Transparantie verslag 2012-2013 - PwC · 2017-09-27 · van de wet. Nieuwe wetgeving heeft over de...

www.pwc.nl

Transparantieverslag2012-2013

PricewaterhouseCoopers Accountants N.V.

2 PwC

Dit transparantieverslag heeft betrekking op PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. In dit verslag doelen we met ‘PwC’ op PricewaterhouseCoopers Accountants N.V.

‘PwC’ is het merk waaronder member firms van PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL) handelen en diensten verlenen. Samen vormen deze firms het wereldwijde PwC-netwerk, waarbinnen 180.000 mensen in 158 landen hun gedachten, ervaring en oplossingen delen bij het ontwikkelen van nieuwe perspectieven en praktisch advies.

Inhoud

Samen vormgeven aan de audit van de toekomst 5

Kwaliteit. Dat ben ik, dat ben jij, dat zijn wij! 8

Het publiek belang staat centraal in ons proces van waardecreatie 11

De dialoog met onze stakeholders 19

Risicofactoren 25

Ons kwaliteitsbeleid en risicomanagement 31

Samenstelling van onze dienstverlening 44

Verklaring beleidsbepalers 46

Assurance-rapport van de onafhankelijke accountant 47

Bijlagen Bijlage A: De accountantsorganisatie 50 Bijlage B: Organisatiestructuur van het wereldwijde

netwerk van member firms 53 Bijlage C: Vaktechnische infrastructuur en centrale

ondersteuning 54 Bijlage D: Beoordeling en beloning externe accountants 58 Bijlage E: Uitwerking van de waarden en de principes

uit de Code voor Accountantsorganisaties binnen PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. 60

Bijlage F: Tabel wettelijk kader 64 Bijlage G: Lijst van organisaties van openbaar belang 65

Colofon 70

4 PwC

Van links naar rechts: Michael de Ridder, Agnes Koops-Aukes, Fernand Izeboud, Rogier van Adrichem, Peter Jongerius en Ruud Kok.

5Transparantieverslag 2012-2013

Het principe van ons werk blijft dus hetzelfde, maar de context waarin we dat doen verandert wel. De alsmaar groeiende middenklasse in opkomende economieën, de mondiale verschuiving van het economische krachtenveld, de vergrijzing, de technologische groei van de mensheid, productcycli die korter worden, de toenemende afhankelijkheid van internationale grondstoffenpolitiek. Het zijn uiteenlopende voorbeelden van ‘gamechangers’ waar ondernemingen en overheden strategisch op moeten anticiperen.

Tel daarbij op meer regulering, sterk groeiende digitalisering en andere verwachtingen van stakeholders en je ontkomt niet aan de conclusie dat de complexiteit van organisaties en maatschappij significant toeneemt. De rol van vertrouwen, of eigenlijk het ontbreken daarvan, is in deze constellatie groter dan ooit. Bestuurders, beleggers en andere belanghebbenden hebben een groeiende behoefte aan informatie die hen, ieder vanuit zijn of haar eigen perspectief, in staat stelt de juiste afweging te maken.

Ons vak evolueert in snel tempoHet is deze veranderende context die voor ons relevant is voor de transformatie en innovatie van onze audit. In de audit van de toekomst verbinden we drie thema’s: inzicht, reputatie en slimmer werken.

De dingen die we (slimmer gaan) doen moeten leiden tot meer inzicht in de strategie, risico’s en waardecreatie-processen van organisaties, een bredere reikwijdte van de controle, een nauwere aansluiting op de hoog geautomatiseerde omgeving van de te controleren organisatie en een meer impactvolle communicatie met belanghebbenden bij deze organisatie. Met maar één doel: bouwen aan vertrouwen in organisaties en maatschappij.

Zo ontwikkelen we automatisering waarmee we data van de klant direct kunnen inlezen en analyseren. Daarbij maken we steeds vaker gebruik van geavanceerde wiskundige methoden. We volgen nauwlettend de ontwikkelingen op het gebied van een nieuwe open internet-standaard (XBRL) om financiële en administratieve gegevens uit te wisselen.

We investeren in kwaliteitsborgings-systemen, dossieropbouw, documentatie, controleondersteunende software, best practices, compliance, transparantie(ver-slagen) en opleiding. Verder maken we steeds vaker gebruik van zogenoemde e-checks, waarmee we nagaan of een jaarrekening voldoet aan de vereisten en de richtlijnen voor de jaarverslaggeving. Zo kennen we e-checks voor IFRS en Dutch GAAP, al dan niet toegesneden op bijvoor-beeld woningcorporaties en verzeke-raars. Ook nemen we het auditproces zelf

onder de loep. Verhoogde dijkbewaking waar nodig en standaardisering van controlewerkzaamheden waar mogelijk. Ons vak evolueert dus in snel tempo. De ingeslagen weg leidt ultiem naar een vorm van ‘continuous auditing’: een continue digitale beschikbaarheid van informatie, voortdurend geverifieerd door een onafhankelijke auditor.

Mensen blijven het verschil makenDe angst dat de computer het accountants-beroep overbodig maakt, is niet op zijn plaats. Het metier van de accountant verandert niet wezenlijk. De kern blijft professioneel-kritische oordeelsvorming. Daarvoor is kennis van verslaggevings-vereisten, fraude, financiële instrumenten, risicobeheersing en complexe accounting- en waarderingsvraagstukken van essentieel belang. Ook de inschatting in welke mate de accountant kan steunen op de interne beheersing van de gecontro-leerde organisatie blijft mensenwerk. Net als het verkrijgen van inzicht in organisa-tiecultuur en gedrag; twee fundamentele drivers van het waardecreatieproces.

Wel vragen de ontwikkelingen om een andere werkwijze. Bij het innoveren van onze op risico georiënteerde audit speelt verdere automatisering een grote rol. Kwaliteit staat daarbij voorop. Veel meer dan voorheen besteden we aandacht aan het doorgronden van de strategie en het risicoprofiel van een organisatie en aan het verkrijgen van zekerheid over de mate waarin deze organisatie de interne beheersing op orde heeft. Onze controle-werkzaamheden winnen daarmee aan diepgang en impact, wat beantwoordt aan de maatschappelijke roep dat het accountantsberoep een meer signalerende, waarschuwende en corrigerende rol moet vervullen. Een bijkomende uitdaging is om die rol op een gepaste manier maatschappij breed zichtbaar te maken.

Samen vormgeven aan de audit van de toekomst

‘Inspire a movement that builds trust in business and beyond.’Vertrouwen is voor iedere menselijke relatie, iedere transactie en alle markten het fundament. De reden om als accountant dingen wel of niet te doen, moet altijd bijdragen aan dat fundament. De grondslag van ons werk is daarmee niet anders dan in 1849 – het jaar waarin de geschiedenis van PwC begint: de maatschappij moet zekerheid kunnen ontlenen aan informatie. Aan ons de opdracht er een handtekening onder te zetten die boven elke twijfel verheven is.

6 PwC

De accountancy heeft een sterke behoefte aan mensen die vormgeven aan deze transformatie, die een scherp oog hebben voor maatschappelijke belangen en die de morele plicht voelen om organisaties te wijzen op het belang van een kwalitatief hoogwaardige controle. Maar ook aan mensen die leidend zijn in het debat over controle- en verslaggevingsstandaarden en die bijdragen aan een cultuur die een nieuwe generatie talentvolle accountants aanspreekt. Jonge professionals die op hun beurt weer inspirerend zijn voor anderen bij het bouwen aan vertrouwen in organisaties en maatschappij. Dat vraagt om integriteit, zekerheid, geloof, eerlijkheid en een professioneel-kritische houding.

Belang van wereldwijd netwerk groeitDe transformatie van onze audit gaat gepaard met grote investeringen. Accountancy is geworden tot een kapitaalintensieve sector. PwC heeft binnen het wereldwijde netwerk honderden miljoenen euro’s geïnvesteerd in de ontwikkeling van auditsoftware en controlemethodieken. Een van de uitdagingen daarbij is om nauw aan te sluiten bij de snel veranderende (IT-)werkomgeving van de klant. Ook investeren we fors in de opleiding van onze mensen. In het afgelopen boekjaar 350.000 uur. Dat is gemiddeld bijna tweehonderd uur per professional.

Door de samenwerking binnen ons wereldwijde netwerk – in het bijzonder binnen PwC Europe tussen Duitsland, Nederland en Oostenrijk – verder te intensiveren, beogen we de uitwisseling van kennis en marktspecialisten te stimuleren, onze innovatiekracht te versterken en onze slagkracht te vergroten. Het is een van de antwoorden op de kapitaalintensivering binnen onze sector.

Duidelijk zijn over bevindingenDe transformatie van onze audit richt zich ook op een meer impactvolle communicatie. De accountant wordt uitgedaagd om zijn rol als vertrouwenspersoon van het maatschappelijk verkeer nadrukkelijker in te vullen. Want uiteindelijk is het

maatschappelijke verkeer onze opdracht -gever. Ook de gecontroleerde onderneming begrijpt vandaag de dag dat de maatschappij vraagt om meer transparantie. We juichen het dan ook toe dat er tijdens aandeel-houdersvergaderingen meer interactie plaatsvindt tussen accountant en aandeel-houder waar het gaat om controlewerk-werkzaamheden en bevindingen. Onze actievere rol is niet onopgemerkt gebleven bij beleggers verenigingen. Daarnaast krijgen wij positieve feedback op onze verbeterde controleplannen, rapportages interim- bevindingen en accountantsverslagen. De bondige formuleringen en grafische elementen stellen bestuurders en commis -sarissen beter in staat om verbeterpunten op te pakken.Accountants hebben daarnaast een taak hun observaties publiekelijk te delen als ze voor de maatschappij van belang zijn.

In juli heeft de International Auditing and Assurance Standards Board (IAASB) een ontwerp voor een meer informatieve, meer op de onderneming toegespitste controleverklaring gepubliceerd. Een van de voorstellen is dat accountants aangeven wat de belangrijkste zaken zijn waar de lezer van de jaarrekening op moet letten. Ook daagt het IAASB-ontwerp de accountant uit nadrukkelijker iets te zeggen over de continuïteit van de onderneming. We delen de mening van IAASB-voorzitter Arnold Schilder dat de wijzigingen cruciaal zijn voor de veronder-stelde waarde van de controle verklaring en dus voor de relevantie van het accountantsberoep. PwC zal zich daarom actief opstellen in de discussie over de timing van de implementatie in Nederland.

Modernisering verslaggeving en verbreding controle vereistDe maatschappij verwacht van accountants dat ze in de controleverklaring explicieter zijn over de toekomst. Om die reden is een rondetafelgesprek in de Tweede Kamer in juni door ons aangegrepen om te pleiten voor modernisering van verslaggeving en verbreding van de reikwijdte van de accountantscontrole. Verslaggeving moet niet alleen duidelijk maken hoeveel geld een onderneming verdient, maar ook hoe die onderneming het verdient. Ook moeten jaarverslagen dieper ingaan op risico’s. Daarvoor is er in de wet meer richting nodig over wat er aan niet-financiële informatie in het jaarverslag moet staan. Ook zijn wij van mening dat de rol van de raad van commissarissen, die toeziet op een meer geïntegreerde verslaggeving, explicieter moet worden benoemd door de wetgever.

Afgelopen voorjaar heeft de International Integrated Reporting Council (IIRC) een nieuw raamwerk voor geïntegreerde verslaggeving gepubliceerd. Het raamwerk is ontwikkeld in samenwerking met meer dan 85 ondernemingen, standaardsetters, investeerders en accountants die aan het pilotprogramma van de IIRC meedoen, waaronder PwC. Nu al zien we dat veel ondernemingen zichzelf de plicht opleggen om over meer zaken dan alleen financiële gegevens te rapporten. Dan gaat het bijvoorbeeld over CO2 of mensenrechten. Tegelijkertijd zien we nog grote verschillen tussen pioniers en achterblijvers. Het nieuwe raamwerk biedt organisaties een goede manier om het totaal aan waardebepalende factoren voor het voetlicht te brengen bij belanghebbenden. Inzicht hierin verhoogt vertrouwen en verlaagt maatschappelijke kosten.

‘Als de maatschappij wil dat de accountant meer moet zeggen, geef hem dan ook de wettelijke ruimte om meer te zeggen.’


Ook het accountantsoordeel zelf kan aan overtuigingskracht en reikwijdte winnen. Als de maatschappij wil dat de accountant meer moet zeggen, geef hem dan ook de wettelijke ruimte om meer te zeggen. Zo zou de accountant kunnen toetsen of een bedrijf voldoende duidelijk maakt wat zijn verdienmodel is en of het de beschreven risico’s herkent. In het eerder genoemde rondetafelgesprek in de Tweede Kamer hebben we daarom gepleit voor aanpassing van de wet.

Nieuwe wetgeving heeft impact op onze marktenDe Nederlandse auditmarkt komt dit jaar volop in beweging als gevolg van de invoering van de Wet op het accountants-beroep (Wab). Met ingang van 1 januari 2016 zijn accountantsorganisaties bij organisaties van openbaar belang (OOB) verplicht te rouleren nadat zij acht aaneengesloten jaren de wettelijke controle hebben verricht. De overgang naar de Wab, die naast verplichte kantoorroulatie ook een strikte scheiding tussen advies en controle bij OOB’s regelt, verliep stroef en verdiende niet de schoonheidsprijs. Na kritiek vanuit de Raad van State en de Eerste Kamer is de overgangstermijn voor kantoorroulatie verlengd tot 2015. Ondanks die op zichzelf positieve ontwikkeling heeft de nieuwe wetgeving ons voor een zoektocht geplaatst naar de juiste interpretatie ervan. Op basis van ons eigen onderzoek hebben wij bij drie klanten contracten ontbonden en in dialoog met de AFM hebben wij bij 25 klanten contracten aangepast.

Wij zijn ons bewust van onze voorbeeld-functie, maar als accountants organisatie hechten wij ook aan een verantwoorde transitie. We moeten voorkomen dat internationaal vertakte ondernemingen verplicht zijn in korte tijd van zowel adviseur als controlerend accountant te wisselen. In overleg met de AFM hebben we inmiddels contracten deels aangepast, deels ontbonden. Daarbij heeft de verduidelijking van de minister van Financiën in antwoord op Kamervragen een belangrijke rol gespeeld.

De minister van Financiën speelt ook op een ander accountancydossier een belangrijke rol. In reactie op de aanhoudende roep vanuit de Tweede Kamer en vanuit de accountancysector heeft de minister wetgeving voorgesteld die kantoorspecifieke rapportage door toezichthouder AFM vanaf 2014 mogelijk maakt. Dit is een logische volgende stap in de ontwikkeling van het toezicht. Kantoorspecifieke rapportage - zoals in de Verenigde Staten en het Verenigd Koninkrijk - draagt bij aan transparantie over de kwaliteit van kantoren, bevordert de concurrentie en voorkomt dat kantoren over één kam worden geschoren. De minister wil de plicht tot geheimhouding opheffen, maar introduceert geen plicht voor de AFM om per kantoor een kwaliteitsrapport te publiceren. De AFM houdt dus keuzevrijheid. Het voorstel is daarmee een stap vooruit, maar gaat wat ons betreft nog niet ver genoeg. Wij zullen ons daarom hard blijven maken voor een wettelijke verplichting om toezichtsrap-porten per kantoor te publiceren.

Kwaliteit beste borging publiek belangHet afstand nemen van oude vanzelf-sprekendheden vormt een worsteling. Een nauwe aansluiting bij en een intensievere dialoog met stakeholders helpt ons om de verbinding met de maatschappij te versterken. Daarbij zien we een kritische rol weggelegd voor de Commissie Publiek Belang. Dit nieuwe toezichtsorgaan is per 1 juli jongstleden ingesteld en bestaat uit de externe leden Nout Wellink (voorzitter), Yvonne van Rooy, Frits Oldenburg, Cees van Rijn en tevens de voorzitter en een lid van onze Local Oversight Board. De pluriformiteit van de commissie – de externe leden hebben hun sporen verdiend in het financiële toezicht, de politiek, het openbaar bestuur, de wetenschap, het recht en het bedrijfsleven – vormt een belangrijk element in het streven naar het vergroten van (het vertrouwen in) de kwaliteit van ons werk en verdere borging van het publieke belang in de bedrijfs-voering van onze accountantsorganisatie.

Hoe je het ook wendt of keert, uiteindelijk is kwaliteit leveren de beste waarborg voor het publiek belang. Aan de door ons gewenste kwaliteit doen we geen concessies. Om te zorgen dat al onze mensen doordrongen zijn van het belang van kwaliteit voeren we onder de noemer Quality XXL een doorlopende interne kwaliteitscampagne. De campagne draait om bewustzijn, omgaan met dilemma’s, lessons learned, het belang van consulteren, correcte dossier-opbouw, verantwoord leiderschap, elkaar aanspreken op gedrag en het daadwerkelijk toetsen van zowel vaktechnische kennis als kennis van onze kwaliteitshandboeken.

Ik krijg veel energie van de grote betrokkenheid van onze mensen bij de kwaliteit van hun werk. De intrinsieke motivatie om elke dag vakwerk af te leveren is diep geworteld in onze organisatie.

Dit transparantieverslag laat zien op welke wijze PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. kwaliteit en onafhanke-lijkheid borgt. Ook kunt u kennisnemen van de resultaten van interne reviews en van de toetsingsbevindingen van onze externe toezichthouder.

Maar bovenal willen wij u met dit transparantieverslag inzicht bieden in hoe wij samen met onze stakeholders vormgeven aan de audit van de toekomst. Met maar één doel: bouwen aan vertrouwen in organisaties en maatschappij.

Michael de Ridder, voorzitter directie PricewaterhouseCoopers Accountants N.V.

8 PwC

Kwaliteit. Dat ben ik, dat ben jij, dat zijn wij!

Het leveren van kwalitatief hoogstaande dienstverlening is het fundament waarop onze strategie is gebouwd. Kwaliteit betekent voor ons meer dan het voldoen aan wetten en beroepsregels. Het gaat ook om de manier waarop wij toegevoegde waarde leveren aan onze klanten en in de behoefte van het maatschappelijk verkeer voorzien.

Ons kwaliteitsbeheersings- en controlesysteem zorgt ervoor dat we naar ons beste vermogen handelen in overeenstemming met geldende weten regelgeving. Ons kwaliteitsbeheersings- en controlesysteem steunt op zeven pijlers. We monitoren voortdurend het bestaan en de werking van dit systeem en blijven het continu verbeteren. Hoe we dat doen kunt u lezen in dit transparantieverslag.

Om te zorgen dat iedere medewerker doordrongen blijft van het belang van onderscheidende kwaliteit, hebben we afgelopen boekjaar onze interne kwaliteitscampagne, die we begin 2012 onder de naam Quality XXL zijn begonnen, verder geïntensiveerd. Het doel is het thema kwaliteit voortdurend onder de aandacht te brengen. Het thema van de campagne is:

Kwaliteit. Dat ben ik, dat ben jij, dat zijn wij!

Daarmee onderstrepen we dat iedere PwC’er zelf verantwoordelijkheid moet nemen. We houden onze medewerkers voor dat ze zich voortdurend moeten afvragen wat ze zelf binnen hun team kunnen doen om de kwaliteit van de audit te verbeteren. Wat heb je van de andere teamleden nodig om dit voor elkaar te krijgen? En ten slotte, wat kun je samen bereiken als je echt als een team werkt?

Via onder andere onze jaarlijkse Summerschool, webcasts, nieuwsbrieven, filmpjes en posters hebben we de campagne intern onder de aandacht gebracht. Verspreid in dit verslag vindt u daarvan enkele voorbeelden. Verder vormt de campagne een vast onderdeel van reguliere trainingen en opleidingen.

Governance- en verantwoordingsstructuur

Vaktechnische infrastructuur en centrale ondersteuning

Klacht- en Meldingsregeling

Onze controle-methodiek

Onze mensen

Raamwerk voor risicomanagement

Tone from the top

Onderscheidende kwaliteit


302 mln329 mln

Omzet PricewaterhouseCoopers Accountants N.V.

(x € 1 mln.) 2012/2013 2011/2012

Wettelijke jaarrekeningcontroles 161 165 Overige jaarrekeningcontroles 54 60 Overige verklaringen en assurancerapportages 22 24 Assurancegerelateerde diensten 26 36 Subtotaal assurancedienstverlening 263 285

Overige dienstverlening 13 14 Aandeel omzet PricewaterhouseCoopers Compliance Services B.V. en PricewaterhouseCoopers Certification B.V.

26 30

Geconsolideerde omzet 302 329

10 PwC

‘Ik vraag door als ik het niet begrijp’

Quality XXL

Kwaliteit. Dat ben ik!

Wietse de Heer, senior associate


Het publiek belang staat centraal in ons proces van waardecreatie

Het geven van zekerheid over informatie is de kernactiviteit van PricewaterhouseCoopers Accountants N.V., de houder van de vergunning op grond van artikel 5 Wet toezicht accountantsorganisaties (Wta, zie ook bijlagen A en B). Door met onze dienstver-lening zekerheid toe te voegen aan informatie geven we de gebruikers van die informatie nieuwe inzichten, zodat zij tot betere besluitvorming kunnen komen. Op die manier versterken we het vertrouwen in organisaties en in de maatschappij. Anders gezegd: het publiek belang staat centraal in onze dienstverlening.

Door het afgeven van een controle-verklaring voegen onze accountants vertrouwen toe aan informatie die is opgenomen in financiële verantwoor-dingen van een organisatie. In toenemende mate doen we dat ook door assurance te geven bij processen en niet- financiële informatie, zoals duurzaam-heidsverslagen, CO2-emissierapportages, IT-systemen, interne beheersings-systemen, het naleven van kwaliteits-criteria, subsidieverantwoordingen en naleving van specifieke wetgeving. Dit alles binnen de op onze organisatie en onze werkzaamheden van toepassing zijnde weten regelgeving en onze gedragscode.

Wij verwachten dat door het steeds complexer worden van de maatschappij de behoefte aan assurance verder toeneemt. Wij zien het als een uitdaging om deze maatschappelijke behoefte in te vullen en vinden het onze taak bij te dragen aan meer vertrouwen in de (financiële) markten en de maatschappij in het algemeen.

We spelen daarom een actieve rol in het debat over het vervullen van de maatschappelijke wens dat bedrijven en organisaties zich verantwoordelijk gedragen en daarover verantwoording afleggen. Stakeholders, inclusief de maatschappij in brede zin, willen dat organisaties meer laten zien hoe zij waarde creëren, welke (maatschappelijke) risico’s daar tegenover staan en hoe zij die beheersen, hoe bestuurders worden beloond en hoe houdbaar het bedrijfsmodel is. De nieuwe vorm van verslaggeving over deze onderwerpen, ook wel integrated reporting genoemd, is sterk in opkomst. Wij juichen deze ontwikkeling toe.

Ook gaan er steeds meer stemmen op om ook het (integrated) jaarverslag te laten controleren door de externe accountant, een rol die verdergaat dan de huidige verenigbaarheidstoets van het jaarverslag met de jaarrekening. Wij vinden dat een stap in de goede richting, evenals de ontwikkeling naar een controleverklaring met betere en meer specifieke informatie, mits deze zaken in internationaal verband worden ingevoerd en in weten regelgeving worden vastgelegd. Onze mensen zijn ons belangrijkste kapitaalWij kunnen alleen bestaan als wat wij doen relevant is voor de maatschappij, onze klanten en onze mensen, oftewel waarde heeft voor onze stakeholders. Wij leveren geen stoffelijke producten, maar diensten die ‘gemaakt’ en geleverd worden door mensen. Zij zijn ons belangrijkste kapitaal.

12 PwC

Wij trekken daarom talentvolle medewerkers aan en leiden ze verder op. Zij bouwen gedurende hun loopbaan aan bredere en meer diepgaande kennis en ervaring.

De maatschappelijke rol van onze professionalDe kern, zoals in de figuur hiernaast weergegeven, beschrijft de basisken-merken van iedere PwC-professional. Hij of zij is integer, accountable en bovenal onafhankelijk. De PwC-professional weet dat hij of zij relevant is voor de maatschappij, een brede maatschappe-lijke visie moet hebben, een onafhankelijk denker moet zijn en dat PwC zelf ook verantwoording moet en wil afleggen.

De eerste schil beschrijft de competenties van iedere PwC-professional. Hij of zij bouwt gedurende zijn of haar loopbaan aan steeds meer diepgaande en bredere ervaring. Hij of zij is een echte expert in zijn of haar vakgebied. Hij of zij weet tegelijkertijd wanneer andere experts ingeschakeld moeten worden. Die samenwerking en kennisdeling tussen de verschillende specialisten en – waar mogelijk – tussen onze takken van dienstverlening (Assurance, Tax & HRS en Advisory) creëren oplossingen voor belangrijke problemen.

De tweede schil gaat in op de doel -stellingen van de PwC-professional, waarvan onderscheidende kwaliteit de belangrijkste is. Hij of zij wil door zijn of haar werk bijdragen aan de bescherming van financiële belangen (risicoreductie) en aan transparantie in de financiële markten.

Daardoor werkt hij of zij mee aan het scheppen van gunstige randvoorwaarden voor het zakendoen (‘business enabler’). De PwC-professional heeft een open en eerlijke dialoog met directverantwoorde-lijken, raden van commissarissen en raden van toezicht.

De derde schil is de resultante van de vorige twee en geeft daarmee de maatschappelijke waarde aan van de PwC-professional uitmondend in een verhoogd vertrouwen.

Behalve in dit hoofdstuk geven we in het hoofdstuk ‘Ons kwaliteitsbeleid en risicomanagement’ aan op welke wijze we binnen PwC de genoemde basisken-merken, competenties en doelstellingen van iedere individuele PwC-professional stimuleren, monitoren en meten.

Build trust

Risico-reductie

Nieuwe perspectieven

Integer

Onafhankelijk

Accountable

Kenni

s en

kund

eRuime ervaring

‘Businessenabler’

Opendialoog

Create value

Verhogen vertrouwen


Onderscheidende kw

aliteit Ond

ersc

heid

ende

kw

alite

it

Oplossen belangrijke problemen


De persoonlijke waarden van onze professionalKlanten en de maatschappij moeten blind kunnen varen op onze vakkennis, onze integriteit, onze professioneel-kritische houding en onze onafhankelijkheid. Veel zaken die daaraan raken, zijn behalve in onze procedures ook vastgelegd in onze (wereldwijde) gedragscode, getiteld ‘Onze manier van werken’ (zie ook http://www.pwc.nl/nl/onze-organisatie/gedragscode.jhtml). De gedragscode maakt kort en bondig duidelijk waar wij voor staan en wat er van ons wordt verwacht. Bovendien zijn er externe gedrags- en beroepsregels waaraan iedereen binnen PwC zich moet houden. Bij overtreding van de interne of externe regels volgen disciplinaire maatregelen.

In de praktijk betekent dit dat wij verwachten dat iedere PwC’er zich respectvol, waardig, eerlijk en beleefd gedraagt. Discriminatie, pesterijen of ongewenste intimiteiten zijn voor ons onacceptabel. Wij verwachten van onze medewerkers dat zij niet alleen de richtlijnen uit de gedragscode kennen, begrijpen en in de dagelijkse praktijk toepassen, maar ook de kernwaarden waarop ze zijn gebaseerd onderschrijven.

We hebben onze gedragscode bewust algemeen gehouden. Niet voor elke situatie is namelijk een regel te bedenken. We gaan uit van principes die voldoende kaders bieden. Iedere PwC’er is zelf verantwoordelijk voor het openstaan voor feedback op zijn of haar gedrag of voor het aanspreken van een collega als hij of zij iets signaleert dat in strijd is met onze gedragscode. Wij denken dat onze medewerkers prima in staat zijn zelf deze verantwoorde afwegingen te maken en hierbij de hulp van collega’s in te roepen. Ons credo is niet voor niets: ‘de grootste fout die je kunt maken, is de fout die je alleen maakt’.

De gedragscode en bijbehorende klachten meldingsregeling zijn voor alle medewerkers beschikbaar en nieuwe medewerkers krijgen een digitale training (e-learning) over de gedragscode. Het omgaan met dilemma’s vormt eveneens een verplicht onderdeel van ons learning- en developmentprogramma, waarbij de nadruk ligt op het hebben van een professioneel-kritische houding.

Onze kernwaarden zijn: Excellence houdt een concrete belofte in aan onze klanten en de maatschappij. Zij mogen rekenen op onderscheidende kwaliteit, waarbij we streven naar het overtreffen van de verwachtingen. Wij doen wat wij beloven en leveren meer toegevoegde waarde dan van ons wordt verwacht. Wij bereiken een optimale dienstverlening door onafhankelijkheid, innovatie, kennisontwikkeling en scherpte.

Teamwork staat voor samenwerking, zowel met de klant als met collega’s. Kennisdeling en het benaderen van een vraagstuk vanuit verschillende invalshoeken verbeteren de kwaliteit van ons werk. Teamwork slaat ook op efficiency. Onze klanten mogen ervan uitgaan dat wij onze mensen en middelen op de meest effectieve manier inzetten. Om effectief teamwork te bereiken, staan sterke onderlinge relaties, respect en uitwisseling centraal.

Leadership gaat over een gewenste houding. In onze managementdeve-lopmentprogramma’s staat het besef van verantwoord leiderschap centraal. Dit heeft betrekking op gedrag; het is een manier van handelen en denken om verantwoordelijkheid te nemen en duurzame relaties op te bouwen. Het gaat hierbij ook om het ontwikkelen van een brede maatschappelijke visie.

Een visie met moed die anderen inspireert en motiveert met persoonlijke integriteit, waarbij zelfreflectie de basis is.

Onze partners en directors hebben hierin een voortrekkersfunctie. De ‘tone from the top’ is cruciaal in het creëren van een cultuur waarin het naleven van de voorschriften, onze gedragscode en ongeschreven fatsoensregels vanzelf-sprekend is.

Kennisontwikkeling en kennisdeling Zoals gezegd hebben onze klanten te maken met complexe vraagstukken in een onzekere omgeving. Zij verwachten van hun accountant dan ook niet alleen een zuiver vaktechnische oplossing. Zij willen een dienstverlener die zich verplaatst in hun positie, de maatschappelijke context begrijpt waarbinnen zij opereren, die kennis deelt en de oplossingen aandraagt waarmee ze echt verder kunnen. Van onze medewerkers verwachten we daarom niet alleen een hoge mate van vakkennis, maar ook de sociale vaardigheden om te kunnen investeren in een goede relatie met de klant.

Opleidingen Om daarvoor te zorgen hebben we een uitgebreid programma van externe en interne opleidingen. Dit bestaat uit een afgewogen mix van vaktechnische trainingen, persoon-lijke vaardigheidstrainingen en managementdevelopmentprogramma’s.

Excellence

Teamwork Leadership

14 PwC

Brede opleiding maakt keuze voor associates gemakkelijkerStartende accountants, associates, hebben behoefte aan een brede ontwikkeling. Opleidingen moeten dus vooral niet bedoeld zijn om iedereen klaar te stomen voor hetzelfde kunstje. Vanuit die gedachte startte op 1 september 2012 The Associate Academy: het nieuwe instroommodel bij PwC voor associates.

Binnen dit programma leren associates eerst zoveel mogelijk industrieën, markten en specialisaties kennen. Na twee jaar maken ze dan pas een keuze. Begeleid door ervaren coaches krijgt iedereen de kans zijn of haar talenten te ontwikkelen en bouwen de nieuwe associates een betere band op met onze organisatie. Afgelopen boekjaar doorliepen bijna 150 associates The Associate Academy. In het nieuwe boekjaar starten circa 120 nieuwkomers, waarmee The Associate Academy uit ongeveer 270 collega’s bestaat.

Hiernaast vertellen enkele associates over hun ervaringen.

Hannah Weerman:

‘Tot nu toe is mijn werk heel erg gevarieerd. Ik zit bij verschillende klanten in verschillende sectoren van verschillende omvang. The Associate Academy biedt mij op deze manier de kans om na twee jaar een goede keuze te maken in welke industrie ik mij ga specialiseren. Tevens zorgt dit ervoor dat je breed opgeleid wordt en beter inzicht krijgt in de audit.’

Werner van Egeraat:

‘Binnen The Associate Academy besteden we niet alleen aandacht aan vaktechnische elementen. Ook sociale vaardigheden komen aan bod. De trainingen zijn gericht op de werkzaamheden die je op dat moment bij klanten verricht. Daardoor kan ik mijn nieuwe kennis direct in de praktijk toepassen.’

Imen Boussaid:

‘Het grootste pluspunt aan The Associate Academy is dat ik een zeer gevarieerd en breed klantenpakket krijg aangeboden. Daardoor kan ik goed ervaren welke branches mij wel of niet aanspreken.’


Vaktechnische trainingen bevatten de aandachtsgebieden die we signaleren tijdens interne en externe dossierre-views, verplichte educatie-onderwerpen en overige leerpunten (waaronder het professioneel-kritisch zijn). Persoonlijke vaardigheidstrainingen richten zich onder meer op effectief communiceren. In onze managementdevelopmentpro-gramma’s worden leiderschaps- en overige kwaliteiten tot verdere ontwikkeling gebracht. Wij besteden verder veel aandacht aan het coachen van mensen.

Om zo goed mogelijk in te spelen op de wensen van jongeren op de arbeidsmarkt, die de voorkeur geven aan een brede ontwikkeling en een goede begeleiding daarbij, hebben we met ingang van september 2012 The Associate Academy opgezet (zie kader ‘Brede opleiding maakt keuze voor associates gemakkelijker’).

Afgelopen boekjaar hebben we binnen Assurance bijna 350.000 uur besteed aan trainingen, bijna 200 uur per persoon. In het totaal aantal opleidingsuren zijn bijna 180.000 uur aan externe training opgenomen. Het gaat dan vooral om RA-opleidingen. Afgelopen boekjaar behaalden 61 (2012: 85) van onze professionals hun RA-kwalificatie. Vooral de ontwikkeling van onze formatie veroorzaakt de fluctuatie van het aantal uren ten opzichte van vorig jaar. Het aantal uren dat we hebben besteed aan interne trainingen (zoals de Summerschool), is ruim 150.000. De stijging van het aantal interne opleidingsuren ten opzichte van vorig jaar wordt onder andere veroorzaakt door extra inspanningen ten aanzien van het hebben van een professioneel- kritische houding (in de vorm van een extra halve dag Summerschool) en auditmethodologie.

In lijn met de daling van onze omzet is onze formatie het afgelopen jaar gekrompen. Meer mensen dan er nieuw in dienst zijn getreden, hebben hun carrière elders voortgezet. De uitstroom ligt boven het gebruikelijke niveau, mede omdat de uitstroom in het voorgaande boekjaar relatief laag was voor onze organisatie. We blijven zorgen voor een instroom van net-afgestudeerden, omdat het voor de toekomst van onze organisatie van belang is voortdurend nieuwe jaarlagen aan onze organisatie toe te voegen. Ook profes-sionals die elders al hebben bewezen over de door ons gewenste kwaliteiten te beschikken, voegen wij graag aan onze formatie toe.

Afgelopen boekjaar zijn 135 professionals hun carrière gestart in onze praktijk.Van de 135 starters komt 71% van de universiteit, 24% van het HBO en de resterende 5% van het VWO.

De waarde die wij voor de maatschappij creëren krijgt ook vorm in de mensen die besluiten hun carrière buiten PwC voort te zetten. Afgelopen jaar vertrokken 270 professionals uit onze accountantsorgani-satie (2011/2012: 161). Daarvan komt een aanzienlijk deel terecht op financiële (top)posities in bedrijven en organisaties.

Eenheden 2012/2013 2011/2012Starters1 Personen 135 252

Uitstroom2 Personen 270 161

Internationale mobiliteit 3

Van internationaal naar Nederland Personen 9 23Van Nederland naar internationaal Personen 15 19

Verloop 4

Vrouwen In % 19 15Mannen In % 18 100-3 jaar ervaring In % 14 83-6 jaar ervaring In % 18 116+ jaar ervaring In % 23 17

Trainingsuren Per persoon5 Uren per FTE 198 205Externe training Uren 179.726 222.556Interne training Uren 151.599 137.756Ontwikkelen en geven training Uren 17.597 17.256Dissertatie/promotie Uren 245 594Totaal Uren 349.167 378.162

1) Instroom op het niveau van junior associate tot en met senior associate, exclusief expats.2) Uitstroom tot en met niveau van director, exclusief expats.3) Uitzendingen langer dan één jaar.4) Op basis van fulltime equivalent (FTE), exclusief expats.5) Per persoon is hier gelijk aan fulltime equivalent (FTE), inclusief partners en support staff.

Kerncijfers transparantieverslag (1 van 4)

16 PwC

Hij is op 15 januari 2013 gepromoveerd aan de Universiteit van Amsterdam en kreeg naar aanleiding van zijn proefschrift de nodige aandacht in de media (onder andere Het Financieele Dagblad).

Alternatieve winstbegrippen moeten de gebruiker van de jaarrekening aanvullende relevante informatie verschaffen bij het nemen van beslissingen. Maar uit Brouwers onderzoek blijkt dat bij de keuze om als onderneming een begrip wel of niet te rapporteren, strategische motieven een belangrijke rol spelen.

Ondernemingen rapporteren sinds eind jaren negentig in toenemende mate een grote diversiteit aan prestatiemaatstaven. De toename in rapportage en het gebruik van alternatieve prestatiemaatstaven hebben geleid tot discussie en zorgen bij toezichthouders.

Er bestaan namelijk grote verschillen tussen EU-landen en de winstbegrippen die ondernemingen gebruiken. Harmonisatie van verslaggevingsregels, zoals de invoering van IFRS, heeft hier maar beperkt invloed op gehad.

De discussie over verdere uniformering, waarbij alternatieve winstbegrippen een prominente rol spelen, wordt nog steeds gevoerd. Tegenstanders zeggen dat gebruikers meer baat hebben bij inzicht in de ondernemingsspecifieke informatie waarmee het management de onderneming aanstuurt. ‘Ik concludeer dat de rapportage van alternatieve winstbegrippen de financiële informatie verrijkt’, vertelt Brouwer. ‘Zorgen over strategisch rapportagegedrag rechtvaar-digen het opleggen van restricties aan het rapporteren van alternatieve prestatie-maatstaven niet.’

‘Maar analisten en investeerders moeten wel alert zijn op het feit dat de keuze van een onderneming om een bepaald winstbegrip wel of niet te rapporteren, kan zijn ingegeven door strategische motieven’, aldus Brouwer, die toezichthouders nog wel een alternatief aanreikt: ‘In plaats van restricties zou het passender zijn om ondernemingen te verplichten zowel een genormaliseerde prestatiemaatstaf te rapporteren als een prestatiemaatstaf die afschrijvingen buiten beschouwing laat.’

Dit voorkomt volgens Brouwer dat strategische motieven invloed hebben op het type prestatiemaatstaf dat wordt gerapporteerd aan de gebruikers van de jaarrekening. ‘Tegelijkertijd wordt zo gewaarborgd dat de verstrekking van relevante informatie aan hen wordt gecontinueerd.’

Strategisch rapporteren over alternatief winstbegrip

‘Zorgen over strategisch rapportagegedrag rechtvaardigen het opleggen van restricties aan het rapporteren van alternatieve prestatiemaatstaven niet.’ Dat stelt PwC’er Arjan Brouwer naar aanleiding van zijn promotieonderzoek naar strategische rapportage van alternatieve winstbegrippen in de Europese Unie.


Zij nemen de bij PwC opgebouwde kennis en ervaring mee en zetten die op andere manieren in. Wij zijn er trots op dat deze ‘ambassadeurs’ een belangrijke bijdrage leveren aan de kwaliteit van de bedrijfs-voering bij hun nieuwe werkgevers.

Multidisciplinaire teamsIn onze dienstverlening werken we zoveel mogelijk met multidisciplinaire teams. Afhankelijk van de opdracht brengen we de kennisdisciplines bij elkaar die in onze ogen de meeste toegevoegde waarde voor die klant creëren. Uiteraard houden wij ons hierbij aan de wetgeving die beperkingen oplegt aan het combineren van bepaalde diensten.

MobiliteitIn onze ogen draagt mobiliteit bij aan een betere interne kennisdeling en aan het ontwikkelen van een wendbare, flexibele organisatie. Wij hechten daarom veel waarde aan (internati-onale) uitzendingen, omdat die bijdragen aan de persoonlijke en professionele ontwikkeling van onze medewerkers en (dus) aan de kwaliteit van de dienstver-lening. Er vinden uitzendingen plaats tussen kantoren, specialismen en landen waarbij we investeren in de kwaliteit van onze dienstverlening in (strategisch belangrijke) sectoren. Zo waren er afgelopen boekjaar vijftien nieuwe internationale uitzendingen van Nederlandse professionals naar het buitenland (waaronder één partner) en negen professionals die vanuit het interna-tionale netwerk de Nederlandse praktijk hebben versterkt. De ontwikkeling in het aantal uitzendingen ten opzichte van vorig jaar ligt in lijn met de ontwikkeling in de formatie, maar onder ons ambitieniveau.

Externe kennisdelingOnderdeel van onze maatschappelijke rol is dat we onze kennis delen met onze externe stakeholders via onder meer onze rapporten, publicaties, online platformen en via het organiseren van bijeenkomsten. We maken steeds meer gebruik van social media om onze visie over bepaalde thema’s te delen. Daarnaast onderhouden we netwerken met onder anderen commissarissen, CEO’s en CFO’s. Voor deze groepen organiseren we bijeenkomsten met als belangrijkste doel kennis te delen en ervaringen uit te wisselen.

Ons opleidingsinstituut voor externen, the Academy, biedt cursussen en seminars aan, bijvoorbeeld op assurancegerelateerde vlakken als governance, toezicht en verslaggeving, maar ook op de gebieden bedrijfsvoering en fiscale zaken. Afgelopen boekjaar volgden 4.707 cursisten één of meer van de in totaal 323 trainingsdagen. De cursisten zijn vaak afkomstig van financiële en fiscale afdelingen van bedrijven en organisaties.

Verder wisselen we veel kennis uit met onze relaties, zoals universiteiten en onderzoeksinstituten. Mensen met onderzoekstalent en vruchtbare ideeën krijgen de ruimte en de tijd om te promoveren. Een aantal mensen combineert hun werk bij PwC met het doceren en het doen van onderzoek op een universiteit (zie kader ‘Strategisch rapporteren over alternatief winstbegrip’). Binnen PwC Nederland zijn zestien professionals hoogleraar.

18 PwC

Quality XXL

‘Ik ben verant woordelijk, want het is ook mijn werk’

Kwaliteit. Dat ben ik!

Alice Nottet, manager


De dialoog met onze stakeholders

Een brede groep van stakeholders bepaalt de manier waarop wij waarde creëren. We voeren daarom een intensieve dialoog met deze groep. Zij geven ons een aantal boodschappen mee: focus op zaken die belangrijk en onderscheidend zijn, toon leiderschap in het publieke debat en laat intern en extern PwC’s (potentiële) maatschappelijke impact zien.

We zoeken actief de dialoog met onze stakeholders Onze stakeholders bestaan uit meer groepen dan onze klanten en mede -werkers. Onze dienstverlening raakt immers veel meer partijen dan alleen diegenen die we controleren, adviseren of in dienst hebben. Het geven van adviezen aan en het controleren van processen en jaarrekeningen van een bedrijf of organisatie gaat niet alleen dat bedrijf of die organisatie aan. Het is vooral belangrijk voor de gebruikers van die informatie, ofwel de maatschappij.

We zoeken actief de dialoog met onze stakeholders, zoals de maatschappij, de politiek, toezichthouders, belangen-vertegenwoordigers van (institutio nele) beleggers, branche organisaties, commis -sarissen en management. Als het gaat om individuele klanten verloopt onze communicatie met de maatschappij via (de auditcommissie van) de raad van commissarissen, de raad van toezicht of andere toezichthouders. Bij beursfondsen zijn we ook aanwezig in de algemene vergaderingen van aandeelhouders. Deze contacten met stakeholders zijn belangrijk. Des te meer informatie de accountant met commissarissen of toezichthouders deelt, des te beter zij hun toezichthoudende taak kunnen uitoefenen.

Actiever optreden van accountants in aandeelhoudersvergaderingenBegin dit jaar ontvingen wij van de Vereniging van Effectenbezitters (VEB) het verzoek om tijdens algemene vergade-ringen van aandeelhouders (AvA’s) als accountant het initiatief te nemen een nadere uitleg te geven over de controle en transparant te zijn over de controlewerk-zaamheden en -bevindingen. Die uitleg moest ook de reikwijdte van de accountant-scontrole en (de wijze van) aansturing van accountants van groepsmaatschappijen bevatten.

Ons beleid is er altijd op gericht om als accountant aanwezig te zijn in de AvA van beursgenoteerde ondernemingen, omdat dat past bij onze publieke rol. Wij hebben de oproep van de VEB dan ook ter harte genomen en proactief besproken met onze klanten, onder wie de voorzitters van de raden van commissarissen en auditcommissies. Op basis daarvan hebben we nadere afspraken gemaakt over de manier waarop we het VEB-verzoek tijdens de vergaderingen zouden adresseren.

In diverse AvA’s hebben vervolgens accountants van PwC een nadere presentatie gegeven over de uitgevoerde controle en aanvullende vragen van aandeelhouders beantwoord.

Dit optreden van PwC-accountants en collega-accountants van andere kantoren is niet onopgemerkt gebleven. In haar evaluatie van het AvA-seizoen 2013 schrijft Eumedion, die de belangen van institu-tionele beleggers behartigt, daarover het volgende: ‘Veel externe accountants hebben op eigen initiatief, dus zonder dat aandeelhouders hierom expliciet vroegen, bij de bespreking van de jaarrekening het woord genomen om de aandeelhouders in te lichten over de audit van zaken als pensioenen, goodwill en vastgoed. Dit heeft de communicatie met aandeel-houders doen verbeteren’.

20 PwC

Ook de door de Nederlandse Beroeps-organisatie van Accountants (NBA) uitgegeven publieke managementletters – het vertalen van individuele bevindingen uit jaarrekeningcontroles naar collectieve inzichten en systeemrisico’s – zorgen voor een betere communicatie met de maatschappij. PwC’ers dragen actief bij aan deze publieke managementletters. In dit verband vinden wij ook het overleg met externe toezichthouders belangrijk.Verder zijn we lid van netwerken, geven we regelmatig onze visie op bepaalde onderwerpen in de media en praten we geregeld met beleidsmakers en politici in Den Haag en Brussel. Wij brengen over allerlei onderwerpen publicaties uit, die via onze website en onze social media kanalen voor iedereen toegankelijk zijn. Een voorbeeld hiervan is ons vaktechnisch bulletin Spotlight, dat dit jaar zijn twintig-jarig bestaan viert.

Het afgelopen boekjaar hebben we ons actief gemengd in de discussie over de kwaliteit van het accountantsberoep. Nu de Wet op het accountantsberoep sinds 1 januari een feit is, is dit onverminderd actueel waarbij de discussie opschuift naar de vraag hoe de rapportage van de accountant beter tegemoet kan komen aan de verwachtingen van de maatschappij.

We hebben het afgelopen jaar dan ook veel energie gestoken in het agenderen van het onderwerp integrated reporting, een nieuwe vorm van verantwoorden waarbij een geïntegreerde rapportage over de strategie, het waardecreatie-proces, de voornaamste risico’s, het risico management, de (niet-)financiële performance, de governance en beloning centraal staan. Onze bestuursvoorzitter Peter van Mierlo nam in juni bijvoorbeeld deel aan een rondetafeldiscussie over accountancy in de Tweede Kamer. Daarbij verzorgde hij een inleiding over integrated reporting.

Uiteraard werken we nauw samen met, en leveren we een belangrijke bijdrage aan, de NBA en andere beroepsgerela-teerde organen. Een van onze partners is lid van het ledengroepbestuur openbare accountants van de NBA. Een andere partner is bij de beroepsorganisatie voorzitter van het Adviescollege voor Beroepsreglementering. Verder is een partner lid van de Commissie financiële verslaggeving & accountancy van de AFM. PwC is ook vertegenwoordigd in de Raad voor de Jaarverslaggeving (RJ), de Raad van de Beroepsethiek van NOREA (de beroepsorganisatie van IT-auditors) en in het landelijke Standard Business Reporting (SBR)-programma.

Vragen van feedback is een vast onderdeel van onze werkwijzeHet vragen van feedback aan onze klanten is een vast onderdeel van de werkwijze van PwC. In de mondelinge en schrifte-lijke evaluaties wordt niet alleen gevraagd naar de inhoudelijke kwaliteit van de dienstverlening, maar ook naar de manier waarop onze mensen hebben gewerkt.

Stakeholderdialoog is mede bepalend voor onze externe rapportages De dialoog met onze stakeholders voeren we in feite elke dag. We overleggen voortdurend met bijvoorbeeld collega’s en klanten. We organiseren jaarlijks bijeenkomsten die speciaal bedoeld zijn voor debat en dialoog, voor zowel medewerkers als voor klanten en relaties. Daarin stellen we gericht vragen en leggen we de deelnemers dilemma’s voor. De kennis die we opdoen tijdens, en de conclusies die we trekken uit, al deze gesprekken, helpen ons bij het uitvoeren van onze strategie en dus ook bij onze rapportage daarover. Wij hebben een analyse gemaakt van de onderwerpen die volgens onze belangrijkste stakeholders niet mogen ontbreken in ons jaarbericht.

Voor dit doel hebben we binnen onze organisatie vragenlijsten verstuurd – onder meer aan de directies van de Lines of Service (Assurance, Tax & HRS, Advisory), regioleiders en de ondernemingsraad –, waarbij we de respondenten hebben gevraagd aan te geven hoe belangrijk zij bepaalde onderwerpen voor zichzelf, hun klanten of andere stakeholders vinden. De onderwerpen die zo beoordeeld zijn op materialiteit, zijn afkomstig uit de GRI-richtlijnen (een rapportagestandaard voor niet- financiële informatie), aangevuld met de onderwerpen die vorig jaar als relevant voor PwC uit de stakeholderdia-logen naar voren kwamen.

We hebben de uitkomst van de analyse gevalideerd met de uitkomsten van de stakeholderdialogen – de speciale bijeenkomsten die hierboven zijn benoemd – en andere documentatie, zoals klanttevredenheidsonderzoeken, een media-analyse en een sectoranalyse. Voor nadere informatie over gehanteerde systematiek en uitkomsten van die analyse verwijzen we naar ons jaarbericht.

In ons jaarbericht is tevens een overzicht opgenomen van de specifieke onderwerpen die volgens stakeholders belangrijk zijn voor bespreking in het jaarbericht van PwC Nederland. Alhoewel die analyse zich niet primair richt op het transparantieverslag zijn daaruit ook onderwerpen af te leiden die volgens stakeholders belangrijk zijn voor bespreking van het transparantie-verslag. Dit betreft kwaliteit, transpa-rantie, onafhankelijkheid, onze rol in het maatschappelijk debat en de impact van onze diensten op de maatschappij. Dit gehele transparantieverslag staat in het teken van transparantie over kwaliteit. Onze voorschriften voor onafhan-kelijkheid komen aan de orde in het hoofdstuk ‘Ons kwaliteitsbeleid en risicomanagement’ en in Bijlage C.


De impact van onze diensten beschreven we in het hoofdstuk ‘Ons proces van waardecreatie’. Ten slotte is de informatie over onze rol van het maatschappelijk debat terug te vinden in het hoofdstuk ‘Samen vormgeven aan de audit van de toekomst’ alsmede in het hoofdstuk ‘De dialoog met onze stakeholders’.

De audit van morgen geeft stakeholders nieuwe inzichtenIn de audit van morgen verbinden we drie thema’s: inzicht, reputatie en slimmer werken. De accountant moet zijn rol waarmaken door op basis van zijn grondige werkzaamheden nieuwe inzichten te verschaffen. Inzichten aan de gecontro-leerde organisatie, maar ook inzichten aan de bredere groep van stakeholders bij die gecontroleerde organisatie.

Dat doen we in de vorm van heldere communicatie aan bestuurders en commissarissen tijdens onze controle (zie kader op volgende pagina) en door organisaties te helpen hun eigen relevantie zichtbaar te maken. Die inzichten kunnen liggen op het gebied van de jaarrekening, maar ook op het gebied van bijvoorbeeld de strategie en de waardebepalende factoren van de onderneming en de daaraan verbonden risico’s. Of over nieuwe ontwikkelingen zoals werken in de cloud of cybersecurity.

Onze inzichten zijn alleen geloofwaardig als onze reputatie niet ter discussie staat. Reputatie is een kwestie van een lange adem en hangt nauw samen met het gedrag van onze organisatie. Het startpunt voor ons reputatiedenken is dan ook kwaliteit. Het leveren van kwalitatief hoogstaande dienstverlening betekent voor ons meer dan alleen excelleren in vaktechnische kennis en het voldoen aan gedrags- en beroepsregels. Het gaat ook om de manier waarop wij toegevoegde waarde leveren aan onze klanten en in de

behoefte van het maatschappelijk verkeer voorzien. Dat doen we met professionals die betrokken zijn en op hun beurt weer inspirerend zijn voor anderen bij het bouwen aan vertrouwen in organisaties en de maatschappij.

Inzicht en reputatie alleen zijn niet voldoende. We zoeken voortdurend naar nieuwe manieren van slimmer werken. Slimmer door in de controleaanpak verhoogde dijkbewaking aan te brengen waar nodig en simplificering en standaar-disering waar mogelijk. Maar ook slimmer kijken naar data en de opbouw van controledossiers door optimaal gebruik te maken van technologie. We noemen dat onze ‘Way of Working’. We stimuleren daarbij een cultuur waarin professionals hun trots op het accountants-beroep uitdragen, niet berusten in de status-quo, continu zoeken naar verbete-ringen in onze audit aanpak en klanten wijzen op het belang van een kwalitatief hoogwaardige controle.

Way of Working

ReputatieInzicht

22 PwC

Heldere communicatieIn een goede relatie wil je allebei weten waar je aan toe bent. Dat bereik je het best met heldere mondelinge en schriftelijke communicatie. Onze klanten zijn tijdens een controleproces niet gebaat bij dikke rapportages met lange teksten. Zij willen in één oogopslag kunnen zien wat onze bevindingen zijn en welke risico’s ze lopen. De afgelopen jaren hebben we daarom onze communicatiedocumenten (Controleplan, Rapportage interim-bevindingen en Accountants verslag) rigoureus aangepast.

Onze uitgangspunten daarbij zijn dat:• de teksten kort en bondig zijn,• de vormgeving helder, eenvoudig en compact is, en• we duidelijk voor onze mening uitkomen.

Op deze pagina’s vindt u enkele voorbeelden van illustraties en grafieken die we in onze rapportages gebruiken.

Evaluatie van de interne beheersingIn de Rapportage interim-bevindingen geven wij een beeld van onze evaluatie van de interne beheersing. Die richt zich op onder andere de algemene houding, het bewustzijn en de acties van het management met betrekking tot het systeem van interne beheersing. Dit uit zich onder andere in managementstijl, bedrijfscultuur, waarden en operationele stijl. Onderstaand diagram geeft een overzicht van onze score per land voor een aantal belangrijke onderdelen van de interne beheersing, alsmede het financiële belang van het land uitgedrukt in omzet.

Communicatie tijdens controlecyclus

Rapportage interimbevindingen

Accountants verslag

Accountants verklaringen

Controleplan

Opdracht bevestiging Juli

Augustus

SeptemberApril

OktoberMaartNovember

December Februari

Juni

Mei

Rapportage en overleg

Analyse van interne beheersing

Klankbordgesprek

Klankbordgesprek

Evaluatie en nieuwe planning

Jaarrekeningcontrole

Rapportage en overleg

Jaarafsluiting

Planning controle/organisatieanalyse

Land A Land B

Land C

Land D

Land E

Land F

Land G

Land H

Land I

Land J Land K Land L

Land M

Land N

Land O

Land P

Land Q

Land R

Land S

Land T

Land U

0

1

2

3

23

Volwassenheid IT General ControlsIn de Rapportage interim-bevindingen staat een radardiagram dat de volwassenheid van de IT General Controls (ITGCs) weergeeft in vergelijking met vorig jaar en de gestelde norm.

Geïdentificeerde risico’sIn het Controleplan geven we een overzicht van de belangrijkste risico’s die wij identificeren ten aanzien van de controle. Dit overzicht bevat onze risico-inschatting (zie figuur onder), onze overwegingen daarbij en het plan van aanpak in onze controle.

Kwaliteit van de kritische schattingenBij het opstellen van de jaarrekening moet het management belangrijke schattingen aangaande de verslaggeving maken en toelichten. In ons Accountantsverslag beoordelen we deze schattingen en plaatsen we onze bevindingen en bijbehorende motivering in onderstaande tabel.

Audit risk

More risk Less risk

Management of Security Activities Security

Administration

Logical Security

Physical Security

Overall management of changes

Testing

Implementation Changes to

infrastructure / applications

Overall Management of Computer Operations

Batch Scheduling & Processing

Incident Management

Business & IT Continuity Planning

Backup Management

Management of SLA (internal & external)

Domain

2012 score

2011 score

Level 1

Level 2

Level 3

Level 4

Level 5

Belangrijkste schattingen Evaluatie Toelichting

2012 2011

Waardering van goodwill Naar aanleiding van het uitblijvende economische herstel, het significant achterblijven van de resultaten ten opzichte van het budget en de huidige economische voorspellingen hebt u een bijzondere waarde-vermindering van de goodwill verantwoord van € 22 mln. Wij kunnen ons vinden in de aannames in de goodwill impairmenttest. Wij vinden de schattingen evenwichtig.

Waardering latente belastingvordering u.h.v. fiscaal compensabele verliezen

In het verlengde van de goodwill impairmenttest, hebt u de waardering van latente belastingvorderingen ingeschat en heeft een afwaardering plaatsgevonden van € 3 mln.

Reorganisatievoorziening Wij constateren dat de schattingen evenwichtig zijn bepaald, maar dat niet in alle gevallen wordt voldaan aan de criteria voor opname van een reorganisatievoorziening. Dit heeft geleid tot een controleverschil. Wij verwijzen naar het overzicht van de ongecorrigeerde verschillen.

Voorziening debiteuren In ons Rapport interim-bevindingen vermeldden wij reeds de dubieuze vordering op debiteur X. In december 2012 is in de gehele vordering voorzien. Wij vinden de inschatting van de voorziening evenwichtig.

Controleverschil

Aanvaardbare bandbreedte - gebaseerd op materialiteitsoverwegingen

Voorzichtig Evenwichtig Optimistisch Controleverschil

24 PwC

Quality XXL

‘Kwaliteit vermenigvuldigt zich als je het deelt’

Kwaliteit. Dat ben jij!

Mona de Boer, senior manager


De hieruit voortvloeiende vijf strategische doelstellingen voor onze Assurance-praktijk zijn:• We blijven de kwaliteit van onze

dienstverlening continu verbeteren.• We laten de PwC Experience (zie

pagina 33) leidend zijn in ons gedrag naar collega’s, klanten en andere stakeholders.

• We benutten optimaal de groeikansen in de markt voor assurancediensten.

• We creëren een duurzame en toekomst-bestendige organisatie door trans -formatie van ons businessmodel.

• We investeren in het ontwikkelen van (strategische) competenties, zodanig dat onze maatschappelijke positie als relevant en vooruitstrevend wordt ervaren.

De executie van deze strategie begint met het in staat blijven om Talent aan te trekken en te binden aan onze organisatie. Onze mensen zijn namelijk ons belangrijkste kapitaal. Ze zijn de sleutel tot een onderscheidende en kwalitatief hoogstaande dienstverlening. Wij geloven dat betrokken mensen zorgen voor betrokken klanten. Door de meest talentvolle mensen aan te trekken en te behouden én ze net als onze klanten de kans te geven zich verder te ontwikkelen, leggen we de basis voor groei op de lange termijn. Om onze relevantie te vergroten is het daarbij van fundamenteel belang dat onze mensen zich focussen op een continue kwaliteitsverbetering van onze dienstverlening.

Dit betekent dat we bij alles wat we doen kwaliteit (Quality) leveren en daarbij steeds beseffen wat de behoeften en verwachtingen van de maatschappij, onze klanten en andere stakeholders zijn.

Onze focus op kwaliteit zorgt er – samen met ons streven duurzame relaties op te bouwen – voor dat onze mensen en onze klanten zich nog meer betrokken voelen, wat uiteindelijk de PwC Experience tot leven brengt. Op die manier zorgen we voor impact: onze mensen krijgen de mogelijkheid zich verder te ontwikkelen en voelen zich gewaardeerd en we geven onze klanten nieuwe inzichten. Zo onderscheidt het merk PwC (Brand) zich in de markt.

Als wij bekend zijn als de organisatie die duurzame relaties bouwt, onderschei-dende kwaliteit levert en waarde creëert, zijn we in staat optimaal de groeikansen in de markt te benutten en dat heeft onmiskenbaar een positief effect op onze groei (Revenue).

Door transformatie van ons businessmodel creëren we een duurzame en toekomstbe-stendige organisatie (Profitability). Als gezonde organisatie zijn we in staat de talentvolle mensen aan te trekken en vast te houden die nodig zijn om oplossingen te zoeken voor de steeds complexere vraagstukken die onze klanten hebben en bouwen we aan vertrouwen in de maatschappij. Zo creëren we waarde voor onze mensen, onze klanten en de maatschappij. En daarmee is de cirkel van onze strategie-executie rond.

Aan de uitvoering van onze strategie zijn onlosmakelijk bedrijfsrisico’s verbonden. Deze risico’s liggen op het terrein van strategie-executie, financiën, de uitvoering van onze operationele activiteiten zoals wettelijke controles, assurance- en adviesopdrachten en het voldoen aan weten regelgeving. Onder dat laatste valt het voldoen aan de bepalingen zoals onder meer opgenomen in de Wet toezicht accountantsorganisaties (Wta).

Risicofactoren

Solve important problems

Build trust in society

Solve important problems


Create value for clients & people

Solve complexproblems


Create value for clients & people

Solve complexproblems


Our purpose How do we achieve our purpose?

‘Inspire a movement that builds trust in business and beyond’. Dat is de legitimatie van ons bestaan als Assurancepraktijk. Door te bouwen aan vertrouwen en bij te dragen aan oplossingen voor belangrijke problemen creëren we waarde voor de maatschappij, onze klanten en onze mensen.

26 PwC

We maken weloverwogen keuzes in de manier waarop wij risico’s tegemoet treden en hanteren daarbij de volgende uitgangspunten:

• Het leveren van de hoogst mogelijke kwaliteit staat voorop. Aan de door ons gewenste kwaliteit doen wij geen concessies.

• De maatschappelijke taak die wij hebben, is richtinggevend voor het denken en handelen van onze accountants. We voldoen aan de van toepassing zijnde weten regelgeving en onze eigen interne regels.

• De grootste fout die je kunt maken, is de fout die je alleen maakt. Teamwork en samenwerking staan altijd voorop in ons handelen en doen.

• We komen uit voor onze mening en willen en durven te vernieuwen in zowel onze jaarrekeningcontrole- aanpak als in nieuwe assurance- en daaraan verwante adviesdiensten.

Periodiek inventariseren en beoordelen wij de voornaamste risico’s en de wijze waarop wij ze mitigeren. Als onderdeel van onze reguliere planning & control-cyclus monitoren we de ontwikkeling van dit risicoprofiel, inclusief de mate van beheersing. Waar nodig nemen we passende actie (zie ook pagina 34).

De ontwikkeling in de tijd van het risicoprofiel maakt met ingang van medio dit boekjaar standaard deel uit van onze kwartaalrapportage.

De uitkomsten van de risicobeoordeling worden besproken in de Assurance Board en met de Raad van Bestuur van de Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. (hierna Raad van Bestuur) en onze Local Oversight Board (LOB), en worden tevens gerapporteerd aan het leadership van het PwC-netwerk. Het interne proces van risicobeoordeling – ook wel enterprisewide risk management (ERM) genoemd – is tevens onderwerp van de interne reviews die binnen het netwerk worden uitgevoerd. Uit deze reviews is gebleken dat onze ERM-aanpak voldoet aan de eisen die daaraan worden gesteld binnen het internationale PwC-netwerk.

De voornaamste bedrijfsrisico’s geclusterd naar strategische doelstellingen zijn samengevat in de tabel hiernaast. Tevens is op basis van de uitkomsten van onze risicobeoordeling de positie van het risico ten opzichte van vorig jaar benoemd, evenals een compacte beschrijving van hoe we die desbetreffende risico’s mitigeren.

=

Gelijkblijvend

Toegenomen

Afgenomen


Doelstelling: We blijven de kwaliteit van onze dienstverlening continu verbeteren.Risico Positie Waarom het een risico is Hoe we dit risico mitigeren

Reputatie / leveren van kwaliteit

Een goede reputatie is cruciaal voor het voortbestaan van elk dienstverlenend bedrijf. Voor ons geldt dat nog nadrukkelijker, omdat het geven van zekerheid het essentiele onderdeel is van onze dienstverlening. Onze reputatie is in het geding als het beeld ontstaat dat wij die zekerheid onterecht verlenen of het aan ons gegeven vertrouwen op een andere manier schenden. Het niet leveren van onze diensten of het niet managen van onze eigen activiteiten in overeenstemming met de verwachtingen en eisen van de maatschappij, onze klanten, toezichthouders en andere belanghebbenden heeft een negatief effect op onze reputatie. Maar ook de manier waarop onze klanten zich bewegen in de markt en samenleving kan onze goede naam aantasten. Daarbij komt dat in de huidige tijd van social media een goede reputatie veel kwetsbaarder is en moeilijker te herstellen.

Ons kwaliteits- en risicomanagement borgt dat we het in ons gestelde vertrouwen kunnen waarmaken. Ons beleid en onze procedures zijn gericht op een nauwgezette naleving van weten regelgeving en onafhankelijkheidsregels in het bijzonder.

Alle klanten en opdrachten worden onderworpen aan acceptatie- en goed -keuringsprocedures, waarvan ook ethische aspecten deel uitmaken.

Fraude door onze klanten

Als externe accountants tijdens het verrichten van een wettelijke controle een redelijk vermoeden hebben dat er sprake is van een fraude van materieel belang, moet dit volgens de wet worden gemeld bij een opsporings-ambtenaar.

Het risico van het niet ontdekken van grootschalige fraude bij klanten proberen we allereerst zoveel mogelijk te beperken door onze acceptatie- en goedkeurings-procedures. Verder is er in onze controle-methodiek specifieke aandacht voor het risico van fraude, onder andere door de inzet van data-analyse. Bij (vermeende) fraudegevallen schakelen we ons interne fraudepanel in.

Beroeps-aansprakelijkheid

Beroepsaansprakelijkheid is onlosmakelijk verbonden met de aard van onze dienstverlening. Het verleden heeft geleerd dat in tijden van recessie, waarin partijen soms grote verliezen lijden, het risico op claims groter wordt.

Ons kwaliteitsmanagementsysteem borgt dat wij kwaliteit leveren. Wij ondersteunen initiatieven om in Europees verband de beroepsaansprakelijkheid voor accountants te beperken, vooral omdat een deel van de risico’s moeilijk of niet te verzekeren is. Ook vinden we dat aansprakelijkheid, meer dan nu het geval is, moet worden beperkt tot een proportioneel deel van de eventuele ‘schuld’ die de accountant aan te rekenen is.

Afhankelijkheid van technologie

Voor het vastleggen in dossiers en voor het rapporteren aan onze klanten en medewerkers zijn we in toenemende mate afhankelijk van technologie.Als deze systemen en in het bijzonder Aura (controle-ondersteunende software) onverhoopt uitvallen, kan dit leiden tot vertraging of aantasting van onze dienstverlening.

Wij kiezen voor duplicering van onze belangrijkste systemen en dragen zorg voor adequate back-ups. Bij nieuwe investe-ringen kiezen we voor bewezen software die aan onze hoge eisen kan voldoen.

=

=

=

=

28 PwC

Doelstelling: We laten de PwC Experience leidend zijn in ons gedrag naar collega’s, klanten en andere stakeholders.

Risico Positie Waarom het een risico is Hoe we dit risico mitigeren

Werven en behouden van talentvolle mensen

Ons succes is voor een groot deel afhankelijk van het werven, motiveren en behouden van talentvolle mensen met een brede maatschappelijke blik. Zonder hen lopen we het risico dat we niet in staat zijn belangrijke opdrachten aan te nemen, dan wel af te ronden en de gewenste impact te maken.

Wij werven talenten en investeren in hun ontwikkeling. Ons gehele Human Capital-beleid is daarop gericht. Op basis van de uitkomsten van een jaarlijkse enquête onder alle medewerkers (de People Survey) – waarin medewerkers aangeven wat zij goed vinden en waar zij ruimte zien voor verbetering – wordt het HC-beleid jaarlijks geactualiseerd.

Doelstelling: We benutten optimaal de groeikansen in de markt voor assurancediensten.Risico Positie Waarom het een risico is Hoe we dit risico mitigeren

Innovatie Het niet tijdig en juist inspelen op de groeiende vraag naar assurance- en verwante adviesdiensten op het terrein naast de jaarrekening, zal afbreuk doen aan onze doelstelling om als relevante en vooruitstrevende organisatie te worden gezien en aan onze groeidoel-stelling.

Wij investeren in de vernieuwing van de audit en in de ontwikkeling van nieuwe diensten om tegemoet te komen aan de groeiende maatschappelijke vraag naar assurance- en daaraan verwante diensten op het terrein van onder meer duurzaamheid, integrated reporting, internal audit services, IT security, IPO-begeleiding en accountingadvies.

Instabiliteit van het financiële systeem

Door de financiële crisis, de eurocrisis en politieke instabiliteit in een aantal Europese landen blijft het financiële systeem instabiel, met als mogelijke consequentie een teloorgang van de euro. Dit kan een dramatisch effect hebben op de Europese en Nederlandse economie, wat dan zowel de business van onze klanten als onze eigen business hard raakt.

Wij volgen alert de actuele ontwikke-lingen en ons beleid is erop gericht de wendbaarheid en weerbaarheid van onze organisatie te vergroten, onder meer door gebruik te maken van scenarioanalysesen rekening te houden met bijkomstige omstandigheden. Ook in onze audits houden we specifiek rekening met deze risico’s.

=

=

=


Doelstelling: We creëren een duurzame en toekomstbestendige organisatie door transformatie van ons businessmodel.


Managen van volume aan nieuwe klanten bij verplichte kantoor-roulatie

Door de nieuwe Nederlandse wetgeving voor verplichte kantoorroulatie moet het overgrote deel van de meer dan duizend OOB’s op korte termijn (uiterlijk per 1 januari 2016) wisselen van accountants-organisatie. Dit betekent een enorme beweging in de markt voor wettelijke controles. Als wij dit proces in de proposalfase of in de executiefase niet goed managen, kan dit resulteren in een significant verlies aan marktaandeel in het OOB-segment of een negatief effect hebben op de kwaliteit van onze dienstverlening.

Via gericht accountmanagement blijven wij bouwen aan de relatie met onze huidige en potentiële nieuwe klanten. We investeren in de versterking van onze supportfunctie op het gebied van business-development en de coördinatie van onze business developmentactiviteiten vindt onder centrale aansturing plaats om als organisatie de juiste prioriteiten te kunnen stellen.

We investeren in het flexibeler maken van onze organisatie en focussen op het vergroten van de (internationale) mobiliteit van onze mensen, en op het verhogen van de efficiency van onze werkzaamheden.

Doelstelling: We investeren in het ontwikkelen van (strategische) competenties, zodanig dat onze maatschappelijke positie als relevant en vooruitstrevend wordt ervaren.


Ingrijpend wijzigende weten regelgeving

De met ingang van 1 januari 2013 van kracht zijnde nieuwe Nederlandse wetgeving (vooruit-lopend op Europese wetgeving) op het terrein van verplichte kantoorroulatie en het verbod op het leveren van niet-auditdiensten aan onze OOB-audit-klanten betekenen een radicale verandering voor de OOB-markt van audit- en assurancediensten. Een zeer groot aantal OOB-organisaties dient tussen nu en uiterlijk 1 januari 2016 te wisselen van accountant. De huidige Nederlandse wetsbepaling (evenals de interpretatie die daarvan door de AFM wordt gegeven) heeft weinig oog voor de rol die accountants kunnen bieden om ook assurance- en verwante diensten te verlenen op andere gebieden buiten de jaarrekening. De nieuwe wetgeving doet dan ook mogelijk afbreuk aan onze maatschappelijke relevantie voor assurance-diensten op het terrein van processen, systemen, duurzaamheid, etc.

De interne richtlijnen en guidance voor klanten opdrachtacceptatie en monitoring daarvan hebben we per 1 januari 2013 geactualiseerd.

Wij volgen alert de actuele ontwikkelingen in zowel Nederland als in Europa, en ons beleid is erop gericht de wendbaarheid en weerbaarheid van onze organisatie tevergroten, onder meer door gebruik te maken van scenarioanalyses en door rekening te houden met bijkomstige omstandigheden.

30 PwC

Quality XXL

‘Ik leer van jouw ervaringen’

Kwaliteit. Dat ben jij!

Sundus Khawaja, senior associate


Ons kwaliteitsbeleid en risicomanagement

Ons kwaliteitsbeheersings en controlesysteem staat aan de basis van de dagelijkse praktijk. Onze professionals leveren de gewenste onderscheidende kwaliteit door hun opdrachten volgens de richtlijnen uit te voeren en elkaars werk voortdurend te beoordelen.

Kwaliteits- en risicobeheersing in onze dienstverlening is een integraal onderdeel van de manier waarop de organisatie wordt aangestuurd. Ons risicomanagementbeleid is erop gericht dat we belangrijke risico’s tijdig onderkennen, analyseren en juist inschatten. De beleidsbepalers zijn eindverantwoordelijk voor het adequaat functioneren van het kwaliteitsbeheersings- en controlesysteem.

Governance- en verantwoordingsstructuur

Vaktechnische infrastructuur en centrale ondersteuning

Klacht- en Meldingsregeling

Onze controle-methodiek

Onze mensen

Raamwerk voor risicomanagement

Tone from the top


‘Als accountant speel je voort durend de finale van de Champions League’Peter Eimers is chief auditor bij PwC en medeverantwoordelijk voor de opzet van de kwaliteitscampagne Quality XXL. Hij vertelt over het belang van kwaliteit voor PwC.

‘Alles wat wij doen en wat onze klanten doen, ligt momenteel onder een vergrootglas. Als accountant geven we verklaringen af over financiële en niet-financiële informatie. Investeerders, aandeelhouders en banken moeten er vanuit kunnen gaan dat die informatie betrouwbaar is. Onze toegevoegde waarde is bij uitstek vertrouwen. Alleen als onze kwaliteit uitstekend is, kunnen we dat vertrouwen leveren.’

Waarom een campagne, we leveren toch goede kwaliteit? ‘Ja, uiteraard leveren we goede kwaliteit, maar het is van belang dat we daar scherp op blijven en de lat steeds iets hoger leggen. Vertrouwen komt immers te voet en gaat te paard.’

Wat is de insteek van de campagne?‘Als accountant speel je bij elke controle als het ware de finale van de Champions League. Je hebt elkaar nodig en elke schakel moet sterk zijn. Je coacht elkaar, spreekt elkaar op zaken aan. Zo is het ook met de controle. Welke functie je ook hebt, je hebt allemaal een verantwoordelijkheid. Je kijkt naar jezelf: wat kan ik doen om de kwaliteit te verbeteren. En wat heb je nodig van de andere teamleden om dat te bereiken. Wat kunnen we doen om er als team op het gebied van kwaliteit het maximale uit te halen.’

32 PwC

Pijler 1Tone from the top

Wij streven een hoog niveau van ethisch gedrag na, waarbij een hoog kwaliteits-niveau wordt gewaardeerd en beloond. In het hoofdstuk ‘Ons proces van waardecreatie’ zijn we hier op ingegaan. Het uitdragen van deze normen en waarden begint bij partners, directors en (senior) managers. Zij geven het goede voorbeeld en staan open voor feedback. We sturen actief op een intensieve betrokkenheid van partners, directors en (senior) managers bij opdrachten.

Consulteren, zowel formeel als informeel, vinden wij cruciaal. Daarbij hanteren we het credo ‘De grootste fout die je kunt maken, is de fout die je alleen maakt’. Bij de afweging van de diverse belangen staat het publieke belang van de uitingen van de accountant altijd voorop. Dit belang weegt zwaarder dan het commerciële belang van PwC en haar netwerk.

Ook het aandacht geven aan onze gedragscode valt onder het uitdragen van de ‘tone from the top’. En niet te vergeten de aandacht voor aanverwante onderwerpen in de periodieke communi-catie van de Assurance Board en de Business Unit Leaders naar onze medewerkers. Die communicatie vindt onder meer plaats via de maandelijkse nieuwsbrief van de board en de wekelijkse nieuwsbrief van het National Office, waarin veel aandacht wordt besteed aan deze onderwerpen.

Verder is de Assurance Board nauw betrokken bij de opzet van de Summerschool – een meerdaagse, jaarlijks terugkerende, interne training – en het audittransformatie- en innovatie-programma (ATIP).

Duidelijke communicatie via korte lijnen is daarbij belangrijk. Wij hebben daarom bewust gekozen voor een ‘platte’ organisatie, waarin de Assurance Board en de leiders van de diverse businessunits nauw samenwerken met overige partners en directors. In de beoordelings- en beloningsmethodiek voor partners en directors wordt nadrukkelijk gekeken naar het individuele gedrag op onze strategische doelstellingen inclusief kwaliteit. Daarin worden ook de uitkomsten van het 360 graden-feedbackprogramma meegenomen.

Aan het begin van dit proces bepaalt iedere partner en director zijn of haar doelstellingen voor het komende boekjaar. Vervolgens wordt aan het einde van het boekjaar vastgesteld in welke mate de partner/director zijn/haar doelstellingen op deze onderdelen heeft behaald. De toetsing van de performance over het afgelopen jaar en het vaststellen van de doelstellingen voor het komende jaar vinden plaats tijdens het jaarlijkse evaluatiegesprek, het zogenaamde BMG&D-gesprek (Beoordeling, Mapping, Goalsetting & Development). De partner of director verricht ter voorbereiding een zelfevaluatie (partnerverslag/director-verslag). In bijlage D over de beoordeling en de beloning van externe accountants lichten we dit proces uitvoeriger toe.

Code voor Accountantsorganisaties met OOB-vergunningPwC onderschrijft de waarden en principes uit de Code voor Accountantsorganisaties met een OOB-vergunning 2012. Op 28 juni 2012 heeft PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. dan ook het Convenant Code Accountantsorganisaties onder -tekend. Veel van de waarden en principes in deze code maakten al deel uit van onze procedures of gedragsregels, maar de Commissie Publiek Belang (zie hierna onder pijler 2) is nieuw voor ons.

Op onze website (http://www.pwc.nl/ nl/onze-organisatie/governance.jhtml) en in bijlage E is een gedetailleerde beschrijving opgenomen van de wijze waarop PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. invulling geeft aan de waarden en de principes uit de Code voor Accountantsorganisaties.

Pijler 2Governance- enverantwoordingsstructuur

De bestuurlijke verantwoordelijkheid voor onze accountantsorganisatie ligt bij de Assurance Board, die daarmee de directie van PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. vormt. De voorzitter van de Assurance Board is specifiek verantwoordelijk voor kwaliteitsbewaking en risicomanagement. Deze ‘portefeuillehouder’ leidt als lid van de Raad van Bestuur ook de PwC-brede Quality & Risk-coördinatiegroep, waarin tevens de betrokken portefeuillehouders uit de andere Lines of Service zitten.

Ons kwaliteitsbeheersings- en controlesysteem steunt op zeven pijlers:1) Tone from the top2) Governance- en verantwoordingsstructuur3) Onze mensen4) Raamwerk voor risicomanagement5) Onze controlemethodiek6) Vaktechnische infrastructuur en centrale ondersteuning7) Klacht- en meldingsregeling


De accountantsorganisatie is (net als Tax & HRS en Advisory) operationeel ingedeeld in businessunits. Die worden geleid door managementteams. Zo’n team bestaat uit een Business Unit Leader, een Partner Human Capital, een Quality Assurance Partner en een Operations Partner (zie ook bijlage A). In elke businessunit binnen Assurance is verder een Implementation Partner verantwoordelijk voor de implementatie van ons programma dat gericht is op de optimalisering en het toekomstbestendig maken van de jaar -rekeningcontrole (ATIP).Partners en directors zijn zelf verant woor-delijk voor de kwaliteit van elke afzonder-lijke opdracht. Zij onderkennen dat onder meer door onderstaande documenten jaarlijks te tekenen:• Bevestiging dat zij alle relevante weten

(interne) regelgeving, inclusief de Wta, de onafhankelijkheidsregelgeving en de PwC-gedragscode, hebben nageleefd.

• Bevestiging van Business Unit Leaders en Quality Assurance Partners dat zij zich gecommitteerd hebben en uitvoering gegeven hebben aan het kwaliteitsbeleid van PwC.

Commissie Publiek BelangOp basis van de Code voor Accountantsorganisaties heeft PwC naast het toezichthoudende orgaan Local Oversight Board per 1 juli 2013 een Commissie Publiek Belang ingesteld. Deze commissie ziet toe op de waarborging van het publieke belang van de accountants-verklaringen die worden afgegeven door PricewaterhouseCoopers Accountants N.V.

De commissie kent vier onafhankelijke leden, te weten Nout Wellink (voorzitter), Cees van Rijn, Frits Oldenburg en Yvonne van Rooy. Tevens maken namens PwC de Local Oversight Board-leden Ruud Dekkers en Hans Bod deel uit van de commissie.

De Commissie Publiek Belang ziet toe op de borging van het publieke belang in de bedrijfsvoering van de accountantsorga-nisatie. Vanuit die toezichthoudende rol is zij betrokken bij de beoordeling van de bestuurlijke besluitvorming, het kwaliteits-beheersingssysteem, het beloningsbeleid, het risicomanagement, de procedure voor het afhandelen van meldingen, interne en externe kwaliteitstoetsingen, externe

rapportages, de dialoog met belang -hebbenden en (potentiële) reputatieri-sico’s. De commissie heeft in augustus 2013 voor de eerste keer vergaderd. In die openingsvergadering heeft de commissie zich een eerste beeld gevormd van de wijze waarop het publieke belang binnen de accountantsorganisatie geborgd is. Tevens zijn nadere afspraken gemaakt

over de wijze waarop de commissie in het komende jaar haar toezichthoudende taak nadere inhoud gaat geven. Hiervan maakt een inwerk programma deel uit. Met ingang van komend boekjaar zal in het transparantieverslag een specifiek verslag van de Commissie Publiek Belang worden opgenomen.

De ‘PwC Experience’

PwC Experience

Impact

Partner inBusiness &

Accountability

Robuuste dialoog

Op vertrouwen gebaseerde relaties

Wij focussen op het verhogen van

de toegevoegdewaarde

Wij delen kennis en werken samen

Wij delen kennis en werken samen

Wij focussen op de persoonlijke ontwikkeling van

onze mensen

Wij verplaatsenons in de klant

Wij investeren in klantrelaties

Wij investeren in teams en relaties

Wij verplaatsen ons in elkaar

De manier waarop we ons gedragen, komt tot uiting in de zogenoemde ‘PwC Experience’. De PwC Experience draait om het leveren van kwaliteit en toegevoegde waarde, waarmee we ons in de markt willen onderscheiden. Onze klanten mogen van ons verwachten dat wij vaktechnisch optimale kennis, vaardigheden en oplossingen leveren, in overeenstemming met de geldende weten regelgeving. De maatschappij mag van ons verwachten dat wij ons houden aan de onafhankelijkheidsregels en voorop lopen bij de ontwikkelingen in ons vakgebied. Daarbij streven wij ernaar deze verwachtingen te overtreffen en onze relaties nieuwe perspectieven te geven.

Om dat te bereiken trekken wij bewust mensen aan die niet alleen excelleren in vaktechnische kennis, maar die ook werken volgens onze ethische en professionele normen en in staat zijn zich wezenlijk te verplaatsen in het perspectief van de klant en de maatschappij. Mensen die ook bereid zijn te investeren in de relatie met hun collega’s en kennis te delen. Mensen die een optimaal resultaat voor een klant en hun collega’s op de eerste plaats zetten.

34 PwC

Pijler 3Onze mensen

Ons product is mensenwerk en daarom is de selectie van de juiste mensen (op de aspecten opleiding, potentie, kennis, kunde en ethiek) en hun verdere loopbaan-begeleiding bij PwC van groot belang. Deze kwaliteitsaspecten komen tijdens de halfjaarlijkse beoordeling uitgebreid aan bod en we belonen medewerkers die extra kwaliteit leveren.

Bij het aannemen van nieuwe mede -werkers hanteren wij hoge eisen. Zowel de procedure voor starters als die voor zogenoemde ‘horizontale instromers’ bestaat uit verschillende stappen. Na elke stap bekijken wij of de sollicitant verder mag met de volgende stap. In alle procedures vinden een assessment, een breedte-interview en een diepte-interview plaats. Tijdens het diepte-interview komen onder andere ethische aspecten en onze gedragscode aan de orde.

Nieuwe professionals volgen een intro -ductieprogramma. Daarin krijgen ze een uitvoerige uitleg over onze gedragscode en bespreken ze onderwerpen als ethiek en onafhankelijkheid. Het verankeren van een professioneel kritische houding in onze dagelijkse auditwerkzaamheden staat daarbij centraal. We staan uitgebreid stil bij vragen als: ‘Hoe sceptisch ben je zelf?’, ‘Hoe kunnen we elkaar het beste helpen?’ en ‘Hoe ga je om met een dilemma?’.

Naast het hebben van een rechte rug is een kwalitatief hoog kennisniveau bij onze mensen belangrijk. We besteden veel aandacht aan het onderhouden van die vaktechnische kennis. Van alle professi-onals die binnenkomen, verwachten we dat ze een externe RA- of RE-opleiding volgen. Wij stellen hiervoor tijd ter beschikking en betalen de kosten. Ons interne opleidings-programma bestaat uit een afgewogen mix van vaktechnische trainingen, persoonlijke vaardigheidstrainingen en managementde-velopmentprogramma’s. De Summerschool is een goed voorbeeld van een training waarin we de belangrijkste actuele ontwikkelingen op het gebied van controle, risicomanagement en verslaggeving

behandelen. Aan de Summerschool 2013 namen circa 950 professionals deel.

De opleidingsprogramma’s bevatten ook de aandachtsgebieden die we signaleren tijdens interne en externe reviews, verplichte educatie-onderwerpen en overige leerpunten. Steeds meer leer -programma’s kennen een toets die met een voldoende moet worden afgerond.

Wij besteden verder veel aandacht aan het coachen van mensen. We beschouwen coaching als een vorm van ‘één-op-één’- talentmanagement. Naarmate mensen groeien in de organisatie, verandert ook de aard van de coaching. Van iedereen verwachten wij dat zij hun coachingsvaar-digheden inzetten om anderen te helpen zich te ontwikkelen.

Tevredenheid medewerkersOnder onze medewerkers houden wij jaarlijks een onderzoek – de People Survey – waarin zij kunnen aangeven wat zij goed vinden aan PwC en waar zij ruimte zien voor verbetering. De People Survey levert belangrijke sturingsinformatie op, bijvoor-beeld over gewenste ontwikkelmogelijk-heden bij PwC, maar ook over aspecten als sociale veiligheid.

Afgelopen boekjaar vulde 76% van onze medewerkers binnen Assurance deze People Survey in. Hoewel de belangrijkste graadmeter, die van aantrekkelijk werk gever-schap, iets daalde ten opzichte van vorig jaar, ligt de totaalscore nog steeds op een goed niveau. Dit percentage ligt nu gelijk aan dat van onze wereldwijde organisatie.

Het merendeel van onze medewerkers voelt zich veilig binnen PwC en is niet bang zijn of haar mening te uiten. Het management wordt als integer gezien en houdt zich aan de gemaakte afspraken. Het overgrote deel van onze medewerkers geeft aan er trots op te zijn om bij PwC te werken. Zij vinden dat we het delen van kennis veel beter doen dan voorheen. Ze vinden dat de interne opleiding, coaching en feedback die ze krijgen, ze helpen bij hun persoonlijke ontwikkeling.

Onze medewerkers geven wel aan dat ze meer duidelijkheid over de relatie tussen beloning en performance wensen.

Tevens vinden ze dat de mobiliteit van medewerkers tussen businessunits en internationaal beter kan.

Op basis van de uitkomsten van vorigboekjaar zijn afgelopen boekjaar in de meeste businessunits zogenoemde Opinion Boards ingesteld. Daarnaast brengen medewerkers in alle business-units nu zogeheten businessunitma-nagementletters uit. Die zijn gericht aan de partners en de directors en bevatten observaties en adviezen van medewerkers over de algehele gang van zaken in de businessunit. Per businessunit wordt in overleg met de Opinion Board komend jaar specifieke opvolging gegeven aan de People Survey-uitkomsten van afgelopen jaar.

Pijler 4Raamwerk voorrisicomanagement

Risicomanagement is diep verankerd in onze organisatie en onze mensen worden opgeleid om binnen een raamwerk te opereren dat risico’s beheerst en terugbrengt tot een verantwoord niveau.

De pijlers van ons kwaliteitsbeheersings- en controlesysteem zijn verankerd in onze operationele processen die onder andere een set van 75 key controls bevatten. Die set borgt de kwaliteit van onze dienstver-lening en dat we wettelijke controles in overeenstemming met geldende weten regelgeving uitvoeren. We toetsen de effectieve werking van dit raamwerk van ‘key controls’, ook wel Quality Management System (QMS) genoemd, regelmatig via interne kwaliteits reviews. Ook onze Internal Audit Dienst voert periodieke controles uit (zie bijlage C).

De belangrijkste aspecten van het raamwerk zijn:• Een procedure voor acceptatie van

nieuwe klanten en opdrachtaccep-tatie bij bestaande klanten. Deze procedure bevat ook een client selecti-vity-programma dat gericht is op het ontwikkelen van klantrelaties met de grootst mogelijke bijdrage aan ons ondernemingsdoel.

36 PwC

specifieke reviewtaak. In dit kader vindt ook periodiek een operationele risico -beoordeling plaats, de zogenoemde Audit Quality Risk Assessment (AQRA). Tevens bestaan er verplichte consultaties bij bijzondere of specifiek voorgeschreven situaties. Die lopen via ons National Office (zie bijlage C).

• Sturing op en monitoring van betrokkenheid van partners, directors en (senior) managers bij alle opdrachten (zie ook tabel op pagina 42).

• Geheimhouding van informatie verkregen tijdens de dagelijkse werkzaamheden.

• Bescherming van informatie door onder meer beveiliging van (digitale) in- en externe informatiedragers en archieven.

Pijler 5Onze controlemethodiek

Voor onze controlewerkzaamheden gebruiken we een wereldwijd gehanteerde methodiek (PwC Audit). De problematiek en de complexiteit die voor iedere klant specifiek zijn, staan hierin centraal. Daarnaast gebruiken we een state-of-the-art controleaanpak, elektronische standaarddossiers (Aura) en voor diverse sectoren toegesneden controleprogramma’s.

Via het al genoemde ATIP-programma zijn we voortdurend bezig met het optimali-seren en het toekomstbestendig maken van de jaarrekeningcontrole. Zo brengen we bijvoorbeeld steeds vaker eenvoudiger en gestandaardiseerd werk onder bij zogenoemde delivery centers in Nederland, Polen, Duitsland, India en Zuid-Afrika. Deze uitbesteding vind plaats volgens de internationale PwC-standaarden voor het uitbesteden van werkzaamheden (de ‘PwC global delivery standards’).

Aanpassingen in raamwerk risicomanagement Dit boekjaar zijn de volgende aanpassingen doorgevoerd in ons raamwerk voor risicomanagement:• Actualiseren van de procedures, richtlijnen en guidance voor klanten

opdrachtacceptatie naar aanleiding van de nieuwe accountantswetgeving voor OOB’s, die per 1 januari 2013 van kracht is geworden. Onderdeel hiervan vormt een verplichte consultatie bij ons Independence Office en National Office voor opdrachtacceptatie van alle opdrachten anders dan jaarrekeningcontroles bij onze OOB-klanten.

• Uitbreiding (verdergaand dan wetgeving) van de verplichte partner/directorrotatie naar al onze controleklanten uiterlijk met ingang van 1 januari 2014.

• Herijking en rationalisatie van de key-controls in ons risicomanagementsysteem voor operationele processen, ook wel Quality Management System (QMS) genoemd.

• Verdere verankering van onze ERM-aanpak in de (strategische) planning & controlcyclus, waaronder het gestructureerd periodiek beoordelen van de ontwikkeling van ons strategisch risicoprofiel, het benoemen van risico-eigenaren per belangrijk risicogebied en het opnemen van de ontwikkeling van ons strategisch risicoprofiel in onze interne kwartaalrapportages.

• Harmoniseren van specifieke kwaliteitsbeheersingsmaatregelen in alle Public Sector-marktsegmenten (zie kader op pagina 38).

• Verdere uitrol van een verplichte test na afloop van een training en de invoering van een verplichte vaktechnische test voor aankomende directors.

Kwaliteit is daarbij bepalend. Als we ervan overtuigd zijn dat die bijdrage onvoldoende is, nemen we afscheid van een klant. Ook het afgelopen boekjaar is dat enkele malen gebeurd. Het client selectivity-programma is er ook op gericht om klanten en opdrachten te weren als er bijvoorbeeld een integri-teitsrisico aanwezig is. Het aannemen van nieuwe opdrachten gebeurt alleen als wij geen twijfels hebben over de integriteit van de nieuwe klant en als er voldoende middelen en technische kennis aanwezig zijn om een hoog kwaliteitsniveau te waarborgen.

• Acceptatie en continuering van bepaalde klantrelaties (zoals klanten met een hoog risicoprofiel) na goedkeuring door de Quality Assurance Partner en

in bepaalde gevallen tevens de partner risicomanagement van het National Office (zie pijler 6).

• Het PwC-brede handboek over kwaliteit (Distinctive Quality) en ons handboek over kwaliteit specifiek voor de Assurance-praktijk (Distinctive Quality in PwC Assurance - Our Way of Working). Onderdeel van het laatste handboek vormt de Assurance Risk Management-database (Matrisk), waarin onze interne regels op het gebied van risicomanagement zijn beschreven. Het handboek en Matrisk zijn voor iedere professional toegankelijk via Inform, ons centrale vaktechnische informatiesysteem.

• Quality Review Partners en Concurring Partners. Dit zijn partners met een


Auditteams kunnen hierdoor meer aandacht besteden aan de strategie, risico’s en interne beheersing, de uitvoering van complexere controlewerkzaamheden, en daardoor wordt de kwaliteit van de audit verhoogd.

Hieronder lichten we een aantal aspecten van de pijler controlemethodiek nader toe:• Controleondersteunende software

(Aura) Deze software faciliteert teams op een effectieve en overzichtelijke manier bij het vastleggen van de planning, de uitvoering en de uitkomsten van de controle. Aura helpt de juiste afwegingen in de controle te maken (‘decision support’) en genereert automatisch foutmeldingen. Geregistreerde aandachtspunten worden centraal gevolgd en afgewerkt voor afronding van de controle.

• Onze Way of Working Onze werkwijze is onder meer gericht op het delen van best practices en de inzet van data-analyse. Onze professionals kunnen daardoor efficiënt en effectief werken. Deze aspecten komen ook nadrukkelijk naar voren in onze opleidings- en managementdevelopmentprogramma’s.

• Controlestappen in het dossier Deze controlestappen waarborgen dat de controleteams voldoende specifieke deskundigheid hebben, bijvoorbeeld door de inzet van industrie-experts, treasuryspecialisten en waarderingsex-perts. Tevens zetten we IT-specialisten in ter beoordeling en toetsing van IT General Controls en Application Controls (IT-audits). Het aandeel van het aantal uren besteed aan IT audits bij OOB-controleklanten is ten opzichte van het vorig boekjaar gestegen tot 12,5% door met name wisselingen in de samenstelling van onze OOB controle-klantenportefeuille (zie tabel op pagina 42).

Pijler 6 Vaktechnischeinfrastructuur encentrale ondersteuning

Onze mensen beoordelen elkaars werk, waarbij geldt dat de hoger gekwalificeerde functies verantwoordelijk zijn voor het werk van diegenen die een lager functie-niveau hebben. Deze kwaliteitsbeheer-sings- en controleketen op de werkvloer krijgt ondersteuning vanuit een centrale organisatie die bovendien monitort of de regels en procedures worden nageleefd. Daarin is een belangrijke rol weggelegd voor het National Office, het Compliance Office en de Internal Audit Dienst.

Deze hebben allemaal een specifieke taak op het gebied van het verspreiden van vakkennis en het implementeren, handhaven en monitoren van regels en procedures. Ook vormen zij – al dan niet verplicht – een klankbord of ‘consultatie-partner’ voor onze professionals als zij tegen dilemma’s aanlopen bij het uitoefenen van hun beroep. Zie voor nadere informatie bijlage C.

Pijler 7Klacht- en meldingsregeling

De klachten meldingsregeling hoort bij onze gedragscode (zie pagina 13). Deze regeling is voor zowel klachten in de persoonlijke sfeer als voor vermoedens van zakelijke misstanden of incidenten. Een melding kan zowel intern als extern (door derden) worden gedaan.

De regeling beschrijft de procedures, taken en bevoegdheden van de personen en gremia (de klachtencommissie en de Business Conduct Commissie) die zijn

benoemd of ingesteld in het kader van de klachten meldingsregeling. Deze commissies rapporteren rechtstreeks aan de Raad van Bestuur.

In de organisatie zijn zeventien vertrouwens personen actief. Ook een melding van hen kan leiden tot een klacht. Deze klachten kunnen zij indienen bij de klachtencommissie. Die onderzoekt de klacht en adviseert de Raad van Bestuur over afhandeling.

Een externe (derde) persoon met een mogelijk vermoeden van een zakelijke misstand of een incident, kan dit melden bij de Raad van Bestuur en/of de directie van de desbetreffende vennootschap. Op onze website staat hierover informatie. De Raad van Bestuur of de directie brengt de melding over aan de Business Conduct Commissie. Na onderzoek te hebben gedaan adviseert de commissie de Raad van Bestuur over de wijze van afhandeling van de melding en rapporteert jaarlijks in geanonimiseerde vorm het aantal meldingen, evenals de aard daarvan aan de Code of Conduct-partner.

Ook de ‘interne’ klachten komen daar terecht. Afgelopen boekjaar is er vanuit Assurance, net als vorig jaar, één melding geregistreerd en geen enkele klacht.

38 PwC

Publieke sector blijft in de schijnwerpers staan De publieke sector stond ook afgelopen boekjaar in de schijnwerpers door zowel algemeen economische als sector -specifieke ontwikkelingen en risico’s. Met enige regelmaat komen organisaties uit deze sector in de media. Ook wij hebben – net als vorig jaar – in het licht van die ontwikkelingen extra aandacht besteed aan de wijze waarop wij onze werkzaamheden bij klanten in de publieke sector uitvoeren en daarover communiceren met onze klanten, de toezichthouders en andere stakeholders.

Wat binnen de publieke sector (rijksoverheid, binnenlands bestuur, woningcorporaties, onderwijs, gezondheidszorg en maatschappelijke organisaties) gebeurt, raakt immers de financiële verantwoordingen van instellingen in deze sector en daarmee ook onze controlewerkzaamheden. Te denken valt aan de invloed van nieuwe weten regelgeving met daarmee gepaard gaande soms complexe uitvoeringsissues, ingrijpend wijzigend overheidsbeleid en economische ontwikkelingen.

De volgende risico’s voor onze controlewerkzaamheden zijn in meer of mindere mate in elke subsector actueel:• waarderingsvraagstukken (van vastgoed, grondposities

en vorderingen); • volledigheid en juistheid van de opbrengstverantwoording door

invoering van wetgeving die qua uitvoering technisch complex is;• rechtmatigheidsaspecten zoals bestuurdersbeloningen en

declaraties;• verantwoording van financiële instrumenten; en• continuïteitsvraagstukken als gevolg van wijzigingen

in de bekostigingssystematiek.

Onze sectorspecialisten voeren actief overleg met de betrokken departementen, de toezichthouders en de beroepsorganisatie NBA. Zij participeren in NBA-werkgroepen die nadere richtlijnen uitbrengen. De NBA heeft bijvoorbeeld een specifieke Alert uitgebracht over de jaarrekeningcontrole woningcorporaties 2012 (NBA Alert 30) over de impact op de controleverklaring van onzekerheid bij woningcorporaties in combinatie met aangekondigde heffingen door de overheid.

De NBA Alert inzake controleverklaringen bij financiële overzichten van instellingen voor medische specialistische zorg (NBA Alert 28) gaat vooral in op de effecten van de nieuwe prestatiebekostiging (de zogenaamde DOT-systematiek) op onze controlewerkzaamheden en controleverklaring. Wij kennen binnen PwC een systeem van specialisatie in de subsectoren binnen onze Public Sector-groep, inclusief een gestructureerde manier voor kennisdelen voor teams die in die subsectoren werkzaam zijn. Vanuit een centraal punt stellen we periodiek sectorspecifieke risicobeoordelingen op en rollen die uit in de praktijk. Voor de communicatie van het auditplan, onze interim-controlebevindingen en ons accountantsverslag werken we met subsector-specifieke rapportages. Ook hebben we een procedure voor de verplichte inzet van treasury-, vastgoed- en waarderingsspecialisten bij complexe derivatenposities en bij vastgoed dat wordt gewaardeerd op basis van taxaties en/of residuele grondposities. Ook werken we met sectorspecifieke werkprogramma’s, die zijn opgenomen in onze controle-onder-steunende software (Aura).

Afgelopen jaar hebben we ons raamwerk voor kwaliteitsbe-heersing in alle subsectoren opnieuw onder de loep genomen. Dit vanwege de genoemde veranderingen en rekening houdend met de uitkomsten van externe en interne reviews. Op basis daarvan zijn de volgende aspecten aangescherpt:• procedure voor benoeming van Quality Review Partners op

klanten met een hoger risicoprofiel;• centraliseren van sectorspecifieke vaktechnische support in ons

National Office;• extra interne opdrachtreviews;• extra verplichte interne vaktechnische trainingen, bijvoorbeeld

ter voorbereiding op de controle van de SiSa-bijlage bij de jaarrekening (binnenlands bestuur); en

• opdrachtsgewijze kwaliteitsbeoordeling door een (senior) manager en director/partner buiten het controleteam voor afgifte van de SiSa-verklaring en monitoring daarvan door National Office.


Toetsing van ons kwaliteitsbeheersings- en controlesysteemZoals hiervoor beschreven, zijn wij continu bezig met het toetsen en evalueren van de werking en de uitvoering van ons kwaliteitsbeheersings- en controlesysteem. Daarnaast voeren ook externe toezicht-houders onderzoeken uit. Als we tekort -komingen signaleren, treedt een remediation procedure in werking om onze praktijk te corrigeren, dan wel onze systemen aan te passen.

Intern voeren we de volgende reviews uit:• Een monitoring ‘Quality Control’-

programma, dat per kwartaal wordt uitgevoerd door de Quality Assurance Partner in de businessunit. Hierin worden nagenoeg alle controledossiers op bepaalde kwaliteitsaspecten gereviewd, waaronder de procedure voor acceptatie van nieuwe klanten en opdrachtaccep-tatie bij bestaande klanten.

• Interne kwaliteitsreviews die regelmatig worden uitgevoerd in het kader van het wereldwijde PwC-netwerk van member firms (Network Quality & Risk Reviews). Deze reviews bestrijken de volledige organisatie, dus ook bijvoorbeeld de onderdelen die zich bezighouden met belasting- of andere advieswerkzaam-heden. In juni 2013 is deze review uitgevoerd en uit deze review zijn geen onvolkomenheden naar voren gekomen.

• National Office/Compliance Office-visits. Mede in het kader van de complete beoordeling van het stelsel van kwaliteitsbeheersing bezoeken het National Office en het Compliance Office jaarlijks alle businessunits.

• Hot reviews. Dit zijn reviews die gedurende de controle plaatsvinden, zodat waar nodig tijdens de opdracht al kan worden bijgestuurd. Per partner/director wordt minimaal één dossier beoordeeld.

• Opdrachtgerichte reviews door partners, directors en managers. Deze zogeheten Engagement Compliance Review (ECR) is ontwikkeld om de kwaliteit van de controle te monitoren, verbeterpunten te identificeren en om vast te stellen dat PwC niet heeft blootgestaan aan onacceptabele risico’s. Binnen het wereldwijde PwC-netwerk is een aantal partners vrijgemaakt om het reviewproces uit te voeren. Deze internationale teamleiders hebben onder meer de taak de consistentie in de oordeelsvorming te bewaken (zie ook kader volgende pagina).

• Ad-hoc reviews, bijvoorbeeld naar aanleiding van bijzondere omstandig-heden of uitkomsten van eerdere interne en externe reviews.

• Personal Independence Compliance Testing voor partners/directors. Deze controle op naleving van de onafhanke-lijkheidsvoorschriften door partners en directors vindt jaarlijks plaats en wordt uitgevoerd door het Compliance en Independence Office. Jaarlijks wordt ongeveer een derde van alle partners en directors getoetst. Nieuw benoemde partners en directors worden voorafgaand aan of zo spoedig mogelijk na benoeming getoetst. Als een partner of director in het voorgaande jaar een waarschuwing of terechtwijzing heeft ontvangen, wordt hij of zij in het daarop volgende jaar in beginsel opnieuw aan een controle onderworpen. Ook degenen die kandidaat zijn voor een boardfunctie worden voor benoeming gecontroleerd. Overtredingen worden gerapporteerd aan het Independence Sanctions Committee, dat beslist over op te leggen sancties.

Externe toetsing AFMDe AFM toetst via reviews periodiek (voor het laatst in boekjaar 2011/2012) ons kwaliteitsbeheersings- en controle-systeem en voert in dat kader tevens

individuele opdrachtdossierreviews uit.In november 2012 vond een gezamen-lijke inspectie van de AFM en de Amerikaanse toezichthouder Public Company Accounting Oversight Board (PCAOB) plaats. Tijdens deze inspectie hebben de toezichthouders het kwaliteits-managementsysteem en drie controle-dossiers van klanten met een US-SEC listing beoordeeld. Uit het ontvangen PCAOB-rapport komt naar voren dat er ten aanzien van de door de PCAOB onderzochte controledossiers geen bevindingen zijn. Wij zijn tevreden met de positieve uitkomst.

De verplichte meldingen aan de AFM die vanuit het Compliance Office (zie bijlage C) worden verzorgd, betreffen het aan- of afmelden van externe accountants en/of leden van Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. en het melden van tussentijdse opzeggingen van opdrachten tot een wettelijke controle. Ook het melden van incidenten en tuchtrechtsgedingen behoort tot de verplichte meldingen. Die hebben zich net als vorig jaar niet voorgedaan.

Het afgelopen boekjaar vonden vijf tussentijdse beëindigingen van een opdracht voor wettelijke controle plaats. In alle gevallen trok de klant de opdracht terug en betrof het niet-OOB-klanten.

Per kwartaal vindt overleg plaats met de AFM, waarin wij de toezichthouder informeren over actuele ontwikke-lingen en vragen van de toezichthouder beantwoorden. In de gevallen waarin de AFM ons op basis van publiek beschikbaar gekomen informatie vragen stelt over onze verrichte controles, verrichten we waar nodig specifiek aanvullend onderzoek. Daarover rapporteren we aan de AFM.

Interne toetsing controleopdrachten verbetert kwaliteit en speurt risico’s op

Om de kwaliteit van onze controles te monitoren laten wij jaarlijks opdrachtge-richte reviews door niet bij de betreffende opdrachten betrokken partners, directors en managers uitvoeren. Afgelopen boekjaar zijn veertig (2012: 43) van onze controleop-drachten via een zogenoemde Engagement Compliance Review (ECR) beoordeeld. Van de veertig opdrachten waren er drie non-audit assuranceopdrachten (2012: 0).

PwC’s Global Assurance Quality Review Group, die de PwC-standaard bepaalt voor de ECR-reviews en toeziet op de naleving, heeft in 2013 formeel de categorie ‘compliant with review issues’ (CWRI) vervangen door ‘compliant with review matters’ (CWRM). Dit om te benadrukken dat CWRM als ‘compliant’ moet worden gezien, maar dat de kwalificatie inhoudt dat het opdrachtteam een bepaalde werkzaamheid beter had kunnen doen. Door dergelijke constateringen ten opzichte van 2012 eerder te laten meewegen, kwamen de onderzoekers afgelopen boekjaar sneller tot een CWRM-eindoordeel dan tot een CWRI-oordeel in 2012. Deze wijziging leidt eerder tot een signaal, wat een positieve impuls geeft aan de kwaliteits-inspanningen van het betreffende team.

Van de 40 onderzochte opdrachten voldoen er 38 (95%; 2012: 95%) geheel aan onze eisen. Vier opdrachten voldoen wel, maar hebben verbeterpunten (CWRM). Deze uitkomst is in lijn met de hierboven beschreven verandering. In 2012 was 2% CWRI. Twee (5%; 2012: 5%) opdrachten voldoen niet volledig aan onze interne standaarden (‘non-compliant’). Dit past niet binnen onze doelstelling van 0% ‘non-compliant’-opdrachten.

Waar nodig zijn corrigerende maatregelen in de betreffende dossiers genomen. De aanpassingen hadden geen effect op de afgegeven controleverklaringen. Tevens zijn bij de betreffende partners additionele dossierreviews uitgevoerd. Als er sprake is van ‘non-compliant’ leidt dit tot (financiële) sancties voor de verantwoordelijke partner of director. ‘Compliant with review matters’ kan volgend jaar tot een sanctie leiden als de uitkomst van de additionele review daar aanleiding toe geeft.

Behalve voor het monitoren van de kwaliteit van de controle is de ECR ontwikkeld om verbeterpunten te identificeren en om vast te stellen dat PwC niet heeft blootgestaan aan onacceptabele risico’s.

Binnen het PwC-netwerk is een aantal partners vrijgemaakt om het reviewproces uit te voeren. Deze (inter)nationale teamleiders hebben onder meer de taak de consistentie in de oordeelsvorming te bewaken. De keuze van de opdrachten is steeds conform de richtlijnen van het internationale PwC-netwerk. Dit houdt onder meer in dat de selectie opdrachten met een hoog risicoprofiel bevat. Controledossiers van klanten met een hoog risicoprofiel worden minstens twee keer in de zes jaar in de ECR meegenomen. Alle businessunits vallen jaarlijks voor een deel van hun partners en directors in de review. Het is de bedoeling dat iedere partner en director minimaal één keer in de vijf jaar in de reviews wordt meegenomen.

Uit de resultaten van de 2013-reviews blijkt opnieuw dat de verantwoordelijke partner, director en manager nauw zijn betrokken bij de gehele controle. Dat geldt vooral voor het bepalen van de controleaanpak en de beoordeling van frauderisico’s, de bepaling van verhoogde en significante risico’s (inclusief de mogelijke effecten van de economische crisis in Europa), de inzet van belasting-, treasury- en IT-experts. Tevens komt uit de reviews een diepgaande kennis van de klant en zijn bedrijfstak bij de betrokken partner, director en manager naar voren.

De dossiers voldoen veelal aan onze hoge kwaliteitseisen. Op ad hoc-basis komen verbeterpunten uit de ECR’s naar voren met betrekking tot items als:• een betere vastlegging en onderbouwing

van de controlestrategie, de resultaten van de controlewerkzaamheden en de conclusie en argumentatie daarvoor (‘story of the audit’);

• de controle over het proces van debiteurenbevestigingen;

• het testen van specifieke aspecten van de omzet;

• het testen van niet-routinematige journaalposten.

De uitkomsten van de ECR’s bespreken we in onze interne opleidingsprogramma’s.

40 PwC


We stellen elk jaar een verslag op van ‘schendingen’ die zich hebben voorgedaan. Het begrip schending is veelomvattend: van lichte schendingen betreffende niet-tijdige archivering van een dossier tot schendingen die de kwaliteit van een uitgevoerde audit kunnen raken. Voor zover van toepassing hebben we passende maatregelen genomen. Die zijn met de praktijk gedeeld.

Met de invoering van de Wet op het accountantsberoep (Wab) is naast verplichte kantoorroulatie bij OOB’s ook een strikte scheiding tussen advies en controle bij OOB’s wettelijk geregeld. Deze nieuwe wetgeving, inclusief overgangs-regeling, bevat echter onduidelijkheden, waardoor er in de afgelopen maanden een stevige dialoog is gevoerd tussen de AFM en PwC over de toelaatbaarheid van een aantal contracten. Dit heeft erin geresulteerd dat onze interpretatie van de overgangsregeling is aangepast. Op basis van ons eigen onderzoek hebben wij bij drie klanten contracten ontbonden en in dialoog met de AFM hebben wij bij 25 klanten contracten aangepast.

Overige externe toetsingNiet alleen de AFM, maar ook andere externe instanties doen regelmatig onderzoek naar de werking van ons kwaliteitsbeheersings- en controle-systeem. De groep die zich richt op de overheid (Public Sector-groep) wordt bijvoorbeeld regelmatig bezocht door de Auditdienst Rijk (ADR). De aanhoudende informatieverzoeken van toezichthouders leiden tot een substantiële extra inzet van onze mensen en middelen.

Evaluatie uitkomsten externe toetsingAls de AFM, de PCAOB, de ADR of een andere toezichthoudende organisatie een onvolkomenheid rapporteert, beoordelen wij of het betreffende dossier ook een interne review moet ondergaan om er een interne kwalificatie aan te geven conform de systematiek van de ECR-review. Uit deze reviews volgen verbeterpunten, maar alle gereviewde dossiers voldoen aan onze eisen (‘compliant’).

Juridische proceduresPwC wordt van tijd tot tijd geconfronteerd met (potentiële en feitelijke) aansprake -lijk stellingen en juridische procedures (inclusief tuchtklachten) die betrekking hebben op de beroepsuitoefening bij onze (huidige of voormalige) klanten. Voor zover deze acties een civielrech-telijk karakter hebben, kunnen deze zowel betrekking hebben op PwC als op de aan haar verbonden (ex-)partners en (ex-)medewerkers. Tuchtprocedures richten zich altijd op individuele beroepsbeoefe-naars. In het afgelopen boekjaar heeft het College van Beroep voor het bedrijfsleven in hoogste instantie beslist op een tweetal in 2009 ingediende tuchtklachten. In één geval is de klacht op alle onderdelen ongegrond verklaard; in het tweede geval is de lichtst mogelijke maatregel opgelegd, namelijk een schriftelijke waarschuwing. In het afgelopen boekjaar (evenals in het jaar daarvoor) zijn geen nieuwe tuchtklachten ontvangen.

Ultimo boekjaar is PwC op diverse wijzen betrokken bij de nasleep van een aantal faillissementen. De belangrijkste hiervan betreffen de faillissementen van LCI Technology, Econcern en een aantal Fairfield-fondsen (die verliezen hebben geleden als gevolg van de Madoff-fraude). In het afgelopen boekjaar hebben we met betrekking tot een ander faillissement een schikking getroffen. Gelet op de daarbij overeengekomen geheimhouding doen wij hierover geen nadere mededelingen. Wij hebben geen andere schikkingen in het kader van juridische procedures getroffen.

SanctiebeleidBij schending of niet (tijdige) naleving van de externe en interne regels (waaronder onze gedragscode) kan een schriftelijke waarschuwing of terechtwijzing worden opgelegd. In een zeer ernstig geval kan dit tot ontslag van de betrokken medewerker of tot het vanuit PwC beëindigen van de aansluitingsovereenkomst met de betrokken partner leiden.

Het sanctiebeleid geeft een overzicht van mogelijke sancties en bij welke gremia overtredingen worden gemeld. Dit zijn, afhankelijk van de aard van de overtreding en de fase waarin het proces zich bevindt, organen als de klachtencom-missie, de Business Conduct Commissie, het Independence Sanctions Committee en bestuurs- en toezichthoudende organen.

Van degenen die in het afgelopen boekjaar zijn uitgenodigd voor een Personal Independence Compliance Review (zie pagina 39), heeft het Independence Sanctions Committee tot het moment van de vaststelling van dit transparan-tieverslag aan 21 personen een sanctie opgelegd. Deze sancties betreffen negentien schriftelijke waarschuwingen en twee terechtwijzingen. De schrifte-lijke waarschuwingen hadden betrekking op het niet of niet tijdig registreren van aan- of verkopen van effecten. De twee terechtwijzingen betroffen niet-toege-stane beleggingen, maar dit waren geen beleggingen in klanten bij wie deze personen op enige wijze betrokken waren. Terechtwijzingen hebben effect in de beloningssfeer. Met betrekking tot de Engagement Compliance Reviews (ECR’s) en de resultaten van externe toetsing leidt de uitkomst ‘non-compliant’ tot negatieve effecten in de beloningssfeer van de betreffende externe accountant. Ook als de uitkomst ‘compliant with review matters’ in twee achtereenvolgende jaren voorkomt, kunnen die negatieve effecten optreden. De negatieve effecten worden groter als zich herhaling voordoet of als de betreffende externe accountant een zwaardere verantwoordelijkheid heeft.

Voor al deze uitkomsten geldt dat we naar onderliggende oorzaken kijken en, waar nodig, herstelplannen (laten) maken en monitoren. Meer informatie over het beoordelings- en beloningsbeleid van onze externe accountants is te lezen in bijlage D.

42 PwC

Eenheden 2012/2013 2011/2012Betrokkenheid partners, directors en (senior) managers

Aandeel van het totaal aantal uren* uren / totaal uren 25,4% 24,7%

Aandeel van het aantal uren door IT-specialisten besteed aan IT-auditsAlle controleklanten uren / totaal uren 5,5% 6,0%OOB-controleklanten uren / totaal uren 12,5% 10,9%

Vaste staff National OfficePartners Personen 7 7Directors Personen 3 3Overige staff Personen 29 26Totaal Personen 39 36

Direct betrokkenen Compliance Office Personen 15 14

Kosten Compliance OfficeDirect, indirect en doorlopend toezicht x € 1 mln. 3,6 2,7

Internal Audit DienstStaff Personen 4 4

Klacht- en meldingsregelingVertrouwenspersonen Personen 17 18Meldingen Business Conduct Commissie Aantal 1 1

Engagement Compliance Review (ECR)Controleopdrachten Aantal 37 43Non-audit assuranceopdrachten Aantal 3 0Totaal Aantal 40 43

Compliant Aantal 38 41Non-compliant Aantal 2 2Totaal 40 43

Independent Sanctions Committee**Schriftelijke waarschuwingen Aantal 19 13Terechtwijzingen Aantal 2 1

Verplichte meldingenIncidenten gemeld aan de AFM Aantal 0 0Tuchtrechtsgedingen Aantal 0 0

* Betreft betrokken bij alle opdrachten. ** Betreft partners en directors.



‘Samen komen we tot een betere audit’

Quality XXL

Kwaliteit. Dat zijn wij!

Janet Stouten, assistant manager

44 PwC

Samenstelling van onze dienstverlening

Samenstelling omzet Assurance-praktijkDe totale omzet over het boekjaar 2012/2013 van PwC in Nederland is uitgekomen op € 664 mln. Daarvan is € 302 mln. omzet van PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. In deze omzet is begrepen ons aandeel in de omzet van PricewaterhouseCoopers Compliance Services B.V. en PricewaterhouseCoopers Certification B.V. De enkelvoudige omzet van PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. bedraagt € 276 mln. Van deze omzet is 92% gerealiseerd bij klanten waar de jaarrekeningcontrole door ons wordt uitgevoerd.

Het overgrote deel van onze dienst -verlening bestaat uit wettelijke jaarreke-ningcontroles en niet-wettelijke (ook wel overige, vrijwillige genoemd) jaarreke-ningcontroles. Daarnaast verstrekken wij overige verklaringen en assurance-rapportages. Dit zijn rapportages die zekerheid toevoegen aan zowel financiële als niet-financiële informatie over bijvoor-beeld duurzaamheidsrapportages, processen en IT-systemen.

Onder de assurancegerelateerde diensten vallen onder andere overeengekomen specifieke werkzaamheden ten aanzien van financiële en niet-financiële rappor tages en processen, interne-beheersings maat regelen en IT-systemen, en diensten die onze klanten onder steunen in de toepassing van (specifieke) boekhoud regels.

Segmentatie van onze dienstverlening De tabel op de volgende pagina geeft inzicht in de segmentatie van de dienstverlening van PwC Nederland naar klantgroepen, inclusief de samenloop van werkzaamheden voor de wettelijke jaarrekeningcontrole met overige diensten

bij zowel klanten die een organisatie van openbaar belang (OOB) zijn, als klanten die dat niet zijn.

De totale omzet op OOB-klanten en waar wij een wettelijke controle uitvoeren, maakt 8% van de omzet van PwC Nederland uit. De overige dienstverlening bedraagt 22% van de totale omzet bij deze OOB-klanten. Het totaal van de assurance-diensten is 78% van de omzet op deze OOB-klanten.

De nieuwe accountantswetgeving voorziet in een overgangsregeling voor per 31 december 2012 lopende advies -opdrachten. De € 6 mln. omzet die wij sinds 1 januari 2013 hebben gereali-seerd op de jaarrekeningcontrole bij OOB-klanten past geheel binnen dit nieuwe wettelijke kader en de daarin opgenomen overgangsregeling.

De omzet op klanten waar wij een wettelijke controle doen maar die geen OOB zijn, maakt 36% van de omzet van PwC Nederland uit. Van deze omzet betreft 23% overige dienstverlening. Het totaal aan assurancediensten bedraagt voor deze klanten 77% van de omzet. De omzet op klanten waar we een relatie mee hebben uit hoofde van overige jaarrekeningcontrole maakt 8% van de omzet van PwC Nederland uit.

Het komt ook voor dat wij geen wettelijke of overige jaarrekeningcontrole doen, maar wel een verklaring geven of zekerheid geven door middel van een assurancerapportage. Voorbeelden hiervan zijn een verklaring bij een subsidiestroom of bij een duurzaam heidsverslag. Deze categorie maakt 5% van de omzet van PwC Nederland uit.

Verder hebben wij klantrelaties waar alleen sprake is van aan assurance gerelateerde diensten. Een voorbeeld hiervan is het geven van specifiek accountingadvies op het gebied van IFRS. Sommige bedrijven kiezen ervoor dit niet bij hun externe accountant onder te brengen, maar bij een andere accountants-organisatie die dit specialisme in huis heeft. De omzet op dit soort klanten bedraagt 15% van de omzet van PwC Nederland.

De laatste categorie betreft klanten waar wij geen controle- of assurancegerelateerd werk doen. Dit kan bijvoorbeeld advies zijn op het gebied van de interne controle, duurzaamheid of IT. Ook belasting- en organisatieadvies vanuit Tax & HRS en Advisory vallen hieronder. De omzet die wij bij deze klanten realiseren, is 28% van de totale omzet van PwC Nederland.

(x € 1 mln.) 2012/2013 2011/2012Wettelijke jaarrekeningcontroles 161 165Overige jaarrekeningcontroles 54 60Overige verklaringen en assurancerapportages 22 24Assurancegerelateerde diensten 26 36Subtotaal assurancedienstverlening 263 285Overige dienstverlening 13 14

Aandeel omzet PricewaterhouseCoopers Compliance Services B.V. en PricewaterhouseCoopers Certification B.V. 26 30

Geconsolideerde omzet PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. 302 329



Samenstelling omzet PwC Nederland 2012-2013 x € 1 mln. 1 Aard van de opdrachten

Wettelijke jaarrekening-

controle

Overige jaarrekening-

controle

Overige verklaringen

en assurance-

rapportages

Assurance- gerelateerde

diensten

Totaal assurance-

diensten 2

Advisory, Tax & HRS en overige

advies-diensten Totaal

% van totaal

Klanten - wettelijke jaarrekening-controle - OOB-klanten 28 1 5 6 40 11 51 8%

Klanten - wettelijke jaarrekeningcontrole 144 21 9 8 182 55 237 36%

Klanten - overige jaarrekeningcontrole 35 2 2 39 12 51 8%

Klanten - overige verklaringen en assurancerapportages 7 9 16 18 34 5%

Klanten - assurancegerelateerde diensten 44 44 59 103 15%

Overige klanten - 188 188 28%Totaal 172 57 23 69 321 343 664 100%1) Bij deze analyse sluiten wij aan bij de gangbare begrippen vanuit de weten regelgeving, zoals opgenomen in de Handleiding Regelgeving Accountancy.

Overigens betreft het hier de bedragen voor opdrachten welke in rekening zijn gebracht door PwC Nederland. Daarnaast omvatten de totale kosten voor jaarrekeningcontroles van internationaal opererende ondernemingen normaliter ook door andere member firms van het internationale PwC-netwerk in rekening gebrachte bedragen, welke niet zijn opgenomen in deze tabel.

2) Omzetcijfers assurancediensten inclusief de door andere Lines of Service geleverde (audit)support.

Kla

nte

n


Samenstelling omzet PwC Nederland 2011-2012 x € 1 mln. 1 Aard van de opdrachten

Wettelijke jaarrekening-

controle

Overige jaarrekening-

controle

Overige verklaringen

en assurance-

rapportages

Assurance- gerelateerde

diensten

Totaal assurance-

diensten 2

Advisory, Tax & HRS en overige

advies-diensten Totaal

% van totaal

Klanten - wettelijke jaarrekening-controle - OOB-klanten 28 0 5 4 37 8 45 7%

Klanten - wettelijke jaarrekeningcontrole 150 36 13 10 209 81 290 42%

Klanten - overige jaarrekeningcontrole 27 2 1 30 8 38 5%

Klanten - overige verklaringen en assurancerapportages 6 7 13 14 27 4%

Klanten - assurancegerelateerde diensten 59 59 53 112 16%

Overige klanten - 181 181 26%Totaal 178 63 26 81 348 345 693 100%1) Bij deze analyse sluiten wij aan bij de gangbare begrippen vanuit de weten regelgeving, zoals opgenomen in de Handleiding Regelgeving Accountancy.

Overigens betreft het hier de bedragen voor opdrachten welke in rekening zijn gebracht door PwC Nederland. Daarnaast omvatten de totale kosten voor jaarrekeningcontroles van internationaal opererende ondernemingen normaliter ook door andere member firms van het internationale PwC-netwerk in rekening gebrachte bedragen, welke niet zijn opgenomen in deze tabel.

2) Omzetcijfers assurancediensten inclusief de door andere Lines of Service geleverde (audit)support.

Kla

nte

n

46 PwC

Verklaring beleidsbepalers

Het transparantieverslag heeft tot doel de maatschappij op een transparante wijze te informeren over onze visie en inspanningen inzake ons kwaliteitsbeleid. Het onderzoek door onze externe accountant heeft tot doel de betrouwbaarheid van het transparantieverslag te verhogen. Uiteraard houden we ons aanbevolen voor alle open aanmerkingen naar aanleiding van het verslag, zodat we dit volgend jaar verder kunnen verbeteren op basis van de behoeftes van het maatschappelijk verkeer.

Alle in dit verslag genoemde maatregelen en procedures zijn erop gericht een redelijke mate van zekerheid te bieden dat de wettelijke controles worden uitgevoerd in overeenstemming met de daarvoor van toepassing zijnde weten regelgeving.

De beleidsbepalers hebben de opzet en werking van het kwaliteitsbeheersings- en controle-systeem, zoals op hoofdlijnen beschreven in dit verslag, geëvalueerd, waarbij mede gebruik is gemaakt van de rapportage van de Compliance Officer.

Op basis van hetgeen hiervoor is beschreven, verklaren de beleidsbepalers dat: • het stelsel van kwaliteitsbeheersing doeltreffend functioneert;• het interne toezicht op de naleving van de onafhankelijkheidsvoorschriften is uitgevoerd;• de vereiste kennis van onze partners, directors en medewerkers, inclusief het bijhouden van

de ontwikkelingen op ons vakgebied, op een gestructureerde manier wordt onderhouden.

Amsterdam, 25 september 2013

PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. drs. M. de Ridder RA (voorzitter) drs. R.E.H.M. van Adrichem RA drs. F.P. Izeboud RA P. Jongerius RA R. Kok RAA.L. Koops-Aukes RA


Assurancerapport van de onafhankelijke accountant

Aan: de Algemene Vergadering van Aandeelhouders van PricewaterhouseCoopers Accountants N.V.

Wij hebben de cijfers en percentages in de tabellen ‘Kerncijfers transparantieverslag 1 t/m 4’ (verder ‘de gerapporteerde data’) van het transparantieverslag over de periode 1 juli 2012 tot en met 30 juni 2013 van PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. (verder ‘PwC’) te Amsterdam onderzocht. De door PwC toegepaste verslaggevingscriteria zijn eveneens uiteengezet in de tabellen ‘Kerncijfers transparantieverslag 1 t/m 4’. Het is van belang de gerapporteerde data in samenhang te zien met de uiteenzetting van de verslaggevingscriteria.

Verantwoordelijkheid van de directie

De directie van de vennootschap is verantwoordelijk voor het opstellen van de tabellen ‘Kerncijfers transparantieverslag 1 t/m 4’, in overeenstemming met de door PwC toegepaste verslaggevingscriteria die gebaseerd zijn op de Wet toezicht accountantsorganisaties (Wta). De directie is tevens verantwoor-delijk voor een zodanige interne beheersing als het noodzakelijk acht om het opstellen van de tabellen ‘Kerncijfers transparantie-verslag 1 t/m 4’ mogelijk te maken zonder afwijkingen van materieel belang als gevolg van fraude of fouten.

Verantwoordelijkheid van de accountant

Onze verantwoordelijkheid is het geven van een redelijke mate van zekerheid dat de gerapporteerde data, in alle van materieel belang zijnde aspecten, zijn weergegeven in overeenstemming met de door PwC toegepaste verslaggevingscriteria, op basis van onze werkzaamheden.

Wij hebben onze werkzaamheden verricht in overeenstemming met Nederlands recht, waaronder Standaard 3000 ‘Assurance- opdrachten anders dan opdrachten tot controle of beoordeling van historische financiële informatie’.

Dit vereist dat wij voldoen aan de voor ons geldende ethische voorschriften en dat wij ons onderzoek zodanig plannen en uitvoeren dat een redelijke mate van zekerheid wordt verkregen dat de gerapporteerde data geen afwijkingen van materieel belang bevatten.

De geselecteerde werkzaamheden zijn afhankelijk van de door ons toegepaste oordeelsvorming, met inbegrip van het inschatten van de risico’s dat de gerapporteerde data een afwijking van materieel belang bevatten als gevolg van fraude of fouten.Ter verkrijging van een redelijke mate van zekerheid bij de gerapporteerde data hebben wij onder meer de volgende werkzaamheden uitgevoerd:• Het evalueren van de geschiktheid van de gehanteerde

verslaggevingscriteria.• Het vaststellen van de opzet, het bestaan en de effectieve

werking van systemen en processen voor informatieverzameling en –verwerking van de gerapporteerde data. Dit heeft echter niet tot doel een oordeel tot uitdrukking te brengen over de effectiviteit van de interne beheersing.

• Het controleren van interne en externe documentatie op basis van deelwaarnemingen om te bepalen of de gerapporteerde data adequaat zijn onderbouwd.

• Het interviewen van medewerkers die verantwoordelijk zijn voor het analyseren en rapporteren van de gerapporteerde data.

Wij zijn van mening dat de door ons verkregen assurance- informatie voldoende en geschikt is om een onderbouwing voor ons oordeel te bieden. Oordeel

Naar ons oordeel zijn de cijfers en percentages in de tabellen ‘Kerncijfers transparantieverslag 1 t/m 4’ van het transparantie-verslag in alle van materieel belang zijnde aspecten opgesteld in overeenstemming met de verslaggevingscriteria zoals uiteengezet in de tabellen ‘Kerncijfers transparantieverslag 1 t/m 4’.

Amstelveen, 25 september 2013

KPMG Accountants N.V.A.A. van Eimeren RA

48 PwC

‘Ik heb andere kwaliteiten dan mijn collega’s.’

Quality XXL

Kwaliteit. Dat zijn wij!

Jaco Sira, senior associate

Bijlagen


50 PwC

Bijlage A: De accountantsorganisatie

PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. is de accountantsorganisatie en de houder van de vergunning op grond van artikel 5 Wet toezicht accountantsorganisaties (Wta). PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. (‘Assurance’) is een 100%-deelneming van PricewaterhouseCoopers B.V. Deze B.V. heeft daarnaast 100%-deelnemingen in:• PricewaterhouseCoopers

Belastingadviseurs N.V.• PricewaterhouseCoopers Advisory N.V.• PricewaterhouseCoopers Compliance

Services B.V.• PricewaterhouseCoopers Certification B.V.• PricewaterhouseCoopers Pensions,

Actuarial & Insurance Services B.V.

In de vennootschap PricewaterhouseCoopers Belastingadviseurs N.V. (‘Tax & HRS’) is de brede dienstverlening op het gebied van belastingadvies, juridisch advies en human resource services ondergebracht. Onder de vennootschap PricewaterhouseCoopers Advisory N.V. (‘Advisory’) vallen adviesdiensten op het gebied van fusies en overnames, crisismanagement en transfor-matieprocessen. Deze twee vennoot-schappen bieden, waar nodig en voor zover weten regelgeving dat toestaat, ook ondersteuning bij de wettelijke controles die door de accountantsorganisatie worden uitgevoerd.

De vennootschap PricewaterhouseCoopers Compliance Services B.V. (‘CoS’) richt

zich op de inrichting, de verbetering en het transparant maken van de zogenoemde complianceketen, de keten van de allereerste transactieboeking tot de uiteindelijke verantwoording in de jaarrekening (van een niet-controleklant) of een fiscale aangifte.

Werkzaamheden die onder verplichte accreditatie worden uitgevoerd, zijn ondergebracht in PricewaterhouseCoopers Certification B.V. Dit betreft assurance bij CO2- en NOx-emissies en de afgifte van ISO-certificaten bij Information Security Management Systems (ISMS).

Advies en bemiddelingsactiviteiten op het gebied van pensioenen en

PricewaterhouseCoopersAccountants N.V.

PricewaterhouseCoopersBelastingadviseurs N.V.

PricewaterhouseCoopersCompliance Services B.V.

PricewaterhouseCoopersAdvisory N.V.

PricewaterhouseCoopersCertification B.V.

PricewaterhouseCoopers Pensions, Actuarial & Insurance

Services B.V.

100%100%

100%

100%

100% 100%

1 Prioriteitsaandeel

100%

50%50%

100%

HoldingPricewaterhouseCoopers

Nederland B.V.

Coöperatie PricewaterhouseCoopers

Nederland U.A.

PricewaterhouseCoopers B.V.

Leden

Stichting Local Oversight Board

Onze juridische structuur

economisch eigendom juridisch eigendom

Commissie Publiek Belang

100%

32,5%

100%Gewone aandelen

Konsortium PwC Europe

PwC Europe AG

100%


verzekeringen zijn ondergebracht in PricewaterhouseCoopers Pensions, Actuarial & Insurance Services B.V. Deze B.V. heeft vergunning van de Autoriteit Financiële Markten (AFM) verkregen voor haar activiteiten.

PricewaterhouseCoopers B.V. is op haar beurt een 100%-deelneming van Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V. 100% van de gewone aandelen van Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V. wordt gehouden door de Duitse vennootschap PwC Europe AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, terwijl Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. een prioriteitsaandeel in Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V. houdt. 100% van de aandelen van PwC Europe AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft wordt gehouden door Konsortium PwC Europe. Dit betreft een naar Duits recht voor toezicht transparante juridische entiteit. Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. maakt voor 32,5% deel uit van Konsortium PwC Europe, terwijl Konsortium PwC Deutschland & Österreich voor 67,5% deel uitmaakt van Konsortium PwC Europe. Konsortium PwC Deutschland & Österreich is een naar Duits recht voor toezicht transpa-rante juridische entiteit waarin de Duitse Wirtschaftsprüfungsgesellschaft TREUKO Revisions- und Treuhandgesellschaft mbH en de natuurlijke personen die aandeel-houdersrechten kunnen verwerven in een Duitse Wirtschaftsprüfungs gesellschaft (accountants, tax professionals of lawyers) zijn opgenomen.

De hiervoor genoemde Nederlandse entiteiten vormen samen de Nederlandse PwC-organisatie.

De coöperatie is aansluitingsovereen-komsten aangegaan met de besloten vennootschappen van de beroeps-beoefenaren (partner-bv’s). Al deze partner-bv’s zijn in Nederland opgericht. De groep van leden van Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. bestaat voor de meerderheid uit partner-bv’s van beroepsbeoefenaren die accountant zijn.

Per 30 juni 2013 telde de coöperatie 259 leden, van wie 137 RA of AA waren en één accountant een buitenlandse titel (inclusief ‘audit qualification’) hield. De meerderheid van de beroepsbeoefe-naren (zijnde partners/leden) die aan de accountantsorganisatie verbonden is, is aangemeld als externe accountant bij de AFM. Deze aanmelding vindt pas plaats nadat een kwaliteitsbeoordeling heeft plaatsgevonden. De externe accountants worden aangesteld door de Assurance Board.

De leden van de directie van PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. (ook wel aangeduid als de Assurance Board) zijn samen met de leden van de Raad van Bestuur van Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. de beleidsbepalers van PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. De Assurance Board is verantwoor-delijk voor de opzet, het onderhoud en het functioneren van het stelsel van kwaliteitsbeheersing.

De Local Oversight Board (LOB) houdt, vanuit de diverse verantwoordelijkheden die zij heeft, onder andere toezicht op het functioneren van de Raad van Bestuur en de Assurance Board. De leden van de Local Oversight Board zijn aangemerkt als medebeleidsbepaler. De Compliance Officer ziet namens de (mede)beleids-bepalers toe op de naleving van het kwaliteitsbeleid.

De leden van de Board of Management van PwC Europe AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft zijn aangemerkt als medebeleidsbepaler.

Per 1 juli 2013 heeft PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. een Commissie Publiek Belang. De commissie is een vereiste vanuit de Code voor Accountantsorganisaties, die in juni 2012 door PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. werd ondertekend. Die code is afkomstig van de beroeps organisatie NBA en bevat principes voor de manier waarop accountantsorganisaties met een OOB-vergunning moeten omgaan met bestuur, kwaliteitsbeheersing, risicoma-nagement, intern toezicht, onafhanke-lijkheid en beloning. De commissie kent vier onafhankelijke leden en twee vertegenwoor-digers vanuit de LOB.

Industry-groepen en marktsegmentenOnze gekwalificeerde beroepsbeoefe-naren zijn onderdeel van businessunits en daarnaast zijn zij ook onderdeel van markten kennisgroepen. Deze groepen zijn over onze drie takken van dienstver-lening (Assurance, Tax & HRS en Advisory) georganiseerd.

Wij onderscheiden drie marktsegmenten:• Private Companies (niet-

beursgenoteerde bedrijven)• Public Sector (overheid en

overheidsinstanties)• Public Interest Entities (voornamelijk

beursgenoteerde bedrijven)

Dit laatste marktsegment bestaat uit vier Industry-groepen:• Consumer and Industrial Products &

Services (CIPS)• Financial Services (FS)• Technology, Media and Telecom (TMT)• Energy, Utilities & Mining (EU&M)

52 PwC

De markten Industry-groepen zijn belangrijk voor een goed begrip van de trends in de markt, regelgeving en relevante ontwikkelingen. Juist deze uitwisseling van informatie over de takken van dienstverlening heen, draagt bij aan de kwaliteit van onze accountantscontroles.

BusinessunitsMede vanwege de structuur en omvang van de accountantsorganisatie is een deel van de verantwoordelijkheden van de Assurance Board belegd bij businessunits (BU’s). In het afgelopen boekjaar was de accountantsorganisatie onderverdeeld in zeven BU’s. Aan het hoofd van elke businessunit staat een Business Unit Leader. Een Business Unit Leader heeft onder meer de volgende taken:• Implementeren van relevante

regelgeving op het gebied van kwaliteit, risicomanagement en gedrag (Code of Conduct). De Business Unit Leader

wordt hierin bijgestaan door de Quality Assurance Partner. De Quality Assurance Partner richt zich ook op kwaliteitsas-pecten als de aanvaarding, continu-ering en uitvoering van verschillende opdrachten, waaronder wettelijke controleopdrachten;

• Sturen op doelstellingen voor omzet, productiviteit en winstgevendheid. De Business Unit Leader wordt hierbij bijgestaan door de Operations partner;

• Ontwikkelen en managen van een effectieve infrastructuur (benodigde mensen en middelen, Industry-kennis, businessunitplanning). De Business Unit Leader wordt hierin bijgestaan door de Operations partner;

• Het managen van de bezetting gericht op de kwaliteit van de klantbediening en het monitoren van de ontwikkeling van onze mensen, hun ervaring en gedrag. De Business Unit Leader wordt hierin bijgestaan door de Human Capital Partner.

De zeven businessunits, verdeeld over twaalf vestigingen, bestaan uit vijf Assurance businessunits en twee landelijk opererende businessunits: Risk Assurance en National Office. De Business Unit Risk Assurance richt zich naast de rol als onderdeel van de controleteams op het gebied van IT, op het leveren en verder ontwikkelen van niet-financiële assurancedienstverlening.

Binnen de BU’s Amsterdam en Zuid-Holland opereert Capital Markets Accounting & Advisory Services (CMAAS). Deze groep van accountingspecialisten houdt zich bezig met het verstrekken van accounting- en waarderingsadviezen aan voornamelijk onze niet-auditklanten en het leveren van auditsupport aan onze controleteams op specifieke accounting-terreinen.

Overzicht businessunits

Amsterdam

Zuid-Holland

Centrum

Noord

Zuid

Risk Assurance

National Office

Amsterdam en Alkmaar

Rotterdam en Den Haag

Utrecht en Arnhem

Groningen, Enschede en Zwolle

Eindhoven, Breda en Maastricht

Landelijk opererende businessunit

Landelijk opererende businessunit


Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A., Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V. en PricewaterhouseCoopers B.V. (die samen met hun dochter maatschappijen de Nederlandse PwC-organisatie vormen en die samen in dit transparantieverslag worden aangeduid als ‘PwC’) zijn met hun dochtermaatschappijen aangesloten bij het wereldwijde PwC-netwerk van afzonderlijke en zelfstandige member firms. Die member firms opereren lokaal in landen verspreid over de gehele wereld.

De member firms die deel uitmaken van het wereldwijde PwC-netwerk zijn lid van PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL), een in het Verenigd Koninkrijk gevestigde private company limited by guarantee. Het PwC-netwerk is geen internationaal partnerschap. Evenmin vormen de member firms onderling juridische partnerschappen/vennootschappen (behalve in een beperkt aantal gevallen waarin dat uitdrukkelijk is overeengekomen).

PwCIL heeft een coördinerende rol, bijvoorbeeld door het uitvaardigen van standaarden op het gebied van risico- en kwaliteitsmanagement. PwCIL verricht dus zelf geen diensten voor klanten, maar richt zich alleen op het versterken van het netwerk van de member firms op het gebied van strategie, ontwikkeling van kennis en vaardigheden van beroepsbeoefenaren en waarborging van de merknaam PwC. Ook richt zij zich op de ontwikkeling en consistente toepassing van algemene risico- en kwaliteitsstandaarden door member firms waaronder compliance met onafhankelijkheidsprocedures.

PwCIL is geen eigenaar van member firms en de member firms zijn evenmin gezamenlijk eigenaar van andere member firms (behalve in een aantal specifieke gevallen).

Alle diensten worden voor eigen rekening en verantwoordelijkheid verricht door de individuele member firms. PwCIL is niet verantwoordelijk of aansprakelijk voor het handelen of nalaten van welke van haar member firms dan ook, kan geen zeggenschap uitoefenen over hun professionele oordeel en kan hen op geen enkele manier verbinden.

Member firms kunnen niet als agent/vertegenwoordiger van PwCIL of een andere member firm handelen en zijn alleen aansprakelijk voor de gevolgen van hun eigen handelen of nalaten.

Member firms kunnen deelnemen aan regionale verbanden. Dit heeft als doel om samenwerking en toepassing van gemeenschappelijke strategieën, risico- en kwaliteitsstandaarden te stimuleren.

Het wereldwijde PwC-netwerk van member firms is georganiseerd in drie grote geografische gebieden: East, Central en West. Deze structuur is geen aansturings- of rapportagestructuur, maar is bedoeld om een optimale aansluiting te bereiken tussen integrerende markten en de vraag van onze klanten. Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A., Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V. en PricewaterhouseCoopers B.V. en hun dochtermaatschappijen maken deel uit van Central.

Bijlage B: Organisatiestructuur van het wereldwijde netwerk van member firms

54 PwC

Bijlage C: Vaktechnische infrastructuur en centrale ondersteuning

Ons interne kwaliteitsbeheersings- en controlesysteem borgt met een redelijke mate van zekerheid dat we wettelijke controles in overeenstemming met geldende weten regelgeving uitvoeren. De (mede)beleidsbepalers zijn hiervoor eindverantwoordelijk.

Onze partners en directors zijn verantwoordelijk voor de kwaliteit van elke afzonderlijke opdracht die ze in een team uitvoeren. De beroepsbeoefenaars vormen samen met de Business Unit Leaders de eerste verdedigingslinie in ons kwaliteitsbeheersings- en controlesysteem.

Deze kwaliteitsbeheersings- en controleketen op de werkvloer krijgt ondersteuning vanuit een centrale organisatie die bovendien monitort of de regels en procedures worden nageleefd (pijler 6). Zij zijn de tweede en derde verdedigingslinie in ons kwaliteitsbeheersings- en controlesysteem. Het Compliance & Independence Office en het National Office vormen samen met de Quality Assurance Partners in elke businessunit, en bij specifieke opdrachten de Quality Review Partners of Concurring Partners, de tweede verdedigingslinie.

Als derde verdedigingslijn fungeren de internationale Quality & Risk Review-teams van PwC, die ons periodiek doorlichten, en de audits uitgevoerd door onze Internal Audit Dienst.Daarnaast toetst op ons eigen verzoek een onafhankelijke externe accountant ons transparantieverslag en geeft daarover een assurance-rapport af. Tevens oefenen externe toezichthouders toezicht uit op ons kwaliteitsbeheersings- en controlesysteem. De in meerderheid uit onafhankelijke leden bestaande Commissie Publiek Belang, die met ingang van 1 juli 2013 is ingesteld, ziet toe op de borging van het publieke belang in de bedrijfsvoering van PricewaterhouseCoopers Accountants N.V.

National OfficeHet National Office ondersteunt de praktijk en bevordert de vaktechnische kwaliteit van externe accountants en overige mede-werkers. Op 30 juni 2013 werkten binnen het National Office, exclusief inleen uit de praktijk, 39 personen, onder wie zeven partners en drie directors.

Het National Office bestaat uit de volgende functies: • Assurance Methodologie &

Implementatie• Accounting• Risk Management• Regulatory Affairs• Assurance IT• Assurance Learning & Development

Het National Office heeft een belangrijke taak bij de ontwikkeling en implementatie van de richtlijnen en procedures rond

accounting, assurance en risk management. Een andere taak is de implementatie van weten regelgeving in de organisatie.

Door bijvoorbeeld een actieve bijdrage te leveren aan consultatierondes houdt het National Office zich ook bezig met de totstandkoming van die weten regelgeving. Het National Office is verder belast met de uitvoering van een aantal specifieke kwaliteitsmaatregelen, zoals de uitvoering van reviews van financiële verslaggeving (met name bij OOB’s) en het afhandelen van (verplichte) vaktechnische consultaties door controleteams binnen de accountantsorganisatie. In het geval van (vermeende) fraudegevallen bij onze klanten wordt ons interne fraudepanel ingeschakeld. Als onderdeel van risk management worden – als dat nodig is – controles ondersteund door forensische experts.

Commissie Publiek Belang

Ext

erne

acc

ount

ant

Ext

erne

toe

zich

thou

der

s

Medebeleidsbepalers: Local Oversight Board en Board of Management PwC Europe AG WPG

Beleidsbepalers: Assurance Board & Raad van Bestuur

Onze organisatie

Eerste verdedigingslinie Tweede verdedigingslinie Derde verdedigingslinie

Inte

rnal

Aud

it D

iens

t

Pw

C N

etw

ork

Q&

R-R

evie

wte

amsCompliance &

Independence Office

National Office

Quality Assurance Partners

Business Unit Leaders

Assurance- beroeps-

beoefenaars Quality Review Partners

Concurring Partners


Hierbij krijgen klanten ook advies over hoe zij moeten omgaan met geconstateerde fraude en welke adequate herstelmaatregelen zij kunnen nemen. Bijzondere of specifieke situaties lopen via National OfficeDe partner of director die verantwoordelijk is voor een project of opdracht (engagement leader) moet het National Office consulteren als er sprake is van een bijzondere of specifiek voorgeschreven situatie.

Een specifiek voorgeschreven situatie is bijvoorbeeld als de externe accountant overweegt een afkeurende controle-verklaring, een verklaring met beperking of een andere afwijkende controleverklaring af te geven. Deze laatste was het afgelopen jaar specifiek van toepassing bij de controleverklaringen bij organisaties in de publieke sector (zie ook kader pagina 38). De consultatie begint met het indienen van een memorandum door het controleteam. Daarin wordt volgens een vast stramien de specifieke casus uitgewerkt. Dit memorandum maakt melding van de specifieke feiten, de regelgeving, de wijze waarop het management van de klant dit in de jaarrekening wil verantwoorden en de mening van het controleteam over deze interpretatie.

Op basis van dit memorandum geeft het National Office een advies, waar nodig in samenwerking met het wereldwijde PwC-netwerk. De consultatie (in nauw overleg met het controleteam) wordt uitgevoerd door daarvoor aangewezen deskundigen. Daarbij geldt dat er voor beursfondsen en klanten met een hoger risico altijd minimaal twee personen van het National Office betrokken zijn, van wie minimaal één persoon de functie van National Office-partner of National Office-director heeft. Het National Office legt de uitkomst van de consultatie schriftelijk vast in de consultatiedatabase, waarbij

Inhoudelijke toets (IFRS)jaarrekeningenHet National Office onderwerpt jaarlijks een groot aantal jaarrekeningen aan een review. Naast verplichte reviews voor bepaalde klanten en situaties geldt dat de chief accountant in samenspraak met de Risk Management Partner aanvullend een aantal jaarrekeningen selecteert voor review. Dit betreffen IFRS- en Dutch GAAP-jaarrekeningen.

Bij IFRS-opdrachten zijn klantteams verplicht de IFRS-jaarrekeningen van controle klanten in het eerste en tweede jaar dat IFRS wordt toegepast, te laten reviewen door het National Office. Dat geldt ook voor de IFRS-jaarrekeningen voor klanten die net geaccepteerd zijn. Ook geldt dat IFRS-jaarrekeningen van AEX-fondsen, financiële instellingen en klanten met een hoger risico jaarlijks worden gereviewd door het National Office. Overige beursgenoteerde fondsen worden op rotatiebasis (minimaal elke drie jaar) gereviewd.

de engagement leader zowel de feiten als de uiteindelijke uitkomst zichtbaar moet goedkeuren. De uitkomst van de consultatie is in principe bindend. Als de engagement leader het niet eens is met de uitkomst, kan een beroep gedaan worden op de escalatieprocedure, waarbij een speciaal samengesteld panel het uiteindelijke PwC-standpunt bepaalt.

Verder verspreidt het National Office periodieke updates om de Assurance-praktijk op de hoogte te houden van wijzigingen en aanvullingen op het gebied van regelgeving en standaarden. Voorbeelden zijn de wekelijkse nieuwsbrief, het tijdschrift Spotlight (dat ook extern verspreid wordt onder klanten en relaties en inmiddels twintig jaar bestaat), US GAAS Desk, PCAOB-updates en de Quality XXL-nieuwsbrief. Regelmatig vindt informatieoverdracht plaats via een (verplichte) e-learning en webcasts.

Het National Office onderhoudt ook Inform. Dit is een krachtige tool die beschikbaar is voor alle PwC’ers en financiële professionals

bij klanten en andere relaties en die vaktechnische informatie bevat op het gebied van accounting, assurance en risicomanagement. Alle vaktechnische informatie wordt op een gebruikersvriendelijke manier (met goede zoekfuncties) via één portaal ontsloten voor onze professionals.

Belangrijk is verder de interactieve booklet (Distinctive Quality in PwC Assurance - Our Way of Working), dat alle professionele regels en voorschriften via Inform toegankelijk maakt. Daarin spelen vooral de PwC Audit Guide, Aura en Assurance Risk Management-database (Matrisk) een belangrijke rol. Hierin staan onder meer de regels rond de verplichte consultaties met het National Office.

Als laatste leidt het National Office het audittransformatie- en innovatieprogramma (ATIP) en heeft het een belangrijke rol in het bepalen van de inhoud van het curriculum van ons learning & developmentprogramma.

56 PwC

Compliance Office De Compliance Officer ziet namens de beleidsbepalers toe op de naleving van het kwaliteitsbeleid binnen PwC. Per 1 juni 2013 zijn in verband met de pensionering van de voormalige Compliance en Independence Officer een nieuwe Compliance Officer en een nieuwe Independence Officer aangesteld. De Compliance Officer wordt ondersteund door het Compliance Office. Het Compliance Office houdt zich bezig met de Wta en daaraan gerelateerde weten regelgeving. Ook de naleving van andere wetten, zoals de Wet ter voorkoming van witwassen en financieren van terrorisme (Wwft) behoort tot het taakgebied. Het Compliance Office richt zich verder op conflict checking in het kader van onafhankelijkheid en monitoring.

Het Compliance Office rapporteert drie keer per jaar zijn bevindingen aan de (mede)beleidsbepalers. Het doet verslag van eventuele hiaten in het interne kwaliteitsbeheersings- en controlesysteem, komt met aanbevelingen en monitort de opvolging hiervan.

Het Compliance Office heeft in zijn rapportages onder andere aandacht gevraagd voor de consequenties van de veranderingen in weten regelgeving, zowel nationaal als internationaal. Zo legt de nieuwe accountantswetgeving met betrekking tot kantoorroulatie en scheiding van controle en advies een extra druk op de organisatie en vormt datakwaliteit een belangrijk thema. Het vergt investeringen in mensen en middelen om op een professionele wijze inhoud te geven aan het uitvoeren van de benodigde kwaliteitseisen in het werk.

Verder heeft het Compliance Office geconstateerd dat er geen bijzondere wijzigingen zijn in het veld rondom kwaliteitsbeheersing en dat in het afgelopen boekjaar goed is samengewerkt met alle van belang zijnde spelers.

Evenals vorig jaar zijn er geen incidenten geweest. Er hebben zich het afgelopen boekjaar geen nieuwe tuchtrechtsgedingen voorgedaan (zie tabel op pagina 42).

Het werkprogramma van het Compliance Office mondt uit in te voeren gesprekken, beoordeling van de rapportages en verificatiewerkzaamheden. Daarnaast vindt periodiek overleg plaats met het National Office, de Assurance Board, de Raad van Bestuur, de Internal Audit Dienst (IAD), het Independence Office en het Compliance Committee van de Local Oversight Board. Het Compliance Office participeert in diverse andere overlegorganen, zoals de Quality Assurance Partner-vergaderingen en het Quality & Risk-platform.

Conflict checking (intern en extern) betreft het nagaan of bestaande klantrelaties, dan wel opdrachten die wij in het verleden hebben uitgevoerd, geen beletsel vormen om de betreffende opdracht uit te voeren. Conflict checking is tevens onderdeel van onze inkoopprocedure. Bij monitoring gaat het om het beoordelen van de effectiviteit van ons interne kwaliteitsbeheersings- en controlesysteem. Dit heeft betrekking op zowel de organisatie en haar procedures als de per opdracht toe te passen kwaliteitsrichtlijnen. De werkzaamheden van het Compliance Office op het gebied van monitoring sluiten aan op de reviews die gedaan worden door bijvoorbeeld de Quality Assurance Partners en de Internal Audit Dienst.

Naleving van de voorschriften voor onafhankelijkheidVoor het waarborgen van de naleving van onze onafhankelijkheid hebben wij diverse systemen ontwikkeld. Daarbij gaat het om het voldoen aan de eisen die gesteld worden op het gebied van persoonlijke onafhankelijkheid en om de onafhankelijkheid van onze accountantsorganisatie.

Wij beschikken over:• gedetailleerde richtlijnen en procedures;• een verplichte cursus onafhankelijkheid;• een jaarlijkse, verplichte schriftelijke verklaring van partners, directors en medewerkers

ten aanzien van de persoonlijke onafhankelijkheid;• een partnerroulatieprogramma voor OOB’s, hoog-risicoklanten en overige wettelijke

controles, dat zorgt voor een periodieke roulatie op de klantenportefeuille (externe accountant en Quality Review Partner);

• verklaringen van onafhankelijkheid voor specifieke klantsituaties;• een geautomatiseerd toetsingssysteem (Client & Engagement Management, CEM) voor

de onafhankelijkheidsbeoordeling bij klanten en/of opdrachten;• een geautomatiseerd internationaal toetsingssysteem (MyPortfolio) voor het vastleggen

van effectenbezit;• consultaties met onze onafhankelijkheidsdeskundigen;• toetsing op naleving van onze onafhankelijkheidsprocedures door middel van

deelwaarnemingen;• een systeem dat de aard van onze dienstverlening voor onze klanten vastlegt. Dit

gebeurt wereldwijd om te voorkomen dat opdrachten worden uitgevoerd die onze onafhankelijke positie bij de betreffende opdracht in gevaar kunnen brengen.

Voor mogelijke overtredingen op het gebied van persoonlijke onafhankelijkheid hebben wij een Independence Sanctions Committee. Dat oordeelt over de aard van de overtreding en doet een aanbeveling aan de Raad van Bestuur van een eventueel op te leggen sanctie.


Kosten Compliance & Independence OfficeDe kosten gepaard gaande met de directe uren en directe kosten (inclusief uren besteed aan ECR’s en de vergoeding die wij betalen aan de AFM voor het doorlopend toezicht) bedragen voor het boekjaar 2012/2013 € 3,6 mln. (2011/2012: € 2,7 mln.). De toename houdt vooral verband met het groter aantal reviews door externe toezichthouders in binnen- en buitenland.

Bij het Compliance Office zijn vijftien personen direct betrokken. Het Compliance Office werkt organisatiebreed, dus behalve voor Assurance ook voor Tax & HRS en Advisory. Naast deze direct betrokkenen zijn er tevens professionals uit de praktijk betrokken voor onder andere de Engagement Compliance Reviews (zie pagina 40). In 2012/2013 waren er bij de uitvoering van de ECR’s 10 partners en 41 overige professionals betrokken.

Independence Office

De Independence Officer ondersteunt met zijn team professionals als het gaat om individuele onafhankelijkheid en de onafhankelijkheid van PwC. Deze ondersteuning verloopt voornamelijk via gedetailleerde richtlijnen en procedures, monitoringsystemen, trainingen en consultaties. Onafhankelijkheid behelst zowel ‘independence of mind’ als ‘independence in appearance’, dus niet alleen formeel, maar ook in houding en gedrag.

In het kader van acceptatie en continuering van klanten bevatten onze procedures verplichte stappen. Tevens zijn er gedetailleerde richtlijnen en procedures voor het verlenen van ‘non-audit services’. Het Independence Office ondersteunt hiermee professionals en helpt bij zaken die gaan over de vraag of we een bepaalde klant kunnen bedienen en of de dienstverlening past bij de klantrelatie.

Internal Audit Dienst De IAD rapporteert rechtstreeks aan de Raad van Bestuur en geeft vanuit een onafhankelijke en objectieve rol (aanvullende) zekerheid over: • risico’s en risicomanagement; • de effectieve en efficiënte beheersing

van bedrijfsprocessen;• de kwaliteit van de

informatievoorziening.

De IAD bestaat uit vier personen en betrekt, indien nodig, professionals uit de praktijk ter ondersteuning van de werkzaamheden.

De IAD stelt jaarlijks, in overleg met de Raad van Bestuur en het Audit Committee van de Local Oversight Board, een controleplan op. Afgelopen boekjaar heeft de IAD de volgende testwerkzaamheden inzake het kwaliteitsbeheersings- en controlesysteem uitgevoerd:• het proces inzake documentatie van en

communicatie over kwaliteitsbeleid, richtlijnen en procedures;

• het proces van werving, selectie en aanname van personeel;

• het proces inzake klachten meldingsregeling;

• het proces inzake uitvoering dossierreviews, in het bijzonder ECR’s;

• het proces inzake uitvoering van het trainingen communicatieplan inzake onafhankelijkheid;

• proces inzake persoonlijke onafhankelijkheid van partners en directors;

• het beoordelings- en promotieproces (PC&D);

• het proces van partner- en directorbeoordelingen (BMG&D), vooral ten aanzien van de kwaliteit;

• monitoring uitvoering Minimum Monitoring Plan;

• het proces van afwikkeling van aansprakelijkheidsstellingen;

• monitoring van verplichte trainings- en permanente educatieregistratie;

• roulatie van externe accountant en kwaliteitsbeoordelaar Quality Review Partner;

• het proces inzake het indienen en afwikkelen van consultaties;

• toetsing van monitoring controls en de application en general computer controls rondom het proces van acceptatie van nieuwe klanten en opdrachtacceptatie bij bestaande klanten.

De uitkomsten van de testwerkzaamheden zijn aan de Assurance Board, de Raad van Bestuur en het Audit Committee van de Local Oversight Board gerapporteerd. De tussentijdse testwerkzaamheden zijn tevens beoordeeld door het Quality Management Review Global Team. Er zijn door de IAD geen bevindingen van materiële aard gerapporteerd. Op de gerapporteerde verbeterpunten zijn acties geformuleerd waaraan follow-up wordt gegeven.

58 PwC

Bijlage D: Beoordeling en beloning externe accountants

We hebben bepaald dat alleen ervaren beroepsbeoefenaren, op het niveau van partner en director, kunnen worden aangemerkt als externe accountants in de zin van de Wta. Alle andere medewerkers functioneren onder de verantwoordelijkheid van en rapporteren aan de externe accountant en hebben geen tekenbevoegdheid. Hieronder beschrijven we de beoordelings en beloningsmethodiek voor zowel partners als voor directors.

Het proces met betrekking tot de beoordeling en beloning van partners verloopt zoals op de rechterpagina beschreven. Het beoordelings- en beloningsproces voor directors is identiek aan dat van de partners, met dien verstande dat de Business Unit Leader een voorstel doet aan de Assurance Board over de rol van de director en de Assurance Board de rol/verantwoordelijkheid en de mapping bepaalt.

Als het kwaliteitsniveau van de partner of director niet voldoet aan de norm, heeft dit effect op zijn/haar beloning. Scoort een partner of director onvoldoende in onze kwaliteitscontroles, dan leidt dit automatisch tot een onvoldoende beoordeling op het onderdeel firm/strategy en dit kan leiden tot een materieel inkomensverlies. Commerciële of andere prestaties kunnen dit niet compenseren. Het BMG&D-proces van de partner wordt jaarlijks door de Local Oversight Board beoordeeld.

Voor de externe accountant werkzaam als director geldt een salarisrange die jaarlijks door de Assurance Board wordt vastgesteld. Dit salaris is afhankelijk van de rol en de verantwoordelijkheid van de director. Verder wordt er jaarlijks over het verstreken boekjaar een bonus toegekend. De hoogte van de bonus van de directors wordt vastgesteld volgens eenzelfde systematiek als bij partners. Bij directors vervullen de business-unitleiders de rol van ‘primary reviewing partner’. Ook bij directors heeft het kwaliteitsaspect materiële invloed op de beloning.

De beloning van de partners en directors wordt ook bepaald door het kwaliteitsaspect en zaken als onafhankelijkheid, gedragscode en andere (interne/externe) regelgeving. Partners kunnen tot 50% van hun winstaandeel verliezen als zij op het gebied van kwaliteit falen. Directors kunnen worden gekort op hun bonus. In dit systeem is expliciet opgenomen dat Assurance-partners en -directors niet beloond worden voor cross selling bij controleklanten. De uitkomsten van ECR’s, externe toetsingen en de persoonlijke onafhankelijkheidsovertredingen leidden in het afgelopen boekjaar tot acht financiële sancties, vier voor partners en vier voor directors.

De PwC-merknaam geeft invulling aan de verwachtingen die de samenleving, klanten, onze medewerkers en het PwC-netwerk van member firms van ons hebben. Behalve voor onze identiteit en onze capaciteiten, staat onze merknaam ook voor een bepaald gedrag en een bepaalde cultuur. Dit houdt in dat dit gedrag zo vanzelfsprekend is, dat er bij goed gedrag niet extra beloond hoeft te worden. Wij noemen dit ‘baseline expectations’, waarvan verwacht mag worden dat iedereen daaraan voldoet. Het gaat hierbij onder meer om gedrag in lijn met de gedragscode, compliance met interne en relevante externe regelgeving en de participatie in PwC. De ‘baseline expectations’ zijn bekend en onderdeel van de huidige interne regelgeving, richtlijnen en instructies. Naleving is niet alleen vanzelfsprekend, maar ook van het grootste belang: door niet-naleving kunnen de goede naam en de financiële positie van PwC in Nederland en daarbuiten in gevaar worden gebracht, in het uiterste geval zou zelfs ons bestaansrecht in het geding kunnen zijn. In het kader van kwaliteitsbeheersing en risicomanagement kunnen wij bij niet-naleving van de ‘baseline expectations’ maatregelen opleggen die een negatief effect op de beloning van een partner of director hebben. Het gaat hierbij om structurele niet-naleving en in die gevallen waarbij evident is dat het vertoonde gedrag niet voldoet aan de ‘baseline expectations’. Met betrekking tot het verstreken boekjaar heeft de Raad van Bestuur een onvoldoende op ‘baseline expectations’ gegeven aan twee partners.

Het proces met betrekking tot de beoordeling en beloning van partners verloopt als volgt:

Begin boekjaar

Eind boekjaar

Bepalen rol partner

Mapping

Bepalen doel

stellingen

Toetsing

Rating

Beloning

• Assurance Board doet voorstel aan de Raad van Bestuur.• De Raad van Bestuur bepaalt rol/verantwoordelijkheid van partner in komend boekjaar

na advies van het Remuneration Committee van de Local Oversight Board.

• De Raad van Bestuur plaatst na advies van het Remuneration Committee van de Local Oversight Board de partner in een categorie en binnen deze categorie krijgt hij/zij een bepaalde positie toebedeeld.

• In overleg met de ‘primary reviewing partner’ bepaalt de partner jaarlijks zijn/haar persoonlijke doelstellingen, inclusief specifieke kwaliteitsdoelstellingen, die aansluiten bij de strategie van de organisatie.

• Aan het eind van het boekjaar wordt vastgesteld in welke mate de partner de doelstellingen heeft behaald, verdeeld naar de onderdelen clients, people en firm/strategy, waaronder quality & risk.

• Toetsing vindt plaats tijdens het BMG&D-gesprek (Beoordeling, Mapping, Goalsetting & Development). De partner verricht ter voorbereiding een zelfevaluatie (partnerverslag).

• Beoordeling leidt tot een rating (1-5) op elk van de onderdelen clients, people en firm/ strategy. Deze hebben per onderdeel financiële consequenties voor de beloning in dat jaar.

• De Assurance Board doet hierover een voorstel aan de RvB. De RvB bepaalt na advies van het Remuneration Committee van de Local Oversight Board de rating van de partner.

• De uitkomst van het hiervoor beschreven proces resulteert in een winstaandeel in de vorm van een variabele managementfee die de rol, de specifieke verantwoordelijkheden en de individuele prestaties in het beoordelingsjaar weerspiegelt.


60 PwC

Bijlage E: Uitwerking van de waarden en de principes uit de Code voor Accountantsorganisaties binnen PricewaterhouseCoopers Accountants N.V.

PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. (hierna PwC) onderschrijft de waarden en principes uit de Code voor Accountantsorganisaties met een OOB-vergunning 2012 (‘Code’). Hierna is beschreven op welke wijze de in de Code genoemde waarden en principes worden toegepast en de bijbehorende bepalingen worden nageleefd. Daarbij is de volgorde van de Code aangehouden.

Het bestuur van PwC* ondersteunt actief de vijf fundamentele beginselen van de individuele accountant – integriteit, objectiviteit, deskundigheid en zorgvuldigheid, geheimhouding en professioneel gedrag – en stimuleert – met inachtneming van deze beginselen – een cultuur van openheid en dialoog.

0. Waarden

PwC draagt zorg voor het publieke belang van de accountantsverklaringen en andere uitingen door een kwalitatief hoogwaardige en onafhankelijke assurance dienstverlening, ondersteund door een solide bestuurlijke inrichting en een integere bedrijfsvoering. Bij de afweging van de diverse belangen staat het publieke belang van de uitingen van de accountant te allen tijde voorop. Dit belang weegt zwaarder dan het commerciële belang van PwC en haar netwerk. Dit betekent dat ook de advieswerkzaamheden binnen het PwCnetwerk bij de overwegingen in aanmerking worden genomen.

0.1 Voorbeeldfunctie (‘tone from the top’) Het bestuur van PwC draagt actief de fundamentele beginselen uit de Verordening Gedragscode uit, zowel intern als extern, en vervult daarmee een voorbeeldfunctie (zie pagina 32). Het bestuur van PwC zet zich in voor naleving van de fundamentele beginselen op alle niveaus in de organisatie en ziet daarop toe (zie hoofdstuk ‘Ons kwaliteitsbeleid en risicomanagement’ en hoofdstuk ‘Het publiek belang staat centraal in ons proces van waardecreatie’).

0.2 Interne gedragscode PwC heeft een interne gedragscode waarin de waarden en principes van de Code worden beschreven en geconcretiseerd (zie pagina 13). De gedragscode is op de website geplaatst. Het bestuur van PwC verbindt zich tot het doen naleven, handhaven en periodiek evalueren van deze gedragscode en legt hierover jaarlijks verantwoording af in het transparantieverslag (zie pagina 32).

0.3 Verantwoording bestuurlijke inrichting PwC publiceert de wijze waarop de bestuurlijke inrichting functioneert en hoe is voldaan aan de principes in deze Code op de website. Tevens zijn daarin de namen en functies van de leden van het bestuur c.q. het bestuur en de toezichthoudende organen opgenomen, alsmede de wijze van benoeming, de benoemingsperiode en overige relevante persoonsgegevens.

* Samen met de leden van Raad van Bestuur / Territory Leadership Team van PwC aangemerkt als beleidsbepalers ten opzichte van PwC Accountants in het kader van de Wet toezicht accountantsorganisaties.


1. Principe van bedrijfsvoering

Het bestuur van PwC is verantwoordelijk voor de integere bedrijfsvoering van de accountantsorganisatie. Het bestuur bevordert een goede praktijkbeoefening en ziet daarbij actief toe op de naleving van wet en regelgeving. Om de risico’s te beperken onderhoudt het bestuur een systeem van interne beheersing. Tevens is er een HRbeleid, inclusief beloningsbeleid, ter ondersteuning van de kwaliteit en onafhankelijkheid van de dienstverlening, de integere bedrijfsvoering en de daarbij behorende PwC kernwaarden Teamwork, Leadership en Excellence.

1.1 Herkenbaar publiek belang Het bestuur van PwC draagt er zorg voor dat het publieke belang van de accountants-verklaringen is verankerd in de bestuurlijke afwegingen en besluitvorming (zie pagina 32).

1.2 Benoeming, beoordeling en beloning van bestuurders De capaciteit om invulling te geven aan het publieke belang is van overwegend belang bij de benoeming, beoordeling en beloning van directieleden. Bij de beloning staat kwaliteit voorop. Het beleid dat ten grondslag ligt aan de beloningen van bestuursleden wordt gepubliceerd op de website.

1.3 Kwaliteitsbeheersing Het bestuur van PwC voert een kwaliteitsbeleid dat voldoet aan de van toepassing zijnde wettelijke eisen en de nationale en internationale standaarden op het gebied van audit, kwaliteitsbeheersing, ethiek en onafhankelijkheid. Het bestuur beoordeelt jaarlijks of de accountantscontroles kwalitatief voldoen, met de vereiste professionele scepsis worden uitgevoerd en adequaat zijn vastgelegd. Het bestuur onderneemt actie ten aanzien van gebieden waarover regelgevers of toezichthouders hun zorg hebben geuit in rapportages of uitingen gericht aan de desbetreffende accountantsorganisatie of accountantsorganisaties in het algemeen.

Het systeem van kwaliteitsbeheersing alsmede de uitkomsten van de interne en externe reviews zijn beschreven in het transparantieverslag (zie hoofdstuk ‘Ons kwaliteitsbeleid en risicomanagement’).

1.4 Human resources-beleid Het bestuur van PwC draagt zorg voor een HR-beleid alsmede het beleid voor partners, inclusief de toekenning van vaste en variabele beloningen, dat de fundamentele beginselen en de daarop gebaseerde integere bedrijfsvoering ondersteunt. Het bestuur legt jaarlijks in het transparantieverslag verantwoording af over de uitvoering van het HR-beleid (zie pagina 11-17), inclusief het belonings- en sanctiebeleid (zie pagina 41 en bijlage D) en de uitkomsten en opvolging van onderzoeken naar medewerkerstevredenheid (zie pagina 34) omdat de mate waarin medewerkers tevreden zijn een belangrijke invloed kan hebben op de kwaliteit van de opdracht uitvoering.

1.5 Risicomanagement Het bestuur van PwC draagt zorg voor een systeem van risicobeheersing, alsmede voor periodieke evaluatie en aanpassing daarvan en is verantwoordelijk voor een doeltreffende implementatie van risicomanagement. Het bestuur verantwoordt in het transparantieverslag de belangrijkste risico’s gerelateerd aan de strategie van de accountantsorganisatie (zie hoofdstuk ‘Risicofactoren’), de opzet en werking van het risicobeheersingssysteem, inclusief onder meer de uitkomsten van toetsingen en het verankeren van het publieke belang in de besluitvorming (zie hoofdstuk ‘Ons kwaliteitsbeleid en risicomanagement’).

1.6 Klachten Het bestuur van PwC draagt zorg voor een adequate uitvoering van een klokkenluidersregeling en een klachtenprocedure. Deze regelingen worden tevens via de website gepubliceerd. Jaarlijks wordt verantwoording afgelegd over de werking van de klokkenluidersregeling en de klachtenprocedure via het transparantieverslag (zie pagina 37).

62 PwC

2. Principe van toezicht

Binnen PwC functioneert een Commissie Publiek Belang, die onderdeel uitmaakt van een nationale toezichthoudende structuur, die toeziet op de wijze waarop de accountantsorganisatie PwC het publieke belang van de accountantsverklaringen waarborgt. Deze commissie bestaat uit meerdere personen waarvan de meerderheid onafhankelijke derden zijn.

2.1 Toezichthoudend orgaan De partners van PwC dragen zorg voor deskundig toezicht op het bestuur van PwC. Hiertoe is een toezichthoudend orgaan gecreëerd, te weten de Local Oversight Board (LOB), dat gepositioneerd is binnen de nationale toezichthoudende structuur (zie bijlage A).

2.2 Publiek belang Naast het toezichthoudend orgaan is een Commissie Publiek Belang gevormd. Deze commissie bestaat uit leden die specifiek toezien op de waarborging van het publieke belang van de accountantsverklaring. Deze leden worden vanuit hun toezichthoudende rol betrokken bij de beoordeling van de bestuurlijke besluitvorming, het kwaliteitsbeheersingssysteem, het beloningsbeleid, het risicomanagement, de procedure voor het afhandelen van meldingen, interne en externe kwaliteitstoetsingen, externe rapportages, de dialoog met belanghebbenden en (potentiële) reputatierisico’s (zie pagina 32-33).

2.3 Taken en bevoegdheden De wijze van benoeming alsmede de specifieke taken en bevoegdheden van de Commissie Publiek Belang zijn vastgelegd in een charter, waarin in ieder geval het recht op informatie en de behandeling van meningsverschillen met het bestuur en/of het toezichthoudend orgaan worden geformuleerd. Indien één of meerdere onafhankelijke leden van de Commissie Publiek Belang als gevolg van een onoplosbaar meningsverschil met het bestuur of het toezichthoudend orgaan besluit(en) om op te stappen, dan wordt dit besluit gepubliceerd door de accountantsorganisatie. Deze charter is gepubliceerd op de website.

2.4 Beoordelen en belonen De Commissie Publiek Belang ziet toe op de inhoud en navolging van het beloningsbeleid voor de externe accountants, de partners en de directors van PwC.

2.5 Verslag van bevindingen De Commissie Publiek Belang brengt jaarlijks schriftelijk verslag uit aan het toezichthoudend orgaan. Daarin legt zij verantwoording af over de wijze waarop zij haar toezichthoudende rol heeft ingevuld en doet zij verslag van haar bevindingen over de stand van zaken met betrekking tot de waarborging van het publieke belang binnen de accountantsorganisatie (zie pagina 33).


3. Principe van communicatie en verantwoording

Het bestuur van PwC zorgt voor een adequate informatievoorziening aan de leden van het toezichthoudende orgaan respectievelijk de Commissie Publiek Belang, tijdig en zodanig van kwaliteit dat zij hun taak naar behoren kunnen uitoefenen. Het bestuur draagt zorg voor een open en actieve communicatie en bevordert consultaties en uitwisseling van kennis, informatie en opinies. Het bestuur legt transparant verantwoording af aan interne en externe belanghebbenden om een optimale oordeelsvorming mogelijk te maken.

3.1 Gecontroleerde jaarrekening, jaarverslag en verslag onafhankelijk toezicht PwC publiceert een door een externe accountant gecontroleerde jaarrekening en een jaarverslag (zie website). De jaarverslaggeving bevat tevens een verslag van het toezichthoudend orgaan, in casu de Local Oversight Board.

3.2 Transparantieverslag PwC beschrijft via deze bijlage E alsmede op de website en met ingang van het transparantieverslag 2012-2013 op welke wijze de in de Code genoemde waarden (onderdeel 0) en principes (onderdelen 1, 2 en 3) worden toegepast en de bijbehorende bepalingen worden nageleefd. Tevens bevat het transparantieverslag de uitkomsten van interne reviews en reviews door toezichthouders op het accountantsberoep inclusief de getroffen maatregelen (zie pagina 37-41) en vermelding van het aantal ontvangen meldingen en klachten (zie pagina 37).

3.3 Vermelding van bevindingen In het transparantieverslag wordt met ingang van het verslagjaar 2013/2014 tevens melding gemaakt van de belangrijkste bevindingen van de Commissie Publiek Belang over de stand van zaken met betrekking tot de waarborging van het publieke belang binnen de accountantsorganisatie, als vermeld in haar jaarlijks schriftelijk verslag aan het toezichthoudend orgaan.

3.4 Dialoog met belanghebbenden PwC voert een reguliere dialoog met haar interne en externe belanghebbenden, waaronder in ieder geval de aandeelhouders van haar beursgenoteerde controleklanten, en legt verant-woording af over deze dialoog via het transparantieverslag (zie hoofdstuk ‘De dialoog met onze stakeholders’). Specifiek wordt met ingang van het verslagjaar 2013/2014 de betrokkenheid van de leden van de Commissie Publiek Belang bij deze dialoog beschreven.

64 PwC

Bijlage F: Tabel wettelijk kader

Met deze bijlage geven wij aan waar in de tekst van ons transparantieverslag de vereisten vanuit het Besluit toezicht accountantsorganisaties artikel 30 terug te vinden zijn.

Hoofdstuk Pagina

lid 1 Het transparantieverslag

aBeschrijving op hoofdlijnen van de juridische en organisatorische structuur

Bijlage A 50

bBeschrijving op hoofdlijnen van het netwerk waartoe de accountantsorganisatie behoort

Bijlage B 53

c Beschrijving op hoofdlijnen van beheersstructuur Hoofdstuk ‘Ons kwaliteitsbeleid en risicomanagement’ 31

dBeschrijving stelsel van kwaliteitsbeheersing en een verklaring van de personen die het dagelijks beleid bepalen

Hoofdstuk ‘Ons kwaliteitsbeleid en risicomanagement’Verklaring beleidsbepalers

3146

eHet tijdstip van evalueren van het stelsel van kwaliteitsbeheersing


fHet toezicht op het stelsel van kwaliteitsbeheer-sing door de AFM

Hoofdstuk ‘Ons kwaliteitsbeleid en risicomanagement’ 31

gDe lijst van OOB's waar in het boekjaar een wettelijke controle is verricht

Bijlage G 65

hEen verklaring van intern toezicht op de naleving van onafhankelijkheidsvoorschriften


iEen verklaring over het beleid inzake het onder-houden van kennis


jDe totale omzet van het Nederlandse deel van het netwerk, onderverdeeld in wettelijke controle en overige dienstverlening

Hoofdstuk ‘Samenstelling van onze dienstverlening’ 44

kInformatie over de grondslag voor de beloning van de externe accountants

Bijlage D 58

lid 2De ondertekening van het transparantieverslag en onverwijld publiceren via internet



Bijlage G: Lijst van organisaties van openbaar belang

* In Nederland gevestigde beurs-genoteerde ondernemingen op EU-gereglementeerde markten, kredietinstellingen en verzekeringsmaatschappijen.

De hieronder genoemde OOB’s* zijn in het boekjaar 2012/2013 controleklant van PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. geworden. Het afgelopen jaar zijn we bij deze organisaties een wettelijke controle begonnen of hebben we die uitgevoerd:

AAchmea Reinsurance Company N.V. Acier 2011-I B.V.BBumper 4 (NL) Finance B.V. CCandide Financing 2011-1 B.V. Candide Financing 2012-1 B.V. Constellium N.V. Copernicus Euro CDO-I B.V. DDe Friesland Particuliere Ziektekostenverzekeringen N.V.De Friesland Zorgverzekeraar N.V.Dutch MBS XVI B.V.Dutch MBS XVII B.V.Dutch Mortgage Portfolio Loans X B.V. EE.M.I.S. Finance B.V.Essence IV B.V. GGas Natural Fenosa Finance B.V. Globaldrive Auto Receivables 2011-A B.V.HHydratec Industries N.V. KKhamsin Credit Products (Netherlands) B.V.Koninklijke Ahold N.V.LLoan Investments B.V.MMerril Lynch B.V. RRheinwest Credit Management (Netherlands) B.V. Rijn Finance Company B.V.TTer Finance Company B.V. Thyssenkrupp Finance Nederland B.V.

66 PwC

AAAA Auto Group N.V. Aalberts Industries N.V.ABN AMRO Levensverzekering N.V.ABN AMRO Schadeverzekering N.V.Achmea B.V.Achmea Bank Holding N.V.Achmea Beleggingsfondsen N.V.Achmea Hypotheekbank N.V.Achmea Pensioen- en Levensverzekeringen N.V.Achmea Reinsurance Company N.V.Achmea Schadeverzekeringen N.V.Achmea Zorgverzekeringen N.V.Acier 2011-I B.V.Adriana Infrastructure CLO 2008-I B.V.Agis Ziektekostenverzekeringen N.V.Agis Zorgverzekeringen N.V.Algemene Levensherverzekering Maatschappij N.V.Alliander N.V.Altadis Finance B.V.Amlin Europe N.VAvéro Achmea Zorgverzekeringen N.V.AXA Belgium Finance (NL) B.V.BB of A Issuance B.V.Barclays SLCSM Funding B.V.Bayer Capital Corporation B.V.British American Tobacco Holdings (The Netherlands) B.V.British Transco International Finance B.V.Bumper 4 (NL) Finance B.V.CCandide Financing 2006 B.V.Candide Financing 2007 NHG B.V.Candide Financing 2008 B.V.Candide Financing 2008-2 B.V. Candide Financing 2011-1 B.V. Candide Financing 2012-1 B.V. Celesio Finance B.V.Coca-Cola HBC Finance B.V.CoMore Varken N.V.CoMore Vee N.V.Constellium N.V.Contego CLO I B.V.Core Laboratories N.V.Corio N.V.Cougar CLO II B.V.Crown Van Gelder N.V.DD.E. Master Blenders 1753 N.V.DAS Nederlandse Rechtsbijstand Verzekeringmaatschappij N.V.De Friesland Particuliere Ziektekostenverzekeringen N.V.De Friesland Zorgverzekeraar N.V.DELA Natura- en levensverzekeringen N.V.Dela Verzekeringen N.V.Deutsche Bahn Finance B.V.Deutsche Post Finance B.V.

Deutsche Telekom International Finance B.V.Dexia Nederland B.V.Dutch MBS XlV B.V.Dutch MBS XV B.V.Dutch MBS XVI B.V.Dutch MBS XVII B.V.Dutch Mortgage Portfolio Loans III B.V.Dutch Mortgage Portfolio Loans VI B.V.Dutch Mortgage Portfolio Loans VIII B.V.Dutch Mortgage Portfolio Loans IX B.V.Dutch Mortgage Portfolio Loans X B.V.EE.M.I.S. Finance B.V.E.ON International Finance B.V.Electrorisk Verzekeringsmaatschappij N.V.E-MAC DE 2005-I B.V.E-MAC DE 2006-I B.V.E-MAC DE 2006-II B.V.E-MAC DE 2007-I BVE-MAC NL 2004-I B.V.E-MAC NL 2004-II B.V.E-MAC NL 2005-I B.V.E-MAC NL 2005-III B.V.E-MAC NL 2005-NHG II B.V.E-MAC NL 2006-II B.V.E-MAC NL 2006-NHG I B.V.E-MAC Program B.V.E-MAC Program II B.V.E-MAC Program III B.V.Essence III B.V.Essence IV B.V.FFBTO Zorgverzekeringen N.V.Friesland Bank Aandelen Fonds N.V. Friesland Bank Eurorente Fonds N.V.GGas Natural Fenosa Finance B.V.Gemalto N.V.Generali Finance B.V.Globaldrive Auto Receivables 2009-B B.V.Globaldrive Auto Receivables 2009-C B.V.Globaldrive Auto Receivables 2009-D B.V.Globaldrive Auto Receivables 2010-A B.V.Globaldrive Auto Receivables 2011-A B.V.Gouda Pensioen Service N.V.Goudse Levensverzekeringen N.V.Goudse Schadeverzekeringen N.V.HH.E.S. Beheer N.V.Head N.V.Hydratec Industries N.V.IImpregilo International Infrastructures N.V.Interpolis Zorgverzekeringen N.V.JJ.P. Morgan Structured Products B.V.KKlaverblad Levensverzekering N.V.

Hieronder zijn de OOB’s opgenomen waar een wettelijke controle in het boekjaar 2012/2013 is begonnen of uitgevoerd en die per 30 juni 2013 controleklant waren van PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. (in alfabetische volgorde):


Klaverblad Onderlinge Verzekeringsmaatschappij U.A.Klaverblad Schadeverzekeringsmaatschappij N.V.KMU Verzekeringen N.V.Koninklijke Ahold N.V.Koninklijke BAM Groep N.V.Koninklijke KPN N.V.Koninklijke Vopak N.V.LLambda Finance B.V.Lanxess Finance B.V.Laurelin B.V.Laurelin II B.V.LeasePlan Corporation N.V.LeasePlan Finance N.V.Legal & General Nederland Levensverzekering Maatschappij N.V.LEO-MESDAG B.V.Leopard CLO I B.V.Leopard CLO II B.V.Leopard CLO III B.V.Leopard CLO IV B.V.Leopard CLO V B.V.LEVERAGED FINANCE EUROPE CAPITAL I B.V. LEVERAGED FINANCE EUROPE CAPITAL II B.V. LEVERAGED FINANCE EUROPE CAPITAL III B.V. LEVERAGED FINANCE EUROPE CAPITAL IV B.V. Loan Investments B.V.Loyalis Leven N.V.Loyalis N.V.Loyalis Schade N.V.MMerril Lynch B.V.MESDAG (Berlin) B.V.MESDAG (Charlie) B.V.MESDAG (Delta) B.V.NN.V. HagelunieN.V. Koninklijke Delftsch Aardewerkfabriek ‘De Porceleyne Fles anno 1653’N.V. Noordhollandsche van 1816, LevensverzekeringsmaatschappijN.V. Noordhollandsche van 1816, SchadeverzekeringsmaatschappijNational Academic Verzekeringsmaatschappij N.V.NIBC Bank N.V.NIVO Uitvaartverzekeringen N.V.North Westerly CLO I B.V.North Westerly CLO II B.V.North Westerly CLO III B.V.OOnderlinge Verzekering Maatschappij Donatus U.A.Onderlinge Verzekering Maatschappij ZLM U.A.Onderlinge Verzekerings-Maatschappij ‘Noord Nederlandsche P&I Club’ U.A.Optimix Investment Funds N.V. Ordina N.V.Oyens & Van Eeghen N.V.OZF Achmea Zorgverzekeringen N.V.

PPallas CDO II B.V.Panther CDO I B.V.Panther CDO III B.V.Panther CDO IV B.V.Panther CDO V B.V.PDM CLO I B.V.Pharming Group N.V.PostNL N.V.RRANDSTAD HOLDING nvRed Eléctrica de España Finance B.V.Rheinwest Credit Management (Netherlands) B.V.Rijn Finance Company B.V.RWE Finance B.V.SSaint-Gobain Nederland B.V.Scheepsverzekeringsmaatschappij Compact ‘DOV’ N.V.Schiphol Nederland B.V.Schlumberger Finance B.V.Securitized Guaranteed Mortgage Loans I B.V.Securitized Guaranteed Mortgage Loans II B.V.ShalkiyaZinc N.V.Shell International Finance B.V.Sound I B.V.Sound II B.V.St Paul’s CLO I B.V. Staalbankiers N.V.Stellae-I B.V.Stichting DFM Vehicle Loans Securitisation 2005STMicroelectronics N.V.Südzucker International Finance B.V.SwAFE I B.V.TTer Finance Company B.V.The Economy Bank N.V.Thyssenkrupp Finance Nederland B.V.TNT Express N.V.Toyota Motor Finance (Netherlands) B.V.UUnilever Insurances N.V.Unilever N.V.USG People N.V.VVereniging Oranje, Onderlinge Verzekering van Schepen U.A.Volkswagen Financial Services N.V.Volkswagen International Finance N.V.Wereldhave N.V.WWoningborg N.V.XX5 Retail Group N.V.ZZilveren Kruis Achmea Zorgverzekeringen N.V.

68 PwC

OOB’s die per 30 juni 2013 geen controleklant van PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. meer zijn, danwel waarbij voor een controleklant geen wettelijke controle is uitgevoerd of de status van OOB is gewijzigd.

AAchmea Retail Bank N.V. Algemene Zeeuwse Verzekering Maatschappij N.V. Amsterdam Molecular Therapeutics (AMT) Holding N.V. Arag-Nederland, Algemene Rechtsbijstand Verzekeringmaatschappij N.V. Arena 2003-I B.V. Arena 2004-I B.V. Arena 2004-II B.V. Arena 2005-I B.V. Arena 2006-I B.V. Arena 2007-I B.V. Arena 2009-I B.V. Arena 2011-I B.V. BBank Insinger de Beaufort N.V. Brand FunDingBrenntag Finance B.V. CCandide Financing 2005 B.V. Cordares Levensverzekeringen N.V. Cordares Schadeverzekeringen N.V. DDarts Finance B.V.DELA RVS Uitvaartzorg Verzekeringen N.V. Dutch MBS XII B.V. Dutch Mortgage Portfolio Loans II B.V.Dutch Mortgage Portfolio Loans V B.V. EEM.TV Finance B.V. E-MAC DE 2009-I B.V. Eurocross Assistance Insurance N.V. GGlobaldrive Auto Receivables 2008-B B.V.HHIT Finance B.V. LLbi International N.V.Lombard Odier Darier Hentch & Cie (Nederland) N.V.MMarlin (EMC-II) B.V.NN.V. Schadeverzekeringsmaatschappij SFSOOnderlinge Noordhollandsche Brandwaarborg Maatschappij U.A. PPanorama Alpha B.V.SSchepen Onderlinge Nederland U.A. SCUTE Bali B.V. STMicroelectronics Finance B.V. TTenneT Holding B.V.VVAB Auto Receivables 2009 B.V.

70 PwC

Colofon

Transparantieverslag PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. 2012/2013

Directie PricewaterhouseCoopers Thomas R. Malthusstraat 5 Accountants N.V. 1066 JR Amsterdam

Redactieadres PricewaterhouseCoopers B.V. afdeling Marketing & Knowledge Management Postbus 90351 1006 BJ Amsterdam 088 792 53 78 http://www.pwc.nl/nl/onze-organisatie/ feiten-en-cijfers.jhtml

Concept, vormgeving en realisatie Afdeling Marketing & Knowledge Management Fotografie Bibi Neuray (Quality XXL) Bastiaan Heus Voor meer informatie Meint Waterlander woordvoerder Raad van Bestuur 088 792 70 00 E-mail: [email protected]

© 2013 PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. (KvK 34180285) Alle rechten voorbehouden. 2013.09.01.28.124 PwC verwijst naar de Nederlandse firma en kan soms naar het PwC-netwerk verwijzen. Elke aangesloten firma is een afzonderlijke juridische entiteit. Kijk op www.pwc.com/structure voor meer informatie.

Transparantie verslag 2012-2013 - PwC · 2017-09-27 · van de wet. Nieuwe wetgeving heeft over de...

Documents

Transcript of Transparantie verslag 2012-2013 - PwC · 2017-09-27 · van de wet. Nieuwe wetgeving heeft over de...