Thema: Globalisering...In het begin van de 17e eeuw globaliseerde Nederland in een hoog tempo onder...

december 2018 |

MAGAZINE VOOR DE REGISTERCONTROLLER | NUMMER 4 | DECEMBER 2018

Thema: Globalisering

De controller: internationaal perspectief

BEN JIJ DE CFO VAN MORGEN?

KIES DAN VOOR DE OPLEIDING DIE JE OP DE TOEKOMST VOORBEREIDT

Meer weten over onze opleidingen?VU Amsterdam, (020) 598 60 35 Meer info: www.vu.nl/rc

VUPG

S020

5

Ruim 1500 van de 4300 registercontrollers in Nederland zijn opgeleid aan de Vrije Universiteit.

Dat maakt ons ‘hofleverancier’ van de financiële top van Nederlandse concerns. Register controllers van de VU zijn niet alleen het bedrijfseconomische geweten, maar ook de sparringpartner in de boardroom.

Opgeleid vanuit kernthema’s als de realisatie van strategische initiatieven, de besturing en beheersing van end-to-end gedigitaliseerde bedrijfsprocessen, en de toepassing van data analytics in de ondersteuning van beslissingen, is de aan de VU opgeleide RC in staat mee te groeien met de uitdagingen van morgen. Niet voor niets beoordeelt een panel van experts de VU Controllersopleiding als trendsettend in Nederland.

Onze deeltijdopleiding sluit naadloos aan op jouw werkpraktijk. Het is ook de meerwaarde voor de praktijk, waarom onze afgestudeerden in 2018 de VU opleiding met een 8,5 waarderen!

Inschrijving voor instroom 2019- Hoofdvakken Information, Technology

and Control en Risk Management, al te volgen vanaf februari 2019

- Summercourse (t.b.v. deficiënties) start mei 2019

- Hoofdprogramma start 30 augustus 2019

De opleiding is in 2 jaar af te ronden.

School of Businessand EconomicsEXECUTIVE EDUCATION

VUPGS0205 - VRC Magazine (CFO)_defv1.indd 1 20-08-18 14:20

3december 2018 |

In het begin van de 17e eeuw globaliseerde Nederland in een hoog tempo onder invloed van de Vereenigde Oost-Indische Compagnie en West-Indische Compagnie. Er werd wereldwijde handel gedreven vanuit een rebellenstaat. In de huidige tijd is Nederland nog steeds een speler van formaat in de wereldhandel. Ondanks de economische recessie en de Russische handelsboycot groeit de export van Nederlands producten naar nieuwe markten nog steeds enorm. De handelsgeest lijkt ons in de genen te zitten. Zo verwacht de AFM ook dat de Brexit positief uitpakt voor Nederland als financieel handelscentrum in Europa. Kortom, Nederlandse bedrijven zijn internationaal erg actief.

Dit was reden voor de redactie om eens nader aandacht te besteden aan Nederlandse financeprofessionals in internationaal perspectief. Het blijkt dat bijna 5% van de RC’s gevestigd is in het buitenland. Daarom geeft een expat een beeld van zijn internationale financecarrière.

Vanuit het besef dat er niet zoiets bestaat als een internationale controller, hebben we een wetenschappelijk artikel over de invloed van globalisatie op de financiële functie. Omdat blijkt dat ontwikkelingen in de omgeving een belangrijke invloed hebben op de vorm en rol van de functie, is ook aandacht besteed aan enkele recente ontwikkelingen. In dit kader komt de aanstaande Brexit aan bod en gaat een hoogleraar in op de negatieve aandacht omtrent fiscale constructies van multinationals.

In Nederland is al decennia lang fors geïnvesteerd in de professionalisering van de finance-professional door opleidingen te creëren op executive masterniveau. Ook op internationaal niveau is er belangstelling voor de opleiding van financeprofessionals. Vandaar dat in dit themanummer de vergelijking wordt gemaakt tussen de verschillende (internationale) financeopleidingen.

Naast de themagerelateerde artikelen gaan we ook in op business intelligence in de bouwsector, de onafhankelijkheid van controllers binnen woningcorporaties en de psychologie van management control. Maar dat is nog niet alles. Voor het eerst wordt naast de jaarlijkse Top-50 nu ook de Top-20 van registercontrollers in not-for-profitorganisaties gepresenteerd. En door middel van de column maakt u kennis met de kersverse VRC-voorzitter en enkele plannen van het bestuur.

Wij wensen u veel leesplezier onder de kerstboom!

De redactie van We are finance.P.S. Reacties ontvangen we graag via [email protected]

Redactioneel.We are finance. is een uitgave van VRC, Vereniging van Registercontrollers Burgemeester Stramanweg 1051101 AA AmsterdamT 020-2401100E [email protected] www.vrc.nl

RedactieJaspert Meijburg RA RC (voorzitter)Drs. Robert de Boer RCDr. Arno Geurtsen RCDrs. Luc Jalink RA RC CIA CFEDr. Bob van Kuijck RA RCChris Nijssen MSc RC iEMFCDrs. Marco Schilder RA RC Drs. Jeroen Tieleman RA RC Bijdragen kunnen worden gemaild aan [email protected] Art direction en lay-outnoip creatieve vormgeving, Bart Houtman www.noip.nl

Bureau- en eindredactieRia Harmelink Journalistieke Producties, www.riaharmelink.nlVRC, Debby van Son, 020-2401106, [email protected]

UitgeverGees Wymenga, www.wymenga.org, [email protected]

DrukVerloop drukkerij, www.verloop.nl

AdvertentiesVRC, Eefje Simpelaar, 020-2401106, [email protected]

AbonnementenVRC-leden ontvangen We are finance. uit hoofde van hun lidmaatschap gratis. Andere geïnteresseerden kunnen een jaarabonnement aanvragen tegen € 99,- incl. BTW bij VRC, [email protected]. We are finance. verschijnt vier maal per jaar.

Verantwoording©VRC. Alle auteursrechten en databankrechten ten aanzien van de (de inhoud van) deze uitgave worden uitdrukkelijk voorbehouden. Deze berusten bij VRC . Niets uit deze uitgave mag zonder schriftelijke toestemming van de VRC worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, scan, fotokopie, elektronisch of op welke wijze dan ook. Alle in deze uitgave opgenomen informatie is met de grootste zorgvuldigheid samengesteld. De juistheid en volledigheid kunnen echter niet worden gegarandeerd. Uitgever, redacteuren , auteurs en VRC aanvaarden dan ook geen aansprakelijkheid voor schade die het directe of indirecte gevolg is van het gebruik van de opgenomen informatie.

ISSN 2589-4455

Finance is international business!

BEN JIJ DE CFO VAN MORGEN?

KIES DAN VOOR DE OPLEIDING DIE JE OP DE TOEKOMST VOORBEREIDT

Meer weten over onze opleidingen?VU Amsterdam, (020) 598 60 35 Meer info: www.vu.nl/rc

VUPG

S020

5

Ruim 1500 van de 4300 registercontrollers in Nederland zijn opgeleid aan de Vrije Universiteit.

Dat maakt ons ‘hofleverancier’ van de financiële top van Nederlandse concerns. Register controllers van de VU zijn niet alleen het bedrijfseconomische geweten, maar ook de sparringpartner in de boardroom.

Opgeleid vanuit kernthema’s als de realisatie van strategische initiatieven, de besturing en beheersing van end-to-end gedigitaliseerde bedrijfsprocessen, en de toepassing van data analytics in de ondersteuning van beslissingen, is de aan de VU opgeleide RC in staat mee te groeien met de uitdagingen van morgen. Niet voor niets beoordeelt een panel van experts de VU Controllersopleiding als trendsettend in Nederland.

Onze deeltijdopleiding sluit naadloos aan op jouw werkpraktijk. Het is ook de meerwaarde voor de praktijk, waarom onze afgestudeerden in 2018 de VU opleiding met een 8,5 waarderen!

Inschrijving voor instroom 2019- Hoofdvakken Information, Technology

and Control en Risk Management, al te volgen vanaf februari 2019

- Summercourse (t.b.v. deficiënties) start mei 2019

- Hoofdprogramma start 30 augustus 2019

De opleiding is in 2 jaar af te ronden.

School of Businessand EconomicsEXECUTIVE EDUCATION

VUPGS0205 - VRC Magazine (CFO)_defv1.indd 1 20-08-18 14:20

| december 20184

06 “Je moet blijven leren”Dat zegt Gavin van Boekel, vicepresident Finance van Unilever Food Solutions en lid van het curatorium van de EMFC-opleiding. Een interview met de man die de 20e positie bekleedt van de RC Top-50.

14 De controller – internationaal perspectief en blik op de toekomstDe rol van de controller in een organisatie is afhankelijk van verschillende factoren. In dit artikel hoe controllers in twaalf verschillende landen door deze factoren zijn beïnvloed.

20 Brexit : work for the best, prepare for the worst Een interview met Yvette van Eechoud en Jeroen Nijland van het ministerie van Economische Zaken over de Brexit. Kernboodschap: bedrijven moeten zich tijdig voorbereiden.

24 Globalisatie en de invloed op de financiële functieHet gaat hard met de globalisatie van het bedrijfsleven. Dat gaat voor de financiële functie gepaard met risico’s maar, mits goed gemanaged, ook met mogelijkheden.

30 Belastingontwijking door multinationals en (her)oriëntatie op fiscale bedrijfsstrategie Wereldwijd worden de teugels aangetrokken als het gaat om belastingontwijking. In dit artikel de ontwikkelingen, en de rol die de overheid en het bedrijfsleven zouden moeten spelen.

In dit nummer.

Thema: Globalisering

06

20

24

5december 2018 |

36 Top-50 en Top-20 2018 registercontrollersVoor de zevende keer verschijnt dit jaar de RC Top-50. Maar er is dit jaar voor het eerst ook een Top-20 voor RC’s in de not-for-profitsector.

40 Business intelligence in een veranderende bouwsectorDura Vermeer profiteerde van de groeifase in de bouwsector en maakte een sprong vooruit. Over digitaal visueel management, Lean en business intelligence.

46 De psychologie van management controlHet is nagenoeg algemeen aanvaard dat het sturen van gedrag een belangrijk doel is van management control. Maar is in de praktijk te merken wat de effecten van dat sturen op gedrag zijn?

52 “Je moet littekens op je ziel hebben”CEO Dirk Jan van der Zeep – voorheen CFO – van woningcorporatie Portaal over het opereren in de driehoek tijd, geld en kwaliteit.

56 Onafhankelijke control-functie: controleur of controller?Woningbouwcorporaties met meer dan 2500 woningen moeten een onafhankelijke con-trolfunctie hebben. Hoe is die controlfunctie ingevuld? Een onderzoek bij zes corporaties.

En verder:

35 Column Chris Nijssen

39 Column van het bestuur

45 Column Jan Bouwens

50 RC on the move Ronald de Leeuw

60 Verenigingsnieuws61 Nieuwe leden62 VRC in beeld64 Internationaal

56

52

40

| december 20186

THEMA – GLOBALISERINGTEKST – DR. ARNO GEURTSEN RC – DRS. EDWARD SMIT RCBEELD – NFP PHOTOGRAPHY

Drs. Gavin van Boekel RC MBA is vicepresident Finance van Unilever Food Solutions. Ook is hij lid van het curatorium van de EMFC-opleiding van de Vrije Universiteit. Hij rondde de International EMFC-opleiding te Maastricht in 2004 af en werkt inmiddels al 17 jaar bij Unilever. Van Boekel bekleedt in de RC Top-50 de 20e positie.

7december 2018 |

| december 20188

Wat is Unilever Food Solutions?“Unilever is ingedeeld in drie divisies: voeding & dranken, huishoudelijke verzorging en persoon-lijke verzorging. Tevens is er een geografische indeling.Unilever Food Solutions, onderdeel van de divisie voeding & dranken, is het business-to-businessonderdeel. Unilever Food Solutions levert aan professionele keukens, zoals onafhankelijke chefs, cateraars, hotels, en dergelijke. Unilever kent een geografische structuur, maar Unilever Food Solutions is het enige wereldwijd opereren-de businessonderdeel binnen Unilever, en dit organisatieonderdeel kent veel vrijheidsgraden. Unilever Food Solutions telt ongeveer 4300 medewerkers, waarvan 3500 werkzaam in de verkoop. Zij bezoeken chefs, restaurants, hotels en andere grootverbruikers. De foodservice-markt is relatief traditioneel, veranderen kost tijd en energie. Daarom zijn ervaringsdeskundi-gen nodig om met chefs te spreken. Dit is een intensief traject, maar daarna pluk je de vruchten. De overige 500 medewerkers houden zich bezig met marketing, financiën, et cetera. Unilever Food Solutions maakt gebruik van de infrastructuur (entiteiten, systemen, processen, et cetera) van Unilever, en levert via distribu-teurs en de groothandel.”

Wat is uw rol binnen Unilever Food Solutions?“Unilever wil steeds meer een plattere organisa-tie om te kunnen inspelen op continu verande-rende marktomstandigheden. Daarom ben ik naast CFO van Unilever Food Solutions sinds 1 mei 2018 operationeel verantwoordelijk voor Latijns-Amerika en het Verenigd Koninkrijk. Ik stuur op een combinatie van omzet, bruto- en nettowinst. En op het uitvoeren van de strategie. De business is lokaal. En omdat Unilever de hele wereld omspant, met verschillende culturen, merk ik dat ik ieder land op een andere manier moet aansturen. In Azië is het niet halen van een target een ‘faux pas’, dat zien ze als een persoon-lijk falen. In Noord-Amerika is een target eerder

een ambitie: richtinggevend en dan hard werken om die ambitie te behalen. Het is ‘horses for cour-ses’, iedere markt is anders en vereist een andere blik. Wat is nodig om zo’n team goed te laten werken? Hoe zet je de targets neer voor zo’n team? De grote uitdaging voor mij is om het simpel te houden. We verkopen geen vliegtuigen, maar soe-pen en sauzen. Het zijn hele tastbare producten. Waar veel mensen werken, worden de zaken soms ingewikkeld voorgesteld. Het gaat echter maar om een paar onderwerpen: omzet, winst en strategie. Ik overleg veel met de verkopers hierover. Wat zijn hun prioriteiten? Wat wordt bovenaan in de organisatie gezegd en onderaan uitgevoerd?”

Targets zijn soms heilig, soms niet. Is dat lastig? “Cultuur is dominant, maar ook hetgeen we willen bereiken kan anders zijn in een land. In Brazilië bijvoorbeeld zijn we heel sterk met onze mayonaise, we willen uitbreiden met onze soepen en sauzen. De targets die ik geef zijn erop gericht dat deel van de business te laten groeien. We kunnen niet simpelweg dezelfde paar getallen nemen en die met een kwinkslag voor de cultuur vertalen. Het gaat erom dat we weten wat belangrijk is voor de specifieke markt. En wat willen we op die specifieke markt bereiken? In de ene markt hebben we hele goede contacten in restaurants maar minder in hotels, en in een andere markt zijn de chefs in restaurants moeilij-ker te bereiken. We hebben dus niet simpelweg voor elke markt dezelfde KPI’s die we cascade-ren.”

Wat zijn de dominante thema’s en de accentverschuivingen in de aansturing? “Accentverschuiving is dat we minder moeite hoeven te doen om appels met appels te vergelijken, we hebben gestandaardiseerde rapportages en uniforme definities voor variabelen als omzet, bruto- en nettowinst. De

gegevens worden centraal aangeleverd vanuit Bangalore in India voor de hele wereld. We zijn niet meer primair bezig met het verwerken van financiële data tot informatie.Toen ik nog in de schoolbanken zat was er al de balanced scorecard, en nu zijn we bezig om een nog holistischer beeld van de organisatie te krijgen door financiële en niet-financiële data met elkaar te verbinden. Dat is een opgave, hoe ga je nu het koopgedrag van de klanten registre-ren en weergeven? Hoe ga je vanuit een financieel informatieoogpunt naar een bedrijfsinformatie-oogpunt? Met kunstmatige intelligentie experimenteren we inmiddels met het proces van ‘forecasting’ (prognose voor omzet en winst voor de komende maanden/kwartalen – red.). Een ander aandachtspunt is snelheid en accuratesse. Ik ben er steeds meer van overtuigd dat we een afweging moeten maken tussen snelheid en accuratesse. We moeten eerder experimenteren, falen, als we ongeveer goed zitten is het goed genoeg, maar dat is een hele lastige weg voor mensen die er trots op zijn de laatste € 1000 juist te hebben geboekt. Of te erkennen dat de forecast er deze maand faliekant naast zat. Dat is een uitdaging. De financial heeft soms een kameleonrol. Bij een start-up zou je denken dat er meer controle nodig is en meer stabiliteit, maar Unilever is zo’n olietanker, om die in beweging te krijgen is een grote uitdaging. En daar krijg ik energie van. Leren, falen, experimenteren, dat is de uitdaging hier. Omdat mensen vaak van baan roteren kan er een ‘let’s not break it’-gevoel ontstaan. Maar daarmee winnen we de strijd niet.”

U hebt een paar keer het woord snelheid laten vallen. Wat betekent dat voor de financial?“Vroeger had je vaardigheden waar je je hele leven mee toe kon, maar nu moet je continu nieuwe vaardigheden opdoen. Financial accountants waren ooit de hele dag bezig met debet & credit en dat was hun hele leven. Nu is dat niet meer zo. Ik neem nu mensen aan die data

9december 2018 |

“Als je aan de veilige kant

van het lijntje blijft, heb je jezelf en de organisatie niet voldoende tot het uiterste gedreven”

| december 201810

skills hebben, ze moeten data met elkaar verbinden en algoritmes bouwen. Wanneer systemen zelf gaan leren worden deze mensen weer overbodig. De ontwikkeling is dat je moet blijven leren. Een andere ontwikkeling is dat de wereld steeds meer global wordt, bedrijven als Facebook en Alibaba zijn wereldwijd aanwezig en jagen de ontwikkelingen aan. Wij kunnen niet achterblijven.”

Komen er ook nieuwe concurrenten bij? “De toegangsbarrières tot de markt zijn veel lager geworden. Vroeger had je als fabriek schaalvoordelen en kon je efficiënt zijn. Tegenwoordig zijn er veel online verkopen en hebben wij veel meer te maken met lokale concurrenten. Zij vullen lokale marktniches door een saus of soep te produceren die bijvoorbeeld in een bepaald gebied van China populair is, want net iets gepeperder. De online technologie maakt het mogelijk om tegen relatief geringe kosten een webwinkel te organiseren.”

Wat betekent dat voor de CFO, voor rapportages en informatievergaring?“Het is van belang je ervan bewust te zijn wanneer je op wereldschaal en wanneer je lokaal moet opereren. Het is van belang lokaal relevant te zijn en te blijven, en dat kan ik niet vanuit Rotterdam doen. Daarom overleg ik veel met de verkopers in het binnen- en buitenland. Zo word ik geïnformeerd over de trends, de concurrenten. Ik ben regelmatig in China, dat is een soort tijdmachine, je gaat een paar jaar vooruit. China wordt echt een gidsland op dit gebied.”

Wat ziet u daar dan? “In China is er een app waar mee je een artikel scant en dan zie je in ‘augmented reality’ het productieproces (van graan tot brood) en de aanwendingsmogelijkheden. Hiermee wordt uitgelegd waar het pak graan voor bedoeld is en gebruikt kan worden. Druk je op een andere knop dan zie je van welke boer het graan precies komt. Een ander voorbeeld: een app geeft aan wat het dichtstbijzijnde hamburgerrestaurant is. Ik kan

via dezelfde app bestellen, en in het restaurant wordt bij de balie aangekondigd waar mijn bestelling klaar staat. Afrekenen gebeurt op basis van gezichtsherkenning. Ook toegang tot zelfrijdende levensmiddelenwagens gebeurt op basis van gezichtsherkenning, evenals het afrekenen. Als je bestelt bij Hema (de Chinese supermarkt van Alibaba – red.) dan staan met dertig minuten de bestelde producten voor je deur. Dat zijn ontwikkelingen die je gezien moet hebben om de implicatie ervan goed te kunnen beseffen.”

Wat betekenen die ontwikkelingen voor Unilever? “Ik pik de mantra van snelheid op. In Nederland zijn we in de supermarkt nog aan het scannen, dat is in China al lang verleden tijd. Vroeger was sprake van een duidelijke segmentatie. Je ging thuis koken en eten of naar een restaurant. Tegenwoordig zijn er veel meer mogelijkheden. Mensen laten thuis eten bezorgen dat elders bereid is, en in de Hema van Alibaba staan tafels tussen de schappen waar je kunt eten. Je kiest

11december 2018 |

dan een aantal ingrediënten en de kok ter plaatse maakt met die bestanddelen een smakelijke maaltijd. Het is van belang om niet vast te blijven zitten in oude patronen. Het zwaartepunt van de waardeketen zat ooit in de fabriek, ging toen naar de logistiek en zit nu bij de chef. Ik wil weten wat hij wil, wat hij doet, dan kunnen we daar op inspelen. Die data zijn cruciaal. Hoe kunnen we nog relevanter worden voor chefs?”

Wat betekenen de ontwikkelingen voor jullie denken over processen, over de organisatie, over de inrichting daarvan? “We hebben de organisatie anders ingedeeld om beter aan te sluiten bij deze externe ontwikkelin-gen. Toen ik hier kwam werken had iedere manager drie tot vier mensen die aan hem

rapporteerden, ik heb nu vijftien mensen die aan mij rapporteren. Bij Unilever is tevens ruimte om te experimenteren. Mijn baas wil dat ik een paar keer per jaar vertel wat er faliekant is misgegaan, omdat je kunt leren van je fouten. Als je aan de veilige kant van het lijntje blijft, heb je jezelf en de organisatie niet voldoende tot het uiterste gedreven. Een andere insteek is het zogenaamde bijenkorfmodel. In dit model tekenen mensen in op een project waarbij ze binnen dertig dagen een concept presenteren. Dit betekent een volledige focus op het project. Waren we vroeger met heel veel dingen tegelijk bezig, nu maken we mensen vrij om een bepaald probleem op te lossen. Het bijenkorfmodel is voor deelnemers geweldig en frustrerend tegelijk. Ze hebben maar één probleem aan hun hoofd en kunnen dus goed focussen. Maar als je eenmaal vastloopt kun je niet even iets anders doen, je moet blijven focussen. Dit is voor Unilever een unieke wijze van werken.”

Ziet u zichzelf nog als CFO? Zit het zwaartepunt nog in de F of beginnen er andere elementen te ontstaan in de functie? “Over een paar jaar bestaan al die titels niet meer. Vanuit een stewardshipgedachte ben ik de CFO, omdat uiteindelijk iemand de eindverant-woordelijkheid draagt. Als je kijkt naar een businessagenda gedachte ben ik meer COO, en dat wordt alleen maar meer, het wordt meer hybride. We hebben verkopers, marketeers en mensen die voor het digitale stuk verantwoorde-lijk zijn, binnen drie jaar bestaat dat niet meer en is dat met elkaar vervlochten.”

Heeft de EMFC-opleiding u gebracht wat u ervan verwacht hebt?“Ja, zeker, ik zou het zo weer doen! Wat ik mij vooraf niet had gerealiseerd, is de kracht van het netwerk. Zo kom ik met een aantal mensen van de opleiding regelmatig bijeen. De openheid en chemie in deze groep waardeer ik zeer, ik kan

ervaringen met hen uitwisselen en met hen reflecteren. Een ander sterk punt van de opleiding is de ingangseis van verplichte werkervaring, zodat je dan beter onderwerpen die in de opleiding worden behandeld, kunt plaatsen. Ook de stap vanuit het academische naar het praktische vond ik zeer waardevol. Wat betekenen de theoretische beginselen voor de praktijk en hoe kan ik de praktijkproblemen aanpakken?”

Zou u willen dat de VRC wat vaker naar voren treedt? “Mijn grote wens is dat de VRC wat meer aandacht naar buiten schenkt aan wat het is om RC te zijn. Ook internationaal, want buiten Nederland is de EMFC-opleiding onbekend. CIMA is wereldwijd een begrip. Veel mensen bij Unilever hebben CIMA want ze hebben geen Nederlandse achtergrond. De EMFC-opleiding vind ik beter dan CIMA. Dat zit in de kwaliteit, het niveau maar ook qua interactie. CIMA heeft weer een betere pr. Dat is een aandachtspunt voor de VRC. Binnen Unilever werken veel buitenlanders, het kost veel moeite hen van de EMFC-opleiding en de RC-kwalificatie van hun ondergeschikten te overtuigen. Wat ik goed vind van de VRC is de kwaliteitsbewaking, de binding tussen de leden en de aandacht voor ontwikke-lingen in het vakgebied. Bijvoorbeeld de discussie over de gedragscode, die vind ik heel waardevol. De EMFC-opleiding is waardevol, dat breng ik graag over de bühne.”

“Bedrijven als Facebook en

Alibaba zijn wereldwijd aanwezig en jagen de ontwikkelingen aan. Wij kunnen niet achterblijven”

Finance Academy

VRC Finance Academy ontwikkelt de fi nance professional.

Cursussen, trainingen en masterclasses

Relevante onderwerpen voor Registercontrollers

Samen leren met gelijkgestemden uit h et waardevolle VRC netwerk

Breed docentennetwerk met specialisaties binnen fi nance, control

en aanverwante onderwerpen Programma’s gericht op kennis-,

netwerk- en professionele ontwikkeling

Regio Amsterdam

Regio Zuid

Ethiek en de nieuwe VRC gedragscodeDeze cursus levert een systematische

manier van morele besluiten nemen.

Met ruime aandacht voor de nieuwe

VRC Gedragscode en een case uit

uw eigen praktijk.

Docent: Rob van Es

Data: 1 en 29 maart van

9.00 tot 17.00 uur

Locatie: Amsterdam

Prijs: € 995 (leden)

BTW Control Framework

Hoe houdt u grip op de verschillende

btw-processen binnen uw organisatie?

Welke beheersingsmaatregelen heeft

uw organisatie genomen om btw-

risico’s af te dekken? Welke rol is hier-

voor weggelegd voor u als controller?

Docent: Lisa Tuip en Daan Lakeman

Data: 21 maart van 9.00 tot 17.00 uur

Locatie: Amsterdam


IFRS 17 (Insurance Contracts) Speciaal voor de verzekerings-

branche. Een ‘deep dive’ met alle

ins en outs van de nieuwe standaard

IFRS 17 ter vervanging van IFRS 4.

Docent: Stefan Betting


Locatie: Amsterdam


Blockchain in de organisatieHoe kan de organisatie de Blockchain

technologie zo snel mogelijk functioneel

omarmen en de strategische positie van

de organisatie versterken?

Docent: Paul Bessems


Locatie: Van der Valk, Eindhoven


Data Analytics & BI voor FinancialsTijdens de cursus doet u de noodzake-

lijke conceptuele inzichten op. Daarnaast

ervaart u, op een praktische manier, het

werken met Business Intelligence.

Docent: Henk Vlootman

Data: 5 en 12 maart van

9.00 tot 17.00 uur



De fi nanciële functie 2.0Dit programma helpt je bij het scherp

krijgen van je visie, laat je ontdekken

waar je fi nanciële functie staat in haar

ontwikkeling en reikt je bouwstenen

aan voor ‘de roadmap’ om tot een

fi nan ciële functie 2.0 te komen.

Docent: Jan de Kroon

Data: 12 en 19 maart van 9.00 tot 17.00 uur



CIMA Exam CourseGoed voorbereid op het maken van het

CIMA Strategic Case Study Exam om de

CGMA titel te behalen.

Docent: David Harris

Data: 17, 18, 19 januari, 7, 8, 9 februari

2019 van 9.00 tot 17.00 uur

Locatie: Universiteit van Maastricht

Prijs: € 2.495 (leden)

Ethiek: De morele dimensieTijdens deze workshop gebruiken we de

dialoog om een verdieping te brengen

in morele vraagstukken die in de praktijk

spelen.

Docent: Rob van Es




Kijk voor uitgebreide informatie en het complete curriculum van de VRC Finance Academy op www.vrc.nl/fi nanceacademy Alle genoemde prijzen zijn vrijgesteld van BTW.

7 PE-uren

BI voor Financials

14 PE-uren

14 PE-uren

42 PE-uren

morele dimensie

3 PE-uren

Regio Amsterdam

14 PE-uren

7 PE-uren

5 PE-uren

Kijk voor uitgebreide informatie en het complete curriculum van

uit h et waardevolle VRC netwerkBreed docentennetwerk met

specialisaties binnen fi nance, control en aanverwante onderwerpenProgramma’s gericht op kennis-,

netwerk- en professionele

NIEUWNIEUW

NIEUW

Op verzoek nu

ook cursussen in de regio

Zuid!

20185952_VRC_ADV_2-1.indd Alle pagina's 26/11/18 16:20

| december 201814

THEMA – GLOBALISERINGTEKST – PROF.DR. ERIK STRAUSSBEELD – URIEL SOBERANES

INTERNATIONAAL PERSPECTIEF EN BLIK OP DE TOEKOMST

DE CONTROLLER

De rol van de controller in een organisatie is afhankelijk van verschillende factoren. Erik Strauss beschrijft in dit artikel hoe controllers in twaalf verschillende landen door deze factoren zijn beïnvloed. Daarnaast schetst hij een uitdagend perspectief van de factoren die invloed gaan hebben op de rol van de controller van de toekomst.

15december 2018 |

1. InleidingDe ontwikkelingen rond controllers trekken veel aandacht, zowel in de academische als in de praktijkgerichte literatuur. Onderzoek naar de taken die controllers in hun dagelijkse werk-zaamheden uitvoeren, laat zien dat deze taken variëren van eenvoudige boekhouding tot geavanceerde variantieanalyse. Deze variatie kan tot op zekere hoogte verklaard worden door interne organisatorische factoren zoals de organisatiestructuur, de status of het gezag van de functie van controller binnen de organisatie, persoonlijke kenmerken of landgebonden factoren zoals de opleiding van controllers, hun relatieve status vergeleken met andere beroepen en de nationale cultuur (o.a. Goretzki & Strauss, 2017).Aangezien de bestaande literatuur over de (veranderende) rol van de ‘management accountant’ of financieel controleur echter vaak op Angelsaksische landen is gericht, is het vrij onbekend in hoeverre deze invloedsfactoren en ontwikkelingen ten aanzien van de zakelijke rol van de controller als vanzelfsprekend moeten worden opgevat vanuit mondiaal perspectief. Daarom is er onlangs een boek verschenen over controllers onder redactie van Lukas Goretzki (Stockholm School of Economics) en mijzelf (Goretzki & Strauss, 2017) dat een breed overzicht biedt, met gedetailleerde beschrijvin-gen in twaalf verschillende landen en de wereldwijde factoren, die nu of in de toekomst invloed hebben op de rol van de controller. De belangrijkste inzichten van ons boek worden in deze publicatie samengevat en bieden een internationaal perspectief met een beknopte bespreking van hoe de toekomst van de controller eruit zou kunnen zien.

2. Dé controller bestaat niet vanuit internationaal perspectiefOp basis van de gedetailleerde verslagen van controllerexperts uit de twaalf landen kunnen we stellen dat een groot aantal controllers over de hele wereld enkele kernactiviteiten – zoals

het opstellen van de begroting, het doen van prognoses en variantieanalyse – delen. Anderzijds laat het onderzoek ook zien dat het beroep van controller veelzijdiger is dan je misschien zou denken, dat wil zeggen: dé controller bestaat niet vanuit een internationaal perspectief. Hoewel ervan kan worden uitgegaan dat financiële professionals zoals controllers zich niet mogen laten beïnvloeden door nationale (of persoonlijke) kenmerken omdat zij ‘onpartijdig objectieve gegevens verstrekken’, benadrukken de in ons boek bijeengebrachte resultaten dat management accounting een sociale aangelegen-heid is die mede gevormd wordt door de context waarin de controller zijn werk doet. Het is daarom misschien niet verrassend dat lokale verschillen zich al voordoen als je kijkt naar de functietitel van deze beroepsgroep. Zo geldt de benaming ‘controller’ behalve in Nederland ook in landen als Brazilië, Canada, Finland en Duitsland. In Angelsaksische landen zoals het Verenigd Koninkrijk of de Verenigde Staten, en voormalige koloniën als India of China, worden controllers management accountants genoemd. Andere Europese landen, zoals Italië, gebruiken meestal de benaming bedrijfsanalist.

Verder komt in het boek naar voren dat de ontwikkeling van de beroepsgroep historisch gezien beïnvloed is door een mondiale dynamiek. India en Zuid-Afrika zijn twee voorbeelden van hoe kolonisatie eerst het onderwijssysteem en vervolgens ook de inrichting van het beroep heeft beïnvloed. Bijgevolg lijkt de controller – of in dit geval de management accountant – in deze twee landen sterk op de Britse management accoun-tant. Dezelfde beroepsorganisatie als in het VK (Chartered Institute of Management Accoun-tants, CIMA) is zelfs actief in Zuid-Afrika en India. Twee andere voorbeelden van belangrijke internationale factoren met een historische invloed op de ontwikkeling van het beroep van controller zijn de Tweede Wereldoorlog (WO II) en de industrialisering. Beide gebeurtenissen

riepen een behoefte aan kostenbeheersing op, zij het verschillend: waar industrialisering uitbreiding van de bedrijfsactiviteiten beteken-de, bracht de wereldwijde dimensie van WO II voor alle betrokken partijen het probleem van de financierbaarheid van de oorlog teweeg. Dit versterkte de rol van controllers; zij waren immers verantwoordelijk voor informatie over de kosten. Daartegenover staat de Russische revolutie in 1917 als voorbeeld van een zeer landgebonden invloedsfactor. Vóór die tijd ondervonden Russische bedrijven geen enkele invloed van vrije kapitaalmarkten en kapitalisme als belangrijkste ordenend principe voor economische activiteiten in westerse landen. Daardoor bestond het beroep controller, waarvan de voornaamste taken hoofdzakelijk afkomstig zijn uit het onderliggende principe van de prijs-prestatieverhouding op de vrije kapitaal-markt, tot aan de revolutie vrijwel niet.

Daarnaast komen de verschillen tussen verschillende landen tot op zekere hoogte ook voort uit de afwijkende trajecten die leiden naar dit beroep en de rol die nationale beroepsorgani-saties spelen in het opleiden van controllers. In sommige landen hebben beroepsorganisaties, zoals CIMA in het VK of Canada, zeggenschap over de opleiding van management accountants en bieden daardoor een vrij sterke sociale identiteit voor aspirantcontrollers. In andere maatschappelijke contexten, zoals China of Duitsland, volgen controllers hun opleiding aan de universiteit; in weer andere landen, zoals Japan, valt de opleiding van controller onder de verantwoordelijkheid van de (beroeps)organisa-tie zelf.Mede (maar niet uitsluitend) afhankelijk van de betekenis van de beroepsvereniging en de juridische achtergrond kan de organisatorische alsook de maatschappelijke status van control-lers wereldwijd sterk uiteenlopen. In Rusland bijvoorbeeld maakt de juridische structuur de controller onontbeerlijk voor het management, wat hem/haar een belangrijke rol geeft bij de

| december 201816

strategieontwikkeling (Falko, 2017). In landen als India of Japan daarentegen heeft de controller een traditionelere status, en is hij meer belast met de uitvoering van routinetaken zoals gegevensverzameling. In de meeste Europese landen is de interne organisatorische status van de controller (nog) wel hoog, al wordt deze regelmatig aangevochten door andere beroepsgroepen. Zo bedreigt de opkomst van de ‘datawetenschapper’ in Duitsland (en vele andere landen) de status quo van de controller, omdat datawetenschappers (of -analisten) beweren dat het analyseren en voorbereiden van door digitale informatiesystemen aangemaakte gegevens onder hun bevoegdheid valt. Toch werden en worden dit soort activiteiten – tevens een belangrijke bouwsteen voor hun reputatie binnen de organisatie – meestal toegewezen aan controllers. Welke beroepsgroep deze strijd weet te winnen en hoe de toekomst van de beroeps-groep eruit zal zien, wordt besproken in paragraaf 4; eerst volgt een beschrijving van de wereldwijde trends die op dit moment of in de toekomst invloed hebben op de controller.

3. Wereldwijde trends van invloed op het beroep van controllerZoals gezegd bestaan er vrij grote verschillen tussen landen als het gaat om het takenpakket, de opleidingsachtergrond en de maatschappelij-ke en organisatorische status van controllers. En mogelijk zien we ook in de toekomst een rijkgeschakeerd landschap, omdat diverse wereldwijde trends in de toekomst nog meer invloed zullen uitoefenen op de rol, de taken en de werkomgeving van de controller. In onze analyse van de wereldwijde trends die een impact hebben op het beroep van controller, stellen wij zes belangrijke trends vast.

Ten eerste: de invloed van het toenemende belang van duurzaamheid voor organisaties op de rol van de controller (Schaltegger, 2017). Tijdens het tijdperk van industrialisering (en ook

daarna) werd bij berekening van de kosten en prijzen van producten – twee hoofdtaken van de controller – alleen productie als relevant beschouwd voor de interne kosten. Met andere woorden: externe effecten zoals milieuvervuiling werden niet meegenomen in de berekeningen en waren daardoor niet relevant voor de besluitvor-ming. Onder invloed van veranderende maatschappelijke waarden en een beter begrip van de negatieve gevolgen van milieuvervuiling gingen veel samenlevingen eisen dat ‘hun’ organisaties, om hun maatschappelijke (en wettelijke) bestaansrecht te behouden, rekening hielden met deze externe effecten. Dit stelde controllers voor compleet nieuwe uitdagingen. Een van die uitdagingen bijvoorbeeld was (en is nog steeds) om een nieuw begrip van prestaties te ontwikkelen dat expliciet rekening houdt met het effect van bestaande bedrijfsactiviteiten op toekomstige generaties. Ten tweede: een ander effect dat fundamentele economische principes aan het wankelen bracht,

en daarmee over de hele wereld een dubbele impact had op de beroepsgroep, was de financiële crisis in 2008 (Becker & Mahlendorf, 2017). De neerwaartse economische trend en grotere onzekerheid als gevolg van de economische crisis, hebben de taakinvulling van de controller veranderd. In het bijzonder zijn controllers nu meer gericht op cashmanagement, ofwel liquiditeitenbeheer, en op toekomstgerichte taken. Het eerste is een logisch gevolg van verliezen wegens oninbaarheid en contractbeëin-digingen vanwege de moeilijke economische situatie. Het laatste wordt veroorzaakt door de noodzaak om het hele planningsproces te heroverwegen aangezien vele, vaak fundamente-le, aannamen in economische modellen tijdens de economische crisis onjuist bleken (bijvoorbeeld dat banken of landen ‘too big to fail’ zijn). Controllers moesten dan ook hun aandacht verschuiven naar het bijstellen of opnieuw ontwikkelen van de essentiële toekomstgerichte planningsprocessen voor het succes van de organisatie.Naast nieuwe taken betekende de financiële crisis ook een nieuwe rol voor de controller. Kenmerkend voor deze situatie waarin kosten- en liquiditeitenbeheer relevanter zijn geworden, is dat controllers een grotere zichtbaarheid kregen binnen de organisatie, dichter bij het management kwamen te staan dan vóór de crisis en vaker het management ondersteunden in de besluitvorming. Op die manier heeft de economische crisis de vaak voorgestelde en soms bepleite rolverschuiving voor de controller naar zakelijke partner misschien wel mogelijk gemaakt.

Ten derde: de ambitie om zakelijk partner te worden is op zichzelf als wereldwijde trend aangemerkt (Goretzki et al., 2017). Tijdens de redactie van de verschillende hoofdstukken van ons boek kwamen we veel ‘succesverhalen’ tegen waarin controllers zich ontwikkelden van eenvoudige boekhouders tot echte partners op managementniveau. Bij nadere beschouwing

In onze huidige kennismaatschappij moeten controllers door de inzet van hun

unieke kennis en toegang tot gegevens in staat

zijn om eigen bedrijfsmodellen te ontwikkelen

17december 2018 |

bleek de rol van zakelijk partner, en de factoren die hieraan hebben bijgedragen, echter genuanceerder te liggen, wat noopt tot een kritischer beoordeling van dit rolmodel. Met name voor controllers die zich in de businessunit bevinden, kan de rol van zakelijk partner conflicten met zich meebrengen. Aan de ene kant worden deze controllers geacht als ‘waakhond van de onderneming’ op te treden en erop toe te zien dat managementbeslissingen en -acties economisch redelijk zijn en in overeenstemming met specifieke beleidslijnen, regels of voorschrif-ten van het hoofdkantoor. Aan de andere kant moeten ze als lokale zakelijk partner hun managers ondersteunen, en in die zin zijn ze sterk betrokken bij de besluitvormings- en controlepraktijken.Zoals hierboven vermeld, draagt het discours van zakelijk partner bij aan een nauwere betrokken-heid van controllers bij het management. Maar we weten tevens dat die betrokkenheid bij besluitvormingsprocessen een positief effect kan hebben op de bereidheid van controllers om deel te nemen aan onethisch gedrag (Hartmann & Maas, 2010) en dat zij zich doorgaans meer met hun bedrijfseenheid identificeren dan met het hoofdkantoor (Maas & Matejka, 2009). Tegelij-kertijd kan de intensieve interactie met lokale managers professionele concurrentie teweeg-brengen en kunnen lijnmanagers in dit spanningsveld vrezen voor machtsverlies. Dit kan op zijn beurt een bedreiging vormen voor hun rol als ‘kritische actoren’, als advocaat van de duivel voor managers (Messner et al., 2008). We kunnen dan ook stellen dat de rol van de zakelijk partner een ‘duistere kant’ in zich herbergt. Ten vierde: de (eeuwige) strijd tussen financiële boekhouding en financieel beheer (management accounting) is nog immer een wereldwijde trend die van invloed is op de controller (Richardson, 2017). Het bestaan van afzonderlijke beroepsver-enigingen van controleurs wordt bedreigd door professionele ‘drift’ (verenigingen die hun leden volgen in de migratie naar verwante sectoren) en

‘cognitieve drift’ (toenemende overlap in de kennisbasis van beroepen in verwante rechtsge-bieden), die concurrentie en conflicten tussen beroepsorganisaties genereren. De trend om deze problemen op te lossen is door beroepsmati-ge consolidatie. Management accounting als technologische praktijk richt zich op de behoefte van managers aan besluitvorming en op ondersteuning van managers bij het implemente-ren van de strategie en het beheren van de uiteenlopende groepen belanghebbenden. Met name vanwege de invoering van meer op besluitvorming gerichte standaarden voor financiële verslaglegging zoals IFRS is er een roep om meer convergentie van informatietechnolo-gieën op financieel en beheersniveau. Dat roept de vraag op of management accounting als technologie en als beroep nog wel een zelfstandi-ge toekomst heeft. Voor zover management accounting een technologische praktijk is geworden die meer omvat dan op investeringen gerichte informatie en ook vooruit wil lopen op veranderingen in de informatiebehoeften van

diverse belanghebbenden, luidt het voorlopige antwoord ‘ja’. Op lange termijn is de uitdaging echter of de beroepsmatige convergentie van de financiële boekhouding en het financieel beheer het mogelijk maakt dat beide takken als technologische praktijk wél verder uiteengaan.

Ten vijfde: de vijfde trend die het beroep van controller in zijn bestaan momenteel bedreigt, is outsourcing naar shared service centers, of gezamenlijke dienstencentra (Seal, 2017). In de traditionele managementliteratuur over het shared-servicemodel (SSM) wordt management accounting vaak gezien als slechts een van de verschillende bedrijfsondersteunende functies die je veilig kunt ontkoppelen van andere afdelingen en overhevelen naar een gespeciali-seerde organisatie die vervolgens via benchmar-king en proces-KPI’s wordt gemonitord. Toch kan dit soort ontkoppeling ook gevolgen hebben voor professionals, en met name voor de controller die traditioneel belast is met verantwoordelijkheden op het gebied van kostenbeheer. Er kan zelfs sprake zijn van een boemerangeffect wanneer controllers als werknemers in traditionele kostenbeheerfuncties het slachtoffer worden van ontkoppeling. Een analyse van de onderliggende logica van dit soort ontkoppeling laat echter ook zien dat de filosofie van het shared-servicemodel consistent is met traditionele management-ac-countingbenaderingen overgezet naar de omgeving van een service factory. Vanuit dit perspectief kunnen we management accounting en controllers eerder als vertegenwoordiger dan als slachtoffer van de SSM-trend zien. Daarom moeten controllers hun bedrijfsadministratieve deskundigheid inzetten om hun beroep in een richting te ontwikkelen die niet gemakkelijk kan worden uitbesteed.

Ten zesde: tot slot is informatietechnologie, als zesde trend, een van de meest invloedrijke ontwikkelingen op het beroep van controller (Becker & Heinzelmann, 2017). Het werk van management accountants steunt van oudsher op

als het gaat om het takenpakket, de opleidings-

achtergrond en de maatschappelijke en organisatorische status van controllers

| december 201818

technologie. De eerste voorlopers van manage-ment accounting in het oude Egypte gebruikten al verschillende media om transacties en berekeningsmethoden vast te leggen (Ezzamel, 2009). Vanaf de 14e eeuw ontwikkelden en gebruikten kloosters en de christelijke kerk, universiteiten en onderwijsinstellingen steeds geavanceerdere technieken om prestatiegerela-teerde informatie te meten en te registreren (Quattrone, 2004). Na de WO II namen main-framecomputers en later personal computers de leiding en effenden de weg voor spreadsheet- software zoals MSExcel (McMickle, 2014) en enterprise-resource-planningsystemen (ERP) (Pollock & Williams, 2009). De jongste uitdaging zijn cloudgebaseerde diensten en mobiele apparaten (Strauss, Kristandl & Quinn, 2015), terwijl kunstmatige intelligentie (AI) controller-

taken zoals prognoses overneemt. Werken met deze nieuwe technologieën en hulpmiddelen heeft het werk van management accountants (en hun voorgangers) en manage-ment accounting altijd al veranderd. In welke richting de controller zich zou kunnen ontwikke-len, wordt in de volgende paragraaf besproken.

4. De toekomst van de controllerEr staat controllers een nieuwe toekomst te wachten, omdat hun belangrijkste werkgebieden op ingrijpende wijze veranderen door technolo-gische ontwikkelingen en door opkomende professionals in het kielzog van deze technolo-gieën. De voornaamste ontwikkeling waar controllers zich aan zullen moeten aanpassen is digitalisering, of nauwkeuriger gezegd: de

digitalisering van het verzamelen, analyseren en interpreteren van informatie. Watson van IBM is bijvoorbeeld een krachtige AI-tool die enorme hoeveelheden gegevens analyseert binnen de context van een vooraf vastgestelde kennisbasis. Watson biedt niet alleen antwoorden op specifieke vragen, hij doet dat ook via een spraakinterface. Managers kunnen dus gewoon met Watson praten en de tool gebruiken zonder uitgebreide IT-kennis van het systeem. Op AI-gebaseerde systemen als Watson gaan gepaard met de opkomst van nieuwe professio-nals zoals datawetenschappers. Dit nieuwe type professional heeft een stevige technologische achtergrond, maar is ook opgeleid om de resultaten van complexe IT-systemen te interpreteren en om te zetten in aanbevelingen die relevant zijn voor de besluitvorming. Maar dat zijn wel werkzaamheden die momenteel tot de kerntaken van de controller behoren. In dit licht stel ik dan ook voor dat controllers hun vaardigheden op (minstens) vier terreinen

Twee voorbeelden van belangrijke

internationale factoren met een historische invloed op de ontwikkeling van het beroep van controller zijn de Tweede Wereldoorlog en de industrialisering

19december 2018 |

verbeteren en ontwikkelen. Ten eerste hebben controllers meer dan ooit behoefte aan grondig zakelijk inzicht. Hoewel deze vaardigheid al eerder als relevant is aangemerkt voor de ontwikkeling naar het rolmodel van zakelijk partner, is het belang ervan enorm toegenomen. De belangrijkste reden daarvoor is dat een uitstekend zakelijk inzicht het verschil zal maken tussen controllers en nieuwe beroepsgroepen zoals datawetenschap-pers. Om hun belang te rechtvaardigen hebben controllers een unique selling proposition (USP) nodig – grondige kennis van het bedrijf is een basis waarop zij kunnen voortbouwen.

Ten tweede moeten controllers een algemene kennis bezitten van het theoretisch kader waar AI-gebaseerde systemen op gebouwd zijn. Dat betekent niet dat controllers geavanceerde AI- of IT-experts moeten worden, wel dat ze moeten begrijpen hoe de algoritmen werken en welke aannamen er gemaakt zijn bij het ontwikkelen van die algoritmen. Die vaardigheid is belangrijk om de resultaten van AI te kunnen begrijpen en interpreteren, aangezien deze geïnterpreteerd en in de context van het bedrijfsmodel en actuele marktontwikkelingen geplaatst moeten worden. Dat hiervoor genoemde zakelijke inzicht is daarom zo belangrijk omdat het een noodzakelij-ke voorwaarde is voor de ontwikkeling van controllertaken van passieve ‘sense-making’ naar actieve ‘sense-giving’. Daarnaast is een grondig inzicht in algoritmen belangrijk om als bemiddelaar te kunnen optreden tussen het systeem en de managers. Controllers die deze kennis op zak hebben kunnen managers ondersteunen bij het begrijpen van de resultaten én het herkennen van compleet nieuwe zakelijke kansen. Bovendien stelt grondige AI-kennis de controller in staat vertrouwen op te bouwen in de systemen en zo meer licht te werpen op de black box van AI-systemen.

Ten derde moeten controllers hun kennis uitbreiden met psychologische vaardigheden om

als zakelijk partner en vertrouwen scheppend persoon te kunnen optreden. Het is voor controllers van belang om te begrijpen hoe het menselijk brein informatie verzamelt en verwerkt, zodat ze mogelijke verkeerde interpretaties kunnen herkennen (dit onderwerp staat ook bekend als behavioral accounting). Met name als controllers een echte zakelijke partner van hun managers willen worden, moeten ze weten hoe deze denken en werken, welke weergave van de gegevens zij nodig hebben om optimale beslissingen te kunnen nemen en welk detailniveau ze moeten kiezen om hun managers niet te overstelpen met data. Bovendien moeten controllers empathie ontwikkelen om in te zien wanneer een manager mogelijk worstelt met een IT-systeem, maar aarzelt om te vragen hoe het werkt. Zulke psychologische vaardigheden lijken op het eerste gezicht verrassend, maar ik ben ervan overtuigd dat ze controllers een houvast bieden om hun positie te behouden en zelfs uit te

breiden en uiteindelijk echte partners in het bedrijf te worden.

Ten vierde hebben controllers vaardigheden nodig op het gebied van bedrijfsmodellen. Terwijl kennis van het bedrijf een noodzakelijke voorwaarde is voor de hiervoor genoemde vaardigheden, betekent bedrijfsmodellering dat controllers de verantwoordelijkheid overnemen om zakelijke kansen te herkennen en ten slotte ook beslissingen te nemen in plaats van slechts voor te bereiden. Meer specifiek moeten controllers in onze huidige kennismaatschappij door de inzet van hun unieke kennis en toegang tot gegevens in staat zijn om eigen bedrijfsmo-dellen te ontwikkelen waarin informatie centraal staat.Tegen deze achtergrond stel ik dat de rol van de controller wereldwijd zal veranderen. Tegelijkertijd ben ik ervan overtuigd dat de komende generatie controllers een nog interessantere toekomst tegemoet gaat dan de vorige generatie.

Erik Strauss is professor aan de Witten/Herdecke University en bekleedt daar de dr. Werner Jackstädt Endowed Chair of Accounting and Control.

LiteratuurLiteratuur is te vinden op www.vrc.nl/magazine.

Er bestaan vrij grote verschillen

tussen landen als het gaat om het takenpakket, de opleidingsachtergrond en de status van controllers

| december 201820

THEMA – GLOBALISERINGTEKST – DRS. BIANCA VAN DEN BRINK – DRS. EDWARD SMIT RCBEELD – JORDHAN MADEC

21december 2018 |

Deal of geen deal? Op het moment van schrijven van dit artikel is het de vraag hoe de Brexit en het leven na de Brexit er precies gaan uitzien. Er zijn nog verschillende scenario’s mogelijk. Dat het zakendoen met het Verenigd Koninkrijk (VK) na Brexitday op termijn zal veranderen is echter een onomstreden feit, zegt Yvette van Eechoud: “Het VK wordt een derde land ten opzichte van andere landen in de Europese Unie. Op welke manier precies is onderdeel van de onderhandeling waar we op dit moment nog middenin zitten.”

Nothing is agreed until every-thing is agreedDe onderhandelingen zijn nog in volle gang. De eerste fase van de onderhandelingen gaat over het zogenaamde terugtrekkingsakkoord. Als dit akkoord straks een feit is, is er duidelijkheid over hoe het VK de Europese Unie gaat verlaten. Op veel punten zijn de partijen het eens, maar blijft gelden dat ‘nothing is agreed until everything is agreed’. Streven is om bij dit akkoord ook tot een politieke verklaring over de nieuwe relatie te komen. Maar ook dit staat nog niet vast.

Het spectrum van scenario’s is dus nog altijd breed en dat komt omdat het een heel politiek proces is, zegt Van Eechoud. “Uiteindelijk hangt het ook af van of het Britse en het Europese parlement instemmen met het terugtrekkingsak-koord. Als dit een zogenaamd ‘cliff-edge scenario’ betreft, dan is niets geregeld en vallen we qua

handel terug naar de WTO-akkoorden. Dat is geen goed nieuws voor het internationaal transport en onze handelsstromen, dat willen we uiteraard voorkomen. Tot een akkoord komen kunnen we als EU echter niet alleen. We blijven afhankelijk van de Britten.”

Voorbereiden moetOndanks de onduidelijkheid moet het bedrijfsle-ven zich goed voorbereiden. Door de onzekerheid rond de Brexit reageren veel ondernemingen echter nog afwachtend. EZK wil ondernemers activeren, want er staat voor Nederlandse bedrijven economisch veel op het spel. Dit blijkt uit onderzoek dat door KPMG in opdracht van het ministerie van Economische Zaken en Klimaat en het ministerie van Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit is uitgevoerd over de extra kosten voor ondernemers bij een Brexit zonder deal. Maar hoe bereidt een onderneming zich goed voor op de mogelijke gevolgen van de Brexit voor de organisatie nu de tijd tot Brexitday almaar korter wordt? Van Eechoud: “Het allerbelangrijkste is dat een ondernemer er gewoon mee begint. Hoe groot of klein je ook bent. Op het moment dat een ondernemer internationaal actief is, moet hij in zijn keten kijken en naar de dagelijkse werkzaamheden, of hij iets te maken heeft met het VK.”Het effect van de Brexit is voor elk bedrijf anders. Het Centraal Plan Bureau schat de mogelijke schade van alleen al de non-tarifaire belemme-

ringen die de Brexit zal veroorzaken aan het economische klimaat op zo’n 10 miljard euro. De impact is het grootst in de voedselverwerkings-industrie, chemie, kunststof- en rubberindustrie, elektronische apparatenindustrie, transportin-dustrie en metalen- en mineralenindustrie. Van Eechoud: “Wat bedrijven niet hoeven te doen, is de onderhandelingen minutieus en op de voet volgen, het kan inmiddels van dag tot dag verschillen. Bedrijven moeten vooral kijken naar de eigen bedrijfsvoering en productieketen, probeer na te gaan waar de Brexit een impact zou kunnen hebben. Ben je afhankelijk van producten vanuit het VK of van doorvoer uit andere landen die weer uit het VK importeren?”

De Brexit Impact ScanHet ministerie heeft een aantal instrumenten ontwikkeld om goed voorbereid te zijn op de mogelijke effecten van de Brexit. Van Eechoud: “We merkten in gesprekken met bedrijven dat ze het lastig vinden te beginnen met nadenken over de eventuele gevolgen van de Brexit. Daarom hebben we een Brexit Impact Scan opgezet om die gevolgen overzichtelijk op een rij te zetten. Een populaire tool die daarbij helpt en te vinden is via de website www.brexitloket.nl.”

De Brexit Impact Scan leidt een organisatie langs verschillende cruciale vragen die bij het voorbereiden op de Brexit van belang zijn. Sommige industrieën werken met versproduc-

De Brexit zorgt voor veel onzekerheid. We are finance. sprak met Yvette van Eechoud (directeur Europese en Internationale Zaken) en Jeroen Nijland (commissaris van de Netherlands Foreign Investment Agency) van het ministerie van Economische Zaken en Klimaat. De kernboodschap: bedrijven moeten zich tijdig voorbereiden op de Brexit.

| december 201822

ten, bijvoorbeeld in de agrosector of zijn afhankelijk van specialistische onderdelen, zoals de automotive industrie. In elke sector zijn de effecten en de noodzakelijke voorbereidingen net anders. De Brexitscan leidt ondernemers vraaggestuurd door het proces en zorgt daardoor voor bewustwording van de mogelijke onderne-mingsrisico’s verbonden aan de Brexit. Van Eechoud: “Hoe groot of klein een bedrijf ook is, denk na over de Brexit. Zodat bekend is welke douaneprocedures er vervuld moeten worden, en welke producteisen er misschien zullen gaan

gelden. Breng ook de partijen in je waardeketen in kaart. Wat we willen meegeven is: ‘work for the best and prepare for the worst’. Ondanks dat nog niets zeker is zijn er no-regretacties die je al kunt doen, en dat begint met jezelf informeren. Je kunt dan alsnog beslissingen nemen over het nemen van maatregelen of investeringen. Niets doen is ook een keuze.”

Economische consequentiesDe Brexit heeft gevolgen voor individuele ondernemingen, maar zeker ook voor de politieke relaties van Nederland binnen de Europese Unie. Nijland: “Nederland verliest een belangrijke partner in de EU. Nederland en het VK waren altijd redelijk gelijkgestemd over de economische ontwikkelingen in Europa en de manier van de marktordening. Op veel Brusselse dossiers waren de landen ‘likeminded’ en de Brit-ten hebben een belangrijk stemgewicht. Als je ziet hoe stevig de concurrentie is vanuit de Verenigde Staten en China, staan we als EU natuurlijk veel sterker met de Britten erin. Dat is voor ons een verlies van een relevante partner in het speelveld.“Aan de andere kant zitten er ook positieve econo-mische gevolgen aan de Brexit, al zijn die niet te

“Nederland is een aantrekkelijk investeringsland. Wij hebben goede

logistieke en digitale verbindingen, een goed opgeleide bevolking, een prettig woon- en leefklimaat en er wordt veel samen-gewerkt tussen bedrijven, onderzoekers en de overheid”

23december 2018 |

vergelijken met de economische consequenties wanneer het VK uit de EU vertrekt. Het ministe-rie van Economische Zaken en Klimaat onder-steunt buitenlandse bedrijven die zich willen vestigen in Nederland. In die keuze weegt de Brexit mee. Nijland: “Door de Brexit zetten de bedrijven die nu voor het eerst naar Europa gaan en zich oriënteren op de Europese markt, het VK minder vaak op de shortlist. Het is de onzeker-heid rond de mogelijke impact van de Brexit waardoor bedrijven zich afvragen of het op dit moment wel slim is om het VK als vestigings-plaats te kiezen. Het gaat vaak om strategische investeringen die voor de lange termijn worden genomen. Hoe meer onzekerheid er in het land van potentiële vestiging is, hoe schadelijker dat is voor een investeringsbeslissing in dat land. Een bedrijf is op zoek naar stabiliteit en voorspelbaarheid. Als een bedrijf nu al weet dat de komende maanden geen zekerheid is te verkrijgen over hoe de Brexit gaat uitpakken, is dat vaak al voldoende aanleiding om niet in het VK te investeren.”

Blijven of niet?Daarnaast is er een groep bedrijven die nu in het VK gevestigd is en zich afvraagt of ze daar willen blijven. In het VK gevestigde bedrijven die actief zijn op de Europese markt moeten zich, alleen al gezien de mogelijkheid van tariefmuren, afvragen of de logistieke ketens niet herschikt moeten worden. Het mogelijk inperken van het vrije verkeer van personen is daarbij ook aan de orde. Voor Britse bedrijven die erg afhankelijk zijn van talent uit het buitenland is het de vraag of deze bedrijven na de Brexit hier nog makkelijk aanspraak op kunnen maken. Ook die bedrijven zullen zich afvragen of zij in het VK willen blijven. Nijland: “Er is een grote groep bedrijven die zich afvraagt of zij zich niet elders moeten gaan vestigen in de EU. De NFIA is veel met bedrijven bezig die zich afvragen of zij in het VK willen

blijven. Zij zien Nederland vaak als alternatief. Het VK blijft natuurlijk een markt van interessante omvang, dus ze zullen nooit helemaal weggaan, maar ze zullen een deel van hun activiteiten elders willen vestigen.”

Tot slot zijn er de zogenaamde bedrijven met een passportingprobleem. Dit zijn bedrijven die hun license to operate ontlenen aan een vergunning die in het VK is aangevraagd en verkregen. Nijland: “Die bedrijven moeten dat bewijs straks elders vandaan halen. Zo hebben banken een bankvergunning en mediabedrijven hebben uitzendrechten nodig om op de Europese markt actief te zijn. Als dat mediabedrijf nu in het VK gevestigd is kunnen de uitzendrechten bijvoor-beeld vervallen. Voor al deze problemen is Nederland een aantrekkelijk investeringsland. Wij hebben goede logistieke en digitale verbindingen, een goed opgeleide bevolking, een prettig woon- en leefklimaat en er wordt veel samengewerkt tussen bedrijven, onderzoekers en de overheid. Allemaal redenen dat we er als land goed op staan.”

Het gaat niet vanzelf Zowel Nederlandse als internationale bedrijven, kunnen nu al veel voorbereiden. Als dit achterwege wordt gelaten kan het fout gaan, waarschuwen Van Eechoud en Nijland. “Vandaar dat onze oproep is: doe alsjeblieft de Brexit Impact Scan en laat je voorlichten over je keten. Als je die scan hebt gedaan en er is werk aan de winkel dan weet je waar je moet beginnen.”Na de Brexitscan kan een bedrijf een beroep doen op de Brexit Voucher. De Brexit Voucher-regeling is een bescheiden ondersteuning voor het mkb. Bedrijven kunnen het geld besteden aan het inwinnen van advies over alternatieve markten voor de export en/of invoer van goederen en diensten óf het identificeren van gevolgen voor

de onderneming op het terrein van logistiek of het vrij verkeer van werknemers, goederen en diensten. Via een voucher kunnen ondernemers tot 50% van deze kosten met een maximum van 2500 euro vergoed krijgen.

Tot slot is er het Brexit-buddysysteem waarin grotere bedrijven de kleinere uit hun keten helpen met hun vragen en Brexit-voorbereidin-gen. Grotere bedrijven hebben vaak meer capaciteit en ervaring om kleinere bedrijven te helpen of tips te geven. Want voorbereiden gaat niet vanzelf.

Kijk ook op www.hulpbijbrexit.nl of op www.brexitloket.nl voor meer Brexit-tips.

“We merkten in gesprekken met

bedrijven dat ze het lastig vinden te beginnen met nadenken over de eventuele gevolgen. Daarom hebben we een Brexit Impact Scan opgezet”

Sinds dit interview is er een doorbraak geweest in de Brexit-onderhandelingen. De onderhandelaars hebben eind november overeenstemming bereikt over het terugtrekkingsakkoord, waarin afspraken zijn gemaakt over de uittreding van het VK uit de EU en een overgangsperiode tot eind 2020. Daarnaast hebben de EU en het VK een politieke verklaring opgesteld op basis waarvan na 29 maart 2019 de onderhandelingen met het VK over de toekomstige relatie kunnen starten. Op een extra ingelaste Europese Raad van 25 november jl. hebben de regeringsleiders van de EU27 ingestemd met het pakket. Hierna moeten het Europees Parlement en het Britse Parlement nog hun goedkeuring verlenen. Dit betekent dus niet dat het no deal-scenario nu van tafel is. Doordat het akkoord binnen het VK heeft geleid tot grote politieke verdeeldheid, blijft het onzeker of hier voldoende steun voor is. De oproep aan het bedrijfsleven om de noodzakelijke voorbereidingen te treffen op alle mogelijke scenario’s blijft dan ook onverminderd van kracht.

| december 201824

THEMA – GLOBALISERINGTEKST – DRS. MARCO SCHILDER RA RCBEELD – DANIEL MCCULLOUGH

25december 2018 |

Het behoeft geen uitgebreid betoog dat het voor het grootbedrijf inmiddels meer regel dan uitzon-dering is om internationaal zaken te doen. Qua internationalisering van het mkb en familiebe-drijven blijkt uit een publicatie die relevante statistieken heeft samengevat dat reeds in 2008 59% van de familiebedrijven buitenlandse dochterondernemingen had.1 Recentere cijfers zijn niet beschikbaar, maar het zal eerder meer dan minder zijn geworden. In het mkb, waar cijfers uit 2015 voorhanden zijn, is het minder (15%), maar zelfs daar is bijvoorbeeld van de R&D-gedre-ven bedrijven 60% internationaal actief. Dat internationaal opereren loont blijkt uit cijfers van 2014: internationaal opererende familiebedrijven boekten gemiddeld een

brutomarge van 7,9% op hun omzet tegen 4,8% bij binnenlands opererende familiebedrijven. Hogere winstverwachtingen dragen ertoe bij dat meer bedrijven kansen zien in het buitenland, met name ook in opkomende economieën. Tevens gaan de technologische ontwikkelingen om grenzeloos te werken door. Hierdoor zal naar mijn mening de globalisatietrend verder doorzetten en niet gestuit worden door ontwikkelingen zoals de Brexit en het protectio-nistische handelsbeleid van Trump.

Veranderende context voor financeAls gevolg van het betreden van de internationale arena wordt finance geconfronteerd met een

nieuwe context. De impact is uiteraard afhanke-lijk van de mate waarin internationaal wordt gegaan, maar dat de context verandert is zeker. Het is van belang om vooraf de context goed te onderzoeken, omdat deze door de toegenomen ‘span of control’ en complexiteit risico’s oplevert. Dat is overigens niet altijd eenvoudig. Men kan er tegenaan lopen dat voor sommige landen minder relevante gegevens openbaar beschikbaar zijn, en anders dan bij zakendoen dichter bij huis is het door de afstand, eventuele taalbarrière en door tijdsverschil lastiger dit door persoonlijk contact op te vangen. Hierna volgen enkele illustraties van de impact die de veranderende context op finance kan hebben.

Door wegvallen van handelsbarrières en technologische ontwikkelingen is de globalisatie van het bedrijfsleven de laatste decennia hard gegaan. Waar de wereld voor bedrijven opengaat, opent zich een nieuwe context voor de financiële functie. Mijn ervaring is dat dit gepaard gaat met risico’s maar, mits goed gemanaged, ook met mogelijkheden.

| december 201826

Verschillende culturenVoor de hand liggend maar relatief ongrijpbaar is dat finance te maken krijgt met verschillende culturen. Sprekend voorbeeld van de relevantie hiervan voor finance is dat culturen een verschillende betalingsmoraal kennen. Waar een uitstaand saldo van 90 dagen in Nederland de status ‘dubieuze debiteur’ verdient, is dit in Italië niets verontrustends. In Rusland is het bijvoorbeeld gebruikelijk vooruit te laten betalen, omdat de laatste termijn na oplevering van werk vaak niet betaald wordt. Tevens brengen verschillende culturen ook de complexiteit mee dat finance hiermee rekening moet houden in de aansturing van buitenlandse finance teamleden en in de communicatie met (interne) klanten. Menigeen trapt in de beginnersvalkuil dat je in het oosten geen ‘nee’ zal horen, maar dat een ontkenning ontcijferd moet worden uit lichaamstaal. Of dat Engelsen met ‘an interesting idea’ aangeven dat ze het

voorstel niet zien zitten. Hier geen rekening mee houden kan tot ruis leiden, met alle gevolgen van dien. Sterker nog, soms moet de managementstijl zelfs aangepast worden. Waar het bij Nederlan-ders vaak averechts werkt om instructief aan te sturen, is dit in sommige Oosterse landen broodnodig om mensen in beweging te krijgen.

Vreemde valutaGrijpbaarder is dat men te maken kan krijgen met verschillende valuta, ondanks dat het met de komst van de euro voor veel bedrijven minder of zelfs niet meer relevant is. Afhankelijk van in welke valuta gehandeld wordt, kan de impact op het uiteindelijke resultaat substantieel zijn. Dit werkt de noodzaak tot het gebruik van financiële instrumenten in de hand, met alle complexiteit van dien. Ook kan dit het inzicht in de werkelijke performance van buitenlandse entiteiten vertroebelen. Verdere globalisering kan qua valutarisico daarentegen ook weer instrumenteel zijn, omdat risico’s gespreid worden over meerdere valutazones en omdat dit leidt tot een ‘natural hedge’. De uitgaven in vreemde valuta worden opgevangen door inkomsten in die valuta in hetzelfde of een ander land. Hierdoor compense-ren de in- en uitgaande cashflows in vreemde valuta elkaar waardoor er per saldo geen of een geringe positie ingenomen wordt.

Andere weten regelgevingOok concreet is dat finance te maken krijgt met andere weten regelgeving, dus bijvoorbeeld met lokale GAAP, deponeringsplichten en belasting-recht. Met name verschillen in belastingrecht brengen dimensies mee waar niet direct aan gedacht wordt. Doordat men te maken krijgt met verschillende belastingregimes en belastingta-rieven ontstaan winstrepatriatie vraagstukken. Dit biedt kansen. Door slim te kiezen welke activiteiten en risico’s je in welk land onder-brengt en door het transfer-pricingsysteem hierop goed af te stemmen, kan de belastingdruk verlaagd worden. Dit kan naast de primaire

activiteiten bijvoorbeeld ook met financiering van buitenlandse activiteiten. Denk aan centraal leningen afsluiten in landen met voordelige voorwaarden om vervolgens dochteronderne-mingen leningen te verschaffen in landen met minder voordelige leenvoorwaarden.

Ieder belastingregime wil echter niet benadeeld worden en zal eisen dat de transfer pricing ‘at-arms-length’ is, dus dat prijzen berekend worden als ware het een transactie tussen derden. Wat at-arms-length is, is vaak lastig objectief te maken en leidt tot een ‘tax exposure’. Een veel voorkomende fout is dat bedrijven hun transfer-pricingsystematiek niet onderbouwen, waardoor de bewijslast om aan te tonen dat de gehanteerde transfer-pricingmethodiek at-arms-length is bij het bedrijf ligt. Het is daarom raadzaam om het transfer-pricingbeleid goed te documenteren. Enerzijds helpt dit in de uitwerking, anderzijds zorgt dit dat de bewijslast omgekeerd wordt naar de betreffende Belasting-dienst.

Een andere uitdaging die de aanpassing van het transfer-pricingsysteem met zich meebrengt is te zorgen dat deze het managementcontrolsysteem niet ondermijnt. Het kan op het eerste gezicht aantrekkelijk zijn lokaal management op te zadelen met een zo hoog mogelijke lening of nadelig mogelijke transferpricing om zoveel mogelijk winst te repatriëren. Los van de vraag of dit ethisch of belastingtechnisch acceptabel is, kan dit het management motiveren om beslissingen te nemen die suboptimaal zijn voor de organisatie als geheel.2 Een bekend voorbeeld is dat grondstoffen bij de concurrent ingekocht worden omdat dit goedkoper is dan bij de groepsmaatschappij door alle doorberekende interne winstopslagen.

Aanpassingen operationeel model van finance Al deze zaken leiden ertoe dat internationalise-ring meer vraagt van finance. Daarnaast wordt

Waar de business met ‘internationaal gaan’ vaak met name de kans op ‘double digit’ omzetgroei ziet, dient

finance deze een spiegel voor te houden waarin

de kansen, bedreigingen en consequenties afgewogen worden

27december 2018 |

finance vaak ook nog geconfronteerd met de ontwikkeling dat naar winstmaximalisatie strevende organisaties de focus leggen op het verminderen van overheadkosten zoals de kosten van finance. Finance moet bij internationalise-ring dus meer leveren, vaak met minder middelen. Er zijn echter mogelijkheden genoeg om het operationele model van finance aan te passen zodat dit gerealiseerd wordt. Enkele van deze mogelijkheden zijn:1. standaardisatie;2. centralisatie;3. inrichting van rapportagelijnen;4. kennismanagement voor opbouw relevante kennis.

Ad 1: Standaardisatie Om voordeel uit buitenlandse activiteiten zoveel mogelijk te kunnen benutten, moet finance naar mijn mening standaardisatie zo ver mogelijk doorvoeren op de informatiesystemen, processen en managementinformatie. Het standaardiseren van systemen en processen met Lean-methodie-ken zorgt op zichzelf al voor een efficiëntieslag. Bijkomend voordeel is dat door dezelfde

processen, systemen en managementinformatie te gebruiken dezelfde taal gesproken wordt binnen de organisatie. Dit leidt tot transparantie waardoor wordt voorkomen dat door ruis vertaalslagen nodig zijn om elkaar te begrijpen. Dit levert naast efficiëntie tevens meer grip op de bedrijfsprocessen en inzicht in de performance van verschillende groepsonderdelen, waardoor beter bijgestuurd kan worden.

De vraag is wat ‘zo ver als mogelijk’ inhoudt. Vaak zijn organisaties terughoudend omdat standaar-disatie ten koste zou gaan van lokaal onderne-merschap, of men vindt het simpelweg te kostbaar. Ook laat men zich vaak onterecht overtuigen door lokaal management met het cliché dat ‘de lokale situatie uniek is waardoor standaardisatie niet kan’. Wanneer buitenlandse activiteiten voor de lange termijn worden gestart, zou naar mijn mening ‘zo ver als mogelijk’ moeten zijn dat altijd gestandaardi-seerd wordt tenzij dit ofwel om lokale weten regelgeving niet kan, ofwel omdat onderzoek uitwijst dat dit door het lokale businessmodel écht niet kan. Tevens dient er wel een business-

case ten grondslag te liggen aan standaardisatie van een informatiesysteem, omdat dit makkelij-ker gezegd dan gedaan en kostbaar is. Echter, in de businesscase dient zwaar mee te wegen dat een geïntegreerd systeem een ‘enabler’ op zichzelf is voor standaardisering van processen en managementinformatie. Mocht hier deson-danks geen ruimte voor zijn, dan biedt robotic process automation (RPA) een relatief makkelijk haalbare tussenoplossing.3 Dit blijft echter een ‘noodverband’ vergeleken met een geïntegreerd systeem, en lost mogelijke data-definitieverschil-len tussen systemen niet op.

Ad 2: CentralisatieEen mogelijkheid om de span of control voor finance te verkleinen en meer grip te realiseren is door repetitieve en ‘rule-based’ werkzaamheden te centraliseren in een centrale administratie. Of, wanneer de omvang dat toelaat, in een shared service center. Omdat standaardisatie een voorwaarde is voor centralisatie gaan deze hand in hand. Tevens kan bij centraliseren mogelijk een voordeel behaald worden door activiteiten naar een lagelonenland te migreren of het een

Finance laat zich vaak om de tuin leiden door lokaal management met het cliché dat ‘de

lokale situatie uniek is waardoor standaardisatie niet kan’

| december 201828

schakel te laten zijn in optimalisering van het transfer-pricingsysteem. Samen met het punt dat processen geoptimaliseerd worden leidt dit – mits goed uitgevoerd – tot meer efficiency, maar ook meer transparantie en kwaliteit. Een ontwikkeling van de laatste jaren is dat centralisa-tie ook digitaal via RPA opgepakt wordt, omdat de processen die geschikt zijn voor centralisatie zich ook vaak lenen voor robotisering.Centralisatie kan in de vorm van centers of expertise ook een uitstekende vorm zijn om (internationale) kennis op te bouwen. Waar het economisch niet haalbaar is hoogwaardige experts in de verschillende landen in dienst te nemen, kan dat wel centraal. Vaak wordt dit gedaan voor specialistische disciplines als tax of treasury, maar ook business intelligence en tegenwoordig data-science-activiteiten passen in dit concept.

Ad 3: Inrichting van rapportage-lijnenWat betreft de inrichting van de rapportagelijnen zijn de twee uiterste vormen – het Rijnlands versus het Angelsaksisch model – met bijbeho-rende voordelen weergegeven in figuur 1.Afhankelijk van waar de prioriteit ligt – control versus business partnering – kan gekozen worden voor het Angelsaksische respectievelijk het Rijnlandse model. Tevens kan gevarieerd worden met dit mechanisme om het doel te berei-ken. Vaak wordt eerst het Angelsaksische model toegepast in tijden van verandering om, wanneer de zaak onder controle is, te kantelen naar het Rijnlandse model. Ook kan gekozen worden voor een hybride vorm. Een vorm die in de praktijk vaak gehanteerd wordt is:• een Rijnlands model ter bevordering van de

businesspartnerrelatie, zeker ter compensa-tie van het effect van een SSC-concept om zo

meer feeling met de lokale business te houden; maar

• met kenmerken van het Angelsaksische model om een onafhankelijke houding te stimuleren. Dit door bijvoorbeeld de groep-CFO een veto of stemrecht te geven bij aanname en beoordeling van de lokale CFO.

Ad 4: Kennismanagement voor opbouw relevante kennisTen slotte dient de aanwezigheid van de benodigde (lokale) kennis actief gemanaged te worden. Dit kan door bijvoorbeeld door insourcing van kennis door de opbouw van een center of expertise (zie ad 2: Centralisatie). Een center of expertise zal voor verschillende zaken geen soelaas bieden. Dit omdat de kennis van de specifieke lokale situatie niet diepgaand genoeg is of omdat het voor sommige zaken simpelweg nodig is ter plaatse te zijn of een

Angelsaksisch model

Voordeel Stimuleert business partnering: • Finance meer

betrokken/ dichter bij business

• Management- informatie op maat

MT

Business

Finance

RvB

Finance

BU A

MT

Business

Finance

BU B

MT

Business

Finance

RvB

Finance

BU A

MT

Business

Finance

BU B

Rijnlands model

Functioneel Hiërarchish

Voordeel Versterkt control: • Ona�ankelijker

van business (neutraler)

• Standaardisatie beter afdwingbaar

Figuur 1. Rijnlands versus Angelsaksisch model

Finance moet bij internationalisering meer leveren, vaak met minder middelen

29december 2018 |

persoonlijk netwerk te hebben. Dit kan opgevangen worden door outsourcing van kennis door het aangaan van partnerships met deskundige lokale partijen of partijen die een wereldwijd netwerk voor de betreffende dienst hebben. Wel dienen de partijen voldoende gescreend te worden en dient de partnership contractueel goed geregeld te worden. Dit om de kwaliteit van de partner te waarborgen en te voorkomen dat zij bijvoorbeeld door het partnership verkregen concurrentiegevoelige informatie misbruiken.Relevante internationale kennis en ervaring kan ook opgebouwd worden door een talentmanage-mentprogramma voor finance. Door bijvoorbeeld wereldwijde financecongressen of -trainingen te organiseren voor financetalenten kan genetwerkt en kennis gedeeld worden. Tevens kunnen door expatprogramma’s financetalenten in verschil-lende landen werken, waardoor finance haar internationale netwerk en kennis vergroot.

AfsluitendIn het voorgaande zijn eerst enkele illustraties gegeven van mogelijke uitdagingen en kansen

voor finance van enkele aspecten van globalisatie (in casu verschillende culturen, vreemde valuta en andere weten regelgeving). Vervolgens zijn een aantal mogelijkheden geschetst om het operationele model van finance voor te bereiden op een internationale context, namelijk: standaardisatie, centralisatie, inrichting van rapportagelijnen en kennismanagement voor de opbouw van relevante kennis. Er dient benadrukt te worden dat deze mogelijkheden niet losstaand van elkaar opgepakt moeten worden, omdat zij op elkaar ingrijpen. Het aanpassen van het operationele model van finance moet daarom niet onderschat worden en opgepakt worden als een financetransformatie. Dit zal finance overigens sowieso op een hoger niveau brengen, los van of zij in een internationale context opereert of niet.Er moet echter niet voorbij gegaan worden aan stap 1: waar de business met ‘internationaal gaan’ vaak met name de kans op ‘double digit’ omzetgroei ziet, dient finance als businesspart-ner een spiegel voor te houden waarin kansen, bedreigingen en consequenties zoals eerder geschetst afgewogen worden. Zo kan gezamenlijk

gekeken worden of de kansen opwegen tegen de bedreigingen en of de organisatie voldoende voorbereid is om de reis naar het buitenland aan te vangen zonder ongelukken.

Marco Schilder is partner bij BDO Advisory en adviseert financiële afdelingen op het gebied van organisatie, processen en management control.

Noten1. Erasmus Centre for Family Business (ECFB), BDO, Rabobank (2018), Onderzoek naar internationa-lisering van familiebedrijven. Voor een volledige publicatie, zie https://www.bdo.nl/nl-nl/perspectieven/onderzoek-naar-internationalise-ring-van-familiebedrijven2. Steens, B., Impacts of Transfer Pricing on Value Creation, diss. VU Amsterdam, november 2008.3. Schilder, J.J.M., Robotics – Kans voor risicoma-nagement?, We are finance., maart 2018.

VRC Jaarcongres 2019.Digital (R)Evolution

The FinanceExecutives

Dinsdag 21 mei 2019 Fokker Terminal Den HaagSave

the date

Niemand ontkomt aan de digitale (r)evolutie. Hoe ga je als organisatie om met

deze verandering en hoe richt je de benodigde transformatie in? Als je als

Finance Manager de organisatie door deze veranderingen kunt leiden, zul

je ook een grote rol spelen bij het toekomstige succes van de organisatie.

Tijdens het VRC congres op 21 mei 2019 zetten we je op het goede

spoor. Long Live The (R)Evolution!

VRC halve ad congres2019.indd 1 14-11-18 11:13

| december 201830

THEMA – GLOBALISERINGTEKST – PROF.DR. JAN VAN DE STREEKBEELD – SILVIA BRAZZODURO

Belastingontwijking door multinationals

en (her)oriëntatie op fiscale

bedrijfsstrategie

31december 2018 |

De kiem voor de maatschappelijke onrust over het belastinggedrag van multinationals is gelegd in 2008. Door de financiële en economische crisis, die in 2008 begon, kwam de vraag op wie de rekening moest gaan betalen. Banken moesten worden gered, landen kregen noodkredieten en de economie kromp. Burgers voelden de crisis in hun portemonnee en overheden waren op zoek naar geld. De belastingdruk op arbeid en consumptie had zo’n beetje zijn top bereikt. De pijlers van burgers, politiek en maatschappelijke organisaties zoals Oxfam Novib, Tax Justice en SOMO richtten zich opeens collectief op de multinationals. Die zouden hun ‘fair share’ aan belastinggeld moeten gaan betalen.

‘Oerknal’ met stapel adviezenDe OESO, een samenwerkingsverband van 35 landen, en de G20 (de groep van 20 landen met de grootste economie) zette de aanpak van belastingontwijking op de internationaal-politie-ke agenda. In 2015 vond de ‘oerknal’ plaats met een grote stapel adviezen aan landen om belastingontwijking aan te pakken. Deze stapel adviezen staan bekend als het project tegen Base Erosion and Profit Shifting (BEPS). De Europese Unie heeft veel van die adviezen omgezet in richtlijnen die de lidstaten verplicht moeten invoeren in hun nationale belastingwetgeving. Intussen zitten we in de implementatiefase. In Nederland heeft het kabinet Rutte III tal van maatregelen in petto op dit vlak. Voor het bedrijfsleven betekent deze periode van

belastingdisruptie een toename van onzekere fiscale posities die mijns inziens vraagt om een (her)oriëntatie op de gekozen fiscale strategie waarbij in elk geval beheersing van risico’s een van de uitgangspunten zou moeten zijn. Internationale tax planning wordt een stuk moei-lijker, dubbele heffingen dreigen en reputatie-schade ligt op de loer. De vijftig tinten grijs die internationale fiscale winstbepaling kenmerkt, kunnen niet meer eenvoudig ten faveure van tax planning worden ingezet. Als boemerangeffect verhogen die vijftig tinten grijs nu het risico op internationale dubbele belasting en conflicten met en tussen de belastingautoriteiten van landen omdat elk land erop is gebrand zijn ‘eerlijke aandeel’ van de winst van een multinati-onal te belasten. Het gaat in de winstbelasting van oudsher om een breed spectrum aan fiscale constructies. Ik geef hierna vier voorbeelden met een mijns inziens oplopende agressiviteitsfactor.

Populaire fiscale constructies en hun houdbaarheid

InnoverenPatentbox-regimes vormen een fraaie illustratie van de internationale consensus tussen landen over de aanpak van belastingontwijking.1 Ook in Nederland kennen we een dergelijke regime. In de innovatiebox wordt de winst belast tegen 7% in plaats van het gewone tarief van 25%. Recent is in OESO- en EU-verband afgesproken dat landen

een patentbox slechts in de lucht mogen houden indien een lokale werkmaatschappij zélf een uitvinding heeft gedaan. Met andere woorden, géén geschuif meer binnen concernverband met hypermobiele activa naar een land met een patentbox. Dat betekent dat je gewone (niet-agressieve) tax planning overhoudt, waarbij de winst wordt belast waar de waarde wordt gecreëerd. Een internationaal bedrijf is vaak zo flexibel georganiseerd dat zij kan kiezen waar zij een fabriek, inkoopafdeling, callcenter of R&D-afdeling neerzet. Die keuze mag en kan het bedrijf (mede) laten afhangen van het belasting-tarief. Zelfs als het tarief nihil is, kan het betreffende land geen schadelijke belastingcon-currentie worden verweten door andere landen. Tariefkwesties zijn nu eenmaal een kwestie van belastingsoevereiniteit.

ParkerenHet parkeren van (merken)rechten in belasting-paradijzen is de afgelopen decennia uitgegroeid tot een van de meest populaire belastingcon-structies van multinationals. Werkmaatschappij-en in landen met een hoog belastingtarief betalen dan een royalty aan een brievenbusmaatschappij op bijvoorbeeld de Kaaimaneilanden, Bermuda of Jersey. Die betaling is aftrekbaar, terwijl de ontvangen royalty niet of nauwelijks wordt belast. De internationale aanpak waarover consensus is bereikt, komt erop neer dat royaltybetalingen nog slechts aftrekbaar zijn indien voldoende ‘substance’ aanwezig is in het

Je kunt geen krant openslaan of het gaat wel over belastingontwijking door multinationale bedrijven zoals Google, Amazon, Starbucks, Nike en Ikea. Wereldwijd worden de teugels nu aangetrokken. In dit artikel ga ik in op de ontwikkelingen en ventileer ik mijn visie op het gewijzigde speelveld. Tevens is er aandacht voor de rol die de overheid én het bedrijfsleven zouden moeten spelen.

| december 201832

belastingparadijs. Dat betekent dat er in het belastingparadijs voldoende mensen aanwezig zijn die de sleutelfuncties uitoefenen. Concreet gaat het om de ontwikkeling, bescherming en exploitatie van het merkenrecht. Ook deze internationale afspraak sluit aan bij het uitgangspunt dat winst moet worden belast waar waarde wordt gecreëerd. Als de sleutelfuncties écht in het belastingparadijs zitten, wordt daar de waarde gecreëerd. Dan is het ook gerechtvaar-digd – in de optiek van de OESO/EU – dat daar de winst valt.

DoorsluizenBij het doorsluizen van dividenden, rente en royalty’s komt meteen Nederland prominent in beeld. Als een internationaal bedrijf vanuit bijvoorbeeld Duitsland of Frankrijk royalty’s betaalt aan een vennootschap in een belastingpa-radijs, gelden vaak lokale bronheffingen. Die kunnen worden omzeild door het geld door Nederland te laten stromen. Schattingen leren dat er zo’n 10.000 brievenbusmaatschappijen zijn in Nederland die in de lucht worden gehouden door trustkantoren. In internationaal verband wordt het doorsluizen aangepakt via een zeer algemeen geformuleerde bepaling die zegt dat misbruik is verboden. Dit noodverband wordt opgenomen in meer dan 1000 bilaterale belastingverdragen. Maar het is afwachten hoe wereldwijd de belastingdiensten hiermee zullen omgaan. Het kabinet Rutte III doet er overigens een schepje bovenop door een bronheffing te willen invoeren op betalingen aan belastingpara-dijzen. Als die maatregel het Staatsblad haalt, dan is dat naar mijn verwachting de doodsteek voor de Nederlandse doorstroompraktijk. Ongetwijfeld zal het probleem zich verplaatsen naar andere landen, in zoverre is dan sprake van een waterbedeffect.

Gaten trekkenHet trekken van gaten staat ook onder andere namen bekend, zoals informeel-kapitaalstruc-tuur of verrekenprijsmismatch. Bij deze constructie komt het erop neer dat een deel van de wereldwijde winst onbelast blijft door een verschillende verrekenprijs voor een en dezelfde

grensoverschrijdende transactie. Denk aan het geval waarin een Frans concernonderdeel goederen of diensten levert aan een Nederlands concernonderdeel. Er ontstaat een belastinggat als de Franse fiscus uitgaat van een lagere prijs dan de Nederlandse fiscus. De afgelopen decennia hebben multinationals ingespeeld op belastinggaten via gerommel met het ‘arm’s lenght’-beginsel. De onlangs in internationaal verband overeengekomen uitwisseling van informatie van belastingrulings tussen landen, moet het trekken van belastinggaten aan banden leggen. De landen weten dan van elkaar wat zij met een bedrijf over een verrekenprijs hebben afgesproken. Ik verwacht dat hiermee ook een eind komt aan deze zeer agressieve vorm van tax planning die gedijt bij informatie-asymmetrie.

Who is to blame?Vaak krijgen de multinationals de zwartepiet toegespeeld voor het gebruikmaken van (agressieve) fiscale constructies. Dit verbloemt volgens mij dat internationale belastingontwij-king – als internationaal probleem – bij voorkeur, en mogelijk slechts als enige adequate oplossing, een internationale aanpak behoeft. Alleen door middel van adequate samenwerking kunnen landen de belastingontwijkingsmogelijk-heden van multinationals effectief een halt toeroepen. In de praktijk hebben landen, zelfs lidstaten van de Europese Unie, een dubbele agenda waardoor samenwerking slechts mondjes maat van de grond komt. Zo blijken landen zeer terughoudend om hun belastingsoevereiniteit op te geven omdat zij hun belastingstelsel inzetten ten behoeve van een aantrekkelijk vestigingskli-maat voor multinationals. Dat gaat zover dat landen bereidwillig blijken mee te werken aan agressieve fiscale constructies of die constructies zelfs blijken te promoten. Bij het vinden van een collectieve oplossing tussen landen is sprake van een prisonersdilemma. Het land dat zich niet committeert aan de internationale afspraken over het aanpakken van belastingontwijking kan daar economisch garen bij spinnen.

Definitief in de kiem gesmoord?Gaat er iets veranderen door de recente aanpak

van belastingontwijking in OESO- en EU-ver-band? Is belastingontwijking nu definitief in de kiem gesmoord? Ja en nee. Ja, omdat er 1) heel veel belastingregels zijn gemaakt die voor het eerst goed op elkaar zijn afgestemd, 2) veel landen fiscale informatie over bedrijven uitwisselen met elkaar, zoals belastingrulings, waardoor er ongezien geen gaten meer kunnen worden getrokken en 3) er allerlei maatregelen zijn getroffen waardoor er door de papieren werkelijkheid van constructies kan worden geprikt (parkeren en doorsluizen kan niet meer via brievenbusmaatschappijen). Nee, omdat een fundamentele systeemwijziging achterwege is gebleven. Alle wijzigingen zijn in wezen oplapwerk van het bestaande gammele bouwwerk waarvan het uitgangspunt is dat de winst wordt belast waar de waarde wordt gecreëerd. Voorlopig zullen landen elkaar dus ook met hun belastingstelsel de tent uit blijven vechten om bedrijven binnen te halen of te behouden.

Fiscale bedrijfsstrategieën en ethiek

‘Fair share’ is geen bruikbaar criteriumHet probleem van het morele appel dat wel op bedrijven wordt gedaan om een fair share aan belasting te betalen, is dat zowel in kwalitatieve als in kwantitatieve zin niet valt aan te geven wat een fair share is. Belastingheffing is nu eenmaal gestoeld op een wet en bij de uitleg van die wet geldt dat een bedrijf de fiscaal voordeligste weg mag kiezen. Het is communis opinio dat het onwerkbaar zou zijn om het voldoen van een ‘eerlijke bijdrage’ aan de schatkist onderdeel te laten vormen van een door een bedrijf te hanteren belastingstrategie. Het logische vertrekpunt van een belastingstrategie is en blijft volgens mij dan ook het voldoen aan fiscale weten regelgeving. Dat is al ingewikkeld genoeg. Bovendien vallen daaronder ook de recent aangescherpte maatregelen in OESO- en EU-verband. Het is vooral een kwestie van bedrijfsbeleid in hoeverre een bedrijf gebruik wenst te maken van (agressieve) belastingont-wijkingsconstructies. Steeds meer bedrijven

33december 2018 |

In de praktijk hebben landen, zelfs lidstaten van de Europese Unie, een

dubbele agenda waardoor samenwerking slechts mondjes maat van de grond komt

| december 201834

laten de kernwaarden van de onderneming terug-komen in de belastingstrategie. Dat is mijns inziens goede en verstandige ontwikkeling.

De speelruimte van een bedrijf voor de invulling van de belastingstrategie zal ook vaak worden bepaald door economische factoren, zoals concurrentieverhoudingen, rendementseisen en het risico op reputatieschade. Vanuit ethisch perspectief zijn mijns inziens slechts zeer algemene noties behulpzaam. Zo kan een uitgangspunt van een belastingstrategie inhouden dat de wereldwijde winst één keer wordt belast. In dit geval dus geen belastingga-ten, maar ook geen dubbele belasting. Als dit uitgangspunt wordt bereikt, vormt dit een stevig verweer tegen belastingautoriteiten van landen die nog meer belasting willen heffen. Voorts kan de geest van de wet erbij worden gehaald om het morele gehalte van een fiscale constructie te toetsen. In de weerbarstige praktijk bieden dergelijke algemene noties vaak onvoldoende houvast. Zo bestaat er geen wereldwijde fiscale winstberekening en is ‘in de geest van de wet’ vaak allesbehalve duidelijk.

Best practicesIntussen komen belastingstrategieën voor die een stuk concreter zijn op deelonderwerpen. Twee springen eruit. In de eerste plaats transparantie naar belastingautoriteiten wereldwijd. Fiscale constructies die bestaan bij de gratie van het niet actief, slechts deels of verschillend informeren van belastingautoritei-ten zijn zeer discutabel. Het trekken van gaten via gerommel met verrekenprijzen tussen

concernonderdelen is daarvan het voorbeeld bij uitstek. Ik vind fiscale transparantie jegens belastingautoriteiten dan ook een ethische ondergrens die bedrijven in elk geval zouden moeten hanteren.

In de tweede plaats ‘tax follows the business’. Dit uitgangspunt suggereert dat niet de fiscaliteit maar de economische activiteiten leidend zijn voor de inrichting van een bedrijfsstructuur en locatiekeuzen. Of dit uitgangspunt altijd kan worden waargemaakt, betwijfel ik. Het bereiken van een lage effectieve belastingdruk is daarvoor veelal simpelweg te belangrijk. Mijn verwachting is overigens dat steeds vaker het omgekeerde zal opgaan: ‘the business follows tax’. Het hele idee van het internationale pakket aan maatregelen tegen belastingontwijking is dat belastingheffing moet plaatsvinden waar de waarde wordt gecreëerd. Indien een bedrijf wil profiteren van lokale ‘tax incentives’ of lage tarieven zal het dus lokaal daadwerkelijk economische activiteiten moeten ontplooien. Sommige bedrijven vullen het principe van tax follows the business dan ook wat genuanceerder in door te verklaren dat zij (slechts) er niet op uit zijn om belasting te ontwijken door middel van papierenconstructies in belastingparadijzen.

De rol van CFO’s en controllersAls de ontwikkelingen op internationaal fiscaal terrein een ding duidelijk maken, is het wel dat de belastingstrategie van een bedrijf niet langer een exclusieve aangelegenheid kan zijn van de bedrijfsfiscalist. Tot kort geleden was het nog zeer gebruikelijk dat van interne belastingafde-

lingen in bedrijven vooral werd verwacht dat zij de effectieve belastingdruk in vergaande mate naar beneden zouden brengen zonder zich verder te bemoeien met de ondernemingsactiviteiten en (financiële) managementbeslissingen. Het gevolg was een hoop geknutsel met fiscale constructies die met de werkelijkheid niet veel meer te maken hadden, zoals het doorsluizen van gelden, het parkeren van merkenrechten in belastingpara-dijzen en het trekken van belastinggaten tussen landen. Niet te ontkennen valt overigens dat het gebruikmaken van die constructies is aangewak-kerd door een op hol geslagen tak van het belastingadvieswezen. Nu de tijden zijn veranderd is een herbezinning op de fiscale bedrijfsstrategie noodzakelijk. Het verdient aanbeveling om in elk geval op CFO-niveau de fiscale bedrijfsstrategie vorm te geven en af te stemmen op CEO-niveau. Belastingen zijn simpelweg geen ‘gewone’ kostenpost meer. Een fiscale strategie die nog steeds de mogelijkheden tot tax planning beoogt te benutten, zal in de praktijk structuren moeten opleveren die niet alleen fiscaal gedreven zijn maar ook bedrijfsgedreven. Ik heb dit aangeduid als ‘tax follows the business’. Dat betekent dat het bedrijfsmodel van een onderneming – inclu-sief de financiële organisatie – en een fiscale structuur zullen moeten samenvallen.

Prof. dr. Jan van de Streek is hoogleraar belastingheffing van concerns aan de Universiteit van Amsterdam.

Noot1. Redactie: een innovatie- of OP-box is een speciaal belastingregime gebruikt door verschil-lende landen om R&D te stimuleren door patentopbrengsten anders te belasten dan andere bedrijfsopbrengsten.

35december 2018 |

‘A holiday it is not!’ Deze tekst zag ik ooit op een poster van een paradijselijk eiland in het hoofdkantoor van Shell in Den Haag hangen als aankondiging van – wat ik mij herinner – de aanstaande introductieweek van nieuwe jonge aanwas. De inspiratie die van de poster afspatte is me altijd bijgebleven. Het werken als registercontroller in het buitenland levert je een schat aan ervaring op, maar het is inderdaad gewoon keihard werken.

‘Weet je wel waarom je hier zit?’, vroeg de algemeen directeur Middle-East van een internationaal bouwbedrijf mij een jaar of vier geleden.Ik: ‘Ik had begrepen dat het om de rol van financieel manager van Qatar gaat vanwege de enorme impuls in investeringen en groei in bouwprojecten door de recente toewijzing van het WK-voetbal… Of niet?’Hij: ‘Die vacature is er wel, maar ik zoek eigenlijk iemand die me kan helpen de hele financiële huishouding en projectcontrolling op orde te brengen en naar een hoger plan te tillen. Waarschijnlijk kom je hierin met jouw achtergrond beter tot je recht. Vlieg er maar heen met je gezin en ga eens kijken!”

Ik besef nu ik dit opschrijf, dat het me op het lijf geschreven en zelfs een jongensdroom was… en dat voor een financial! 25 projecten en 600 miljoen omzet per jaar evalueren in een organisatie van 10.000 werknemers, in het zonnetje.

Eenmaal in het buitenland aangekomen, hoef je het overigens van je titel niet echt te hebben als je je voorstelt aan een stel niet-Nederlandse accountants. De term registercontroller is buiten de landsgrenzen zo goed als onbekend. Niet geheel onlogisch. Angel- saksische titels zijn er het meest gangbaar en een equivalent (CIMA komt misschien dichtbij) is er niet echt. Nu is het zo dat je gereedschapskist tijdens de RC-opleiding wordt gevuld met kennis over strategie-definitie en -executie, business analytics, governan-ce-managementtechnieken, et cetera. Ideaal dus om

de thermometer ergens in een organisatie te kunnen steken om daarmee eens haarfijn in kaart te brengen en te analyseren waar ze de juiste kwalitatieve impuls nodig heeft. In het buitenland is alles heel anders dan je gewend bent en accountants zijn geen gedragswe-tenschappers, dus is het zeker noodzakelijk om aan soft skills aandacht te besteden tijdens de opleiding van de accountant.

Van de totaal 4617 geregistreerde registercon-trollers zijn er 221 gevestigd buiten Nederland, de Nederlandse Antillen, Curaçao, Bonaire, St. Maarten, Sint Eustatius en Saba. Van dat aantal is bijna de helft (105) werkzaam in de rest van Europa en de overige 116 in de rest van de wereld. Het laten landen van de RC-accreditatie is met het goede werk dat wordt neergezet door de huidige pioniers, in ieder geval in gang gezet. De RC-titel is een waardig visitekaartje. Zegt het daarom voort, ‘the world needs us!’

Wat betreft mijn taak in het Midden-Oosten, die is inmiddels vervuld. De thermometer is diep in de organisatie gestoken en dat zorgde voor lange werkdagen. Ik heb door de hele regio mogen reizen en er veel voldoening uit de opdracht voor teruggekre-gen. Het werd inderdaad geen vakantie, maar mijn gezin heeft wel de vibe kunnen ervaren om ‘The Dubai Life’ te leven. Prachtig toch?

DE THERMO-METER

column

Chris Nijssen is afgestudeerd aan de

Universiteit van Maastricht via de

iEMFC- opleiding. Hij werkte in diverse

internationale controllingfuncties in Engeland, Nederland, het Midden-Oosten en

Curaçao. Momenteel is hij financieel

manager bij Dura Vermeer Bouw Zuid West in Rotterdam.

| december 201836

Binnen de VRC is de top van het financieel management verenigd. De leden zijn onder meer actief als CFO of financieel directeur in profit en not-for-profitorganisaties, in binnen- en buitenland. Om dat te benadrukken is de RC Top 2018 samengesteld. Deze lijst laat zien bij welke organisaties registercontrollers in de top van het financieel management werken en daar een eindverantwoordelijke functie bekleden.

LijstenZowel de RC Top-50 als de RC Top-20 bestaat uit registercontrollers die een aantoonbare eindverantwoordelijke positie bekleden binnen een bedrijf, een in de markt herkenbaar bedrijfsonderdeel of organisatie. De RC Top-50 heeft betrekking op het bedrijfsleven, de RC Top-20 heeft betrekking op de not-for-profitsec-tor.

RC Top-50: internationale verspreidingDe rangschikking is op basis van recente omzet. De eerste RC Top-50 had betrekking op het jaar 2011 en telde twee registercontrollers die werkten in het buitenland. Van de huidige lijst zijn tien registercontrollers werkzaam in het buitenland. Het totaal aantal registercontrollers

dat in het buitenland werkt maakt circa 5% van het totale ledenaantal uit.

RC Top-20Een aantal registercontrollers is werkzaam in een eindverantwoordelijke functie in het management van not-for-profitorganisaties. Om hen te belichten start de VRC met de publicatie van een notering van registercontrollers in deze sector: de RC Top-20. Voor vermelding op deze lijst is het aantal mensen dat deze organisatie bedient van belang. Bijvoorbeeld het aantal patiënten, studenten, cliënten of huurders per jaar. Omdat dit criterium verschilt per organisa-tie is voor de not-for-profit een indeling gemaakt in een aantal sectoren.

Per begin juli 2018 telde de VRC 4552 leden, waarvan 634 (± 14%) werkt in de not-for-profit-sector. Figuur 1 laat de procentuele spreiding van deze groep zien.

BronnenIn de VRC-nieuwsbrief van juli 2018 is een oproep gedaan voor aanmelding voor de RC Top-50 en Top-20. Tevens is bij de hoogste bestuursorganen van bedrijven en bedrijfsonderdelen gezocht

naar de aanwezigheid van registercontrollers. De brongegevens (omzet, huurders, cliënten, patiënten, et cetera) zijn in beginsel ontleend aan de jaarverslagen 2017 en/of websites van de betreffende organisaties. In de meeste gevallen betreft het gegevens van het jaar 2017, in een aantal gevallen is het boekjaar verschillend van het kalenderjaar. De in de lijst opgenomen registercontrollers zijn akkoord met de vermelde gegevens.

Onderzoek voor deze lijst is gepleegd door Eefje Simpelaar (beleidscoördinator Marktontwikke-ling VRC) en drs. Edward Smit RC (beleidscoördi-nator Beroepsontwikkeling VRC). De lijst is zo zorgvuldig mogelijk samengesteld, maar pretendeert geen juistheid en volledigheid. Het is goed mogelijk dat een aantal personen inmiddels een andere positie bekleedt. Aanvul-lingen zijn welkom en kunnen worden gericht aan [email protected] onder vermelding van RC Top-50 of RC Top-20.

Dit artikel en de gegevens in de grafieken hebben alleen betrekking op de RC Top-50 en RC Top-20. Er kunnen geen conclusies worden getrokken voor de hele populatie van meer dan 4500 registercontrollers.

TEKST – DRS. EDWARD SMIT RC – EEFJE SIMPELAAR

Naast de zevende RC Top-50 verschijnt voor de eerste maal de RC Top-20 voor RC’s werkzaam in de not-for-profitsector. De lijsten zijn vooral bedoeld om te laten zien op welke posities registercontrollers terecht kunnen komen.

Top-50 en Top-20 2018 registercontrollers

37december 2018 | 37

Kunst & cultuur, ideële organisaties

7%

Verpleging & verzorging

11%

Algemene en universitaire ziekenhuizen

20%

Onderwijs20%

Openbaar bestuur36%

Woningcorporaties6%

Naam Functie Organisatie

Woningcorporaties, met als criterium: aantal huurders Drs. Jan-Peter Duijvestijn RC Bestuurder/financieel directeur StaedionDrs. Ton de Rond RC Directeur-bestuurder HabionDrs. Dirk Jan van der Zeep RC Voorzitter raad van bestuur Stichting Portaal

Openbaar bestuur, overheidsdiensten en verplichte sociale verzekeringen, met als criterium: aantal bereikte burgers Peter van der Graaf RA RC RE CFO/CIO Nederlandse Voedsel- en Warenautoriteit (NVWA)Drs. Jürgen Jongkind RC Directeur Financiën en Bestuursadvisering Rijksvastgoedbedrijf Drs. Ronald van der Steen RC CFO directie Metro en Tram Gemeente AmsterdamDrs. Walter van Wijngaarden RC plv directeur-generaal/CFO Rijksinstituut voor Volksgezondheid en Milieu (RIVM)

Onderwijs, met als criterium: aantal leerlingen/studenten Hans Nederlof RC Lid college van bestuur Fontys HogescholenPatrick Tuil RC Directeur Financieel Economische Zaken Hanzehogeschool Groningen

Algemene en academische ziekenhuizen, met als criterium: aantal patiënten, AIO’s, promovendi, studenten Cees Buren MBA RC Lid raad van bestuur RadboudumcDrs. Peter Langenbach RC Voorzitter raad van bestuur en Lid RvB Maasstad Ziekenhuis en Spijkenisse Medisch CentrumDrs. Henk Snapper RA RC Lid raad van bestuur Universitair Medisch Centrum GroningenDrs. Marian Zoodsma-de Vries RC Lid raad van bestuur Zaans Medisch Centrum

Verpleging, verzorging en begeleiding, met als criterium: aantal cliënten Drs. Marc Bindels RC MAC Lid raad van bestuur Amarant GroepDrs. Hans van Dinther RC MBA Concerncontroller, lid MT Regionale Dienst Openbare Gezondheidszorg Hollands MiddenDrs. Dirk de Kruif RA RC RV Lid raad van bestuur GGZ inGeestDrs. Jeroen van de Pas RC Raad van bestuur Philadelphia Zorg

Levensbeschouwelijke en politieke organisaties, belangen- en ideële organisaties, met als criterium: aantal leden, donateurs, bereikte mensen Perry Heijne RC CEO CARE NederlandMartijn Herrmann RC CFO Nederlandse Rode KruisDrs. Hesje van der Meer RC CFO/COO Wereld Natuur Fonds

RC Top-20

Figuur 1. Spreiding not-for-profitsector

| december 2018

NR. NAAM FUNCTIE BEDRIJF BEURSNOTERING OMZET 2017 (MLN €)

1 Drs. Ron Wirahadiraksa RC Group CFO LafargeHolcim Euronext, Six Swiss 23.504

2 Drs. Kees Hamster RA RC CFO Coöperatie VGZ niet: coöperatie 10.903

3 Drs. Erik Swelheim RC CFO, lid raad van bestuur KLM Air France-KLM: AMX 10.340

4 Drs. Gijsbert de Zoeten RC CFO Leaseplan Corporation niet 9.361

5 Drs. Conchita Mulder-Volkers RC Bestuurslid ABP niet 9.317

6 Ir. Ivar Blanken RC CFO Unilever North America Unilever; AEX 8.532

7 Drs. Vincent Geerts RA RC CFO Bunge Loders Croklaan Bunge: NYSE 6.373

8 Drs. Jago Lemmens RA RC CFO Lenta LTD LSE, MOEX 5.538

9 Drs. François Vestjens RC Regional finance director TechData Benelux, Iberia, Italia Nasdaq: TECD 5.345

10 Drs. Siger Spaans RC CFO Delhaize de Leeuw/Le Lion Ahold Delhaize: AEX 4.953

11 Drs. Pim Vervaat RC CEO RPC Group Plc LSE 4.275

12 Ingo Bank RC CFO OSRAM Licht AG Xetra 4.128

13 Drs. Otto Jager M.Sc RC CFA CFO TenneT Holding niet 3.976

14 Drs. Huub Ooms RC VP Finance & CFO Global Supply Chain JT International SA JT Inc.: JSE 3.971

15 Hans van Slooten RA RC CFO Randstad Groep Nederland Randstad: AEX 3.334

16 Drs. Anton Broers RC Financieel directeur Nederlandse Aardolie Maatschappij niet 3.247

17 Drs. Renier Vree RC CEO, CFO ARCADIS AMX 3.219

18 Drs. Rob van der Sluijs RC CFO Sligro Food Group AMX 2.970

19 Drs. Theo Brink RC CFO Schade & Inkomen Nationale-Nederlanden, Non-life NN: AEX 2.912

20 Drs. Gavin van Boekel MBA RC CFO Unilever Food Solutions Unilever: AEX 2.700

21 Drs. Monique Joosen RC CFO Plus Retail niet: coöperatie 2.388

22 Drs. Henk Derksen MBA RC CFO Belden NYSE 2.114

23 Ir. Roger Sonneville RC CFO Eriks niet 1.912

24 Drs. Edward Holtzer RC Finance director FrieslandCampina Ingredients niet: coöperatie 1.793

25 Drs. Constantijn Sweep RC CFO Interfood Holding niet 1.767

26 Drs. Jeroen Visser RC RT CFO Blokker Holding niet 1.583

27 Annemieke Kooijmans RC Regional finance head APAC, lid exco Syngenta niet 1.566

28 Drs. Jolanda Poots-Bijl RC CFO Van Oord niet 1.530

29 Drs. Paul Verhagen RC Lid raad van bestuur & CFO Fugro AMX 1.497

30 Drs. Hans Janssen RC CFO Heijmans AScX 1.487

31 Drs. Antonio Rodriguez RA RC CFO en bestuurder Koninklijke A-ware Food Group niet 1.335

32 Drs. Ronald Touwslager RC CEO Obvion niet 1.217

33 Ing. drs. Frans den Houter RC CFO Heerema Marine Contractors niet 1.188

34 Drs. Johan Bogaard RC Country director Finance USG People The Netherlands Recruit: TSE 1.107

35 Drs. Arjan Blok RC CFO Nederlandse Loterij niet 1.105

36 Drs. Bart van de Ven RC CFO Atos Benelux & The Nordics Atos: Euronext 1.084

37 Drs. Hielke Sybesma RC CFO, lid RvB Accell Group AScX 1.068

38 Simon Hansen RC RE CIO Intergamma niet 1.019

39 Ir. Eddy van Rhede van der Kloot RC CFO Corbion AMX 892

40 Drs. Dirk Neelis RC CFO Transavia Nederland Air France-KLM: AMX 877

41 Drs. Maarten van Delst RC CFO Aviko Group niet 839

42 Drs. Bernard Witte RC CFO Caldic niet 794

43 Ir. Bas Bonnier RC General manager Turbocharger division Mitsubishi Turbocharger and Engine Europe Mitsubishi: TSE 779

44 Drs. Frits Giesbers RC General manager Yamazaki Mazak Nederland niet 750

45 Drs. Peter ter Horst RC CFO Teijin Aramid Teijin: TSE 681

46 Drs. Dirk Jan de Bruijn RC VP finance en CFO Thales Group/Thales Deutschland Thales: Euronext 634

47 Drs. Rob van Laerhoven RA RC CFO Avebe niet: cooperatie 588

48 Ir. Nynke Dalstra RC CFO Royal HaskoningDHV niet 585

49 Drs. Steven Flipse RC CFO Sanoma Media BeNe Sanoma: HSE 543

50 Drs. Wilgert Willems RC CFO Europe Container Terminals niet 539

RC Top-50

Frans van Lint is actief

als interim financieel

directeur bij CFO

Capabel. Als controller

en financieel directeur

is hij onder andere

werkzaam geweest bij

NS, Telfort, CMG,

Interpolis en Philips. Hij

heeft ruime bestuurlijke

ervaring. Zo stond hij

als secretaris van de

VRC eind jaren negentig

onder andere aan de

wieg van het

Controllersinstituut.

Sinds oktober 2018 is hij

voorzitter van de VRC.

39december 2018 |

Sinds 2 oktober 2018 ben ik voorzitter van de VRC. Samen met Melinda Nieuwkoop (secretaris/- netwerkontwikkeling), Luc Jalink (penningmeester), Rajesh Balgobind (marktontwikkeling) en Albert Gagliardi (beroepsontwikkeling) is er voor het eerst in lange tijd weer een compleet bestuur. Mensen die mij kennen, weten dat ik mij altijd vol overgave inzet. Met die houding ga ik ook bij de VRC aan de slag om de vereniging weer een paar stappen te laten zetten in de ontwikkeling als vereniging van top finance professionals die kwaliteit hoog in het vaandel heeft staan.

Ieder VRC-lid mag verwachten dat de vereniging voldoende toegevoegde waarde levert. Natuurlijk zijn wij de hoeder van het RC- en EMFC-dienstmerk, maar er wordt veel meer gedaan om de leden te ondersteunen. Het is belangrijk dat leden weten wat de VRC te bieden heeft. Dat willen we meer laten zien, zodat elk VRC-lid er gebruik van kan maken. Naast nieuwsbrieven en een website hebben we een geweldig bureau met ervaren en gemotiveerde medewerkers die altijd gebeld kunnen worden om vragen te beantwoorden.

Een van de zaken die, wat mij betreft, prioriteit heeft is het profileren van de RC in de markt. Het is belangrijk om zichtbaar te maken dat de RC de hoogst opgeleide financial is in het financieel management. Door permanente educatie en de gedragscode blijft deze kwaliteit ook onverminderd

hoog. Dat moeten we zichtbaar maken naar de arbeidsmarkt en studenten. Daarbij zetten we de RC’ers in het werkveld graag centraal. Zij hebben immers de beste kennis van dossiers en het enthousiasme over de opleiding en het dienstmerk. Deze kennis en het enthousiasme zetten wij de komende jaren in om RC’s onderling te verbinden en de positie van de RC in de markt te versterken.

Daarnaast ga ik, samen met Albert Gagliardi, werken aan een positieve relatie met de RC-opleidingen. Wij hebben daarom de afgelopen weken alle opleidings-directeuren en voorzitters van curatoria bezocht. Met name de grote en snelle ontwikkelingen en wijzigende verantwoordelijkheden in ons vakgebied maken het een uitdaging voor de opleidingen om deze allemaal goed en tijdig in het curriculum op te nemen. Zowel de hoge kwaliteit van de afgestudeer-den als de kwaliteit van de instroom van studenten is een gezamenlijk belang, en daar blijven we aan werken.

Er liggen veel kansen om een volgende stap te zetten. Ik heb er zin in om hiermee aan de slag te gaan, maar ik kan dit niet alleen. Wil je als lid ook een bijdrage leveren aan jouw eigen beroepsorgani-satie? Laat het ons dan weten!

AAN DE SLAG!

column

Frans van Lint is actief

als interim financieel

directeur bij CFO

Capabel. Als controller

en financieel directeur

is hij onder andere

werkzaam geweest bij

NS, Telfort, CMG,

Interpolis en Philips. Hij

heeft ruime bestuurlijke

ervaring. Zo stond hij

als secretaris van de

VRC eind jaren negentig

onder andere aan de

wieg van het

Controllersinstituut.

Sinds oktober 2018 is hij

voorzitter van de VRC.

| december 201840

TEKST – CHRIS NIJSSEN MSc RC iEMFCBEELD – PAULA ROMEIN FOTOGRAFIE

41december 2018 |

Business intelligence in een veranderende bouwsectorDe bouwsector maakte de afgelopen jaren een groeifase door. Dura Vermeer Bouw en Vastgoed profiteerde daarvan en maakte een sprong vooruit. Digitaal visueel management – waarbij Lean de grote katalysator is – biedt de controller een nieuwe dimensie tot het leggen van complexe verbanden met behulp van business intelligence (BI).

| december 201842

Als landelijk opererend bouwconcern met een ambitie om in de Top-3 van vernieuwers en meest succesvolle bedrijven in de bouwbranche te staan, behoort Dura Vermeer Groep nv tot de top van de Nederlandse bouwmarkt. Het concern had in 2017 een omzet van circa € 1,2 miljard en 2500 medewerkers. De organisatie is actief in de marktsegmenten woningbouw, utiliteitsbouw, industriebouw, infrastructuur en rail. De kernactiviteiten zijn eigen ontwikkeling en realisatie van nieuwbouwprojecten, onderhoud en renovatie, service- en mutatie-onderhoud en advies en engineering.

Dura Vermeer als vernieuwerDe divisie Bouw en Vastgoed zag de groei vertaald in een stijging van de omzet en verdere verbete-ring van het resultaat door een grotere vraag naar nieuwbouwwoningen, een verbeterde markt voor utiliteitsbouw en marktgroei voor onderhoud en renovatie.In de opgaande markt is ook binnen de divisie Bouw en Vastgoed de digitaliseringsslag gemaakt. Dura Vermeer is koploper in de bouw met bijvoorbeeld BIM (Building Information Modelling – 3D modelleren in samenwerking met toeleveranciers en adviseurs) en daar blijft het niet bij. De verdere digitalisering, door een bredere toepassing van data in de processen en producten om de dienstverlening verder te verbeteren en beter in te spelen op de klantbe-hoefte, staat centraal. Met de oprichting van de divisie Innovatie en Techniek in 2016 kwam een belangrijke focus te liggen op het aanjagen, versnellen en verankeren van innovatie in alle lagen van de organisatie. Dura Vermeer oriënteert zich bijvoorbeeld op het gebied van digitale platformen zoals block-chainsamenwerkingsverbanden, internet of things (IoT) en smart buildings. De implementa-tie van de Lean-filosofie in combinatie met het werken in waardenstromen, gaf echter een belangrijke impuls aan digitaal visueel manage-ment.

LeanMet Lean innoveerde Dura Vermeer zo’n tien jaar geleden de aanpak van projecten. Projecten worden op een uniforme wijze voorbereid en voor het visualiseren van stuurinformatie wordt het Oobeya-dashboard (Japans voor controlekamer) gebruikt. De werkmaatschappijen van divisie Bouw en

Vastgoed zijn opgedeeld in drie clusters: Klant & Markt, Voorbereiding en Realisatie. Die drie clusters vormen samen een waardenstroomcy-clus. Elk individueel cluster wordt geleid door een directielid dat in principe de verschillende fasen voor het ontwerpen bouwproces vanuit zijn perspectief volgt.1 Zo’n twee jaar geleden stapte de divisie Bouw en Vastgoed over op een horizontale management-vorm waar samenwerken de grondslag is en waar specialistische kennis op gelijkwaardig niveau wordt samengevoegd. Een cultuur van openheid, training en verantwoordelijkheid zorgt ervoor dat de overgangen tussen de clusters zonder aansturing van bovenaf in de hele waarden-stroom soepel kunnen verlopen. De voortgang in de fasen wordt bewaakt door het meten van financiële en niet-financiële waarden en die worden weergegeven op de Oobeya-dashboards.

Inrichting in waardenstromenBij de inrichting van het proces in waardenstro-men worden verschillende specialismen samengevoegd in bijvoorbeeld een waarden-stroomteam voor woningbouw of voor utiliteits-bouw, alsof het een lopendebandfabricageproces betreft. Het traditionele denken in afdelingen is

afgeschaft door de verschillende professionals uit die voormalige afdelingen (in de waarden-stroomstructuur ‘vakgroepen’ genaamd) toe te voegen aan een cyclus. Hiermee wordt kruisbe-stuiving van expertise gepromoot en intensieve samenwerking in de keten bevorderd.Een waardenstroomteam is verantwoordelijk voor de gehele ontwikkeling, engineering en realisatie van een bouwproject. Een dergelijk team bestaat typisch uit een klantadviseur, calculator, ontwikkelaar, BIM-engineer, projectleider, uitvoerder en project controller. Iedereen neemt een deel van het proces voor zijn rekening.

KlanttevredenheidDe onderliggende strategie van Lean is gebaseerd op klanttevredenheid. De klanttevredenheid wordt binnen Bouw en Vastgoed gemeten op basis van zogenaamde Net Promoter Scores (NPS). De tevredenheid en loyaliteit van klanten wordt gemeten via NPS-waarden op vier verschillende momenten gedurende de klantreis (tussen aankoop en oplevering). Hoe hoger de waardering, hoe meer tevreden en loyaal de klanten zijn. De klant staat dan ook centraal in het denken en

43december 2018 |

handelen van medewerkers. Het is noodzakelijk dat de medewerkers in de waardenstroom eigenaarschap durven te tonen tijdens de flow. Wanneer fasen niet de gewenste resultaten opleveren, kan op de spreekwoordelijke rode knop (‘andon’ in Lean-terminologie) gedrukt worden om de ‘band’ stil te leggen en direct structurele verbeteringen door te voeren.

Groene en rode KPI’sDe fasen worden bewaakt met KPI’s die met twee verschillende kleuren worden weergegeven. Een KPI is groen of rood. Groene KPI’s verdienen geen aandacht, omdat in het proces geen afwijkingen op de standaarden voorkomen. Rood is niet per definitie: het is fout! Rood betekent dat aandacht moet worden besteed aan een desbetreffend deelproces vanwege een afwijking ten opzichte van de standaard. Een stoplichtvorm met een oranje tussenkleur wordt bewust niet gebruikt. Een oranje KPI die aangeeft dat het misschien volgende week wel eens rood kan gaan worden of wellicht bijtrekt naar groen, leidt tot verspilling.

Natuurlijk is het zo dat niet alle ontwikkel-, reali-satie- en opleverprocessen optimaal verlopen. Ongewenste resultaten worden ook wel faalkosten genoemd. Het zijn voor Dura Vermeer fouten die in de waardenketen van het (bouw)proces voorkomen hadden kunnen worden. Het faalkostenonderzoek is onderdeel van een bredere ontwikkeling naar datagestuurd werken.

Datagestuurd werken zorgt ervoor dat beslissin-gen in grotere mate op data worden gebaseerd in plaats van op onderbuikgevoelens of incidenten. Om deze reden is Project BI (Business Intelligen-ce) in het leven geroepen.

Power BI en governanceProject BI is opgericht met als doel de visuele vormgeving van de digitale dashboards via de uitrol van Power BI voor de hele divisie Bouw en Vastgoed in te richten. De bestaande dashboards hadden in het verleden verschillende bronnen en formats. Het kostte veel tijd en werk om de Oobeya-dashboards te maken en te onderhou-den. Door middel van betere afstemming van data uit bronapplicaties met het uiteindelijke dashboard, én door in te zetten op het digitalise-ren van deze datastroom, kost dit proces eenvoudigweg veel minder tijd. Daarnaast kan het management tijdig reageren wanneer er iets mis dreigt te gaan of wanneer faalkosten optreden.Project BI bestaat uit een stuurgroep met een viertal directieleden. Vanuit iedere regionale werkmaatschappij is een controller betrokken die deel uitmaakt van het uitvoerende project-team. De realisatie op zich fungeerde als leerdoel voor de stuurgroep en het projectteam. De bestaande dashboards fungeerden als voorbeeld voor de opbouw van het datawarehouse, de ontwikkeling van Power BI en het digitaal ondersteunen van de management Oobeya-dash-boards vanuit een enkele bron, namelijk het datawarehouse.

ArchitectuurWat betreft de architectuur van het dataware-house heeft Dura Vermeer meer dan een uitdaging gehad. De stuurgroep heeft samen met het projectteam gedurende de voortgang moeten schakelen. Tijdens het creëren van een volwassen product wordt toch duidelijk dat op sommige gebieden de juiste expertise niet in de organisa-tie aanwezig blijkt te zijn. De business verwacht van het projectteam natuurlijk wel gewoon inhoudelijke kennis en een eindproduct dat toegevoegde waarde en functionaliteit levert. De opschaling naar het juiste kennisniveau heeft het niveau van de managementinformatievoor-ziening een flinke kwaliteitsimpuls gegeven en dat heeft zich dubbel en dwars terugbetaald. Visueel management werkt veel efficiënter en de mogelijkheid tot analyseren is eveneens enorm

vergroot. Doordat de database live is aangesloten is er voor gebruikers bovendien real-time overzicht over de hele waardenstroom op elk willekeurig tijdstip. De grote bijvangst is dat uniformiteit en structurering van dashboards en werkprocessen binnen de gehele divisie de norm is geworden. Dit zorgt ervoor dat data op een effectieve wijze actueel kunnen worden gehouden, herziene rapportages centraal uitgerold kunnen worden en databases consistenter kunnen worden bijgewerkt.

Big dataDe opslag van die informatie levert Dura Vermeer enorm waardevolle big data op. De definitie van big data is overigens niet altijd duidelijk. Volgens Gartner gaat het om drie factoren2:• de hoeveelheid data;• de snelheid waarmee de data binnenkomt

en/of opgevraagd worden;• de diversiteit van de data.

Big data en data analytics maken het mogelijk om veel gestructureerde en ongestructureerde data te combineren, waardoor binnen juridische kaders op eenvoudige wijze complexe verbanden te leggen zijn en voorspellingen kunnen worden gedaan met behulp van financiële en niet-finan-ciële informatie.3

Business intelligence en de rol van de controllerDura Vermeer neemt ook een voortrekkersrol op het gebied van Bouw Informatie Management (BIM). BIM biedt de mogelijkheid om tijdens het ontwerp, de bouw én in de gebruiks- en onderhoudsfase veel soorten data vast te leggen en deze te analyseren. Het is een kwestie van tijd voordat het hele waardenstroomproces in BIM geïntegreerd kan worden. Dat zal waardevolle inzichten en besparingen opleveren. Ook is het hergebruiken van modellen, ontwerpen of concepten een interessante mogelijkheid.De rol van de controller sluit hier naadloos op aan. Van het mooie 3D-plaatje van het bouwmo-del uit de BIM-methodiek tot en met de realisatie en oplevering ontstaat ontzettend veel nuttige informatie. Data waarmee je het bouwproces efficiënter kan laten verlopen. Data die duidelijk aangeven wat er is toegepast binnen een bouwproject. Data die hergebruikt kunnen worden voor nieuwe projecten. Data die relevant

Het is inmiddels

realiteit dat de uitvoerder de controller vraagt om zijn bouwplaats op orde te brengen met behulp van data analytics

| december 201844

zijn voor beheer en onderhoud. En data die perfect gekoppeld kunnen worden met andere externe databasesystemen om vooraf betere prognoses te kunnen maken voor bijvoorbeeld de bouw van een project zelf, het in kaart brengen van de gehele levenscyclus van een gebouw of voorspellingen over toekomstige wensen van potentiële kopers door IoT-toepassingen.

Analyses en rapportagesDoordat informatie nu veel sneller beschikbaar is vinden analyses, signalering, controle en advies al in een veel eerder stadium plaats. Het is inmiddels realiteit dat de uitvoerder de controller vraagt om zijn bouwplaats op orde te brengen met behulp van data analytics. Die kanalisering en vertaling van big data naar constructieve analyses en rapportages valt of staat met de borging van een duidelijke governance. Binnen Dura Vermeer wordt hiervoor GRIP 2.0 gebruikt. GRIP is een Engelse afkorting en staat voor Governance & complian-ce, Risk management, Internal control en Processes. GRIP bestaat uit drie functionele gebieden: • internal control over processen en financial

reporting; • risk management raamwerk;• securityfunctie.

GRIP 2.0 is binnen Dura Vermeer verweven met het waardenstroomproces en zorgt voor effectief en efficiënt verlopende operationele activiteiten, integriteit, risicobeheersing, naleving van weten regelgeving, verantwoordelijkheid en betrouwbaarheid van financiële gegevens.

De op stapel staande blockchain zal aanvullende invloed hebben op de risicobeheersing van samenwerkingsver-banden binnen de bouwsector. Veel risico’s en controles worden geautomatiseerd en vanaf de opzet al juridisch afgedicht. Het beoordelen voor welke transacties blockchain kan worden ingezet, de veiligheid van internet en het interne automatiseringssysteem krijgen steeds meer aandacht, waarbij de controller een steeds belangrijkere rol heeft in het produceren van constructieve informatievoorziening.

OntwikkelingDe controller bevindt zich daarmee op het scheidsvlak van finance, statistiek, ICT en techniek. Hij is er niet meer alleen om grip te krijgen op financial control processen, maar ontwikkelt zich door tot een breed georiënteerde professional met een stevig techfundament. Iemand die in dynamische markten zijn klanten bedient met behulp van de nieuwste technieken en laatste technologische ontwikkelingen, maar

in het kader van risicobeheersing ook in staat is om over de grenzen van zijn eigen werkterrein te kijken.De ontwikkeling van de controllerfunctie en het verder uitwerken, trainen en vormen van een team is overigens wel een uitdaging op zich door de schaarste in de huidige opgaande economie en verdient daarom geduld. Dura Vermeer investeert in zijn personeel om het potentieel op het gebied van kennis, kunde en diversiteit tot volle wasdom te laten komen.

Chris Nijssen is afgestudeerd aan de Universiteit van Maastricht via de iEMFC- opleiding. Hij werkte in diverse internationale controllingfuncties in Engeland, Nederland, het Midden-Oos-ten en Curaçao. Momenteel is hij financieel manager bij Dura Vermeer Bouw Zuid West in Rotterdam.

Dit artikel is mede tot stand gekomen met medewerking van Mark ter Hark RA, divisiedirecteur Financiën Dura Vermeer Bouw en Vastgoed in Houten, en Rob Steijn, directievoorzitter Dura Vermeer Bouw Midden West in Cruquius.

Bronnen1. Innovatie in bouwprocesmanagement, Jeroen

Heijdra en Koert Terhürne.2. (en) What Is Big Data?, Gartner IT Glossary.

Big Data, Gartner IT Glossary, 25 mei 2015. Geraadpleegd op 22 juni 2018.

3. De kracht van automatisering en de rol van de controller, posted by Erik Boon.

http://deeffectievefinancial.nl/kracht-auto-matisering-en-rol-controller/

De controller ontwikkelt zich door tot een breed

georiënteerde professional met een stevig

techfundament

45december 2018 |

U hebt vast wel eens vernomen van de gewoonte van creditcardfirma’s om klanten te bellen met de vraag of zij inderdaad onlangs op de Caymaneilanden een creditcard- aankoop deden. Wellicht overkwam het u zelf. Dit is typisch een algoritmegedreven actie waarbij de creditcardfirma een waarschuwingssysteem heeft ingesteld dat de betalingsgewoonte van de klant tracht te matchen met daadwerkelijk waargenomen transac-ties. Niet alleen bedrijven gebruiken algoritmes maar ook consumenten vertrouwen in toenemende mate op algoritmes. Een survey van Accenture onder ruim 25.000 consumenten laat zien dat ruim 84% van de ondervraag-den meer op computertoepassingen vertrouwt dan op adviezen gegeven door mensen.1 Managers lijken echter sceptischer te zijn als het om acceptatie van algoritmes gaat.

Wanneer kunnen we vertrouwen op lerende systemen? Als we denken aan handel drijven op lange termijn dan zijn de uitkomsten van lerende systemen wellicht minder geschikt omdat economieën worden gekenmerkt door willekeurige bewegingen die zich moeilijk laten leren door machines. Bovendien doen deze gebeurtenis-sen zich over langere perioden voor waardoor het zeer moeilijk wordt een zinvolle voorspelling te doen. Creditcardfraude voltrekt zich wel degelijk volgens patronen die zijn te beschrijven (zoals het stelen van gegevens onlangs bij British Airways en Achmea, of uitgaven meestal in een land ver verwijderd van de eigenaar van de creditcard). Voor creditcards geldt nauwelijks willekeur, veel gebeurtenissen zijn bekend en uitkomsten zijn voorspelbaar.Een andere categorie waarvoor nog minder willekeur geldt is autorijden. In deze categorie zijn alle mogelijke gebeurtenissen bekend, en toch zien we terug dat automatisch rijden nog niet kan. Hoe is dat mogelijk? De reden is terug te vinden in het werk van Vasant Dhar.2 Hij laat zien dat we ook de kosten moeten meenemen die zich voordoen als een voorspelling misgaat. Het zal duidelijk zijn dat de kosten van een dodelijk ongeluk veroorzaakt door een zelfrijdende auto een bepalende factor is voor de toelating. De kosten die optreden als de

voorspelling en dus de beslissing misgaat, zijn zeer hoog. Pas als de zelfrijdende auto zeker geen fouten meer maakt, zal deze worden toegelaten. Dat zal voor de binnensteden betekenen dat de zelfrijdende auto voorlopig niet zal zijn toegestaan, terwijl dit voor snelweg wellicht op kortere termijn in het verschiet ligt.

Managers zijn gegeven de kosten die optreden bij de automatische opvolging van foute voorspellingen, terecht terughoudend om de voorspellingen te volgen. Soms gaat dat te ver. Zo vinden Hofmann, Kahn, en Li waarin zij onderzoeken of hrm-managers het advies overnemen dat zij krijgen van een algoritme.3 Het advies betreft routinematig werk. Het bleek dat de hrm-managers het bij het verkeerde eind hadden als zij besloten tegen het advies van het algoritme in te besluiten.

Managers blijken meer in zijn algemeenheid een algoritme-aversie aan de dag te leggen. Dietvorst en anderen (2014) laten zien dat mensen fouten van algoritmes veel zwaarder aanrekenen dan fouten van mensen.4 Dietvorst en anderen (2016) hebben tevens onderzocht wanneer managers een bijdrage hebben mogen leveren aan het programma waaruit het algoritme bestaat, zij de uitkomsten veel meer vertrouwen dan zou moeten, gelet op de uitkomsten.5 Dit is een beangstigende uitkomst, omdat ze erop duidt dat een triviale bijdrage de manager ertoe beweegt zelfs foute algoritmes blindelings te volgen. Wellicht moeten we vanuit een control-oogpunt de manager daarom verbieden bij te dragen aan de totstandkoming van algoritmes. Zijn overmoed wordt er immers door gestimuleerd.

NotenNoten zijn te vinden op www.vrc.nl/magazine.

MANAGERS HEBBEN GEEN VERSTAND VAN ALGORITMES

column

Jan Bouwens is hoogleraar

Management Accounting aan de

Cambridge University, Judge Business school.

| december 201846

TEKST – WERNER BRUGGEMANBEELD – ALEJANDRO ALVAREZ

De psychologie van management controlHet is nagenoeg algemeen aanvaard dat het sturen van gedrag een belangrijk doel is van management control. Met budgettering, prestatiemetings- en beloningssystemen wil men managers en medewerkers in een organisatie aanzetten tot initiatieven en acties die maximaal bijdragen aan de realisatie van de ondernemingsdoelstellingen en -strategieën.

47december 2018 |

In de praktijk is er dikwijls weinig te merken van de effecten van het sturen van gedrag. Integen-deel, budgetrapporten en scorecards creëren veelal stress en weerstand bij managers. De reden ligt veelal bij de ‘control style’ die gehanteerd wordt bij de invoering en het gebruik ervan, en bij het gebrek aan inzicht bij managers en controllers over hoe prestatiemotivatie eigenlijk ontstaat.

Agency-theorieZoals we weten wordt management control vooral geïnspireerd door ‘agency-theorie’. In deze theorie worden ondergeschikte managers (agents) gezien als werk-averse individuen die enkel hun eigen belang nastreven. Ondergeschik-ten hebben ook de neiging om niet te veel taken en verantwoordelijkheden op zich te nemen en hebben weinig interesse in het belang van hun werkgever. Ondergeschikte managers vertonen ‘gaming behaviors’ bij de budgetvoorbereiding en hebben de neiging om zoveel mogelijk speling (‘budget slack’) in hun budgetten in te bouwen. Bovengeschikte managers (principals) die willen dat hun ondergeschikten goede prestaties realiseren, moeten vanuit deze visie ervoor zorgen dat de voortgang van het werk van hun ondergeschikten strikt opgevolgd wordt (onder meer via prestatie-indicatoren). Ze moeten moeilijke prestatiedoelen neerzetten en maken dat een voldoende deel van het loon variabel en prestatiegebaseerd is.Voor psychologen is zo’n wantrouwige kijk op de mens en zijn gedrag echter heel vreemd en eng. In de psychologie biedt de zelfdeterminatietheorie een veel rijker inzicht in hoe mensen zich gedragen in relatie tot hun prestaties. Dit artikel schetst de hoofdlijnen van deze theorie en enkele implicaties ervan voor management control.

Bronnen van prestatiemotivatieDe self-determination theory (SDT) (Deci en Ryan, 2000) gelooft niet dat ondergeschikten in organisaties werk-avers zijn. Bij het motiveren van managers gaat men ervan uit dat alle

managers en medewerkers een intrinsieke motivatie hebben. Volgens de self-determination theory hebben alle mensen een natuurlijke neiging om dingen te assimileren, te exploreren, te ontwikkelen vanuit een spontane interesse. Mensen zijn intrinsiek gemotiveerd wanneer ze een activiteit uitvoeren omwille van de activiteit zelf en de voldoening die ze eraan beleven. Bijvoorbeeld leerkrachten die graag lesgeven en talenten bij kinderen ontwikkelen, ingenieurs die graag nieuwe producten creëren, informatici die een passie hebben voor automatisering en technologische innovatie, et cetera. Intrinsieke motivatie heeft de grootste graad van zelfdeter-minatie. Intrinsiek gemotiveerde medewerkers nemen initiatieven vanuit uit zichzelf. Ze werken uit vrije wil en hun werk is hun hobby.

Echter, voor een succesvolle realisatie van de bedrijfsstrategie is intrinsieke motivatie alleen niet voldoende. Managers moeten ook veel acties ondernemen waarvoor ze niet intrinsiek gemotiveerd zijn (bijvoorbeeld stipt op tijd leveren, moeilijke winstdoelstellingen realise-ren, kosten beheersen, standaard processen en procedures volgen, et cetera). Dit noemt men de extrinsiek gemotiveerde acties en gedragingen. Bij extrinsieke motivatie doen mensen activitei-ten niet omdat ze er zelfvoldoening en vreugde aan beleven, maar omdat een bepaald resultaat moet worden gehaald. Een belangrijke vraag is dan: hoe kunnen we medewerkers en managers motiveren voor extrinsiek geïnitieerde activiteiten? Dit kan door het ontwikkelen van

autonome motivatie of via gecontroleerde motivatie.

Autonome motivatie De self-determination theory stelt dat een deel van de extern geïnitieerde acties en gedragingen door personen ook geïnternaliseerd kunnen worden, zodanig dat zij ook de extern gemoti-veerde acties en gedragingen vanuit zichzelf ondernemen. Zo ontstaat autonome motivatie.

Een eerste vorm van autonome motivatie is motivatie door identificatie. Dit is de lichtste vorm van autonome motivatie. Onder deze soort van motivatie gaat de manager of de medewerker het extrinsiek aangebrachte gedragsdoel voor zichzelf identificeren, bewust begrijpen en accepteren, en persoonlijk belangrijk vinden. Bijvoorbeeld de specialist informaticus die eigenlijk slechts intrinsiek gemotiveerd is voor procesautomatisering en niet voor het verkopen en binnenhalen van nieuwe consultingopdrachten, maar die na een interne strategische denkoefening ontdekt en erkent dat de langetermijncontinuïteit van het informatica- consultingbedrijf enkel gegarandeerd kan worden als ook de specialisten een deel van hun tijd investeren in commerciële acties. En die als gevolg van deze geïdentificeerde motivatie prospectieve acties begint te onderne-men.

De tweede vorm van autonome motivatie is motivatie door internalisatie (ook genoemd: motivatie door geïntegreerde regulatie). Dit is de

Management control gaat niet alleen over het toepassen van de juiste technieken,

processen of technologieën. Even belangrijk zijn de stijl die we hanteren tijdens besturingsprocessen en de manier waarop we naar ondergeschikte managers en medewerkers kijken

| december 201848

meest autonome vorm van motivatie. Hierbij wordt het extrinsiek geïniteerde gedragsdoel door de manager volledig opgenomen en na veel eigen reflectie in overeenstemming gebracht met zijn persoonlijke doelen en waarden. Bij internalisatie gaat de informaticus commerciële initiatieven ondernemen. Niet enkel omdat hij het voor het bedrijf belangrijk vindt, maar omdat hij zo actief wil bijdragen tot de uitbouw van het consultingkantoor, waar hij samen met anderen de ambitie deelt om marktleider te worden. Bij geïntegreerde regulatie voelt de manager zich deel van het bedrijf en gaat hij volledig op in de bedrijfsstrategie.

Gecontroleerde motivatieAutonome motivatie staat in schril contrast met gecontroleerde motivatie. Hier gaan managers en medewerkers doelstellingen realiseren en acties implementeren niet omdat ze het zelf willen maar omdat ze het moeten.

Een eerste vorm van gecontroleerde motivatie is de motivatie door externe druk (external regulation). Hierdoor gaat de manager of de medewerker acties ondernemen onder druk van

opgelegde regels of procedures, of omwille van bestaande bonusregelingen of sanctiemaatrege-len. Onder deze soort van motivatie zal de informaticus in ons voorbeeld commerciële acties ondernemen, niet omdat hij het graag doet of omdat hij het belangrijk vindt voor het bedrijf, maar omdat het variabel deel van zijn salaris afhankelijk gemaakt is van de door hem gerealiseerde omzet.

Een tweede soort van gecontroleerde motivatie is de motivatie door interne druk (introjected regulation). Dit is de situatie waarin managers en medewerkers acties uitvoeren en doelstellingen realiseren gedreven door schuldgevoelens, door ‘schrik’ hun gezicht te verliezen of om trots te kunnen zijn op zichzelf. In ons voorbeeld gaat de informaticus commerciële acties ondernemen omdat zijn collega’s het ook doen en hij schrik heeft een slecht figuur te slaan in de groep wanneer hij niets onderneemt.

Welke aansturingsstijl kiezen?Bij het ontwikkelen van beheerscontrolesyste-men is er altijd de vraag: in welke stijl willen we de performance van ons bedrijf aansturen?

Willen we autonoom gemotiveerde managers of sturen we via gecontroleerde motivatie? Volgens de self-determination theory moet de leiding van een bedrijf zoveel mogelijk sturen via autonome motivatie en zo min mogelijk via gecontroleerde motivatie. Zowel autonome als gecontroleerde motivatie leiden tot verhoogde prestaties, maar gecontroleerde motivatie heeft negatieve neveneffecten, namelijk verlaagde medewer- kerstevredenheid, verminderd welzijn op het werk en zelfs stress en burn-out (Deci en Ryan, 2004).Onderzoek heeft ook aangetoond dat autonome motivatie samengaat met een groter doorzet-tingsvermogen van mensen, een betere kwaliteit van de werkrelaties en betere sociale integratie en welzijn (Van Steenkiste, M., Ryan, R.M., Deci, E.L., 2008). Daarenboven willen bedrijven dat de strategie en de prestatieverbeteringsprocessen maximaal gedragen worden door de hele organisatie. Bedrijven willen managers en medewerkers die de doelstellingen en de strategie van het bedrijf realiseren, niet omdat ze dit moeten, maar omdat ze het willen. Beheers-controle moet dus vooral de autonome motivatie van managers aanwakkeren. De vraag is dan: hoe kunnen we autonome motivatie maximaal aanwakkeren? Ryan en Deci (2000) vonden dat intrinsieke en autonome motivatie van mensen versterkt wordt wanneer de werkcontext van mensen voldoening geeft aan drie belangrijke psychologische behoeften, namelijk:• de behoefte om zich competent te voelen;• de behoefte om autonoom te kunnen werken;• de behoefte om gerelateerd te zijn met

anderen.

Wanneer aan deze behoeften maximaal voldaan is, zullen managers en medewerkers maximaal autonoom gemotiveerd zijn en het meest vanuit zichzelf (zowel intrinsiek als extrinsiek gemotiveerde) acties ondernemen. Studies tonen ook aan dat voldoening van deze drie psychologische behoeften ook leidt tot gestegen voldoening op het werk, hoge werkne-merstevredenheid en welzijn van managers en medewerkers (Ryan en Deci (2000)). Een werkomgeving die afbraak doet aan het competentiegevoel van managers en medewer-

49december 2018 |

kers, hun autonomie beperkt en hen aanzet tot interne competitie en individualisme, creëert frustratie en stress. Door verhoging van het gevoel van competentie, autonomie en verbon-denheid bij managers stijgt hun autonome motivatie, zullen ze hoge prestatienormen bereiken en zich tegelijkertijd goed voelen.

Wat betekent dit voor management control? Wil men via management control managers autonoom motiveren om maximaal bij te dragen tot de realisatie van de doelstellingen en de strategie van het bedrijf, dan moet ‘pressure from above’ dus zoveel mogelijk vermeden worden. In de gereedschapskist van de controller zijn opgelegde strategieën, top-down budgettar-gets en ‘coercive’ prestatiemeetsystemen, diagnostische prestatie-evaluatie en mechanisti-sche bonussystemen dus te vermijden. Ze creëren enkel gecontroleerde motivatie. Managers identificeren zich daardoor niet met de strategie van het bedrijf. Budgetten en prestatiemeetsys-temen worden door managers als niet als zingevend ervaren en de werkomgeving wordt door hen als stresserend ervaren. Autonome motivatie ontstaat integendeel door participatieve strategie- en budgetteringspro-cessen, bottom-up target setting, operationele verbeterteams (bijvoorbeeld Kaizen of zelforga-niserende teams) en bottom-upontwikkeling van prestatie-indicatoren (namelijk ‘enabling’ prestatie-indicatoren).

Groepsparticipatie bij de ontwikkeling van de strategie wordt ook co-creatie van strategie genoemd. Top- en middlemanagers creëren samen de nieuwe strategie. Groepsparticipatie van top- en middlemanagers tijdens het strategieproces biedt aan de deelnemende managers de mogelijkheid om hun opinie over de optimaliteit van de verschillende keuzeopties naar voren te brengen, onderling kennis uit te

wisselen, hun bezorgdheden te uiten en alternatieve verbetersuggesties te doen. Daarenboven leidt groepsparticipatie ook tot een grotere gedragenheid van het eindresultaat door de participanten en een grotere motivatie en implementatiebereidheid. Men kan stellen: ‘people embrace what they have created’. Onderzoek heeft aangetoond dat participatieve strategieprocessen een signifcante positieve impact hebben op de autonome motivatie van managers en hun affectieve verbondenheid met de organisatie. Ook kon aangetoond worden dat managers hierdoor de voorbereiding van hun budgetten nauwer ter harte te nemen en minder speling (‘slack’) in hun budgetten inbouwen (De Baerdemaeker, J., Bruggeman, W. (2015)).

Participatieve ontwikkeling van de balanced scorecard leidt tot meer bruikbare, haalbare en door de mensen aanvaarde prestatie-indicatoren, waardoor de balanced scorecard meer als ‘enabling’ ervaren wordt, en een tool wordt dat managers helpt om hun werk te verbeteren (Wouters M. en Wilderom C , 2008; Van der Hauwaert, E., Bruggeman W., 2013). Onderzoek toonde ook aan dat het gebruik van enabling prestatiemeetsystemen leidt tot verhoogde autonome motivatie van managers (Van der Hauwaert, 2014) en geen gecontroleerde motivatie tot gevolg heeft.Deze impact van groepsparticipatie op prestatie-motivatie kan verklaard worden vanuit de self-determination theory, onder meer: • Middlemanagers die uitgenodigd worden om

deel te nemen aan het strategieproces of aan verbeterteams voelen zich meer gewaar-deerd en belangrijk (toename van het competentiegevoel).

• Het strategiebepalingsproces en het performantiemanagementproces worden ervaren als teamversterkend (toename van het ‘relatedness’-gevoel)

• Managers nemen deel aan de besturingspro-

cessen en houden controle over verande-ringsprocessen. Managers mogen verant-woordelijkheden nemen om strategische initiatieven te implementeren en de verantwoordelijkheden worden verdeeld op basis van onderlinge dialoog (verhoogde autonomie).

• Managers kunnen taken en verantwoorde-lijkheden kiezen die maximaal aansluiten bij hun intrinsieke motivatie (ruimte voor ontwikkeling van de eigen intrinsieke motivatie).

Wat moeten we hieruit leren?Uit de hiervoor genoemde inzichten leren we dat control niet enkel gaat over het toepassen van de juiste technieken, processen of technologieën. Even belangrijk zijn de stijl die we hanteren tijdens besturingsprocessen en de manier waarop we naar ondergeschikte managers en medewerkers kijken. De zelfdeterminatietheorie suggereert dat het mogelijk is een werkcontext te creëren waarin mensen hard werken, toppresta-ties leveren en zich er tegelijkertijd goed bij voelen. Het motto is: ‘we work hard and have fun’. Zulke werkcontext kan enkel bestaan als controlesystemen de drie basispsychologische behoeften van managers ondersteunen, hen hierdoor autonoom motiveren en gecontroleerde motivatie tot een minimum beperken.

Werner Bruggeman is emeritus professor management accounting en beheerscontrole aan de faculteit Economie en bedrijfskunde van de Universiteit Gent en lid van de raad van bestuur van Delaware Consulting International. Bruggeman is tevens docent bij de masterclass ‘Psychologie van management control’ bij de VRC Finance Academy.

LiteratuurLiteratuur is te vinden op www.vrc.nl/magazine.

Autonome motivatie gaat samen met een groter doorzettingsvermogen van mensen, een

betere kwaliteit van de werkrelaties en betere sociale integratie en welzijn

| december 201850

on the move.

“ER IS NOG GENOEG TE DOEN BIJ AEGON”

Ronald de Leeuw

TEKST – DEBBY VAN SON

51december 2018 |

Ronald de Leeuw groeide op in een internationale omgeving. “Mijn vader had een internationale loopbaan. Dus ik heb als kind al veel over de wereld gereisd en ik ben internationaal opgegroeid. Na mijn studie heb ik gewerkt bij KPMG Financial Services, waar ik mijn accoun-tancy opleiding heb afgerond. Toen ik in 2006 bij Aegon kwam, ben ik internationaal gaan werken, eerst vanuit het hoofdkantoor en daarna in het buitenland en wel in Spanje, en nu, 2,5 jaar later in Amerika.”

Financiële crisisDe Leeuw begon pas met de controllersopleiding toen hij bij Aegon ging werken. “Na mijn accountancyopleiding kwam ik er al snel achter dat ik het bedrijfsleven in wilde, richting corporate finance. Ik zat een jaar bij de corporate treasury van Aegon toen we in Nederland terechtkwamen in de financiële crisis. Wij moesten, net als alle andere financiële instellin-gen in Nederland en daarbuiten, in ons huis kijken wat de risico’s waren. Als treasury controller was ik verantwoordelijk voor control in het algemeen, liquiditeitsprogno-ses en kapitaalprognoses. Toen de crisis begon zagen we al snel dat we niet de processen hadden om de relevante kapitaalsinformatie snel genoeg beschikbaar te hebben. Ik mocht samenwerken met alle operationele units van Aegon om een proces op te zetten waarbij we die informatie sneller konden verzamelen en analyseren voor het management en richting onze toezichthou-der. In die tijd werd de interactie met de toezichthouder veel intenser. De staat had 3 miljard euro ter beschikking gesteld aan Aegon, en het doel was om zo snel mogelijk aan de eisen te voldoen om dit volledig te kunnen aflossen.”Vanaf dat moment ging het snel met de carrière van De Leeuw. “De treasury controlafdeling is daarna meer geformaliseerd en geïntegreerd in de financeafdeling. Mijn rol is toen ook uitge-breid. Naast treasury control werd ik financieel verantwoordelijk voor onze holding companies en onze tax controlafdeling. Daarnaast heb ik een

aantal multidisciplinaire projecten geleid in aanloop naar de invoering van Solvency II, waaronder de Groeps ORSA (Own Risk and Solvency Assessment) en de integratie van onze risk management- en kapitaalrapportageproces-sen. Ik had daarbij veel te maken met de andere landen waar Aegon actief is.”

TussenstapVia een tussenstap bij de interne herverzekeraar kwam De Leeuw terecht bij Aegon Spanje. “In Spanje was ik financieel directeur. Spanje is een van onze kleinere entiteiten, maar wel een strategische prioriteit in verband met toekomsti-ge groei. Hier moest ik met name aan de slag met het versterken van de controlomgeving, en de schaalbaarheid van het bedrijfsmodel die aansluiting moest vinden bij de groei. De kosten groeiden te hard mee met het bedrijf. Daarnaast was ik betrokken bij de onderhandelingen met betrekking tot de uitbreiding van onze joint venture met Banco Santander. ”

Toen de opdracht in Spanje grotendeels klaar was werd De Leeuw senior director Finance binnen Transamerica, het bedrijf van Aegon in de Verenigde Staten. “Transamerica is veruit het grootste onderdeel van Aegon. De organisatie ging de afgelopen jaren door een vergaande transformatie. De inspanningen richtten zich er de afgelopen jaren vooral op het bedrijf klaar te zetten voor groei. Er is onlangs een third party administrator (TPA) contract afgesloten met Tata Consulting, waarmee we een belangrijk deel van onze operationele, IT- en financeprocessen uitbesteden. Daarmee zijn 2200 mensen van Transamerica overgeplaatst naar Tata. Dit is de grootse transactie van zijn soort in de verzeke-ringsmarkt en voor mij een van de belangrijkste redenen om voor deze functie te kiezen. Voor een gevestigde verzekeraar als Transamerica is het essentieel om ervoor te zorgen dat de service naar de klanten uitstekend blijft en tegelijkertijd de kosten concurrerend blijven. Daarbij is er een strategisch besluit genomen dat wij als

verzekeraar ons moeten richten op het deel van de waardeketen waar wij het verschil maken. De verzekeringswereld verandert sterk, zowel de concurrentie, als het toezicht en het soort producten. Het is van belang dat de financiële en operationele processen naadloos op elkaar aansluiten.”

Aan de basis staanAan de basis staan van veranderingen in de verzekeringssector en hier het verschil in maken, kenmerkt De Leeuw. “Ik kan hier aan de basis staan van veranderingen die impact zullen hebben op de hele verzekeringsbranche.”Aegon biedt veel mogelijkheden tot ontwikke-ling. “Ik heb altijd als doel gehad om een businessunit in te gaan en meer te leren over onze klanten en operationele processen. In Spanje heb ik die gelegenheid gehad. Daar heb ik nu nog dagelijks profijt van bij Transamerica. Ik heb daarnaast binnen Aegon de gelegenheid gehad om met enorm getalenteerde mensen te werken met diverse achtergronden, het hoofdkantoor in Nederland telt al meer dan 26 nationaliteiten.”

‘Way of life’?De Leeuw woont met zijn vrouw en vier kinderen in Denver, Colorado. Hij ziet zijn internationale carrière niet echt als een ‘way of life’. “Je moet kijken naar het geheel. Zakelijk was de stap om naar Spanje te gaan heel logisch. Daarnaast vinden mijn vrouw en ik het een mooie kans voor onze kinderen. Zij leren andere culturen en perspectieven waarderen en het maakt ze flexibel. Aegon zorgt goed voor zijn mensen, dus alles werd goed geregeld. En laten we eerlijk zijn... als buitenmens is Colorado schitterend om te wonen.”Voorlopig is De Leeuw nog niet uitgegroeid binnen Aegon. “Er is hier nog genoeg te doen. Er verandert zoveel. Aegon is zo groot, er is altijd wel iets waar je je tanden in kunt zetten.”

Ronald de Leeuw (45) is senior director Finance bij Transamerica, onderdeel van Aegon. “Ik heb vooral voor de inhoudelijke uitdaging gekozen. Ik mag Transamerica begeleiden bij een interessant transformatieproces.”

| december 201852

TEKST – MARIKE VAN ZANTENBEELD – NFP PHOTOGRAPHY

“JE MOET LITTEKENS OP JE ZIEL HEBBEN”

53december 2018 |

Aan de wand van de directiekamer in het Utrechtse hoofdkantoor hangen oude huurover-eenkomsten, handgeschreven briefjes van huurders en een kwitantie voor het bedrag van ‘fl 7,50, zegge zeven gulden vijftig’. Stille getuigen van de lange geschiedenis van de vijf ‘woning-bouwvereenigingen’ die werden samengevoegd tot het huidige Portaal. De woningcorporatie beheert 53.000 woningen voor bijna 100.000 huurders in Arnhem, Nijmegen, Amersfoort, Utrecht en Leiden. Portaal heeft een balanstotaal van 6,2 miljard euro en telt ruim 450 medewer-kers. Dirk Jan van der Zeep (51) – opgenomen in de RC Top-20 not-for-profit – trad in 2010 aan bij de woningcorporatie. In zijn loopbaan wisselden de private en de publieke sector elkaar voortdu-rend af: van het ministerie van VWS en de Inspectie van de Gezondheidszorg, via (toen nog) Moret, Ernst & Young Management Consultants, ABN Amro, ING Bank en ING Real Estate naar nu dus Portaal. Van der Zeep begon er als CFO, maar werd twee jaar geleden CEO.

Hoe beleeft u het verschil tussen de rol van CFO en CEO? “Ik ben nooit een ‘hardcore financial’ geweest. Ook als CFO heb ik altijd een brede strategische blik gehad. Verder heeft Portaal een collegiaal bestuursmodel: de besluitvorming vindt gezamenlijk plaats, of het nu om strategische, financiële of sociaalmaatschappelijke vraagstuk-ken gaat. Ik ben ook niet een CEO die per se het

laatste woord wil hebben. Ik ben me wél bewust van mijn rol als voorzitter: zorgen dat alle betrokkenen aan bod komen en er een collectief gedragen besluit wordt genomen. Als CEO ben je ook meer extern gericht, sta je met beide benen in het politieke en maatschappelijke veld. Dat maakt het boeiend, je agenda is afwisselender dan die van de CFO. Als CFO wordt je agenda meer bepaald door vaste taken en rapportagemomenten.”

CFO’s moeten ook de confrontatie durven opzoeken. Mist u dat niet?“Als CFO moet je af en toe in de contramine, scherp en kritisch zijn op het risicoprofiel. Je moet mensen soms bewust tegen het zere been schoppen. Als CEO moet je juist zorgen dat die mensen niet afhaken, maar gemotiveerd blijven. Je moet de troepen bij elkaar houden, de gezamenlijkheid bewaken. De CEO-rol past beter bij me dan de CFO-rol en ik vind hem daarom ook leuker.”

Hoe is de dynamiek tussen u als CEO en uw opvolger als CFO? Lachend: “Hij gaat regelmatig in de contramine! Dat is juist goed, dat scherpt de discussie. Hij is met zijn 37 jaar ook een stuk jonger dan ik. Maar er is geen sprake van een klassieke CEO/CFO- dynamiek. Natuurlijk hebben we allebei onze eigen inhoudelijke portefeuille, maar we delen de verantwoordelijkheid voor dit bedrijf en bepalen samen het beleid. Ik denk dus mee over de

financiële en risicoaspecten, daarvan ben ik als voormalig CFO natuurlijk ook goed op de hoogte. Op zijn beurt denkt hij mee over strategie en maatschappelijke vraagstukken.”

Welke opdracht kreeg u mee bij Portaal? “Toen ik startte als CFO kreeg ik als opdracht: smeed een holding met vijf decentrale en autonome businessunits samen tot één bedrijf. Een centrale aansturing biedt synergie en meer toegevoegde waarde. Bovendien heb je als raad van bestuur meer zicht op wat er in de organisa-tie gebeurt. Vastgoed is een risicovolle business. Toen ik als CFO aantrad, vertelden mensen trots dat ze de grootste projectontwikkelingsporte-feuille in de geschiedenis van Portaal beheerden. Tegelijkertijd worstelde Nederland met een financiële crisis en een vastgoedcrisis. Er was onvoldoende bewustzijn dat die Portaal ook konden raken. Bovendien was het risicomanage-ment niet op orde. Daar ben ik als eerste mee aan de slag gegaan: het doorlichten van de project-ontwikkelingsportefeuille en het op gang brengen van een bewustwordingsproces en gedragsverandering. Vervolgens zijn we de risico’s stap voor stap gaan afbouwen. Bij mijn aantreden als CEO was de opdracht meer naar buiten gericht: zet de ingezette strategische koers van Portaal verder door en breid deze uit. Die koers richt zich op het verder verduurzamen van onze woningvoorraad, ervoor zorgen dat

Woningcorporaties opereren in een sterk dynamisch speelveld: ze moeten balanceren tussen maatschappelijk en economisch rendement in een politiek gevoelige en gereguleerde omgeving, hun vastgoedportefeuille verduurzamen en werken aan vertrouwensherstel. CEO Dirk Jan van der Zeep (daarvoor CFO) van woningcorporatie Portaal over opereren in de driehoek van tijd, geld en kwaliteit.

| december 201854

onze huurders passend kunnen wonen en het bevorderen van inclusie van mensen in wijken en buurten.”

Werd Portaal ook meegesleept in het Vestia-schandaal door de eigen derivatenportefeuille?“Nee, we hadden weliswaar een derivatenporte-feuille van 1,9 miljard euro, maar deze portefeuil-le was vele malen kleiner dan bij Vestia. Ook is bij ons intern geen fraude gepleegd. Wel werden ook wij vol geraakt door de dalende rente en de politieke en maatschappelijke commotie. Ik werd zelfs een keer op de A12 achtervolgd door journalisten en fotografen. De banken wilden hun contracten opzeggen, dus op een gegeven moment waren we technisch failliet en stonden we onder verscherpt toezicht. Ik ben niet trots op de aanleiding, wel op de oplossing die we hebben bedacht voor de problemen. We hebben ons laten leiden door ons moreel kompas. Een van onze kernwaarden is openheid. We hebben dus zelf alles naar buiten gebracht. Verder hebben we een bijeenkomst voor de banken georganiseerd waarin we open kaart hebben gespeeld over omvang en samenstelling van onze derivatenpor-tefeuille. Maar ook om te laten zien dat de omvang en het risicoprofiel van onze derivaten-portefeuille veel kleiner was dan die van Vestia. Dat leidde aanvankelijk tot paniek, maar het bleek ook de sleutel tot de oplossing. Onze openheid creëerde bij de banken ruimte voor onderhandeling. Na anderhalf jaar buffelen hebben we weer de weg omhoog gevonden, inmiddels zijn we bezig met het wegwerken van de laatste risico’s in de derivatenportefeuille.”

Voor welke andere uitdagingen staan jullie? “We moeten opereren in de ‘Duivelsdriehoek’ van tijd, geld en kwaliteit. Als woningcorporatie hebben wij de maatschappelijke taak om te zorgen voor voldoende aanbod van betaalbare huisvesting voor mensen die nergens anders op de woningmarkt terecht kunnen. Die woningen

moeten betaalbaar zijn, dus je kunt meestal niet de maximale huurprijs vragen om meer inkomsten te genereren. Tegelijkertijd moet je investeren in de kwaliteit van die woningen.”

Portaal verkocht woningen aan een vastgoedfonds uit Qatar. Dat verkocht de woningen na renovatie met 23 miljoen winst door. Het leidde tot Kamervragen. Terecht?“Dat klopt niet. Portaal heeft, samen met een andere corporatie, woningen ingebracht in een gebiedsontwikkeling. Daar kregen we ook onder meer nieuwbouwkavels voor terug. De verkoop is gedaan door de Grond Exploitatie Maatschappij van Kanaleneiland, met instemming van de verschillende partijen die betrokken waren bij de herontwikkeling van Kanaleneiland, waaronder wij. De verkoop was vooral ingegeven door de wens om de wijk Kanaleneiland in Utrecht gemengder te maken: niet alleen sociale huurwoningen, maar ook duurdere huurwonin-

gen voor een andere doelgroep. Dat is gelukt: de criminaliteitscijfers in de wijk zijn gedaald, de leefbaarheid is verbeterd. Om dat te bereiken, hebben we er commerciële partijen bij betrokken en die maken nu eenmaal winst. Dat hebben we ook proberen uit te leggen aan kritische politici en huurders. Het onderstreept wel weer dat je je bewust moet zijn van de maatschappelijke context waarin je opereert en je daarbinnen sensitiviteit tentoon moet spreiden.”

Welke uitdaging schept verduurzaming voor Portaal? “Het klimaatneutraal maken van onze woningen in 2050 vraagt om enorme investeringen. Branchevereniging Aedes heeft de kosten voor de hele sector begroot op 100 miljard euro. Voor Portaal komt dat neer op een bedrag tussen 4 en 6 miljard. Dat betekent dat we elk jaar ongeveer 125 miljoen extra zouden moeten investeren. Hoe moeten we dat opbrengen? We hebben een lening van 200 miljoen gekregen van de Europese Investeringsbank. En we zouden ook elders

55december 2018 |

kunnen lenen, dat is niet het probleem. Maar op een gegeven moment loop je tegen de grenzen van je leencapaciteit aan. Je moet immers ook zorgen voor een gezonde verhouding tussen eigen en vreemd vermogen alsmede gezonde kasstro-men. We kunnen de huren niet te veel verhogen, dus moet je op zoek naar andere financieringsop-lossingen. Een aantal jaren geleden hebben we met zes corporaties en vier bouwbedrijven de vereniging Stroomversnelling opgericht. Samen hebben we de energieprestatievergoeding bedacht en erdoor gekregen in Den Haag. Huurders betalen ons maandelijks een bedrag dat wij kunnen gebruiken voor de financiering van het energiezuinig maken van de woning. Toch stijgen de totale woonlasten voor huurders niet. Doordat de woning energiezuinig wordt, hoeven ze namelijk geen energierekening meer te betalen.”

Ervaart u het gestapelde toezicht en de regelgeving in de sector als belemmerend?“Intern hebben we te maken met de raad van commissarissen, extern met het Waarborgfonds

Sociale Woningbouw (WSW) en de Autoriteit Woningcorporaties. Ik ervaar dat niet als beperkend. Ik vind het logisch dat je als woningcorporatie onder toezicht staat, gezien onze maatschappelijke rol. Natuurlijk kun je roepen dat het toezicht minder of beter moet, maar de kwaliteit van het toezicht heeft een positieve ontwikkeling doorgemaakt. Er wordt meer geluisterd naar corporaties en er wordt samengewerkt. De regelgeving is hier en daar wel doorgeschoten, waardoor het soms lastig opereren is. Neem de inkomenstoets voor huurders. Het invullen van alle formulieren, plus de batterij bewijsvoering, kost enorm veel tijd en werk. Bovendien staat die bureaucratie soms op gespannen voet met de klantgerichtheid. En als je een foutje maakt, moet dat meteen gerappor-teerd worden. In die regeldruk zou dus wel wat verlichting mogen komen.”

Hoe ervaart u het verschil tussen de profit- en not-for-profitsector? “Ik ben niet iemand die alleen op de winkel past. Ik wil bouwen, dingen verbeteren. Dat heb ik zowel in de profit- als in de not-for-profitsector kunnen doen. Dat heeft geleid tot een kruisbe-stuiving. Profitbedrijven kunnen een vrij eendimensionale aansturing hebben: ik heb altijd geprobeerd die te verrijken met oog voor maatschappelijke belangen. Not-for-profitbedrij-ven kunnen juist vaak wel wat verzakelijking gebruiken.”

Vraagt de not-for-profitsector ook om een ander type financials?“Om als financial goed te kunnen functioneren in het publieke domein moet je in meer geïnteres-seerd zijn dan alleen de cijfers. Je moet oog hebben voor de maatschappelijke context. Je hebt hier te maken met kwetsbare groepen in de samenleving. Hoe houd je het huishoudboekje op orde als je niet de huur steeds verder kunt opschroeven? Je moet het leuk vinden om daarvoor een oplossing te vinden.”

Sluit de EMFC-opleiding voldoende aan op die eisen? “Ik stel vier eisen aan financiële mensen. Allereerst specialistische vakkennis op het gebied van interne en externe verslaglegging, financiering, en dergelijke. Ten tweede: een brede kennis van verschillende financiële rollen. De derde eis: het vermogen om projectmatig te werken. En de vierde eis: het zijn van cultuurdra-ger. Iemand met een scherp oog voor wat er beter kan en die dat ook aan de kaak durft te stellen, iemand die een positieve invloed kan uitoefenen op cultuur en gedrag en mensen weet mee te krijgen.De eerste twee eisen – specialistische vakkennis en bekendheid met verschillende financiële rollen – worden goed afgedekt door de opleiding. Het volgen ervan heeft mijzelf destijds goed geholpen bij de specialistische verdieping van mijn brede basiskennis. Op het gebied van projectmanagent en cultuur- en gedragsbeïn-vloeding valt er in de opleiding nog wel wat te winnen, denk ik. Overigens moet een goede financial ook over iets beschikken wat je níet op een opleiding kunt leren. Ik had een keer een sollicitatiegesprek, waarin ik een echte klik had met de betreffende directeur. Toch kreeg ik de baan niet. Toen ik vroeg waarom niet, zei hij: ‘Je vertelde alleen hoe goed alles in je loopbaan was gegaan. Ik ben juist op zoek naar mensen die een paar keer op hun gezicht zijn gegaan, ik miste de littekens op je ziel.’ Dat heb ik altijd onthouden en hanteer ik nu ook als criterium voor mijn eigen mensen. Die littekens krijg je alleen door schade en schande, door elke uitdaging te durven aangaan. Kennis en ervaring zijn daarvoor niet genoeg, daar heb je móed voor nodig.”

“Ik verwacht van een financial

niet alleen specialistische vakkennis, maar ook een scherp oog voor wat er beter kan. Iemand die dat ook aan de kaak durft te stellen en mensen weet mee te krijgen”

| december 201856

TEKST – GERARD DE HEIDE RC – PROF.DR. ARCO VAN DE VEN RA

ONAFHANKELIJKE CONTROLFUNCTIE: CONTROLEUR OF CONTROLLER?

57december 2018 |

Woningcorporaties met een omvang van minimaal 2500 woningen zijn vanuit de nieuwe Woningwet (Ministerie BZK, 2016) verplicht een onafhanke-lijke controlfunctie als organisatie-eenheid onder het bestuur op te nemen. De controlfunctie moet de raad van bestuur en de Raad van Toezicht zowel gevraagd als ongevraagd adviseren omtrent de in het kader van het financiële beleid en beheer te nemen maatregelen (BTiV, 2015 artikel105 lid 1 sub e4). Deze onafhankelijke controlfunctie omvat ‘de aspecten gericht op de interne bedrijfsvoe-ring alsmede de effectiviteit en efficiëntie van de organisatie’.

Artikelen over de ontwikkeling van het control-lerberoep laten een andere richting zien dan de ingezette weg van de Woningwet. De controller als businesspartner en niet als onafhankelijke contro-leur is de trend (van de Ven, 2014). In de literatuur zien we de functie van controllers juist terug als een combinatie van advies en controle, veelal als onderdeel van de financiële functie. De behoefte aan onafhankelijk intern toezicht wordt in grotere organisaties dan ook ingevuld door een internal auditafdeling. De vraag die in dit artikel centraal staat is hoe middelgrote corporaties (5000-10.000 wooneenheden) invulling geven aan deze onafhan-kelijke controlfunctie en of de ‘onafhankelijkheid’ van de controller hierbij echt zo belangrijk is.

Theorie: three lines of defenceBij discussies over hoe de verdere invulling van de onafhankelijke controllerfunctie kan worden opgezet, wordt veelvuldig het three lines of de-fence-model (3LoD)gehanteerd. Doelstelling van het 3LoD-model is om inzicht te geven op welke

wijze de uitvoerende en controlerende taken zijn ingericht en moeten samenwerken. Het Institute of Internal Auditors (IIA, 2013) beschrijft de eerste verdedigingslinie als de eigenaren en beheersers van de risico’s. Het (top)management is verantwoordelijk voor identifica-tie van risico’s, het opstellen van en de uitvoering van de beheersmaatregelen en de controle op de naleving van deze beheersmaatregelen. De achter-liggende gedachte hierbij is dat het operationeel management het best in staat is de risico’s te beheersen en daarom als eerste verantwoordelijk moet zijn. Het operationeel management moet in staat worden gesteld om zelfstandig risico’s te identificeren, beoordelen, beheren, controleren en uiteindelijk dus negatieve consequenties te voor-komen of te verminderen. De tweede verdedigingslinie ondersteunt hierbij de eerste verdedigingslinie. Deze ondersteuning betreft zowel het advies over de opzet en inrichting van het (decentrale) management maar ook het controleren van de na-leving van de uitvoering hiervan in de eerste lijn. Het IIA geeft aan dat de tweede verdedigingslinie in ieder geval de volgende functies omvat: • Een risicomanagementfunctie (en/of een

commissie) die ondersteunt en toezicht houdt op de uitvoering van een effectief risicobeheer van het (top)management en de risico-eigena-ren ondersteunt bij het bepalen van de risico’s en de risicorapportages in de organisatie.

• Een compliancefunctie die de bewaking uit-voert over specifieke risico’s zoals het monito-ren van de naleving van weten regelgeving. In deze rol rapporteert de compliancefunctie rechtstreeks aan het bestuur c.q. de directie of het topmanagement. In grotere organisaties

zijn meerdere compliancefunctionarissen met verschillende aandachtgebieden beschikbaar.

• Een controllersfunctie die de financiële risi-co’s en de financiële verslaglegging bewaakt.

Deze functies hoeven geen zelfstandige afdelin-gen of functionarissen te zijn, maar kunnen in de tweede lijn worden gecombineerd. De literatuur over controllers positioneert de controllerfunctie duidelijk als een tweedelijnsfunctie waarbij de combinatie van advies en controle inherent aan de functie is (Van de Ven, 2010).

De derde verdedigingslinie verstrekt aan het bestuur, c.q. de directie en de raad van commis-sarissen aanvullende zekerheid, gebaseerd op het hoogste niveau van onafhankelijkheid en ob-jectiviteit binnen de organisatie. Dit hoge niveau van onafhankelijkheid is niet beschikbaar in de tweede verdedigingslinie vanwege de adviserende rol. De derde verdedigingslinie valt rechtstreeks onder het bestuur of directie. Het benadrukken van de onafhankelijkheid in de Woningwet lijkt erop te duiden dat de onafhankelijke controlfunc-tie onderdeel zou uitmaken van de derde lijn.

Beperkingen three lines of defenceIn hoeverre wordt het 3LoD-model met een afhan-kelijke auditafdeling toegepast bij middelgrote organisaties in Nederland? Het is zeker geen usance. Bij beursgenoteerde organisaties is een uitleg waarom er binnen de organisatie geen interne auditafdeling aanwezig was, pas sinds januari 2018 wettelijk verplicht (Monitoring Commissie Corporate Governance, 2016:44). Een

In de Woningwet van 2016 is voor woningbouwcorporaties met 2500 of meer woningen de verplichting opgenomen een onafhankelijke controlfunctie in te voeren. In dit artikel wordt de onafhankelijke controlfunctie op basis van het ‘three lines of defence’-model gepositioneerd als auditfunctie in de derde lijn en wordt nagegaan wat de mogelijkheden zijn om eventueel tweede en derde lijnstaken te combineren. Bij een zestal middelgrote corporaties is onderzocht hoe de controlfunctie is ingevuld.

| december 201858

minder strikte toepassing van 3LoD ligt voor kleinere organisaties voor de hand. Huibers et al. (2014) hebben de mogelijkheden en onmogelijkheden om de tweede verdedigingslinie en de internal auditfunctie te combineren onderzocht. Zij constateren dat vanuit een internal-auditper-spectief het combineren van de drie linies niet de te verkiezen oplossing is. Mochten er situaties zijn waarbij een combinatie voordelen oplevert, dan moeten er binnen de organisatie wel maatregelen worden getroffen om de onafhankelijkheid en objectiviteit van de ‘auditor’ te borgen. Het ach-terliggende doel van de onafhankelijke audit mag niet in gevaar komen. Huibers et al. (2014) vinden het nodig dat formalisering van de afspraken over de combinatie van de derde lijn met tweedelijnsta-ken in een ‘audit charter’ wordt vastgelegd en dat dit charter wordt geautoriseerd door het bestuur en de raad van commissarissen.

De onafhankelijke controller bij woningbouwcorporatiesBij zes middelgrote woningcorporaties heeft de ‘onafhankelijke controller’ een vragenlijst inge-vuld en zijn er inhoudelijke toelichtingen gegeven over de wijze waarop invulling aan de functie werd gegeven. Conform de wettelijke eis zijn de controllers in de organisatiestructuur onafhanke-lijk van de financiële functie onder de bestuurder gepositioneerd. Hoewel alle controllers beschik-ken over een vastgestelde functiebeschrijving, zijn bij vijf van de zes woningcorporaties deze functiebeschrijvingen niet herijkt naar de nieuwe ‘onafhankelijke’ positie vanuit de woningwet. Bij geen van de zes corporaties wordt de functie uitgevoerd conform wat in een derde lijn zou worden verwacht. Een onafhankelijke functie ingevuld door zekerheid te geven op basis van for-mele audits werd niet aangetroffen. De controllers geven aan dat bij het bestuur c.q. de directie of raad van commissarissen niet de behoefte bestaat om een dergelijke (aanvullende) assurance te ontvangen. In het onderzoek geven de controllers aan dat zij in sommige gevallen nog te veel bezig zijn met tekortkomingen in de eerste lijn. Dit betekent dat deze controllers juist de eerste lijn adviseren en

controleren, soms zelfs door ook controles uit te voeren in de eerste lijn. Zij ervaren de onvol-wassenheid van de eerste lijn als problematisch. Zij geven aan dat zij de voorkeur geven aan het opereren in de tweede lijn ten opzichte van het uitvoeren van onafhankelijke audits in de derde lijn. Alhoewel de controllers zowel adviseren als controleren, ervaren zij deze combinatie niet als probleem. Zij geven aan dat de onderwerpen waarover zij advies geven, bijvoorbeeld de opzet van risicomanagement, vaak verschillen van wat zij controleren, bijvoorbeeld met controles in het kader van de financiële verantwoording. Bij een combinatie van de tweede en derde lijn gaven Huibers en collegae (2014) aan dat dit een bewuste keuze moest zijn, de consequenties hier-van besproken moesten worden met het bestuur en de RvC en dat dit moest worden opgenomen in een audit charter. Geen van de organisaties heeft een dergelijk audit charter. Binnen de organisaties bestond bij bestuurders en toezichthouders geen behoefte om hier invulling aan te geven.

Het 3LoD-model met de onafhankelijke derde lijn is gebaseerd op het geven van extra zekerheid

over de inrichting en het goede functioneren van met name de eerste lijn. Uit de interviews blijkt dat voor de zes middelgrote woningbouwcorpora-ties dit vaak nog een knelpunt is. Voorbeelden van tekortkomingen zijn het niet beschikbaar hebben van beschreven processen, waarin ook de omvang en de frequentie per beheersmaatregel zijn vastgelegd. Slechts bij twee corporaties zijn deze gegevens beschikbaar. Van de aanwezige, al dan niet gedocumenteerde beheersmaatregelen wordt bij de helft van de geïnterviewde woningcorpora-ties controles op naleving van de beheersmaatre-gelen uitgevoerd. De verantwoordelijkheden in de tweede lijn met betrekking tot risicomanagement zijn bij vijf woningcorporaties ingebed, maar kennen een laag niveau van volwassenheid. Zo is bijvoorbeeld een duidelijke koppeling tussen ondernemingsdoelstellingen en risicoprofiel zeer beperkt aanwezig.

Aanbevelingen op grond van het onderzoekDe Heide (2018) geeft op basis van dit uitgevoer-de onderzoek een aantal aanbevelingen om het risicomanagement in de eerste en tweede lijn te verbeteren:• Zorg voor voldoende kennis binnen de eerste

verdedigingslinie.• Beschrijf de kritieke processen met de daarin

verankerde beheersmaatregelen (inclusief de uitvoeringsfrequentie) en de controles op naleving hiervan.

• Zorg dat de controles in de eerste lijn door de eerste linie ook daadwerkelijk worden uitge-voerd.

• Draag zorg voor een actieve risicocultuur in de eerste linie. Zij zijn immers verantwoordelijk voor het risicobeheer. Benoem een eindver-antwoordelijke voor de risicomanagement-functie.

• Leg een duidelijke koppeling tussen de onder-nemingsdoelstellingen en het risicomanage-ment zodat risicomanagement beter wordt geïntegreerd.

• Draag in de tweede lijn zorg voor het advise-ren en controleren van de activiteiten met betrekking tot risicomanagement in de eerste lijn.

Bij geen van de zes corporaties wordt de

functie uitgevoerd conform wat in een

derde lijn zou worden verwacht. Een onafhankelijke functie ingevuld door zekerheid te geven op basis van formele audits werd niet aangetroffen

59december 2018 |

Deze aanbevelingen hebben met name betrekking op het verbeteren van de eerste- en tweedelijns-functies. Daarnaast gaat hij in op het ontbreken van de door Huibers et al. (2014) noodzakelijk geachte borgingen bij het combineren van tweede- en derdelijnswerkzaamheden. Vanuit het standpunt van de interne auditor bepleit hij dat een audit chapter moet worden bediscussieerd, opgesteld, vastgesteld en worden goedgekeurd door het bestuur en de raad van commissarissen.

Does it matter – controleur of adviseur?Het onderzoek bij de zes middelgrote corpora-ties laat zien dat er juist voor de tweede lijn veel mogelijkheden zijn om bij te dragen aan professi-onalisering. De wetgever heeft de nadruk gelegd op tegenkracht in de vorm van een ‘onafhankelijke controller’. Een keuze voor dus eigenlijk meer een controleur dan een controller, een functionaris die altijd advies met controle moet combineren. De ultieme vraag is of dit een probleem is en of het wenselijk is een dergelijke onafhankelijke auditfunctie door te voeren.Er zijn veel redenen om hieraan te twijfelen. Zo concludeerde Paape in 2013 dat zelfs bij grotere or-ganisaties het 3LoD-model niet de zekerheid geeft die het veronderstelt. Naar aanleiding van het Libor-schandaal bij de Rabobank, waar door ban-ken werd gemanipuleerd met de koersen van de LIBOR-rente, gaf hij aan dat de eerste lijn hopeloos had gefaald. “Het three lines of defence-systeem veronderstelt dat dan de tweede of derde lijn dat manco opvangt. Niets is minder waar gebleken.” Meer recent, op 4 september 2018 laat het straf-rechtelijk onderzoek naar het witwasschandaal bij de ING Bank nv eenzelfde beeld zien. ‘Uit het straf-rechtelijk onderzoek komt naar voren dat deze “lines of defence” beperkt verantwoordelijkheid hebben gevoeld voor het geheel en dat er sprake was van verzuiling, waarbij eenieder slechts oog had voor zijn eigen afgebakende rol en daarmee eigenaarschap op het gehele proces ontbrak.’ (OM, 2018:13)

Kortom, het zijn twee cases in grote organisaties waarbij in noodgevallen de onafhankelijke derde lijn, die als laatste redmiddel had moeten functio-neren, heeft gefaald. Het onderzoek bij de middel-

grote corporaties geeft aan dat er tekortkomingen in de eerste lijn aanwezig zijn. Corporaties, haar huurders en de maatschappij hebben daarom veel meer aan het inzetten van kennis en vaardigheden in de tweede lijn. Niet zozeer een behoefte aan onafhankelijke controllers die alleen tekortko-mingen signaleren, maar juist aan controllers die ook helpen de organisatie sterker te maken. Al met al lijkt het een logische keuze van de corporaties om niet principieel de onafhankelijkheid centraal te stellen, maar als controller zich juist te richten op de bijdrage die geleverd kan worden aan het verbeteren van het gehele systeem van interne beheersing. Om te voorkomen dat bij inspecties het woord onafhankelijkheid belangrijker wordt dan het woord control stellen wij voor het woord ‘onafhankelijk’ te laten vallen in de regelgeving en de controller weer gewoon controller te maken in plaats van controleur.

Gerard de Heide werkt bij SOR in Rotterdam en studeerde in 2018 af als internal auditor aan de Erasmus School of Accounting & Assurance.Prof.dr. Arco van de Ven RA is hoogleraar Bestuurlijke Informatievoor-ziening aan TIAS School for Business and Society.

Dit artikel is gebaseerd op het afstudeer-referaat aan de post-masteropleiding Internal Auditing & Advisory getiteld, ‘De onafhankelijke controlfunctie gepositioneerd in de three lines of defence’.

ReferentiesReferenties zijn te vinden op www.vrc.nl/magazine.

| december 201860

VRC-debatbijeenkomstenIn mei en juni van dit jaar heeft de VRC in het land vier debatbijeenkomsten gehouden over de toekomst van de financiële professie, en wel in Groningen, Heerlen, Bodegraven en Almere. Bij elkaar waren hierbij zo’n 50 RC’s betrokken. Aan de hand van de uitkomsten van het onderzoek van prof.dr. Jan Bouwens (‘De toekomst van de financial professional’, We are finance., 2-2018) werd gesproken over de werkzaamheden van de financieel professional en de effectiviteit in deze rol.

Wat is belangrijk?Naar voren kwam onder andere:• Soft skills, nodig om onderwerpen over de

bühne te krijgen. Cultuur en politiek zijn van belang om mensen te beïnvloeden de strategie te helpen bepalen.

• IT wordt steeds belangrijker, denk aan data analytics, data mining, business intelligence (BI), blockchain, RPA. Het concept van deze ontwikkelingen en de toepassingsmogelijk-heden moeten bekend zijn. De controller moet geen data-analist worden maar moet wel de methoden van BI beheersen.

• Risicomanagement is een zaak die iedereen binnen de organisatie aangaat en is niet alleen de verantwoordelijkheid van de financiële afdeling.

• Informatie binnen een bedrijf moet eenduidig zijn, tien verschillende definities van het omzetbegrip zijn niet wenselijk.

• De RC is een specialist inzake financiën, en verder een generalist die de organisatie integraal beziet.

Tevens is stilgestaan bij de taken van de CFO. De bijeenkomsten werden gekenmerkt door een goede sfeer, waarin de aanwezige RC’s elkaar goed uitdaagden.Obvion, Techdata, USG People, en de Rijksuniver-siteit Groningen hebben zich ingespannen om deze bijeenkomsten succesvol te doen zijn. Zij traden op als gastheer en verzorgden de inleiding, locatie en de broodjes. Bij deze nogmaals dank voor de goede ondersteuning!

Tekst – drs. Edward Smit RC

On September 18, 2018. Mr. Jakub Bejnarowicz, Associate Director Europe of The Association of International Certified Professional Accountants, visited the VRC. He was cordially welcomed by VRC President Mr. Henri van Horn. Mr. Bejnarowicz visited Warsaw, Poland, in order to discuss opportunities for CIMA and VRC to cooperate. Because most of the 300 CIMA members have an international background the events will be in English. Two events will be planned in 2019. CIMA is the Chartered Institute of Management Accountants. Founded in 1919, CIMA is the world’s leading and largest professional body of manage-ment accountants. Together with the American Institute of Certified Public Accountants (AICPA), CIMA established the Chartered Global Management Accountant (CGMA) designation in 2012.

In June 2017, CIMA and AICPA formed the Associati-on of International Certified Professional Accountants, representing more than 667.000 members and students. In 2017, a Memorandum of Understanding was signed by VRC and CIMA. One of the outcomes has been a Fast Track route designed exclusively for VRC members. With exemptions from all but one CIMA exams. VRC members can obtain the CGMA designati-on and CIMA membership by successful completion of the CIMA Strategic Case Study Exam and fulfil-ment of the Practical Experience Requirements of CIMA. The VRC organises, in cooperation with an experienced CIMA lecturer, the CIMA Exam Course throughout the year, for successful preparation for the case exam.

V.l.n.r.: Henri van Horn (former VRC president), Bianca van den Brink (Programme Manager VRC Finance Academy), Jakub Bejnarowicz (Associate Director, Europe, The Association of International Certified Professional Accountants), Edward Smit (VRC Senior Policy Officer)

61december 2018 |

Bijeenkomsten VRC31 januari 2019Regio Meeting Groningen – Locatie: Het nieuwe Avebe Innovatiecentrum in Groningen. Sprekers: Rob van Laerhoven RC, CFO, en Gerard ten Bolscher, managing director Innovations. Thema: Innovations binnen Avebe. PE: 1.

7 februari 2019Regio Meeting Arnhem – Locatie: Eiffel in Arnhem. Spreker(s): Eelko Plomp en Martin Hofman. Thema: Agile control: de gevolgen van agile werken voor de controlfunctie, met praktijk-voorbeelden vanuit de NS en Schiphol. PE: 1.

21 maart 2019Regio Meeting Tilburg – Locatie: GGN in Tilburg. Spreker: Laurens Ruster, manager advanced analytics at GGN.Thema: Advanced Analytics in Creditmanagement. PE: 1.

25 april 2019Regio Meeting Maarsen – Locatie: Fujitsu Technology Solutions in Maarssen. Rondleiding Innovation Centre ‘The Bridge’. Sprekers: Peter Bleijenberg RC (finance director) en Pascal Huijbers (CTO Financial Services EMEIA). Thema: Impact van artificial intelligence (AI) en quantum computing op bedrijven in de smart machine age. PE: 2.

BijeenkomstenAlumnivereniging VU14 maart 2019 – Annual update. Locatie: VU, Amsterdam. PE: 2.13 of 27 juni 2019 – Event. In samenwerking met Yacht. Locatie: Yacht, Diemen. PE: 2.Oktober/november – Professionele ethiek. Locatie: VU, Amsterdam. PE: 3.

AUGUSTUS 2018J. Looijenga FC RC (Jacob)

SEPTEMBER 2018I. Kappen MSc RC (Ivar)K. Wester RC (Klaes)Drs. B. Versteeg RC CMA (Bastiaan)R.J.P.M. Franssen MSc RC (Ruud)S.M.C Isenborghs MSc RC EMFC (Stephanie)Mr. R.T. Huisman RC (Ward)B. Yildiz MSc RA RC SMMM (Bilgen)K. Hoogendoorn MSc RC (Karin)

C. van Coeverden MSc RC (Charlotte)C. van Gerven MSc RC (Coen)S.J. Bouwmeester MSc RC (Susanne)F.M.J. Lugt-Quivooij MSc RC (Marijke)M. Sahman MSc RC EMFC (Mehmet)Drs. M. Grefte RA RC EMITA (Maarten)B.F.A. Blom MSc RC (Bas)P.A. Henselmans RO RC (Pauline)A.J.M. Kool MSc RC (Arjen)

OKTOBER 2018Drs. F.G. Knijf RC (Bas)J.L.H.M. Verbruggen MSc RA RC (Jeroen)K.L.G.J. Corstjens (Koen)Drs. A. van den Berg RC (Andre)R.J. Reijnders MSc RC EMFC (Ruben)

In ieder nummer van We are finance. wor-den de nieuwe leden van het afgelopen kwartaal opgenomen.

| december 201862

Op 22 november jl. sloot de VRC haar 30-jarig jubileum feestelijk af met lezingen door ‘geluksprofessor’ Ruut Veenhoven en RC Top-

50-deelnemer François Vestjens (Tech Data). Daarnaast werden de RC Top-50 Registercontrollers en de RC Top-20

Registercontrollers in de not-for-profitsector bekendgemaakt. De VRC kijkt terug op een waardige afsluiting van het jubileumjaar.

Afsluiting jubileumjaar VRC

63december 2018 |

| december 201864

Internationaal gezien zijn de CIMA-opleiding en de CMA-opleiding bekende opleidingen op het gebied van management accounting. Wat behelzen deze opleidingen en hoe verhouden zij zich tot de EMFC-opleiding? Hoe kunnen RC’s in het buitenland hun opleiding en RC-kwalificatie uitleggen? En hoe kunnen ze zich op hun opleiding laten voorstaan?

EMFC, VRCDe executive master of finance & control (EMFC) is de opleiding die gedoceerd wordt aan zeven universiteiten in Nederland. Afgestudeerden van deze opleiding kunnen zich inschrijven bij de Vereniging van Registercontrollers. Van de in totaal 4600 RC’s per medio september 2018 zijn 241 RC’s (circa 5%) werkzaam buiten (Europees) Nederland (zie figuur 1).

CIMAHet Chartered Institute of Management Accoun-tants (CIMA) is de Britse vereniging van manage-ment accountants en heeft, volgens het jaarver-slag 2017, 109.000 leden. CIMA stelt centraal het programma voor de CIMA-opleiding vast, dat wereldwijd gebruikt wordt. De opleidingsduur is afhankelijk van voorkennis. Vanwege de variatie in ingangsmogelijkheden wordt in dit artikel in beginsel stilgestaan bij het strategic level van de CIMA-opleiding, het niveau dat onder andere toegankelijk is met een MBA of een MSc. Was CIMA van oudsher gericht op het Verenigd Koninkrijk en het Gemenebest, tegenwoordig opereert CIMA wereldwijd. Leden van CIMA kunnen zich chartered global management accountant (CGMA) noemen. Leden van de VRC

kunnen, na het afleggen van het CIMA strategic case study exam, zich als lid van CIMA eveneens CGMA noemen.

IMAHet Institute of Management Accountants (IMA) is gevestigd in de Verenigde Staten en telt rond de 100.000 leden. Om lid te kunnen worden van IMA dient eerst het certified management accountant (CMA) programma succesvol te worden afgerond. IMA is gevestigd in de Verenigde Staten en heeft leden in meer dan 140 landen.

Karakteristieken op een rijEen aantal kenmerken hebben de genoemde opleidingen gemeen. Eisen voor wat betreft vooropleiding, werkervaring en permanente educatie worden door alle opleidingen gehanteerd.

1. VooropleidingDe EMFC stelt als toegangseis een universitaire MSc met een gedefinieerd vakkenpakket. CIMA heeft verschillende ingangsroutes, te beginnen bij schoolverlaters. Houders van een MBA of een MSc in accounting kunnen CIMA beginnen op het zogenaamde strategic level. IMA stelt, blijkens het Handbook 2017, als ingangseis een bachelorgraad behaald van een geaccrediteerd college (te vergelijken met een hogeschool) of een geaccrediteerde universiteit. De bachelor kent algemenere vakken dan een master. Na de bachelorfase kan de student uit verschillende masters kiezen, gericht op specialisatie in een vakgebied.

EMFC EN RC IN INTERNATIONAAL PERSPECTIEF

65december 2018 |

2. Vereiste werkervaringDegene die aan de EMFC-opleiding wil beginnen beschikt, volgens de EMFC-toelatingseisen, over minimaal twee jaar relevante werkervaring. CIMA heeft een werkervaringseis van minimaal 36 maanden. Het CMA Handbook stelt dat kandidaten voor het CMA-certificaat twee jaar professionele werkervaring dienen te voltooien, voorafgaand of binnen zeven jaar na het behalen van het examen.

3. OpleidingsduurDe EMFC kan binnen 24 maanden worden afgelegd. Studenten voltooien de CIMA op strategic level gemiddeld in 15 maanden. De classroomvariant van CMA telt 30 weken colleges.

4. Permanente educatieZowel de VRC, CIMA als IMA hebben een PE-ver-plichting. De VRC stelt dat haar leden 40 PE-punten/uren per jaar moeten behalen. Alle leden van CIMA hebben een continuing professional development-verplichting. CIMA schrijft echter geen uren of eenheden voor, maar vraagt haar leden datgene te doen wat nodig om is om professioneel competent te blijven en in staat de eigen carrièredoelen te kunnen behalen.De leden van IMA hebben een continuing professio-nal education-verplichting van 30 uur per jaar.

OnderscheidendOp de volgende gebieden onderscheidt de EMFC-opleiding zich duidelijk van de andere twee opleidingen. Het executive-niveau, de master, de mogelijkheid dat de student een eigen praktijkprobleem kan inbrengen in een college, het groepsgewijze onderwijs en de thesis waarin een praktijkprobleem wordt behandeld zijn dé sterke punten van de EMFC.

5. ExecutiveDe EMFC onderscheidt zich onder andere wegens het executive-karakter. Executive masterpro-gramma’s zijn speciaal ontworpen voor professionals die werkzaam zijn op manage-mentniveau en al een aantal jaren professionele ervaring hebben.Kenmerken van executive programma’s zijn:1. Vanwege onderwijs in colleges is er

ruimschoots de gelegenheid om onderwer-pen grondig te bediscussiëren. Dit scherpt de analytische vermogens, als ook de communi-catieve vaardigheden en de sociale vaardig-heden.

2. Een executive programma biedt unieke netwerkmogelijkheden.

3. In een executive-omgeving zijn de studenten ervaren practici, de docentenstaf is een mix van vooraanstaande wetenschappers en mensen met veel praktijkervaring.

4. De opleiding is bedoeld voor mensen op

managementniveau. Om optimaal gebruik te kunnen maken van de voordelen van de opleiding is het nodig dat de student al enige jaren relevante werkervaring heeft. Dit om de voordelen van de opleiding goed te bevatten, en om met de andere studenten op gelijk niveau te kunnen overleggen.

5. Bij het EMFC-programma gaat het niet alleen om kennisoverdracht. Het uitdagen van de docenten en van de andere studenten scherpt de sociale vaardigheden.

Gelet op deze kenmerken kwalificeren CIMA en CMA zich niet als een executive-opleiding.

6. MasterWanneer is een opleiding een wetenschappelijke opleiding en kunnen de afgestudeerden zich MSc noemen? In het Toetsingskader nieuwe opleidingen hoger onderwijs heeft het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen vastgesteld waaraan een Master of Science in het wetenschappelijk onderwijs moet voldoen. In de kern betreft dit de volgende elementen:a) De beoogde eindkwalificaties zijn ontleend

aan de eisen vanuit de wetenschappelijke discipline, de internationale wetenschapsbe-oefening en de relevante praktijk in het toekomstig beroepenveld.

b) Een WO-master heeft de kwalificaties om zelfstandig wetenschappelijk onderzoek te

Figuur 1. RC’s werkzaam buiten (Europees) Nederland

Overige landen 79

Zwitserland 33

Verenigde Staten 30

Verenigd Koninkrijk 17

Singapore 13

Duitsland 25

Curaçao, BES, St. Maarten 13

België 31

| december 201866

verrichten of multi- en interdisciplinaire vraagstukken op te lossen in een beroeps-praktijk waarvoor een wo-opleiding vereist of dienstig is.

Over het programma is het volgende te melden.c) De kennisontwikkeling van studenten vindt

plaats in interactie tussen het onderwijs en het wetenschappelijk onderzoek binnen relevante disciplines.

d) Het programma sluit aan bij ontwikkelingen in de relevante wetenschappelijke discipline door verband met actuele wetenschappelijke theorieën.

e) Het programma waarborgt de ontwikkeling van vaardigheden inzake wetenschappelijk onderzoek.

f) Het programma heeft aantoonbaar verband met de actuele praktijk van de relevante beroepen.

g) Het onderwijs wordt voor een belangrijk deel verzorgd door onderzoekers die een bijdrage leveren aan de ontwikkeling van het vakgebied.

De EMFC-opleidingen voldoen aan alle eisen die gesteld zijn aan een wo-opleiding, en kwalifice-ren als master. Het masterpredicaat, afgegeven aan een onderzoeksuniversiteit, staat garant voor het universitaire niveau van de EMFC. CMA en CIMA ontberen een masterkwalificatie.

7. Eigen inbreng in de opleidingDe EMFC kent de mogelijkheid dat een student een praktijkprobleem van de organisatie waar hij werkt, inbrengt. Op deze wijze wordt een oplossing, of een begin van een oplossing, gevonden voor actuele problemen bij de werkgever van de student. Er is dan een duidelijke baat voor de werkgever. Dit casege-

richt onderwijs verschilt van de CIMA- en CMA-opleiding. Deze opleidingen gebruiken centraal vastgestelde tekstboeken en worden veelal online gevolgd.

8. ThesisEen ander belangrijk onderscheid tussen de EMFC en de opleidingen van IMA en CIMA betreft de thesis. De scriptie is een stevig onderdeel van de EMFC-opleiding, en telt voor ongeveer 25% in de totale zwaarte. Een thesis is een proeve van bekwaamheid, waarin de student aantoont dat hij op wetenschappelijk niveau een aantal aspecten uit de opleiding toe kan passen in een praktijksituatie. Bij succesvolle afronding van de scriptie heeft de student een aantal competen-ties aangescherpt qua kennis en vaardigheden. Het formuleren van een probleem en het vervolgens op systematische en transparante wijze werken naar een oplossing die impact heeft op de organisatie en deze oplossing helder en overtuigend presenteren, is een belangrijk element van de EMFC-studie. Methodologie, kennis van actuele literatuur, de integratie van theorie met de praktijk, originaliteit en logisch denken komen alle aan bod. De scriptie is een duidelijke en unieke bekroning van de studie. CIMA en CMA ontberen een thesis.

9. Groepsgewijs onderwijsIn mei en juni van het jaar 2018 heeft de VRC een aantal debatbijeenkomsten gehouden. Een van de opvallende uitspraken was dat de studenten veel van elkaar hebben geleerd tijdens de EMFC-opleiding. Het leren van docenten en van collegastudenten is een belangrijk element van de EMFC-studie, en een ervaring die niet in een online classroom kan worden opgedaan. De interactie tussen de studenten is in een fysieke klas vele malen groter dan via de chatfunctie van

een online classroom. De interactie slijpt de sociale vaardigheden van de studenten. De EMFC wordt alleen gedoceerd aan zeven Nederlandse universiteiten. CIMA en CMA kunnen thuis worden gevolgd, in een online classroom, of bij een aanbieder van de cursus.

10. Vakken finance & controlDe EMFC, CIMA en CMA besteden alle drie aandacht aan vakken op het gebied van finance & control. Een vergelijking op vakgebied is echter lastig. De vakbenamingen en de niveaus van de vakken verschillen. De algemene ingangseis van CMA is BSc, en CIMA kan al gevolgd worden vanaf vwo. Toegang tot CIMA met BSc is ook mogelijk. De EMFC stelt een duidelijk omschreven vakkenpakket als toegangseis én bouwt voort op de MSc-fase. Zo kunnen de vakken dieper en breder behandeld worden.

ConclusieSamengevat kan gesteld worden dat de EMFC zich van genoemde internationale concurrenten onder andere onderscheidt vanwege het executiveniveau, het masterniveau, de thesis als proeve van bekwaamheid. De inbreng van praktijkproblemen ter bespreking in colleges en de praktijkgerichte thesis kan de werkgever van de student een duidelijke baat leveren, een directe return on investment. Het groepsgewijze onderwijs heeft tot gevolg dat sociale en communicatieve vaardigheden op unieke wijze worden aangescherpt. De EMFC-opleiding is een masteropleiding, waarbij in beginsel als ingangseis een master-graad geldt. Het is dus een master-na-master. CIMA en CMA ontberen de masterkwalificatie.

De in dit artikel genoemde variabelen, zoals tijdspannes en aantallen zijn momentopnames.

Drs. Edward Smit RC is beleidscoördi-nator Beroepsontwikkeling bij de VRC.

Figuur 2. EMFC-opleiding als hoogst mogelijke opleiding in finance & control

67december 2018 |

Colleges worden verzorgd door wetenschappelijk en praktisch ervaren docenten en onze executive teachers die dagelijks werken met data en business

analytics. Op het programma afgestemde webcasts maken het mogelijk om de cases na afloop van de colleges verder te bestuderen. Docenten hebben

verschillende achtergronden en werken met praktijkvoorbeelden die aansluiten bij diverse vakgebieden zoals marketing, financieel management, organisatie,

energie, verzekeringen en fraudedetectie.

Informatie en aanmelden W www.eur.nl/eqi E [email protected] T 010 - 408 11 68

Het programma start op 26 maart 2019, bestaat uit 7 collegedagen die tweewekelijks plaatsvinden en biedt plaats aan maximaal 25 deelnemers.

Het collegegeld bedraagt € 5.495,- vrij van btw.

Erasmus Q-Intelligence

Erasmus University RotterdamMake it happen.

Executive Program ‘Data Analytics for Management’ geeft managers, beleidsmakers, beleidsadviseurs en controllers

antwoord op al die vragen die zij hebben over big data en business analytics. Dit compacte, interactieve en praktijk

gerichte programma zorgt ervoor dat men na deelname:

• goed op de hoogte is over wat er met de data van organisaties kan worden gedaan,

• kennis en inzicht heeft over modellen, machine learning en toepassingen,

• een serieuze gesprekspartner is voor analisten en IT-ers,

• geïnspireerd is geraakt over toepassingsmogelijkheden binnen hun organisatie.

Voorlichtingsbijeenkomst29 januari 2019 van 16.00-17.30 uur, Erasmus Universiteit Rotterdam

Will you blend inor stand out?Whatever your personality, a career at EY offers the opportunity to develop it.Learn more at ey.nl/talent

© 2018 EYGM

Limited. A

ll Rights Reserved. ED None.

-0423_185x130mm_EY advertentie Cameleon VRC_OF.indd 1 23-11-18 14:04

Wie we zijn

Waarom is Hofmeier anders dan anderen? We maken het

verschil door onze interim professionals en consultants

op innovatieve wijze aan onze opdrachtgevers te

verbinden en te laten samenwerken. We zijn dé business

partner voor al uw financiële en organisatievraagstukken.

Altijd gericht op continuïteit, kwaliteit, transitie en

capaciteit!

Hoe we werken

We hebben een scherp oog voor trends en

ontwikkelingen die u raken. Wij werken met 130 interim

professionals en consultants in specialistische teams,

voor de sectoren:

• Public (overheid, onderwijs & zorg)

• Handel, Industrie & Dienstverlening

• Woningcorporaties

Ons doel: optimale samenwerking, het behalen van

groei en het verbeteren van resultaten.

Wat u krijgt

• Een waardevolle collega voor uw team met vakkennis,

verbindend vermogen en 100% commitment.

• Realisatie van groei en organisatie-doelen door

een optimale inrichting van de financiële kolom.

• Duurzame oplossingen voor uw financiële en

organisatievraagstukken.

• Actieve bijdrage aan het toekomstbestendig maken

van uw organisatie.

het verhaal achter de cijfers...

Interim & ConsultingLammenschansweg 144

2321 JX Leiden

088-572 75 55

[email protected]

www.hofmeier.nl

Waar het eerst vooral ging om het puur invullen van de financiële

functie, draait het nu om het bieden van totaaloplossingen. De cijfers zijn

net zo belangrijk als het verhaal… achter de cijfers! Hofmeier helpt

ambities waar te maken.

30276_adv_We_are_finance_magazine_210x297mm.indd 1 27-08-18 14:49

Thema: Globalisering...In het begin van de 17e eeuw globaliseerde Nederland in een hoog tempo onder...

Documents

Transcript of Thema: Globalisering...In het begin van de 17e eeuw globaliseerde Nederland in een hoog tempo onder...