Lage diversiteit, weinig verschil

Hoge diversiteit, veel verschil

Zekerheid, duidelijkheid, stabiliteit Hoge onzekerheid

Veranderen in complexe systemen? – de paradox van LEADING CHANGE

Gebaseerd op werk van Ron Fry & Ralph Stacey

Beheersen en verbeteren van de STATUS QUO

Co-creëren van TRANSFORMATIE

Lage diversiteit, weinig verschil

Hoge diversiteit, veel verschil

Zekerheid, duidelijkheid, stabiliteit Hoge onzekerheid

de paradox van LEADING CHANGE

Gebaseerd op werk van Ron Fry & Ralph Stacey

•procedures•prestatiemanagement•meten (is weten)•management van middelen en risico's•mensen interageren/reageren in systemen

• meer informatiestromen• uitdagen van gewoontes en

veronderstellingen• meer verbondenheid

• meer diversiteit• minder machtsverschillen

• aanwezigheid

In een klassiek (mechanistisch?) model van verandermanagement

is leiderschap objectief en gescheiden van “de werkvloer”

Veranderingen in processen en structuren

mensen die zich anders gedragen

en betere resultaten halen

Blauwdrukken, plannen, schema’s

De organisatie als een goed geoliede machine

leiden tot

Maar zo werkt het nietAls je organisaties bekijkt als complexe sociale

processen

Veranderingen in processen en structuren

mensen die zich anders gedragen

en betere resultaten halen

Blauwdrukken, plannen, schema’s

De organisatie als een goed geoliede machine

leiden tot

Maar zo werkt het nietAls je organisaties bekijkt als complexe sociale

processen

• is conversatie de core business• is de leider “in charge”, maar niet “in control”• organiseren de deelnemers aan processen zichzelf• komen oplossingen te voorschijn - in de processen

(emergence) • is de interactie gelokaliseerd: “the present interaction

matters most” - Fry

In een sociaal model van verandermanagement (“going on together”)

is leiderschap in essentie relationeel

Mensen die zich anders gedragen

en andere resultaten voorleggen

veranderingen in processen en

structuren

Blauwdrukken, plannen, schema’s

Samenwerking en co-creatie

leiden tot

“The meaning of the gesture is in the response”

• Je kent de oplossingen niet vooraf • Je werkt niet volgens plan• Je stelt een daad – je krijgt respons – je

reageert ….. Improvisatie is altijd nodig• Respons kan je niet sturen, hoogstens

beïnvloeden• Gedeelde betekenissen ontstaan pas in

dialoog / conversatie

Lage diversiteit, weinig verschil

Hoge diversiteit, veel verschil

Zekerheid, duidelijkheid, stabiliteit Hoge onzekerheid

Een veranderende taal, van naamwoorden naar werkwoorden

Gebaseerd op werk van Ron Fry & Ralph Stacey

• Het systeem• De verandering• De leider• De organisatie• Het project• Het plan / de blauwdruk…. • Het onderzoek

• Organiseren• Veranderen

• Leiden• Ontwerpen• Plannen

• Onderzoeken

Lage diversiteit, weinig verschil

Hoge diversiteit, veel verschil

Zekerheid, duidelijkheid, stabiliteit Hoge onzekerheid

De paradox van “leading change”

Gebaseerd op werk van Ron Fry & Ralph Stacey

DE STATUS QUO MANAGEN EN VERBETEREN• Neigt naar bureaucratie• Neigt naar controle en sturing

TRANSFORMATIE CREËREN• Complex• Vluchtig

• Meerzinnig• Snel

• Divers

Samengevat

• Een organisatie is geen apart “ding”, je zit er zelf in• Conversatie is het kernpoces van organiseren• De toekomst komt te voorschijn uit intenties,

besluiten en acties in het heden• Oorzakelijke verbanden zijn complex, niet lineair,

niet voorspelbaar• Leiders zijn verantwoordelijk, maar niet “in control”• Complexiteit bestaat: we kunnen ze niet uitwissen

of wegwensen

En wat doet dan de “leider”?

• Echte verandering komt er door te werken in informele processen ipv formeel “change management”.• Controle is een illusie; accepteer onvoorspelbaarheid:

“Give up the need to be right”.• Conversation is the only game in town• Objectiviteit bestaat niet: niemand heeft voor altijd gelijk• Alle mogelijkheden “regelen” of voorzien houdt innovatie

tegen• Onbedoelde consequenties zijn normaal en onvermijdelijk

Enkele gevolgen hiervan:

• Generalisaties (waarden, strategie) werken alleen als ze gelokaliseerd worden (dwz ter plekke in de praktijk gebracht – levend gemaakt)

• Best practices zijn nutteloos: niets werkt ooit 2x op dezelfde manier

• 1000 objectieve metingen kunnen de waarde van het geheel niet weergeven

• Hoogdringendheid is een valstrik

Praktisch

• Laat conversaties plaatsvinden over grenzen heen (van bv. niveau’s of afdelingen)

• Verduidelijk wat je ziet als strategische prioriteiten en hindernissen

• Waardeer verschillen in visie en daag normering uit• Moedig mensen aan regels te overtreden om nieuwe

dingen uit te testen• Speel in informele processen: doe mee, spreek mee, geef

anderen een podium• Hou de paradox van stabiliteit en innovatie/vernieuwing in

de gaten