www.pwc.nl

Making it happenWat gemeenten nodig hebben voor een succesvolleimplementatie van hun strategie en het realiserenvan hun doelen

Uitkomsten van eeninternationaalPwC-onderzoek

Januari 2012

Bij PwC in Nederland werken ruim 4.600 mensen met elkaar samen vanuit 12 vestigingen en drie verschillende invalshoeken: Assurance, Tax & HRS en Advisory. We leveren sectorspecifieke diensten en zoeken verrassende oplossingen, niet alleen voor nationale en internationale ondernemingen, maar ook voor overheden en maatschappelijke organisaties.

Voorwoord“Gemeenten staan voor complexe uitdagingen - veelal versterkt door de economische crisis. Ze hebben om die reden hun strategie vaak al aangepast. Het is goed om regelmatig te evalueren of je als gemeente nog de juiste stappen zet om nieuwe uitdagingen aan te kunnen en de realisatiekracht te vergroten.” 1

1 ‘Seizing the Day: The impact of the global financial crisis on cities and local public services’, PwC’s Public Sector Research Centre, 2010

Peter Teunisse

Director lokale overheid

Lid van het internationale PwC Global Cities

and Local Government Network

Johannes Boelens

Partner Public Sector

Voorzitter sectorgroep Lokale overheid

Een goede strategie is belangrijk. Deze weten te realiseren is nog mooier. De kredietcrisis heeft nog steeds grote gevolgen en om de vele verschillende lokale problemen het hoofd te kunnen bieden, hebben gemeenten meer dan ooit behoefte aan een groot verandervermogen, daadkracht en realisatiekracht. Maar hoe is het gesteld met de realisatiekracht van gemeenten? PwC heeft rond deze vraag een internationaal onderzoek uitgevoerd, waaraan 106 gemeenten uit 30 verschillende landen deelnamen. In deze publicatie treft u de belangrijkste uitkomsten aan, toegespitst op de Nederlandse situatie. Wat moeten gemeenten doen om succesvol te zijn in het realiseren van hun strategische doelstellingen?

Dit onderzoek maakt ons duidelijk dat leiderschap als belangrijkste succesfactor alleen niet genoeg is. Strategie tot een succes maken vraagt echter meer van gemeenten, zoals:

samenwerken met andere • belanghebbenden (publieke, private en vrijwilligersorganisaties) en beleid en uitvoering afstemmen met dat van hen;keuzes maken en prioriteiten stellen in • doelen en vervolgens strak sturen op de (financiële) resultaten daarvan.

Graag helpen we u bepalen waar voor uw gemeente de uitdagingen liggen en hoe daarmee om te gaan. Daarom vindt u in deze publicatie een overzicht van de kritische succesfactoren voor het realiseren van uw strategie, aangevuld met inspirerende praktijkvoorbeelden.

Wij bedanken van harte de gemeenten die hebben meegedaan aan dit onderzoek door de survey in te vullen en/of door mee te werken aan verdiepende gesprekken. Ook danken wij de Vereniging van Gemeentesecretarissen (VGS) die samen met ons dit onderzoek onder de aandacht heeft gebracht.

InhoudEr is meer nodig dan leiderschap alleen 6

Strategie met resultaat 7

Wat PwC voor u kan betekenen 15

Deelnemers aan het onderzoek 16

PwC 5

Er is meer nodig dan leiderschap alleenSneak PreviewLeiderschap is cruciaal

Zowel de Nederlandse als de buitenlandse deelnemers zijn van mening dat leiderschap cruciaal is voor de succesvolle • uitvoering van een strategie.Leiderschap heeft impact op de cultuur en werkwijze van de organisatie, creëert heldere kaders en stelt prioriteiten.•

Zorg voor een eenduidige, overkoepelende, strategische visieEssentieel is een visie die verschillende beleidsvelden overstijgt en richtinggevend is voor het type organisatie dat nodig is • om doelen te realiseren. Dit geldt voor zowel de interne organisatie als voor externe belanghebbenden. De aanwezigheid van een strategische visie is bij veel Nederlandse gemeenten nog niet integraal opgesteld en te veel • versnipperd over verschillende beleidsvelden, diensten en sectoren heen.

Benut externe partners ook als doe-tank, niet alleen als denk-tankNederlandse gemeenten erkennen het belang van samenwerkingsverbanden, maar gebruiken hun partners vooral als denk-• tank. Het gaat vooral nog om inspraak in plaats van co-creatie.Partners hebben kennis en expertise om gemeenten ook te helpen bij het aanpakken van complexe maatschappelijke • opgaven.De “nieuwe” regierol vraagt wel een grote verandering van de bestuurlijke en ambtelijke organisatie.•

Blijf oog houden voor behoeften van burgers en bedrijvenIn vergelijking met buitenlandse gemeenten hebben Nederlandse gemeenten vrij veel informatie over wat er in de • maatschappij speelt.Deze informatie is echter ten opzichte van buitenlandse gemeenten minder gesystematiseerd beschikbaar.• Om de regie te kunnen houden is systematische behoeftepeiling noodzakelijk.•

Koppel de strategie aan een sluitend financieel dekkingsplanIn Nederlandse gemeenten is de strategie nog onvoldoende van een solide financiële onderbouwing voorzien.• Juist in tijden van economische neergang is het voor de financiële continuïteit van de organisatie van belang om hun • strategie te linken aan een sluitend financieel dekkingsplan en bijpassende financiële strategie die in kan spelen op veranderingen.Het is onvermijdelijk om het ‘verdienmodel’ te innoveren: nieuwe manieren om andere kosten door te belasten, nieuwe • dekkingsmethoden te ontdekken en andere financiële arrangementen te maken met partners.Gemeenten geven aan dat zij onvoldoende hoogwaardige financiële capaciteit in huis hebben voor deze innovatie.•

Werk met een gefaseerd en actiegericht implementatieplanGemeenten kunnen meer dan nu verantwoordelijkheden duidelijk beleggen en risico’s beheersen door een adequate • planning te maken voor de implementatie van de strategie.Zo’n implementatieplan legt ook de prioriteiten van de strategie vast.•

Voer de strategie uit als een veranderkundige transformatieCommitment en duidelijkheid over taken en verantwoordelijkheden bij alle betrokkenen, zowel intern als extern, is een • basisvoorwaarde.Daarvoor is transparantie, goede communicatie, een organisatiestructuur en -besturing die past bij de strategie van cruciaal • belang.

6 PwC

Strategie met resultaatHandvatten, onderzoeksresultaten en inspirerende voorbeelden

Wat zijn nou de meest kritische succesfactoren voor Nederlandse gemeenten voor een succesvolle implementatie van de strategie en het realiseren van doelstellingen? Wij hebben de uitkomsten uit het internationale onderzoek doorvertaald naar praktische handvatten. Ook delen we graag met u enkele inspirerende Nederlandse voorbeelden die wij aantroffen tijdens onze interviews met gemeenten.

Het start met een visie, vertaald in een implementatieplanDe basis voor elke succesvolle strategie is een duidelijke langetermijnvisie die de strategische ambitie vastlegt. Meer dan tweederde van de respondenten (69%) uit het internationale onderzoek heeft zo’n strategische visie. De helft van de respondenten met een visie implementeert deze ook echt en houdt de visie actueel. Gemeenten waar een strategische visie (nog) ontbreekt, beseffen wel het belang ervan en geven aan deze binnenkort op te stellen. Het formuleren van een strategische visie vraagt om verschillende competenties: inspirerend leiderschap, een veerkrachtige ‘brand’, lerend vermogen en kennis van en over de samenleving.

Een duidelijke visie helpt gemeenten vervolgens om fundamentele keuzes te maken: welke kansen en uitdagingen krijgen prioriteit boven de andere? Deze keuzes moeten terugkomen in een duidelijk implementatieplan voor de strategie. Zo’n plan beschrijft verantwoordelijk heden, benodigde competenties, controles, risicobeheersing en aansprakelijkheid van alle betrokken partijen. Uit ons onderzoek blijkt dat maar een enkele Nederlandse gemeente zo’n adequaat implementatieplan heeft.

+

+-

-

“Dreaming” city

“Adventurous” city“Sleeping” city

?

?

“City of opportunities”,City of the Future (CoF)

Performance

Po

licy

De weg naar een krachtige stad

PwC 7

Leiderschap is belangrijkste succesfactor, maar is niet genoegIn het onderzoek noemden zowel Nederlandse als buitenlandse gemeenten bestuurlijk en ambtelijk leiderschap als belangrijkste succesfactor voor de implementatie van de strategie. Dit betekent niet alleen leiderschap van het College en de gemeentesecretaris, maar van alle leidinggevenden in de organisatie. Zij moeten stimuleren dat iedereen handelt in lijn met de strategie en zorgen dat er voldoende kennis en kunde in huis is om de strategie te kunnen uitvoeren. Ook wordt van de leiders verwacht dat ze mensen voorzien van de juiste hulpmiddelen om volgens de strategie te kunnen handelen. En daarnaast moeten ze een goede verbinding leggen en houden met de andere organisaties waarmee de gemeente op hun beleidsterrein samenwerkt.

Al deze verwachtingen vragen wel veel van de individuele leiderschapskwaliteiten. Zowel binnen als buiten Nederland investeert circa een derde van de gemeenten in een trainings- en ontwikkelingsprogramma waarbij leiderschap een belangrijke component is.

Praktijkvoorbeeld overkoepelende visie: Utrecht Development Board (UDB)Als onafhankelijke adviesraad ondersteunt de UDB de stad Utrecht om haar doelen te realiseren. Daarbij is de samenwerking tussen lokale politici, burgers en bedrijven cruciaal. De UDB heeft het afgelopen jaar in samenwerking met de gemeente een strategie opgezet en voor de uitvoering daarvan aansluiting gezocht bij de verschillende belanghebbenden van Utrecht.

Daaruit zijn onder meer de volgende succesvolle samenwerkingsverbanden ontstaan:‘stadslabs’ – samenwerking tussen onderwijs, bedrijfsleven en overheid gericht op • verschillende uitdagingen, waaronder het verbeteren van de lokale arbeidsmarkt en het maatschappelijk middenveld;een jaarlijkse aanmoedigingsprijs voor de lokale economie, geïnitieerd door de UDB • en de gemeente;een permanente lobby om de deelname van de samenleving (burgers, bedrijven en • instellingen) binnen de strategische agenda van de stad aan te moedigen.

“Door haar actieve rol heeft de UDB sterk geholpen om Utrecht in de regio en ten opzichte van andere steden daarbuiten zichtbaarder te laten zijn en krachtiger te positioneren.” (Trude Maas, voorzitter UDB)

Visie PwC

Maatschappelijke opgaven worden steeds complexer, niet alleen door de aard van de problematiek en de omvang, maar ook door de complexe netwerken van overheid en belanghebbenden die zijn ontstaan. Het gaat erom dat de gemeenten deze netwerken steeds effectiever en efficiënter gaan gebruiken om hun doelstellingen waar te maken. Bij elke maatschappelijke opgave zijn weer andere partners betrokken. Een bestuurskrachtige gemeente kan in verschillende rollen samenwerken met deze partners. Dit betekent dus samenwerking op verschillende niveaus met andere overheden, regiogemeenten, bedrijven en maatschappelijke instellingen in zorg, wonen en welzijn. Op elk beleidsveld zal het palet van partners er anders uitzien. Het is daarbij zaak om de burger steeds centraal te stellen en een passend dienstverleningsconcept te realiseren.

Resultaat behaal je niet alleenEconomische krimp en toenemende druk op overheidsuitgaven zorgen ervoor dat Nederlandse gemeenten hun strategie niet meer alleen kunnen uitvoeren. Samenwerken met interne en externe belanghebbenden is essentieel - in zowel denken als doen.

De nieuwe (regie)rol van gemeenten versterkt het belang van partnersHet onderzoek wijst uit dat samenwerking met andere partijen, zoals private partijen, vrijwilligersorganisaties en overheidsinstanties, cruciaal is om de strategische ambities te kunnen realiseren. Dit geldt vooral in deze tijd waarin gemeenten meer moeten doen met minder middelen.

8 PwC

Op deze manier ontstaat voor gemeenten wel een complexere regierol. Er komt van alles bij kijken:

de regie houden;• steeds een andere rol aannemen • in de ketensamenwerking met partnerorganisaties, zoals co-financier, inkoper of ontwikkelaar of juist een kaderstellende rol;vraag en aanbod in de • ketensamenwerking in goede balans houden en daarvoor de juiste mensen kunnen inzetten;durven differentiëren, prioriteiten • stellen; sturen op vertrouwen; • inzetten op preventie.•

Benut partners niet alleen als denk-tank, maar ook als doe-tankVeel Nederlandse gemeenten kennen een belangrijke rol toe aan de externe partners bij de ontwikkeling van de strategie: als denk-tank dus. Van de Nederlandse gemeenten betrekt circa tweederde2 in belangrijke mate externe belanghebbenden, zoals burgers, private bedrijven en NGO’s, bij de ontwikkeling van hun strategie.

Het grote belang van samenwerkings-verbanden blijkt ook uit het gebruik van de verbanden voor de uitvoering van de strategie: als doe-tank. Gemeenten kunnen hun doelstellingen door de steeds complexere maatschappelijke uitdagingen namelijk niet meer alleen bereiken. Publiek-private samenwerkingsverbanden zijn voor gemeenten erg belangrijk voor het uitvoeren van de strategie, zo blijkt uit ons onderzoek. Ook zegt de helft van de gemeenten samenwerking met vrijwilligersorganisaties belangrijk te vinden. Een groot deel van de gemeenten heeft aangegeven in de nabije toekomst meer taken op afstand te zetten, bijvoorbeeld door uit te besteden aan een ‘shared service center’ of aan de markt.

2 Nb. de steekproef onder Nederlandse gemeenten is niet groot genoeg om statistisch verantwoorde exacte uitspraken te doen, de genoemde percentages in dit onderzoek gelden slechts als illustratie.

PwC 9

Praktijkvoorbeeld partners als doe-tank: Baanbrekend DrechtstedenUitzendbureau Randstad en de Sociale Dienst Drechtsteden hebben samen de schouders gezet onder de maatschappelijk complexe uitdaging om meer mensen (uit de uitkering) aan het werk te krijgen. De samenwerking draait rond de vragen: hoe kunnen beide partijen elkaar versterken? Hoe kan het aantal werkzoekenden in de Drechtsteden teruggebracht worden en hoe kan het aantal vacatures worden vergroot? En hoe dient het gezamenlijke werkproces te worden ingericht en wat betekent dat voor beide organisaties?

Onder het credo “weg van de uitkering, handen uit de mouwen, iedereen aan ‘t werk”, wordt de koppeling tussen vraag en aanbod op de arbeidsmarkt binnen de Drechtsteden verbeterd. De basis daarvoor wordt al gelegd op het eerste moment dat iemand binnenkomt voor de aanvraag van een uitkering. Mensen volgen dan verplicht een workshop, die inzicht geeft in hun capaciteiten. Met dat inzicht wordt al direct op dezelfde dag geprobeerd een passende vacature te vinden voor de kandidaten. Hierdoor is vaak geen uitkeringsaanvraag meer nodig. Gevolg: het aantal uitkeringsaanvragen is in korte tijd enorm gedaald én de kosten en doorlooptijden aanzienlijk verlaagd.

Om ook kandidaten die al een uitkering hebben aan een nieuwe baan te helpen, wordt gebruik gemaakt van de Reïntegratie Werkovereenkomst (RWO). Daarin wordt het gesprek met werkgevers aangegaan om maatwerk begeleiding te bieden én te komen tot een goede match met de kandidaten.

“Het mooie aan deze samenwerking - behalve het commitment van beide kanten aan het eindresultaat- is de wil om van elkaar te leren.” (Marcel van Bijnen, directeur Gemeenschappelijke Regeling Drechtsteden)

Visie PwCSamenwerken met instanties, overheden, vrijwilligersorganisaties en andere organisaties op lokaal en regionaal niveau is onmisbaar voor het succes van gemeenten. Vooral in deze tijden van bezuinigingen waarin het credo geldt ‘meer voor minder’. Consensus onder de externe partners en de gemeenten over de doelstellingen is essentieel voor het bereiken van resultaat. De tendens om gemeentelijke dienstverlening ‘open’ te stellen voor externe partners en leveranciers maakt de regierol van de gemeente complex. De diversiteit aan leveranciers betekent dat de lokale overheden een doeltreffend en daadkrachtig beheer op de contracten moeten uitvoeren. Deze rol van de gemeente wordt steeds belangrijker en vraagt om andere en nieuwe kwaliteiten en competenties van de organisatie, de medewerkers en de ondersteunende systemen.

Ervaring en expertise delen motiveert tot samenwerkingVolgens de gemeenten zijn ervaring en expertise van de externe partners de belangrijkste motivatie om samen te werken. Overeenstemming over de doelen, wederzijds vertrouwen en de erkenning van de competenties in het netwerk zijn volgens hen de belangrijkste factoren voor een succesvolle samenwerking.

10 PwC

Voer de strategie uit als een veranderkundige transformatieSuccesvol uitvoeren van strategie vraagt niet alleen om inhoudelijke maatregelen, maar heeft ook een veranderkundige kant. Meer concreet vraagt dit:

betrokken medewerkers;• voldoende draagvlak, realisatiekracht • en verandervermogen bij externe belanghebbenden;een organisatie, besturing, • bedrijfsvoering, structuur, houding en gedrag die past bij de strategie;goede (externe) communicatie over de • uitvoer van de strategie;talent in de organisatie behouden en • goed inzetten.

Op vernieuwende manier koppelen van geld aan visie is noodzaakEffectieve financiële planning is niet alleen cruciaal om economische neergang het hoofd te bieden, maar ook om de gedroomde positie van de gemeente te bereiken. Toch blijkt het financieel beheer van gemeenten beperkt: maar een klein aantal Nederlandse gemeenten zegt een goed financieel plan met een risico-analyse en tegenmaatregelen aan hun strategie gekoppeld te hebben, hoezeer ze ook de noodzaak ervan erkennen. De meerderheid heeft de financiering van de strategie dus niet goed geborgd, tegenover een derde van de gemeenten internationaal.

De meeste Nederlandse gemeenten beweren wel binnen budget te blijven en direct actie te ondernemen als er tekorten ontstaan. Tegelijk verwacht maar een enkele gemeente over langere tijd haar financiën goed te beheersen, in tegenstelling tot 27% internationaal.

Tegelijk vraagt de nieuwe (regie)rol van de gemeente juist om nieuwe financiële arrangementen, die in kunnen spelen op veranderingen, zoals in het voorbeeld van de gemeente Schijndel of het eerdere voorbeeld van Baanbrekend Drechtsteden. Meer dan de helft van de deelnemende Nederlandse gemeenten verklaart echter slechts beperkte capaciteit te hebben, zowel kwantitatief als kwalitatief, om nieuwe methodes van financiering in te voeren en te beheersen.

Visie PwC

Gedrag is de sleutel tot het realiseren van een strategie, en daarmee tot het adequaat bedienen van de samenleving. De uitvoering van de strategie vraagt om een veranderkundige benadering. Aan de basis daarvan liggen de kernwaarden van de organisatie, die zich vertalen in onder meer een heldere organisatiestructuur en bedrijfsvoering met een passend niveau van gedelegeerde bevoegdheden. En ook meer vereenvoudigde en gestandaardiseerde processen en werkwijzen waarbij IT een belangrijke ondersteunende rol speelt. Tegelijkertijd is het van belang om de noodzakelijke transformatie niet alleen te richten op de inhoudelijke maatregelen, maar ook de veranderkundige kant van de organisatie. Hierbij dient de verbinding te worden gelegd tussen de harde aspecten als organisatiestructuur, besturing en bedrijfsvoering, en de zachte aspecten als kernwaarden en houding en gedrag.

PwC 11

Praktijkvoorbeeld verandervermogen: gemeente SchijndelSchijndel heeft haar strategische visie 2020 opgesteld door nauw samen te werken met burgers en interne medewerkers. De begroting is vervolgens opgesteld aan de hand van de visie, waarin eveneens risico’s bij de uitvoering van de visie en externe ontwikkelingen zijn meegenomen. En omdat de begroting opgesteld is aan de hand van de visie, zijn externe ontwikkelingen die van invloed kunnen zijn op het bereiken van de visie dus meegenomen in de financiële planning.

De gemeente heeft bij de begroting verschillende financiële middelen ingezet om haar strategische doelen te realiseren:er is een budget aan wijkbeheer toegekend om het uitvoeren van taken dichter bij de burgers te brengen;• salaris en personeelsadministratie is uitbesteed via outsourcing shared services;• commissioning: bij bouwprojecten wordt de verantwoordelijkheid van de (financiële) risico’s bij architecten, aannemers en andere • uitvoerende partijen gelegd. Uiteindelijk wordt toegewerkt naar een certificeringsmodel in partnership.

“Schijndel houdt op deze manier de principes van een ‘high-trust-society’ aan: uitgaan van vertrouwen in de mogelijkheden en goede bedoelingen van burgers. Als de burger meer vertrouwen krijgt, wordt hij minder afhankelijk van de (gemeentelijke) overheid. Daardoor heeft de gemeente eenvoudigere en minder regels nodig en zullen impliciet de kosten van dienstverlening lager uitvallen.” (Willem van Rosmalen, gemeentesecretaris Schijndel)

Om zo te kunnen werken moeten bestuurders en ambtenaren wel heel goed luisteren naar wat de burger wil, om vervolgens te bepalen hoe de overheid kan helpen dit te realiseren. Dit is wennen voor de burger, maar ook voor bestuurders en ambtenaren. De politieke en ambtelijke wil is er. De gemeente verwacht dat ook de burger zijn rol hierin zal willen vervullen.

Visie PwC

De nieuwe regierol van gemeenten vraagt om nieuwe, innovatieve financierings-vormen. De concrete maatregelen en resultaten om de strategische visie te behalen, moeten wel uitgevoerd kunnen worden: een sluitende financiële onderbouwing is noodzakelijk. Ook is adequaat financieel management en goede control een vereiste. Dit is primair een taak van het management. Gaten in de begroting zijn in deze tijd van bezuiniging echter onvermijdelijk en niet meer met gewone middelen te dichten. Gemeenten kunnen dus niet anders dan innovatieve en flexibele financiële arrangementen ontdekken en invoeren, die natuurlijk wel moeten passen binnen de wettelijke en fiscale mogelijkheden. Inzetten van financiële kennis uit de markt is hierbij raadzaam, gezien de beperkte financiële capaciteit die gemeenten lijken te hebben.

12 PwC

Permanente behoeftepeiling burgers is nodig voor adequate regie Bijna de helft van de Nederlandse gemeenten zegt goed op de hoogte te zijn van de problemen, uitdagingen en behoeften in de lokale samenleving. Toch verzamelen zij informatie over maatschappelijke, economische en milieukundige uitdagingen nog veelal ad hoc. Er is geen systematisch of continu proces om de behoeften permanent te peilen en in kaart te brengen. Mede hierdoor is de beschikbaarheid en het gebruik van zulke informatie beperkt. Daar waar een kwart van de buitenlandse collega’s systematisch informatie verzamelt over de behoeften en uitdagingen van de samenleving, en daar ook gericht acties op onderneemt, geldt dit slechts voor een tiende van de Nederlandse gemeenten.

Visie PwC

De kerntaak van gemeenten blijft het bedienen van burgers. Ze gaan deze kerntaak wel steeds meer samen met andere partijen uitvoeren, vanuit een regierol. Toch blijft de gemeente er wel verantwoordelijk voor dat de behoefte van de burger bediend wordt. Vanuit een regierol volstaat het niet meer om ad hoc de behoefte te peilen, het moet immers de rode draad zijn in de samenwerking met alle partijen. Om gerichte acties te kunnen ondernemen is veel systematischer peilen van behoeften nodig, bijvoorbeeld door nieuwe technologie slim in te zetten en door gebruik te maken van social intelligence (zoals systematisch social media benutten en kennisbronnen delen met andere organisaties over behoeften van burgers). Bij deze taak horen wel keuzes voor de betaalbaarheid van de behoeftepeiling en de beveiliging van gegevens. Slim samenwerken met kennisorganisaties of (deels) uitbesteden zijn bijvoorbeeld mogelijk.

PwC 13

Praktijkvoorbeeld permanente behoeftepeiling: gemeente RotterdamHet stellen van prioriteiten ten aanzien van programma’s en projecten door op continue en structurele basis de behoefte van de samenleving te peilen.

Rotterdam gebruikt verschillende systemen om op de hoogte te blijven van de ontwikkelingen in de samenleving. Zo is er de veiligheidsindex, de sociale index en de wijkindex.

De Veiligheidsindex is opgebouwd uit twee delen: de subjectieve en de objectieve veiligheidsmeting. Het veiligheidsgevoel voert daarbij de boventoon: de cijfers uit de index zijn voor 2/3 gebaseerd op metingen naar de veiligheidsbeleving van inwoners. Mede aan de hand van deze cijfers bepaalt de gemeente waar extra inzet nodig is.

In de wijkindex wordt per gebied in kaart gebracht waar de problemen zitten. Per wijk stelt de (deel-)gemeente op basis van deze gegevens een integraal wijk actieplan op (I-wap) met daarin de aanpak per wijk. Deze aanpak van wijkgebonden behoeftemeting en gerichte acties past in het Gebiedsgericht Werken. Hierbij werken verschillende onderdelen van de gemeente, samen met partners uit de wijk, aan een integrale en vraaggerichte aanpak.

Wat betreft de ondernemers vormen de accountmanagers de voelsprieten van de gemeente in de stad. Bovendien wordt ‘de staat van de stad’ jaarlijks gemonitord in de Economische Verkenning.

Daarnaast heeft de gemeente een korte en een lange termijn investeringsstrategie, waarvoor de maatschappelijke return on investment in kaart gebracht wordt. Bij het opstellen van deze strategieën laat Rotterdam zich adviseren door de Economic Development Board Rotterdam, een netwerk van gezichtsbepalende Rotterdammers uit verschillende sectoren. Tenslotte maakt de gemeenten gebruik van kennis instellingen, zoals Nicis, Eramus Universiteit en de Universiteit van Delft voor de implementatie van de strategie.

“In een tijd waarin de taak van de overheid verschuift naar een meer faciliterende rol, is kennis van de samenleving onontbeerlijk. Rotterdam ziet samenwerking met de inwoners en partners in de stad dan ook als essentiële succesfactor” (Arjan van Gils, gemeentesecretaris Rotterdam).

14 PwC

Wat PwC voor u kan betekenenDeze publicatie is opgesteld door de adviseurs uit de publieke sector van PwC.

PwC is een accountants- en adviesorganisatie, gericht op onder meer de lokale overheid: provincies, gemeenten, waterschappen en samenwerkingsorganisaties.

Onze adviseurs geven (lokale) overheidsorganisaties strategisch advies en helpen u onder andere bij het inrichten en inregelen van de organisatie, sturing, informatievoorziening en bedrijfsvoering, alsmede het begeleiden van de veranderkundige transitie. Ook helpen wij u om de regieorganisatie vorm te geven en de regierol in te vullen. Daarnaast zijn we nauw betrokken bij de totstandkoming én laten werken van diverse samenwerkingsorganisaties en shared service centres. Daarbij hebben we niet alleen oog voor de ‘harde’ kant van de organisatie en inrichting en de financiële kant, maar vooral ook voor het verandervermogen van de organisatie.

Vergroten (zelf)inzicht in realisatiekrachtHet onderzoek en de rapportage van Making it happen geven inzicht in de kritische • succesfactoren om succesvol te zijn in het realiseren van doelstellingen.Wij organiseren een workshopdag voor medewerkers (van ambtelijk tot bestuurlijk • niveau) waarin alle kritische succesfactoren beleefd worden.Doel van de workshop is Make it happen te laten ervaren en beleven, men bewust te • laten worden van de huidige (standaard) patronen en deze te doorbreken en op die manier de realisatiekracht van gemeenten te verbeteren.De tool geeft inzicht in de gebieden (organisatie, mensen, regiefunctie, financiën, ICT, • samenwerking etc.) waarop de gemeente haar realisatiekracht moet versterken om haar doelstellingen en strategische ambities te realiseren.

Op www.pwc.nl/gemeentevanmorgen vindt u meer informatie over het internationale rapport.

PwC 15

Deelnemers aan het onderzoek

Gemeente Land

Leidschendam- Voorburg Nederland

Purmerend Nederland

Utrecht Nederland

Wijchen Nederland

Roosendaal Nederland

Rotterdam Nederland

Schijndel Nederland

Stichtse Vecht Nederland

Naarden Nederland

Terneuzen Nederland

Hengelo Nederland

Emmen Nederland

Velsen Nederland

Echt-Susteren Nederland

Barendrecht Nederland

Den Haag Nederland

Dunedin Nieuw Zeeland

Wellington Nieuw Zeeland

Auckland Nieuw Zeeland

Arendal Noorwegen

Wenen Oostenrijk

Doha Qatar

Riyad Saoedi-Arabië

Dammam Saoedi-Arabië

Mekka Saoedi-Arabië

Al Madina Saoedi-Arabië

Jeddah Saoedi-Arabië

Gemeente Land

Rosario Argentinië

Manama Bahrain

La Paz Bolivia

Belo Horizonte / MG Brazilië

Ottawa Canada

Victoria Canada

Arhus Denemarken

Frankfurt Duitsland

Essen Duitsland

Hamburg Duitsland

Cuenca Ecuador

Quito Ecuador

Tartu Estland

Dublin Ierland

Kolkata India

Thane City India

Mumbai_ India

Delhi India

Ranchi India

Erbil Irak

Kurdistan Irak

Bagdad Irak

Rome Italië

Sendai City Japan

Beirut Libanon

Penang Maleisië

Rhenen Nederland

16 PwC

Gemeente Land

Madrid Spanje

Valencia Spanje

Ostrava Tsjechië

Medway Verenigd Koninkrijk

Cardiff Verenigd Koninkrijk

Milton Keynes Verenigd Koninkrijk

Portsmouth Verenigd Koninkrijk

Reading Verenigd Koninkrijk

Swansea Verenigd Koninkrijk

Abu Dhabi Verenigde Arabische Emiraten

Detroit Verenigde Staten

Minneapolis Verenigde Staten

New York Verenigde Staten

Ho Chi Minh City Vietnam

Ramallah West Bank & Gaza

Randfontein Zuid-Afrika

Welkom Zuid-Afrika

uMhlathuze Zuid-Afrika

Vereeniging Zuid-Afrika

Upington Zuid-Afrika

Vanderbijlpark Zuid-Afrika

Stellenbosch Zuid-Afrika

Johannesburg Zuid-Afrika

Kimberley Zuid-Afrika

Heidelberg Zuid-Afrika

Hermanus Zuid-Afrika

Kroonstad Zuid-Afrika

Gemeente Land

Kwadukuza Zuid-Afrika

Knysna Zuid-Afrika

Bojanala Zuid-Afrika

Cape Town Zuid-Afrika

Bethlehem Zuid-Afrika

Bloemfontein Zuid-Afrika

George Zuid-Afrika

Kokstad Zuid-Afrika

East London Zuid-Afrika

Polokwane Zuid-Afrika

Port Elizabeth/ Nelson Mandela Bay

Zuid-Afrika

Moorreesburg Zuid-Afrika

Nelspruit Zuid-Afrika

Pretoria/Tshwane Zuid-Afrika

RTB Zuid-Afrika

Port Shepstone Zuid-Afrika

Potchefstroom Zuid-Afrika

Matlosane Zuid-Afrika

Malalane Zuid-Afrika

Ekurhuleni Zuid-Afrika

Meyerton Zuid-Afrika

Middelburg Zuid-Afrika

Linköping Zweden

Skåne Zweden

Uppsala Zweden

PwC 17

Contactgegevens

PricewaterhouseCoopers Advisory N.V.Thomas R. Malthusstraat 51066 JR AmsterdamPostbus 96161006 GC AmsterdamTelefoon: 088 792 00 20Telefax: 088 792 96 40

Peter Teunisse088 792 67 99peter.teunisse@nl.pwc.com

Johannes Boelens088 792 63 55johannes.boelens@nl.pwc.com

Ron Dubbeldam088 792 75 87ron.dubbeldam@nl.pwc.com

Gertjan Baars088 792 64 12gertjan.baars@nl.pwc.com

Saskia Schütz088 792 76 73saskia.schutz@nl.pwc.com

© 2012 PricewaterhouseCoopers Advisory N.V. (KvK 34180287). Alle rechten voorbehouden. 2011.12.01.01.362. In dit document wordt met ‘PwC’ bedoeld PricewaterhouseCoopers Advisory N.V., die een member firm is van PricewaterhouseCoopers International Limited. Niet bestemd voor verdere openbaarmaking zonder toestemming van PwC.‘PwC’ is het merk waaronder member firms van PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL) handelen en diensten verlenen. Samen vormen deze member firms het wereldwijde PwC-netwerk. Elke member firm in het netwerk is een afzonderlijke juridische entiteit en handelt voor eigen rekening en verantwoording en niet als vertegenwoordiger van PwCIL of enige andere member firm. PwCIL verricht zelf geen diensten voor klanten. PwCIL is niet verantwoordelijk of aansprakelijk voor het handelen of nalaten van welke van haar member firms dan ook, kan geen zeggenschap uitoefenen over hun professionele oordeel en kan hen op geen enkele manier binden.