Eindrapportage Advisering support- organisatie IPO · 2019-11-26 · PwC Quality Assurance...

EindrapportageAdvisering support-organisatie IPOOktober 2019

PwC

Quality Assurance Rapportage

2

Interprovinciaal OverlegT.a.v.. de heer A. Nederlof en de heer M. SchoemakerHerengracht 232511 EG Den Haag

17 oktober 2019

Kenmerk:

Geachte heren Nederlof en Schoemaker,

Hierbij bieden wij u onze Eindrapportage advisering support-organisatie IPO aan. Deze rapportage is aangepast op basis van de bespreking van de conceptrapportage met u op 10 oktober 2019. Deze rapportage komt voort uit onze offerte d.d. 4 april 2019 met kenmerk T26R3FT3PJTV-141432178-823 en uw opdrachtbevestiging d.d. 10 april 2019 met kenmerk DIR 10058/2019.

De aard van de werkzaamheden houdt in dat geen accountantscontrole en tevens geen beoordelingsopdracht is uitgevoerd, maar dat er een objectief expertoordeel door een onafhankelijke deskundige is gegeven. Eén en ander impliceert dat aan onze rapportage geen zekerheid kan worden ontleend.

HoogachtendPricewaterhouseCoopers Accountants N.V.

drs. P.B.W. Teunissesenior director

PricewaterhouseCoopers Accountants N.V.Thomas R. Malthusstraat 5Postbus 9616, 1006 GC AmsterdamT: 088 792 65 87W: www.pwc.nl

PricewaterhouseCoopers Accountants N.V., Thomas R. Malthusstraat 5, 1066 JR Amsterdam, Postbus 90357, 1006 BJ AmsterdamT: 088 792 00 20, F: 088 792 96 40, www.pwc.nl‘PwC’ is het merk waaronder PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. (KvK 34180285), PricewaterhouseCoopers Belastingadviseurs N.V. (KvK 34180284), PricewaterhouseCoopers Advisory N.V. (KvK 34180287),

PricewaterhouseCoopers Compliance Services B.V. (KvK 51414406), PricewaterhouseCoopers Pensions, Actuarial & Insurance Services B.V. (KvK 54226368), PricewaterhouseCoopers B.V. (KvK 34180289) en andere

vennootschappen handelen en diensten verlenen. Op deze diensten zijn algemene voorwaarden van toepassing, waarin onder meer aansprakelijkheidsvoorwaarden zijn opgenomen. Op leveringen aan deze

vennootschappen zijn algemene inkoopvoorwaarden van toepassing. Op www.pwc.nl treft u meer informatie over deze vennootschappen, waaronder deze algemene (inkoop)voorwaarden die ook zijn gedeponeerd bij de

Kamer van Koophandel te Amsterdam.

PwC

Inleiding 4

1. Beschrijving Quick Scan 5

2. Eisen en wensen toekomstbestendigheid van Support in IPO 2.0 per supportonderdeel 7

3. Schets van huidige situatie, aan de hand van documentatie en interviews afgezet tegen HPO 20

4. Bevindingen en conclusies ten aanzien van gap huidige en gewenste supportorganisatie 36

5. Sourcingsscenario’s 41

A. Multicriteria-analyse

B. Bevindingen per supportonderdeel

C. Conclusies analyse

D. Waar de schoen wringt in de praktijk

6. Advies voor alternatief, integreren met BIJ12 53

Bijlagen 57

Inhoudsopgave

Eindrapportage supportorganisatie IPO

Pagina

3

PwC

Inleiding

Provincies spelen een belangrijke rol bij grote opgaven in de maatschappij. De vraagstukken hebben een plaats gekregen in het KOMPAS 2020, “Samen werken aan

een sterke regio”. Veel vraagstukken komen immers samen op regionaal niveau, waarbij zeer veel diverse partijen (zowel overheid als private partijen en NGO’s) zijn

betrokken.

De grenzen tussen bevoegdheden van overheden vervagen en de betrokken partijen spelen verschillende rollen in een maatschappelijk ecosysteem en hebben diverse

belangen. Oude, klassieke aanvliegroutes werken niet meer doordat maat en schaal en daarbij behorende verantwoordelijkheden en mandaten sterk variëren.

Maatschappelijke problemen worden alleen succesvol aangepakt door te werken in ketens en netwerken.

Ook andere ontwikkelingen hebben een sterke invloed. Denk aan het toenemende gebruik van digitale hulpmiddelen zoals sociale media, de beschikbaarheid van data

en mogelijkheden om hiermee analyses te maken. Deze ontwikkelingen plaatsen het openbaar bestuur en organisaties voor uitdagingen en geven ook veel nieuwe

mogelijkheden.

Voor provincies betekent dit alles dat zij op een andere manier gaan werken en verschillende rollen kunnen aannemen. In veel gevallen vervult de provincie een rol van

regisseur en verbinder. Het vraagt van provincies hoogwaardige kennis en competenties om in deze complexe context in een netwerk kwaliteit en toegevoegde waarde

te kunnen leveren.

De Interprovinciaal Overleg organisatie (IPO) is “van, voor en door” alle provincies en stelt zich tot doel om in deze veranderende context een organisatie te zijn die een

betekenisvolle en waarde toevoegende belangenbehartiger is voor alle provincies, zodat die in strategische allianties zo optimaal mogelijk kunnen functioneren.

Het IPO gaat dit doen door “het vergroten van haar impact in de Haagse en Brusselse context”, door “het verder aanscherpen van de focus op de strategische

vraagstukken (Kompas 2020 en meerjaren-agenda)” en door “het verbeteren van een integrale aanpak van de gemeenschappelijke, maatschappelijke opgaven”. Een

speler in de eredivisie van belangenbehartigers. Dit is vervat in de beweging “IPO 2.0”

Het IPO heeft om deze ambitie waar te kunnen maken behoefte aan een supportorganisatie, met bedrijfsvoerings- en ondersteunende functies in mens en middelen,

die daarin als een motor kan functioneren. U heeft die behoefte scherp aangegeven in uw offerte-aanvraag. In deze Quick Scan staat centraal wat nodig is om IPO 2.0

waar te kunnen maken vanuit de ondersteunende functies en welke sourcingsvorm er voor de verschillende middelenfuncties toekomstbestendig zijn op de aspecten

kosteneffectiviteit, kwaliteit en kwetsbaarheid.


4

Beschrijving Quick Scan

PwC

Doelstelling

De doelstelling van deze Quick Scan is om een

advies op te leveren dat een antwoord geeft op de

volgende hoofdvragen en gebaseerd is qua

organisatieprincipes op IPO 2.0 en bijbehorend

O&F-rapport:

• Hoe ziet een toekomstbestendige support-

organisatie, die de beweging van IPO 2.0

optimaal ondersteunt, uitgedrukt in Mens en

Middelen er uit?

• Wat is de discrepantie van de huidige situatie op

de ondersteunende functies met wat verwacht

wordt om toekomstbestendig te zijn?

• Op welke wijze en in welke sourcingsvorm kan de

supportorganisatie op de aspecten

kosteneffectiviteit, kwaliteit en kwetsbaarheid het

beste zekerheid leveren aan de IPO 2.0

beweging?

Werkwijze

Conform uw wens is de opdracht in twee delen

geknipt.

Fase 1 is een Quick Scan over de benodigde Mens

en Middelen in de toekomst.

Er wordt in deze fase een beeld gevormd van de

eisen vanuit de toekomst en dit wordt gespiegeld

aan de huidige situatie. Belangrijk onderdeel in deze

fase is, naast interviews (intern en extern),

meelopen met medewerkers, analyse van data en

stukken, en de zogenaamde Sandboxsessie. Dit is

een interactieve sessie van management en

medewerkers van IPO samen met diverse experts

op de ondersteuningsvakgebieden om de eisen aan

de toekomstige producten en diensten gezamenlijk

inzichtelijk te maken .

In fase 2 zullen wij drie scenario’s schetsen per

functiegebied en daar met behulp van een multi-

criteria analyse komen tot een voorkeursvariant per

functiegebied.

Reikwijdte

De aangeboden informatie hebben wij slechts

marginaal getoetst. Dat wil zeggen dat wij geen

diepgaand onderzoek uitvoeren naar de herkomst of

betrouwbaarheid van de informatie, maar uitgaan

van de informatie zoals die door uw organisatie

wordt aangereikt. De verantwoordelijkheid voor het

nemen van beslissingen en het implementeren van

adviezen en/of maatregelen voortkomend uit ons

onderzoek ligt bij het IPO, haar management en

haar werknemers. Wij geven in deze opdracht geen

oordeel over het functioneren van individuele

medewerkers.

Het betreft de onderdelen: administratieve

werkzaamheden, DIV/DIS, Huisvesting, service

bureau, ICT. Wij hebben het in onze aanpak

opgedeeld in IT, Finance, HR, en Facility.

Bestuursbureau, projectondersteuning en

secretariaat vallen niet onder de scope van deze

Quick Scan. Dit is conform uw opdracht d.d.

10 april 2019 met kenmerk DIR 10058/2019.

De rapportage is uitsluitend geadresseerd aan het

IPO jegens wie wij een zorgplicht hebben in het

kader van deze opdracht. Zonder onze schriftelijke

toestemming kan deze niet aan anderen dan de

directe opdrachtgever worden verspreid.

Quick Scan: Doelen, Werkwijze en Reikwijdte


6

Eisen en wensen toekomstbestendigheid van Support in IPO 2.0 per supportonderdeel

PwC

Het IPO wil als koepelorganisatie van, voor en door de 12 provincies de

gezamenlijke belangen behartigen en een platform zijn voor het stimuleren

van innovatie en het uitwisselen van kennis. Het IPO moet transformeren

naar een levend netwerk dat opgavegestuurd en resultaatgericht werkt met

een vaste kern van medewerkers, aangevuld met gedetacheerde

medewerkers van provincies. Alles gericht op het leveren van toegevoegde

waarde aan de provincies met kernwaarden: vraaggericht, snel, adaptief en

slagkracht met de juiste inhoudelijke en procesmatige competenties.

Om deze ambitie te bereiken is in 2017 een reorganisatietraject gestart. Op 8

maart 2018 is het nieuwe organisatie- en sturingsmodel vastgesteld met als

doel om de organisatie om te bouwen naar een “first in class

netwerkorganisatie” die wendbaar en flexibel inspeelt op vraagstukken en het

eigenaarschap bij de 12 provincies versterkt.

Om te kunnen kijken welke supportfuncties nodig zijn in de toekomst hebben

wij uit deze beweging een aantal kernprocessen geïdentificeerd.

Het betreft: het besturen en managen van de vereniging, het behartigen van

belangen, het uitvoeren van programma’s en projecten, accountmanagement

en het hebben van een clubhuis. (zie afbeelding)

2.1.1 Kern van de beweging IPO 2.0


Belangen-

behartiging

Account-

management

Programma’s

& Projecten

Clubhuis

Vereniging

8

PwC

Provincies zijn de eigenaar van het IPO. Het IPO moet werken op

een manier die deze rol van de gezamenlijke provincies faciliteert

en ondersteunt. De geleverde, toegevoegde waarde van het IPO is

de sleutel tot succes.

Het IPO zal vraaggericht moeten werken aan de door provincies

geformuleerde opgaven. Provincies moeten daarop in control zijn.

Het is van groot belang dat er een verbeterd Planning en Control

proces ontstaat met lange en korte termijn doelen en gekoppelde

middelen. Dit proces moet worden gevoed door goed

accountmanagement en intelligence van ontwikkelingen en

opgaven.

De lange termijnagenda mondt uit in een programma, inclusief

begroting en projecten en een heldere agenda voor de

belangenbehartiging.

Tevens moet duidelijk opdrachtgeverschap per programma/project

ontstaan in de driehoek; bestuurlijk opdrachtgever, ambtelijk

opdrachtnemer en ambtelijk opdrachtgever.

Deze manier van opereren moet de basis zijn voor het functioneren

van IPO 2.0. In de figuur hiernaast is dit (vereenvoudigd)

schematisch weergegeven,

2.1.2 IPO 2.0 Hoe moet het werken?


9

PwC

Deze manier van werken van IPO 2.0 zal optimaal moeten worden ondersteund door een supportorganisatie, die conform het O&F-plan uit twee onderdelen bestaat:

1. Bestuursbureau en 2. Bedrijfsvoering.

De focus van dit onderzoek ligt daarbij op de Bedrijfsvoeringssupport (Financiën,HR, IT en Facilitair). In de Sandboxsessie hebben we de 5 kernprocessen onder de loep genomen en bekeken wat er vanuit de supportoptiek nodig is om toekomstproof te zijn. Wij hebben daarbij gewerkt met de onderstaande procesplaten (kernprocessen en –producten), die globaal aangeven wat de toekomst zou kunnen zijn. Steeds is daarbij interactief in de Sandboxsessie gekeken wat er vanuit Support geleverd zou moeten worden voor de klant. Als voorbeeld hebben we er hier twee weergegeven, de andere drie staan in de bijlage.

2.1.3 IPO 2.0: Vertaalslag naar support


10

PwC

Afgeleid van IPO 2.0 zou een Bedrijfsvoeringsagenda opgesteld moeten worden

om zodoende een heldere visie te hebben waar een High Performing

Supportorganisatie van een First Class netwerk organisatie aan zou moeten

voldoen.

Dit onderzoek zal een aantal elementen daarvan opleveren. Ook in IPO 2.0 zijn

beginselen te onderkennen die richtinggevend voor de supportorganisatie zullen

zijn. (zie hiernaast weergegeven)

Daarnaast worden op basis van de eisen die uit de Sandboxsessie zijn afgeleid

per support onderdeel aangegeven wat nodig is.

Algemene beginselen uit IPO 2.0 die gelden voor support:

• van zicht op losse onderdelen naar zicht op het totaal

• van sectorale bedrijfsvoeringsondersteuning naar integraal advies

• van reactief naar pro-actief

• van star en langzaam naar fexibel en snel

• van aanbodgericht naar vraaggericht

• van terugkijken naar voorspellen

• van sturing op geld naar sturing op waarde

• van rapporteren op droge feiten naar “storytelling”

• van support als “kostenpost” naar motor voor efficiency en effectiviteit

• van fragmentarisch inzicht in de relaties en klantvraag naar integrale sturing

op toegevoegde waarde

• van kwetsbaar naar robuust

• van “basis op orde” naar meebewegende excellente dienstverlening (de

basis past zich steeds aan)

2.2 Uitgangspunten en criteria vanuit IPO 2.0 voor support.


11

PwC

In het voorgaande is beschreven wat de toekomstvisie (IPO 2.0) betekent voor de support-organisatie en zijn de resultaten van de sandbox-sessie weergegeven: Welke

producten en diensten moet de support-organisatie gaan leveren om een “first in class”-organisatie te zijn? Maar wat betekent dit concreet voor de eisen die gesteld

worden aan de supportorganisatie, in termen van mensen en middelen?

Op de volgende pagina’s is de vertaling gemaakt van de toekomstvisie op de supportorganisatie naar concrete competenties die nodig zijn binnen de

supportorganisatie. De analyse wordt gemaakt langs drie stappen, achtereenvolgens voor de gebieden IT, Finance, HRM en Facilitair:

1. Beschrijving van de uitgangspunten voor de supportonderdelen die volgen uit de toekomstvisie.

2. Bepaling van de benodigde competenties.

3. Vaststelling van de gap met de huidige situatie. Een nadere beschrijving van de huidige situatie volgt in hoofdstuk 3.

2.3 De toekomstvisie vertaald naar de supportorganisatie


12

PwC

Wat zijn de uitgangspunten voor de future of IT? Wat betekent dit voor de competenties voor

verschillende supportonderdelen?

Conclusie van de gap:

Medewerkers en bezoekers van onze locatie werken

op een betrouwbare IT-infrastructuur en

KantoorAutomatisering (KA)

• Goed contracten kunnen afsluiten en beheren, die

continuïteit in de ondersteuning borgen

• Kennis van de standaard KA-tools en ontwikkelingen in

de markt (cloud, samenwerkingstools, e.d.)

• Informatiemanagement-rol is noodzakelijk (en ontbreekt

op dit moment):

• Regiefunctie vervullen naar management en

gebruikers én naar externe leveranciers

• Samenhang bewaken (IT-structuur eenvoudig

houden) en informatiebeveiliging en privacy

coördineren

• Toegang kennis organiseren

• Informatiebehoeften in kaart brengen en inspireren

met nieuwe mogelijkheden

• Een schematisch model van deze regie-organisatie is op

de volgende pagina weergegeven. In de bijlagen volgt een

grotere weergave.

IPO-medewerkers en deelnemers programma’s en

projecten kunnen tijden plaatsonafhankelijk werken

• Organiseren ondersteuning gebruikers en service levels

binnen en buiten kantoortijden

• Kennis van de standaard KA-tools en ontwikkelingen in

de markt (cloud, samenwerkingstools, e.d.)

Informatievoorziening relatiemanagement

ondersteunt kernprocessen IPO

• Visie uitdragen en coördineren ontwikkeling CRM in

nauw overleg met management IPO

• Toegankelijk maken van data voor CRM-toepassing

Supportsystemen sluiten aan bij

informatiebehoeften:

• Financieel systeem: basis-projectadministratie

voor de programma’s en projecten (budget,

facturen, uitnutting en prognose)

• HRM-systeem: eenvoudig gebruik, overzichten in-

dienst, inhuur, contracten en ‘hygiëne-

overzichten’

• Ondersteunen bij vastleggen informatiebehoeften,

doorontwikkelen systemen (analyse kwaliteit,

noodzakelijke stappen en veranderingen doorvoeren) en

aansturen softwareleveranciers

Realiseren gebruiksvriendelijke tools voor kerntaken

IPO

• Op wendbare manier, samen met externe partijen, tools

ontwikkelen (bijvoorbeeld app op telefoon met KPI’s

t.a.v. de voortgang van lobby of begrotingsapp)

gebaseerd op standaard-technologieën

• Brugfunctie vervullen tussen gebruikers IT (business) en

IT-voorzieningen (behoeften in kaart brengen,

inspireren)

2.4.1 IT (1/3)


13

PwC

Wat zijn de uitgangspunten voor de future of IT? Wat betekent dit voor de competenties voor



Management en medewerkers uitdagen en en voorzien

van kennis van nieuwe technologische ontwikkelingen die

kunnen bijdragen een doelen IPO

• Toegang hebben tot actuele kennis van technologie en

digitalisering (netwerk, markt kennen)

• Organiseren bijeenkomsten (‘kennistafels’) om

management en medewerkers te inspireren

Borgen van de veiligheid van de informatie • Uitdragen belang informatieveiligheid en samen met

management initiatieven nemen om bewustwording te

creëren

• Uitgangspunten en kaders privacy ontwikkelen

• Realiseren technische beveiliging IT, in samenwerking

met facilitair

2.4.1 IT (2/3)


14

PwC


Kernprocessen IPO

Vereniging

Belangenbehartiging

Support-processen

Vr

aa

gm

an

ag

em

en

tHardware

Software

SpecifiekFinance, HRM

Infra, WiFi, kantoorautom.

Apps

Trends,ontwikkelingen

IT-regieorganisatie Leveranciers

Nieuwe ofverbeterdetoepassingen

Le

ve

ra

nc

ier

ma

na

ge

me

nt

• Regiefunctie, service levels

• Samenhang IT

• Informatiebeveiliging en privacy

• Toegang kennis organiseren

• Informatiebehoeften, inspireren

Standaard-diensten

Programma’s enprojecten

Account-management

“Clubhuis”

2.4.1 Schematisch model IT-regieorganisatie (3/3)

15

PwC

Wat zijn de uitgangspunten voor de future of

Finance?

Wat betekent dit voor de competenties voor



Helder inzicht in programmabegroting,

beheerbegroting en budgethouders. Op basis van

verschillende doorsnedes kan afgeleid worden welke

mensen en middelen beschikbaar gesteld kunnen

worden (lange en korte termijn)

• Kennis van opgavegericht werken en programmasturing

• Analyses maken van begrotingen en dimensionering

(inzicht langs verschillende perspectieven)

• Er kan gewerkt worden met en gestuurd worden op een

‘benchmark’

• De rol verbreedt zich van puur financieel naar resultaat

(output en outcome)

• Een stevige concerncontroller met zodoende een

verbreding tot een zogeheten “Chief Performance

Operator” (CPO)

• Deze CPO neemt de organisatie mee in de

digitalisering van de financiële administratie, real-

time inzichten

P&C-cyclus waarbinnen real-time monitoring

plaatsvindt, uitmondend in een helder dashboard.

Op termijn kan dit, met behulp van Robot Process

Automation (RPA), op continue basis en

geautomatiseerd plaatsvinden

• Inzicht in sleutel-elementen prestaties en risico’s IPO

• Visie op belangrijke controls en beheersmaatregelen

• Basis data-analyse en BI-kennis (genoeg om

doorontwikkeling aan te kunnen sturen)

Sturing op KPI’s: voortgang programma’s en

projecten, klanttevredenheid, performance

management. Dus niet alleen financieel, maar ook

op maatschappelijke output en outcome

• Strategisch denkkader (van “bestaansrecht IPO” tot en

met KPI’’s)

• De vraag vanuit management articuleren.

De administratie is in hoge mate gestandaardiseerd,

zodat informatie betrouwbaarder wordt en processen

in hogere mate geautomatiseerd kunnen worden

• Kennis end-to-end basisprocessen administratie, gericht

op standaarden en master-data

• Opdrachtgeverschap gericht op basisinrichting

financieel systeem

Gedigitaliseerde basisprocessen, waardoor Finance

hier nauwelijks nog operationele activiteiten voor

uitvoert. Finance zorgt wel voor monitoring en

doorontwikkeling

• Sturen op juiste positionering van eigenaarschap van

processen (denk aan begroting, facturering, inkoop en

projectadministratie)

• Opdrachtgeverschap gericht op digitalisering

basisprocessen

2.4.2 Finance


16

PwC

2.4.3 HR



HR?




HR is de motor om aantrekkelijke werkgever te

worden en te blijven en is het gezicht van de

organisatie voor de medewerkers. Het stimuleert en

coördineert de ontwikkeling van juiste

opleidingsmogelijkheden, arbeidsomstandigheden

en mobiliteit

• Initiëring en bewaking van een continue ontwikkeling

van aantrekkelijk werkgeverschap

• Up-to-date houden van kennis van deze ontwikkelingen

in de markt (wat doen andere organisaties?)

Er is een stevig strategisch personeels- en ontwikkelbeleid

opgesteld. Dit vraagt een forse inzet.

Op dit moment zijn diverse (vooral externe) medewerkers

bezig om de basis van de HR-organisatie neer te zetten. In

de nieuwe supportorganisatie wordt veel meer gevraagd: het

aantrekken van medewerkers door een aantrekkelijke

werkgever te zijn, het ontwikkelen van de digitale

vaardigheden van medewerkers en het digitalisering van de

operationele HRM-processen (denk aan self service).

HR is leidend in de ontwikkeling van medewerkers

(niet alleen voor de arbeidsvoorwaarden). Dit gaat

samen met de realisatie van beoordelingscycli en

medewerker-tevredenheid

• Kennis HRM-instrumentaria

• Kwaliteitsontwikkeling van mensen centraal kunnen

stellen, zowel in het belang van de persoon, als de

organisatie

HR is een sparingspartner voor de business, en

weet wat er nodig is aan type werknemers in de

toekomst

• Men kan de verantwoordelijkheid bij de business

leggen, maar kan sterk en realistisch optreden op de

wensen

• Actieve rol in wensen ophalen uit de business

Voortrekker in digitalisering (self service) en

digitaliseringsvaardigheden en –omstandigheden,

zoals digitale werkplekken, aantrekken en faciliteren

van informatiemanagement specialisten.

• (digitaal) Bewustzijn van nieuwe ontwikkelingen, die aan

kunnen sluiten bij de wensen van de werknemers.

• Open staan voor en faciliteren van digitale innovaties

(sommige taken verdwijnen, anderen zullen erbij komen)

HR brengt vraag en aanbod bij elkaar binnen de

organisatie door te sturen op instroom door op te

halen welke behoefte er is, wat het aanbod is (vanuit

de provincies) en te inventariseren wat de

competenties van de leden zijn.

• Men is constant alert op benodigdheden uit de

organisatie en vertaalt dit in een gerichte zoektocht naar

de juiste mensen (voorloper in war on talent)

• Gebruik van HRM-insrumentaria om competenties te

inventariseren en analyseren

17

PwC

2.4.4 Facility (1/2)



Facility?




Er is een duidelijke huisvestingsvisie. Hierbij wordt

nagedacht wat er het beste aansluit bij de wensen

van de stakeholders (zoals medewerkers, IPO

directie, provinciebestuurders, etc.). Denk aan een

goedwerkende receptie, catering, vergaderzalen,

facilitair beheer.

• Up-to-date zijn met nieuwe ontwikkelingen rondom

facilitaire diensten, ook vanuit duurzaamheidsoogpunt.

• Meedenkende, facilitaire ondersteuners

• Actuele kennis van het gebouw en de toepassingen

• Lichte, digitale skills, zoals het omgaan met WiFi en

presentatiematerialen

Facility is het gezicht van de organisatie van buiten naar

binnen toe (bijna letterlijk), en belichaamt het verhaal van het

IPO 2.0 in de fysieke omgeving van zowel medewerkers als

andere stakeholders. Door de zaken hier goed op een rij te

hebben, wordt de juiste omgeving gefaciliteerd die bijdraagt

aan een toekomstgerichte, duurzame, flexibele, en prettige

organisatie om zowel te werken als langs te komen.

Momenteel wordt dit nog niet zo ervaren door zowel de

medewerkers als de externe stakeholders.

Facility als belangrijk speerpunt in de ‘War on Talent’

door een aantrekkelijke werkomgeving te creëren.

• Het creëren van een setting door facility medewerkers

die de visie rondom samenwerken uitdraagt. Denk aan

huiselijkheid, maar ook een stimulerende

werkomgeving.

Het ‘clubhuis’ biedt een aantrekkelijke omgeving

voor leden en dient als samenkomstplek. De

toevallige ontmoeting waarbij creatie volgt op

inspiratie wordt hierdoor gestimuleerd.

• Er hoort een goed werkend

vergadermanagementsysteem te zijn, waar inzichtelijk

wordt wie waar wanneer zit voor welke onderwerpen.

• Aantrekkelijke flexwerkomgeving is van hoge waarde

De ervaring op het kantoor in Den Haag (het

‘Clubhuis) is de motor en katalysator van het IPO 2.0

verhaal. De missie en visie straalt uit naar de

faciliteiten en het gedrag van de medewerkers.

• Facilitymedewerkers dienen goed op de hoogte te zijn

waar de organisatie naar toe wil, zodat zij dit kunnen

uitdragen. Ze moeten “het verhaal” kunnen vertellen

• Proactieve houding en hart voor het IPO

Meerdere vergaderlocaties door het land die kunnen

dienen als samenwerkplek voor de medewerkers die

van ver moeten komen. Dit zal geen vervanging

worden, maar faciliteert de medewerkers in meer

digitaal werken

• Strak management van verschillende vergaderlocaties

met een gecentraliseerd vergaderboekingssysteem

18

PwC

Wat zijn de uitgangspunten voor de future of Facility? Wat betekent dit voor de competenties voor



Helder zicht op het contractmanagement • Contract- en leveranciersmanagement (service level

management)

Een cateringsservice die aansluit bij wensen van de

verschillende stakeholders

• Kan flexibel worden ingezet, om zo ook externen op

verschillende tijden te kunnen voorzien van catering.

Strakke afspraken rondom communicatie moeten

worden gemaakt met deze leverancier.

2.4.4 Facility (2/2)


19

Schets van huidige situatie, aan de hand van documentatie en interviews afgezet tegen HPO

PwC

IST-situatie afgezet tegen het High Performance Organization (HPO) model

Om uiteindelijk in het hoofdstuk hierna een indruk te kunnen geven hoe het gat naar de gewenste SOLL-situatie geslecht kan worden, moet eerst duidelijker inzichtelijk worden hoe de huidige IST-situatie van het IPO in elkaar zit. We hebben op drie manieren input verkregen: analyse documentatie, interviews, en “meelopen” met medewerkers.

1. Analyse van aangeleverde documentatie: als start van ons onderzoek hebben we verschillende documenten opgevraagd bij het IPO, zodat we een indruk konden krijgen van onder andere de stand van zaken rondom personele bezetting, geformuleerde strategieën en visies, diensten en producten die het IPO levert, en contracten die het IPO heeft gesloten met andere partijen.

2. Uitvoeren van tien interviews: door middel van semi-gestructureerde interviews van ongeveer een uur wilden we direct van de medewerkers kunnen horen wat hun beelden en ervaringen zijn.

3. “Meelopen” met negen medewerkers: Door mee te lopen met een aantal medewerkers konden we een duidelijker beeld krijgen van de processen, ervaringen, en werkwijzen binnen de organisatie. Dit gaf ons de unieke kans om direct en concreet iets te ervaren wat we maar deels op zouden kunnen halen uit slechts de analyse van de documentatie en de interviews.

Om richting te geven aan hoe we deze drie manieren konden structureren, hebben we gekozen om dit in de voorbereiding en de analyse achteraf naast een model (referentiekader) te leggen; het HPO-model. Dit bewezen model, dat PwC vaker gebruikt om de kritische succesfactoren en knelpunten van een organisatie bloot te leggen, gaat in op een aantal elementen dat van belang is om een “sterk presterende” organisatie neer te zetten. Op slide 28-29 vindt u een verdere uitwerking van het model.

In de slides die hierna volgen gaan we dieper in op de cijfers zoals we deze hebben aangeleverd gekregen vanuit het IPO en geven we aan wat ons daarin opvalt. Daaropvolgend zetten we de resultaten hiervan, naast de kwalitatieve uitkomst van de interviews, af tegen het HPO-model, waarna we nog iets dieper in gaan op onze schets van de huidige situatie per supportonderdeel.

3.1 De IST-situatie, geschetst door kwalitatieve analyse van documentatie, interviews, en meeloopsessies


21

PwC

Totaal aantal Fte

vaste medewerkers

Formeel aantal uren

per week

Feitelijk aantal uren

per week

2,89 104 108

3.2 Cijfers geven een beeld van de huidige bezetting (1/2)


Op basis van de bezettingslijst van 27 mei 2019 en de door het IPO

gedefinieerde medewerkers van de supportorganisatie is er gekeken naar

verschillende functies. De supportorganisatie van het IPO bestaat uit 11

medewerkers, waarbij het aantal medewerkers dat wordt ingehuurd de

bovenhand heeft.

Op basis van de contracten is te zien dat de 3 vaste medewerkers bijna 3 Fte

dekken, waarbij het verschil tussen de feitelijke, gerealiseerde uren vs. de

formele uren klein is.

De bezettingslijst van 27 mei 2019, zoals deze is aangeleverd, is niet volledig

(er missen gegevens), waarbij gegevens ook op verschillende manieren zijn

geregistreerd:

• Van de externe adviseur financiën is zowel geen start- als einddatum

geregistreerd, van de externe receptioniste geen einddatum.

• Bekostiging wordt op verschillende manieren ingevoerd en geregistreerd

(P-budget vs. Programmabudget vs. Flex). Inhoudelijk verschil tussen deze

drie is onduidelijk.

• Ingezette uren per week is bij 3 van de externe medewerkers niet

geregistreerd.

• Het is voor ons niet zichtbaar wie van waar op de ‘markt’ worden gehuurd,

en wie bijvoorbeeld vanuit welke provincie wordt gedetacheerd.

0

2

4

6

8

10

Vaste medewerkers Externe medewerkers

Vaste vs. externe medewerkers

Vast Inhuur Detachering

0

1

2

3

4

5

2017 2018 2019 onbekend

Startjaar externe medewerkers

22

PwC

Kijkend naar de verschillende supportonderdelen (IT, Finance, HR, en Facility), kunnen

we op basis van de cijfers hiernaast het volgende concluderen:

• IT: Er is 1 vaste medewerker, naast een ingehuurde, externe medewerker (contract

externe ICT-medewerker per 1 juni 2019 afgelopen).

• Finance: Er is 1 vaste medewerker. Een adviseur financiën, en een controller

worden ingehuurd.

• HR: Twee adviseurs en een administratief medewerker P&O worden ingehuurd. Een

strategisch adviseur P&O wordt parttime gedetacheerd ingezet. In de documentatie

is opgenomen dat er tevens een vaste medewerker PZ (schaal 11) in dienst is. Dit

betreft een vacature.

• Facility: Er is 1 vaste repro medeweker, naast een ingehuurde, externe

receptioniste.

Andere supportfuncties of opmerkingen:

• Er zijn 8 secretaresses (1 managementassistent), waarvan 6 in vaste dienst.

• Communicatiemedewerkers, twee coördinatoren IPO jaarcongres, een jurist, en

externen rondom het thema energie zijn niet meegenomen in deze analyse (niet

gedefinieerd door het IPO als object van onderzoek).

• We constateren dat veel processen nu door mensen in management, secretariaat,

of uit de business worden gedaan die goed door supportmedewerkers opgevangen

zouden kunnen worden. Hoeveel dat feitelijk is, is niet te onderbouwen, aangezien

er geen gegevens over worden bijgehouden.


3.2 Cijfers geven een beeld van de huidige bezetting (2/2)

4 5 6 7 8 9 10 11 12

Medewerker repro

Financieel administrateur

Systeembeheerder

Loonschalen vaste medewerkers

Externe medewerkers per supportonderdeel

IT Finance HR Facility

ICT Adviseur

Financiën

Adviseur Receptioniste

Controller Adviseur

Strategisch

adviseur P&O

(gedetacheerd)

Medewerker

P&O

23

PwC

3.3 De huidige diensten en producten van de supportorganisatie van het IPO op basis van interviews en analyse documentatie (1/2)

Strategisch Tactisch Operationeel

IT Informatie- en

automatiseringsplan

Informatiebeleid

Informatiearchitectuur

Standaarden voor

bedrijfsprocessen

Informatie- en ICT

beveiligingsbeleid,

keuzes voor werkproces

ondersteunende

systemen

Goede aansluiting systemen

Digitalisering archivering

Systeembeheer

Kantoorautomatisering

Dagelijkse werkondersteuning

Realisatie complexe informatieanalyses en definitiestudies

Finance Kaderstelling P&C,

meerjarenraming

begroting.

Verantwoordelijkheid

ligt bij MT, advies

vanuit externe

adviseurs

Begroting,

managementrapportages

, risicomanagement,

inkoopbeleid.

Verantwoordelijkheid ligt

bij MT, advies vanuit

externe adviseurs

P&C producten (begroting, voorjaarsnota, najaarsnota, jaarrekening)

Financiële administratie

Schrijven managementletters

Opstellen spendanalyses en periodieke overzichten


24

PwC

3.3 De huidige diensten en producten van de supportorganisatie van het IPO op basis van interviews en analyse documentatie (2/2)

Strategisch Tactisch Operationeel

HR Beleid op strategische

personeelsplanning

en integriteitsbeleid.

Verantwoordelijkheid

ligt bij MT, advies

vanuit externe

adviseurs

Mobiliteitsmanagement

Werving en selectiebeleid

Functioneringsgesprekke

n en beloningscyclus

Loopbaanbegeleiding

Arbeidsvoorwaarden

Verantwoordelijkheid ligt

bij MT, advies vanuit

externe adviseurs

Ondersteunen bij vacatures en selectiegesprekken

Uitvoeren rechtspositieregelingen

Integriteitsbeleid (o.a. klachtenbehandeling en meldpunt klokkenluiders) & gedragscodes

E-HRM

Periodiek Arbeids-Geneeskundig Onderzoek

Ondersteunen management / Plaatsvervangend Directeur

Personeels- en salarisadministratie

Zorgdragen van de personeelszorg

Adviseren en ondersteunen van programmaleiders, opdrachtleiders, en directie op

personeelszaken

Facility Huisvestingsplan

Kantoorconcept

Visie facilitaire

ondersteuning

Eventmanagement Faciliteren van kantoorbenodigdheden

Catering

Gebouwenbeheer

Receptiefuncties (telefoonverkeer, receptieverzorging, licht administratief werk, huishoudelijke

werkzaamheden)

Postbusbeheer


25

PwC

Op basis van de documentatie (een Word-document genaamd CONTRACTEN HERENGRACHT

2017) concluderen we dat het IPO 42 contracten is aangegaan. Opvallend is dat het document

dateert uit 2017. Het is onbekend of de contracten die zijn afgelopen sindsdien (stilzwijgend) zijn

verlengd, gewijzigd, of gestopt, of dat er nieuwe contracten zijn gesloten met eventueel nieuwe

leveranciers.

In onze rapportage gaan we er van uit dat de contracten die zouden aflopen voor eind 2019,

maar waarbij wel vermeld werd dat ze (stilzwijgend) zijn verlengd, nog steeds lopen. De meeste

van de contracten hiervan gaan over huisvesting en ICT. Startdata van de contracten is niet

bekend. Onder diversen kan gedacht worden aan lunchservice, koffievoorziening, BHV-

opleidingen, Business Cards, of de vergaderfaciliteit bij de provincie Utrecht.

Uit de documentatie blijkt dat het merendeel van de contracten stilzwijgend verlengd wordt, of

voor onbepaalde tijd is. We missen professioneel contractmanagement en een helder overzicht

van de contracten, inclusief looptijden en verlengingsmomenten, evenals de vergelijking met

eventuele andere leveranciers. In drie gevallen van het document van het contractoverzicht wordt

aangegeven dat er geen goed zicht is op de stand van zaken omtrent het contract. In vijf gevallen

in de documentatie moet de informatie elders in de organisatie worden opgehaald.

Er wordt gerapporteerd vanuit een gedateerd document; het is niet bekend wie waar voor

verantwoordelijk is, bij sommige contracten is het niet bekend wat de looptijden zijn, en er is ons

niet bekend hoe er wordt gestuurd op de contracten. We konden geen bevindingen staven over

de kosten en effectiviteit van de contracten, aangezien deze niet in de documentatie zijn

opgenomen en er geen integraal overzicht ter beschikking is gesteld.

3.4 Overzicht van de contracten die het IPO is aangegaan


0

5

10

15

20

Huisvesting ICT Verzekeringen Diversen

Aantal contracten per categorie

0 5 10 15 20 25

Contracten eindigend voor juni 2019

Onbekend

Stilzwijgend verlengd

Onbepaalde tijd

Verder in de toekomst

Contracten t/m 2020

Contracten t/m 2019

Looptijden

26

PwC

3.5 Kosten support


Hierna volgt een overzicht van de besteding van financiële middelen aan de

supportuncties. In overleg met opdrachtgevers hebben wij ons gebaseerd op de

begrotingscijfers voor 2020.

De inventarisatie van deze middelen is zeer globaal omdat wij ons hebben

moeten baseren op de begrotingscijfers die alleen op hoofdlijnen beschikbaar

zijn. Omdat de personeelskosten daarin niet zijn verbijzonderd naar organisatie-

onderdelen, hebben wij een benadering gebruikt waarin we ons gebaseerd

hebben op:

• de aangeleverde lijst met medewerkers (intern en extern), en daarin

gespecificeerd welke medewerkers op support zitten

• Een inschatting van de gemiddelde personeelskosten per fte, gebaseerd op

deze lijst en de totale personeelskosten.

Wij stellen voor om bij de uitvoering van deel 2 van de opdracht in overleg met

opdrachtgevers te bekijken op welke wijze er een beter inzicht verkregen kan

worden in de supportkosten. Door het globale karakter van het kosteninzicht is

het op dit moment niet mogelijk een vergelijking te maken met andere

organisaties.

FINANCE Accountantscontrole/begeleiding ¹€ 70.000

Documentatie € 27.621

Personeelskosten € 232.209

Totaal Finance € 329.830

IT Automatisering € 148.335

Telecom € 82.863


Totaal IT € 391.958

HRM Personeelskosten € 205.416

Totaal HRM € 205.416

FACILITAIR Huisvestingskosten € 478.406

Vergaderkosten € 115.292


Totaal Facilitair € 709.802

Overzicht supportkosten gebaseerd op begroting IPO 2020

¹ In overleg met opdrachtgever gewijzigd op basis van praktijkervaring IPO

27

PwC

3.6 HPO-model om IST te kunnen analyseren


Belangrijk onderdeel van de Quick Scan is dat er naast de interviews (intern

en extern) ook meegelopen is met medewerkers. Daarnaast zijn de

aangeleverde data en stukken geanalyseerd om de huidige situatie in kaart

te brengen binnen het IPO.

Wij hebben gekozen voor het HPO-model, omdat dit voor het IPO een

handvat biedt om de doorontwikkeling van haar netwerkorganisatie richting

te geven. Het met de ‘HPO-bril’ op naar de organisatie kijken levert input op

voor de volgende kwaliteitsslag.

Een High Performance Organisation (HPO) is een efficiënte en doeltreffende

organisatie met focus op continue verbetering.

Een organisatie ontwikkelt zich naar een High Performance Organisation

door op alle zes de elementen (zie figuur hiernaast) verbeterslagen te

maken. Een HPO zijn is geen status quo, het is richtinggevend voor een

continue ontwikkeling. De verschillende (harde en zachte) elementen vormen

met elkaar een samenhangend systeem.

Op de volgende pagina lichten we de elementen van het model toe.

Bron: André de Waal; High Performance Organisation

28

PwC

Een heldere visie is de basis voor een Heldere strategie

om waarde te creëren voor belanghebbenden.

Om een duidelijke en consistente visie te creëren, is het

noodzakelijk om duidelijkheid over de identiteit en inzicht

in het 'hoe en waarom' van uw organisatie te krijgen en

vast te stellen.

Een heldere strategie geeft focus en bepaalt hoe keuzes

worden gemaakt, structureert heldere opdrachten en

bepaalt hoe uw organisatie is opgezet en waarom.

Het legt de basis voor de organisatiecultuur.

Toelichting op HPO


Een High Performance Cultuur wordt weerspiegeld in

het dagelijks gedrag van mondige en gemotiveerde

mensen.

Het is zichtbaar in teams die de visie tot leven brengen.

Vier kenmerken van effectief samenwerken in teams:

• Gemeenschappelijk doel;

• Heldere organisatie;

• Constructief gedrag;

• Veranderbestendigheid.

Robuuste systemen,

structuren en processen

ondersteunen de mensen om

hun rol te vervullen.

Leiders tonen Gepassioneerd

leiderschap door:

Voorbeeld te geven

• Juiste toon;

• ‘Walk the talk’;

• Waarden en principes zijn

zichtbaar in besluiten.

Mensen bezitten de Technische competenties die nodig zijn

om hun werk volgens de verwachtingen te kunnen doen.

In de organisatie is een collectief bewustzijn van de Bedoeling van het werk en de waarden en

principes die daar bij horen.

Een cultuur die gebaseerd is op vertrouwen, robuuste dialoog en delen.

7.

Een HPO is een efficiënte en

doeltreffende organisatie met

focus op continue verbetering.

29

PwC

3.7 Huidige supportorganisatie gespiegeld aan HPO (1/2)

Heldere strategie

• Alle betrokken support medewerkers die we gesproken hebben, zijn bekend met de bedoeling van IPO 2.0.

• Er is een beleidsdocument over de bedoeling van IPO 2,0 en een uitwerking in een ondernemingsovereenkomst, een uitvoeringsagenda, plaatsingsprocedure, functieboek, een definitief sociaal plan en een Organisatie- en Formatieplan. Hetgeen mist is een integrale bedrijfsvoeringsagenda. Die was er ook in het verleden niet.

• Mensen van support geven aan dat doorontwikkeling noodzakelijk is, willen geen grote structuur-ingrepen, maar zijn wel kritisch op hoe het nu functioneert en staan daardoor open voor verbetering.

• Medewerkers hebben behoefte aan een praktische doorvertaling van de strategie. Huidige beleidsdocumenten bieden te weinig praktische handvatten voor medewerkers van support om voldoende inzicht te verkrijgen in de nieuwe organisatie IPO 2.0.

• Netwerkorganisatie wordt conceptueel erkend, maar is in uitwerking “stroperig”, met veel lijnsturing, geen heldere prioriteiten, en geen effectieve opschaling bij conflicten. Hierdoor bestaat volgens medewerkers de kans dat nieuwe kokers ontstaan.

Robuuste systemen

• Binnen de supportafdelingen wordt veel gewerkt vanuit een eigen discipline. Hierbij is weinig sprake van een integrale samenwerking. De processen en bijbehorende werkzaamheden van de supportprocessen zijn veelal enkel bekend (in het ‘hoofd’ en niet op papier) bij de medewerkers van de eigen afdelingen. Wat er in het handboek is vastgelegd is sterk verouderd en onbekend bij medewerkers.

• Systemen zoals Sharepoint worden op diverse wijzen toegepast en gehanteerd binnen de organisatie. Op deze manier kan integraal samenwerken worden bemoeilijkt.

• Digitalisering is nog minimaal doorgevoerd in de organisatie. Zo is een scanner binnen de organisatie aanwezig die het digitaal facturen mogelijk kan maken, echter wordt hier nog geen gebruik van gemaakt. Daarnaast zijn er binnen de organisatie diverse, handmatige lijsten aanwezig (bijvoorbeeld de bezettingslijst, of overzicht van de contracten).

• Er is zeer beperkte ondersteuning middels systemen op het gebied van voortgangsbewaking van de doelen. Er is geen gedigitaliseerd managementinformatie systeem binnen de organisatie. Informatie wordt handmatig verzameld en opgehaald bij diverse medewerkers.

Gepassioneerd leiderschap

• De aansturing van de supportafdelingen is onderverdeeld over een aantal MT-leden. Er is de afgelopen jaren beperkte, actieve sturing geweest van de supportafdelingen. Dat wordt nu wel opgepakt.

• Medewerkers hebben tijdens de interviews aangegeven dat wel behoefte is aan een actieve sturing op de supportorganisatie. Waarbij aandacht is voor de ontwikkeling van de afdelingen.


30

PwC

3.7 Huidige supportorganisatie gespiegeld aan HPO (2/2)

High Performance cultuur

• De medewerkers, die wij gesproken hebben, werken graag voor de IPO-organisatie en voelen zich verantwoordelijk om eigen

werkzaamheden goed te uit te voeren.

• Medewerkers van support ervaren momenteel een “eilandjescultuur” binnen de IPO-organisatie als geheel en ook binnen support, terwijl de interne en externe klanten behoefte

hebben aan een integrale ondersteuning.

• Medewerkers van support geven na dat ze vooral bezig zijn met de waan van de dag en ad-hoc handelen binnen de organisatie. Hierbij wordt vooral aangegeven dat de directie

en het lijnmanagement niet altijd de verwachtingen naar de medewerkers helder uitspreken.

• Medewerkers geven aan dat er geen sprake is van een actieve aanspreekcultuur binnen de organisatie.

Technische capaciteiten

• Medewerkers hebben zich afgelopen jaren minimaal ontwikkeld op kennis en vaardigheden die nodig is voor moderne support. Er is geen opleidingsplan voor de support

medewerkers en er is ook weinig aandacht in de functioneringsgesprekken. Dit geldt zowel op de inhoudelijke expertise als op competentie en op aspecten als “houding en

gedrag”

• Medewerkers van support concentreren zich op uitvoering en hebben weinig verbinding met kaders/beleid en visie. Hier komt bij dat er geen heldere bedrijfsvoeringsvisie/agenda

is waaraan mensen zich kunnen spiegelen.

• Een moderne functionerings- en beoordelingssystematiek is niet ingevoerd binnen de organisatie.

• Het ‘goede gesprek’ heeft minimaal plaatsgevonden tot ongenoegen van diverse medewerkers.

Bedoeling, waarden principes

• Er is geen consistente lijn van missie, dienstverleningsconcept en waarden en principes voor de supportorganisatie

• Het dialoog over de verwachtingen van de supportonderdelen en medewerkers wordt minimaal gevoerd binnen de organisatie.


31

PwC

3.8.1 Aandachtspunten voor IT

De “intelligence” wordt een steeds belangrijker aspect in de dienstverlening aan de provincies. De ondersteunende IT is echter nog van

onvoldoende niveau om dit mogelijk te maken:

• Uit de analyse van de documentatie en de interviews blijkt dat er een beperkte visie is op ICT, data en digitalisering. Het ontbreekt aan eenduidige

processen, wat voor een betrouwbare en veilige ICT van levensbelang is.

• Een groot deel van de IPO-medewerkers en deelnemers programma’s en projecten kunnen door de introductie van SharePoint tijden

plaatsonafhankelijk werken.

• De medewerkers gebruiken SharePoint op verschillende manier in de praktijk. Hierdoor worden de voordelen van het systeem (o.a. delen en actief

samenwerken) onvoldoende ervaren. Juist dit soort robuuste systemen, structuren en processen ondersteunen de mensen om hun rol te vervullen.

• Medewerkers beschikken over weinig kennis van de systemen en “the way of working” (inrichting, juist gebruik van het systeem en het proces). Dit

leidt tot ongestructureerd werken en belemmert de samenwerking.

• De kwaliteit van de helpdesk wordt als wisselend ervaren en is er ook geen goede vastlegging van incidenten. Dit laatste is van groot belang om de

doorontwikkeling van systemen te waarborgen, en om trends te zien waar medewerkers op vast lopen. Daarnaast draagt het bij medewerkers bij aan

het gevoel gehoord en gewaardeerd te voelen door de organisatie als ze serieus worden genomen bij hun vragen. Er wordt aangegeven in de

interviews dat er behoefte is aan medewerkers die paraat staan voor het beantwoorden van hun vragen.

• Er is slechts 1 vaste medewerker op het gebied van IT. Het contract van de externe medewerker liep per 1 juni af. Hierdoor ontbreekt het aan een

sparringpartner én counterpart voor de huidige, IT medewerker. Bovendien maakt dit dat de IT werkzaamheden afhankelijk van een persoon, wat het

een kwetsbare positie maakt als deze persoon niet aanwezig is.

• BYOD: hier is nauwelijks beleid voor ontwikkeld, zodat de gebruikers in de praktijk tegen veel knelpunten oplopen en deze zelf moeten oplossen. Dit

weerhoudt de organisatie van flexibel en digitaal werken.


32

PwC

3.8.2 Aandachtspunten voor Finance

Financiële afdeling is erg kwetsbaar en onvoldoende faciliterend aan de interne en externe klanten:

• Er zijn stappen gezet op het gebied van planning & control (P&C-cyclus, integratie hiervan met BIJ12). Zo is uit de managementletter 2018 gebleken

dat maandelijks financiële overzichten worden opgesteld voor de budgethouders en is er een budgethouders regeling opgesteld. In 2019 wordt de

verdere integratie van de financiële afdeling met BIJ12 vormgegeven. IPO beschikt over diverse procesbeschrijvingen (flowcharts) van BIJ12.

• Er is per 1 juli 2019 geen controller (contract externe medewerker verloopt), waardoor het ontbreekt aan een sparringpartner én counterpart voor de

huidige, financieel medewerker. Bovendien is financieel medewerker de enige in zijn functie, afgezien van de externe controller en finance adviseur.

Dit maakt dat de finance werkzaamheden afhankelijk zijn van een persoon, wat het een kwetsbare positie maakt als deze persoon niet aanwezig is.

• Er is besloten om de kassiersfunctie van het IPO te handhaven. Deze functie draagt bij aan de positionering van het IPO in het krachtenveld van de

provincies.

• Er wordt nog niet digitaal gewerkt. Er is bijvoorbeeld wel een scanner, maar die wordt niet gebruikt. Er worden veel lijstjes opgesteld in Excel, en

documenten worden bijgehouden in Word. Deze lijsten worden opgeslagen op de eigen mappen in Sharepoint, waar niet alle medewerkers bij

kunnen. De bezettingslijst zoals eerder gepresenteerd wordt onvolledig ingevuld, het contractmanagement is gedateerd (2017) en uit de interviews en

de documentatie blijkt dat managementinformatie handmatig opgehaald moet worden.

• Uit interviews en analyse van de documentatie blijkt dat budgethouders geen financiële inzage hebben, wat uiteraard een belangrijke voorwaarde is

om hun verantwoordelijkheid goed te kunnen nemen. De organisatie beschikt over een budgethoudersregeling.

• Het nieuwe managementinformatiesysteem wordt bezien als een budgethouderinformatiesysteem en niet als een tool voor het management om

daadwerkelijk te sturen. Er is geen sprake van een real-time monitoring binnen de organisatie.


33

PwC

3.8.3 Aandachtspunten voor HR

Huidige HR-support is wordt vormgegeven door de hoge mate van inzet door externen, en nog beperkt doorgevoerd in de werkwijze van de

organisatie:

• Het huidige team wordt volledig bezet door tijdelijke, externe medewerkers. Met vier externen (drie adviseurs en een medewerker P&O) die de

medewerker PZ & Arbeidsvoorwaarden ondersteunt is het supportonderdeel HR goed bezet, maar we zijn kritisch op de risico’s die deze constructie

met zich mee brengt. Om daadwerkelijk te kunnen bouwen op een HR-organisatie op het gebied van technische competenties en een gedragen besef

van de bedoeling en waardes, is het aantrekken van vaste medewerkers van groot belang. Op deze medewerkers kan meerdere jaren gebouwd

worden wat essentieel is voor de ontwikkeling van mensen in de organisatie.

• Er wordt momenteel door de tijdelijke medewerkers actief gewerkt aan het bouwen aan de basis van de organisatie. Het contractbeheer van de

medewerkers behoeft nog aandacht. Daarnaast zijn er nauwelijks procesbeschrijvingen in de huidige organisatie voor HR support, hetgeen niet

bijdraagt aan voorspelbaarheid en professionaliteit van de uitvoering.

• Wat betreft de ontwikkeling van medewerkers vinden er incidenteel zogeheten ‘goede gesprekken’ plaats. Uit de interviews komt naar voren dat er

weldegelijk behoefte is aan het systematisch voeren van persoonlijke gesprekken in het kader van individuele, professionele ontwikkeling. Zo blijft de

ontwikkeling van technische competenties beperkt door eigen ervaring en ‘incidenteel leren’. Door medewerkers te faciliteren in hun ontwikkeling

draagt het IPO zich ook uit als goede werkgever in de ‘war on talent’.

• HR-support wordt binnen de organisatie niet ervaren als de trekker voor de ontwikkelingstrajecten, echter als de support waar medewerkers terecht

kunnen voor vragen inzake de arbeidsvoorwaarden.


34

PwC

3.8.4 Aandachtspunten voor Facility

Het facility proces sluit niet aan bij de beleving die geïnterviewden verwachten voor hun gasten:

• Er is geen inzicht in de wensen en eisen vanuit zowel interne als externe medewerkers. Er wordt geen klanttevredenheidsonderzoek gedaan om

bijvoorbeeld initiatieven te testen, of om op te halen hoe gebruikers het graag zouden willen zien.

• De receptie is niet altijd volledig bemenst, terwijl gastvrijheid een belangrijke eis is. Bezoekers van het pand worden niet altijd servicegericht worden

geholpen (begeleiden naar de zalen). Medewerkers hebben behoefte aan een betere organisatie van het proces ‘reserveren van de ruimtes’. En

behoefte aan facilitaire ondersteuning van de zalen (voldoende materiaal, werkende schermen).

• De catering is zeer versnipperd georganiseerd, blijkt uit de documentatie en de interviews. Er is geen uniforme werkwijze waardoor er geen garantie is

op goede kwaliteit tegen redelijke kosten. Uit de documentatie van het contractmanagement blijkt dat het contract met lunchservice Luna rond 2016 is

verlopen, maar dat er geen opvolging is gekomen op het kiezen van een nieuwe cateraar. Uit de interviews blijkt dat het een “ieder-voor-zich” gehalte

heeft gekregen.

• Het pand wordt door medewerkers niet als het clubhuis ofwel ontmoetingsplek voor de provincies. De locatie is wel goed te bereiken met het openbaar

vervoer. Echter bevorderd de huidige indeling van het pand niet de ontmoetingen tussen de medewerkers. Daarnaast is het niet inzichtelijk voor

medewerkers in welke mate de zalen bezet zijn. Ook zijn er geen afgezonderde belruimtes waar medewerkers vertrouwelijke gesprekken kunnen

voeren.

• De huidige locatie is een historisch gebouw waarbij aandacht noodzakelijk is voor gebouwbeheer en onderhoud. Voor de professionele uitstraling is

het noodzakelijk dat de facilitaire werkzaamheden voor het gebouw met een planmatige aanpak worden uitgevoerd. Momenteel worden de

werkzaamheden niet structureel op een planmatige werkwijze uitgevoerd.


35

Bevindingen en conclusies ten aanzien van gap huidige en gewenste supportorganisatie

PwC

Onze analyse van de gewenste en huidige support-organisatie voor IPO 2.0 en de vertaling daarvan in O&F heeft geleid tot de volgende conclusies die hierna nader

worden toegelicht:

• Grote gap tussen gewenste en huidige supportorganisatie qua kwetsbaarheid, kwaliteit en kosteneffectiviteit

• Digitalisering, standaardisatie, sourcingsvormen en verdere versterking van de regie functie vormen belangrijke pijlers nieuwe supportorganisatie

• Opzet regie-organisatie om gat te dichten

Grote gap tussen gewenste en huidige supportorganisatie qua kwaliteit, kwetsbaarheid en kosteneffectiviteit

Uit de confrontatie van de gewenste met de huidige situatie, komt duidelijk naar voren dat er een grote gap te overbruggen is. Op alle onderdelen van de

supportorganisatie zijn er grote verschillen op de volgende gebieden:

• Kwaliteit: in de eerste plaats zijn er veel nieuwe competenties op IT, Finance, HR en Facilities nodig om de ondersteuning te bieden, die nodig is om op het gewenste

niveau (IPO 2.0) te opereren. Daarnaast blijkt dat ook in de ondersteuning op dit moment al veel verbeterslagen gemaakt moeten worden om een basisniveau te

bereiken. Op dit moment is er te weinig integrale benadering van de support. Er zal een kwaliteitsimpuls moeten komen op de beweging van “ad-hoc sectoraal

support “advies naar “integrale bedrijfsvoeringsadviezen” uitmondend in een integrale bedrijfsvoeringsagenda en versterking van de competenties.

• Kwetsbaarheid: de supportorganisatie is op dit moment zeer kwetsbaar. Enerzijds doordat de organisatie afhankelijk is van individuen voor de uitvoering van

processen. Als deze personen uitvallen, is er nauwelijks vervanging mogelijk. Anderzijds doordat de supportorganisatie niet goed uitgerust is om effectief externe

(actuele en gespecialiseerde) kennis binnen te halen.

• Kosten-effectiviteit: Onafhankelijk van de precieze omvang van het huidige kostenniveau durven wij te stellen dat door de regiefunctie en sturing op support te

versterken, de kosteneffectiviteit zal toenemen in de toekomst. Nu treden er veel additionele kosten op door gebrekkig contractenbeheer en inkoopkracht, een

versnipperd applicatielandschap en beheer en beperkt integrale sturing. Ook worden er door het management, de programma- en projectleiders, management

assistenten en projectondersteuning veel “verborgen uren” gemaakt om gebrek aan support op te vangen. Door te investeren in digitalisering, self service, de

professionalisering van de regie-functies en kwaliteit van support kan de “value for money” verbeteren. Dat wil niet zeggen dat het kostenniveau lager wordt in de

toekomst, maar dat een verschuiving plaatsvindt. Bijvoorbeeld: versterking van de digitalisering vraagt investeringen (in mens en middelen) die in het primaire proces

en in de operationele support kosten kunnen besparen. De businesscase kan per geval worden gemaakt.

4.1 Bevindingen en conclusies (1/4)


37

PwC

De IT-functie dient zich te ontwikkelen naar een regiefunctie (zowel richting gebruikers als externe leveranciers), de samenhang van de IT-structuur te bewaken en de

informatiebeveiliging en privacy te coördineren. Daarnaast zal IT in de nieuwe organisatie de toegang tot externe kennis moeten organiseren en de IPO-medewerkers

inspireren tot het vinden van innovatieve (digitale) oplossingen.

Op het terrein van Finance zal de organisatie zich moeten ontwikkelen van een solitaire administratief gerichte rol naar aan een zogeheten “Chief Performance

Operator/ Concerncontroller” die de organisatie meeneemt in het sturen op output en outcome van de IPO-inzet. Daarnaast zal vanuit deze rol de digitalisering van de

financiële administratie opgepakt worden, zodat er steeds minder ondersteunende inzet nodig is voor uitvoerende processen.

Op HR-terrein werken op dit moment diverse (vooral externe) medewerkers aan de basis van de HR-organisatie. In de nieuwe supportorganisatie wordt veel meer

gevraagd: het aantrekken van medewerkers door een aantrekkelijke werkgever te zijn, het ontwikkelen van de digitale vaardigheden van medewerkers en het

digitalisering van de operationele HRM-processen (denk aan self service).

Tot slot is de gap op het terrein van facilities groot. Van een versnipperde (catering) en niet servicegerichte (begeleiding bezoekers, reservering zalen) werkwijze zal het

moeten transformeren naar het gezicht van de organisatie: de belichaming van IPO 2.0 in de fysieke omgeving van zowel medewerkers als andere stakeholders. In de

huidige situatie is daar zeker nog geen sprake van.



38

PwC

Digitalisering, standaardisatie, sourcing en versterking van de regiefunctie vormen belangrijke pijlers nieuwe supportorganisatie

Het is de uitdaging om een toekomstgerichte support-organisatie te realiseren die tegemoet komt aan de gestelde eisen (hoofdstuk 2), maar die ook een realistische

opzet heeft, gegeven het feit dat IPO een relatief kleine organisatie is. Uit de visies van experts die tijdens de sandbox-sessie zijn gepresenteerd en daarna toegepast

op de kernprocessen van het IPO blijkt dat:

• Het standaardiseren van basisprocessen, het automatiseren daarvan en het realiseren van self service bijdraagt aan de kosteneffectiviteit en daarmee aan het

creëren van capaciteit voor de nieuw benodigde competenties (weergegeven in hoofdstuk 2). De inzet en aandacht verplaatst zich van operationele naar

tactisch/strategische processen. Denk bij self service aan de basis-HRM-processen (medewerkers actualiseren zelf hun basisgegevens, zien hun dossier in,

registreren hun vakantiedagen, etc.), IT-processen (aanvragen hard- en software, registreren incidenten, automatisch installeren software/apps) en facilitaire zaken

(reserveren vergaderruimte, lunch, parkeerplaatsen, etc.). Op het terrein van de financiële administratie draagt vooral de automatisering/robotisering bij aan de

kosteneffectiviteit. Denk aan toepassingen als het inlezen en geleiden van facturen, het uitvoeren van geautomatiseerde controls in de beheersing en het bewaken

van contracten.

• Het versterken van de regieorganisatie is noodzakelijk om de supportorganisatie van het IPO minder kwetsbaar te maken en om de kwaliteit naar het niveau te

krijgen dat hoort bij de ambities van IPO 2.0. De kwetsbaarheid wordt minder doordat er een betere toegang tot externe kennis georganiseerd is, de sturing op kosten

effectiever is én doordat andere functies ontlast worden van supporttaken. Het betreft de programma- en projectondersteuning en de management- en

bestuursondersteuning.



39

PwC

Opzet regie-organisatie om gat te dichten

De analyse leidt tot een organisatie-opzet voor support waarin de volgende versterking plaatsvindt:

• Op het terrein van financiën vervult een financieel manager de in rol van “Chief Performance Officer (CPO)/Concerncontroller” (inschatting: schaal 12/13). De CPO

krijgt ondersteuning van een assistent.

• Op IT-gebied wordt de supportorganisatie aangevuld met een informatiemanager (inschatting: schaal 12/13) die de regie voert over de IT (zowel richting leveranciers

als de eigen organisatie), de samenhang (integratie) bewaakt en de informatiebeveiliging en privacybescherming coördineert. Deze informatiemanager krijgt

ondersteuning van een IT-coördinator.

• Op HRM is verzwaring nodig zodat de medewerker (inschattig: schaal 11/12) invulling kan geven aan de strategische vraagstukken (aantrekkelijke werkgever,

ontwikkelen van de digitale vaardigheden van medewerkers en het digitalisering van de operationele HRM-processen) en specialistische kennis op de markt kan

inkopen.

Hoewel op het terrein van Facility een grote gap te overbruggen is, zien we dit vooral als een tijdelijke inzet. Een transitie-manager kan hier sturing aan geven, inclusief

het vraagstuk van huisvesting. Op termijn zal het vooral een regiefunctie zijn, waarin contractmanagement een grote rol speelt. Dit kan ondergebracht worden bij de

CPO of bij een van de teammanagers.



40

Sourcingscenario’s

PwC

5.1 Multicriteria-analyse

Dit deel van de rapportage bouwt voort op de resultaten uit de hiervoor beschreven bevindingen en conclusies en heeft ten doel helder te krijgen welke sourcingsvorm

er voor de verschillende middelenfuncties het meest toekomstbestendig zijn op de aspecten kosteneffectiviteit, kwaliteit en kwetsbaarheid (de drie K’s) en wat

belangrijke voorwaarden zijn om die sourcingsvarianten werkend te krijgen.

In afstemming en samenwerking met de opdrachtgever van het IPO is besloten om te kijken hoe deze verschillende sourcingsvarianten er in de soll-situatie uit

zouden kunnen zien per supportonderdeel. De opdrachtgever heeft hierin een aantal voorkeursrichtingen aangegeven. Zo zou de opdrachtgever graag willen

verkennen in hoeverre HR bij de provincie Zuid-Holland belegd kan worden, Finance bij BIJ12, en Facility¹ en IT bij een marktpartij.

Op de sourcingsvarianten hebben wij vervolgens een multicriteria-analyse toegepast, waarbij de varianten op basis van de begrippen Kwaliteit, Kosteneffectiviteit en

Kwetsbaarheid ten opzichte van elkaar zijn gewogen.

Wij hebben dit in tabellen getracht visueel te maken, zodat in één oogopslag inzichtelijk wordt hoe de scenario’s op deze criteria scoren.

Om de multicriteria-analyse uit te voeren zoals deze is beschreven en afgestemd met het IPO, hebben meerdere gesprekken plaatsgevonden, met als doel informatie

op te halen om de analyse te kunnen maken. Na afstemming met de opdrachtgever zijn gesprekken gevoerd met de volgende partijen:

• Provincie Zuid-Holland, gericht op het sourcingsvraagstuk HR;

• BIJ12, gericht op het sourcingsvraagstuk HR en Finance;

• Facilicom, gericht op het sourcingsvraagstuk Facilitair.

¹ Facility is een verzamelnaam voor een diversiteit aan supportactiviteiten. De volgende activiteiten vallen binnen de reikwijdte zoals die van toepassing is op het IPO: Het faciliteren van

kantoorbenodigdheden, Catering, Gebouwenbeheer, Receptiefuncties (telefoonverkeer, receptieverzorging, licht administratief werk, huishoudelijke werkzaamheden) en Postbusbeheer.

Kenmerkend aan het facility management is dat deze reikwijdte vergroot en verkleind kan worden met diverse andere activiteiten afhankelijk van de organisatiebehoeften. In de

hiernavolgende multicriteria-analyse zal ook blijken dat dit een rol speelt in de vergelijking van sourcingscenario’s.


42

PwC

Zoals beschreven is per supportonderdeel een multicriteria-analyse gemaakt. Met een schaal van + tot - worden de verschillende varianten op de aspecten kwaliteit,

kosteneffectiviteit en kwetsbaarheid ten opzichte van elkaar gewogen en in tekst wordt uitgelegd hoe tot een bepaalde score wordt gekomen.

De volgende sourcingsvarianten zijn het vertrekpunt :

• Uitbesteding aan provincie Zuid-Holland. De aanleidingen om de mogelijkheden te onderzoeken voor deze partij zijn dat het IPO momenteel de CAO van de

provincie volgt en dat de provincie ook al diensten levert in de huidige situatie op HR gebied.

• Uitbesteding bij BIJ12. BIJ12 is een onderdeel van IPO. Momenteel is er een samenwerking op een aantal aspecten middels een samenwerkingsagenda, en is dit

de aanleiding geweest om de mogelijkheden te onderzoeken voor deze partij.

• Zelf organiseren. Hierbij kijken we naar de sourcingsmogelijkheden in de eigen organisatie, en welk effect dit heeft op de drie K’s.

• Uitbesteden aan een marktpartij. Hierbij is onderzocht op welke wijze een marktpartij kan bijdragen bij de diverse supportonderdelen.

Hieronder ziet u een schematisch overzicht hoe de multicriteria-analyse op de volgende pagina’s is opgebouwd. Zoals u ziet ontstaat er een kwadrant met de

verschillende partijen en de effecten op de drie K’s. Daarbij wordt een score toegekend en nader onderbouwd. Als laatste worden enkele randvoorwaarden geschetst

voor het kiezen van een bepaalde variant.

5.1 Multicriteria-analyse


Kwaliteit Kosteneffectiviteit Kwetsbaarheid Randvoorwaarde

Zelf organiseren

BIJ12 / Provincie ZH

Marktpartij

43

PwC

5.2.1 Multicriteria analyse IT Kwaliteit Kosteneffectiviteit Kwetsbaarheid Randvoorwaarde

Zelf organiseren

• Zeer weinig kritieke massa om voldoende kennis op te

bouwen op de verschillende IT-disciplines. De wisselende

kwaliteit van de helpdesk in de huidige situatie is daar een

symptoom van. Het is nauwelijks mogelijk om een “skilled

helpdesk” die direct problemen kan oplossen te realiseren.

• Het ontbreekt aan eenduidige processen, wat voor een

betrouwbare en veilige ICT van levensbelang is.

• Weinig kennis van de systemen en “the way of working”

(inrichting, juist gebruik van het systeem en het proces). Dit

leidt tot ongestructureerd werken en belemmert de

samenwerking.

• BYOD: hier is nauwelijks beleid voor ontwikkeld, zodat de

gebruikers in de praktijk tegen veel knelpunten oplopen en

deze zelf moeten oplossen. Dit weerhoudt de organisatie

van flexibel en digitaal werken.

• Het is mogelijk met IT in eigen beheer in

principe mogelijk om een laag kostenniveau te

bereiken. Dit gaat echter ten kosten van de

kwaliteit

• De kostenstructuur is niet flexibel vanwege de

investeringen in hard- en software

• De kwetsbaarheid is groot (in fase 1

bleek dat er op dat moment slechts 1

vaste medewerker was waarvan het

contract afliep op 1 juni 2019)

• Zeker gezien de toenemende

afhankelijkheid van IT is dat een groot

risico.

• Uitbreiden van de bezetting is

noodzakelijk om ook bij

ziekte/uitval over

ondersteuning te beschikken

• In hoge mate de verschuiving

realiseren naar de cloud (denk

aan SaaS-toepassingen),

zodat de organisatie minder

afhankelijk wordt van eigen

mensen die het beheer van

applicaties doen

Uitbesteden aan

marktpartij

• De IT-processen zijn in hoge mate gestandaardiseerd en

ook gecertificeerd, zodat er kwaliteitswaarborgen zijn

• De volwassenheid is hoog: gespecialiseerde medewerkers,

hoge mate van cyberveiligheid

• Mee kunnen met innovatie door kennis en verbinding met de

markt.

• Traditioneel zijn de kosten van uitbesteding

vaak hoger dan zelf uitvoeren, in verband met

BTW en marges van de leverancier.

• Door een hoog kwaliteitsniveau (hoge

beschikbaarheid, betrouwbaarheid) zijn de

baten in potentie ook hoog (hogere efficiency

in andere processen)

• De contractkosten kunnen gedrukt worden

door gebruik te maken van cloud-toepassingen

(de ‘q’ in de pxq wordt dan kleiner)

• Minder afhankelijk van personen: er is

een flexibele schil in de organisatie

waardoor uitval direct georganiseerd

kan worden.

• Toegang tot diverse specialismen en

kennis van nieuwe innovatieve

ontwikkelingen

• Het IPO moet een regie-

organisatie opzetten om de

leverancier goed aan te

sturen: opzetten van service

levels, periodieke rapportages

van de leverancier bespreken,

inkoopmanagement

professionaliseren.

0

0


44

PwC

5.2.1 Multicriteria analyse IT



Uitbesteden aan

BIJ12

• BIJ12 heeft rekening gehouden in haar

digitaliseringsontwikkeling met verbreding naar het hele IPO

• Te verwachten is dat BIJ12 niet beschikt over dezelfde mate

van deskundigheid als een gespecialiseerd IT-bedrijf

• BIJ12 geeft aan te beschikken over IT-processen die zijn

beschreven en herhaalbaar zijn.

• Op het terrein van veiligheid en privacy is er al een FG-

functie aanwezig en expertise inzake AVG

• Door de grotere schaalgrootte is te verwachten

dat de kosten lager zullen zijn dan bij een

geheel eigen IT-organisatie (efficiency inzet

van mensen, voordeel van gezamenlijke

inkoop).

• Door meer schaalgrootte is de IT minder

kwetsbaar dan bij een eigen IT-

organisatie

• Er is meer mogelijkheid om

specialistische kennis binnen te halen

dan in een eigen IT-organisatie.

• Het IPO moet een regie-

organisatie opzetten om BIJ12

goed aan te sturen: opzetten

van service levels, periodieke

rapportages van BIJ12

bespreken,

inkoopmanagement

professionaliseren.

0

45

PwC

Focus ook op randvoorwaarden, en waar de knip komt te liggen

5.2.2 Multicriteria analyse Finance



Zelf uitvoeren

• Te weinig kritieke massa om

onvoldoende bekend te zijn met de

ontwikkelingen in de markt.

• Onvoldoende competenties en

capaciteit om huidige handmatige

handelingen te innoveren naar digitale

processen

• Budgethouders hebben geen financiële

inzage in eigen budgetten.

• Er is geen sprake van real-time

monitoring binnen de organisatie

• Te verwachten is dat de kosten

gemiddeld iets hoger liggen omdat de

schaalgrootte kleiner is dan wanneer

de uitvoering ligt bij PZH of BIJ12.

• Uit de analyse blijkt dat de

kwetsbaarheid hoog is: zo is er per

1 juli 2019 geen controller (contract

externe medewerker verloopt),

waardoor het ontbreekt aan een

sparringpartner én counterpart voor de

huidige, financieel medewerker.

Bovendien is de financieel medewerker

de enige in zijn functie, afgezien van de

externe controller en de finance

adviseur.

• Uitbreiden van de bezetting is noodzakelijk om ook bij

ziekte/uitval over ondersteuning te beschikken

• Digitalisering van het proces is noodzakelijk zodat er

minder beroep gedaan hoeft te worden op de finance

medewerkers.

Uitbesteden

aan provincie

Zuid-Holland

• De PZH heeft afgelopen jaren

geïnvesteerd in de digitalisering van

processen en deze beschreven

• Procesbeschrijvingen zijn aanwezig

binnen de organisatie.

• Voordeel van schaalgrootte

(voorwaarde is dat er een

harmonisatie van processen en IT-

systemen gerealiseerd wordt).

• Nadelig werkt het feit dat er extra

dienstverlenings-inspanningen

bijkomen

• Meer schaalgrootte waardoor er een

grotere bezetting georganiseerd kan

worden en de organisatie minder

kwetsbaar is bij uitval

• De PZH moet zich in dit scenario ontwikkelen tot een

dienstverlener:

• Het opzetten en bewaken van service levels met

het IPO en het rapporteren hierover

• Het voeren van periodiek overleg met het IPO op

strategisch/tactisch en operationeel niveau

• Het invoeren van nieuwe processen en AO/IC

m.b.t. de dienstverlening aan het IPO

• Het realiseren van een separate IPO-omgeving in

de IT-applicatie om een gescheiden administratie

mogelijk te maken.

• Voorwaarde is dat de eigen IT-applicatie gebruikt

kan worden; anders worden de

efficiencyvoordelen teniet gedaan.

• Omgekeerd moet het IPO een regie-organisatie opzetten

om PZH goed aan te sturen: opzetten van service levels,

periodieke rapportages van PZH bespreken,

inkoopmanagement professionaliseren.

• N.B.: Deze sourcingsmogelijkheid is niet in lijn met de

ambities van de Provincie Zuid-Holland. Uit het gesprek

bleek dat er niet de ambitie is om diensten te verlenen aan

andere organisaties.

0

46

PwC


5.2.2 Multicriteria analyse Finance



Uitbesteden

aan BIJ12

• BIJ12 geeft aan dat de finance-

processen goed beschreven zijn en

beheerst worden.

• BIJ12 kent het IPO goed, wat de

onderlinge communicatie eenvoudiger

maakt .







bijkomen

• Meer schaalgrootte waardoor er een

grotere bezetting georganiseerd kan

worden en de organisatie minder

kwetsbaar is bij uitval

• BIJ12 moet zich in dit scenario ontwikkelen tot een

dienstverlener:

• Het opzetten en bewaken van service levels met

het IPO en het rapporteren hierover



• Het invoeren van nieuwe processen en AO/IC

m.b.t. de dienstverlening aan het IPO

• Het realiseren van een separate IPO-omgeving in

de IT-applicatie om een gescheiden administratie

mogelijk te maken.

• Voorwaarde is dat de eigen IT-applicatie gebruikt

kan worden; anders worden de

efficiencyvoordelen teniet gedaan.

• Omgekeerd moet het IPO een regie-organisatie opzetten

om BIJ12 goed aan te sturen: opzetten van service levels,

periodieke rapportages van BIJ12 bespreken,


0

47

PwC


5.2.3 Multicriteria analyse HR



Zelf

uitvoeren

• Huidige medewerkers zijn onvoldoende

bekend met de ontwikkelingen in de

markt.

• Gering sprake van

procesbeschrijvingen aanwezig.

• Contractbeheer heeft onvoldoende

aandacht.

• Onvoldoende aandacht voor

ontwikkeling van de medewerkers.

• HR-support wordt binnen de

organisatie niet ervaren als de trekker

voor de ontwikkelingstrajecten.

• Hier kunnen we niet over

oordelen op basis van de

opgehaalde informatie.

• De huidige bezetting bestaat volledig

uit tijdelijke, externe medewerkers.

Met vier externen (drie adviseurs en

een medewerker P&O) die de

medewerker PZ &

Arbeidsvoorwaarden ondersteunt is

het supportonderdeel HR goed

bezet, maar we zijn kritisch op de

risico’s die deze constructie met zich

mee brengt.

• Uitbreiden van de bezetting met een aantal HR-adviseurs met

aandacht voor de ontwikkeling van de medewerkers en organisatie

op strategisch, tactisch en operationeel niveau.

• Heldere mandaadregeling

• Aandacht voor ontwikkeling van de medewerkers (invoeren o.a. het

goede gesprek)

• Aandacht voor gedragsverandering in de organisatie

• Een regiefunctie (HR-adviseurs intern) die het aanspreekpunt is

voor de marktpartij

Uitbesteden

aan

provincie

Zuid-Holland • HR-proces is bijna volledig

gedigitaliseerd.

• De processen zijn beschreven en

geïmplementeerd in de organisatie.

• De organisatie kent het IPO goed,

onder meer doordat het al de

salarisverwerking uitvoert

• Veel aandacht in de organisatie voor

vakmanschap middels de Academy en

kennisbank



harmonisatie van processen en

IT-systemen gerealiseerd wordt).



bijkomen

• Doordat er meer schaalgrootte is,

dan uitval van medewerkers beter

opgevangen worden.

• Schaalgrootte, dus meer investeren

in kennis

• De PZH moet zich in dit scenario ontwikkelen tot een

dienstverlener:

• Het opzetten en bewaken van service levels met het IPO en

het rapporteren hierover



• Het invoeren van nieuwe processen en AO/IC m.b.t. de

dienstverlening aan het IPO

• Het realiseren van een separate IPO-omgeving in de IT-

applicatie om een gescheiden administratie mogelijk te

maken.

• Voorwaarde is dat de eigen IT-applicatie gebruikt kan

worden; anders worden de efficiencyvoordelen teniet

gedaan.

• Omgekeerd moet het IPO een regie-organisatie opzetten om PZH

goed aan te sturen: opzetten van service levels, periodieke

rapportages van PZH bespreken, inkoopmanagement

professionaliseren.

• N.B.: Deze sourcingsmogelijkheid is niet in lijn met de ambities van

de Provincie Zuid-Holland. Uit het gesprek bleek dat er niet de

ambitie is om diensten te verlenen aan andere organisaties.

• Het is noodzakelijk een HR-adviseur te behouden voor de nabijheid

van de medewerkers.

0

48

PwC


5.2.3 Multicriteria analyse HR



Uitbesteden

aan BIJ12

• De processen zijn beschreven en

geïmplementeerd in de organisatie.

• De organisatie kent “IPO Den Haag”

goed.







bijkomen

• Doordat er meer schaalgrootte is, dan

uitval van medewerkers beter

opgevangen worden. .

• Schaalgrootte, dus meer investeren in

kennis

• BIJ12 moet zich in dit scenario ontwikkelen tot een

dienstverlener:

• Het opzetten en bewaken van service levels met het

IPO en het rapporteren hierover



• Het invoeren van nieuwe processen en AO/IC m.b.t.

de dienstverlening aan het IPO

• Het realiseren van een separate IPO-omgeving in de

IT-applicatie om een gescheiden administratie

mogelijk te maken.

• Voorwaarde is dat de eigen IT-applicatie gebruikt kan

worden; anders worden de efficiencyvoordelen

teniet gedaan.

• Omgekeerd moet het IPO een regie-organisatie opzetten om

BIJ12 goed aan te sturen: opzetten van service levels,

periodieke rapportages van BIJ12 bespreken,


• Het is noodzakelijk een HR-adviseur te behouden voor de

nabijheid van de medewerkers.

49

PwC

5.2.4 Multicriteria analyse Facility


Kwaliteit Kosteneffecitiviteit Kwetsbaarheid Randvoorwaarde

Zelf uitvoeren

• Facilitair management bestaat uit een diversiteit

van disciplines. Om een voldoende

kwaliteitsniveau te kunnen realiseren is

volwassenheid nodig op al deze gebieden. Met

de omvang van het IPO is dit niet op al deze

gebieden te realiseren.

• In de praktijk blijkt dat inderdaad uit symptomen

zoals de helpdesk die niet altijd bemenst is,

versnipperde catering, werkwijzen die

nauwelijks zijn vastgesteld en het ontbreken

van tevredenheidsonderzoeken.

• Het is in dit scenario moeilijk om nieuwe

diensten met een korte time tot market te

introduceren.

• De kosteneffectiviteit is in dit scenario

laag, omdat uit de analyses blijkt dat op

de verschillende facility-disciplines een

hoog kwaliteitsniveau vereist is. De

faciliteiten zijn namelijk nauw gerelateerd

aan strategische aspecten als

gastvrijheid en een thuisbasis. Om voor

alle disciplines zelf een hoog

kwaliteitsniveau te realiseren zijn veel

medewerkers nodig met een potentieel

lage productiviteit omdat de kritieke

massa te laag is,

• De kwetsbaarheid is zeer hoog door de

kleine omvang en het groot aantal

verschillende disciplines. Dit blijkt ook uit de

analyse van de huidige situatie waarin het

IPO deze diensten zelf realiseert.

• Stevige coördinatie vanuit het

management team van IPO om een

minimaal kwaliteitsniveau te

realiseren.

Uitbesteden aan

marktpartij

• Professionele organisaties met zeer veel

ervaring

• Eenvoudig uit te breiden met meer

diensten/modules

• Eenvoudig om te variëren in kwaliteitsniveau

• Potentieel risico is dat marktpartijen minder

binding hebben met het IPO.

• Veel aandacht in de organisatie voor kwaliteit

van dienstverlening middels audit en evaluaties

• Hoge flexibiliteit van kosten (open

afschalen, en meer/minder diensten).

• Deze markt ontwikkelt zich steeds meer

aan “as a service” zodat mee betaald

wordt op basis van echt gebruik in plaats

van bijvoorbeeld fte’s.

• Het IPO is nog beperkt afhankelijk van

specifieke personen omdat deze partijen

bij uitval eenvoudiger vervanging kunnen

organiseren.

• Er is een mogelijkheid om op te schalen en

af te schalen indien externe ontwikkelingen

hiervoor om vragen.

• Organiseren van service level

management, met goede

afstemming over ontwikkelingen en

evaluatiemomenten

• Heldere afspraken over de taken,

rollen en verantwoordelijkheden

• Een regiefunctie die het

aanspreekpunt is voor de

marktpartij

• Belangrijk dat markpartij ervaring

heeft met publieke sector

0

50

PwC

5.3 Conclusies analyseHieronder volgen de conclusies die getrokken kunnen worden op basis van de multicriteria-analyse. In de praktijk spelen ook andere factoren een rol bij deze keuze wat

het beste scenario is, zoals de vraag of de andere partijen ook nut en noodzaak zien en de wil hebben om deze diensten te verlenen. Omdat dat ook hier een rol blijkt te

spelen gaan we hier in het volgende hoofdstuk nader in. Onderstaande conclusies zijn gebaseerd op de voor- en nadelen en randvoorwaarden die afkomstig zijn uit de

multicriteria-analyse.

• Voor alle supportonderdelen geldt dat het zelf blijven uitvoeren geen valide optie is. Dit blijkt zowel uit de analyse van de huidige situatie in het eerste deel van

dit rapport als uit de vergelijking met de andere sourcingscenario’s.

• IT: het uitbesteden van de IT aan BIJ12 of een marktpartij blijkt het meest positief uit de analyse te komen. De uitbesteding aan marktpartijen heeft vooral positieve

gevolgen voor de kwaliteit en kwetsbaarheid van de IT-dienstverlening. De kosteneffectiviteit in dit scenario is afhankelijk van de mate waarin het het IPO lukt om de

IT naar de cloud te brengen zodat de kosten van outsourcing door een lagere kwantiteit dalen. Voorwaarde is dat dit goed opgenomen wordt in het contract met de

outsourcingspartij. Uitbesteding aan BIJ12 heeft vooral positieve effecten op de kosteneffectiviteit en de kwetsbaarheid. Hoewel te verwachten is dat de kwaliteit

beter zal zijn dan in de huidige situatie, zal deze minder zijn dan de kwaliteit die gespecialiseerde marktpartijen kunnen leveren. Voor beide varianten is het essentieel

dat eerste een professionele regie-organisatie wordt geïmplementeerd.

• Finance: het uitbesteden aan BIJ12 heeft positieve effecten op kwaliteit en kwetsbaarheid, wat vooral veroorzaakt wordt door meer schaalgrootte (minder uitval,

meer expertise) en het feit dat BIJ12 verder gevorderd is in de standaardisatie van processen en kwaliteitscontrole. In principe zou ook uitbesteding aan de PZH

vergelijkbare positieve effecten kunnen hebben. Dit is echter niet de voorkeursvariant zoals die door het MT van het IPO aan de voorkant is geformuleerd. Bovendien

bleek uit het gesprek met de PZH over HR (zie hierna) dat de PZH niet de ambitie heeft dergelijke diensten te verlenen aan derden.

• HR: het uitbesteden aan PZH, dat aan de voorkant een voorkeur had bij het MT van het IPO, heeft positieve effecten op de drie criteria. Ook hier geldt echter dat de

PZH heeft aangegeven niet de ambitie te hebben deze diensten te verlenen aan derden. Uitkomst is ook dat uitbesteding van HR aan BIJ12 ook, vergelijkbare,

positieve effecten heeft. Bij beide scenario’s geldt dat het noodzakelijk is om te realiseren dat de nabijheid van een HR-adviseur wordt georganiseerd en dat er

regievoering komt vanuit het MT.

• Facility: het uitbesteden aan een marktpartij komt hier duidelijk uit als meest positieve scenario. De verscheidenheid aan diensten en taken is nauwelijks door de

eigen organisatie op te brengen tegen een minimaal kwaliteitsniveau. Marktpartijen leveren goede kwaliteit en zijn steeds meer in staat eenvoudig open af te

schalen in kwaliteitsniveau en meer of minder diensten te leveren. De kwetsbaarheid is uiteraard minder doordat marktpartijen eenvoudiger uitval van medewerkers

kunnen opvangen. Aandachtspunt bij de contractvorming is wel dat voor specifieke taken, zoals de bemensing van de receptie, affiniteit met de publieke sector en

opbouw van kennis van het IPO wordt onderkend.Eindrapportage supportorganisatie IPO

51

PwC

5.4 Waar de schoen wringt in de praktijk

Alhoewel de uitbesteding aan andere partijen de kwaliteit, kosteneffectiviteit en kwetsbaarheid positief kunnen beïnvloeden, blijft natuurlijk belangrijk dat de regiefunctie

opgebouwd moet worden bij “IPO Den Haag” om deze potentiële voordelen ook te kunnen verzilveren. Ook moeten de gevraagde dienstverlenende organisaties “er

brood in zien”.

Na de gesprekken met de verschillende stakeholders is gebleken dat niet alle geschetste scenario’s voor IT, Finance en HR haalbaar zijn.

Op het terrein van Facilities en IT leidt het uitbesteden van een deel van takenpakket tot positieve effecten op de 3 K’s ten opzichte het zelf uitvoeren.

Het knelpunt zit er in dat zowel de provincie Zuid-Holland als BIJ12 geen dienstverlenende organisatie willen/kunnen zijn voor IPO Den Haag. Er is sprake van een

bereidheid tot samenwerking, maar een rolverdeling waarbij het IPO regie heeft als opdrachtgever op de diensten, wordt niet omarmd.

Uit de gesprekken is gebleken dat de organisaties volgens eigen zeggen niet juist georganiseerd en geëquipeerd zijn om als supportorganisatie van het IPO te

fungeren. Zeker voor de provincie is gebleken dat de organisatie niet de ambitie heeft om deze rol te vervullen voor andere organisatie dan haar eigen organisatie

bovenop het huidige takenpakket dat voor IPO wordt gedaan. Voor BIJ12 geldt dat deze organisatie veel meer ziet in doorontwikkeling van een integralere support voor

beide organisatie (niet alleen Finance, maar ook HR en IT/Facilities al dan niet als regie-organisatie).

Alles overziend zien wij bij BIJ12 wel een krachtige mogelijkheid, waar we in hoofdstuk 7 dieper op in zullen gaan.

BIJ12 heeft namelijk niet de ambitie een dienstverlenende organisatie voor alleen Finance te zijn van het IPO Den Haag, maar we zien kansen om een verbinding te

slaan met de eigen bedrijfsvoering van BIJ12. Hierbij is wel noodzaak dat aandacht blijft voor regiefunctie en heldere afspraken over taken, rollen en

verantwoordelijkheden. Daarnaast is het essentieel dat er gewerkt zal worden in een cloud-omgeving. Ook is het essentieel dat bij deze sturingsmogelijkheid aandacht

is voor de culturele aspecten. Beide organisatie hebben benoemd dat er een verschil is in cultuur. Om de mogelijkheden van BIJ12 nader te onderzoeken voor IPO is

het essentieel dat aanvullende gesprekken worden gevoerd met deze organisatie.

Dit heeft effect op alle andere keuzes, ook voor Facility, waar uitbesteding aan een marktpartij volgens ons de beste optie is.


52

Alternatief scenario: Integratie van support voor IPO Den Haag en BIJ12

PwC

6. Integratie van support voor IPO Den Haag en BIJ12

In Fase 1 van dit onderzoek is geconcludeerd dat in de bedrijfsvoerings- en supportfuncties worden geconfronteerd met grote uitdagingen:

• van zicht op losse onderdelen naar zicht op het totaal

• van sectorale bedrijfsvoeringsondersteuning naar integraal advies

• van reactief naar pro-actief

• van star en langzaam naar flexibel en snel

• van aanbodgericht naar vraaggericht

• van terugkijken naar voorspellen

• van sturing op geld naar sturing op waarde

• van rapporteren op droge feiten naar “storytelling”

• van support als “kostenpost” naar motor voor efficiency en effectiviteit

• van fragmentarisch inzicht in de relaties en klantvraag naar integrale sturing op toegevoegde waarde

• van kwetsbaar naar robuust

• van “basis op orde” naar meebewegende excellente dienstverlening (de basis past zich steeds aan)

Dat geldt voor IPO Den Haag, maar ook voor BIJ 12. Alhoewel we dat niet feitelijk hebben onderzocht zullen daar de bedrijfsvoerings- en supportfuncties deze

beweging ook moeten maken. Beide onderdelen zijn ook onderdeel van het IPO en het heeft dus sowieso meerwaarde om op die beweging gezamenlijk te maken.


54

PwC

6.1 Integratie van support voor IPO Den Haag en BIJ12 (vervolg)

De voordelen zitten er in dat niet alleen op de operationele zaken voordelen verzilverd kunnen worden, maar ook op de strategische en tactische onderdelen zoals

beschreven in paragraaf 5.2.2. We zijn daarbij van mening dat daarvoor meer nodig is dan een samenwerking, zoals nu ook reeds geschiedt.

Om de voordelen op kosteneffectiviteit, kwetsbaarheid en kwaliteit te kunnen realiseren is een vergaande integratie op zowel beleid en organisatorisch vlak noodzakelijk

voor support en bedrijfsvoering. Er zal een gezamenlijke regie-organisatie voor IT en facilitair moeten komen. Dit betekent ook dat de “knip” ergens anders komt te

liggen, aangezien zaken samen opgepakt worden, en de aansturing inclusief beleid hierop wordt aangepast. Wij spreken hier over “regie” omdat wij adviseren om net

als nu een deel van de ondersteuningstaken door de markt te laten uitvoeren.

Voor HR en Finance zou volgens ons volledige integratie op zowel strategisch, tactisch, en operationeel vlak plaats moeten vinden. IT en Facilitair gebied zou gebaat

zijn als strategische en tactische werkzaamheden worden behouden (de regie blijft hierdoor bij IPO/BIJ12), maar operationele werkzaamheden (technisch beheer van

applicaties, servicedesk, etc.) zouden hierbij heel goed uitbesteed kunnen worden.

Kijkend naar de drie K’s, betekent dit niet dat dit alternatief met BIJ12 alles oplost. We zijn echter wel overtuigd dat hierdoor beide organisaties beter geëquipeerd zullen

zijn om de veranderingen aan te kunnen en kwetsbaarheden af te dekken. Met een gezamenlijke ambitie en besluitvorming kunnen de organisaties volgens ons zowel

kwalitatief beter werk af leveren, kosten besparen waarbij de effectiviteit niet in het gedrang komt, en kunnen kwetsbaarheden als gevolg van individueel opereren

significant worden verkleind.

We adviseren dat ons rapport van fase 1 en 2 als een startpunt kan dienen om deze verkenning met elkaar op gang te helpen. Het is makkelijker gezegd dan gedaan

om de supportorganisaties van twee gevestigde organisatie-onderdelen samen te voegen. Naast het uitvoeren van bijvoorbeeld een due dilligence en een

businesscase, hebben de organisaties ook te maken met verschillende culturen. Hier zal aandacht voor moeten zijn om deze verandering te realiseren. Er zal

gezamenlijk geloof en een transitiepad moeten komen.


55

PwC

6.2 Integratie van support voor IPO Den Haag en BIJ12 (vervolg)

Samengevat adviseren wij de volgende stappen te zetten naar een benodigde support-organisatie (soll-situatie):

• De soll-situatie is een integrale supportorganisatie voor IPO Den Haag en BIJ12.

• Deze integrale organisatie is niet een samenwerkingsvorm of virtuele organisatie; het is een apart onderdeel in de structuur van het IPO dat verantwoording aflegt

aan IPO (Den Haag) en BIJ12.

• Allereerst zal op korte termijn het gesprek gevoerd moeten worden met BIJ12: Delen zij, mede op basis van voorliggende rapport, deze visie?

• Als dat het geval is, zullen de gemeenschappelijke principes/uitgangspunten voor deze organisatie opgesteld en vastgesteld moeten worden. Het betreft

onderwerpen zoals de hiërarchische en functionele positionering en de bijbehorende verantwoording/rapportage, de harmonisatie van processen en ICT-applicaties,

en de financiële allocatie en doorbelasting.

• Tegelijkertijd zal voor beide partijen een vorm van due dilligence moeten plaatsvinden zodat voor alle partijen transparant is wat het vertrekpunt is ten aanzien van

Financiën, HR en IT. Onze ervaring leert dat het ook veel toegevoegde waarde heeft om in dit proces de sterke punten van beide partijen in kaart te brengen zodat

de nieuwe organisatie die zoveel mogelijk als vertrekpunt kan nemen. Voorliggend rapport kan wel als uitgangspunt worden gehanteerd.

• Ook adviseren wij om een business case op te stellen voor de nieuwe supportorganisatie. Deze kan in dezelfde periode opgesteld worden.

• De ervaring leert dat het transitieproces tot de start van de nieuwe organisatie ongeveer een jaar duurt. De transitie tot de werkelijke realisatie van een integrale

bedrijfsvoering neemt naar inschatting 2 á 3 jaar beslag.


56

PwC

1. Overzicht ontvangen documentatie

2. Overzicht gesprekspartners interviews en meeloopsessie

3. Deelnemers Sandbox

4. Service blueprints

5. Overzicht interviews ten behoeve van multicriteria-analyse

Bijlagen


57

PwC

Documentatie

Managementletter 2018

Visie document Bedrijfsvoering IPO bureau 2015

Bezettingslijst vast- en externe medewerkers

Contracten Herengracht 2017

IPO overeenkomst bijlage A Uitvoeringsagenda

IPO overeenkomst MT-OR inclusief bijlagen

MT informatiememo toelichting spendananalyse IPO

MT Gids proportionaliteit

Presentatie overleg contactfunctionarissen

Vergaderschema IPO 2019

1. Overzicht ontvangen documentatie

Documentatie

Oplegger MT

Handboek Administratieve Organisatie (AO) planning en control

IPO Spendanalyse

Werkdocument Samenwerking IPO BIJ12 “allen voor één”

Scan secretariaat IPO 2016

Plan van Aanpak Doorontwikkeling IPO

Overzicht van verzendingen IPO-gremia 2018

Basis en primaire begroting IPO-BIJ12

Beheerbegroting 2019 – 2022

Jaarrekening 2018


58

PwC

2. Overzicht gesprekspartners interviews en meeloopsessie

Interviews Meeloop-sessies

Derk de Moor

Janneke Braam

Malina Couvret

Mark Hoevenaars

Maja van der Voet

Bärbel Diekstra

Henry Meijdam Karin van de Laan

Jolinda van der Endt Leo Blok

Ad Nederlof Ron Moelchand

Hester Menninga Irma Koepon

Michel Schoemaker Inge Smit

Jan van de Voet Willy Geerlings

Marceline Norman Jacqueline Kooman

Johan Luiks


59

PwC

IPO-deelnemers Experts

Ad Nederlof Joris van Gelder (PwC)

Henry Meijdam Jorien Beckers (PwC)

Hester Menninga Ivo van Rij (PwC)

Janneke Braam Paul van de Heijden (Facilicom)

Mark Hoevenaars Florentijn Proost (PwC)

Michel Schoemaker Sander Geurts (PwC)

Maja van der Voet Peter Teunisse (PwC)

Sander Primavera (PwC)

Roderik Kopp (PwC)

3. Deelnemers Sandbox


60

PwC

4. Service blueprints (de andere twee zijn in hoofddocument opgenomen)


61

PwC

5. Overzicht interviews ten behoeve van multicriteria-analyse

• Provincie Zuid-Holland (26 augustus 2019) met Aphrodite Bouchlas (directeur Personeel en Organisatie) en Aline Boonstra (manager HR) over het

sourcingsvraagstuk HR.

• BIJ12 (2 september 2019) met Jolinda van der Endt (directeur) en Wilco Kras (teamleider Bedrijfsvoering) over het sourcingsvraagstuk Finance.

• Externe marktpartij / Facilicom: Middels een gesprek op 2 september met Paul van der Heijden (Commercieel directeur) en ondersteunende

collega’s over het sourcingsvraagstuk Facilitair.


62

Eindrapportage Advisering support- organisatie IPO · 2019-11-26 · PwC Quality Assurance...

Documents

Transcript of Eindrapportage Advisering support- organisatie IPO · 2019-11-26 · PwC Quality Assurance...