1 | 06-12-2016

S

1 | 06-12-2016

De Collaborative Advantage van Publiek-Private Samenwerking?

s.verweij@rug.nl

www.stefanverweij.eu

@Stefan_Verweij

stefanverweij

Masterclass Public-Private Partnership, Nyenrode Business University, December 6th 2016, 17:30h-19:30h, Breukelen, Netherlands

2 | 06-12-2016

Collaborative Advantage? › The popular idea that synergy is achieved

when different organizations work together in partnership, producing outcomes they could not have achieved by acting alone

Bronnen: Huxham (1996), Lank (2006) en Huxham & Vangen (2005)

3 | 06-12-2016

Collaborative Advantage? › Het idee van collaborative

advantage en meerwaarde is populair!

“Innoveren doen we samen”

4 | 06-12-2016

Collaborative Advantage? › Een mooi en populair idee… maar:

Wat is precies de collaborative advantage? Wat is de meerwaarde van samenwerking? Hoe meet je synergie?! En meerwaarde voor wie?

En levert samenwerking echt meer op dan niet-samenwerking? Het bewijs daarvoor is zeer schaars (Bovaird, 2010)!

In PPS is er vaak ook geen samenwerking maar juist collaborative inertia! Hoe kan in PPS samenwerking ontstaan en hoe kan het resulteren in meerwaarde?

5 | 06-12-2016

Collaborative Advantage? › Op papier (ex-ante, in contracten) lijkt de

werkelijkheid vaak rooskleurig, maar de werkelijkheid (‘als de schop de grond ingaat’) is weerbarstiger

Het proefschrift is gratis te downloaden via www.stefanverweij.eu of via ResearchGate

6 | 06-12-2016

Collaborative Advantage?

A2 Maastricht

A15 MaVa

Zie: Verweij, Teisman & Gerrits (2016) in Public Works Management & Policy

7 | 06-12-2016

Collaborative Advantage?

Bron: Verweij, Teisman & Gerrits (2016) in Public Works Management & Policy – het artikel is gratis te downloaden

Primair A15 MaVa

Primair A2 Maastricht

8 | 06-12-2016

Collaborative Advantage?

Bronnen: Hodge & Greve (2007; 2009)

9 | 06-12-2016

Korte Discussie

10 | 06-12-2016

Korte Discussie

PPS is bovenal een contractvorm PPS is bovenal

samenwerking

› Is PPS in de eerste plaats een contractvorm of een samenwerkingsrelatie?

› Definieert het contract of de samenwerking of dat er sprake is van PPS? Is een D&C-project PPS?

11 | 06-12-2016

12 | 06-12-2016

Recent Onderzoek naar PPS

Bron: Hueskes, Koppenjan & Verweij (2016) in Bestuurskunde – gratis versie te downloaden via ResearchGate

› Een review van 14 proefschriften, verschenen tussen 2012 en 2015

› Nederland en Vlaanderen

› De proefschriften geven een overzicht van de PPS-praktijk en van hoe PPS wordt bestudeerd

› Disciplines van de proefschriften: Bestuurskunde, Economie & Planologie

13 | 06-12-2016

Recent Onderzoek naar PPS › 14 proefschriften (2012-2015)

Universiteit Auteurs

Universiteit Twente Hoezen (2012) Sanders (2013)

Technische Universiteit Delft Lousberg (2012)

Universiteit Maastricht Eversdijk (2013)

Rijksuniversiteit Groningen Lenferink (2013) Verhees (2013) Leendertse (2015)

Vrije Universiteit Brussel De Schepper (2014) Aerts (2015)

Vrije Universiteit Amsterdam Reynaers (2014)

Universiteit Antwerpen Willems (2014) Van den Hurk (2015)

Katholieke Universiteit Leuven De Clerck (2015)

Erasmus Universiteit Rotterdam Verweij (2015)

Bron: Hueskes, Koppenjan & Verweij (2016) in Bestuurskunde – gratis versie te downloaden via ResearchGate

14 | 06-12-2016

Recent Onderzoek naar PPS › De focus van de 14 onderzoeken ligt op:

Lange termijn contracten (DBFM, DBFMO)

Relatief weinig onderzoek naar D&C, Allianties, Joint Ventures

Transport- en waterinfrastructuur

Maar in mindere mate ook gebouwen (sport, scholen), havens, energieprojecten

Bron: Hueskes, Koppenjan & Verweij (2016) in Bestuurskunde

15 | 06-12-2016

Recent Onderzoek naar PPS › Welke thema’s staan centraal in de

dissertaties?

Zie: Hueskes, Koppenjan & Verweij (2016) in Bestuurskunde

Publiek-Private Samenwerking

Effectiviteit en Efficiëntie

(N=11)

Aanbestedings-procedures

Transactiekosten Governance en Management

Legitimiteit en Accountability

(N=3)

16 | 06-12-2016

Aanbestedingsprocedures › Nederland heeft internationaal een voorloperpositie

betreffende innovatie in aanbestedingsprocedures

Marktconsultaties, parallellisatie, verweving van planprocedures, competitieve dialoog

› Innovatie in aanbesteding heeft veel potentie

Er wordt meer geïnnoveerd in oplossingsrichtingen

Verhoging EMVI (nu: PKV)

› Maar…

Beperkte reductie van de transactiekosten (of zelfs toename transactiekosten)

Beperkte dialoog tussen partijen

Relevante proefschriften: Lenferink (2013) en Hoezen (2012)

17 | 06-12-2016

Transactiekosten › PPS resulteert in hogere transactiekosten!

Voorbeeld: statistische analyse 172 infraprojecten

› Hoe kunnen de transactiekosten worden verlaagd?

Minder spelers in laatste fase aanbesteding (niet 3 maar 2 spelers)

Standaardisatie van contracten en procedures

› Maar pas op!

Standaardisatie is maar beperkt mogelijk want projecten zijn uniek maatwerk is nodig!

Relevante proefschriften: De Schepper (2014), De Clerck (2015) en Van den Hurk (2015)

18 | 06-12-2016

Governance, Management 1 Algemene Rekenkamer (2013): strikt contractmanagement is nodig, o.a. vanwege vele contractveranderingen (cf. Verweij et al., 2015)

› Maar…!

Contracten belemmeren samenwerking om met dynamische stakeholderomgeving om te gaan!

Contractmanagement is te strikt: metaplanning is noodzakelijk

Publiek-private conflicten vragen om ‘zacht management’

Bronnen: Hueskes, Koppenjan & Verweij (2016); Algemene Rekenkamer (2013) en Verweij, Van Meerkerk & Korthagen (2015)

Relevante proefschriften: Verweij (2015), Verhees (2013) en Lousberg (2012)

19 | 06-12-2016

Governance, Management 2 › Er is dan ook steeds meer terughoudendheid en

kritiek op het ‘contractgeoriënteerde model’ van PPS

› We weten niet zeker of DBFM werkt of niet, want het bewijs is schaars

› Bewijs dat er wel is toont veelal aan:

DBFM: samenwerking vaak beperkt (management naar de letter i.p.v. naar de geest van het contract)

DBFM: inflexibel! We kunnen niet 25-30 jaar in de toekomst kijken (contractveranderingen zijn onoverkomelijk)

Bronnen, bijvoorbeeld: Reynaers & Verweij (2014) [download] en Verhees & Verweij (2016) [download] in ROmagazine

20 | 06-12-2016

Governance, Management 3 › Andere observaties

Er wordt relatief weinig geleerd tussen projecten, leren is te ad hoc

Er is te veel focus op het projectniveau. Welke kansen biedt PPS voor samenwerking op netwerkniveau, programmaniveau?

› Een agenda voor DBFM?!

Het ‘verzachten’ van DBFM, meer samenwerking?

Het ‘flexibiliseren’ van DBFM?

Het ‘verbreden’ van DBFM (bredere scope, het ontstijgen van het projectniveau)?

Het ‘verlaten’ van DBFM (op zoek naar andere vormen van PPS)?

Relevante proefschriften: Aerts (2015) en Leendertse (2015)

21 | 06-12-2016

Legitimiteit, Accountability › Legitimiteit en accountability zijn

(internationaal gezien) onderbelichte thema’s in PPS-onderzoek

Nederlands en Vlaams pionierswerk op deze thema’s

› De resultaten zijn gemixt…

Democratische legitimiteit wisselt

Willems: accountability paradox

PPS is niet perse ondemocratisch, maar het hangt af van de inzet van de betrokken partijen

Relevante proefschriften: Reynaers (2014), Willems (2014) en Sanders (2013)

22 | 06-12-2016

Recent Onderzoek naar PPS › Algemene conclusies uit de review

PPS maakt niet automatisch de beloften waar; het hangt af van de inzet van zowel private als publieke betrokken partijen

Vooral de zachte governance, management aspecten zijn daarbij van belang

Theoretisch en methodologisch wordt er grotendeels in dezelfde vijver gevist

- Meer (internationaal) vergelijkend onderzoek is nodig

- Voorbij de single casus: meer kwantitatief onderzoek is nodig

Bron: Hueskes, Koppenjan & Verweij (2016) in Bestuurskunde – gratis download via ResearchGate

23 | 06-12-2016

Harde management-aspecten: het

contract Zachte management-

aspecten: samenwerking

Discussie/Dilemma’s Transactie-kosten: hoe en hoe ver moet

standaardisatie van contracten in PPS worden doorgevoerd?

Governance, Management:

wat zijn de voordelen van

contract-gestuurd en

relatie-gestuurd

management in PPS en hoe kunnen zij

worden gecombineerd?

PPS zorgt voor legitimiteits-probleem en

beperkte accountability

PPS verhoogt legitimiteit en accountability

Standaardisatie van contracten en

lagere transactiekosten

Maatwerk maar hogere

transactiekosten

Legitimiteit, Accountability:

hoe kan democratische

legitimiteit worden

gewaarborgd wanneer

beslissingen over het ‘hoe’

van de publieke

dienstverlening aan de markt

worden overgelaten?

24 | 06-12-2016

25 | 06-12-2016

Collaborative Advantage › Terug naar de discussie over collaborative

advantage: how to get there?

De centrale vragen zijn:

1. Wat is meerwaarde, synergie in PPS-projecten?

2. Hoe bereiken we meerwaarde?

3. Welke vorm van PPS is mogelijk het meest geschikt?

26 | 06-12-2016

Wat is Meerwaarde? › Eerst moeten we weten: wat is waarde in PPS?

› We kunnen een onderscheid maken naar:

Publieke, private en sociale waarden

Procedurele versus materiele waarden (Weihe, 2008)

Infrastructuurwaarde versus gebiedswaarde

Waarde op micro (personen), meso (organisaties) en macro (samenleving) niveau (Austin & Seitanidi, 2012)

Gaat waarde over outputs, outcomes of performance?

27 | 06-12-2016

Wat is Meerwaarde? › Maar wat is meerwaarde?!

Collaborative advantage is het idee dat je iets bereikt wat je zonder samenwerking niet had kunnen bereiken? Maar hoe meten we dat?! De ‘counterfactual’ is immers niet beschikbaar…

What about VfM? VfM is maar een beperkte maat voor meerwaarde (cf. Stoker, 2006)

28 | 06-12-2016

Bereiken van Meerwaarde › Proposities uit de literatuur

› Het Institutioneel Ontwerp van een PPS moet:

Een diverse compositie van de PPS stimuleren Heterogeniteit en cross-disciplinariteit dragen bij aan innovatief en probleemoplossend vermogen

Intense en gevarieerde interactie in de PPS stimuleren

Samenwerking vereist intense interactie en heterogene interactie om vroege lock-in en verstarring te voorkomen

Een wijde scope stimuleren Payoff structuren en evaluatiecriteria moeten innovatie en out-of-the-box denken stimuleren

Bronnen: Alexander (2006), Klijn & Koppenjan (2006) en Ostrom (1986)

29 | 06-12-2016

30 | 06-12-2016

Welke Vorm is Geschikt?

Joint Venture

Alliance (project)

DBFMO

DBFM

Composition Interactions Scope

31 | 06-12-2016

Welke Vorm is Geschikt?

• Similar to Alliance, but not contract-based; the JV can more determine own composition/diversity

Joint Venture

• Common in area-development, for more complex projects, but still contract-based

Alliance (project)

• Similar to DBFM, but actor(s) for O are now also involved DBFMO

• More actors involved due to lifecycle integration; the contract determines composition/diversity

DBFM

Bronnen: Leendertse (2015) en Verhees (2013)

• Similar to Alliance, but increased interaction because it concerns network transformation

• Interactions are stimulated due to risk sharing, but partners remain independent

• Similar to DBFM, but possibly more interactions because of end-user involvement

• Stimulated through lifecycle integration, but interactions are limited due to division of risks (contracting-out)

• Quite strongly stimulated; the JV is independent and more focused on collaboration than determined goals in contract

• Wider scope is stimulated, but still determined by contract

• Similar to DBFM

• Wide scope not stimulated, because goals are predetermined and contracted-out

Composition Interactions Scope

32 | 06-12-2016

Referenties › Alexander (2006) – Institutional design for sustainable development › Algemene Rekenkamer (2013) – Contractmanagement in DBFMO › Austin & Seitanidi (2012) – Collaborative value creation: A review of partnering between nonprofits and

businesses. Part 2: Partnership processes and outcomes › Bovaird (2010) – A brief intellectual history of the public-private partnership movement › Hodge & Greve (2007) – Public-private partnerships: An international performance review › Hodge & Greve (2009) – PPPs: The passage of time permits a sober reflection › Hueskes, Koppenjan & Verweij (2016) – Publiek-private samenwerking in Nederland en Vlaanderen: Een

review van veertien proefschriften › Huxham (1996) – Creating collaborative advantage › Huxham & Vangen (2005) – Managing to collaborate: The theory and practice of collaborative advantage › Klijn & Koppenjan (2006) – Institutional design: Changing institutional features of networks › Lank (2006) – Collaborative advantage: How organizations win by working together › Leendertse (2015) – Publiek-private interactie in infrastructuurnetwerken: Een zoektocht naar waardevolle

marktbetrokkenheid in het beheer en de ontwikkeling van publieke infrastructuurnetwerken › Ostrom (1986) – An agenda for the study of institutions › Reynaers & Verweij (2014) – Kritisch kijken naar kansen: De schaduwzijden van DBFMO › Rijkswaterstaat (2014) – Innovatieagenda 2015-2020 › Rijkswaterstaat (2015) – Marktvisie: Meerwaarde creëer je samen › Stoker (2006) – Public value management: A new narrative for networked governance? › Verhees (2013) – Publiek-private samenwerking: Adaptieve planning in theorie en praktijk › Verhees & Verweij (2016) – DBFM: Medicijn met bijwerkingen: Gezamenlijk risico's delen en stakeholders

managen › Verweij (2015) – Once the shovel hits the ground: Evaluating the management of complex implementation

processes of public-private partnership infrastructure projects with qualitative comparative analysis › Verweij, Teisman & Gerrits (2016) – Implementing public-private partnerships: How management

responses to events produce (un)satisfactory outcomes › Verweij, Van Meerkerk & Korthagen (2015) – Reasons for contract changes in implementing Dutch

transportation infrastructure projects: An empirical exploration › Weihe (2008) – Public-private partnerships and public-private value trade-offs