20

kunnen zorginstellingen failliet gaan? Tot voor kort hielden we een dergelijk scenario voor onmogelijk. De overheid zou dit toch niet laten gebeuren? steunverlening door de overheid, zoals destijds plaatsvond bij het IJsselmeerziekenhuis en de opvolgers van Meavita, is in de huidige context niet meer te verwachten. Alleen als de continuïteit van dringende zorgverlening aan grote groepen in het geding is, is de overheid mogelijk bereid om tijdelijk een noodvoorziening te treffen.

Het eerste grote faillissement in de zorg is inmiddels een feit. GGZ-instelling De Zonnehuizen is eind december 2011 failliet verklaard en inmiddels in particuliere handen. De Geestelijke Gezondheidszorg (GGZ) is een sector binnen de gezondheidszorg waarbinnen de bezuinigingen een grote impact hebben. De kranten staan er vol mee, bezuinigingen raken de GGZ-sector vooral in 2012 hard. Een GGZ-Instelling die het al voorafgaand aan de bezuinigingen moeilijk had op het financiële vlak, is GGZ Westelijk Noord-Brabant in Halsteren. Deloitte vroeg scheidend interim-bestuurder Martin van Rooijen naar zijn ervaringen.

hoe verliep je eerste kennismaking met GGZ Westelijk noord-Brabant?

“Bij binnenkomst in mei 2010 wist ik eigenlijk vooraf niet goed wat ik mocht verwachten. Een sprong in het diepe dus. Directe aanleiding van mijn aantreden waren de bestaande financieringsproblemen. De bank had het krediet opgezegd en we hadden een dringende financieringsbehoefte om aan de lopende verplichtingen te kunnen voldoen. Aan alle voorwaarden van een technisch failliet was voldaan. Er was geen eigen vermogen, salarissen moesten worden betaald. Het was onduidelijk of en hoe we dat voor elkaar zouden krijgen. Betrouwbare managementinformatie was niet beschikbaar. Het overzicht ontbrak volledig. De mensen in de organisatie waren onzeker over hun toekomst én of ze deze maand hun salaris wel zouden ontvangen! Waar begin je?”

Waar ben je begonnen?

“Ik moest tijd kopen. Er was rust in de organisatie nodig. Daarom moest ik manieren zoeken om ‘een foto’ van de organisatie te maken. Hoe staan we ervoor? Daar was een aantal weken voor nodig. De bank heeft zich bereid getoond om de financiering toch nog voor een korte periode te continueren. Dat was een goede start. Daarmee kreeg ik de armslag om goede stuurinformatie te verzamelen. Dan weet je waar je je op moet richten.

Al snel werd duidelijk dat de bestaande medewerkers hun handen vol hadden aan de lopende zaken. Ik heb een team ingeschakeld om mij te assisteren, waarin in een latere fase ook medewerkers van Deloitte zijn opgenomen. Dit team heeft in korte tijd inzicht kunnen geven in de financiële positie van de organisatie. Met die kennis ben ik teruggegaan naar de bank en is het gelukt om de tijdelijke financiering in elk geval over de zomerperiode heen te tillen. Zo kon iedereen gerust met zomervakantie. En daarmee had ik de gelegenheid om de problemen aan te pakken.”

Waar liep je zoal tegenaan?

“Er waren financieel gezien, naast het feit dat het bankkrediet was opgezegd, nog een aantal andere problemen. Jaarlijks leverde GGZ Westelijk Noord-Brabant voor een aantal miljoenen euro’s overproductie. Dat is werk waar je wel de kosten voor maakt, maar geen vergoeding voor krijgt. Deze overproductie werd in het verleden door zorgverzekeraars vaak nog wel vergoed. Die trend is echter gekeerd. Het was mij snel duidelijk dat de overproductie 2010 niet zou worden betaald. Over het voorafgaande moest ook nog eens een aanzienlijk bedrag worden afgeboekt. Deze schade liep in de miljoenen.

De productiecapaciteit was veel groter dan waar we op basis van onze productieafspraken met het Zorgkantoor en de Zorgverzekeraars voor betaald zouden gaan krijgen. We moesten circa 100 fte formatie inkrimpen. Daarbovenop waren er teveel managementlagen, ook hierin moest worden gesneden.

Van verliessituatie naar financieel gezonde bedrijfsvoering GGZ in beweging

INTERVIEWPeter van der Linden en Michiel Witte

Martin van Rooijen

21

GGZ in beweging

Een ander punt was de te hoge overfinanciering van de zorgverzekeraars. In 2009 was sprake van een overbevoorschotting door de zorgverzekeraars van € 23 miljoen bij een totaal jaarbudget van € 40 miljoen. Gebleken is dat deze gelden gebruikt zijn voor de financiering van de recente nieuwbouw, terwijl deze op korte termijn moesten worden terugbetaald aan de verzekeraars. Herfinanciering is dus nodig. Dit betreft enkele tientallen miljoenen euro’s.Als interim-bestuurder zie je op zo’n moment dat je er alleen voor staat. Iedereen kijkt de kat uit de boom en is terughoudend om geen ‘vuile handen’ te maken.”

heb je het tij kunnen keren en zo ja, hoe?

Het tij kunnen keren was geen gemakkelijke opgave. Het vormen van een kordaat en deskundig team, waarvan de leden voor elkaar instaan, is één van de kritische succesfactoren geweest. Met dit team hebben we grote slagen gemaakt in het herwinnen van vertrouwen. Daardoor verliepen contacten met medezeggenschap en OR vele malen beter en konden we samen aan herstel werken.

Uiteraard stond een grote reorganisatie voor de deur. Vertrouwen en transparante communicatie over de bestaande situatie en wat ons te doen stond om de organisatie te redden, hielp enorm om pijnlijke beslissingen bespreekbaar te maken.

Ons reorganisatieplan Esperanza kon mede daardoor rekenen op veel draagvlak. Doelstelling van dit plan was en is om een verliessituatie om te buigen naar een financieel gezonde bedrijfsvoering, waarmee we de noodzakelijke vermogenspositie kunnen opbouwen. Door de tijd te nemen voor zorgvuldige communicatie over onze doelstellingen en de manier waarop we die willen bereiken, hebben we veel in beweging gekregen.

Een duidelijk positief signaal was de omslag die de financiers in korte tijd hebben gemaakt. De kwaliteit en degelijkheid van Esperanza én het inmiddels gegroeide vertrouwen in het interim-bestuur en de inmiddels nieuw aangetreden toezichthouders heeft grote impact gehad. Bank en zorgverzekeraars hebben zich gecommitteerd aan het businessplan Esperanza. Daarmee was de grootste hobbel voor de toekomst van GGZ Westelijk Noord-Brabant genomen.”

Wat zie je als de belangrijkste lessons learned?

“Laten we vooral niet te vroeg juichen. De voortekenen voor GGZ Westelijk Noord-Brabant zijn gunstig, maar er is nog een hoop werk te doen.

Terugkijkend is het te betreuren dat deze organisatie zo diep in de problemen is gekomen. Achteraf waren er voldoende voortekenen. De moeizame relatie met de bank, de financiering van het vastgoed en het als vanzelfsprekend leveren van overproductie zonder daarover afspraken te hebben gemaakt, zijn zaken waar je serieus mee in de problemen kunt raken. Als het gaat over het herstel, dan was voor ons essentieel dat we snel over goede informatie konden beschikken. Daarmee konden we beslissingen voorbereiden, deugdelijk onderbouwde plannen maken, daadkrachtig aan herstel werken én snel resultaten tonen ten opzichte van de startsituatie. Zorgvuldige communicatie met onze stakeholders (onder andere werknemers, toezichthouders, bank, zorgverzekeraars, belangengroepen) is cruciaal gebleken om het vertrouwen te herwinnen.

Zo’n klus klaar je alleen als je kunt werken met een deskundig team, dat met veel inzet en energie de koe bij de horens vat. Je hebt daar mensen van buiten de organisatie voor nodig, die meteen als een team presteren en als zodanig helpen om resultaten te behalen. Het team van Deloitte heeft hieraan een forse impuls gegeven.

Voor mij zit de klus er op. Ik laat GGZ Westelijk Noord-Brabant met een gerust hart achter. De inzet van een interim-bestuurder moet kort en krachtig zijn. Ik heb er het volste vertrouwen in dat het huidige team het plan Esperanza succesvol zal realiseren.”

Meer informatiePeter van der LindenPartner Gezondheidszorg, Deloitte06 5585 3105

Vincent EversdijkSenior Manager Gezondheidszorg, Deloitte06 5261 5165

Martin van Rooijen is zelfstandig management consultant. Hij begon zijn loopbaan als inspecteur van 's Rijks belastingen. Gedurende de periode 1973-1977 was hij staatssecretaris van Financiën (belast met fiscale aangelegenheden), en van 1977-1980 was hij lid Tweede Kamer der Staten-Generaal. Hierna werkte hij onder meer bij Shell Nederland. Martin van Rooijen was van 1995-1996 lid van het CTSV (College van Toezicht Sociale Verzekeringen) en is vanaf september 2010 voorzitter van de NVOG (Nederlandse Vereniging van Organisaties van Gepensioneerden).

‘het vormen van een kordaat en deskundig team, waarvan de leden voor elkaar instaan, is één van de succesfactoren geweest’