevolg van het staken van de werkzaamheden. De werknemer vordert hierop

schadevergoeding. De kantonrechter stelt vast dat de werknemer de werkgever vooraf in kennis heeft

gesteld van de onveilige werkplek. Nu de werkgever vervolgens niets doet, is het volgens de

kantonrechter niet onredelijk dat de werknemer zich tot de arbeidsinspectie wendt, ongeacht het uiteindelijke oordeel omtrent de situatie van de arbeidsinspectie. De gevorderde schadevergoeding

wordt dan ook toegewezen.

Voorbeeld uitspraak (2) Na twee jaar ontstond er naar aanleiding van een onveilige werksituatie tussen de geïnterviewde en

de directeur een conflict. De directeur was boos vanwege de beslissing van de geïnterviewde het werk

te staken (onder andere op advies van de vakbond). De geïnterviewde ontving later een brief waarin

stond vermeld dat hij de verkeerde mensen om advies had gevraagd. Naderhand kreeg de geïnterviewde weer een brief met een ontslagaanvraag (reden: verstoorde arbeidsrelatie). De

directeur had allerlei leugens verzonnen omtrent zijn pogingen de relatie te verbeteren. De

geïnterviewde had allerlei bewijsmateriaal verzameld om de leugens de ontkrachten. Alhoewel de

organisatie een schikking wilde treffen (schadevergoeding, één jaar aanvullend WW betalen), adviseerde de advocaat van de vakbond de kantonrechter te laten beslissen. De rechter concludeerde

dat er sprake was van een relatieverstoring en achtte het ontslag rechtsgeldig. De rechter gaf aan dat

het de schuld van de geïnterviewde was en hij kreeg dus niets uitbetaald.

3 Probleem

Al met al zul je van het lezen van bovenstaande en zeker van het lezen van de conclusies van

het praktijkonderzoek van het IVA niet vrolijk worden. Het wetsvoorstel dat er nu ligt, voegt

niet veel toe aan het advies dat de Stichting van de Arbeid al had geformuleerd inzake het

opnemen van regels in de gedragscode. In dat advies is de voorgestelde regeling ook vrij

algemeen van aard en is de definitie van een ‘misstand’ nogal vaag. Neem bijvoorbeeld het

begrip ‘onethisch gedrag’, dat als voorbeeld van een misstand wordt genoemd. En daar komt

nog bij dat rechters relevante wetten niet of nauwelijks blijken mee te wegen bij hun

beoordelingen, zelfs niet als het gaat om grondrechten zoals vrijheid van meningsuiting. In de

praktijk maken ze van geval tot geval een morele afweging van belangen en de ene rechter

lijkt dat beter te kunnen dan de andere. Maar een andere conclusie in bovenstaande is

misschien nog meer treurigstemmend: een groot deel van de werknemers ondervindt

uiteindelijk grote nadelen van het klokkenluiden.

Het lijkt er zo beschouwd op dat je als je misstanden constateert, misschien wel het beste het

advies kan volgen dat veel advocaten geven bij burenruzies (bijvoorbeeld om



erfscheidingszaken): probeer het met elkaar op te lossen en als dat niet lukt, kan een van beide

partijen beter verhuizen; rechtszaken in dit soort kwesties leiden er immers ook meestal toe

dat een van beide partijen uiteindelijk verhuist.

Dit advies is ten eerste nogal negatief, maar belangrijker nog is dat, zoals we in hoofdstuk 6

geprobeerd hebben duidelijk te maken, openheid een essentieel onderdeel is van MVO-

management. Dat betekent ook dat het faciliteren van klokkenluiden een van de onderdelen

moet zijn van deze strategie. Met andere woorden: het faciliteren van klokkenluiden levert

niet alleen morele maar ook zakelijke winst.

De Sociaaleconomische Raad (SER) heeft in 2004 een advies uitgebracht inzake

klokkenluiden en zegt in dat adviesrapport onder andere het volgende:

‘De SER-commissie meent dat het streven erop gericht moet zijn dat op termijn een situatie

bestaat waarin iedere werknemer die het vermoeden heeft van een misstand in de

onderneming waar hij werkzaam is, dit op een veilige en adequate wijze kan melden. De

Stichting van de Arbeid heeft in juni 2003 een gedragscode voor klokkenluiden opgesteld. Het

is volgens de SER-commissie belangrijk dat partijen op het decentrale niveau doorgaan met

het ontwikkelen van klokkenluiderscodes op basis van de voorbeeldregeling van de Stichting.’

In de periode januari tot en met april 2006 heeft onderzoeksbureau Ecorys in opdracht van het

ministerie het succes van deze decentrale aanpak die de SER in navolging van de Stichting

van de Arbeid voorstelt, geëvalueerd. In het kader hieronder zie je de conclusies van deze

evaluatie:

Conclusies van Ecorys naar aanleiding van de evalua tie zelfregulering klokkenluidersprocedure De resultaten van het onderzoek geven aanleiding tot de volgende conclusies:

1 In ongeveer een op de tien ondernemingen komen specifieke klokkenluidersprocedures voor. 2 Er zijn op ondernemingsniveau en op brancheniveau geen klokkenluidersprocedures in cao’s

opgenomen.

3 De Verklaring van de Star (Stichting van de Arbeid) is relatief onbekend; de elementen uit de

Verklaring zijn via andere wegen in de praktijk echter wel in belangrijke mate geïmplementeerd.

4 In de praktijk meldt het merendeel van de werknemers een misstand niet.

5 Interne melding wordt over het algemeen geprefereerd boven externe melding van

misstanden.

6 In ondernemingen met een klokkenluidersprocedure bestaat een sterkere neiging tot het intern melden van een misstand. Het zijn echter volgens respondenten vaak andere factoren dan de

aanwezigheid van deze procedure die bepalen of een misstand daadwerkelijk gemeld wordt.



7 Respondenten zijn van mening dat klokkenluidersprocedures een beperkt effect hebben op de bescherming van de positie van de werknemer die een misstand meldt.

8 De rechter acht het van belang dat een werknemer een misstand eerst intern (binnen de

onderneming) op welke wijze dan ook aan de orde stelt.

Bron: rapport evaluatie zelfregulering klokkenluidersprocedure, mei 2006

De conclusies zijn niet bemoedigend. Inderdaad, zo lijkt het, is het een kwestie van lange

termijn, zoals in het citaat uit het SER-rapport al wordt gesuggereerd.

Anderzijds zou het juist voor alle partijen veel beter zijn als de problemen rond klokkenluiden

wel sneller en beter aangepakt kunnen worden. Het gaat immers om misstanden die de

maatschappij, de burgers, de werknemers en het bedrijfsleven (de betreffende organisatie,

en/of de branche en/of het bedrijfsleven in het algemeen) schade berokkenen.

4 Oplossing

De oplossing voor dit probleem lijkt onbewust te worden aangegeven door de rechtspraak in

klokkenluiderskwesties. Zoals je hierboven gezien hebt, blijken rechters meestal snel voorbij

te gaan aan relevante wetgeving en per geval een morele afweging te maken. En niet zonder

reden. Hierboven heb je immers ook al gezien dat het wetsvoorstel erg veel ruimte laat voor

verschillende interpretaties en bovendien expliciet stelt dat er per geval belangenafwegingen

gemaakt moeten worden. Bovendien is het feit dat rechters gewicht hechten aan het eerst

intern melden iets wat je ook zonder de modelregeling van de Stichting van de Arbeid mag

verwachten. Het getuigt immers van goede intenties als je een misstand eerst intern probeert

op te lossen.

Dit overwegend ligt het erg voor de hand om het in hoofdstuk 2 behandelde stappenmodel

voor ethische analyse expliciet vorm te geven in een gedragscode die elke organisatie kan

gebruiken. Dat zou je kunnen doen door een standaardformulier te ontwikkelen waarmee

organisaties en werknemers gezamenlijk de ernst van de misstand kunnen analyseren en

oplossingen kunnen ontwikkelen voor de misstand. Een dergelijk format zou er dus in grote

lijnen uit kunnen zien zoals gegeven in hoofdstuk 2. In het kader hieronder zie je hoe zo’n

standaardformulier voor het oplossen van potentiële ‘klokkenluidersissues’ eruit kan zien.

De voordelen van het ontwikkelen en het beschikbaar stellen van zo’n formulier in de

organisatie zijn talrijk en erg zwaarwegend:



- het bevordert de openheid in de organisatie;

- het bevordert het bewustzijn van gedeelde belangen;

- het versterkt de ethische competentie van zowel organisatie als werknemers;

- het voorkomt juridische procedures;

- het versterkt de kwaliteit en eenduidigheid van de oordeelsvorming indien er alsnog

een juridische procedure komt;

- het versterkt het vertrouwen in de organisatie bij externe stakeholders;

- het versterkt het vertrouwen van de eigen werknemers in de organisatie;

- het versterkt het vermogen van de organisatie om risico’s te analyseren en te

voorkomen;

- het bevordert de veiligheid van externe stakeholders (bijvoorbeeld gebruikers en

milieu);

- het levert een grotere garantie op economisch rendement en continuïteit.

Standaardformulier voor de oplossing van potentiële klokkenluidersissues Stap 1 Beschrijf de misstand

Stap 2 Beschrijf de belangen van alle betrokkenen

Stap 3 Beschrijf wat de (mogelijke) consequenties zijn van de misstand voor de diverse betrokkenen

Stap 4 Beschrijf de alternatieven

Stap 5 Beschrijf per alternatief wiens belangen positief of negatief geraakt worden

Stap 6 Beschrijf welke normen en waarden er in het geding zijn

Stap 7 Kom tot een beredeneerde conclusie

Weeg hier de belangen af, kom tot een conclusie en onderbouw de conclusie door de volgende

zinnen af te maken:

1 Mijn beslissing is vanuit gevolgenperspectief verantwoord, want …

Als je de gevolgen van jouw beslissing voor alle betrokkenen afweegt, is het resultaat dan positief?

Bijvoorbeeld: ‘We halen een onveilig product uit de markt. Dat kost ons nu omzet, de winkeliers zijn er

ook niet blij mee, maar we voorkomen ermee dat onze klanten ongelukken overkomen, we verbeteren

ons imago naar de klant en daarmee versterken we onze marktpositie op langere termijn.’ 2 Mijn beslissing is vanuit normenperspectief verantwoord, want …

Hou je je met jouw beslissing aan de normen en waarden die in deze kwestie in het geding zijn?

Bijvoorbeeld: ‘Respect voor de veiligheid/gezondheid van onze klanten en betrouwbaarheid zijn de normen die hier in het geding zijn. Door onze beslissing het product uit de markt te halen, houden we

ons aan deze normen.’



3 Mijn beslissing is vanuit intentieperspectief verantwoord, want …

Getuigt jouw beslissing van moreel goede bedoelingen? Denk hierbij bijvoorbeeld aan intenties die

horen bij de begrippen ‘goed werknemersschap’ en ‘goed werkgeversschap’. Zo mag je van een

werknemer verwachten dat hij loyaal is aan de organisatie, collega’s niet willens en wetens benadeelt, enzovoort. Van de werkgever mag je verwachten dat hij zijn personeel niet in onveilige situaties

brengt. Van de organisatie mag je verwachten dat ze niet willens en wetens schade toebrengen aan

klanten, milieu, enzovoort.

4 Mijn beslissing strookt met het principe van wederkerigheid, want …

Als deze beslissing jou zelf zou ‘treffen’, zou je dat dan acceptabel vinden? Bijvoorbeeld: ‘Als het om

mijn eigen kinderen zou gaan, zou ik ook niet willen dat ze spelen met een product dat eigenlijk

onveilig is, zonder dat ze dat zelf goed kunnen inschatten.’

5 Mijn beslissing strookt met het principe van universaliteit, want …

Kun je dezelfde beslissing ook in andere vergelijkbare omstandigheden nemen? Bijvoorbeeld: ‘Het is

volstrekt verdedigbaar dat andere ondernemingen die met hetzelfde soort dilemma geconfronteerd

worden, dezelfde beslissing moeten nemen. Stel dat hier niet een grens wordt getrokken en

ondernemingen niet een product uit de markt moeten halen als het in gebruik (onbedoeld) onveilig blijkt te zijn, dan is het risico groot dat er telkens opnieuw slachtoffers vallen.’ Of: ‘Stel dat we nu

toestaan dat we bepaalde veiligheidsprocedures overslaan, waar trekken we dan de grens?’



Missionstatement en core values

Inhoud

1 Het formuleren van missionstatement en core values...................................................95

2 Het maken en uitdragen van missie en kernwaarden....................................................99

1 Het formuleren van missionstatement en core values

Een missionstatement is een verklaring van de doelstellingen van de organisatie in relatie tot

de verantwoordelijkheden die zij op zich neemt jegens haar stakeholders. In een

missionstatement geeft de organisatie antwoord op vragen als:

• Wat is de bestaansreden van de organisatie?

• Wat is ons ultieme doel?

• Wie zijn onze voornaamste stakeholders?

• In welke fundamentele behoefte voorzien wij?

• Wat zijn kernwaarden (core values) die het uitgangspunt zijn voor onze activiteiten?

Een missionstatement geeft de identiteit van de organisatie weer. Het is een belangrijk

document dat in belangrijke mate de cultuur kan bepalen en evenzeer bij kan dragen aan

gedeelde overtuigingen, integriteit, inspiratie en vertrouwensrelaties met klanten en andere

stakeholders. Voorwaarde daarvoor is natuurlijk wel dat het missionstatement geen papieren

document blijft, maar nader vorm en inhoud krijgt en uitgedragen wordt in de organisatie.

Het gaat er bij het missionstatement dus om dat de daarin geformuleerde kernwaarden

in alle processen van de organisatie doorwerken en ‘levende’ waarden zijn voor alle

werknemers.

Bij kernwaarden kun je denken aan begrippen als betrouwbaarheid, respect, integriteit,

kwaliteit, ondernemersgeest, kennisontwikkeling, enzovoort. Het hoeven niet per se morele

waarden (zie voorbeelden in de kaders van Siemens en van DHV) te zijn, maar het gaat er wel

om dat de kernwaarden abstract genoeg zijn om van toepassing te kunnen zijn op de

organisatie als geheel. Als bijvoorbeeld een bedrijf als waarde het begrip ‘kwaliteit’ hanteert,

dan moet dat ook beschouwd worden als een waarde die betrekking heeft op het functioneren

van het hele bedrijf.



Het voldoende abstract formuleren van een missionstatement én het vertalen van

missionstatement in core values is niet makkelijk en kent nogal wat valkuilen. Daar zullen we

nu nader op ingaan.

Kernwaarden van DHV, internationaal advies- en ingenieursbureau



Missionstatement van USFilter (onderdeel van Siemens)

Het formuleren van kernwaarden – de valkuilen

Het formuleren van kernwaarden is niet makkelijk. We zullen hier een aantal van de valkuilen

bespreken.

1 De valkuil van de te specifieke formulering

De valkuil is levensgroot dat je waarden direct te eenzijdig uitwerkt in specifieke activiteiten

die slechts een deel van de organisatie betreffen. Bij de kernwaarden van DHV (figuur 5) vind

je daar voorbeelden van. We zullen dat nader toelichten.

Het begrip ‘klantgerichtheid’ zou zeker als waarde opgenomen kunnen worden, maar dan

moet je ervoor waken om die waarde meteen te koppelen aan specifieke taken of

ontwikkelingen. DHV heeft die fout wel gemaakt: klantgerichtheid wordt gerealiseerd door

een netwerk van bedrijven en door het aanbieden van een combinatie van consultancy en



engineering. Bij het echt realiseren van klantgerichtheid als kernwaarde komt natuurlijk nog

wel meer kijken. Dan gaat het bijvoorbeeld ook om een klantgerichte instelling van alle

werknemers, om een organisatiestructuur die klantgerichtheid bevordert. Dat laatste gaat veel

verder dan alleen maar een ‘netwerk van bedrijven’. De slotzin ten slotte die bij deze

kernwaarde is opgenomen, mist logische samenhang met de zinnen daarvoor en dat komt

precies doordat DHV niet voldoende doordacht heeft welke reikwijdte de term

‘klantgerichtheid’ heeft. Kennis- en expertiseontwikkeling heeft immers hoogstens indirect te

maken met klantgerichtheid. Bovendien is kennis- en expertiseontwikkeling al als aparte

kernwaarde (‘Topexpertise’) opgenomen!

Kortom, DHV had de kernwaarde Klantgerichtheid anders moeten beschrijven,

bijvoorbeeld als volgt:

‘Klantgerichtheid is voor ons een belangrijke waarde. Onze werknemers zijn zich ervan

bewust dat al hun activiteiten uiteindelijk van invloed zijn op en van betekenis zijn voor het

welzijn van de klant. Onze werknemers werken vanuit dat bewustzijn continu aan het

versterken van het vertrouwen dat de klant in ons en onze producten moet hebben.’

2 De valkuil van de nietszeggendheid

De laatste kernwaarde, ‘Resultaatgedrevenheid’, is wat ongelukkig uitgewerkt, maar ook

ongelukkig gekozen. Het ‘genereren van voldoende resultaat’ is immers iets wat elk bedrijf

nastreeft. Hier zou je dus kortweg kunnen spreken van een ‘open deur’, een nietszeggende

tekst. Het levert noch als waarde zelf, noch in de uitwerking ervan zoals gegeven, iets op als

het gaat om de vraag hoe een organisatie haar processen en producten, haar inzet, creativiteit

en integriteit kan versterken. Resultaatgedrevenheid is niet een waarde, maar het gevolg van

het goed implementeren van bepaalde waarden. Goede klantgerichtheid leidt bijvoorbeeld

vanzelf tot resultaatgedrevenheid. Je wilt immers graag dat de klant krijgt wat hij verwacht.

3 De valkuil van het ontbreken van een relatie met de omgeving

Kernwaarden, of althans een deel ervan, moeten ook een relatie hebben met de omgeving. Er

moet dus in uitgedrukt worden dat het bedrijf iets wil betekenen voor de omgeving, een

bijdrage wil leveren aan verbetering van maatschappelijke problemen, enzovoort. Daarbij kun

je denken aan duurzame ontwikkeling, armoedebestrijding, verbetering van het milieu en

dergelijke. In de kernwaarden van DHV ontbreekt die relatie met de omgeving vrijwel geheel.

Dat is een gemiste kans, want hoewel DHV niet een expliciet missionstatement heeft

geformuleerd, wordt er op de site wel gesproken van een missie om duurzaam te ondernemen.

Dat had ook in de kernwaarden tot uiting moeten komen.



4 De valkuil van het gebrek aan zingeving

Een andere valkuil is dat missionstatement en kernwaarden louter en alleen op het niveau van

materiële bedrijfsdoelstellingen zijn geformuleerd. Dat werkt niet, omdat werknemers

daardoor niet gemotiveerd worden. Het spreekt hen niet aan, ze kunnen er weinig mee als het

gaat om zingeving. Iedereen heeft behoefte om zin te geven aan zijn bestaan en die behoefte

wordt nauwelijks ingevuld door mooie jaarcijfers van je bedrijf. Daar kun je je misschien

tijdelijk trots over voelen, maar je wordt pas echt trots (en dus gemotiveerd) als je weet dat

die winst ook betekent dat daarmee de maatschappij of de wereld een beetje beter wordt. Lees

in dit kader het interview met Mark Tigchelaar hieronder.

5 De valkuil van het ontbreken van een relatie tussen missionstatement en kernwaarden

Een laatste valkuil die we hier willen noemen, is dat het missionstatement niet of nauwelijks

te maken heeft met de geformuleerde kernwaarden. Dan heeft het missionstatement geen zin

en geen effect. Als voorbeeld daarvan het missionstatement van USFilter (onderdeel van

Siemens) hierboven gegeven. De kernwaarden ‘Respect’, ‘Ethics’, ‘Teamwork’ en ‘Safety’

hebben niets te maken met het missionstatement.

2 Het maken en uitdragen van missie en kernwaarden

Top-down of bottom-up?

Er zijn twee startpunten denkbaar voor het formuleren van kernwaarden. De eerste is het

missionstatement. Op het moment dat het management de bestaansreden, het ultieme doel en

de fundamentele behoefte waarin de organisatie voorziet, beschreven heeft, kunnen op basis

daarvan kernwaarden worden geformuleerd. Je zou dit de top-downmethode kunnen noemen.

Vervolgens moet dan een proces worden gestart van het uitdragen van deze waarden in de

hele organisatie. Ze moeten als het ware worden ‘ingebakken’ in de hoofden van alle

werknemers, inclusief het management zelf. Daarbij moet ook duidelijk worden wat die

waarden betekenen voor de manier van werken in de organisatie en de manier van omgaan

met externe stakeholders.

Net zoals bij het van bovenaf opleggen van regels of een bedrijfscode is ook hier het

risico groot dat werknemers niet intrinsiek gemotiveerd worden om te werken vanuit deze

core values. De kans is daarom groot dat het doel van het formuleren van core values – het

versterken van integriteit, motivatie, creativiteit, enzovoort – niet of slechts gedeeltelijk

gehaald zal worden.

Een andere weg is te beginnen bij de werknemers (bottom-up) en hen de

verantwoordelijkheden van de organisatie ten opzichte van de externe stakeholders te laten

beoordelen en beschrijven. Wat betekent de organisatie voor de samenleving? Wat draagt zij

bij aan het welzijn van de samenleving? Welke kernwaarden komen daaruit naar voren?



Het voordeel van deze methode is dat werknemers vanaf het begin betrokken zijn bij

het proces van het opstellen van core values. Dat geeft een grotere garantie op intrinsieke

motivatie. Het nadeel is dat beantwoording van de vragen zoals hier gegeven, de

beantwoording die nodig is om tot core values te komen, nogal moeilijk en voor de meeste

mensen – misschien wel voor iedereen – te vaag is.

De in het hoofdstuk beschreven methode van de MOVE-scorecard werkt bottom-up en

voorkomt het bovengenoemde risico van te moeilijke en vage core values.

Het uitdragen van een missionstatement

Je kunt een missionstatement uitdragen met behulp van voorlichtings- en overlegsessies,

trainingen en dergelijke. Maar dat uitdragen is geen eenmalig project. En een

missionstatement kan altijd in de loop van de tijd aanpassing behoeven. Dat betekent dat je

periodiek het missionstatement weer ter discussie moet stellen.

Een aanvullende manier om ervoor te zorgen dat werknemers intrinsiek betrokken blijven bij

de missie van de organisatie is het individueel laten uitwerken van een persoonlijk

missionstatement. De werknemer geeft daarin aan wat zijn of haar persoonlijke doelen zijn,

waar hij voor staat en waar hij voor leeft. Het ontwikkelen van zo’n persoonlijke missie

draagt bij aan verheldering van de persoonlijke toekomstvisie van de werknemer en versterkt

integriteit en betrokkenheid.

Dat persoonlijke missionstatement kun je naast het missionstatement van de

organisatie leggen en vergelijken. Als de verschillen erg groot zijn, is dat een aanwijzing dat

een werknemer wellicht minder betrokken is bij de organisatie dan wenselijk en nodig. Als er

erg veel werknemers zijn met vergelijkbare persoonlijke missionstatements die allemaal erg

afwijken van het missionstatement van de organisatie, dan moet wellicht de organisatie een

andere koers gaan varen.

Deze methode van vergelijking van de waarden van de werknemer met die van de organisatie

wordt soms ook toegepast in moderne modellen voor meting en verbetering van

bedrijfsprestaties. Bijvoorbeeld in de vorm van een personal balanced scorecard of in de

zogeheten corporate transformation tools van Richard Barrett. Beide worden besproken in het

artikel ‘MVO in meetmodellen voor business performance’, dat te vinden is bij de

verdiepingsstof bij hoofdstuk 6.



A paper published earlier in the Financial Times, about developments in society and as a

consequence in our minds, which have led to the development of CSR-theories and to the

consciousness that finding answers to questions concerning the meaning of life have found a

place in the very heart of business economics.

Moral management to give meaning to work

Pierre Winkler

Financial Times

October 20, 2000

Society cannot exist and people cannot live together without a set of morals and norms. Our

legal systems may guide us in the way we live and work together but most of our everyday

decisions about what we should or should not do are dealt with by our individual sense of

morality.

Morals and norms stem from one principal value: trust. Without trust no one would rely on

anyone else, so mankind simply would not survive.

If trust is the basic value for living and working together, it is clear that if we can optimise

trust we can optimise the processes of living and working together. In economic terms,

optimising trust eventually leads to optimisation of profitability.

While this line of reasoning is simple to understand, it is only in the last 20 years that its

importance for business has been recognised. Today business ethics are regarded as a serious

tool in optimising the way we work together, in optimising the quality of our work and the

products we make and thereby in optimising profits.

There are many reasons for this change. First, the world has become smaller: the rise of a

global economy and a global marketplace has made us aware that we have to be able to rely

on the trustworthiness of others around the world, as they have to rely on us.

Next, awareness of environmental concerns has given rise to a new consciousness of how our

actions are related to each other. Only 40 years ago people did not realise that polluting an

area in a faraway country such as India might lead to the pollution of air and land in the west.

Now we do.

Third, this awareness of environmental threats has caused a shift in focus from short-term to

long-term profit.



The fourth significant change has to do with the change of attitude of people. Nowadays we

no longer accept moral guidance from traditional sources of authority. We consider ourselves

able to decide what is right and wrong and we claim, as individuals or a group of employees,

the right to express our moral opinions.

This last change has led to different styles of management in which earning and inspiring trust

play a dominant role in motivating employees to do the best they can.

First, a manager should earn the trust of colleagues by setting an example of openness

and integrity. Since it is no longer possible to bully employees or just tell them what you think

is right or wrong, a manager has to listen to employees, give them room to say what they

think and help them develop their own responsibilities.

This so-called integrity strategy, as opposed to the compliance strategy – in which the

manager imposed all kinds of regulations that the employees simply had to obey – starts

ideally with the development of a set of core values. These are quite abstract concepts, such as

quality and respect, but at the same time it is important to link them to human interaction in

the organisation, internally as well as in relation to consumers and other stakeholders.

The next stage is to instil these core values through training sessions or other meetings and

translate them – or let the employees translate them – into a code of conduct, plans about how

to cooperate and new descriptions of functions.

Although it is not possible to go into detail about all the possible techniques involved in

integrity strategy, it is clear that management terms such as empowerment, management by

values and emotional intelligence all stem from this new area of ethics management.

But it is possible to take ethics management even further. The notion of a smaller

world and of everything being related has given rise to organisational theories in which one

compares the organisation with an individual human being: the organisation has physical,

mental, emotional and spiritual needs that have to be satisfied by the way the company works,

makes its products and maintains relationships with its stakeholders.

As individuals, we realise that everything is related and this is linked to our own long-term

survival. Organisations must also realise that a holistic approach – one that improves the

quality of life of its members – is essential to their long-term success.

The theory that trust is necessary for any kind of cooperation and that optimisation of trust

optimises cooperation is quite simple. However, the growing acceptance of this theory by

organisations has far-reaching consequences. Companies recognise that daily work has to

have meaning. People do not just work for money; they work because their contribution in



this interrelated organisation makes a difference – to themselves and, perhaps, to the wider

world.

The theory of interrelated connectedness is not new. Many, if not all, religions have carried

this message for centuries. However, it has been given a new dimension by linking it directly

to the economical well-being of organisations. The question of how to live a meaningful life,

once the preserve of philosophers and theologians, has now found a place at the very heart of

business economics.



MVO in meetmodellen voor business performance

Het ontstaan van levende organisaties Arie de Geus, auteur van The living organization zegt dat de twintigste eeuw getuige is geweest van

het ontstaan van een nieuwe soort, die van grote organisaties. De ongebreidelde verspreiding en

groei van deze nieuwe soort tast het leven aan van vrijwel alle andere soorten op aarde. Het heeft het

klimaat veranderd, heeft vele andere soorten vernietigd en is daar nog steeds mee bezig. Maar deze nieuwe soort heeft ook de potentie om te leren, zich te ontwikkelen en te ontplooien en aldus te

groeien op een manier waar alle soorten, inclusief de nieuwe soort zelf, en waar de aarde baat bij

kunnen hebben. Zolang echter de potentie om op die manier te groeien nog niet geactiveerd is, zal de

nieuwe soort blind uitdijen, onbewust van het feit dat het een onlosmakelijk deel vormt van een groter

geheel. Het probleem is echter dat deze nieuwe soort zich nog niet bewust is van het feit dat het zelf een levende soort is en net als andere soorten in de voortdurende dynamiek van ontwikkeling en

verandering andere soorten beïnvloedt en van de dynamiek van andere soorten afhankelijk is; dat het

een verantwoordelijkheid heeft om ‘aanwezig’ te zijn in een voortdurend proces van zoeken naar

nieuw evenwicht en nieuwe harmonie, als levend onderdeel van het leven op aarde.

Bron (bewerkt): Peter Senge e.a. (2004). Presence. Human purpose and the field of the future

Inhoud

1 Inleiding......................................................................................................................104

2 Onderlinge verbondenheid..........................................................................................105

3 Meten is weten............................................................................................................107

1 Inleiding In de ‘global economy’ van vandaag, in het besef dat organisaties open systemen zijn

geworden die afhankelijk zijn van allerlei stakeholders, die op hun beurt sterk beïnvloed

worden in hun welzijn door die organisaties, en in het besef dat milieu nergens alleen maar

een lokaal probleem is, is ook het besef van onderlinge verbondenheid en het belang van dat

besef voor ons maatschappelijk en economisch welzijn enorm gegroeid.

In hoofdstuk 6 heb je mogelijkheden gezien die een organisatie heeft om intern te werken aan

onderlinge verbondenheid, betrokkenheid, commitment, integriteit, onderlinge inspiratie,

enzovoort. We hebben laten zien dat in het kader van MVO-management de manager

bepaalde structurele maatregelen kan nemen die dergelijke belangrijke factoren voor

succesvol ondernemen kunnen bevorderen. In eerdere hoofdstukken heb je gezien hoe een

organisatie haar verantwoordelijkheid jegens externe stakeholders kan nemen en uitdragen en

kan koppelen aan zakelijke voordelen als marktpositie en financieel rendement.



In dit artikel gaan we eerst nader in op het begrip onderlinge verbondenheid. Vervolgens gaan

we in op hoe het zakelijk belang van onderlinge verantwoordelijkheid tot uiting komt in

moderne methodes voor het meten en verbeteren van bedrijfsprestaties.

2 Onderlinge verbondenheid

In het bovenstaande fragment uit een boek van een van de leidende organisatiekundigen van

de afgelopen decennia wordt de nadruk gelegd op onderlinge verbondenheid en de

verantwoordelijkheid die daaruit voortvloeit. De beschrijving van de organisatie als levende

soort geeft een helder en onweerlegbaar argument waarom een organisatie haar

maatschappelijke verantwoordelijkheid moet nemen.

Sociaal contract

Een organisatie is een ‘sociaal contract’, dat wil zeggen: een samenwerkingsverband met

interne en externe stakeholders. Samenwerking kan alleen op basis van afspraken en het

onderling vertrouwen dat die afspraken niet geschonden worden. MVO-management,

geconcretiseerd in de structuurmaatregelen beschreven in hoofdstuk 6, biedt een methode om

intern dat vertrouwen te optimaliseren, integer handelen, openheid, betrokkenheid en

onderlinge inspiratie te bevorderen.

Onderling vertrouwen en onderlinge verbondenheid

Op het moment dat je samenwerkt, is het ook belangrijk om allemaal hetzelfde doel voor ogen

te hebben, dezelfde visie, dezelfde waarden als het gaat om ‘waar-je-het-eigenlijk-voor-doet’.

Als je dat als organisatie weet te realiseren, is er sprake van samenwerking op basis van een

bewustzijn van onderlinge verbondenheid. Onderling vertrouwen is de basis voor het

verkrijgen van dit bewustzijn van onderlinge verbondenheid, maar andersom versterkt het

bewustzijn van onderlinge verbondenheid het onderlinge vertrouwen.

Zingeving

Deze theorie lijkt in eerste instantie wellicht nogal abstract, filosofisch, en in zekere zin is dat

ook zo. Het gaat immers uiteindelijk om zingeving. Waarom werk je, waar leef je voor, werk

je om te leven, of andersom? Tegelijkertijd zijn dit soort filosofische en ethische

vraagstellingen ook van praktisch belang. De redenering dat vertrouwen nodig is voor

samenwerking en dat samenwerking optimaal verloopt bij een gevoel van onderlinge

verbondenheid, is niet abstract, maar juist heel simpel voor te stellen. ‘Samen op weg naar

hetzelfde doel’, beter kan het niet, mooier kan het niet, en zinvoller kan het niet.



Veranderd bewustzijn in een veranderde wereld

Toch leeft dat bewustzijn in het bedrijfsleven pas zo’n jaar of tien. Vroeger was het

kortetermijndenken, het streven naar de snelle winst, sterk aanwezig. Bovendien waren de

gezagsverhoudingen duidelijker; de baas had vanwege zijn ‘baas-zijn’ gezag en (morele)

autoriteit. En het gevoel van ‘onderlinge verbondenheid’ tussen het machtige, rijke Westen en

de arme – en al van oudsher gekoloniseerde en uitgebuite – derde wereld leefde nog

nauwelijks.

Die situatie is in de afgelopen decennia enorm veranderd. We hebben de belangrijkste

factoren, techniek, media, milieu en sociaal-maatschappelijke ontwikkelingen al eerder

besproken (zie hoofdstuk 5). De wereld is kleiner geworden, en het gevoel van onderlinge

verbondenheid groter. Vroeger was een oorlog in ‘Verweggistan’ letterlijk en figuurlijk een

oorlog ver weg, waar we niets mee te maken hadden. Nu heeft een oorlog in Verweggistan

ook mogelijke consequenties op ons bestaan, en proberen we in te schatten welke

consequenties de situatie daar voor onze situatie heeft – in termen van politieke gevolgen,

gevolgen voor het milieu en positieve of negatieve economische consequenties.

Milieu

Het toenemende bewustzijn dat we in onze bedrijvigheid grote en wellicht zelfs onherstelbare

schade toebrengen aan het milieu, heeft ook in sterke mate bijgedragen aan het gevoel van

onderlinge verbondenheid. Afval dumpen in het spreekwoordelijke Verweggistan mag niet

meer, omdat we nu weten dat we er allemaal op termijn schade van zullen ondervinden. Het

milieu is wellicht ook de belangrijkste factor geweest in de verschuiving van kortetermijn-

naar langetermijndenken.

Mondigheid en ‘hogere’ behoeften

Ten slotte heeft de toegenomen mondigheid en het verlangen om aan de hogere behoeften in

de Maslow-piramide te voldoen er ook voor gezorgd dat een organisatie anders ‘gemanaged’

moet worden. Het is niet meer de baas die alleen bepaalt wat goed of slecht is voor de

werknemers, hoe er gewerkt moet worden en wat er wel of niet mag. Ook binnen de

organisatie is men zich bewust geworden van de onderlinge afhankelijkheid, van het gegeven

dat als één werknemer niet optimaal functioneert, de anderen in het samenwerkingsproces ook

niet optimaal kunnen functioneren.

Onderlinge verantwoordelijkheid

Als je je daarvan bewust bent, kun je niet anders concluderen dan dat je in een

samenwerkingsverband, en dus ook in de organisatie waarin je werkt, een

verantwoordelijkheid hebt voor het welzijn van je collega’s. Een verantwoordelijkheid om

ervoor te zorgen dat je collega’s optimaal kunnen functioneren, en voor je collega’s de

verantwoordelijkheid dat jij optimaal kunt functioneren.



Verantwoordelijkheid voor de samenleving

Bovendien, omdat een organisatie een open systeem is met allerlei verantwoordelijkheden ten

aanzien van de externe stakeholders, kun je niet anders concluderen dan dat je in je werk

binnen de organisatie ook een verantwoordelijkheid hebt voor het welzijn van die

stakeholders. Als je je dat realiseert – en zoals gezegd, de redenering is op zich eenvoudig en

een harde economische realiteit – dan kun je ten slotte ook niet anders concluderen dan dat

het nemen van maatschappelijke verantwoordelijkheid voor een organisatie cruciaal is voor

haar succes.

3 Meten is weten

Het besef dat onderlinge verantwoordelijkheid, integriteit, inspiratie en motivatie belangrijke

factoren zijn voor een onderneming creëert ook een praktisch probleem: hoe meet je dit soort

‘vage’ factoren? ‘Wat je niet kunt meten, kun je ook niet managen’, was (en is) het adagium,

en dus hielden vele bedrijven en ook gerenommeerde consultancybureaus zich verre van dit

soort ‘zweverige’ theorieën. Bovendien was het moeilijk om een duidelijke cijfermatige

relatie hard te maken tussen enerzijds voorgestelde veranderingen, en de daarmee gepaard

gaande kosten, en anderzijds het daaruit resulterende resultaat, in cijfers van omzetgroei,

kostenbesparing, enzovoort. Het opstellen van een kosten-batenplaatje, als het gaat om

inkrimping, technologische veranderingen en verbeteren van infrastructuur is relatief

makkelijk. Maar als het gaat om veranderingen in de werkhouding, onderlinge omgang,

normen en waarden, bewustzijn van onderlinge verbondenheid en verantwoordelijkheid in- en

extern, dan wordt het opeens veel moeilijker om zo’n kosten-batenplaatje te maken, ook al is

iedereen er zich van bewust dat die veranderingen belangrijk zijn.

De laatste jaren echter is er op dit gebied belangrijke vooruitgang geboekt. We zullen in deze

paragraaf drie methodes kort bespreken:

1 Balanced Scorecard

2 EFQM-model

3 Corporate Transformation Tools

1 Balanced Scorecard

De ‘balanced scorecard’ van Kaplan en Norton is een voorbeeld van een meetinstrument,

waarin normen en waarden en gedeelde visie een belangrijke plaats hebben gekregen. Het

model gaat ervan uit dat een organisatie bij de uitwerking van strategisch beleid in een

iteratief en interactief proces zes stappen doorloopt, zoals gegeven in figuur 1.



Stap 1: Missie

- Waartoe en waarom bestaat onze organisatie?

- Wat is onze hoofdfunctie? Wat is ons ultieme doel?

- Voor wie bestaan we? Wie zijn onze voornaamste stakeholders?

- In welke fundamentele behoefte wordt door ons voorzien?

- Wat zijn kernwaarden die het uitgangspunt zijn voor onze activiteiten?

Stap 2: Visie

- Wat is onze ambitieuze droom? Wat is ons toekomstbeeld?

- Wat willen we bereiken?

- Wat is ons gemeenschappelijke beeld van de toekomst en het

veranderingstraject daar naartoe?

- Welke relatie heeft onze visie met de in de missie geformuleerde

kernwaarden?

- Welke concrete morele principes en normen voor onze activiteiten en onze

manier van werken leiden wij af uit de kernwaarden?

Stap 3: Kritische succesfactoren

- Welke factoren maken ons uniek?

- Wat is voor ons succes doorslaggevend?

- Welke factoren in onze organisatie zijn essentieel voor de

levensvatbaarheid?

- Wat zijn onze kerncompetenties?

Stap 4: Strategische doelen

- Welke meetbare doelen willen we bereiken?

Stap 5: Prestatie-indicatoren

- Wat maakt de organisatievisie en -doelen meetbaar?

- Welke waarden moeten gehaald worden?

- Wat zijn onze streefcijfers?

Stap 6: Verbeteringsstrategieën

- Hoe willen we de doelen realiseren?

- Hoe creëren we draagvlak?

- Hoe zorgen we ervoor dat we voortdurend leren?

Figuur 1 Basisstappen voor analyse en meten volgens de Balanced Scorecard (bron (bewerkt): Rampersad, 2002)



Stap 3 tot en met 5 worden uitgewerkt voor elk van de volgende vier perspectieven van een

organisatie:

- Financieel perspectief

- Klantenperspectief

- Interne-processenperspectief

- Innovatie- en lerenperspectief

Deze vier perspectieven hangen nauw met elkaar samen. Indicatoren die belangrijk zijn vanuit

het klantenperspectief, zoals klanttevredenheid en klantvertrouwen, zijn vanzelfsprekend van

directe betekenis voor het financiële perspectief (rendement, aandeelhouderstevredenheid).

Bij de interne processen spelen medewerkerstevredenheid en goede, betrouwbare

samenwerking een belangrijke rol als indicatoren voor de efficiency en effectiviteit van de

processen, die natuurlijk ook weer hun weerslag hebben op het klantenperspectief en dus op

het financiële perspectief. Bij het innovatie- en lerenperspectief kun je denken aan criteria als

klantgerichtheid, kennisdeling en gezamenlijke kennisontwikkeling, heldere

beleidsinformatie, actieve participatie van iedereen bij verbeteracties, enzovoort.

Door het duidelijk uitwerken, in onderlinge wisselwerking van de in figuur 1 gegeven zes

stappen, kunnen de prestaties binnen de vier perspectieven gemeten worden. Het spreekt voor

zich dat de uitvoering van deze stappen niet alleen het werk van het management of van een

ingehuurd organisatieadviesbureau kan zijn. Alle stappen dienen zo veel mogelijk

organisatiebreed, bijvoorbeeld in diagonale projectgroepen, ontwikkeld te worden. Het

verkrijgen van een breed draagvlak voor met name de eerste stappen is cruciaal.

Het belang van de balanced scorecard is enerzijds gelegen in het feit dat zij het niet alleen

mogelijk, maar ook noodzakelijk maakt om allerlei prestatie-indicatoren in hun onderlinge

samenhang gedetailleerd uit te werken. Anderzijds is een belangrijk voordeel van de balanced

scorecard dat zij het gewicht erkent van allerlei morele noties, zoals vertrouwen, tevredenheid

en betrokkenheid, voor het financiële rendement van de organisatie. Dergelijke noties gelden

niet alleen voor de interne organisatie. In alle stappen gegeven in figuur 1 wordt ook de relatie

met de buitenwereld, met de externe stakeholders, nadrukkelijk gelegd.

Een belangrijk aanvullend instrument om werknemers te binden aan de missie, visie

enzovoort, van de organisatie is om hen zelf ook een Personal Balanced Scorecard te laten

ontwikkelen. De in figuur 1 gegeven vragen bij elke stap vult iedere medewerker dan in met

betrekking tot zijn eigen ambities, prestatiedoelen, indicatoren, enzovoort. Deze scorecard kan

ook ingezet worden als hrm-instrument, om te werken aan de verdere ontwikkeling van de

werknemer en om de persoonlijke doelen te vergelijken met de organisatiedoelen.



2 EFQM-model

Het EFQM-model biedt een vergelijkbare methode om prestaties van een organisatie te

beoordelen. Het model kent negen aandachtsgebieden, vier resultaatgebieden en vijf

organisatiegebieden. De onderlinge samenhang tussen deze gebieden wordt weergegeven in

figuur 2.

Figuur 2 Resultaat- en organisatiegebieden volgens het EFQM-model

Bij de invoering van dit model kunnen dezelfde zes stappen als bij de balanced scorecard

doorlopen worden. Bij beide modellen kunnen interviews en enquêtes worden ingezet om de

kwaliteit van de drie waarderingsgebieden te meten.

Het belang van dit model is gelegen in het feit dat ook hier, nog sterker dan bij de balanced

scorecard, allerlei noties met betrekking tot maatschappelijke verantwoordelijkheid expliciet

zijn opgenomen als zeer zwaarwegend voor het rendement van de organisatie. Dat hebben we

al kort besproken in paragraaf 1.3. Hieronder geven we nogmaals de in hoofdstuk 1 gegeven

lijst van criteria in het EFQM-model die een directe relatie hebben met MVO.



People, Planet en Profit in het EFQM-model Voorbeelden van samenhangende kwaliteitscriteria

Leiderschap

- Zichtbare betrokkenheid

- Herkenning en waardering van de prestaties van werknemers

Strategie en beleid

- Duidelijke vertaling van missie en waarden in businessplannen

Personeelsmanagement

- Actief werken aan doorlopende verbetering van personeelsmanagement

- Actieve betrokkenheid van personeel bij bepalen van doelstellingen - Actieve betrokkenheid van personeel bij kwaliteit en voortdurende verbetering

Processen

- Stimuleren van vernieuwing en creativiteit bij procesverbetering

Voorbeelden van samenhangende resultaatgebieden

- Klanttevredenheid

- Personeelstevredenheid

- Maatschappelijke gevolgen

- Bedrijfsresultaten (financieel en niet-financieel)

Let ook in het schema op figuur 2 op de verticale lijnen tussen de gebieden medewerkers,

strategie en middelen en de verticale lijnen tussen de drie waarderingsgebieden. Dat

impliceert, terecht, dat deze gebieden onderling gerelateerd zijn. Let ook op het ontbreken van

pijlen, bijvoorbeeld van leiderschap naar medewerkers, of bijvoorbeeld van leiderschap naar

strategie. Het management dient in overleg met de medewerkers een strategie te ontwikkelen

en zowel de medewerkers als de strategie beïnvloeden de kwaliteit van het leiderschap net

zozeer als het leiderschap deze gebieden beïnvloedt. Dit uitgangspunt sluit aan bij de in

hoofdstuk 6 geuite stelling dat niet zozeer gekeken moet worden naar de rol van het

management op zich bij de verbetering van onderlinge betrokkenheid, integriteit, motivatie,

enzovoort, maar dat de organisatie als één geheel beschouwd moet worden, waarin de

verschillende onderdelen elkaars betrokkenheid, integriteit en motivatie bepalen.

3 Corporate transformation tools

Een organisatie heeft bepaalde verantwoordelijkheden, net zoals een individu. Er zijn wel

enige verschillen wat betreft verantwoordelijkheden, maar ook veel overeenkomsten. Een

organisatie zou je ook kunnen zien als een ‘levende soort’, zoals Senge doet in het fragment

gegeven aan het begin van dit artikel. Je zou dan vanuit deze redenering de vergelijking

tussen organisatie en individu nog wat verder kunnen doortrekken en zeggen dat een



organisatie gelijkstaat aan een individu en als zodanig dezelfde psychologische behoeften

heeft als een mens, zoals gegeven in de piramide van Maslow.

Deze theorie heeft Richard Barrett vertaald naar een praktisch meetinstrument om waarden

van bijvoorbeeld de organisatie te vergelijken met waarden van de werknemers, of de

waarden van een individuele werknemer te vergelijken met de waarden die alle werknemers

gemiddeld het belangrijkst vinden.

Een voorbeeld van zo’n vergelijking, waarbij in dit geval de persoonlijke waarden van een

manager vergeleken worden met hoe collega’s hem zien, vind je in figuur 3. Er zijn

opvallende verschillen, op basis waarvan de manager geadviseerd wordt om onder andere zich

sterker bewust te worden van de rol van de organisatie in de plaatselijke gemeenschap, meer

het bedrijf als eenheid te zien (in plaats van een plek voor onderlinge competitiedrang) en

werknemers meer te vertrouwen en meer aan hen te delegeren.

Op deze manier kun je allerlei discrepanties meten en weet je concreet welke waarden

versterkt of aangepast moeten worden. Barrett neemt het begrip waarden wat breder dan

alleen morele waarden, omdat hij zijn waarden distilleert uit de behoeftepiramide van

Maslow. Daarmee biedt zijn aanpak ook de mogelijkheid voor een geïntegreerde aanpak van

verschillende prestatiegebieden en is tegelijkertijd een uitstekende methode voor het

versterken van inspiratie, onderlinge verbondenheid, verantwoordelijkheid en zingeving.



Figuur 3 (Bron: Richard Barrett (2002). Naar bedrijfsvoering met een ziel, Amstelveen, Aionion

Symbolon)



MVO, reorganisatie en baanzekerheid versus werkzeke rheid Inhoud

1 Achtergronden.............................................................................................................114

2 Verantwoord reorganiseren.........................................................................................116

3 Baanzekerheid versus werkzekerheid.........................................................................119

4 Aanbevelingen.............................................................................................................121

1 Achtergronden

Organisaties zijn in de afgelopen decennia, door de snelle technologische ontwikkelingen en

het ontstaan van een wereldeconomie, veranderd van gesloten naar open systemen, waarin ze

voortdurend beïnvloed worden door veranderingen in de samenleving en de wereldeconomie

waarvan ze deel uitmaken. Veranderingen die bovendien veel vaker plaatsvinden dan vroeger.

Dat heeft ervoor gezorgd dat organisaties ook veel meer dan vroeger in staat moeten zijn snel

in te spelen op veranderingen. Dat kan ook betekenen dat er vaker dan voorheen

veranderingen van productaanbod, veranderingen van bedrijfsprocessen, inkrimpingen en

uitbreidingen noodzakelijk zijn. Reorganisaties zijn dan vaak onvermijdelijk.

Dit heeft ertoe geleid dat ‘de baan voor het leven’, die een aantal decennia geleden nog vrij

gebruikelijk was, niet meer bestaat.

De eerste vraag die dit oproept, is welke verantwoordelijkheid een organisatie hierbij heeft en

welke verantwoordelijkheid bij de werknemer zelf gelegd kan worden. Mag je van de

werknemer verwachten dat hij zich flexibel opstelt en makkelijk kan leven met de

onzekerheid over de lengte van zijn dienstverband bij een werkgever? Mag je verwachten dat

hij zelf zorgt, door voortdurende bijscholing bijvoorbeeld, voor versterking van zijn

employability (brede inzetbaarheid)? Of heeft de werkgever (ook) een plicht om de

flexibiliteit en employability te versterken?

De verantwoordelijkheid van de organisatie

Daarbij speelt de morele notie van zorgplicht een belangrijke rol. Een organisatie neemt

werknemers in dienst en heeft daardoor de morele plicht om het welzijn van die werknemers

te behartigen. Bijvoorbeeld in de vorm van het geven van salaris en het zorgen voor goede

arbeidsomstandigheden. Op het moment dat een organisatie geen zekerheid kan bieden aan

werknemers over baanbehoud op de lange termijn (baanzekerheid), heeft een organisatie ook

de morele plicht na te denken en beleid te ontwikkelen over hoe zij daar fatsoenlijk mee



omgaat. Om het heel simpel te zeggen: op het moment dat je een werknemer niet meer nodig

hebt, zet je hem niet zonder verder nadenken op straat. Dat doe je niet alleen niet omdat dat

conform de zorgplicht die je hebt, immoreel zou zijn, je doet het ook niet omdat je net zoals

ieder ander een natuurlijke zorgbehoefte hebt. Iedereen heeft immers een geweten en iedereen

heeft de behoefte om bij keuzes waarbij hij zich ervan bewust is dat die het welzijn van

anderen beïnvloeden, die invloed op anderen bij zijn keuzes mee te wegen.

Anderzijds roept deze zorgplicht ook de vraag op hoever een organisatie moet gaan in de zorg

voor werknemers in relatie tot baanzekerheid. In de meest vergaande vorm geeft een

organisatie de garantie op ‘een baan voor het leven’, maar de bovengenoemde snelle

veranderingen in economie en samenleving maken die garantie vrijwel onhaalbaar. Wat is dan

wel acceptabel? Welke zekerheid kan wel worden geboden? Die vraag is niet alleen relevant

als je kijkt naar de maatschappelijke verantwoordelijkheid van een organisatie in relatie tot

haar werknemers, maar ook als je kijkt naar het zakelijk belang van het bieden van (enige)

zekerheid. Mensen houden niet van onzekerheid over hun toekomst. Behoefte aan deze

zekerheid is een van de primaire behoeften uit de piramide van Maslow. Onzekerheid

veroorzaakt demotivatie, verlies van commitment aan de organisatie, veroorzaakt stress en

maakt ziek. Met andere woorden: ook om puur zakelijke redenen moet een organisatie wel

iets doen met het probleem van de baanonzekerheid die er heden ten dage vrijwel altijd is.

De verantwoordelijkheid van de werknemer

Anderzijds kun je zeggen dat een werknemer ook een zekere verantwoordelijkheid heeft. De

snel veranderende economie en samenleving zijn nu eenmaal omstandigheden die niet de

werkgever zijn aan te rekenen. Je mag van de werknemer verwachten dat hij zich zelf ook

bewust is van de reële mogelijkheid dat de situatie voor de organisatie volgend jaar heel

anders kan zijn dan nu. Je mag dus ook van hem verwachten dat hij daarop anticipeert. Het

zich bewust zijn van de onzekerheid is op zich al een wapen om in enige mate met die

onzekerheid te kunnen leven. Maar nog beter zou het zijn als de werknemer in die zin

anticipeert dat hij zichzelf blijft ontwikkelen, de ogen openhoudt voor nieuwe ontwikkelingen

en bijbehorende marktkansen voor hemzelf, kortom, zelf werkt aan het versterken van zijn

employability.

Hieronder zullen we deze verantwoordelijkheden nader bespreken in relatie tot het probleem

verantwoord reorganiseren en vervolgens in relatie tot het bieden van baan- of werkzekerheid.



2 Verantwoord reorganiseren

Principieel en pragmatisch spanningsveld

Wat hierboven gezegd is over de verantwoordelijkheden van werknemer en werkgever leidt

tot twee morele spanningsvelden: principieel en pragmatisch9. Het principiële spanningsveld

heeft te maken met de morele afweging die je maakt op het moment dat je een werknemer in

enige mate zijn baanzekerheid moet ontnemen. In het spanningsveld dat dan ontstaat, staan

zakelijke verantwoordelijkheden (doelmatigheid van de organisatie) tegenover de morele

norm van zorgplicht en de morele intentie van zorgbehoefte (rechtvaardigheid): je moet

bijvoorbeeld een werknemer ontslaan, vanuit je economische verantwoordelijkheid, maar

vanwege zorgplicht en zorgbehoefte heb je daar moeite mee. Dit voorbeeld is overigens niet

theoretisch. In de praktijk worstelen vele werkgevers regelmatig met dit probleem. Hoe pak je

het aan, hoe vertel je het, wanneer, wat kun je nog bieden ter compensatie?

Het pragmatische spanningsveld heeft te maken met de zakelijke rechtvaardiging van ontslag,

reorganisatie en dergelijke tegenover de perceptie van de werknemer van die rechtvaardiging.

Met andere woorden: vanuit het organisatiebelang kan een bepaalde keuze wellicht te

rechtvaardigen zijn, maar de vraag is of de werknemer die zakelijke argumentatie net zo

rechtvaardig en acceptabel vindt. Dat spanningsveld is ook erg relevant. Op het moment dat

werknemers een reorganisatie of andere verandering in de organisatie die hen treft, niet

rechtvaardig vinden, is de kans erg groot dat die verandering grote weerstand zal ondervinden.

Zeer veel reorganisaties mislukken, duren veel langer of leiden tot veel hogere kosten dan

voorzien, omdat er niet genoeg aandacht is besteed aan een (tijdige) rechtvaardiging van de

reorganisatie bij de werknemers.

Rechtvaardiging

De conclusie van al hetgeen hierboven is gezegd, is dat het zowel om morele als om zakelijke

redenen – zoals het hoort vallen deze bij MVO volledig samen – absoluut noodzakelijk is om

bij reorganisaties en andere veranderingen die werknemers treffen, te zorgen voor

rechtvaardiging van de keuzes van de organisatie. Die rechtvaardiging kan onderverdeeld

worden vier rubrieken:

1 Openheid (rechtvaardiging van het waarom van de verandering)

2 Oplossingen (rechtvaardiging van hoe de verandering gaat plaatsvinden)

3 Planning (rechtvaardiging van wanneer de verandering gaat plaatsvinden)

9 Beide termen, pragmatisch en principieel spanningsveld, heb ik ontleend aan een artikel van André Nijhof. Dit artikel, waarvan hij mij een kopie had gestuurd, ben ik helaas kwijtgeraakt, dus ik kan hem op het moment van het schrijven van dit artikel niet volledig recht doen. Mijn excuses daarvoor.



4 Selectie (rechtvaardiging van wie er wel en niet getroffen zullen worden door de

verandering)

Deze rubricering biedt een kader voor verantwoorde beleidskeuzes, verantwoorde

reorganisatie en tevens een zekere garantie voor een succesvolle reorganisatie, dat wil zeggen

een reorganisatie die door de meerderheid van de werknemers ondersteund wordt. Op die

manier biedt deze aanpak ook enige garantie dat de reorganisatie slaagt, dat beoogde

doelstellingen gehaald worden en dat de reorganisatie in tijd en kosten niet enorm uit de hand

loopt.

Strategieën

De bovengenoemde methode van rechtvaardiging van een reorganisatie vormt de basis voor

een succesvolle en verantwoorde aanpak van de reorganisatie. Vervolgens kunnen

organisaties vijf strategieën gebruiken om morele problemen bij reorganisatie op te lossen.10

De eerste vier bieden daadwerkelijk ruimte om invulling te geven aan sociale

verantwoordelijkheid (zorgplicht en zorgbehoefte) van de organisatie, de vijfde niet.

1 Strategie van ethische verplaatsing

Hierbij wordt de oplossing voor een moreel vraagstuk gezocht op een hoger niveau. Extern

kan bijvoorbeeld gevraagd worden aan vakbonden om overleg en instemming, intern kan door

overleg met de ondernemingsraad overeenstemming gezocht worden over te nemen

maatregelen. Het gaat hier om verandering van regels, procedures, aanpassingen in

organisatiestructuur, cao-afspraken, enzovoort.

2 Strategie van samenwerking op hetzelfde niveau

Indien leidinggevenden bij een moreel vraagstuk niet zonder meer aan alle

verantwoordelijkheden kunnen voldoen, kunnen zij soms in samenwerking met collega’s,

andere stakeholders of zelfs andere organisaties wel tot een goede oplossing komen. In

tegenstelling tot de eerste strategie gaat het hier niet om aanpassing van regels, structuur en

dergelijke. Voorbeelden van deze strategie zijn het zoeken naar werk voor overtollige

medewerkers bij verwante bedrijven of bij leveranciers.

3 Strategie van overleg

Bij de overlegstrategie ‘wordt gebruiktgemaakt van de sociaal-dynamische mechanismen die

voor de samenhang tussen morele en functionele verantwoordelijkheden zorgen’ (Nijhof,

1999). In overleg met betrokkenen wordt gezocht naar oplossingen die invulling geven aan

morele verantwoordelijkheden, maar ook aan verantwoordelijkheden die te maken hebben

met taken van de organisatie. Winst maken is zo’n functionele verantwoordelijkheid en, 10 Zie ook André Nijhof (1999). Met zorg besluiten. Een studie naar morele afwegingen van leidinggevenden bij ingrijpende organisatieveranderingen, Deventer, Uitgeverij Samsom.



afgeleid daarvan, de verantwoordelijkheid om bedrijfsprocessen efficiënt te organiseren.

Het gaat om het creëren van een win-winsituatie voor betrokkenen. Voorbeelden: open

overleg over voordelen/nadelen reorganisatie – met als doel duidelijkheid te geven over win-

winsituatie voor bedrijf en werknemers – overleg en ondersteuning bij het maken van een

omslag en dergelijke.

4 Strategie van het negeren van functionele verantwoordelijkheden

Indien een alternatief dat vanuit een moreel oogpunt wenselijk is, tegelijkertijd een verlies of

lager rendement inhoudt, kunnen besluitvormers die nadelige consequenties voor de

organisatie ook gewoon accepteren. Men negeert in dit geval de functionele

verantwoordelijkheid die men heeft wat betreft het zakelijk belang van de organisatie. Zeker

indien het om een relatief gering bedrag gaat, hoeft dat niet meteen tot doorslaggevende

bezwaren te leiden. Voorbeelden: afvloeiingsregelingen en het uitstellen van een verandering

om medewerkers te laten wennen..

Deze strategie kan ook vanuit moreel gezichtspunt slechts in beperkte mate toegepast

worden. Het veronachtzamen van functionele verantwoordelijkheden kan ertoe leiden dat de

organisatie op termijn geheel of gedeeltelijk failliet gaat. Dat is ook met het oog op de

belangen en behoeftes van medewerkers ongewenst.

5 Strategie van het negeren van morele verantwoordelijkheden

Deze strategie wordt ook weleens toegepast, bijvoorbeeld als het hoger management alle

maatregelen top-down ‘doordrukt’ en waarschuwt voor streng optreden tegen ongemotiveerd

personeel, uren strakker plant om hogere arbeidsproductiviteit te halen en andere dergelijke

maatregelen neemt.

Deze niet-morele (amorele) benadering is moreel laakbaar, maar ook vanuit

economisch belang meestal niet de beste keuze. Zie hierboven de drie redenen om wel morele

verantwoordelijkheid te nemen en uit te dragen bij reorganisatie. Directieleden van de door

Nijhof onderzochte organisaties (Shell, Akzo, Vredestein, enzovoort) wijzen er dan ook op

dat uit hun ervaring bij reorganisatieprocessen gebleken is dat het nemen van morele

verantwoordelijkheden veel meer oplevert (in termen van inzet, betrokkenheid, motivatie,

productiviteit, minder verloop van goede medewerkers) dan het kost.



3 Baanzekerheid versus werkzekerheid

In paragraaf 1 van dit artikel hebben we het probleem van baanzekerheid versus

werkzekerheid al even besproken. Een baan-voor-het-leven kan meestal niet meer geboden

worden, maar om zakelijke en morele redenen is het van belang om goed om te gaan met de

‘knagende’ onzekerheid die daarvan het gevolg kan zijn. Je kunt in dit verband twee

strategieën onderscheiden: de strategie van baanzekerheid en de strategie van

werkzekerheid11. Van beide strategieën zie je in de praktijk elementen terug.

A Baanzekerheid

Een organisatie heeft werknemers in dienst. Dat betekent dat werknemers en de organisatie

een contractueel vastgelegde relatie aangaan. Een werknemer krijgt salaris voor de geleverde

inspanningen, maar heeft daarnaast ook behoefte aan enige zekerheid over de bestendigheid

van de relatie. Als een organisatie die kan geven, versterkt dat in hoge mate de loyaliteit en

betrokkenheid van de werknemer. Inzet en prestaties van de werknemer, en dus het rendement

van de werknemer voor de organisatie, worden versterkt door de zekerheid die de organisatie

kan bieden.

Het bewust streven naar baanzekerheid betekent vanzelf ook meer oog voor

langetermijnontwikkelingen bij het aannamebeleid. Je wilt immers niet in de positie komen

dat je mensen weer snel moet ontslaan. Meer oog voor langetermijnontwikkelingen is ook

zakelijk een winstpunt.

Met het bieden van zekerheid heeft de organisatie ook de mogelijkheid om aan haar

zorgplicht en zorgbehoefte te voldoen. Kortom, om zowel zakelijke als morele redenen is het

bieden van baanzekerheid wenselijk.

Vacaturestop

De vraag blijft echter hoe je, als je als organisatie streeft naar baanzekerheid, om moet gaan

met situaties van krimpende markt en omzet. Dit soort situaties kun je immers altijd

overkomen. In dat soort situaties wordt vaak als alternatief voor ontslag de zogeheten

vacaturestop ingezet. Dat houdt in dat gedurende enige tijd geen nieuwe mensen worden

aangenomen en dat bij het ontstaan van vacatures deze ofwel niet worden ingevuld ofwel

opgelost worden door interne overplaatsing.

Andere alternatieven voor ontslag zijn bijvoorbeeld dat iedereen proportioneel salaris inlevert

of arbeidsuren, of dat geprobeerd wordt werknemers over te plaatsen naar units of afdelingen

waar nog wel voldoende werk is. 11 Zie voor een uitgebreidere en meer theoretische behandeling van deze strategieën R. Jeurissen (2006). Bedrijfsethiek, een goede zaak, Assen, Van Gorcum, p. 187 e.v.



Nadelen

Een belangrijk nadeel van deze strategie is dat de organisatie minder flexibel is, minder snel

kan inspelen op veranderingen. Een ander nadeel kan zijn dat je met het bieden van

baanzekerheid, gezien de snelle en deels onvoorspelbare economische en maatschappelijke

veranderingen, werknemers een schijnzekerheid biedt. Een zekerheid waar ze zich op

instellen en waardoor ze des te dieper in een zwart gat vallen op het moment dat ze toch

ontslagen moeten worden. In deze tijd van snelle veranderingen zouden werknemers zich niet

alleen meer flexibel moeten opstellen, maar ook meer weerbaar moeten zijn tegen mogelijke

veranderingen. We komen hier later nog op terug.

B Werkzekerheid

Bij het streven naar werkzekerheid kijk je op een heel andere manier naar de problematiek

dan bij baanzekerheid. Bij de strategie van werkzekerheid bied je een werknemer geen

garantie op een langetermijnrelatie, maar probeer je in plaats daarvan de employability van de

werknemer gedurende de tijd dat hij bij jou in dienst is, te versterken. Je biedt hem dus in

plaats van baanzekerheid de zekerheid dat hij door bij jou te werken zijn positie op de

arbeidsmarkt versterkt en daardoor zekerder kan zijn van het vinden van nieuw werk.

Elementen uit deze strategie worden heden ten dage in vrijwel alle organisaties

toegepast. Het biedt de organisatie de mogelijkheid om, vanuit zorgplicht en zorgbehoefte,

iets terug te doen voor de inzet en betrokkenheid van de werknemers en die inspanning van de

organisatie wordt door werknemers ook gewaardeerd. Met andere woorden: zij tonen in ruil

daarvoor daadwerkelijk betrokkenheid en inzet, ook zonder de garantie dat ze voor langere

termijn bij de organisatie in dienst kunnen blijven. Dat deze strategie werkt, heeft ook te

maken met een veranderde houding van werknemers. De meeste willen zich immers heel

graag ontplooien, doorgroeien, hebben niet meer de behoefte aan een baan voor het leven en

willen dus ook heel graag dat een organisatie hun kansen biedt om hun employability te

versterken.

Veelgebruikte middelen om de werkzekerheidsstrategie te realiseren zijn het bieden van

opleidingsmogelijkheden, het bieden van interne doorgroeimogelijkheden, het houden van

functioneringsgesprekken waarin de toekomstmogelijkheden van de werknemer bij andere

organisaties expliciet aan de orde worden gesteld, en het helpen van werknemers om die

mogelijkheden van het vinden van werk elders te realiseren. Dat laatste klinkt misschien

vreemd, maar is inmiddels vrij gewoon in zeer veel organisaties. Dat heeft ook een simpele

zakelijke reden. Een organisatie is er immers helemaal niet bij gebaat om werknemers vast te

houden als ze eigenlijk elders door willen groeien, nog daargelaten dat je ze die garantie van

baanbehoud voor de lange termijn niet kan bieden. Om commitment en inzet, zo lang als de

werknemer in dienst is, te behouden is het juist van belang om ook mee te denken over en

mee te werken aan het realiseren van kansen in een volgende baan.



Nadelen

Een belangrijk moreel probleem is wat je moet doen met werknemers die niet kunnen

doorgroeien en doorleren. Dat geldt voor zowel mensen die minder intellectuele vermogens

hebben als voor oudere werknemers. Op een gegeven moment ben je wellicht wel uitgeleerd,

kun je het niet meer opbrengen om weer nieuwe dingen te moeten leren. Het nadeel van het

eenzijdig volgen van deze strategie is dan dat er een tweedeling in de maatschappij kan

ontstaan tussen diegenen die wel kunnen doorleren en daarmee alle kansen krijgen en

diegenen die dat niet kunnen en daardoor veel minder kansen hebben in de arbeidsmarkt.

4 Aanbevelingen

Uit bovenstaande kun je concluderen dat organisaties de maatschappelijke

verantwoordelijkheid hebben om beide strategieën te combineren. Een organisatie moet zo

veel mogelijk garantie bieden op baanzekerheid voor de lange termijn, moet zorgvuldig zijn

in haar aannamebeleid en heeft de plicht om zorgvuldig om te gaan met werknemers in het

geval van reorganisaties (zie paragraaf 2). Een organisatie moet daarnaast ook de werknemers

waar mogelijk ondersteunen, zoals beschreven bij de werkzekerheidsstrategie, bij het

versterken van zijn employability. Maar een organisatie mag ook van de werknemer een eigen

verantwoordelijkheid verwachten in het zelf streven naar werkzekerheid en dus in het naar

vermogen versterken van zijn employability.

Een en ander betekent overigens ook:

- dat een organisatie zo veel mogelijk transparant moet zijn in het geven van informatie

over huidige ontwikkelingen, marktkansen en bedreigingen en over toekomstplannen

en strategie;

- dat werknemers zo veel mogelijk moeten kunnen meedenken over en meebesluiten in

het bepalen van toekomstplannen en strategie.

Al deze aanbevelingen passen overigens naadloos in de strategie voor MVO-management

zoals besproken in hoofdstuk 6. Ze geven blijk van maatschappelijk verantwoord ondernemen

in relatie tot de interne werknemer en ze versterken de marktpositie en dragen bij aan het

langetermijnrendement van de organisatie.



The happy organisation – a deontological theory of happiness

Section 1 Happiness and responsibilities

TNT and the ‘moving the world’-campaign

In a recent interview Peter Bakker, CEO of TNT – a company providing mail and logistics

services in over 200 countries, income of over a billion euros per year – explained why the

company started its long-term ‘Moving the world’-campaign in 2003. In this campaign the

company cooperates with the UN’s World Food Program, providing logistic expertise and

facilities and financial support of about 5 million euros yearly.

To summarise this interview very briefly, Bakker states that he feels it to be the

company’s responsibility to do something against the huge difference between rich and poor

in and between the countries in which the company operates and to improve the living

conditions of poor people in the so-called third world. The second reason, he says, is that this

project strengthens the motivation and commitment of employees. ‘People don’t work for

money alone anymore, they want to be proud of what they are doing, proud of the company’s

achievements, they want to see that the company, and thereby their work for the company,

makes a difference, makes the world a little better. So, if you want your employees to stay

motivated, if you want them to work harder, cooperate better and be more creative, and if you

want to make the company attractive for new talented people to work for, simply being a

financially sound and responsible company isn’t enough anymore. You have to be socially

sound and responsible as well.’

To some readers Bakker’s words about the company’s responsibility to make the world better

may seem to come right out of church, out of a world of high moral values and standards,

upon which it is good to reflect now and then, or maybe every sunday, but which are still

values and standards belonging to a world different and separated from the world of business.

But the fact is that Bakker is no priest or vicar. He is a successful businessman, realising that

the world of doing business has changed considerably in the last century.

About my grandfather, and how the world has changed

I sometimes give my students the example of my grandfather. He was born in 1890, as the

youngest of 23 children, living in a small apartment in Amsterdam, his father drinking spirit

to escape from his daily misery. My grandfather started working at eight and the first thirty

years of his life the only thing he was focused on was survival. He didn’t care about working

conditions or about the world around him, let alone about personal fulfilment or giving true

meaning to ones life. His only care was earning enough money to survive, just as it was for

most of the labourers at that time.



Luckily, for most people in the western world this situation has changed enormously. We

generally have an income that allows us not to worry anymore about our physical survival.

Furthermore, we have houses that are far more comfortable, we have fridges, washing

machines and vacuum cleaners to make household chores a lot easier, working weeks of five

days, holidays and so on. And we have television and internet, which have made us far more

aware of the world around us and how this globalised world affects our own lives. Also, these

media have strengthened our belief in the value of our own opinions and the need to express

them.

In short, all kinds of economical and technological developments in the last century

have changed not only the world but our consciousness profoundly. We now want our

personal opinions to be heard, in daily life and in our working environment as well. We don’t

simply want a reasonable wage, but also personal fulfilment. We want to do something with

our lives, give meaning to it, express our concerns, be a world citizen, for the simple fact is

that, in this globalised world, we are indeed all world citizens.

Doing business in a network of social responsibilities

Back to business. The same developments we have described very briefly above have had a

huge impact on organisations as well. First of all, the globalisation: practically all

organisations nowadays are dependent on a global market. Even my brother’s bakery is. The

price he has to pay for his grain isn’t something he can settle himself, as maybe the baker did

a hundred years ago, personally negotiating with a farmer or tradesman. There is a world

grain market, as there is a world oil market, a world coffee market, and so on. This

dependency makes organisations also dependent on all kinds of social developments in every

part of the world.

Secondly, but equally important, is the fact that the impact of organisations on our

world and our lives has grown hugely. On the one hand because our economic activities are

seriously affecting our environment, our climate. On the other hand, because the big,

multinational companies have become enormously powerful institutions, economically and

politically.

Thirdly, and again equally important, the consciousness of organisations has changed,

just as has happened to the people working in them. Organisations aren’t closed, self-

contained, static systems anymore, they are open, dynamic systems constantly interacting

with their stakeholders.

In other words, organisations have become living entities in the global and very

complex system of life in general. And as every individual, because of his activities and

thereby his influence on others, has a moral responsibility towards these others, every

organisation also has a moral responsibility to the stakeholders it influences by its activities.

Just as, in turn, the stakeholders have this responsibility towards each other and towards the

organisations (see figure 1).



Figure 1 Network of social responsibilities of an organisation

Now, responsibilities can be seen as a burden, and sometimes they are. But the fact is, we

can’t do without them. To have some responsibility for the well-being of ourselves, of other

individuals, for the well-being of a group or society or for preserving the earth, is actually the

sole reason for our existence. So, every organisation has the responsibility to contribute to the

well-being of itself and all of its stakeholders. Not only because this responsibility is morally

as indisputable as it is for us as individuals, but more importantly because this responsibility

gives an organisation a chance to give meaning to its activities, to give meaning to its life.

And finally, because this responsibility gives an organisation a chance not only to make

money, but to become happy as well. No doubt all this doesn’t make the life of organisations

easier, but at the same time no one can deny that this is truly a chance well worth striving for.

Section 2 Happiness as a moral obligation About the relativity of height and weight of moral responsibilities

In the first section we have used the term happiness in the usual sense of a state of mind.

However, we have made it less subjective by making this state of happiness dependent on

taking responsibilities upon oneself – as individual or as an organisation. Also, we have

implicitly equated happiness with meaningfulness. Giving meaning to ones life makes one

happy and true happiness only finds itself expressed in a meaningful life. Thirdly, we have



given happiness a strong moral dimension. Happiness is a moral ‘thing’, requiring high moral

standards to be truly realised.

These assertions seem to be quite judgmental. They more or less explicitly seem to say that,

for instance, my grandfather couldn’t have been happy in the first thirty years of his life,

while focusing solely on survival, on generating an income. These assertions may even seem

to say that my grandfather in this same period of his life lived according to low moral

standards, however morally justifiable his choices and actions may have been given his

circumstances.

Finally these assertions seem to indicate that there is a linear relation between number

or size of responsibilities and degrees of happiness: people, or organisations, are more happy

if they have more or ‘heavier’ responsibilities.

None of these judgmental conclusions are true. I guess my grandfather has had his moments

of happiness, while focusing solely on survival, that is, while taking no other responsibility

upon himself than looking after his own well-being. The question of low morals can be

refuted as well. In his case the traditional moral hierarchy of interests, in which general

interests and interests of a group are considered of higher value than mere self-interests, is

inverted, which is morally justifiable. In other words, in the expression ‘high moral

standards’, the ‘height’ is relative, defined by general moral theory in combination with

situational data.

This relativeness of ‘height’ of morality also implies that the weight of responsibilities is

relative, as is the number of responsibilities in relation to degree of happiness. One can be

happy, focusing only on self-interests and survival, and at the same time one can live a life

which is morally completely justifiable and even a life which is worth living. When ones life

is mainly concerned with survival, one has the responsibility to survive and succeeding will

bring happiness. When ones life is concerned with taking care of children, raising, educating

and feeding them, succeeding in realising these responsibilities will make you happy, self-

survival alone won’t.

About the immorality of levels and hierarchy

On the other hand, the fact that one can distinguish levels of interests in relation to levels of

responsibilities – self interest, general interest, responsibility for income, responsibility for the

general good, etc. – suggests that one can also distinguish levels of happiness. And – as the

example of my grandfather may have suggested already to some readers – these levels may

well be derived from the well-known Maslow-pyramid of psychological needs (see figure 2).



Figure 2 Maslow’s pyramid of psychological needs

However, when trying to distinguish levels of happiness in accordance with the levels of

needs in the pyramid of Maslow, we must make one important critical remark about these

levels. The ‘Maslow-levels’ suggest a form of hierarchy, but as we have seen above this

hierarchy is very relative, subjective and dependent on context and circumstances. In this

sense the pyramid-shape is misleading and even immoral for these levels of needs – though

Maslow may have found otherwise – as well as our levels of happiness. In short, one level of

happiness isn’t ‘better’ or ‘richer’ or ‘more worthwhile’ or ‘more enduring’ than any other

level. Every distinct level just has its own context, its own sources from which the specific

needs can be fulfilled and from which happiness can be attained. So I guess it’s better to skip

the word ‘levels’ altogether and replace it from now on with the word ‘sources’. There are

different sources of happiness, related to different contexts or situations one lives in.

The moral obligation to become happy

I want to stress that any judgment about the value of specific sensations of happiness linked to

specific sources is misleading. It is in fact what many philosophers have done, even in

different cultures. Plato for instance, in describing the ideal path of life to attain ‘true

happiness’ and Aristotle, in making happiness only attainable for the financially independent

citizens of Greek society. But Epicure, the Stoics, Buddha, the Hindu philosophers and many

others in later centuries all have done the same, in describing some sort of concrete path to

happiness. Quite recently, for instance, Nussbaum – in ‘Women and human development’



(2000) sums up a list of conditions for happiness that are a combination of abilities and

situational circumstances, e.g. the ‘ability’ to play and recreate, having had basic education,

etc.

There is, however, not one concrete path, there are no specific levels and there are no specific,

hierarchically distinguishable sensations of happiness and it would be immoral to distinguish

them.

Given the fact that different levels of happiness are related to different sources, the only two

‘judgmental’ things left to say are that, for one, it may be inspiring, or just ‘more fun’, to

explore all these sources instead of only one or two, if of course the situation a person is in

allows him or her to explore more than one source. The other judgmental remark we may

make is that, since we have linked happiness to contexts and contexts to responsibilities and

given the fact that we do have a moral obligation to live up to our responsibilities, we do also

have a moral obligation to become happy.

The knocked over pyramid of happiness

What we can do now is replace the different needs in Maslow’s pyramid with different

sources of happiness. At the same time we should tilt the pyramid to get rid of the suggestion

of hierarchy. As for the rest, the shape of the ‘knocked over pyramid’ can remain the same.

The main reason for keeping this shape is to support graphically our act of tilting the

traditional (and immoral) hierarchical concepts described above.

Figure 3 The ‘knocked over pyramid’ of sources of happiness



Now I guess it’s fairly easy to describe to a certain extent aspects or subsources of the

different main sources of happiness as named in figure 3, since they can be linked directly to

the needs Maslow names. For instance, in the main physiological source, one may find

subsources to make us happy like food and money. In the second, the security source, one

may find subsources like shelter, stability, safe living and working environment and so on. In

the social context there are subsources like acceptance and friendship. The recognition source

consists of subsources like success and prestige and, finally, the spiritual source has to do

with a range of subsources related to love, beauty, creativity and religious experiences.

The final question dealt with in this paper is whether we must still see happiness as some sort

of state of mind, considering, among other things, that it is so closely linked to acting upon

responsibilities, exploring sources and fulfilling needs. We will deal with this matter in the

next section.

Section 3 Happiness as a competence The dynamics of happiness

Traditionally happiness is considered either as a momentary experience – for instance when

someone watches his favourite football team make the winning goal – or as an enduring state

of mind. We have already mentioned a number of philosophers who have conceived

happiness as a state of mind, and many other philosophers have also used this same

perception of happiness, like Bentham, Mill, Thomas Aquinas and so on.

In contrast, Nietzsche saw happiness as a dynamic mental concept. In fact, he didn’t

like the notion of happiness at all because of this traditional association with an enduring state

of mind. In his Heracliteic vision of constant change there was no room for enduring

situations or states of mind. So instead of concepts like the Epicurean ‘ataraxia’, which the

Roman philosophers translated as ‘placida pax’ or ‘summa pax’, he advocated the opposite as

worth striving for: ‘unrest’ and the disturbing of every static situation, notion or concept.

Though ‘unrest’ isn’t really something which at first seems attractive to most of us,

Nietzsche’s view on the concept of happiness may be far more in accordance to what I have

said about it up till now than the more static concepts of other philosophers. If attaining

happiness is all about living up to responsibilities in a given context, about exploring different

sources of happiness, then it surely is a dynamic process, with the inevitable ups and downs

given the fact that situations and contexts are constantly changing.

This implies that our moral responsibility to become happy which was described in the

previous section is not about attaining states of happiness, enduring or momentary, but about

keeping the process of ‘striving for’ alive. We have a responsibility to constantly reactivate



this process, not in order to reach a steady state of happiness, since there is non, not even in

order to attain momentary sensations of happiness, though we can sometimes feel this

sensation thanks to our striving and thanks to fortunate circumstances. We have a

responsibility to constantly reactivate the process of striving for happiness, in order to fulfill

needs and responsibilities.

The competence

In this sense happiness can be seen as a true competence, consisting of abilities to tap from

one or more sources the energy to evoke sensations of happiness. At the same time this energy

will enable you to fulfill needs and live up to your responsibilities. Happiness, in short, is a

competence that strengthens moral consciousness and moral practice, and moral

consciousness and moral practice in turn will strengthen the competence of happiness.

Section 4 Happiness of organisations The living organisation

The expression ‘happy organisation’ was used a couple of times in this paper. First of all in

the title and a second time in the first section, asserting that organisations have ‘a chance to

become happy’, by acting upon their responsibilities. Later on it was argued that individuals

have a moral responsibility to become happy. Also, the organisation was presented as a

‘living entity’ (see figure 1). By doing this it was more or less equated with an individual.

This may seem a bit silly, though the concept of a ‘living organisation’ is quite popular

among management gurus nowadays. The concept is supported by the consciousness of

organisations as being open, dynamic systems constantly influencing and being influenced by

stakeholders. The concept is also supported by the fact that organisations, like human beings,

do have responsibilities towards their stakeholders quite comparable with the responsibilities

we ourselves have towards our ‘stakeholders’. However, to say that organisations also have a

mind, a psyche and even a soul, as many management gurus nowadays try to convince us of,

seems to be a little far fetched. An organisation is ‘living’ in the sense that it grows and

shrinks and interacts with its environment. From this perspective metaphors of the ‘birth’,

‘death’, ‘sickness’, ‘health’, ‘life-cycle’ and so on of organisations are acceptable. And in this

metaphorical sense we have allowed ourselves to speak of a living organisation. But this

paper has not used it in the sense that we by any means would support the idea of having

discovered a new ‘species’, as for instance Peter Senge does in his book ‘Presence’ (2004).

This metaphor might just be a little too ‘over the top’ (to use another metaphor) and therefore

not acceptable anymore.



The happy organisation

Having said this, using the expression ‘the happy organisation’ seems not acceptable either, as

the metaphor pushes the equation of man with organisations a little too far. However, the

expression is acceptable and can even serve as a powerful theoretical concept, if we see

happiness as a competence. In this concept the happiness of an organisation consists of a set

of abilities and attitudes needed to analyse and act upon responsibilities, to fulfill needs

according to circumstances and to tap from the different sources of happiness as much as the

organisation in its actual context can. For since organisations do have moral responsibilities

towards themselves and towards stakeholders, to a large extent comparable to our

responsibilities to our own stakeholders, organisations also have the moral obligation to

strengthen their competence of happiness.

© Pierre Winkler

Verdiepingsstof - Uitgeverij CoutinhoDe maatschappij kan niet zonder een verzameling normen en...

Documents

Transcript of Verdiepingsstof - Uitgeverij CoutinhoDe maatschappij kan niet zonder een verzameling normen en...