'Verbeterborden en Lean Six Sigma projecten' (pdf)

Dit document bevat alle informatie die u moet weten om te kunnen werken met

Verbeterborden en Lean Six Sigma projecten

www.herku.org

2

www.herku.org

Inhoudsopgave

Lean Six Sigma ............................................................................................................................. 3 Lean ................................................................................................................................................................. 3 Six Sigma ........................................................................................................................................................ 3 Lean Six Sigma in de zorg ............................................................................................................................. 3

1. Voorbereiden van een Lean Six Sigma project ........................................................................ 4 1.1 Projectdocumentatie ................................................................................................................................ 4 1.2 Opstellen van een concept probleem- en doelstelling ......................................................................... 4 1.3 Samenstellen van het projectteam en het uitnodigen van teamleden. ............................................... 4 1.4 Projectplanning ........................................................................................................................................ 5

2. Definitiefase ............................................................................................................................. 6 2.1 Probleem- en doelstelling vaststellen ................................................................................................... 6 2.2 Klantenmatrix: de wensen en verwachtingen van de belangrijkste procesdeelnemers. ................... 7 2.3 Huidig proces beschrijven ....................................................................................................................... 8

3. Meetfase ................................................................................................................................. 10 3.1 Meeteenheid bepalen ............................................................................................................................ 10 3.2 Meetsysteemanalyse .............................................................................................................................. 10 3.3 Nulmeting: meten huidige prestatie ..................................................................................................... 11 3.4 Bijstellen probleemdefinitie .................................................................................................................. 13

4. Analysefase ............................................................................................................................. 14 4.1 Brainstormen over de oorzaken van het huidige resultaat. ................................................................ 14

5. Verbeterfase ............................................................................................................................ 17 5.1 Actieplan opstellen voor de belangrijkste oorzaken. .......................................................................... 17 5.2 Pilot: uitvoeren van actieplan op kleine schaal. .................................................................................. 18 5.3 Meten van de verbeterde prestatie ....................................................................................................... 18

6. Beheersfase ............................................................................................................................. 19 6.1 Beheersplan ............................................................................................................................................ 19 6.2 Vervolgplan ............................................................................................................................................ 20 6.3 Overdracht .............................................................................................................................................. 20 6.4 Audit ........................................................................................................................................................ 21

7. Verbeterborden ....................................................................................................................... 22 7.1 Hoe werkt het? ....................................................................................................................................... 23 7.2 Rol/taakverdeling ................................................................................................................................... 24 7.3 Tips die het werken met het verbeterbord makkelijker maken ......................................................... 24 7.4 Vernieuwd voorstel agenda teamoverleg: ........................................................................................... 25

8. Bijlage ...................................................................................................................................... 1

3

www.herku.org

Lean Six Sigma Lean Six Sigma is een wereldwijd gebruikte verbetermethode, die is voortgekomen uit twee afzonderlijke methodes: Lean en Six Sigma. Lean Six Sigma richt zich op het verbeteren van de efficiëntie (Lean) en de kwaliteit (Six Sigma).

Lean Lean richt zich op het verbeteren van logistieke processen, waarbij zaken die waarde toevoegen voor de klant centraal staan. Lean is ontstaan in de jaren vijftig bij de autoproducent Toyota in Japan. Een werkplaats-chef bedacht toen dat alleen bedrijfsprocessen die waarde voor de klant creëren nut hebben. Deze gedachte is de basis geworden van het succesvolle productiesysteem waarmee Toyota zijn opmars heeft gemaakt in de auto-industrie met betaalbare en kwalitatief hoogstaande auto’s. De bedoeling van de Lean methodiek is dat de verspilling tijdens het proces verminderd wordt, dat het proces minder complex wordt en dat het proces in tijd wordt verkort.

Six Sigma Six Sigma vergroot de kwaliteit van de processen binnen een organisatie door de kans te vergroten dat een bepaald proces een goed resultaat (product of dienst) oplevert. Om dit te bereiken wordt de variatie in een proces verminderd. Denk bijvoorbeeld aan het verlenen van een vergunning waarbij dit de ene keer 2 weken duurt en de volgende keer bijna 4 weken. Andere voorbeelden zijn bijvoorbeeld het verminderen van de variatie in het aantal klachten, doorlooptijden, wachttijden etc. Hierbij staan de wensen van de klant ten aanzien van de kwaliteit van het proces centraal.

Lean Six Sigma in de zorg Herku Lean Six Sigma Centre heeft een praktische en eenvoudig begrijpbare Lean Six Sigma methode ontwikkeld die in het bijzonder geschikt is als verbetermethode in de zorg. Centraal tijdens deze methode staan de drie begunstigden, namelijk de klanten/cliënten, de medewerkers en de organisatie. Dit betekent dat ieder Lean Six Sigma project zich richt op het verhogen van de tevredenheid van deze begunstigden. Herku Lean Six Sigma Centre ondersteunt zorginstellingen bij het ontwikkelen van een goede bedrijfsstrategie, helpt organisaties bij het stellen van duidelijke prioriteiten en ondersteunt bedrijven bij het uitzetten van kostenbesparende, efficiëntie- en tevredenheidsverhogende projecten met behulp van coaching en advies, zodat zorginstellingen sterk de toekomst tegemoet gaan. Lean Six Sigma is een goede methode om administratieve werkzaamheden (bijv. overdrachten) van zorgmedewerkers te verminderen, maar kan ook ingezet worden om ziekteverzuim terug te brengen, of om het inwerken van nieuwe zorgmedewerkers te verbeteren.

Kwaliteit verbeteren (Six Sigma)

(c)$Alle$rechten$voorbehouden$door$Lean$Six$Sigma$Centre$ $ $ $www.LeanSixSigmaInDeZorg.nl$

Huidige$situaEe$

Verbeterde$situaEe$

Six$Sigma$verbetering$Aa

ntal$fo

uten

,$stapp

en,$enz.$

Tijd$

4

www.herku.org

1. Voorbereiden van een Lean Six Sigma project Een goed project begint met een goede voorbereiding. Na een goede voorbereiding, doorloopt ieder Lean Six Sigma project de volgende 5 fasen:

Definitiefase Meetfase Analysefase Verbeterfase Beheersfase

1.1 Projectdocumentatie De projectdocumentatie is een Word-bestand dat is aangeleverd door de In Voor Zorg! Coach en dat gebruikt kan worden om alle informatie omtrent het project in bij te houden. De projectdocumentatie zorgt ervoor dat alle relevante informatie met betrekking op het project in één bestand bij elkaar gevoegd wordt en dat alle informatie makkelijk terug te vinden is. Op de pagina Projectbesprekingen kun je na elke bespreking een korte samenvatting van de bespreking kwijt (wie waren aanwezig, wat was het onderwerp, welke afspraken zijn er gemaakt). Per fase vind je in de projectdocumentatie een aantal pagina’s waarin de verschillende onderdelen van Lean Six Sigma voor het project verwerkt kunnen worden.

1.2 Opstellen van een concept probleem- en doelstelling Voordat je van start gaat met een Lean Six Sigma project (hierna: LSS-project) is het belangrijk dat je goed nadenkt over de bijdrage die het oplossen van het probleem levert aan de doelstellingen van de locatie. Kortom: welke prioriteit heeft het probleem?

Het is belangrijk om alleen tijd te investeren in het oplossen van het probleem, als het vinden van een oplossing urgent is. Op die manier is de rest van de organisatie eerder bereid om snel te schakelen en om tijdig met een reactie te komen indien dit nodig is. Daarnaast zullen de projectleden hun uiterste best doen om bij alle vergaderingen aanwezig te zijn en is men meer gemotiveerd om zijn/haar taken tijdig af te ronden. Indien het probleem geen (of een lage) prioriteit heeft, is de betrokkenheid van de projectgroep vaak laag en is er een reële kans aanwezig dat het project lang gaat duren of halverwege stil komt te liggen.

1.3 Samenstellen van het projectteam en het uitnodigen van teamleden. Doordat je van tevoren alvast goed nagedacht hebt over de probleemstelling en de doelstelling, is het makkelijker om projectleden te werven voor de projectgroep. Het is dan voor alle projectleden duidelijk waar ze tijd voor vrijmaken en het geeft alvast een duidelijke focus aan het project.

5

www.herku.org

Overwegingen bij het uitnodigen van projectleden: De deelnemers van het project moeten mensen zijn die in hun dagelijks werk geconfronteerd worden met het probleem en kennis hebben van het probleem. Het is belangrijk dat ook de ’probleemeigenaar’ betrokken wordt bij het project. Ook is verscheidenheid van teamleden waardevol voor een goede samenstelling van het project. Factoren voor succesvolle samenwerking:

o Gezamenlijk doel. o Duidelijke afspraken. o Goede rolverdeling. o Effectieve communicatie. o Gebruik de kracht van de verschillende teamleden.

De rolverdeling binnen een projectteam: Probleemeigenaar: Verantwoordelijk voor het oplossen van het probleem. De probleemeigenaar is altijd iemand die bevoegd is om beslissingen te nemen en om eventuele noodzakelijke veranderingen door te voeren. Projectleider: Leidt het team door de focus op het probleem te houden, de Lean Six Sigma

methodiek aan te houden en te zorgen dat iedereen zijn bijdrage kan leveren aan het oplossen van het probleem.

Teamleden: Delen hun ervaring met het probleem en denken actief mee in het zoeken naar een oplossing.

1.4 Projectplanning Voordat je met het team van start gaat met het project, stel je een globale projectplanning op. Op de allereerste pagina van het Worddocument vind je een schema voor de projectplanning. Door aan het eind van iedere projectbijeenkomst in te vullen tot waar je bent gekomen (datum van voltooiing), kun je op een eenvoudige manier controleren of het project nog volgens de planning verloopt. Checklist voorbereidingsfase Afgerond? Opstellen van een concept probleemstelling Opstellen van een concept doelstelling Samenstellen projectteam Uitnodigen teamleden voor eerste projectbespreking Opstellen concept projectplanning Bestuderen theorie definitiefase Invullen deelnemers projectteam in projectdocumentatie

6

www.herku.org

2. Definitiefase In definitiefase wordt het probleem gedefinieerd en wordt er nagedacht over de doelstelling en het te verwachten resultaat. Door goed stil te staan bij het probleem en het probleem concreet en meetbaar te beschrijven, is het makkelijker om het probleem goed ‘bij de horens te vatten’.

2.1 Probleem- en doelstelling vaststellen Voorafgaand aan de samenstelling van het projectteam heb je vast al nagedacht over een mogelijke beschrijving van de probleem- en doelstelling. Of een teamlid heeft al een concept probleemstelling op het verbeterbord aangegeven, wat vervolgens de aanleiding was voor het starten van dit project. Het is belangrijk om samen met je team nog eens terug te kijken naar deze probleem- en doelstelling en deze eventueel bij te stellen. Het is belangrijk om een probleem- en doelstelling op te stellen, omdat deze de basis vormen voor de rest van het project. Hieronder vind je enkele tips voor het invullen van de projectkaart. Projectkaartonderdeel Tips Probleembeschrijving -‐ Zorg dat de probleembeschrijving kort en bondig beschreven is.

-‐ Zorg dat je een specifiek probleem aanpakt met het Lean Six Sigma project, probeer niet twee problemen in één probleembeschrijving te stoppen.

-‐ De beschrijving mag geen oplossing bevatten. -‐ Kwantificeer het probleem. -‐ Duidelijke meeteenheid.

Doelstelling -‐ SMART formulering. -‐ Duidelijke meeteenheid. -‐ Duidelijke tijdsaanduiding (verbetering voor noem datum/periode) -‐ Doelstelling: verminderen van fouten, verbeteren van kwaliteit.

Te verwachten resultaat -‐ Wat is het gevolg van het behalen van je doelstelling? -‐ Bijv. tevreden medewerkers, een efficiëntere organisatie, etc.

Meeteenheid -‐ Probeer de meeteenheid zo min mogelijk in euro’s te beschrijven, maar bijv. in tijd, fouten, kwaliteit, tevredenheid etc.

Risico’s -‐ Belangrijke beïnvloeders van het probleem. -‐ Bijv. overheidsbeslissingen zorgen ervoor dat het geen probleem meer is.

7

www.herku.org

Checklist Specificaties Afgerond? Tijdens projectbespreking

-‐ Brainstormen over concept probleembeschrijving. -‐ Brainstormen over concept doelstelling. -‐ Brainstormen over het te verwachten resultaat. -‐ Brainstormen over mogelijke meeteenheden. -‐ Brainstormen over mogelijke risico’s die het project loopt.

Projectdocumentatie -‐ Update de pagina ‘Projectbesprekingen’. -‐ Update de pagina ‘projectkaart’ en pas de concept

probleembeschrijving, concept doelstelling, het te verwachten resultaat, de mogelijke meeteenheden en de mogelijke risico’s aan.

Afspraken Stel (indien nodig) een projectlid verantwoordelijk voor het verzamelen van de benodigde informatie voor de volgende bijeenkomst.

2.2 Klantenmatrix: de wensen en verwachtingen van de belangrijkste procesdeelnemers. De klantenmatrix kan een methode zijn om in kaart te brengen wat alle wensen, eisen en verwachtingen zijn van alle stakeholders ten aanzien van de kwaliteit, tijdigheid en de kosten/moeite rondom het probleem. Het is niet verplicht om een klantenmatrix te doen. Een klantenmatrix kan zinvol zijn indien er sprake is van een project met een complex probleem waarbij veel partijen betrokken zijn. Het invullen van de klantenmatrix zorgt er dan voor dat je een goed beeld krijgt van het effect dat het probleem heeft op de verschillende deelnemers in het proces en draagt zo bij aan het definiëren van het probleem. De klantenmatrix laat zien dat er waarschijnlijk geen oplossing kan komen die alle partijen tevreden stelt. Hoewel de organisatie (vaak) tevreden klanten wil, zijn er bepaalde randvoorwaarden waaraan het proces moet voldoen. Na het maken van een overzicht van alle klanten en hun wensen, is het dus nodig om keuzes te maken en af te bakenen, door te besluiten welke klanten centraal zullen staan tijdens het project.

8

www.herku.org


-‐ Brainstormen over de stakeholders die betrokken zijn bij het probleem dat in dit project behandeld wordt.

-‐ Klantenmatrix invullen (per stakeholder aangeven wat de wensen en verwachtingen zijn ten aanzien van de kwaliteit, tijdigheid en de kosten).

-‐ Belangrijkste klant(en) geselecteerd.

Projectdocumentatie -‐ Update de pagina ‘Projectbesprekingen’. -‐ Update de klantenmatrix in de pagina ‘klantenmatrix’ van

de definitiefase.

2.3 Huidig proces beschrijven Het procesdiagram is een afbakening en visuele weergave van het proces waar het in dit project over gaat. Het is niet verplicht om een procesdiagram te maken. Het procesdiagram is een middel dat helpt bij het weergeven van complexe problemen dat uit veel processtappen bestaat. Het visueel maken van een proces zorgt ervoor dat het projectteam zeker weet dat ze allemaal over hetzelfde proces met dezelfde processtappen praten. Het procesdiagram helpt om:

o Het huidige proces vast te leggen en te begrijpen. o Een visuele weergave te krijgen van de relaties tussen de stappen. o Inzicht te krijgen in de complexiteit van het proces. o Te zien of het huidige proces bepaalde stappen bevat die geen toegevoegde waarde

hebben. Voorbeeld van een procesdiagram:

9

www.herku.org

Instructies bij het opstellen van een procesbeschrijving:

1. Gebruik een groot whiteboard/flipover. 2. Focus op de huidige situatie (dus niet op de gewenste situatie). 3. Stel de procesbeschrijving op in teamverband (kennisdeling). 4. Begin eerst op hoog niveau en zoom daarna in. 5. Geef duidelijk aan waar het proces begint en eindigt. 6. Vermeld wat de beslissingsmomenten zijn in het proces. 7. Doorloop het proces met behulp van een praktijkvoorbeeld. 8. Identificeer de stappen die geen waarde aan het proces toevoegen.

Nadat je het proces in kaart hebt gebracht, kun je met het projectteam bepalen of er stappen zijn die uit het proces gehaald kunnen worden om doelgerichter te kunnen werken. Door het proces in kaart te brengen krijg je een beter beeld van het probleem en kun je het probleem concreter omschrijven. Ook kun je gerichter aan het probleem werken als je ziet dat het probleem zich maar in een gedeelte van het proces voordoet. Wanneer het probleem zich richt op het efficiënter maken van een bepaald proces en bijvoorbeeld het verkorten van de doorlooptijd van het proces, kan de procesbeschrijving tevens een aanvulling zijn voor de nulmeting (zie hoofdstuk 3). Waarde toevoeging Geen waarde toevoeging Interne waarde toevoeging Alle processtappen die iets toevoegen waarvoor de klant bereid is om te betalen (beïnvloedt klanttevredenheid).

Alle processtappen die niets toevoegen waarvoor de klant bereid is om te betalen (beïnvloedt klanttevredenheid niet). Deze stappen kunnen uit het proces worden gehaald.

Alle processtappen die noodzakelijk zijn voor het huidige proces, maar die geen waarde voor de klant toevoegen. Deze processtappen hebben geen directe gevolgen voor de klanttevredenheid.


-‐ Stel de procesbeschrijving op. -‐ Vermeld (indien van belang) hoe lang iedere stap in het

proces duurt.

Projectdocumentatie -‐ Update de pagina ‘Projectbesprekingen’. -‐ Update de procesbeschrijving in de pagina

‘Procesdiagram’ van de definitiefase.

Afspraken Stel (indien nodig) een projectlid verantwoordelijk voor het verzamelen van de ontbrekende informatie voor de volgende bijeenkomst.

10

www.herku.org

3. Meetfase De meetfase onderbouwt het probleem met meetresultaten. Het doel van de meetfase is het in kaart brengen van het verschil tussen het huidige resultaat en het gewenste resultaat.

3.1 Meeteenheid bepalen In de meetfase ga je bekijken wat de huidige stand van zaken is. Heb je het proces onder controle (is de variatie tussen de meeteenheden klein), of bevat het proces veel fouten (grote uitschieters die ver afwijken van het gemiddelde)? Door aan het begin van het project de omvang van het probleem te meten, ben je aan het eind van het project tevens in staat om aan te tonen welke verbetering bereikt is. Er zijn twee soorten data: - Kwalitatieve data: dit is beschrijvende data, zoals goed, slecht, zwart, wit, etc. - Kwantitatieve data: dit is numerieke data, zoals minuten, aantal telefoontjes, euro’s, etc. Bij Lean Six Sigma projecten hebben kwantitatieve data de voorkeur, het liefst gemeten met een meetinstrument. Als kwantitatieve data niet voorhanden zijn, kan kwalitatieve data vaak gekwantificeerd worden, bijvoorbeeld aan de hand van een enquête. Ongeacht of je kwalitatieve of kwantitatieve data gebruikt, moeten de data een weergave zijn van het probleem. ‘Meet wat je wil meten’ klinkt simpel, maar wordt in de praktijk nog wel eens vergeten. Dit leidt ertoe dat je er in een later stadium achter komt dat je resultaten niet betrouwbaar zijn, waardoor je weer opnieuw moet beginnen. Sta daarom samen met de projectgroep uitgebreid stil bij het bepalen van de juiste meeteenheid voor het project.


-‐ Stel de meeteenheid vast. -‐ Bepaal het meetinstrument (ontwikkel evt. samen een

meetinstrument bijv. enquête).

Projectdocumentatie -‐ Update de pagina ‘Projectbesprekingen’. -‐ Update de pagina ‘Meetfase’.

3.2 Meetsysteemanalyse In de definitiefase heb je vastgesteld wat je wilt meten (bijv. medewerkerstevredenheid). In de meetfase ga je dit meten met (a) bestaande data – bijv. klachtenregistratie en (b) nieuwe data met mogelijk een nieuw meetinstrument – bijvoorbeeld een observatie of enquête. Met behulp van een meetsysteemanalyse onderzoek je of je met het meetinstrument betrouwbare data kunt genereren. Je controleert of je de data op de juiste manier meet, of je bruikbare data hebt en of

11

www.herku.org

verschillende mensen hetzelfde resultaat uit de meting krijgen. Ook bekijk je of je hetzelfde resultaat krijgt, als je de meting op een ander moment afneemt. Een meetsysteemanalyse is een test op kleine schaal. Je neemt bijvoorbeeld bij drie verschillende mensen op twee verschillende tijdstippen dezelfde enquête af, je observeert twee keer een uurtje op een ander tijdstip op dezelfde locatie, je meet twee verschillende dagen hoeveel e-mails je ontvangt etc. Checklist Specificaties Afgerond? Tijdens projectbespreking

-‐ Bespreek hoe je de meetsysteemanalyse gaat aanpakken.

Projectdocumentatie -‐ Update de pagina ‘Projectbesprekingen’. -‐ Update de pagina ‘Meetsysteemanalyse’.

Afspraken -‐ Spreek af welk projectlid verantwoordelijk is voor het uitvoeren van de meetsysteemanalyse.

-‐ Maak een tijdsplan voor de meetsysteemanalyse (bij voorkeur op korte termijn, bijvoorbeeld binnen een week, omdat de voortgang van het project hiervan afhankelijk is).

3.3 Nulmeting: meten huidige prestatie Wanneer het meetinstrument goed door de meetsysteemanalyse is gekomen, kan je de meting op grote(re) schaal uitzetten in de nulmeting. Met de nulmeting ga je meten hoe groot het probleem is, dat je in de definitiefase hebt gedefinieerd; en vaststellen hoe groot het gat is tussen de huidige en de gewenste situatie. Projectdocumentatie: Deze pagina van de projectdocumentatie mag je naar eigen inzicht invullen, afhankelijk van hoe en hoeveel je meet. Indien je meetresultaten het beste weergegeven kunnen worden in grote tabellen, veel grafieken of uitgebreide vragenlijsten, kan het handig zijn om extra pagina’s aan het document toe te voegen. Let op: het is noodzakelijk voor een vervolgmeting (na afloop van de verbeterfase) dat je de meting kunt herhalen. Hou dus nauwkeurig bij wat, hoe en wanneer je meet en bewaar alle gegevens goed! Let op: Een grafische weergave van de meetresultaten maakt het probleem visueel en makkelijker te begrijpen.

12

www.herku.org

Data visueel weergeven: (De onderstaande voorbeelden komen uit het statistiekprogramma Minitab, maar soortgelijke overzichten kunnen ook in Excel gemaakt worden). Regelkaart

Pareto-analyse

Door de meetresultaten grafisch weer te geven, zie je al snel wat de belangrijkste oorzaken zijn van het probleem. Checklist Specificaties Afgerond? Tijdens projectbespreking

-‐ Bespreek na afloop van de nulmeting de resultaten in de projectgroep.

Projectdocumentatie -‐ Update de pagina ‘Projectbesprekingen’. -‐ Update de pagina ‘Nulmeting’ van de meetfase.

Afspraken -‐ Maak een tijdsplan voor de nulmeting. -‐ Spreek af welk projectlid/-leden verantwoordelijk is/zijn

voor het uitzetten van de nulmeting en voor het analyseren van de resultaten.

13

www.herku.org

3.4 Bijstellen probleemdefinitie Na afloop van de meetfase, kan je de probleemdefinitie onderbouwen met meetresultaten. Eventueel kan je de probleemdefinitie bijstellen. Dit maakt het probleem nog concreter. Checklist Specificaties Afgerond? Tijdens projectbespreking

-‐ Pas in overleg met de projectgroep de probleemdefinitie aan (indien nodig) of vul deze aan met de verzamelde data.

Projectdocumentatie -‐ Update de pagina ‘Projectbesprekingen’. -‐ Update de pagina ‘projectkaart’ van de definitiefase.

14

www.herku.org

4. Analysefase In de analysefase analyseer je het probleem door samen met de projectgroep te brainstormen over de oorzaken van het probleem. Door goed stil te staan bij de oorzaken van een probleem, wordt het in de verbeterfase makkelijker om de juiste acties te ondernemen.

4.1 Brainstormen over de oorzaken van het huidige resultaat. Kijk terug naar de projectkaart (definitiefase). Wat is het probleem waarvoor je naar oorzaken zoekt? Dit probleem is het uitgangspunt voor de analysefase. In de analysefase ga je met behulp van het ISHIKAWA-diagram op zoek naar de oorzaken die van invloed zijn op het probleem. Het ISKIKAWA-diagram wordt ook wel het visgraat- of 6M diagram genoemd. Het Ishikawa diagram bestaat uit zes categorieën waarin je de oorzaken van ieder probleem kunt onderverdelen: mens, machine, methode, materiaal, meetsysteem en milieu. Ishikawa-diagram:

15

www.herku.org

Stappenplan voor het Ishikawadiagram: 1. Beschrijf het probleem. (Wees specifiek, gebruik de data uit de 0-meting). 2. Vertaal de Ishikawa categorieën (6M) naar de probleemsituatie. 3. Gebruik een flipover/ whiteboard voor het brainstormen. 4. Laat ieder projectlid om de beurt een mogelijke oorzaak noemen. 5. Schrijf elke genoemde oorzaak op in het diagram.

Let op: Het is niet belangrijk of alle oorzaken wel precies bij de juiste categorie staan. Je moet de categorieën zien als een hulpmiddel.

Let op: Ga niet discussiëren over de oorzaken. Alle ideeën zijn goed. In een later stadium kun je de oorzaken alsnog filteren.

6. Vraag door wanneer de genoemde oorzaak niet helder is voor iedereen. 7. Stop met de brainstorm wanneer niemand meer een oorzaak weet te noemen. 8. Loop samen alle oorzaken langs en bespreek of de oorzaak relevant is. Indien een oorzaak niet

relevant is, niet te beïnvloeden is, of misschien meerdere keren genoemd is, kan deze doorgestreept worden.

Let op: Als in een categorie nog niet of nauwelijks oorzaken zijn genoemd, is het goed hier nog even bij stil te staan – zijn jullie nog zaken vergeten of liggen de oorzaken van het probleem daadwerkelijk ergens anders?

9. Cluster de oorzaken (zelfde type oorzaken samenvoegen) en typ de clusters over in de projectdocumentatie.

Let op: Wij adviseren om dit onderdeel niet in een bespreking af te handelen, maar om een bespreking te gebruiken om te brainstormen en in de volgende bespreking rustig te bekijken welke oorzaken relevant zijn en deze te clusteren.


-‐ Brainstormen over de mogelijke oorzaken van het probleem met behulp van het 6-M-diagram.

-‐ Streep alle oorzaken die niet relevant zijn door. -‐ Cluster de oorzaken.

Projectdocumentatie -‐ Update de pagina ‘Projectbesprekingen’. -‐ Update de pagina ‘Oorzaak en gevolgdiagram’ van de

Analysefase en typ alle oorzaken over van papier in de tabel.

Afspraken Spreek af wie de oorzaken in de tabel zet.

16

www.herku.org

4.2 Prioriteer de geclusterde oorzaken

Het aantal oorzaken van een probleem kan groot zijn. Alle oorzaken aanpakken kost vaak niet alleen veel geld, het kost ook veel tijd. In principe kan je er vanuit gaan dat 20% van alle oorzaken een effect heeft op 80% van het resultaat (het Pareto-principe).

Dit betekent dat er keuzes moeten worden gemaakt over de oorzaken die als eerste worden aangepakt. Het is verstandig om prioriteit te geven aan de oorzaken die de grootste impact op het probleem hebben en die tevens op relatief korte termijn kunnen worden aangepakt.


-‐ Prioriteer de geclusterde oorzaken.

Projectdocumentatie -‐ Update de pagina ‘Projectbesprekingen’. -‐ Update de pagina ‘Prioriteit oorzaken’ en kopieer

vervolgens de belangrijkste oorzaken in de tabel ‘Actielijst’ onder de pagina ‘Actielijst’.

17

www.herku.org

5. Verbeterfase In de verbeterfase stel je een actieplan op dat moet bijdragen aan de oplossing van het probleem. Na een grondige analyse, weet je inmiddels precies waar je moet beginnen.

5.1 Actieplan opstellen voor de belangrijkste oorzaken. In de verbeterfase ga je aan de slag met de oorzaken van het probleem. Het is belangrijk dat je niet zomaar aan de slag gaat met het verbeteren van de huidige situatie, maar dat je kijkt naar de prioritering van de belangrijkste oorzaken die je in de analysefase hebt aangebracht. Ook moet je onthouden dat 80% van het probleem voortkomt uit 20% van de oorzaken. Je hoeft dus niet alle oorzaken aan te pakken, alleen de belangrijkste (2 of 3). Deze belangrijkste oorzaken vermeld je in de actielijst.

Voordat je de verbeteracties definitief vaststelt, is het verstandig om een kosten-/batenanalyse te maken. Indien het oplossen van het probleem meer geld kost dan dat het oplevert, kan het handig zijn om te zoeken naar een goedkopere en (bijna) even effectieve oplossing. Checklist Specificaties Afgerond? Tijdens projectbespreking

-‐ Opstellen van een actieplan, gebaseerd op de belangrijkste (geclusterde) oorzaken die naar voren zijn gekomen in de analysefase.

Projectdocumentatie -‐ Update de pagina ‘Projectbesprekingen’. -‐ Update de pagina ‘Actieplan’ van de Verbeterfase.

Afspraken -‐ Zorg dat iedereen op de hoogte is van zijn of haar verantwoordelijkheden in het actieplan.

-‐ Let er op dat je voor iedere actie een deadline stelt en iemand verantwoordelijk maakt.

18

www.herku.org

5.2 Pilot: uitvoeren van actieplan op kleine schaal Nadat het verbeterplan is opgesteld en er een actielijst is gemaakt, moet er actie ondernomen worden. Wanneer je duidelijke afspraken maakt en de verantwoordelijken en de deadline in de actielijst opneemt, kun je elkaar aanspreken op het moment dat iemand zijn afspraken niet nakomt. In dat geval is het noodzakelijk om voordat de actie vastgesteld wordt, eerst met de desbetreffende persoon te overleggen over de actie. De persoon kan op uitnodiging aansluiten bij de vergadering van de projectgroep. Het is vaak makkelijk om een projectlid verantwoordelijk te maken voor de communicatie met de persoon die niet in de projectgroep zit en voor het opvolgen van de actie. Let op: Probeer de hele organisatie niet in een keer te veranderen. Test de oplossing op kleine schaal (bijv. op een locatie, afdeling of product). Checklist Specificaties Afgerond? Tijdens projectbespreking

-‐ Overleg met de projectgroep hoe en waar het actieplan het beste op kleine schaal uitgevoerd kan worden.

-‐ Breng in kaart welke mensen betrokken moeten zijn bij de pilot.

Projectdocumentatie -‐ Update de pagina ‘Projectbesprekingen’. -‐ Update de pagina ‘Actieplan’ met betrekking tot de pilot.

Afspraken -‐ Spreek af wie verantwoordelijk voor het uitvoeren van de pilot.

-‐ Maak een tijdsplanning met deadlines voor de pilot.

5.3 Meten van de verbeterde prestatie Nadat het actieplan op kleine schaal is uitgevoerd, kan er een vervolgmeting gedaan worden. Deze meting moet overeenkomen met de manier waarop de nulmeting gedaan is, zodat de resultaten vergelijkbaar zijn. Wanneer de vervolgmeting een duidelijke verbetering laat zien ten opzichte van de nulmeting, heb je het project succesvol afgerond en kun je doorgaan naar de beheersfase. Indien blijkt dat de verbeteringen niet of nauwelijks effect hebben gehad, doe je opnieuw een (korte) ISHIKAWA-brainstormsessie naar de mogelijke oorzaken van het probleem, waarin je de opgedane inzichten meeneemt. Vervolgens doorloop je opnieuw het stappenplan (clusteren, prioriteren, oplossingen bedenken, uitzetten, meten). Checklist Specificaties Afgerond? Tijdens projectbespreking

-‐ Bespreek de resultaten van de pilot. -‐ Pas indien nodig het actieplan aan.

Projectdocumentatie -‐ Update de pagina ‘Projectbesprekingen’. -‐ Update de pagina ‘Regelkaart’ van de verbeterfase.

Afspraken -‐ Maak afspraken over de 2e meting (wie doet wat, wanneer). -‐ Spreek af wie verantwoordelijk is voor het verzamelen en

analyseren van de data.

19

www.herku.org

6. Beheersfase Nu het probleem succesvol is opgelost, is het belangrijk dat het project wordt uitgerold over de rest van de organisatie (indien van toepassing) en dat het resultaat op lange termijn gewaarborgd blijft. In de beheersfase wordt hiervoor een plan opgesteld.

6.1 Beheersplan Het doel van het beheersplan is om te monitoren of het verbeterde resultaat in stand wordt gehouden en of afspraken gevolgd worden. De specificaties en eigenschappen van de verbeteracties die gemonitord gaan worden, worden in het beheersplan beschreven. Tevens wordt vastgelegd hoe, wanneer en door wie gemonitord wordt. Actie Doel Hoe (specificaties) Wie meet? Registratie Beslisser/Actie

Tips voor het invullen van het beheersplan:

1. Vermeld input (wat gaat in het proces) en de output (resultaat proces). 2. Omschrijf alles specifiek, dit maakt het makkelijker om het beheersplan na te leven. 3. Stem de acties af met de betrokkenen. 4. De probleemeigenaar moet het beheersplan goedkeuren. 5. Blijf het probleem monitoren totdat de resultaten acceptabel en stabiel zijn. 6. Hou na 3-6 maanden een audit (terugkoppelingsbijeenkomst) om te zien of alle acties uit het

beheersplan goed opgevolgd worden. Wijzig het beheersplan indien dit nodig is.

20

www.herku.org

Checklist Specificaties Afgerond? Tijdens projectbespreking -‐ Stel gezamenlijk een beheersplan op. Projectdocumentatie -‐ Update de pagina ‘Projectbesprekingen’.

-‐ Update de pagina ‘Beheersplan’ van de Beheersfase.

Afspraken -‐ Maak duidelijke afspraken over wat er gemonitord wordt en wie daarvoor verantwoordelijk is.

-‐ Spreek met de In Voor Zorg! coach af wanneer er een audit zal plaatsvinden.

6.2 Vervolgplan Indien het project over de rest van de organisatie moet worden uitgerold, is het nodig om hiervoor een vervolgplan op te stellen. Dit doe je samen met de teamleider en betreffende probleemeigenaar/ (-eigenaren). Met een vervolgplan zorg je ervoor dat de acties die gedurende dit project zijn uitgevoerd, ook uitgevoerd worden op andere locaties met een gelijksoortig probleem. Ook kan je een vervolgplan gebruiken om de geclusterde oorzaken, die prioriteit 3 of 4 hebben gekregen en in eerste instantie niet zijn aangepakt in dit project, alsnog op te pakken. Dit doe je meestal om de kwaliteit van het proces nog verder te verhogen. Checklist Specificaties Afgerond? Tijdens projectbespreking

-‐ Stel met het projectteam een uitrolplan vast. -‐ Stel vast wie de probleemeigenaar is.

Projectdocumentatie -‐ Update de pagina ‘Projectbesprekingen’. Afspraken -‐ Maak met de In Voor Zorg coach en de probleemeigenaar/

-eigenaren een afspraak voor het maken van een uitrolplan.

6.3 Overdracht Nu er een beheersplan is opgesteld, kan het project overgedragen worden aan de probleemeigenaar. Dit is de eindverantwoordelijke van het probleem dat met het Lean Six Sigma project is aangepakt. Vaak is dit iemand uit het management. De probleemeigenaar is altijd iemand die bevoegd is om beslissingen te nemen en om eventuele veranderingen door te voeren. Na de overdracht is het projectteam klaar en ligt de verantwoordelijkheid voor het uitvoeren van het beheersplan (en evt. het uitrolplan) bij de probleemeigenaar. Checklist Specificaties Afgerond? Tijdens projectbespreking

-‐ De projectleider bespreekt het beheersplan met de probleemeigenaar.

Projectdocumentatie -‐ De projectdocumentatie moet volledig, helder en overzichtelijk zijn.

Afspraken -‐ De projectleider moet het beheersplan overdragen aan de probleemeigenaar.

21

www.herku.org

6.4 Audit De eerste audit vindt een paar maanden na het afsluiten van het LSS-project plaats. De audit heeft als doel om te onderzoeken of het beheersplan nog altijd wordt opgevolgd en om te controleren of het beheersplan nog steeds voldoet (of dat het aan een gewijzigde situatie moet worden aangepast). Audits kunnen periodiek ingepland worden en worden georganiseerd door de probleemeigenaar. Bij een audit zijn de (ex)projectleider en een aantal leden van het managementteam aanwezig. De audit van een project wordt vaak gecombineerd met de audits van andere projecten.

22

www.herku.org

7. Verbeterborden De beste verbeteringen worden bedacht en ontwikkeld door mensen die in hun dagelijks werk geconfronteerd worden met de problemen. Het verbeterbord is een ondersteuningsmiddel dat het werken aan continue verbetering praktisch, eenvoudig, visueel en toegankelijk voor iedereen maakt. Deelnemers kunnen problemen aandragen en tegelijkertijd ook onderdeel worden van de oplossing.

23

www.herku.org

7.1 Hoe werkt het? Stap 1: Wij zien:

-‐ Wat: Constateren van problemen, knelpunten en verbetermogelijkheden. • Schrijf alle uitdagingen en problemen op.

-‐ Werkwijze • Licht alle problemen toe. • Bespreek categorie.

Stap 2: Wij gaan:

-‐ Wat: Het probleem (kort) analyseren en actiepunten afspreken. -‐ Werkwijze:

o Oorzaken. Kennen en begrijpen we de belangrijkste oorzaken van het probleem? § Ja: Verbetervoorstel. § Nee: Oorzaak- en gevolganalyse (Ishikawa).

o Noteer afgesproken acties.

24

www.herku.org

Stap 3: We ervaren: -‐ Wat: evalueren hoe de acties verlopen en of het probleem ermee wordt opgelost. -‐ Werkwijze:

o Ervaart het team verbetering? § Ja: Verwijder van het bord. § Nee: Spreek een nieuwe actie af.

Stap 4: Afronding verbeterbordsessie:

-‐ Vat aan het einde de afspraken nog even samen. -‐ Maak een foto van het verbeterbord en bewaar deze als verslag van de vergadering.

7.2 Rol/taakverdeling - Medewerkers: Dragen problemen aan. Denken actief mee. Implementeren acties in de praktijk. - Teamleider: Stimuleert, begeleidt en signaleert het gebruik van de verbeterborden op de

locatie. Stelt prioriteiten. Communiceert met manager en team over de voortgang van projecten.

- Manager: Stimuleert, monitort en evalueert het gebruik van de verbeterborden op locaties. Pakt locatie overstijgende problemen op en koppelt deze terug naar het BO. Communiceert over de voortgang van locatie overstijgende problemen met de teamleiders.

7.3 Tips die het werken met het verbeterbord makkelijker maken -‐ Betrek enthousiaste medewerkers bij de voorbereiding van een verbeterbordsessie. -‐ Houd het kort: werk maximaal 30-45 minuten met het verbeterbord. -‐ Medewerker die het probleem opschrijft is niet automatisch ook verantwoordelijk voor de

oplossing. -‐ Stimuleer het team om problemen zo klein mogelijk en dicht bij hunzelf te houden. -‐ Geef medewerkers een thema mee. -‐ Maximaal twee projecten tegelijkertijd. -‐ Het projectteam bestaat uit de personen met de meeste kennis. -‐ Als er te weinig op het bord komt – motiveren:

• Actief stimuleren. • Beloning. • Verbeterpunten koppelen aan thema’s.

-‐ Als er teveel op het bord komt – prioriteren: • Richting geven. • Samen met de medewerkers prioriteiten. • Meer tijd voor oplossingen. • Maximum aantal problemen stellen of een groot flipover papier gebruiken voor de

problemen die niet meer op het bord passen.

25

www.herku.org

7.4 Vernieuwd voorstel agenda teamoverleg: 1. Ingekomen stukken 2. Communicatie 3. Meldingen MIK/RAI 4. Meldingen HKZ/ARBO/ERGO/BHV/HACCP/OR/Veiligheid 5. Vrijwilligers en stagiaires 6. Verbeterbord

o Terugkoppelen acties verbeterbord vorige teamoverleg o Nieuwe problemen

§ Input teamleider t.a.v. sturingsinformatie (waar moeten we aan werken?) § Input medewerkers § Start verbeterbordsessie

7. Samenvatting actiepunten verbeterbord 8. Rondvraag 9. Sluiting (foto)

Contactgegevens: Peter Herku E: [email protected] T: 06-55301094 Tetske Alferink E: [email protected] T: 06-55150464 Mariska de Rijk E: [email protected] T: 06-55150465 Michelle van Maris E: [email protected] T: 06-54694047 Herku Lean Six Sigma Centre Wieselseweg 80 7345 CB Wenum Wiesel

8. Bijlage

Uitgebreide projectdocumentatie Project titel Invuldatum projectplan Geplande startdatum project Geplande afsluitdatum project Fase Geplande

startdatum Geplande afsluitdatum

Daadwerkelijke startdatum

Daadwerkelijke afsluitdatum

Definitiefase Meetfase Analysefase Verbeterfase Beheersfase Onderbouwing voortgang project Team Projectleider Teamleden

2

www.herku.org

Definitiefase In de definitiefase wordt beschreven wat er met het project aangepakt wordt. Dit gebeurd door een duidelijke probleembeschrijving op te stellen en een op feiten (cijfers/ 0-meting) gebaseerde projectdoelstelling op te stellen. Daarnaast kan er een klantenmatrix opgesteld worden of kan een bepaald proces dat belangrijk is in dit project beschreven worden. De klantenmatrix helpt om de verschillende wensen, eisen of verwachtingen van de verschillende stakeholders in kaart te brengen. Een procesbeschrijving helpt bij het visualiseren van het project en zorgt ervoor dat iedereen op één lijn zit. (Kijk voor meer informatie in het Lean Six Sigma informatieboekje van Herku Lean Six Sigma Centre). Probleembeschrijving project (korte beschrijving van het probleem, de aanleiding om het project te starten) Doelstelling project (wat wil je bereiken met het project?) Project meeteenheid (een meting met deze meeteenheid geeft weer in hoeverre de doelstelling wel of niet bereikt is)

Bijdrage van het project aan de strategische doelstellingen van SGL

3

www.herku.org

Meetfase De meetfase onderbouwt de probleembeschrijving met meetresultaten (feiten) en help tom de projectdoelstelling concreter te kunnen formuleren. Het doel van de meetfase is het in kaart brengen van het verschil tussen het huidige resultaat en het gewenste resultaat. (Kijk voor meer informatie in het Lean Six Sigma informatieboekje van Herku Lean Six Sigma Centre).

Meeteenheid Meetinstrument Meetmoment (datum/periode) Resultaat 0-meting (een grafische weergave maakt de huidige situatie visueel)

4

www.herku.org

Analysefase In de analysefase analyseer je het probleem door samen met de projectgroep te brainstormen over de oorzaken van het probleem. Door goed stil te staan bij de oorzaken van een probleem, wordt het in de verbeterfase makkelijker om de juiste acties te ondernemen. Een handig hulpmiddel bij het brainstormen is het visgraatdiagram. Cluster na afloop van de brainstormsessie de oorzaken en prioriteer welke clusters de grootste invloed hebben op het projectresultaat. (Kijk voor meer informatie in het Lean Six Sigma informatieboekje van Herku Lean Six Sigma Centre).

Prioriteit Clustering oorzaken

5

www.herku.org

Verbeterfase In de verbeterfase stel je een actieplan op, dat moet bijdragen aan de het behalen van de projectdoelstelling. De acties moeten een directe invloed hebben op de belangrijkste ‘geclusterde oorzaken’. Als alle acties zijn uitgevoerd, moet er een 2e meting gedaan worden, zodat er gekeken kan worden of de doelstelling van het project behaald is. (Kijk voor meer informatie in het Lean Six Sigma informatieboekje van Herku Lean Six Sigma Centre).

Prioriteit Clustering oorzaken Verbeteracties Wie? Deadline Status

Opmerkingen Resultaat 2e meting

6

www.herku.org

Beheersfase Nu de projectdoelstelling (bijna) gehaald is, is het belangrijk dat het resultaat op lange termijn gewaarborgd blijft. In de beheersfase wordt hiervoor een plan opgesteld. Het project wordt nu overgedragen naar de probleemeigenaar. (Kijk voor meer informatie in het Lean Six Sigma informatieboekje van Herku Lean Six Sigma Centre).

Probleemeigenaar project:

Actie Doel Hoe (specificaties) Wie meet? Registratie Beslisser/Actie

Opmerkingen

'Verbeterborden en Lean Six Sigma projecten' (pdf)

Documents

Transcript of 'Verbeterborden en Lean Six Sigma projecten' (pdf)