Vandamme De Ontwikkelcirkel. Handboek Ontwikkelingsgericht Coachen van teams - preview

De OntwikkelcirkelHandboek Ontwikkelingsgericht Coachen van Teams

Rudy Vandamme

Rudy VandammeDe OntwikkelcirkelHandboek Ontwikkelingsgericht Coachen van Teams

Een uitgave van het Ontwikkelinstituut

© Rudy Vandamme, 2013

ISBN: 9789490384050 NUR: 130

Auteur: Rudy VandammeOmslagontwerp: Prezns, Marco BolsenbroekLay-out: Prezns, Marco BolsenbroekIllustraties: Prezns, Marco Bolsenbroek

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

het Ontwikkelingsinstituut.beWestmeerbeeksesteenweg 1072230 RamselBelgië32+(0)475614523www.hetontwikkelingsinstituut.beE-mail: [email protected]

If you spend eight hours of your day at work, and eight

hours at home, there is no reason why your workplace

should be any less of a community than your home.’

(Christopher Alexander, A Pattern Language. 1977, p. 223)

5

Inhoudsopgave

6

Inhoudsopgave

Voorwoord 9

Inleiding 11

Deel I. Visie op teams 25

Hoofdstuk 1. Het team vanuit historisch perspectief 271. Vier huidige ontwikkelingslijnen 292. De lokaliteit als sociaal-ecologische tussenlaag 343. Holarchie als wereldmodel 374. Het team 405. De ontwikkelcirkel als bestuursvorm 436. Besluit: het samenlevingspatroon van de tussenlaag 46

Hoofdstuk 2. Het team vanuit evolutionair perspectief 491. Een team heeft adrenaline nodig – het sportteam 522. Een team heeft ratio nodig – het professionele team 553. Een team heeft resonantie nodig – het koor en de meditatiegroep 594. Een team heeft situering nodig – het transitieteam 635. Besluit: vier ingrediënten voor een welgevormd functionerend team 67

Hoofdstuk 3. De ontwikkelcirkel als archetype van het gesitueerde team 711. De oerkracht van de kring 732. Het open midden 753. De situerende totempaal 774. De meerstemmige facilitator 795. De teamvork: vijf sporen van ontwikkeling 866. Het vruchtbaar dialogisch veld 1017. Besluit: een archetype van gesitueerd en co-creatief samenwerken 104

Uitgeleide deel I. Surfen op de tijdsgeest 107

De Ontwikkelcirkel. Handboek Ontwikkelingsgericht Coachen van Teams

7

Deel II. De praktijk 111

Hoofdstuk 4. De ontwikkelcirkel faciliteren 1131. Het proces dat gedurende de stappen opgebouwd wordt 1142. Stap 1: check-in en focus 1183. Stap 2: spelregels afspreken (Zelfsturing activeren) 1304. Stap 3: persoonlijke inbreng van elke deelnemer (mini-coaching) 1345. Stap 4: teamidentiteit 1436. Stap 5: de ontwikkeling van het groter geheel in beeld brengen 1567. Stap 6: het project definiëren of herdefiniëren 1678. Stap 7: zelfsturend vermogen en check-out 171

Hoofdstuk 5. Het ontwikkelingstraject ontwerpen 1751. De aanpak voor leidinggevenden 1762. De aanpak voor externe coaches 185

Hoofdstuk 6. De bijdrage tot organisatie ontwikkeling 203

Uitgeleide deel II. Een grote steen verleggen 217

Bijlagen: checklists en vragenlijsten 2201. Hoe functioneert het team? 2202. Welk teamlid neemt welke leidinggevende taken op zich? 2223. Geef ik leiding aan mijn team? 2234. Ben ik bekwaam als facilitator? 2235. Is wat ik doe een ontwikkelcirkel? 2266. Denk ik in een holarchisch ontwikkelingsgericht wereldmodel? 227

Bibliografie 228

Vandamme boeken 230

11

Inleiding

Inleiding

12

Er is een type mens dat vandaag de aandacht trekt als het gaat over samen-

werken. Het is het individu dat zichzelf geen groepsmens noemt, maar wel

wil samenwerken of verwacht wordt in team te kunnen samenwerken.

Een grote groep mensen stelt zich op als onafhankelijk functionerende

individuen. Ze reageren geprikkeld als ze gedwongen worden om in een

groep iets te doen. Op het moment dat ze hun persoonlijkheid moeten

opgeven, voelen ze zich ongekend. Op het werk hebben ze graag controle

over hun eigen zaken en in de samenwerking stellen ze efficiëntie voorop.

Ze hebben een hekel aan het hip hip hoera van de jeugdbeweging en zijn

niet geneigd zich in te schrijven voor groepsreizen. Op een receptie sociaal

doen ligt hen niet. Ze gaan ‘s avonds liever naar huis om daar met hun

geliefden diepe verbinding op te zoeken.

Ik ben er zelf een voorbeeld van en ben blij dat ik niet de enige ben. Ik ben geen groepsmens maar ik ben wel iemand die houdt van verbinding. Ik koester diepe gesprekken en intieme contacten. Ik waardeer collega’s die mijn eenzijdigheid aanvullen. Ik vraag om ideeën en ik ben er diep van overtuigd dat ik het niet alleen kan. Ik heb anderen nodig … ik ben een ‘teamplayer’ … maar ik ben geen groepsmens.

De creatie van de ontwikkelcirkel is een oplossing voor deze uitdaging. Het is een oplossing om tegengestelde verlangens samen te denken in een manier van team zijn. De ontwikkelcirkel is een model van een team waartoe individualisten toe willen behoren. Het is een samen-zijn dat toelaat dat men zich verbindt zoals men dat zelf wil. Ieder wil zichzelf zijn in het samenzijn en een samenwerking die hen voedt in zelfontwikkeling. ‘Samen jezelf zijn’ noemen we het in het Media-tion Instituut Vlaanderen. We willen behoren tot een team, we willen geven en ontvangen, maar we willen ook individualiteit kunnen bewaren en sterker nog, individualiteit inzetten en zo ons werk meer zingevend maken.

De ontwikkelcirkel is een oplossing om tegengestelde verlangens samen te denken.


13

Existentieel kaderDe integratie van individualiteit is niet alleen een tegemoetkoming aan het indi-vidualisme. Het is een verlangen om het samenwerken terug tot samenleven te maken. Het betekent dat teams voortaan gebouwd worden op de bijdrage van individuen die zelfstandig denkend zijn en met volle authenticiteit participeren in gehelen. Dat is één van de belangrijkste vernieuwingen in hoe we in teams of groep willen samenwerken. Acht uur per dag samenwerken maken we terug tot samen-leven door onszelf in te brengen. Daarvoor moeten we ook andere zaken integreren zoals emotie en ratio. We willen het krachtig en gericht mannelijke complemente-ren met het gevoelsmatig vrouwelijke. Een vleugje poëzie en mystiek mag erbij. We willen sociaal zijn met een diepere existentiële beleving.

We willen in het samenleven en samenwerken ook natuurlijkheid terugvinden. Het gaat er vaak te gemaakt, te gekunsteld aan toe. Op het werk verbergen mensen zich achter hun professionele rol, hun kledij om te beginnen. Buren zeggen elkaar gemaakt vriendelijk goedendag en daar blijft het bij, jarenlang. We willen stilte, traagheid en natuurlijkheid terugvinden in teams zodat we ook daar rust vinden. We willen kunnen genieten van het arbeiden zelf. We willen kunnen genieten van het ritme van ontwikkelen, naast voldaan zijn door het bereiken van een doel. We willen in teams tegelijk concreet bezig zijn en bezinnen over hogere zingeving. We willen denken én doen. We dansen op 2 benen, emotioneel, chaotisch, creatief, rela-tioneel en tegelijk structurerend, rationeel, doelgericht en individualistisch.

Het samengaan van tegengestelde kwaliteiten is een nieuw soort uitdaging voor mensen die samenwerken. De ontwikkelcirkel is er een model voor. Dat model is ontstaan in een existentieel denkkader. Samenwerken wordt geplaatst in het perspectief van het bestaan en de horizon van het leven, waarbij de mens geken-merkt wordt door zijn gesitueerd leven. We denken na over teams door alles wat in teams gebeurt te herkennen als levenszaken, die zich afspelen tussen geboorte en dood, te midden van een wereld en midden in een historische tijd.

Het existentieel denkkader is een domein en een benaderingswijze op zich. Het is niet vanuit het resultaatgericht-management-denken, noch vanuit een probleem-oplossende therapeutische school dat hier gedacht wordt over teams. Ook is er verschil met religieus of spiritueel denken: het fenomeen zien als existentieel gege-ven zorgt voor een andere kijk. Existentieel betekent dat we iets zien als kenmerk van het leven zonder daarbij vooronderstellingen te maken over bovenmenselijke gegevens, zoals God, leven na de dood of andere verklaringsgronden voor ons bestaan. In een existentieel kader wordt gekeken hoe de mens omgaat met zijn leven. Men kijkt dan naar levensloop, levenszin, levenskunst, maar ook naar doods-angst, vervreemding en eenzaamheid.

Inleiding

14

De existentiële bril laat toe te zien waar samenwerken al of niet samenleven is. Het laat toe te zien waar er aspecten meespelen zoals zin en zinloosheid van het bestaan, angst voor doodgaan, fundamentele eenzaamheid, onbegrijpelijk lijden. Daarnaast activeert de existentiële bril ook de verwondering over het leven, het ontzag voor de natuur, de diepe vreugde van de verbinding en de drang van mensen om betekenis te geven aan alles wat er gebeurt en te geloven in een toekomst. Er wordt dus verheldering gezocht door het team te begrijpen en vorm te geven als uitdrukking van leven.

De existentiële bril activeert de verwondering over het leven.

De ontwikkelcirkel is daarom meer dan een oplossing voor teamproblemen. Het is meer dan een methode voor managers om teamprestatie te verhogen. Het is ook meer dan een gezellige reünie of een leerrijke intervisie. De ontwikkelcirkel is een antwoord op een vraag die onderhuids leeft in deze tijden. De vraag is:

Hoe wil de mens in de volgende decennia werken en leven verbinden?

Ontwikkelingsgericht coachen van teamsHet coachen van teams is reeds gekend. Dat wordt meestal gezien als het begelei-den van een team naar resultaten. Soms is de teamcoach gewoon de kapitein van het team. Hier gaat het echter over ontwikkelingsgericht coachen.

Een coach die ontwikkelingsgericht aan de slag gaat met een team vertrekt van een aanname: hij gaat er van uit dat het team gesitueerd is in tijd en ruimte en daardoor voortdurend in beweging is. Stilstand is kunstmatig. Het leven krijgt vorm door-heen de tijd. Het is onjuist om een team te beschouwen als een functionele schakel in een machinerie. Een team heeft een levensloop en doorloopt ontwikkelingsfasen net zoals een individu. Een team is ook gesitueerd in de ruimte. Het team is inge-bed in het leven van de teamleden en in de grotere gehelen waaraan het team zijn participatieve identiteit ontleent. Het is onjuist om een team te beschouwen alsof het op een eiland functioneert. Ons bestaan wordt bepaald door de verwevenheid van een identiteit met anderen, met zichzelf en met gehelen. Het concrete van het samenwerken wordt ingebed in de aan de gang zijnde bewegingen van mensen, groepen en gehelen.


15

Door die situering in tijd en ruimte is het team voortdurend in beweging. De ontwikkelingsgerichte coach ontwaart in die bewegingen een zingevend verhaal. Ontwikkeling is een verhaal met een betekenis, logica en onlogica dat we zien door-heen alle bewegingen.

Ziehier mijn definitie:Ontwikkelingsgericht coachen van teams is het vorm geven aan een zingevend verhaal door de teamidentiteit te situeren in tijd en ruimte.

Ontwikkelingsgericht coachen is dus een manier van kijken dat geba-seerd is op situering. In het boek De Vork1 heb ik er een hoofdstuk aan gewijd.

De ontwikkelcirkel is voor de ontwikkelingsgerichte coach doel en middel. Als doel zal deze coach de ontwikkelcirkel zien als archetype van gesitueerde ontwikkelingsgerichte samenwerking. Het is dan een denkmodel dat gedaan wordt in het kringgesprek maar ook op de werkvloer. Als het lukt, dan worden de principes van de ontwikkelcirkel de basis om iedereen te betrekken in het besturen van het gesitu-eerde team. Daarnaast is de ontwikkelcirkel een werkvorm die door de coach ingezet wordt om het team te leren hoe ze de gesitueerdheid van zichzelf en het team kunnen integreren in hun communicatie. De ontwikkelcirkel is voor de coach dan een middel dat kadert in het ontwikkelingstraject van het team.

1 Vandamme, R. (2009) De Vork. Methodiek voor persoonlijke en maatschappelijke ontwikkeling. Ramsel: het Ontwikkelingsinstituut.

Inleiding

16

De ontwikkelingsgerichte coach van teams heeft verschillende rollen: hij is in staat om een ontwikkelingstraject op te zetten in samenwerking met de leidinggevende, hij coacht de leidinggevende, hij faciliteert de ontwikkelcirkel en liefst kan hij ook een stukje training verzorgen.

Waar de ontwikkelcirkel de methode is om een kringgesprek te structureren, is het vorkmodel de methode om teamontwikkeling in kaart te brengen. De ontwikkelcir-kel is een doorontwikkeling van het vorkmodel ten behoeve van teams. Zowel de individuele vork als de teamvork zijn er in verweven. Het vorkmodel is een meer-sporenmodel voor ontwikkeling. Het basisprincipe van dat model is het feit dat ontwikkeling pas welgevormd gebeurt als de situering van het individu erin tot zijn recht komt. De teamvork maakt de gesitueerdheid van teams visueel helder. Samen met de bijdrage van de individuele vorken van de teamleden en de organisatievork, constitueren zij de methode van de ontwikkelcirkel. Ontwikkeling van teams wordt niet ééndimensioneel gedacht, maar gezien als het samenspel tussen de ontwik-kelingsdynamiek van individuen, teams en organisaties.

InspiratieIn het overzicht van de mensen en methoden die me geïnspireerd hebben, viel het me op dat er evenveel mannen als vrouwen zijn. Er zijn er evenveel uit het domein van het management als uit de spirituele sector en de samenlevingsopbouw. Er zijn evenveel hedendaagse gesofisticeerde werkvormen als rituelen uit traditionele culturen. De manier hoe we samenleven en samenwerken verbinden is dus een universeel thema. In alle vormen gaat het steeds over de integratie van tegenge-stelde kwaliteiten. De auteurs van de laatste vijftig jaar hebben allen in de eerste plaats een nieuwe taal bedacht. Het is een mooie taal. Het gaat over de schoonheid van conversaties, mindful praten en luisteren, verschillen integreren, ontwikkeling aangaan. Ze schreven boeken die ik graag las. Ik heb er een aantal in een mindmap geplaatst.


17

Ik vind in veel van de beschreven methoden de verschillende ingrediënten terug van de ontwikkelcirkel: de cirkel als setting, de authentieke inbreng van individuen, de co-creatieve respectvolle dialoog en zich resultaatgericht zinvol inzetten voor een betere wereld. Ik wil deze taal verder uitdragen.

Het unieke van mijn werk ligt daarbij in de methodische structuur. Ik ben niet wars van visuele modelletjes noch van stappenplannen. Sommige auteurs zetten zich daar tegen af omdat ze zorg willen dragen voor de beleving en de betekenissen in de taal. Er is inderdaad een gevaar dat modelletjes vervlakken tot een invuloefening. Sommige mensen denken dat ze met een stappenplan een rijk ontwikkelingsproces

Inleiding

18

en bewustzijnsgroei kunnen genereren. Het voordeel van een visueel model en een stappenplan is echter dat het makkelijker door ons brein wordt opgenomen. Het zijn ankers voor de communicatie van een idee. Door het model en het stappenplan wordt het idee toegankelijk voor een doelgroep die ik wil bereiken: teamcoaches, sociale bemiddelaars, consultants, HR medewerkers, leidinggevenden, docenten, professionele hulpverleners en de brede groep van zelfontwikkelaars,’ cultural crea-tives’ en sociale activisten.

Een stappenplan maakt een idee toegankelijk.

Archetypisch beeldWaar de ontwikkelcirkel handen en voeten geeft aan het samengaan van verschil-lende kwaliteiten, zegt een beeld misschien meer dan woord. Het overkwam me in 2004, tijdens een creatieve schildercursus in de bossen rond een ecologisch centrum Ecolonie2, in de Vogezen in Frankrijk. De leerkracht, een kunstenaar, placht op zijn saxofoon te spelen terwijl wij aan het schilderen waren in het atelier. Hij nam ons ook mee naar buiten. Op een dag liet hij ons Keltische plekken zien in het bos. Eén ervan maakte grote indruk op mij. Ik kreeg een visioen en voelde me 1500 jaar terug in de tijd. Een cirkelvormige holle steen met een diameter van ongeveer drie meter lag op een oneffen terrein tussen grote bomen in het midden van een bos. Het leek wel een schaal. Volgens de overlevering zaten mensen op deze steen samen in een cirkel om één en ander te vieren of te offeren. In het atelier heb ik met wasco stiften deze tekening gemaakt.

2 www.ecolonie.org


19

In deze verbeelding zijn verschillende kwaliteiten samen aanwezig: geaard samen-zijn met anderen, ruimte voor individualiteit, in het kader van georganiseerde samenwerking. De cirkel symboliseert relatie en aarding, de tempel staat voor taak en structuur. Belangrijk in de verbeelding is dat beide elementen aanwezig zijn en niet in elkaar opgaan. Het blijft een oxymoron. Ik zie graag de synthese van contras-terende elementen waarbij de delen herkenbaar blijven in hun eigenheid. De delen worden in de synthese niet gereduceerd tot een donkergrijze mengkleur.

We participeren in de eenzijdigheid maar ook in de ontwikkeling van de menselijke beschaving.

De ontwikkelcirkel is een manier van samenwerken waarin ik me thuis kan voelen. Het is het antwoord op mijn eigen ontwikkelingsthema ‘verbinden’. Met mijn ontwikkelingsthema ben ik niet uniek. Ik ben maar één van de miljoenen mensen die in het schuitje zijn beland van verstedelijking, taakgerichtheid, consumentisme en individualisme. Ik participeer aan de eenzijdigheid maar ook aan de ontwikkeling van onze menselijke beschaving. Ik ben gedurende mijn eigen zoektocht en mijn professioneel werk met teams tot een model gekomen dat de ingrediënten bevat van hoe we in een geïndividualiseerde resul-taatgerichte maatschappij teams en gemeenschappen kunnen en willen vorm geven. Samen met vele andere pioniers zoek ik op mijn manier nieuwe levensposities, patronen en verhoudingen. En eerlijk gezegd: door de ervaring in dat bos is het archetypisch beeld van de ontwikkelcirkel als een geschenk tot mij gekomen. Daarna heb ik het methodisch uitgewerkt.

MissieDe gesitueerdheid is voor teams vanzelfsprekend. Maar toch wordt dit vaak niet bedacht. Individuele authenticiteit wordt niet benut of zelfs genegeerd ten voor-dele van het groepsdenken en de teamcohesie. Daarnaast situeren teams zich vaak niet in de organisatie of het geheel waartoe ze behoren. Als ze dat al wel doen, doen ze het vaak op een strijdlustige manier: wij tegenover de anderen. In een ander geval voelen ze zich slachtoffer. Ze beschuldigen het management, het bestuur of de overheid dat ze er niet in slagen de juiste condities te voorzien voor hun welbe-vinden. Strijdlustig of slachtoffer, beiden negeren het feit dat de gesitueerdheid in gehelen een deel is van de eigen identiteit.

De langetermijnmissie van het verspreiden van de ontwikkelcirkel sluit aan bij hoe we samenwerking in onze samenleving vorm geven. Afsplitsing van leven en werk zorgt voor vervreemding. Mensen verlie-zen het gevoel van eigenaarschap. Ze participeren wel, ze hebben er uitwisselingen mee, maar het leeft niet. De ontwikkelcirkel helpt om

Inleiding

20

overal waar er samengewerkt wordt, de verbinding met het leven te bewaken. Samenwerken is een vorm van samenleven.

Leven terugbrengen in teams en in arbeid betekent daarbij niet alleen fun of een gevoel van gemeenschap toevoegen. Samenleven gaat hier over de diepe existentiële betekenis: zich samen met anderen situe-ren in het bestaan. Samenleven is ‘wonen’ in de kosmos. Samenleven is een tijd en ruimte afbakenen waar we toe behoren en waardoor we ons geborgen voelen. Samenleven is samen wonen te midden van het veel te grote landschap van ruimte en tijd.

Samenwerken moet weer zijn existentiële dimensie krijgen.

Samenwerken moet weer zijn existentiële dimensie krijgen zoals de jonge Marx3 dat in zijn filosofie van de arbeid uitlegde. Het doel is de vervreemding van de arbeid op te heffen. De ontwikkelcirkel doet dat door de klemtoon te leggen op het aspect van mede-eigenaarschap. Samenwerken wordt samenleven door het arbeidend samenzijn te situeren in de ontwikkeling van de participerende indivi-duen én in de ontwikkeling van een zingevend groter geheel. De ontwikkelcirkel is zodoende een middel om het sociaal weefsel te herstellen daar waar het samen-werken vervreemd is geraakt van het leven.

De missie is ook om ontwikkelingsgerichte coaches met de ontwikkelcirkel een methode aan te reiken om deze bredere doelstelling te integreren in hun werk. Deze coaches worden op die manier ‘cultural creatives’ die een nieuw wereldmo-del binnen brengen in tal van praktijken. Er zijn heel wat gemeenschappen waar de ontwikkelcirkel zou kunnen aarden: afdelingsteams, vrouwengroepen, zelf-hulpteams, groepstherapie, spirituele groepen, herstelbemiddeling, open forums, bestuursvergaderingen, managementteams, stakeholders- samenkomsten, docenten teams, multidisciplinaire teams, clubvergaderingen, interculturele groe-pen, ouder comités, wijkraden, hoorzittingen, netwerk bijeenkomsten, intervisie, super visie, basisgroepen, bewegingen, familieraden, actieteams, support teams, workshops, burgerinitiatieven, transitie-initiatieven, eco-leefgemeenschappen, leefteams, klasgroepen, R&D teams, gezinsbemiddeling, stagebegeleiding in groep, coaching in groepsverband, vrijwilligersteams.

3 Marx, K. (1844, 1969) Economisch-filosofische manuscripten (Parijse Manuscripten). Den Haag.


21

Ter illustratie hier een aantal voorbeelden van aanmeldingen voor een ontwikkel-cirkel:• Een team zoekt een alternatief voor de jaarlijkse teambuildingsdag. • Conflicten in een team leiden tot inefficiëntie in de samenwerking. Sommige

mensen praten niet met elkaar en daardoor wordt relevante informatie achter-gehouden. Er moet gewerkt worden aan de samenwerking.

• Een team werkt al jaren samen maar is in slaap gevallen, er zit geen leven meer in. Het team is burn-out.

• Een associatie van professionals heeft een geringe mate van samenwerking en is kwetsbaar voor invloeden van buitenaf. Men wil werken aan een sterkere iden-titeit en ‘branding’.

• In een hoorzitting wil men burgers van een wijk samenbrengen om de spannin-gen in de wijk aan te pakken.

• De implementatie van een veranderproject loopt niet. Het management wil samen met de betrokkenen het eigenaarschap verhogen.

• Een leidinggevende wil dat een team meer zelfsturing ontwikkelt. De beslissing is gebaseerd op een managementvisie. Het team wordt uitgedaagd meer verant-woordelijkheid op te pakken over de eigen processen.

• Een reüniegroep vraagt zich af of ze nog verder moeten. Het feit elkaar terug te zien en ‘bij te praten’ lijkt als bestaansreden te verzwakken. Er komen minder en minder mensen op af. Ze twijfelen tussen stoppen of zichzelf herbronnen.

• In een school wil het bestuur participatie van ouders toelaten door een adviesraad op te richten. De voorwaarde is dat de werking afgestemd is op de beleidslijnen. Het is onduidelijk met welke structuur de bijeenkomsten kunnen verlopen.

InhoudDit boek is opgebouwd uit twee delen. Het eerste deel bevat drie hoofdstukken die kaders aanreiken voor hoe we naar teams kijken.

In het eerste hoofdstuk ‘Het team vanuit historisch perspectief’ wordt een analyse gemaakt van hoe we ons sociaal structureren in onze Westerse beschaving en welke ontwikkeling daar nodig is. Wat opvalt is namelijk het ontbreken van soci-ale tussenlagen. Om die reden is groepsvorming geen vanzelfsprekendheid meer. Het hoofdstuk weidt uit over het holarchisch wereldmodel dat gezien wordt als het meest gepaste om teams vorm te geven. In dat kader wordt de ontwikkelcirkel gedefinieerd als een manier van samenwerken dat de tussenlagen op een heden-daagse wijze vorm geeft.

Inleiding

22

Het tweede hoofdstuk ‘Het team vanuit evolutionair perspectief’ vertrekt van de vele vaststellingen die we kunnen doen in hoe mensen sociaal zijn. Het soci-aal zijn is niet meer vanzelfsprekend omdat onze evolutionaire bagage zorgt voor een bijzondere uitdaging: verschillende neurofysiologische wijzen van sociaal zijn moeten gecombineerd geraken. Dit hoofdstuk eindigt met een model om de vier neurofysiologische ingrediënten op een specifieke wijze samen te brengen als we met teams werken.

Het derde hoofdstuk legt de ontwikkelcirkel uit als archetype voor het gesitueerd ontwikkelingsgericht samenwerken. Het hoofdstuk bevat de bouwstenen en prin-cipes van de ontwikkelcirkel. Deze zijn belangrijk om de juiste attitude te verwerven in het faciliteren van een cirkel. Er worden er zes genoemd. De eerste drie gaan over de fysiek ruimtelijke setting: een cirkel, een open midden en een totempaal. Daarnaast is er de belangrijke impact van de facilitator zelf. Hij heeft verschillende rollen te vervullen. Vervolgens bestaat de ontwikkelcirkel uit het in kaart brengen van alle sporen van de teamvork. De informatie van alle sporen worden met elkaar in verband gebracht wat een vruchtbaar communicatief veld voor ontwikkeling creëert.


23

Het tweede deel bevat de concrete methodiek en praktijk van het ontwikkelingsge-richt coachen van teams. Het bestaat uit volgende hoofdstukken:

In het vierde hoofdstuk wordt de ontwikkelcirkel als methode gepresenteerd. Het bestaat uit zeven stappen die als een ritueel doorlopen kunnen worden. Elke stap wordt in detail uitgelegd, technieken worden opgesomd en citaten helpen de gebruiker om te weten hoe hij elke fase moet introduceren. De zeven stappen vormen de praktische kern van dit boek: check-in en focus; spelregels; persoonlijke inbreng; teamidentiteit; groter geheel; teamproject en ten slotte reflectie op zelf-sturing.

Ik ben een teamplayer, geen groepsmens.

In het vijfde hoofdstuk wordt uitgelegd hoe leidinggevenden en externe coaches ontwikkelingstrajecten kunnen ontwerpen. Deze vormen het kader waarbinnen de ontwikkelcirkel een plek heeft. Daar-naast worden ook varianten en risicovolle afwijkingen besproken.

In het zesde hoofdstuk wordt de ontwikkelcirkel gekaderd in organisatieontwik-keling. De ontwikkelcirkel blijkt door zijn uitgangspunten niet overal zomaar toepasbaar maar het kan wel zorgen voor een ontwikkelingssprong in hoe men organiseert en samenwerkt.

Dit handboek bevat ten slotte een aantal checklists in bijlage.

Vandamme De Ontwikkelcirkel. Handboek Ontwikkelingsgericht Coachen van teams - preview

Documents

Transcript of Vandamme De Ontwikkelcirkel. Handboek Ontwikkelingsgericht Coachen van teams - preview