Toekomstgericht
1
21 Podosophia nr. 1, januari 2014 Confrontatiematrix ook nodig Vervolgens maakt u een confrontatiematrix (zie voor- beeld hiernaast). Dat is een matrix met, als we ons voorbeeld nemen, bovenaan zeven kolommen met de kansen en bedreigingen naast elkaar en links vijf rijen met de sterktes en zwaktes onder elkaar. Er ontstaan nu 35 vakjes die verbindingen leggen tussen de kan- sen, bedreigingen, sterktes en zwaktes. De valkuil is om hier alle sterktes en zwaktes in te plaatsen. Plaats maximaal de vijf belangrijkste. In het vak linksboven gaat het over de vraag: stelt deze sterkte de organisatie in staat om deze kans te benutten? Het vak rechtsbo- ven gaat over de vraag: stelt deze sterkte de organi- satie in staat deze bedreiging te weren? Linksonder: verhindert deze zwakte de organisatie om deze kans te benutten? En ten slotte rechtsonder: verhindert deze zwakte de organisatie om deze bedreiging te weren? Nu wordt iedereen in de organisatie gevraagd de vakjes in te vullen met cijfers. Hiervoor circuleren verschillende systemen. Wij maken hier gebruik van de volgende puntentoekenning: Zeer gunstig effect = +2 Gunstig effect = +1 Geen effect of relatie te herkennen = 0 Ongunstig effect = -1 Zeer ongunstig effect = -2 De hoogste totaal scores zijn een indicatie voor het definiëren van een strategische optie. Hoe kunnen we onze sterkten gebruiken of onze zwakten benut- ten om in te spelen op de externe ontwikkelingen? De confrontatiematrix maakt duidelijk of de kansen echte kansen zijn als ze afgezet worden tegenover de eigen sterke punten. Of dat de kansen wellicht teniet worden gedaan door de zwakke punten in de eigen organisatie. Ook zie je of de zwakke punten de bedreigingen versterken. In het voorbeeld is de nood- zakelijk omschakeling naar ondernemer een zwakte maar als u erin weet te slagen deze zwakte om te buigen dan blijkt dat u veel kansen kunt benutten en bedreigingen kunt weren. En de directe toegankelijk- heid en nieuwe samenwerkingsvormen blijken ook kansen. De bedreiging van meer concurrentie wordt min of meer opgeheven door de sterkten. Deze informatie is de basis voor een strategisch plan voor de korte én langere termijn. Met een goed, duidelijk opgesteld plan kunt u precies zien wat er nodig is om uw praktijkvoering naar het gewenste niveau te tillen. Op internet is veel aanvullende informatie te vinden over de SWOT-analyse en confrontatiematrix. BESTUURSCOLUMN - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - In deze rubriek geven bestuursleden van de NVvP per toerbeurt hun visie op actuele zaken. - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Toekomstgericht Om in de komende jaren aan de stijgende zorgvraag te kunnen voldoen en in te spelen op alle ontwik- kelingen in de zorg, is het nodig dat er voldoende voetzorgverleners beschikbaar zijn in alle regio’s van Nederland. Maar zijn dit de podotherapeuten of misschien wel de fysiotherapeuten, medisch pedi- cures of orthopedisch schoenmakers? Om ervoor te zorgen dat de podotherapeut zijn rol behoudt, is het belangrijk dat hij of zij zich verder ontwikkelt en profileert als professio- neel leider. Dat betekent verbreding van kennis, het verlaten van geijkte paden en het verkennen van nieuwe domeinen. De podotherapeut van de toekomst werkt doelmatig, kostenbesparend en kan dat ook nog eens zichtbaar maken. De podotherapeut wordt dan de spil in de voetengezondheidszorg, professioneel leider en verbinder tussen alle beroepsgroepen die zich met de voetengezondheidszorg bezighouden. Professioneel leiderschap wordt vaak ten onrechte gezien als hiërarchisch leiderschap, maar daar heeſt het niets van weg. Iedere podotherapeut kan professioneel (vanuit de inhoud gedreven) leider zijn, want wie wil nu niet de patiënt zo goed mogelijk helpen? De patiënt de weg wijzen, informeren, doelmatig behandelen, etc. Leiderschap is niet alleen voorbestemd voor diegene die een eigen praktijk heeſt. Ook in loondienst kun je ondernemer of leider zijn, het gaat hier namelijk om de zorg voor de patiënt. Op dit moment zien we door nieuwe toetreders op de markt lang- zaam een marktverzadiging ontstaan in enkele regio’s en een toename van concurrentie tussen zorgverleners. Terwijl in andere regio’s nog genoeg vraag is naar podotherapeuten. Er studeren de komende jaren veel meer podotherapeuten af dan in de periode daarvoor en zij willen allemaal werken. Vraag is of deze gewijzigde opleidingscapaciteit is afge- stemd op de toekomstige ontwikkeling van de zorgvraag. De NVvP probeert u zo goed mogelijk te informeren over de marktontwikkelingen op allerlei gebied. Zo zijn we nu druk bezig met het opzetten van een beroepskrachtenplanning samen met het NIVEL. Deze planning zal ook een aantal toekomstscenario’s bevatten. Het NIVEL heeſt veel ervaring met dergelijk onderzoek opgedaan bij andere beroepsgroepen en beschikt over een groot netwerk en verschillende informatiebronnen. Op ons verzoek gaat het NIVEL een uitgebreid onderzoek uitvoeren. Onderdelen hiervan zijn het analyseren van het ledenbestand en de in- en uitstroom van de opleidingen, en het houden van een enquête onder onze leden. Daarnaast organiseert de NVvP onder begeleiding van het NIVEL een aantal scenariosessies met interne partijen (bestuur, leden werkgroep Markt en een aantal podotherapeu- ten) en externe partijen (zorgverzekeraars, de opleidingen podotherapie, VWS, etc.) om kansen en bedreigingen in de markt vast te leggen. Kortom, we doen er alles aan om u bewust te maken van wat er om u heen gebeurt. En ik zeg maar zo, wie iets wil doen vindt een middel, wie niets wil doen een excuus. Ellen Nuijten, Bestuurslid Markt NVvP
Transcript of Toekomstgericht
21Podosophia nr. 1, januari 2014
Confrontatiematrix ook nodigVervolgens maakt u een confrontatiematrix (zie voor-beeld hiernaast). Dat is een matrix met, als we ons voorbeeld nemen, bovenaan zeven kolommen met de kansen en bedreigingen naast elkaar en links vijf rijen met de sterktes en zwaktes onder elkaar. Er ontstaan nu 35 vakjes die verbindingen leggen tussen de kan-sen, bedreigingen, sterktes en zwaktes. De valkuil is om hier alle sterktes en zwaktes in te plaatsen. Plaats maximaal de vijf belangrijkste. In het vak linksboven gaat het over de vraag: stelt deze sterkte de organisatie in staat om deze kans te benutten? Het vak rechtsbo-ven gaat over de vraag: stelt deze sterkte de organi-satie in staat deze bedreiging te weren? Linksonder: verhindert deze zwakte de organisatie om deze kans te benutten? En ten slotte rechtsonder: verhindert deze zwakte de organisatie om deze bedreiging te weren? Nu wordt iedereen in de organisatie gevraagd de vakjes in te vullen met cijfers. Hiervoor circuleren verschillende systemen. Wij maken hier gebruik van de volgende puntentoekenning: Zeer gunstig effect = +2 Gunstig effect = +1 Geen effect of relatie te herkennen = 0 Ongunstig effect = -1 Zeer ongunstig effect = -2
De hoogste totaal scores zijn een indicatie voor het definiëren van een strategische optie. Hoe kunnen we onze sterkten gebruiken of onze zwakten benut-ten om in te spelen op de externe ontwikkelingen? De confrontatiematrix maakt duidelijk of de kansen echte kansen zijn als ze afgezet worden tegenover de eigen sterke punten. Of dat de kansen wellicht teniet worden gedaan door de zwakke punten in de eigen organisatie. Ook zie je of de zwakke punten de bedreigingen versterken. In het voorbeeld is de nood-zakelijk omschakeling naar ondernemer een zwakte maar als u erin weet te slagen deze zwakte om te buigen dan blijkt dat u veel kansen kunt benutten en bedreigingen kunt weren. En de directe toegankelijk- heid en nieuwe samenwerkingsvormen blijken ook kansen. De bedreiging van meer concurrentie wordt min of meer opgeheven door de sterkten. Deze informatie is de basis voor een strategisch plan voor de korte én langere termijn. Met een goed, duidelijk opgesteld plan kunt u precies zien wat er nodig is om uw praktijkvoering naar het gewenste niveau te tillen. Op internet is veel aanvullende informatie te vinden over de SWOT-analyse en confrontatiematrix.
BESTUURSCOLUMN
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
In deze rubriek geven bestuursleden van de NVvP per toerbeurt hun visie op actuele zaken.
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
ToekomstgerichtOm in de komende jaren aan de stijgende zorgvraag te kunnen voldoen en in te spelen op alle ontwik-kelingen in de zorg, is het nodig dat er voldoende voetzorgverleners beschikbaar zijn in alle regio’s van Nederland. Maar zijn dit de podotherapeuten of misschien wel de fysiotherapeuten, medisch pedi-cures of orthopedisch schoenmakers? Om ervoor te zorgen dat de podotherapeut zijn rol behoudt, is het
belangrijk dat hij of zij zich verder ontwikkelt en profileert als professio-neel leider. Dat betekent verbreding van kennis, het verlaten van geijkte paden en het verkennen van nieuwe domeinen. De podotherapeut van de toekomst werkt doelmatig, kostenbesparend en kan dat ook nog eens zichtbaar maken.
De podotherapeut wordt dan de spil in de voetengezondheidszorg, professioneel leider en verbinder tussen alle beroepsgroepen die zich met de voetengezondheidszorg bezighouden. Professioneel leiderschap wordt vaak ten onrechte gezien als hiërarchisch leiderschap, maar daar heeft het niets van weg. Iedere podotherapeut kan professioneel (vanuit de inhoud gedreven) leider zijn, want wie wil nu niet de patiënt zo goed mogelijk helpen? De patiënt de weg wijzen, informeren, doelmatig behandelen, etc. Leiderschap is niet alleen voorbestemd voor diegene die een eigen praktijk heeft. Ook in loondienst kun je ondernemer of leider zijn, het gaat hier namelijk om de zorg voor de patiënt.
Op dit moment zien we door nieuwe toetreders op de markt lang-zaam een marktverzadiging ontstaan in enkele regio’s en een toename van concurrentie tussen zorgverleners. Terwijl in andere regio’s nog genoeg vraag is naar podotherapeuten. Er studeren de komende jaren veel meer podotherapeuten af dan in de periode daarvoor en zij willen allemaal werken. Vraag is of deze gewijzigde opleidingscapaciteit is afge-stemd op de toekomstige ontwikkeling van de zorgvraag.
De NVvP probeert u zo goed mogelijk te informeren over de marktontwikkelingen op allerlei gebied. Zo zijn we nu druk bezig met het opzetten van een beroepskrachtenplanning samen met het NIVEL. Deze planning zal ook een aantal toekomstscenario’s bevatten. Het NIVEL heeft veel ervaring met dergelijk onderzoek opgedaan bij andere beroepsgroepen en beschikt over een groot netwerk en verschillende informatiebronnen. Op ons verzoek gaat het NIVEL een uitgebreid onderzoek uitvoeren. Onderdelen hiervan zijn het analyseren van het ledenbestand en de in- en uitstroom van de opleidingen, en het houden van een enquête onder onze leden. Daarnaast organiseert de NVvP onder begeleiding van het NIVEL een aantal scenariosessies met interne partijen (bestuur, leden werkgroep Markt en een aantal podotherapeu-ten) en externe partijen (zorgverzekeraars, de opleidingen podotherapie, VWS, etc.) om kansen en bedreigingen in de markt vast te leggen.
Kortom, we doen er alles aan om u bewust te maken van wat er om u heen gebeurt. En ik zeg maar zo, wie iets wil doen vindt een middel, wie niets wil doen een excuus.
Ellen Nuijten,Bestuurslid Markt NVvP
