Web viewDe crux bij ‘loon naar werken’ ligt hem in het leggen van de juiste ... als een...
47
DE BONUS een eenvoudig woord voor complexe materie ERASMUS UNIVERSITY ROTTERDAM Erasmus School of Economics Department of Accountancy Supervisor: Bart Snel Name: Merel Vlasveld
Transcript of Web viewDe crux bij ‘loon naar werken’ ligt hem in het leggen van de juiste ... als een...
DE BONUSeen eenvoudig woord voor complexe materie
ERASMUS UNIVERSITY ROTTERDAM
Erasmus School of Economics
Department of Accountancy
Supervisor: Bart Snel
Name: Merel Vlasveld
Exam number: 317002
Date: August 2011
Inhoudsopgave
Inleiding..................................................................................................................................................3
Hoofdstuk 1: Prestatieloon, de basis......................................................................................................5
1.1 Definitie....................................................................................................................................5
1.2 Functies....................................................................................................................................6
Hoofdstuk 2: Agentschapstheorie..........................................................................................................8
2.1 De Theorie................................................................................................................................8
2.2 Aandeelhouders aan het roer...................................................................................................8
2.3 Het Angelsaksische model........................................................................................................9
2.4 De bonus aan banden.............................................................................................................10
Hoofdstuk 3: Motivatie & Prestatie......................................................................................................11
3.1 De bonus en productiviteit.....................................................................................................11
3.2 De bonus als motiverend instrument....................................................................................12
Hoofdstuk 4: De Juiste Prestatiemaatstaf............................................................................................14
4.1 Strategisch belonen................................................................................................................14
4.2 Het belang van de juiste prestatiemaatstaf............................................................................14
4.3 Het economische winstbegrip................................................................................................14
4.4 Het accounting winstbegrip....................................................................................................15
4.5 Problemen & oplossingen.......................................................................................................17
Hoofdstuk 5: De aandachtspunten.......................................................................................................19
5.1 Het ‘ik-doe-alleen-waarvoor-ik-betaald-word’ syndroom......................................................19
5.2 Onwerkbare targets................................................................................................................19
5.3 If you pay peanuts, you get monkeys.....................................................................................20
5.4 Niet presteren, wel incasseren...............................................................................................21
5.5 Zorg voor draagvlak................................................................................................................22
5.6 Wees flexibel..........................................................................................................................22
Het besluit............................................................................................................................................23
Samenvatting................................................................................................................................23
Conclusie......................................................................................................................................26
Discussie.......................................................................................................................................27
Aanbevelingen..............................................................................................................................28
Referenties...........................................................................................................................................29
Inleiding
De kranten staan er vol van - prestatieloon is een ‘hot item’. Binnen de (financiële) economie en
organisatiepsychologie wordt er veel over het onderwerp geschreven. En ik, als econoom in de
accountancy-controlling sector, kan niet om dit onderwerp heen. Recent onderzoek van het
internationale adviesbureau Hay Group1 schetst dat financiële bonussen een steeds belangrijke rol
gaan spelen in het Nederlandse bedrijfsleven . Met name door de toenemende concurrentiedruk en
invloeden van globalisatie zijn bedrijven genoodzaakt om het menselijk kapitaal zo efficiënt mogelijk
in te zetten. Men tracht deze efficiëntie te bereiken door binnen de organisatie meer nadruk te
leggen op individuele prestaties en in steeds grotere mate te controleren en te sturen.
De toegenomen belastingstelling van Nederlandse bedrijven spoort met wetenschappelijke
bevindingen: bij invoering van een prestatie gerelateerd bonusstelsel wordt inderdaad een stijging
van arbeidsproductiviteit gemeten (Gielen, Kerkhofs, van Ours 2006 ***). Er is echter ook de nodige
kritiek: variabele beloningen, als verzamelnaam voor een veelheid van beloningsvormen, zouden
slecht zijn voor de arbeidsethos. Nu beursgenoteerde bedrijven verplicht zijn de beloningen van hun
bestuurders openbaar te maken, en deze hoge bedragen in wrang contrast staan met lonen van
‘lagere arbeiders’, is er brede maatschappelijke discussie ontstaan. Bonussen worden geassocieerd
met buitenproportioneel hoge bestuurdersbeloningen en zelfverrijking. Volgens sommigen is het
zelfs een voedingsbodem voor fraude, waarbij onder andere wordt verwezen naar het Arthur
Anderson-schandaal. Prestatieloon is een ‘vies woord’ geworden.
De relatie tussen beloning en prestatie is veelvuldig onderzocht. Toch heerst er in Nederland
onwetendheid over het onderwerp. Dat maakt deze studie niet alleen interessant voor academici,
maar voor een grotere doelgroep inclusief de critici, politici en beleidsmakers. Reden genoeg dus om
de overvloed aan wetenschappelijke literatuur omtrent dit onderwerp te raadplegen en het
beloningsstelsel eens nader onder de loep te nemen.
We zullen eerst de bonus zoals bedoeld een definitie geven alvorens op de context en de inhoud van
dit schrijven over te gaan. In hoofdstuk 2 zullen we zien dat bonussen primair voortkomen uit de
hedendaagse fixatie op aandeelhouderswaarde. De aandeelhouders gebruiken bonusstelsels om het
management te belonen voor (of juist af te reken op) de resultaten van de onderneming. We
bespreken de problematiek rondom dit onderwerp vanuit de agentschapstheorie.
1 “The Changing Face of Reward”, onderzoek van de Hay Group, 2010
In het derde hoofdstuk gaan we de argumentatie rondom het gebruik van prestatieloon testen. De
financiële bonus wordt vaak ingezet als instrument om werknemers te motiveren. Maar in hoeverre
is het een effectieve motivatiefactor? En hoe belangrijk is motivatie eigenlijk voor goede prestaties?
We verdiepen ons in de werking van prestatiebeloning en de bonus als stimulans.
De crux bij ‘loon naar werken’ ligt hem in het leggen van de juiste link tussen prestatie en beloning.
Welke parameter is de beste maatstaf voor beloning en hoe dekt deze de volledige prestatie? Hoe
meet je prestatie en hoe ontwerp je een flexibel systeem dat openstaat voor creativiteit en ook lange
termijn doelen opneemt? In hoofdstuk vier zullen we hier verder op in gaan.
Maar het is niet alles goud wat er blinkt. Vanuit de psychologie is er veel kritiek op de veronderstelde
ontwrichtende werking van variabel loon: wat doet een eenzijdige focus op aandeelhouderswaarde
met de menselijke kant van de organisatie? Werknemers zouden kunnen bezwijken onder de
constante prestatiedrang en het hoge stressniveau. Het systeem is kwetsbaar voor manipulatie en
creativiteit zou de dood vinden in een organisatie waarin alles draait om geld (Kohn 1993).
Opportunisme en risicovol gedrag zouden worden beloond. In hoofdstuk 5 zullen de belangrijkste
valkuilen die organisaties tegenkomen de revue passeren.
Kortom, er klink veel kritiek. Maar het positieve effect ervan op de arbeidsprestaties van de
commerciële werknemers wordt door menig wetenschappelijk onderzoek gestaafd. Desalniettemin is
prestatieloon een beladen term geworden. Daarom gaan we in mijn scriptie even terug naar de basis.
De basisgedachte bij prestatieloon is economisch van aard – hogere investering, hoger rendement.
Maar omdat compensatiestelsels de menselijke kant van de organisatie betreffen komt er ook flink
wat psychologie bij kijken. Naast de economische grondslagen besteed ik dan ook verdiepende
aandacht aan de gevolgen van prestatie gerelateerde beloningsstelsels op de werkvloer, een thema
dat essentieel is voor de evaluatie ervan.
Deze scriptie is een literatuuronderzoek en is geschreven ter afsluiting van mijn bachelor opleiding
Bedrijfseconomie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Het doel van deze scriptie is het testen van
de argumentatie rond het gebruik van prestatiebeloning.
Hoofdstuk 1: Prestatieloon, de basis
1.1 Definitie
Variabel loon is een breed begrip. Een eerste vorm van variabel of flexibel belonen is bijvoorbeeld als
de werknemer de mogelijkheid krijgt om zijn eigen pakket arbeidsvoorwaarden samen te stellen.
Maar ook competentiebeloning wordt als een vorm van variabele beloning beschouwd. De
ontwikkeling van competenties, door een cursus of trainingen, wordt daarbij extra beloond (Thierry
2002). In deze scriptie wordt echter de resultaatafhankelijk vorm van variabel loon bedoeld. Bij
resultaat- of prestatiegericht belonen is de bonus gekoppeld aan de geleverde prestatie. De
materiële opbrengsten variëren periodiek qua omvang als gevolg van varianties in de geleverde
prestaties (Thierry, Koopman-Iwena & Vinke 1989). Ondanks enkele verschillen worden de begrippen
variabele beloning, resultaatafhankelijke beloning en prestatiebeloning in deze scriptie door elkaar
gebruikt.
Een resultaatgericht beloningsplan wordt ook wel een performance-based incentive compensation
system genoemd. Het managementprobleem betreffende hoe individuen in een organisatie te
motiveren om bij te dragen aan het realiseren van de gestelde ondernemingsdoelen wordt opgelost
doordat het bedrijf incentives (stimuli) aan haar werknemers geeft.
Er is een onderscheid te maken tussen financiële en niet-financiële beloningen. Met deze laatste
worden zaken als een promoties, bijscholingsmogelijkheden en een auto of telefoon van de zaak
bedoeld. In deze scriptie ligt de focus echter op de financiële beloning.
We gaan uit van individuen die bovenop hun reguliere salaris jaarlijks een niet-structurele uitkering
ontvangen die berekend wordt aan de hand van behaalde resultaten op individueel, afdelings- of
bedrijfsniveau. Een bekend voorbeeld van een regeling op het niveau van de gehele onderneming is
profit sharing. Werkgevers reserveren daarbij een gedeelte van de jaar- of kwartaalwinst voor de
werknemers. En andere vorm van een belonen op macro-niveau is via kapitaalparticipatie. Het bedrijf
biedt haar werknemers dan aandelen of opties. Het komt ook voor het beloningssysteem van een
bedrijf geënt is op een groep binnen de organisatie. Dit kan met name nuttig zijn binnen organisaties
waar veel in groepsverband wordt gewerkt en waar teamwork cruciaal is binnen de
ondernemingsstrategie. Echter heb ik in het kader van deze scriptie geopteerd om alleen de
kenmerken van het individuele gedrag te bespreken en de aspecten van groepsgedrag binnen
ondernemingen buiten beschouwing te laten. Bij individuele systemen staan de resultaten directer in
verbinding met het werk verricht door de desbetreffende werknemer. Individuele prestatiebeloning
vooronderstelt dat niet alle werknemers een gelijke bijdrage leveren, enerzijds vanwege de
verschillende taken die zij uitvoeren maar vooral ook om de kwaliteit die zij leveren (Gómez-Mejía ea
2005).
Prestatiebeloning in de vorm die hierboven gespecificeerd is komt met name voor in commerciële
private organisaties. De publieke sector is hevig gereguleerd wat betreft beloning van
functionarissen, getuige bijvoorbeeld de wet voor normering bezoldiging topfunctionarissen in de
publieke en semipublieke sector (2010). Deze scriptie zal zich dan ook primair richten op private
ondernemingen.
1.2 Functies
Beloningssystemen kunnen meerde doelstellingen hebben (Thierry 1988). Volgens Zegers en Jol
(2010) heeft beloning traditioneel de volgende functies:
1. Overeenstemmingsfunctie - het op één lijn brengen van belangen van aandeelhouders en
bestuurders. Men streeft naar overeenstemming tussen de belangen van de organisatie en de
persoonlijke belangen van de werknemer. Bij afwezigheid van deze doelcongruentie zal de
werknemer moeilijk te motiveren zijn om te handelen in het belang van het bedrijf. De
overeenstemmingsfunctie volgt uit de agentschapstheorie en zal uitgebreid worden besproken in
hoofdstuk 2.
2. Motiverende functie - het motiveren van werknemers. Harder lopen is meer verdienen. De door
het beloningsbeleid bereikte motivatie bij werknemers stimuleert hen tot het leveren van goede
prestaties. Het kan bij een vast salaris demotiverend werken als een collega minder inspanning levert
en hetzelfde verdient. Loon naar prestatie ondervangt dit probleem. We werken dit motiverende
aspect verder uit in hoofdstuk 3.
3. Selectiefunctie - het aantrekken en vasthouden van vakbekwame personeelsleden. Naast de
verhoogde werknemers-inspanning kan prestatieloon ook dienen als een selectie-instrument voor
nieuwe werknemers (Lazear 1986). Er wordt uitgegaan van een lager basissalaris dan normaal,
waarbij een werknemer met een gemiddelde prestatie een bonus ontvangt waarmee hij op het
normale salarisniveau komt. Door het leveren van een bovengemiddelde prestatie verdient de
werknemer meer dan het normale salaris. De theorie is vervolgens dat er een soort selectie aan de
poort plaatsvindt, doordat de ‘betere’ werknemer meer vertrouwen zal hebben in de toevoegde
waarde van het variabele stuk loon. Hoe groter de prestatiemotivatie2 van een werknemer, hoe meer
hij aangetrokken zal zijn tot een resultaatgericht compensatiesysteem. Een bedrijf dat met 2 Vrij vertaald is de prestatiemotivatie de behoefte van een werknemer om zichzelf en anderen te willen overtreffen.
prestatieloon werkt trekt hierdoor werklustig en gemotiveerd personeel aan. En high performers zijn
productiever. Vervolgens zullen productieve werknemers aan de organisatie gebonden willen blijven
omdat zij hun inspanning beloont zien naar waarde. Maar ook de high potentials kunnen met een
goed doordacht compensatiesysteem en de juiste begeleiding uit hun tent gelokt worden. Deze
functie zal verder niet besproken worden.
4. Risicoverdelingsfunctie –financiële risico’s worden gedeeltelijk afgewend op de werknemers. De
werknemers delen mee in de winst als het goed gaat met het bedrijf. Maar daalt de omzet, dan dalen
de variabele loonkosten mee. De loonuitgaven ademen mee met de bedrijfsresultaten. Dat is gunstig
in de huidige onzekere economische tijden. Het risicoverdelende aspect komt ook niet meer aan bod.
Hoofdstuk 2: Agentschapstheorie
2.1 De Theorie
Resultaatgerichte beloning is de laatste 10 jaar een ‘hot item’ op het gebied van corporate
governance bij met name beursgenoteerde bedrijven. De gedachte om beloningsbeleid te gebruiken
om de onderneming te sturen leunt sterk op de agentschaptheorie van Jensen & Meckling. De
theorie spreekt van principalen (aandeelhouders of leidinggevenden) en agenten (bestuurders of
werknemers). Binnen de agentschapsrelatie is er sprake van een relatie, of contract, waarbij de
principaal de ondergeschikte agent inhuurt om voor hem of haar een taak uit te voeren. De
principaal draagt daarbij besluitrechten over aan de agent. Er wordt aangenomen dat de agent
nutsmaximalisatie nastreeft en een zo hoog mogelijk loon wil met een zo laag mogelijke inspanning.
De managers en aandeelhouders streven niet altijd gelijke doelen na – er is dan geen
doelcongruentie. Het optimale contract voorkomt een eventuele conflictsituatie tussen het belang
van de principaal en het eigenbelang van de agent, door te zorgen voor duidelijkheid en afspraken
met betrekking tot het gewenste gedrag binnen het dienstverband. Zowel vaste als variabele
beloningen kunnen, als ruilmiddel voor geleverde arbeid, deel uit maken van de
arbeidsovereenkomst. Daarnaast kan de leidinggevende kiezen voor een contract dat behavior-
oriented of outcome-oriented is (Eisenhardt 1989). Contracten gebaseerd op outcome zie je typisch in
de sales-sector, waar werknemers beoordeeld worden op het wel of niet halen van hun targets. In
sommige sectoren is de output echter lastig te meten. Door middel van een contract dat gebaseerd is
op behavior poogt een leidinggevende zijn werknemer te sturen door bepaald gedrag voor te
schrijven. Voorbeelden hiervan zie je veel binnen het onderwijs - docenten worden beoordeeld op
hun gedrag voor de klas.
Men vindt agentschapsrelaties op alle niveaus binnen een organisatie. Zo is de Chief Executive Officer
(CEO) werknemer van de aandeelhouders of Raad van Bestuur, zijn managers werknemers van de
CEO en zijn lagere personeelsleden werknemers van de manager. Het agentschaps-conflict vindt zijn
oorsprong in de scheiding van het bestuur en het eigendom van een organisatie. Maar de kern van
de relatie is dat de werknemer een taak uitvoert voor een leidinggevende. Hieronder bespreken we
de leidinggevende-werknemer relatie op aandeelhoudersniveau.
2.2 Aandeelhouders aan het roer
Het is alom bekend dat bij organisaties waar aandeelhouders een grote vinger in de pap hebben -
typisch voor het Angelsaksische model - er met een hoge mate van variabel wordt beloond. De
grootste nadruk ligt dan op bezoldiging voor de (top)bestuurders. In de figuur hieronder is te zien dat
hoe hoger het jaarsalaris, hoe groter het
percentage variabele componenten. Het
gebruik van resultaatgerichte uitkeringen is
een belangrijk mechanisme dat de
aandeelhouders in staat stelt om het
management af te rekenen op de resultaten
van de onderneming, en zo doelcongruentie
te bewerkstelligen. Door het ontwikkelen
van een adequaat prestatiemeet- en
beloningssysteem willen zij bereiken dat de
managers zich maximaal inzetten voor waarde-maximalisatie van hun aandelen. De agenten,
bestuurders in dit geval, zullen de prestatie gerelateerde uitkering willen maximaliseren en er
zodoende voor zorgen dat gestelde doelen worden gehaald. Volgens Hill en Phan (1991) worden
deze doelen bepaald door de commissarissen en zijn doorgaans gericht op het creëren van
aandeelhouderswaarde. Op deze manier wordt het tevreden stellen van de aandeelhouders hoogste
prioriteit voor menig bestuurder.
Topfunctionarissen ontvangen vaak ook loon in de vorm van aandelen. Maar omdat zij deze aandelen
mogen verkopen wanneer ze dat willen, ontstaat er een timingverschil tussen de geleverde prestatie
en het plukken van de vruchten van de bonus. Dit maakt het moeilijk om een echt verband te zien
tussen de prestatie en de beloning.
De overmatige focus op aandeelhouderskoers wordt aangewezen als één van de oorzaken van de
crisis. In het Ahold-schandaal lijkt beloning middels optieprogramma’s een belangrijke rol te hebben
gespeeld. En zoals deze zijn er nog tal van voorbeelden in het bedrijfsleven waarbij bestuurders te
grote risico’s hebben genomen in een poging de koers (tijdelijk) op te jagen.
2.3 Het Angelsaksische modelIn het heersende Angelsaksische model staan de aandeelhouders centraal. De beloningsstructuur die
voortvloeit uit deze eenzijdige focus is van grote invloed op de werkomgeving. Dat het schadelijk kan
zijn voor het bedrijf bewees promovendus Pieter-Jan Bezemer, die met zijn proefschrift de
maatschappelijke kritiek op het Angelsaksische model onderschrijft 3. In 2006 benadrukte maar liefst
74% van de top-100 beursgenoteerde bedrijven aandeelhouderswaarde (of een equivalent) in het
jaarverslag. Waar voorheen het bedrijf zelf uitmaakte wat goed was voor de aandeelhouders, voelen
3 Pieter-Jan Bezemer promoveerde op 19 maart 2010 aan de Rotterdam School of Management, Erasmus University, met zijn dissertatie ‘Diffusion of Corporate Governance Beliefs’.
40 80 120 160 200 240 280 320 360 40002468
101214
Variabele beloning als percentage van het maximumjaarsalaris
Jaarsalaris (x €1000)
Varia
bele
bel
onin
g (%
van
ja
arsa
laris
)
Nederlandse bedrijven nu de noodzaak om meer aan de verwachtingspatronen van de
aandeelhouders tegemoet te komen. Volgens Bezemer profiteren die aandeelhouders daar niet van
– de bedrijven met een sterke aandeelhouderswaardeoriëntatie presteren relatief slechter. Een
mogelijke oorzaak hiervan is dat er bespaard wordt op zaken als onderzoek en opleidingen voor
medewerkers, om zo aandeelhouderswaarde te creëren. Enkele grote bedrijven als DSM, Unilever en
KPN hebben inmiddels afstand genomen van de aandeelhouderskoers als overheersende maatstaf.
2.4 De bonus aan banden
Dat aandeelhouders echter ook grenzen kunnen stellen aan de uitgekeerde bonussen bewees de
aandeelhoudersvergadering van Philips in 2009, die het gepresenteerde beloningsbeleid van Philips
afkeurde. De bestuurders ondervinden heden ten dage in toenemende mate weerstand van
aandeelhouders, die ook zijn betrokken bij de vaststelling van het beloningspakket. Naast het wel of
niet goedkeuren van het definitieve voorstel, mogen aandeelhouders bij ongeveer de helft van de
bedrijven zelfs meedenken over de beloningsregeling. Deze dialoog lijkt goed te werken –
aandeelhouders hebben de afgelopen jaren enkele bizarre beloningsregelingen weggestemd. Met
name in de financiële sector worden exorbitante bonussen uitgekeerd. ‘Als aandeelhouders van
gestegen beurskoersen profiteren, dan wij ook’ moeten topbestuurders gedacht hebben. Zij worden
daarin gesteund door de commissarissen. Deze zijn vaak te genereus naar de bestuurders toe, zij
hebben de (top)bestuurders immers gevraagd voor de functie, zo wordt geredeneerd. En andersom
hebben CEO’s vaak een belangrijke stem als commissarissen (opnieuw) benoemd willen worden.
Bestuurders kunnen daarbij zelf ook invloed uitoefenen op de omvang van de eigen beloning. Beide
zaken staan haaks op de code voor deugdelijk ondernemingsbestuur. Volgens deze code zou de
beloningscommissie onafhankelijk van het bestuur moeten opereren en alleen in het belang van de
aandeelhouders moeten handelen. Uit diverse onderzoeken blijkt dat de onafhankelijkheid van
commissarissen essentieel is voor goede corporate governance (o.a. Core, Holthausen en Larcker
(1999)). Hier dien ik echter de kanttekening te maken dat deze literatuur toegespitst is op de
Amerikaanse bedrijfscultuur. De theorieën zijn dus niet direct toepasbaar op de Nederlandse situatie.
In Nederland geldt sinds boekjaar 2004 de Code Tabaksblat. Deze code moet zorgen voor meer
transparantie in het beloningsbeleid en verbeterd toezicht op het bestuur.
Hoofdstuk 3: Motivatie & Prestatie
In het vorige hoofdstuk hebben we gezien dat de bonussen voortkomen uit de groter wordende
focus op aandeelhouderswaarde. Toch zal de groeiende populariteit van variabel belonen vooral te
maken hebben met het veronderstelde positieve effect op de arbeidsproductiviteit. Verhoogde
motivatie zal leiden tot een hoger productiviteitsniveau en uiteindelijk leiden tot verhoogde
prestatie. Deze gedachtegang wordt weergegeven in de onderstaande figuur.
3.1 De bonus en productiviteit
We bekijken enkele toonaangevende onderzoeken die zijn gedaan naar het vermeende effect op de
productiviteit en analyseren de bonus als motiverend instrument. Leidt variabele beloning tot
prestatie? Diverse onderzoeken hebben een positieve samenhang gevonden tussen de toepassing
van prestatiebeloning en bedrijfsresultaten. Wat nu volgt is een greep uit de vele publicaties over dit
onderwerp.
Thierry (1987) steunde de stelling dat stuk- en commissielonen een sterk positief effect hebben op
het prestatieniveau van de individuele werknemer. Dit verklaarde hij door de doorzichtigheid en
eenvoud van het systeem. Hij ontkende in zijn onderzoek echter niet dat het ook negatieve kanten
had. Zo zou het bij verkeerd gebruik, door bijvoorbeeld het periodieke opjagen van targets, kunnen
leiden tot een ongezonde werksituatie.
Luthans & Stajkovic (1999) concludeerde in hun onderzoek dat de resultaatgerichte beloningsvorm
van significante impact heeft op het niveau van prestaties. Maar zij onderkende dat er ook andere,
mogelijk sterkere, manieren zijn om werknemers te motiveren. Zo zouden intrinsieke
motivatiefactoren zoals waardering van en feedback over de getoonde inzet minstens even effectief
zijn.
Rynes, Gerhart en Minette (2004) toonde echter recenter aan dat het belang van financieel-gerichte
(extrinsieke) motivatieprikkels als voorspeller voor productiviteit sterk wordt onderschat en
concludeerde dat organisaties grote productiviteitwinsten konden behalen.
Prestatie -
beloning
Arbeids -
motivatiePrestatie
Collins & Clark (2003) linkte het gebruikt van prestatiebeloning positief aan de algehele prestatie van
organisaties. Jenkins (ea 1998) vonden een positieve correlatie tussen het gebruik van
prestatiebeloning en de prestaties van individuele werknemers.
Lazear (2000) kwam met harde cijfers: prestatieloon zou de productiviteit binnen het bedrijf met wel
40 procent verhogen; de helft als gevolg van verhoogde inspanning van medewerkers, de andere
helft is te wijten aan de instroom van productievere werknemers (selectie-effect).
Harrison (ea 1996) schreef het verhoogde organisatierendement als gevolg van prestatieloon in grote
mate toe aan het in hoofdstuk 1 besproken selectie-effect.
Anne Gielen analyseerde de verandering in de prestatie van Nederlandse werknemers onderhevig
aan resultaatgerichte beloning (zie Gielen ea 2006). Zij concludeerde dat deze gemiddeld 9 procent
productiever zijn dan werknemers die de positieve prikkel van prestatieloon niet ondervinden.
Ondanks de onuitputtende hoeveelheid aan informatie hoed ik mijzelf voor algemene uitspraken. De
onderzoeken die ik bestudeerd heb waren overwegend positief over het effect dat
beloningssystemen op de output van werknemers heeft. Wel werd in studies afzonderlijk benadrukt
dat er aan flink wat criteria voldaan moet worden, wil het systeem effectief zijn. Een weinig
uitgedacht compensatiesysteem kan ernstige gevolgen hebben.
3.2 De bonus als motiverend instrument
We hebben gezien dat prestatiebeloning (onder voorwaarden) leidt tot een hogere productiviteit -
maar we weten nog niet waarom. Welke invloed heeft prestatiebeloning op het gedrag en de
houding van de medewerkers binnen een organisatie?
Er is een duidelijke tussen verhoogde motivatie van werknemers en verhoogde productiviteit.
Diverse economische onderzoeken toonde aan dat beloningen via het begrip ‘motivatie’ leidde tot
verbeterde prestaties (zie bijv. Bonner & Sprinkle 2002). Motivatie is de bereidwilligheid tot inzet
voor de organisatie en intentie tot het verlaten van de organisatie (de Gilder ea 1997). Ook geldt
verzuim als een proxy voor de motivatie. De financiële compensatie, zoals loon, is voor veel
medewerkers de belangrijkste motivatie om te werken. En wie zich beter inzet en harder werkt dan
zijn collega vindt het rechtvaardig dat hij meer verdient. Loon naar prestatie creëert dus een
rechtvaardigheidsgevoel. Dit rechtvaardigheidsgevoel beïnvloedt de baantevredenheid (positief),
betrokkenheid (positief), verloopintentie (negatief) en verzuim (negatief). Baantevredenheid en
betrokkenheid van medewerkers komt de algehele werksfeer ten goede en maakt dat de werknemer
net dat stapje extra zet. De verloopintentie en het verzuim zijn van belang omdat er hoge kosten
gepaard gaan met de afwezigheid en/of verliezen van hoogopgeleide medewerkers. Egberink (2006)
concludeerde dat waargenomen rechtvaardigheid een belangrijke voorspeller is voor de mate waarin
de medewerkers affectief betrokken zijn bij de leidinggevende en de organisatie en hun wens er te
blijven werken. Daarnaast krijgen werknemers middels prestatiebeloning duidelijke terugkoppeling
op hun verrichte werkzaamheden. Dergelijke feedback en coaching werkt motiverend.
Hoofdstuk 4: De Juiste Prestatiemaatstaf
Variabel belonen is niet nieuw. De geschiedenis gaat terug tot begin 1900, toen men de eerste
stukloonsystemen voor productiemedewerkers ontwikkelde. Er zijn in de loop der tijd ontelbare
soorten van en variaties op de originele compensatieschema’s ontstaan en organisaties hebben een
omvangrijke keuzeruimte als het om beloningssystemen gaat. Organisaties hebben met name
behoefte aan een goed en effectief prestatiemeetsysteem, maar performance is een relatief begrip.
4.1 Strategisch belonen
Het de kunst om de richting van het de organisatie te vertalen naar de beloningsfilosofie. Het
vertrekpunt ligt bij de missie van de organisatie. Kritische succesfactoren voor het bereiken van de
bedrijfsdoelstellingen moeten worden uitgedacht en vertaald naar Key performance indicators
(KPI’s). Deze KPI’s worden vertaald naar de diverse afdelingen en omschrijven ter plekke het
gewenste gedrag van individuele werknemers. De hoogte van de prestatiemaatstaf geeft nu aan in
hoeverre de werknemer bijdraagt aan het ondernemingsdoel. Doordat de agent beloond wordt aan
de hand van deze prestatiemaatstaven, zal doelcongruentie tussen hem en de principaal ontstaan.
4.2 Het belang van de juiste prestatiemaatstaf
Elke medewerker heeft er baat bij het gedrag te vertonen waarop hij beoordeeld wordt, ongeacht of
hij daarmee organisatiedoeleinden dient: de bekende leus ‘you get what you pay for’ vat dat mooi
samen. Goed omschreven prestatie-peilers instrueren werknemers over wat er van hen wordt
verwacht en stimuleren hen in het realiseren van de gestelde doelen (Merchant & Van der Stede
2003). Maar een slecht uitgedacht resultaatgericht beloningsysteem kan ook ongewenste gevolgen
hebben. Verkeerde prestatiecriteria kunnen leiden tot ernstig dysfunctioneel gedrag. De keuze van
prestatiemaatstaf is dus niet voor niets één van de belangrijkste vraagstukken binnen de
management accounting en corporate governance (Maas ea 2006). Welk maatstaf voor prestatie de
onderneming ook kiest, ze dient direct gekoppeld te zijn aan de ondernemingsstrategie. Alleen dan
kan worden bewerkstelligd dat de werknemers zich zoveel als mogelijk inspannen voor de
strategische doelen van het bedrijf.
Organisaties kunnen in het beloningscontract kiezen voor een traditionele boekhoudkundige
prestatiemaatstaf (volgens het economisch winstbegrip) of een marktgerelateerde maatstaf (volgens
het economisch- of aandeelhouderswinstbegrip). Daarnaast zijn er ook enkele modernere varianten
zoals EVA waarvoor gekozen kan worden.
4.3 Het economische winstbegrip
De economische winst, ook wel de creatie van aandeelhouderswaarde, meet men door de
toekomstige, vrijvallende operationele kasstromen te disconteren tegen de opportunity cost of
capital. De opportunity cost of capital is het gewogen gemiddelde van de kosten van vreemd
vermogen en de kosten van eigen vermogen en betrekt ook het risico in haar percentage. Dit is in het
bedrijfsleven een algemeen geaccepteerde manier om waardecreatie te meten.
Volgens Verweij (2001) is de aandelenkoers de voornaamste performance indicator voor de
topbestuurder. In de veronderstelling dat de ondernemingsdoelstelling zich beperkt tot de
maximalisatie van aandeelhouderswaarde, is dit niet verwonderlijk. Het belangenconflict wordt
verkleint door de beloning van de bestuurder af te stemmen op de creatie van
aandeelhouderswaarde. Maar ondanks zijn theoretische superioriteit als maatstaf voor
waardecreatie ten opzichte van de boekwinst stuit men in de praktijk op meetproblemen. Eén
daarvan is dat de toekomstige kasstromen geschat moeten worden en schattingsfouten dus
onvermijdelijk zijn. Ook kan het lastig zijn om de juiste verdisconteringsvoet te bepalen. De
resultaten zijn dus niet altijd even betrouwbaar. En in het vorige hoofdstuk hebben we gezien dat
hantering van economische winst als grondslag voor een bonus de manager kan verleiden tot het
nemen van grote risico’s.
Er mogen dan enkele ondernemingen zijn waar het wel zo is – een verandering in beurskoers is maar
zelden een direct gevolg van de prestatie van een individuele manager. Er is doorgaans geen
duidelijk, aantoonbaar verband tussen de prestatie van de bestuurder en de Total Shareholder
Return (TSR). De koers is afhankelijk van een groot aantal factoren waar de bestuurder of manager
geen invloed op heeft, zoals een veranderingen in de sector waar het desbetreffende bedrijf zich in
bevindt. Indien men de koers aanhoudt als prestatiemaatstaf loopt men tegen het probleem van
beheersbaarheid of controllability aan. Het contrallability principe stelt dat werknemers alleen
geëvalueerd en beloond mogen worden op basis van variabelen waar zij controle over hebben en
niet over variabelen die buiten hun invloedsfeer ligt (Indjejikian 1999). De maatstaf op basis van het
economisch winstbegrip is onvoldoende gevoelig voor acties van de agent (o.a. Banker &
Thevaranjan 2000) met als gevold dat de link tussen de geleverde prestatie en de uitgekeerde
compensatie te zwak is (Petitt 1998).
4.4 Het accounting winstbegrip
Accountingwinst is gebaseerd op kosten en opbrengsten uit het verleden. De verdisconteringsvoet is
in dit geval de cost of capital, waarmee enkel de kosten van vreemd vermogen worden bedoeld en
het risico buiten beschouwing wordt gelaten. De hierboven genoemde praktijkproblemen, de
onvermijdelijke voorspelfouten en lastige risicoberekening, kom je dus niet tegen.
Er doet zich echter een probleem voor met betrekking tot het voorzichtigheidsbeginsel. Vanuit het
hierboven besproken economische perspectief is er al sprake van waarde bij het onderteken van een
order. Maar volgens het accountingwinstbegrip wordt winst pas als gerealiseerd beschouwd als de
transactie zich heeft voltrokken, en wordt dus betrekkelijk laat erkend (Corbey 2002 4). De
accountingwinst ‘loopt achter’ op de economische winst. Een gevaar bij het koppelen van
prestatiebeloning aan de accountingwinst is dat het een manager beloond of gestraft kan worden
voor de prestaties van zijn voorganger (Merchant 1998). Dit is ook een probleem van controllability –
de huidige manager krijgt een bonus voor zaken waarover hij geen invloed had.
Een beoogd voordeel van het gebruik van het accounting winstbegrip is dat agenten de invloed van
hun inspanning op het boekhoudkundig resultaat beter begrijpen en hierdoor meer gemotiveerd zijn.
Maar dit werkt twee kanten op – dit impliceert namelijk dat agenten nu ook beter in staat zullen zijn
het (boekhoudkundig) resultaat te bespelen. Een beloningssysteem dat gebaseerd is op boekwinst is
hierdoor kwetsbaar voor manipulatie. Zogenaamde accounting cosmetics kunnen ervoor zorgen dat
het er allemaal iets mooier uitziet dan dat het werkelijk is. Kosten worden uitgesteld, opbrengsten
worden vroegtijdig gefactureerd of er wordt gekozen voor een ‘gunstigere’ waarderings- of
afschrijvingsmethode. Ook het zogenaamde channel stuffing - het aanzetten van distributeurs tot het
inslaan van extra voorraden – komt voor.
Maar het grootste probleem met de accountingwinst is toch wel dat van accounting myopia – door
Corby (2002) gedefinieerd als “een overdreven gerichtheid op kortetermijninvesteringen
(bijziendheid) ten koste van de langetermijnwinstgevendheid” (p.94). Managers zullen geneigd zijn
om investeringen die niet geactiveerd mogen worden uit te stellen (of zelfs te weigeren). Te denken
valt bijvoorbeeld aan een uitgaaf voor training van personeel; deze moet direct en geheel ten laste
van het resultaat worden gebracht ondanks dat ze in de praktijk vaak meerdere jaren waarde
creëren. Zo zal ook een investering in nieuwe productietechnologieën op de lange termijn zijn
vruchten afwerpen. Maar dergelijke investeringen drukken de (boek)winst in het jaar van uitgaaf en
daarmee dus ook de door de manager te ontvangen bonus dat jaar. Een overgrote meerderheid van
de bedrijven baseert de bonus immers primair op prestaties van het afgelopen jaar. Het onnodig
vasthouden aan een verlieslijdend bedrijfsonderdeel, in plaats van het te vervreemden, om het
verlies op de verkoop niet te hoeven nemen is ook een gevolg de bijziendheid (Pettit, 2001). Bijgevolg
zijn boekhoudkundige prestatiemaatstaf minder congruent dan andere maatstaven (Indjejikian,
1999). Op den duur zal de organisatie komen te lijden onder de gevolgen van dit dysfunctionele
4 Michael Corbey, hoogleraar Management Accounting & Control aan Universiteit van Tilburg, weegt het gebruik van economische winst en accountingwinst als prestatiemaatstaf tegen elkaar af (Maandblad Accounting en Bedrijfseconomie maart 2002).
gedrag. Maar tegen de tijd dat het ernstig misgaat heeft de manager zijn beloning al ruimschoots
binnen of is hij ergens anders werkzaam.
4.5 Problemen & oplossingen
Beide winstberekeningen kunnen als grondslag voor prestatiebeloning voor substantiële problemen
zorgen en bedrijven zijn hard op zoek naar oplossingen. Zo nemen steeds meer bedrijven een
clawback-clausule op in het beloningsbeleid. Dit geeft de raad van commissarissen de mogelijkheid
om bonussen terug te draaien in geval van buitensporigheid of onterechte toekenning. Tot nu toe
heeft nog geen enkel bedrijf een bonus teruggehaald, dus er zal nog moeten blijken of de maatregel
helpt. Ook trachten bedrijven het uitkeren van onterechte bonussen te voorkomen door de bonus
enkele jaren later pas uit te keren. Ze verlengen bijvoorbeeld de beoordelingstermijnen tot 3-5 jaar
of kiezen voor prestatiemaatstaven die aansluiten op lange termijndoelstellingen.
Diverse organisaties pogen het controllability-probleem te omzeilen door gebruik te maken van
relatieve prestatie-evaluatie of RPE (zie o.a. Baker 1992 en Lambert 2001). Prestaties van
verschillende agenten worden met elkaar vergeleken, zodanig dat het effect van externe factoren op
hun prestaties wordt geneutraliseerd. De agenten werken immers in dezelfde omgeving en zijn
onderhevig aan dezelfde (macro-economische) toevalsfactoren. Nu kan men de agent beoordelen op
datgene waar hij daadwerkelijk invloed op heeft gehad. Het gevaar zit hem hier echter in dat het
collega’s tot rivalen maakt, wat voor interne concurrentie en conflicten kan zorgen. Het bemoeilijk
samenwerking, ontmoedigt intensieve begeleiding van nieuwkomers door ervaren personeelsleden
en kan zelfs resulteren in sabotage van elkander om er zelf beter uit te komen. Dit probleem kan
gedeeltelijk ondervangen worden door naast de individuele targetbepalingen ook collectieve targets
in te stellen.
Een andere manier om het probleem te ondervangen is als RPE niet tussen collega’s maar tussen
organisaties. Het is niet ongebruikelijk dat grote bedrijven de variabele beloning bepalen door
benchmarking. Ze vergelijken dan hun eigen prestatie met de prestaties van vergelijkbare
ondernemingen binnen de peergroup. Zo werkt het Brits-Nederlandse olieconcern Shell met een
bonussysteem dat is gebaseerd op een aandelenplan, waarbij de koersprestatie van het aandeel Shell
wordt vergeleken met de prestatie van 4 andere grote olie- en gasconcerns.
De consultants van Stern Stewart kwamen met een oplossing om het myopia-probleem aan te
pakken. Zij stelden een lijst samen met maar liefst 150 aanpassingen van het accountingwinstbegrip.
Doel was om het meer te laten lijken op het economische winstbegrip. In de praktijk blijkt dat maar
zeer weinig bedrijven de aanpassingen doorgevoerd hebben.
Als reactie op de kritiek op traditionele accounting-gebaseerde prestatie-indicatoren zoals winst per
aandeel (WPA) en rentabiliteit op geïnvesteerd vermogen (ROI) ontwikkelde zich ook enkele nieuwe
winstbegrippen die de strategische doelstellingen van organisaties beter vertaalde naar criteria voor
het beloningsbeleid en zo de problemen adresseerden. Naar aanleiding van de vraag naar een
systeem dat ook aandacht had voor niet-financiële maatstaven, ontwikkelden Kaplan en Norton de
Balanced Scorecard (BSC)5. De scorecard maakt de voorwaarden waarop de variabele beloning is
gebaseerd zichtbaar voor iedereen. De BSC betrekt niet-financiële criteria zoals product-quality,
customer-loyalty, de mate van teamwork en lange termijn criteria die essentieel zijn voor continuïteit
van het bedrijf. Kaplan en Norton adviseerde om 20 maatstaven op te nemen in het BSC, maar
onderzoek wees uit dat men over het algemeen niet in staat is om meer dan 9 maatstaven te
verwerken (Wiersma, 2003). Het aantal criteria moet worden beperkt om complexiteit van
beloningscontracten niet onnodig te vergroten en een information overload te voorkomen. Ook dient
er een goede baten/lasten afweging gemaakt te worden. Een grote hoeveelheid controlevariabelen
zal de agent dwingen al zijn taken goed uit te voeren, maar zal anderzijds hoge kosten van
monitoring voor al deze variabelen met zich mee brengen. Het implementeren en onderhouden van
een uitgebreid prestatiemeetsysteem is kostbaar. Om tot een optimaal contract te komen zal tussen
beiden een trade-off gemaakt moeten worden. Ittner en Larcker (2001) toonden overigens aan dat
ondernemingen die compensatiesystemen koppelen aan de BSC niet beter presteren dan
ondernemingen die hun systeem koppelen aan traditionele accounting maatstaven. Desalniettemin is
de BSC een alom gebruikte methode om de ondernemingsstrategie op gestructureerde wijze te
vertalen naar concrete doelen (Groot 2003). De populariteit van de Balanced Scorecard is mede te
wijten aan het feit dat een BSC door organisaties aangewend kan worden voor diverse doeleinden
anders dan prestatiemeting.
Anderen probeerden de oplossing simpeler te houden door één algemene prestatiemaatstaf te
ontwikkelen die alle tekortkomingen zou oplossen, zoals Economic Value Added (EVA). Deze
maatstaf, tevens afkomstig van de consultants van Stern Stewart, differentieert zichzelf van andere
boekhoudkundige maatstaven door de eerde genoemde aanpassingen van boekhoudkundige
gegevens.
5 De Balanced Scorecard werd voor het eerst gebruikt in door Analog Devices in 1987. Robert S. Kaplan en David P. Norton werkten de scorecard uit en beschreven hun bevindingen in het artikel the balanced scorecard-measures that drive performance dat in 1993 verscheen. Zij brachten daarmee de scorecard onder de aandacht van het grote publiek.
Hoofdstuk 5: De aandachtspunten
Veelgehoorde kritiek binnen de psychologie richt zich op de verharding van de organisatie en de
grotere financiële onzekerheid die de werknemer moet accepteren. In dit gedeelte bespreken we
een zestal problemen die bedrijven tegen kunnen komen bij het ontwerpen of implementeren van
een beloningssysteem.
5.1 Het ‘ik-doe-alleen-waarvoor-ik-betaald-word’ syndroom
Organisaties gebruiken objectieve prestatie indicatoren bij de bepaling van de beloning. Maar zoals
we in het vorige hoofdstuk hebben kunnen zien is het onmogelijk om alle wenselijke gedragingen van
werknemers te observeren en te belonen. Hoe strakker de gemeten indicatoren worden gekoppeld
aan de hoogte van bonus, hoe meer de werknemer geforceerd wordt om te focussen op deze
indicatoren en andere (onmeetbare) zaken te verwaarlozen. Werknemers zullen geneigd zijn om
taken waarvoor zij niet beloond worden niet of slecht uit te voeren – zij doen alleen nog maar
waarvoor zij betaald worden (Gómez-Mejía ea 2005). Er wordt bijvoorbeeld geen tijd meer genomen
om nieuwe ideeën uit te werken, wat ten koste gaat van creativiteit en innovatie. Dit kan
ondervangen worden door, in de plaats van enkele hoge targets, een groter aantal drempels in te
stellen die wellicht wat lager zijn. Zo motiveert de organisatie haar medewerkers tot het leveren van
een meer uitgebalanceerde prestatie (Kaplan & Norton 1996).
En ander bekend voorbeeld van het ‘ik-doe-alleen-waarvoor-ik-betaald-word’ syndroom komt voor
bij bedrijven die nieuwe omzet of nieuwe klanten als norm hebben opnemen in hun
beloningssysteem. Een dergelijk systeem is heel gebruikelijk in Nederland. Een vervelend
bijverschijnsel is dat bestaande klanten vervolgens verwaarloosd worden. Het gebruik van deze
methode neemt om deze reden dan ook af. Of organisaties combineren het met een norm die
beoordeelt hoe goed bestaande klantrelaties worden onderhouden en/of uitgebouwd.
Dat een overmatige focus op enkel de geselecteerde indicatoren desastreuze gevolgen kan hebben
voor een bedrijf bewees het schandaal rondom het Amerikaanse accountantskantoor Arthur
Anderson. De bonus van de managers was sterk afhankelijk van de hoogte van de inkomsten die zij
voor het kantoor genereerden. Uit angst om grote contracten te verliezen controleerden managers
hun cliënten slecht, en keurde sommige zelfs gevallen van fraude goed, met alle gevolgen van dien.
5.2 Onwerkbare targets
De uitdaging voor organisaties zit hem niet alleen in het selecteren van de juiste maatstaven, maar
ook in de juiste targets. Het management moet zich afvragen of zij enkel uitstekende of ook de
gemiddelde prestaties wil belonen. Hier is geen algemeen antwoord op te geven. Bedrijven zullen
afwegingen moeten maken aan de hand van doelstellingen en de heersende bedrijfscultuur.
Doorgaans is echter te stellen dat, wat werknemers betreft, de gestelde doelen het liefst van
gemiddelde moeilijkheidsgraad zijn zodat deze voldoende uitdagend maar wel haalbaar zijn. Bij het
vaststellen van de moeilijkheidsgraad moet rekening gehouden worden met de capaciteiten,
talenten en vaardigheden van de persoon in kwestie. Individuele medewerkers zullen grote
inspanning willen leveren om de gestelde doelen te behalen zolang deze in het verlengde liggen van
hun kennis en kunde.
Belonen op basis van targets waarbij het ‘alles of niets’ is werkt zelden optimaal. Als er te ambitieuze
doelen gesteld worden, is het onhaalbaar voor de medewerker en dit creëert een gevoel van apathie.
Maar als de norm gemakkelijk te realiseren is, is het ook niet goed. Een doel dat te eenvoudig bereikt
wordt zal niet de gewenste stijging van de graad van prestatie met zich meebrengen (Greenberg &
Baron, 2000). Een ander gevaar bij (te) strakke normen is dat als mensen hun norm voor het jaar
behaald hebben, zij hun motivatie kwijt zijn. De bonus is binnen en ‘zekere successen’ worden tot
volgend jaar bewaard om dan verzekerd te zijn van een soepele start. Werknemers zullen willen
voorkomen om te ver boven hun norm uit te komen, omdat dit ertoe kan leiden dat de norm wordt
opgeschroefd. Om deze reden is het aan te bevelen om bepaalde gradaties in targets en aan te
brengen. Een andere oplossing is om in plaats van absolute targets te stellen, de prestaties aan de
hand van onderlinge vergelijking te beoordelen. Dat kan alleen bij bedrijven die bestaan uit grote
afdelingen (Dur 2011). Deze vorm van benchmarking is in eerdere hoofdstukken al aan bod gekomen.
5.3 If you pay peanuts, you get monkeys
Andersom kan ook. Als werknemers de hoogte van de bonus te gering vinden, voelen zij zich
ondergewaardeerd. Het management communiceert met de beloning immers hun tevredenheid over
het geleverde werk. ‘If you pay peanuts, you get monkeys’ is een bekende uitspraak uit het
bedrijfsleven. De medewerkers zullen zich niet voor de beloning willen inspannen.
Driekwart van de mensen denkt dat het werk dat zij afleveren beter is dan dat van hun collega’s. Ook
verwachten zij dat zij elk jaar beter zullen gaan presteren. Hier doen zich dus een problemen voor –
een lagere bonus ten opzichte van een collega of het vorig jaar zal altijd tegenvallen. Maar indien er
gebruik wordt gemaakt van een goed doordacht compensatiesysteem zal het management in dat
geval kunnen rechtvaardigen dat het bonusbedrag lager uitvalt dan verwacht.
Overigens zijn in Nederland bonussen tussen de 5 en 10 procent van het vaste salaris gebruikelijk. Bij
hogere functies in het bedrijfsleven horen percentages tussen de 20 en 30. Bij het bepalen van de
hoogte van de bonus spelen interne rechtvaardigheid en de externe marktconformiteit een rol.
5.4 Niet presteren, wel incasseren.
Volgens de optimal contracting theorie kan het lonen om een flinke som geld neer te tellen voor een
specifieke executive en hem zo voldoende sterke prikkels te geven om zich te richten op vergroting
van de aandeelhouderswaarde (Jensen & Murphy 1990). Het probleem is echter dat in de praktijk de
hoogte van de compensatie onvoldoende volgt uit de werkelijk geleverde prestatie. Dit is
bijvoorbeeld het geval bij het beloningsstelsel gebaseerd op winstdeling. Bij winstdeling worden de
uitgekeerde bonussen gekoppeld aan de algemene prestatie van het bedrijf. Zo kunnen loonkosten
beter beheerd worden omdat ze mee-ademen met het bedrijf. Maar het grote nadeel van deze
methode is dat het verband tussen de bedrijfsprestatie en de acties van de individuele werknemer
zwak is. De winstuitkering zal dan weinig motiverend werken en wordt snel gezien als
‘gewoonterecht’. Om dit te voorkomen moet het compensatiesysteem zodanig ingericht zijn dat het
spannend blijft of er een bonus wordt uitgekeerd en zo ja, hoe hoog deze dan zal zijn.
Volgens Murphy (1999) is er te weinig correlatie tussen het gehele compensatiepakket van een CEO
en de prestaties van het desbetreffende bedrijf. Zoals al eerder aangehaald is werkt Shell met een
bonussysteem dat is gebaseerd op een aandelenplan. De waarde van een aandeel Shell wordt
vergeleken met de waarde van aandelen van de 4 andere grote olie- en gasconcerns, en de bonus
wordt uitgekeerd indien het aandeel Shell een derde of hogere plek bemachtigd. Indien het gestelde
doel niet wordt gehaald, komen de voorwaardelijk verstrekte aandelen geheel te vervallen. Voor de
periode 2006-2008 eindigde Shell op de vierde plek. Desondanks ontving Jeroen van der Veer,
voormalig bestuursvoorzitter, in 2008 een lange termijnbonus van 8,8 miljoen.
Ook bij ABN Amro speelt er nog al wat op beloningsgebied. Rijkman Groenink kreeg in 2008 een
prestatiebonus van €1,4 miljoen, terwijl de prestaties van de bank over 2007 flink tegenvielen.
Promovendus Eric Engesaeth6 ontwikkelde de Compensation Risk Index (CRI). Deze geeft weer hoe
hoog het financiële risico is voor de bestuurder dat de bonus afwijkt, indien hij of zij de gestelde
doelen niet haalt. Uit het promotieonderzoek van Engesaeth blijkt dat ondernemingen met een
hoger beloningsrisico voor de bestuurder doorgaans beter presteren, omdat de prikkel tot goede
prestaties daar sterker is.
Belangrijk is dus dat het beloningsysteem zo in elkaar zit dat de bestuurder een bepaalde mate van
risico loopt over zijn variabele beloning. Daarbij ontvangt de bestuurder of manager alleen een bonus
indien en voor zover de ondernemingsdoelen daadwerkelijk zijn gehaald. Er wordt geen bonus
uitgekeerd voor prestaties die beneden gemiddeld zijn. Er is overigens wel een kantelpunt, zo bleek
6 Eric Engesaeth promoveerde 21 juni 2011 op zijn proefschrift ‘Managerial Compensation Contracting’. Hij onderzocht de relatie tussen beloning van de topman en ondernemingsprestaties bij beursgenoteerde bedrijven in Nederland en het Verenigd Koninkrijk.
onder andere tijdens de kredietcrisis. Indien er sprake is van ‘too much of a good incentive’ (Tian,
2004) nemen bestuurders beslissingen die te risicovol zijn. Het is echter lastig om het optimum te
berekenen. In de financiële sector zijn om deze reden de variabele beloningen inmiddels fors
ingeperkt en bedragen deze nog maar maximaal één jaarsalaris.
5.5 Zorg voor draagvlak
Uit onderzoek blijkt dat een ruime meerderheid van de medewerkers van een doorsnee bedrijf niet
in de voor hun geldende beloningsregelingen geloven. Als werknemers het systeem niet legitiem
vinden of het niet begrijpen roept dit negatief gedrag op. Het systeem van beloning moet duidelijk
gecommuniceerd worden om de schijn van willekeur te voorkomen en draagvlak te creëren. Volgens
Caroline Zegers, partner bij accountantskantoor Deloitte, dienen organisaties procesmatig te werk te
gaan als het gaat om de creatie van een doordacht systeem weet te creëren, dan zullen de daaruit
voortvloeiende bonussen goed te verklaren en te rechtvaardigen zijn tegenover alle partijen:
werknemers, aandeelhouders en maatschappij.
5.6 Wees flexibelEen bedrijf wijkt idealiter niet van jaar tot jaar af van haar beloningsfilosofie – het
compensatiesysteem is min of meer een statisch gegeven. Constante veranderingen aan het systeem
zorgen voor onduidelijkheid en onrust onder het personeel. Maar zoals in de crisis duidelijk werd,
kan er van het ene op het andere moment van alles veranderen voor organisatie. Om bijvoorbeeld in
te kunnen springen op een dalende winstgevendheid, hebben bedrijven nood aan een flexibel
compensatiesysteem. Beloningen kunnen zich dan aanpassen aan de veranderde omstandigheden.
Maar los van de crisis en marktveranderingen kan zich ook een overname, fusies of vervreemding
van een bedrijfsonderdeel voordoen. Ook dan wordt van een organisatie een bepaalde mate van
flexibiliteit vereist.
Het besluit
SamenvattingIn het eerste hoofdstuk hebben we de fundamentele principes van een resultaatgerichte
prestatiebeloningssysteem of incentive compensation plan gegeven. De bonus is gedefinieerd als een
niet-structurele en resultaat-afhankelijke financiële uitkering bovenop het reguliere salaris van de
commerciële werknemer.
We hebben gezien dat prestatieloon erg functioneel kan zijn en voor diverse doeleinden gebruikt kan
worden. Zo resulteert de selectiefunctie in een versterkte binding van medewerkers met de
organisatie. Met name de high performers blijven langer bij het bedrijf werken omdat ze beter
beloond worden. De risico-verdelende functie zorgt ervoor dat loonkosten mee-ademen met de
bedrijfsresultaten. Er wordt meer grip verkregen op de salarisuitgaven. In de scriptie gaat echter de
meeste aandacht uit naar de overeenstemmings- en motivatiefunctie die aan prestatieloon
toegeschreven wordt. Het fundamentele doel van prestatieloon is het motiveren van de individuele
werknemers binnen de organisatie (motivatiefunctie) tot het aannemen van vooraf gespecificeerde
gewenste gedragingen (overeenstemmingsfunctie).
Vervolgens is de problematiek betreffende de beloning van topfunctionarissen in de private sector
besproken. Aan de hand van de agentschapstheorie werd uitgelegd hoe de overeenstemmingsfunctie
hoofd kan bieden aan de het probleem van conflicterende belangen van agent en principaal. Er is
weinig overeenstemming in de literatuur over de beste regeling om topbestuurder te belonen; de
criteria voor toekenning van een bonus verschillen in grote mate per sector en per bedrijf. Er worden
in de literatuur wel belangrijke kritische kanttekeningen gemaakt bij de beloning van bestuurders in
de vorm van aandelen. Zo weten de bestuurders vaak zelf niet wat hun aandelenpakket precies
waard is, omdat de koers dagelijks fluctueert. Zij ontvangen het uiteindelijke bonusbedrag pas bij
vervreemding van de aandelen. Tegen die tijd is de relatie tussen de in het verleden geleverde
prestatie en de daarvoor ontvangen gelden vervaagd. Maar het grootste bezwaar dat aan een focus
op aandelenkoers kleeft is dat de topfunctionarissen de gekste dingen doen om de koers op te jagen.
In hoofdstuk 3 vroegen we ons af in hoeverre prestatieloon de productiviteit nu werkelijk verhoogt.
Diverse onderzoeken hebben significante positieve effecten van prestatieloon op de productiviteit
gemeten. Anderen waren hier minder zeker over, vooral omdat prestatieloon bij verkeerd gebruik
juist een sterk negatief effect op de organisatieprestatie kan hebben. Duidelijk is geworden dat
prestatiebeloning een effectieve motivatiefactor kan zijn, mits aan randvoorwaarden voldaan wordt.
In het tweede gedeelte van dit hoofdstuk is het verhoogde ondernemingsrendement vervolgens
verklaard middels de motivatietheorie. Loon naar werken ontlokt een hoger inspanningsniveau aan
de werknemer. Zelfs medewerkers die al in de bovenste salarisschaal zitten kunnen met behulp van
de variabele component aangesproken worden om harder te werken. De feedback op de geleverde
prestatie motiveert ook omdat het voor de werknemers verduidelijkt wat er van hem of haar
verwacht wordt. Deze factoren leiden tot verhoogde inzet en uiteindelijk tot verhoogde
productiviteit.
In hoofdstuk 4 is beschreven hoe men stapsgewijs tot de ontwikkeling van een effectief incentive
plan komt. Een variabel beloningssysteem kan gezien worden als een instrument om de speerpunten
van de organisatie naar de werknemers te communiceren. Eén van de belangrijkste zaken is het
selecteren van juiste parameters om prestatie te meten. Het is niet gemakkelijk om de prestaties van
de onderneming en haar management evenwichtig te kunnen beoordelen. Beoordelingscriteria
moeten aan een groot aantal voorwaarden voldoen. Bij onze zoektocht naar een geschikte kandidaat
als grondslag voor prestatiemeting en bonusberekening bleek elke maatstaf zijn eigen
tekortkomingen te hebben. Prestatie-evaluatie op basis van een markt-gebaseerde maatstaven zoals
TSR of PPS zijn niet aan te raden. De maatstaf kent relatief weinig distortions maar brengt wel veel
risico met zich mee. Een hogere PPS hoeft namelijk niet tot daadwerkelijk waardecreatie te leiden.
Het grote probleem met koersprestaties van een onderneming is dat ze niet het hele verhaal
vertellen, en de beurskoers niet voldoende gevoelig is voor handelingen van de agent. De
aandelenprijs mag dan wel een goede weergave zijn van de ondernemingswaarde, het zegt weinig
over de bijdrage van de agent aan de creatie van deze ondernemingswaarde. En het gaat uiteindelijk
om het vinden van de meest adequate combinatie van maatstaven die de bijdrage van de manager in
het creëren van aandeelhouderswaarde accuraat weerspiegelt (Indjejikian 1999).
De boekhoudkundige winst is op zichzelf een slechte en onbetrouwbare indicator voor prestatie en
zet tot allerlei soorten dysfunctioneel gedrag aan. Gevolg voor de maatstaven die eruit voortvloeien,
zoals WPA, is dat deze de gecreëerde aandeelhouderswaarde onjuist weergeven. De nieuwere
prestatiemaatstaven zijn veelbelovend. Het grote nadeel dat aan de Balanced Scorecard kleeft is dat
het een uitgebreid en complex informatiesysteem behoeft. Voor het merendeel van de bedrijven
zullen de baten van verbeterde congruentie niet opwegen tegen de kosten van de implementatie van
dit dure systeem.
Werknemers hebben een voorkeur voor een beloningssysteem waarbij meerdere factoren van
invloed zijn op hun beloning (Mamman 1997). Ondanks de trend om steeds meer
prestatiemaatstaven toe te voegen aan de beoordeling, blijkt dat in de praktijk de beloning van
bestuurders veelal op één of twee maatstaven gebaseerd is. Dit is vaak een combinatie van een
economische en een boekhoudkundige maatstaf. Een enkele prestatiemaatstaf geeft echter een
eenzijdig beeld en zal ten alle tijden onderdoen voor een combinatie van twee of meer maatstaven.
In het laatste hoofdstuk zijn de veelvoorkomende problemen bij de implementatie van het “incentive
compensation plan aan bod gekomen. De valkuilen bleken niet zozeer van technische aard te zijn,
maar liggen met name op het sociale of psychologische vlak. We zijn dieper ingegaan op de
voorwaarden die vanuit de literatuur worden gesteld aan een effectieve werking van
prestatiebeloning binnen de organisatie. We hebben daarbij ook enkele aanbevelingen gedaan om
het succes van een resultaatgericht compensatiestelsel te bevorderen.
Zo mag het bereik van de variabelen waarover beloond wordt mag niet te smal zijn. Het is niet
wenselijk om een bonus toe te kennen aan een werknemer die aan de gemeten prestatienorm
voldoet, maar op alle andere gebieden ernstig tekort schiet. Prestatiemaatstaven dienen dan ook
zorgvuldig te worden geselecteerd om dysfunctioneel gedrag te voorkomen. Ook wordt er van het
bedrijf een mate van flexibiliteit verwacht om in te spelen op veranderingen op de markt.
Men dient de gekozen prestatiecriteria te rechtvaardigen tegenover de werknemers om zo draagvlak
te creëren. Voorwaarde van een goed werkend systeem is dat de objectieven van het
compensatiestelsel gekend en aanvaard worden door de medewerkers.
Bij het uitdenken van een beloningsstelsel dient de nodige aandacht te worden besteed aan het
bepalen van de targets. Als een organisatie haar medewerkers niet kan overtuigen van de
redelijkheid van door haar gestelde targets, kan dat tot onvrede en desinteresse leiden. Vanuit te
literatuur wordt aanbevolen om te starre normen te mijden, en gebruik te maken van benchmarking
waar mogelijk. RPE is met name een oplossing voor bedrijven die actief zijn op een markt met veel
ruis. Er wordt dan bij de beoordeling van een agent gecorrigeerd voor seizoensgebonden of
industrie-specifieke factoren die buiten zijn invloedsfeer liggen. Maar in onzekere economische
tijden, waarin alle industrieën bloot staan aan tegenvallende resultaten en willekeurige schokken,
kan het voor organisaties in alle sectoren nuttig zijn om prestaties te relativeren.
Ook kan het aanbrengen van gradaties in de gestelde normen uitkomst bieden aan het alles-of-niet-
probleem. De gestelde doelen moeten van gemiddelde moeilijkheidsgraad zijn en zodoende
uitdagend maar toch bereikbaar zijn. Aan de targets moeten vervolgens op doorzichtige wijze niet te
hoge, maar zeker niet te lage bedragen gekoppeld worden. Wat het optimum is verschilt per bedrijf
en per werknemer.
Ten slotte concludeerde Engesaeth dat werknemers over de hoogte van de uiteindelijke bonus een
gezonde mate van risico moeten dragen. Zodanig profiteren zij van een hoog bonusbedrag als
aandeelhouders winst maken, en lijden zij mee als er verlies gemaakt wordt. Alleen dan zal het hen
aanzetten tot verhoogde inspanning.
ConclusieBeloning op basis van prestatie heeft veel gezichten. Uit meerdere onderzoeken is gebleken dat
resultaatgerichte beloning een hoger inspanningsniveau aan de werknemers ontlokt en dat daarmee
de geleverde prestaties op alle niveaus in de onderneming verbeteren. De argumenten die
organisaties aanvoeren om het gebruik van bonussen te valideren wordt door de literatuur
bevestigd. Hij die een doordacht en effectief beloningssysteem opzet, zal zijn rendement zien
groeien. Hij daar echter niet in slaagt, haalt zich daarmee een hoop ellende op de hals. De afgelopen
jaren hebben ons geleerd dat bonussen bij ondoordacht gebruik destructieve gevolgen kunnen
hebben. Over de publieke commotie met betrekking tot de beloning voor bestuurders is mijn scriptie
niet gegaan. Kwam voorheen vooral het hogere kader in aanmerking voor een bonus, tegenwoordig
ondervinden werknemers op alle functieniveaus de positieve prikkel van variabel belonen (AWVN ).
Bonussen voor de top zijn hier maar een klein gedeelte van. De excessiviteit van
bestuurdersbeloningen doen daarom niet af aan de variabele beloning zoals het door werkgevers
wordt gebruikt om werknemers door de hele organisatie te motiveren. Het is in mijn ogen dan ook
geen argument tégen het gebruik van bonussen.
De andere doelstelling van de scriptie was het beantwoorden van de vraag hoe een resultaatgericht
beloningssysteem ingericht dient te worden, zodat werknemers worden aangezet tot optimale
inspanning. Het moge duidelijk zijn dat de werksituatie voor topbestuurders een ander gegeven is
dan de situatie waar lagere werknemers mee geconfronteerd worden. Toch gelden dezelfde regels
als het gaat om succesvol belonen:
1. Doelstellingen moeten helder zijn
2. Er dient oog te zijn voor verschillen in prestaties van individuele werknemers
3. Het verband tussen de geleverde prestatie en de ontvangen bonus moet transparant en eerlijk zijn
4. Er moet beloond worden aan de hand van een juiste combinatie van maatstaven
Over dit laatste schreef Lambert (ea 2001) dat perfecte congruentie alleen bereikt kan worden indien
er net zo veel controlevariabelen zijn als te controleren variabelen. In de praktijk zal nooit aan deze
voorwaarde kunnen worden voldaan en perfecte congruentie zal in de realiteit dan ook niet behaald
kunnen worden. Daarbij zou het dan allemaal onnodig complex worden. Het geheim ligt hem in het
vinden van de juiste combinatie van maatstaven die zo congruent en eerlijk mogelijk is.
Resultaatgerichte beloning het bedrijf ertoe dwingen de bedrijfsstrategie transparant te maken,
waardoor de werknemers niet alleen harder lopen, maar ook in de goede richting lopen. Een
strategisch beloningsbeleid moet wel rekening houden met de cultuur, de beloningsfilosofie en
levenscyclus van het bedrijf. Het blijft zeer complexe materie, maar een beloningssysteem dat aan de
juiste knoppen draait kan ondernemingen enorm helpen om de motivatie en prestatie van haar
medewerkers naar een hoger niveau te brengen.
Discussie
Ondanks vijftig jaar aan onderzoek bestaat er in de vakliteratuur geen eensgezindheid over de (lange
termijn) effecten van prestatiebeloning op prestatie. Uit een analyse van Eisenberg & Cameron
(1996) van ruim honderd studies over het onderwerp bleek dat ongeveer de helft positieve effecten
optekende, tegenover een helft die nadelige of geen effect had gemeten. Maar aan alle onderzoeken
moeten nuances aangebracht worden. Uit de onderzoeksresultaten van deze laatste groep omdat de
negatieve effecten vaak werd gemeten in organisaties waar het compensatiesysteem slecht was
doordacht. Er was binnen die bedrijven niet stilgestaan bij randvoorwaarden en succesfactoren
waaraan een beloningsstelsel moet voldoen om te slagen.
Maar ook de groep die de kracht van prestatiebeloningen wel onderschrijft, waarvan een gedeelte
opgesomd in hoofdstuk 3, moeten nuances aangebracht worden. Wetenschappers maken gebruik
van data die door organisaties beschikbaar is gesteld. En daar waar een compensatiesysteem
onsuccesvol bleek zal het bedrijf in kwestie er niet te happig op zijn om gegevens te verstrekken. Er
treedt een selection bias op waardoor negatieve effecten onderbelicht blijven.
Manipulatie, kortzichtigheid, geldbelustheid. Aan de ene kant het cynische perspectief dat
prestatieloon meer kwaad aangericht dan het ooit goed zal doen. En aan de andere kant de stelling
dat beloning een eenvoudig en effectief mechanisme is om gewenst gedrag te belonen en daarmee
herhaling van dit gedrag te vergroten. Er is sprake van tweeslachtigheid. Ironisch genoeg vereisen de
onderzoeksresultaten dus.. nog meer onderzoek.
AanbevelingenDe veronderstellingen en gegevens die verwerkt zijn in deze literatuurscriptie heb ik enkel
theoretisch kunnen onderbouwen. Elke vorm van empirische data is afwezig. Met een empirisch
onderzoek zouden de effecten en randvoorwaarden die ik aan beloningsstelsels toegekend heb in de
realiteit gemeten en getest kunnen worden. Dit zou mijn conclusies kunnen versterken.
Veel aandacht is uitgegaan naar de overeenstemmingsfunctie en de motiverende functie. Dit terwijl
uit tientallen studies is gebleken dat de selectiefunctie ook zeker bijdraagt aan een verhoogd
ondernemingsrendement. Ik betreur het dan ook dat dit onderwerp onderbelicht is gebleven. Ik
verwacht dat uit verder onderzoek naar deze vorm van ‘selectie aan de poort’ interessante
conclusies getrokken kunnen worden. Als organisaties meer inzicht krijgen in de werking van dit
mechanisme kunnen zij hun compensatiesystemen zodanig inrichten dat het effect op het
productiviteitsniveau gemaximaliseerd kan worden.
In dit werk heeft de nadruk bij beloningssysteem op externe en excentrieke motivatiefactoren
gelegen. Desalniettemin vermoed ik dat de psychologische theorie over intrinsieke motivatie een
belangrijke aanvulling zou kunnen zijn op de economische agentschapstheorie. De agent, waarvan
aangenomen wordt dat hij lui is, kan een taak namelijk ook goed uitvoeren omdat hij het simpelweg
leuk vindt. Het lijkt mij zinvol om, bij een vervolgstudie naar de vormgeving van een
beloningssysteem, het potentieel significante effect van intrinsieke motivatie op gemeten prestaties
te betrekken.
Ook merk ik nog graag op dat de nieuwe prestatiemaatstaven zoals de Balanced Scorecard
veelbelovend zijn. Het geniet niet voor niets van toenemende populariteit. Helaas was er niet genoeg
ruimte om de potentie ervan verder uit te werken. In vervolgonderzoek zou specifiek kunnen
ingegaan worden op het gebruik van prestatieloon en de Balanced Scorecard.
Ten slotte heeft premier Rutte aangegeven prestatiebelonings-systemen in te willen voeren in het
onderwijs. Ook over invoering in de gezondheidssector wordt gespeculeerd. Een actueel en
interessant onderwerp voor vervolgonderzoek is of de weg vrij is om prestatieloon ‘uit te rollen’ naar
het onderwijs en de gezondheidszorg.
Referenties
Algemene Werkgevers Vereniging Nederland AWVN, (2010). “Niet meer weg te denken… AWVN-onderzoek naar variabel belonen”. Geraadpleegd via http://www.awvn.nl op 15 juni 2011.
Ariely, D., Gneezy, R., Loewenstein,G., Mazar, N., (2009). “Large Stakes, Big Mistakes”. Review of economic studies V. 76, p451–469. Geraadpleegd via http://duke.edu/~dandan/Papers/largeStakes.pdf op 5 juni 2011.
Baker, G., (1992). “Incentive Contracts and Performance Measurement”. Journal of Political Economy, Volume 100.
Banker, R.D., Thevaranjan, A., (2000). “Goal congruence and evaluation of performance measures.” Doctoral dissertation, Dallas: University of Texas.
Bonner, S. E., Sprinkle, G. B. (2002). “The effects of monetary incentives on effort and task performance: Theories, evidence, and a framework for research.” Accounting, Organizations and Society, p303-345.
Condly, S., Clark, R., Stolovitch, H. (2003). “The Effects of Incentives on Workplace Performance: A Meta-analytic Review of Research Studies.” Performance Improvement Quaterly, Volume 16 Number 3.
Corby, M., (2002). “Prestatiebeloning vanuit management perspectief”. Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, maart 2002.
Core, J.E., Holthausen, R.W., Larcker, D.F., (1999) “Corporate Governance, CEO Compensation, and Firm Performance.” Journal of Financial Economics, Vol 51. No.3 (March).
Duffelen, X. van, (2011).“5 redenen om positief te zijn over de beloning van topbestuurders”. Volkskrant 16 juli 2011.
Duijnhouwer, H., (2005). “Motivatie en zelfregulatie op taakniveau: ontwikkeling van een vragenlijst.” Langeveld Instituut voor Pedagogisch en Onderwijskundig Onderzoek, Universiteit Utrecht.
Dur, R., (2011). “Zonder variabele beloning blijft ook het geven van erkenning vaak uit”, InZicht nr. 26, 26 juli 2011.
Eisenberger, R., Cameron, J., (1996). “Detrimental effects of reward: Reality or Myth?” American Psychologist, Volume 51.
Eisenhardt, K., (1989). “Agency theory: An assessment and review” Academy of Management Review, 14.
Egberink, I., (2006). “De relaties tussen rechtvaardigheid enerzijds en affectieve betrokkenheid en verloopintentie anderzijds: De invloed van het beloningsklimaat” Masterthesis Universiteit Twente.
Jensen, M.C., Murphy, K.J., (1990). “Performance pay and top-management incentives.” Journal of Political Economy, Volume 98.
De Gilder, D., Van Den Heuvel, H., Ellemers, N. (1997). “Het 3-componentenmodel van commitment.” Gedrag & Organisatie, Volume 10.
Gómez-Mejía, L. R., Balkin, D.B., Cardy, R. L., (2005). “Prestatiebeloning: de uitdagingen”, Hoofdstuk 5 uit Personeelsmanagement, Amsterdam: Pearson Education Benelux.
Greenberg, J., Baron, R. A., (2000). “Behavior in organizations: understanding and managing the human side of work.” Upper Saddle River (N.J.): Prentice-Hall.
Groot, T. (2003): “De Balanced Scorecard in bedrijf: Een overzicht van recent onderzoek”. Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, maart 2003.
Harrison, D.A., Virick, M., William, S., (1996). “Working without a net: Time, performance and turnover under maximally contingent rewards.” Journal of Applied Psychology, Volume 81, 331-345.
Hay Group (2010), “The changing face of reward.” Geraadpleegd via http://www.haygroup.com/downloads op 16 juni 2011.
Indjejikian, R., (1999). “Performance Evaluation and Compensation Research: An Agency Perspective.” Accounting Horizons, June 1999.
Ittner, C. D., Larcker, D.F., (2001). “Assessing empirical research in managerial accounting: A value-based management perspective.” Journal of Accounting and Economics (December).
Jensen, M.C., Meckling, W., (1976). “Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure”. Journal of Financial Economics, October, V. 3, No. 4, p. 305-360. Geraadpleegd via http://www.sfu.ca/~wainwrig/Econ400/jensen-meckling.pdf op 15 mei 2011.
Jensen, M.C., Murphy, K.J., (1990). “Performance pay and top-management incentives”, Journal of Political Economy, Volume 98.
Kaplan, R. S., Norton, D.P., (1996). “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action”. Boston: Harvard Business School Press.
Kohn, A., (1993). “Why incentive plans cannot work.” Harvard Business Review (September-October).
Lambert, R., (2001). “Contracting Theory in Accounting”. Journal of Accounting and Economics, volume 32.
Luthans, F., Stajkovic, A.D., (1999). "Reinforce for performance: the need to go beyond pay and even rewards". Academy of Management Executive, May 1999, Vol 13, No.2, pp 49-57
Maas, V., Schouten, G., (2006). “Het effect van EVA™-beloningscontracten op de beurswaarde van ondernemingen”. Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, september 2006.
Mamman, A., (1997). “Employees’ attitudes toward criteria for pay systems.” Journal of Social Psychology: Volume 33.
Merchant, K.A., (1998), “Modern Management Control Systems.” Harlow (UK): Prentice Hall.
Merchant, K.A., Van der Stede, W.A., (2003). “Management control systems: performance measurement, evaluation and incentives.” Harlow (UK): Financial Times/Prentice Hall.
Mertens, G., Knop, N., en Strootman, R., (2007) “Pay-for-performance in Nederland 2002-2006: de praktijk en aanbevelingen voor de toekomst”. Samenwerking RSM Erasmus University en Hewitt Associates BV. Geraadpleegd via http://www.rsm.nl op 13 juni 2011.
Murphy, K.J., (1999). “Executive compensation”. Handbook of labour economics.
Pettit, J., (2001). “Managing for value: EVA and portfolio strategy”. Ivey Business Journal, July-August 2001.
Preat, E. van, (2003). “De impact van resultaatgerichte beloningen op de prestaties van managers”. Masterscriptie faculteit Economie, Universiteit Twente.
Rynes, S., Gerhart, B., Minette, K.A., (2003).”Compensation. Theory, Evidence and Strategic Implications.” Londen: Sage Publications.
Thierry, H., (1987). “Payment by results systems: A review of research 1945-1985”. Applied Psychology: An International Review, volume 36.
Thierry, H., Koopman-Iwena, A. M., Vinke, R.H.W., (1989). “Toekomst voor prestatiebeloning?” Den Haag: Stichting Maatschappij en Onderneming.
Thierry, H., (2002). “Leidt resultaatafhankelijk beloning tot betere resultaten?”, tijdschrift voor HRM, April 2002.
Tian, Y., (2004). “Too Much of a Good Incentive? The Case of Executive Stock Options”. Journal of Banking and Finance, Volume 28.
Verweij, L., (2001). “Hoe bepaal je de beloning van een bestuurder?”. Bestuurders & Commissarissen, januari 2010.
Voorstel van wet, “wet normering bezoldiging topfunctionarissen in de publieke en semipublieke sector.” Den Haag: Ministerie van Binnenlandse Zaken (2010).
Wiersma, E., (2001). “De Balanced Scorecard: wetenschappelijke onderzoeksresultaten.” Handboek Management Accounting.
Zegers, C., Jol, D, (2010). “Best Practice Beloningsbeleid”. Management Scope Magazine, oktober 2010.
