thebrownpapercompany - De crisis...

De crisis voorbij

Met onder andere:Peter ElverdingPaul van der Meijs en Tony Stam (ABN/Florius)Henk Pauw (Rio Tinto Alcan)Hans Schep en Peter Nouwen (Ford)Antoine Wintels (SNS)Wessel Berkman en Bart de Groot (The Brown Paper Company)

Incasseer het reeds aanwezige en verrassend hoge onbenutte potentieel

Het nieuwe jaar:

w w w . b r o w n p a p e r c o m p a n y . n l

OPT0709_cover 1OPT0709_cover 1 08-12-2009 11:39:4208-12-2009 11:39:42

Van ons mag je eisen: De best denkbare training en persoonlijke ontwikkeling in operationeel leiderschap en sales waar de beste MBA of management-trainingen niet aan kunnen tippen Een stimulerende, creatieve werkomgeving waarin je maximaal de ruimte krijgt Veel fun, persoonlijke aandacht en spectacu-laire uitjes Een topbeloning bij het leveren van toppres-taties Een onderscheidend en zorgvuldig instroom-proces zodat je vol overtuiging en trots bij BPC aan de slag gaat De mogelijkheid om je in top-netwerken te begeven, zoals bijvoorbeeld www.nintes.nl Een reëel perspectief op partnership binnen BPC, zonder wazige toelatingseisen of ander gedoe

Je neemt totale verantwoordelijkheid voor:

Signifi cante rendementsverbeteringen bij onze klanten Het opbouwen van een innige, persoonlijke relatie met je klant en commerciële benutting daarvan (actieve referenties en cross-sell) Intensieve en snelle persoonlijke ontwikkeling van jezelf en je team Sector- en businessontwikkeling op basis van een onderscheidende BPC-propositie

Wij willen van jou dat je: Een gepassioneerde ondernemer bent, die duidelijk merkbaar een bijdrage levert aan onze groei en continuïteit Stevig kunt adviseren en de klant (top-level èn op de werkvloer) echt kunt leiden Een aimabel, sensitief persoon bent, die individuen en groepen echt in beweging krijgt en boven zichzelf laat uitstijgen Analytisch en pragmatisch aan de slag wilt, zodat je aan de juiste knoppen draait en signifi cante, meetbare resultaten weet te realiseren.

Wij willen van jou dat jjee::

“Mijn MBA op Nyenrode bood een mooie verdieping van mijn algemene

kennis. Maar bij BPC heb ik pas ècht

geleerd hoe je een bedrijfsvoering moet

analyseren en optimaliseren”

MBA o

“Na een moeizaam eerste half jaar heb

ik mijn draai gevonden; ik ben nu een

echte ondernemer. Het gaat bij BPC

om successen vieren en laten zien, met

beide benen op de grond dus. Een sterk

verhaal kan altijd nog.’

V j i

“Als ervaren managementconsultant heb

ik het verschil ontdekt tussen ‘slechts’

adviseren en echte resultaten boeken.

Voor dit werk moet je echt tot het uiter-

ste willen gaan.’

ltant heb

“Als ervaren programmamanager dacht

ik van alle markten thuis te zijn. Maar

een gerenommeerde klant in een moei-

lijke markt helpen zijn omzet te verdub-

belen, dat is pas het echte werk!

Topmensen verdienen topjobs!

“Op naar de top!”, met het complete BPC-team aan de voet van de Mont Blanc

Interesse? Neem contact op met Dennis van Ravenswaaij via e-mail: [email protected] of telefoon: 06-13234641.

22767-6_OPT Zetadv BPC.indd 1 08-12-2009 11:25:10OPT0709_cover 2OPT0709_cover 2 08-12-2009 11:39:5108-12-2009 11:39:51

3

VOORWOORD DOOR PETER ELVERDING

Hoe herstellen we vertrouwen? Er wordt nadrukkelijk gekeken naar de rol van bestuursvoorzitters, terwijl het zeer de vraag blijft of herstel van vertrouwen zich laat afkondigen vanuit een bestuurskamer. Werknemers, consumenten, toeleveranciers en allerlei andere stakeholders hebben ook geen behoefte aan modieuze story-telling. Autoriteiten proberen vertrouwen te herstellen door regulering, door meer overheid en minder markt, door nieuwe gedragscodes en verscherpte regelgeving die ook internationaal effectief moet zijn.

Hoe waardevol dergelijk stappen ook zijn, het blijven externe elementen die ‘van buiten’ op een organisatie inwerken. Zou het niet verstandiger zijn meer vanuit de onderneming zelf te denken? Echt duurzame verandering en verbetering kan toch alleen van binnenuit komen? Zonder de dagelijkse praktijk te willen simplificeren, kunnen we stellen dat het binnen elke organisatie gaat om drie zaken: mensen, processen en systemen. Helaas lijken het bij de inrichting van een organisatie of het doorvoeren van grote veranderingen de processen en syste-men te zijn waar iedereen zich druk over maakt. Processen zijn belangrijk om op een effectieve en kosten-efficiënte manier iets voor elkaar te krijgen. Systemen, van auto-matisering tot en met interne rapportagemethodes, zijn abso-luut onmisbaar uit oogpunt van beheersbaarheid en de inper-king van risico’s. Maar zijn we op deze gebieden niet al te ijverig geweest? Processen blinken vaak niet uit door eenvoud en doel-gerichtheid. En we vertrouwen op systemen die ons overladen met zelfbedachte performance-indicatoren, waar een manager de indruk, - lees: illusie - aan ontleent dat hij of zij ‘in control’ is.

De eenzijdige focus op processen en systemen leidt af van mensen en hun merites. Terwijl het om hen draait. Processen en systemen zouden zodanig ingericht moeten zijn dat ze

medewerkers helpen, de ruimte bieden om op het juiste moment de juiste dingen te doen. Wie in plaats van te beginnen bij processen en systemen eerst naar de mensen kijkt, bewijst zichzelf en die mensen een grote dienst. Niet alleen is dan dui-delijk waar het kloppend hart van elke organisatie zit, maar ook wordt het gemakkelijker om de bijna kapot bediscussieerde thema’s als vertrouwensherstel en ‘Change’ handen en voeten te geven.

Wie aan processen en systemen sleutelt zonder de medewer-ker centraal te stellen, pakt het probleem bij de staart in plaats van de kop. Deze uitgave bevat diverse cases van ondernemin-gen in Nederland, actief in uiteenlopende sectoren met elk zo hun eigen dynamiek, waar medewerkers weer in het brandpunt van de belangstelling zijn komen te staan. Er is geluisterd naar de markt en naar wat medewerkers beweegt, en op grond daarvan zijn processen en systemen opnieuw ingericht. Ook de rol van het topmanagement blijkt veranderd.

Bestuursvoorzitters kunnen ervan uitgaan dat de medewerkers elke dag met plezier naar het werk komen en zich inzetten vanuit een intrinsieke motivatie – niet omdat een CEO of aan-deelhouder dat nodig vindt. Zeker, dit klinkt eenvoudiger dan het in werkelijkheid is; de praktijk blijkt vaak weerbarstig. Niettemin staat voor mij als een paal boven water dat onder-nemen zoveel interessanter en waardevoller is als de mensen op de werkvloer echt betrokken zijn en oprechte aandacht van het management krijgen. Vraag het maar aan de klanten.

Laat u inspireren door de kennis en ervaringen van al degenen die in deze uitgave aan het woord komen. Ze bevatten een aan-tal nuttige lessen die we ons wel degelijk ter harte moeten nemen.

Mensen en hun merites

Vertrouwen is een term die sleetse plekken begint te vertonen. Alom wordt geroepen dat vertrouwen de sleutel tot herstel is. Consumenten moeten weer vertrouwen krijgen in economie en politiek. Ondernemingen moeten weer vertrouwen schenken aan al hun stakeholders. Bijvoorbeeld door te bekennen dat ze zich de afgelopen tijd misschien te zeer hebben laten leiden door de Angelsaksische fixatie op winstmaximalisatie en aandeelhouderswaarde.

OPT0709_Voorwoord 3OPT0709_Voorwoord 3 08-12-2009 11:42:2008-12-2009 11:42:20

Een strategie is zo goed als de

uitvoering ervan. En de uitvoering, op

en met de werkvloer, kan substantieel

verbeteren door de Brown Paper-

methode. Peter Elverding, DSM

Deze methode pakt de problemen daar aan waar ze gevonden worden en opgelost moeten worden: op de werkvloer. Een absolute aanrader! Antony Burgmans, Unilever

Duurzaam management geeft mensen

vertrouwen in hun vermogen om hun eigen

vaardigheden voortdurend aan te passen.

Dit is de kern van de Brown Paper-methode.

Herman Wijffels, SER en Wereldbank

6_advertentie Brown Paper Company.indd 1 02-12-2009 15:39:49 22767-7_zetadv brown paper company.indd 1 08-12-2009 11:25:41OPT0709_Voorwoord 4OPT0709_Voorwoord 4 08-12-2009 11:42:2008-12-2009 11:42:20

6_advertentie Brown Paper Company.indd 1 02-12-2009 15:39:49

De methode is zo beschreven dat je die morgen al kunt toepassen, met verras-sende resultaten!

Nu bestellen? Ga naar www.debrownpapermethode.nl

Business Contact uitgever van de boeken van Mintzberg en Porter gaat ook dit boek uitgeven.

Als organisaties willen veranderen, zoekt het management vaak eerst naar oplossingen in strategie of ICT. Zelden kijkt men naar de uitvoering – die is tenslotte niet ‘sexy’. Maar in de uitvoe-ring ligt een grote bron van onbenut potentieel, die tussen de 30 en 100 procent kan liggen! De Brown Paper-methode (met behulp van onder meer een rol bruin pakpapier) helpt mede-werkers zelf in kaart te brengen waar de knelpunten in de uitvoering zitten en structureert de oplossingen die ze aandragen. Met deze methode kun je snel, duurzaam en prettiger werken aan verbetering van het werkproces – in elk bedrijf, op elke afdeling.

De schrijvers: Wessel Berkman, heeft ruim 18 jaar ervaring in optimalisatieprojecten waar bruin papier een grote rol speelt. In 1999 richtte hij The Brown Paper Company op. Marcel van der Schaaff, is partner in dat bedrijf en heeft ruim 15 jaar ervaring in het bedrijfsleven (fi nance accountancy en optimalisatie van onder-nemingen.

In 2003 richtten zij samen het platformwww.NINTES.nl op voor talentvolle aan stormende bestuurders.

De Brown Paper Methode: NU UIT!

22767-7_zetadv brown paper company.indd 1 08-12-2009 11:25:41OPT0709_Voorwoord 5OPT0709_Voorwoord 5 08-12-2009 11:42:2208-12-2009 11:42:22

6

INT

ER

VIE

W

Paul van der Meijs is algemeen directeur van Florius, onderdeel van ABN Amro Hypothekengroep. Hij schetst de impact van de financiële crisis op zijn bedrijf en de gevol-gen daarvan. "We moeten laten zien dat we fundamentele lessen hebben geleerd."

Hernieuwd conservatisme"De crisis heeft vanzelfsprekendheden op zijn kop gezet. Er heerste sterk optimisme, de huizenprijzen bleven stijgen even-als de inkomens van consumenten. De hypotheekverstrekkers opereerden weliswaar in een scherp concurrerende markt maar konden mede op basis van betrekkelijk goedkoop kapitaal acteren. We zien nu op alle fronten correcties optreden. Dat

zou je kunnen samenvatten als een terugkeer naar een her-nieuwd conservatisme. Als organisatie kijken we nu nog nadrukkelijker naar de mate waarin een hypotheek, ook in deze tijden, voor de consument verantwoord is. Wij achten het ook een groot goed dat de consumeerdrift, een van de oorzaken van de huidige crisis, naar gezondere proporties terugkeert.’’

Perceptie-omslag"Naast deze financieel-technische omslag is ook de perceptie rond financiële dienstverleners drastisch veranderd. Wij liggen onder het vergrootglas en worden uitgedaagd om veel scher-per te kijken naar de verwachtingen die de markt, intermediairs en consumenten, van ons hebben. De roze beleggersbril heb-ben we afgezet en mede aangedreven door weten regelgeving wordt nu gewerkt aan meer transparantie en maximale pro-ducteenvoud. Dus zowel vanuit financieel-technische als maat-schappelijke hoek zijn grote veranderingen ontstaan met een voor onze branche vergelijkbare impact. De kunst is nu op een verstandige manier met deze veranderingen om te gaan." Nieuwe werkwijzen"En dat betekent concreet: afscheid nemen van de automatis-men van het verleden en het veel strikter interpreteren van financiële ruimte. Ja, we spelen meer op zeker vanuit onze ver-antwoordelijkheid om de consument een verantwoordde woonlast aan te laten gaan. Die nieuwe wereld heeft ook invloed op de rol van adviseurs. Ze moeten zich zowel breder als dieper oriënteren en meten zich ook een kritischer rol aan ten opzichte van onze relaties en consumenten. Een zekere gestrengheid hoort daarbij. De adviseur werkt ook niet enkel meer op basis van volume en provisie, maar steeds vaker op basis van een fee. De nieuwe werkwijze eist van de organisatie dat die adviseurs goed worden ondersteund in zijn of haar nieuwe manier van werken. Oftewel: van intermediair tot eind-klant, en van adviseur tot organisatie als geheel – voor iedereen zijn er veranderingen. Het gaat om transparantie, om zekerheid en controle. Niet per ongeluk zijn dit ook de elementen die wij in onze externe merkpositionering willen uitdragen. Door daar

Zonder ambities kom je nergens

Paul van der Meijs schetst impact van crisis

OPT0709_Interview Florius 6OPT0709_Interview Florius 6 08-12-2009 11:50:2108-12-2009 11:50:21

7

INTERVIEW

alert mee om te gaan kun je een positie verwerven als opinie-leider. Dat lijkt ons met het oog op het belang van vertrou-wensherstel in de markt een verstandige strategie."

Pijn"Veranderen betekent ambitie tonen en stappen zetten. Zonder ambitie kom je nergens en de pijn die onvermijdelijk is bij het zetten van fundamentele stappen moet je aankunnen. Want zonder pijn verander je als organisatie niet echt. Een van de verdiensten van The Brown Paper Company is dat ze die pijn niet alleen helpen zichtbaar maken, maar vervolgens ook met concrete oplossingen komen. Veranderingen op papier zetten is een ding, concreet implementeren is nog wat anders. The Brown Paper Company heeft ons daar goed bij geholpen."

Persoonlijk"Als de wereld voortdurend verandert, dan word je eigenlijk steeds door de werkelijkheid ingehaald. Mijn uitdaging in zo’n context is om een consequente koers te blijven varen. Ooit vertrouwden we op vijfjaren-plannen terwijl het tegenwoordig al een hele kunst is om voor een jaar een deugdelijk plan op te stellen. Ik zal zo veel mogelijk met iedereen blijven communice-ren. Steeds de boodschap blijven uitdragen dat de omslag van

volume naar kwaliteit en marktgerichtheid absoluut noodzake-lijk is, ook al om voldoende weerbaar te zijn als zich de volgen-de crisis aandient. Door samen stapje voor stapje aan die nieu-we werkelijkheid te werken, creëer je hem gezamenlijk en bouw je als bedrijf kracht en onderscheidend vermogen op. Ik heb geleerd hoe belangrijk het is ondanks alle turbulentie zo dicht mogelijk bij je mensen, je kanalen en consumenten te blij-

ven staan. En, net zo belangrijk, werk samen en ga fundamentele stappen niet uit de weg. Met cosmetische veranderingen schie-ten we niets op. Wel met gezamenlijk gedragen, concrete veran-dering waaraan iedereen kan aflezen dat we als sector en als bedrijf een aantal fundamentele lessen hebben geleerd."

Tony Stam, manager verkoop bij Florius, licht de operati-onele veranderingen toe die het bedrijf het afgelopen jaar heeft doorgevoerd. "Denk nooit dat je het allemaal wel voor elkaar hebt."

Van volume naar kwaliteit"Wij opereren op een markt die dit jaar 30% is gekrompen laten en waar reputatieschade nadrukkelijk op de loer ligt. Ons doen en laten ligt van dag tot dag onder het vergroot-glas. Tegen die achtergrond van de verschuivingen in de finan-ciële wereld en dat beschadigde vertrouwen zijn wij in de weer gegaan met een forse omslag in ons denken en doen. Vertrouwen op blauwe ogen heeft plaats gemaakt voor een meer analytische en verantwoorde verstrekking van hypothe-ken. Wij werken nu met minder relaties dan een jaar geleden en kijken in nauw overleg met die relaties, ook vanwege die gekrompen markt, hoe wij onze klanten optimaal kunnen bedienen. We evolueren van een omzetgedreven benadering naar een kwaliteitsgedreven bedrijf dat zich kenmerkt door diepgaande relaties en op de langere termijn is gericht. Onze mensen zijn veel meer consultants dan vertegenwoordigers die zoveel mogelijk hypotheken willen afsluiten."

Vechten"Niets is onveranderd gebleven: de rol van de adviseurs, de supportorganisatie die daarachter zit, onze samenwerkingsfilo-sofie. De adviseur is een account manager die met een kleiner aantal relaties veel meer de diepte in kan. Binnen de organisa-tie hebben we processen verlegd en zijn taakgebieden gescheiden. We hebben bijvoorbeeld relatiebeheer en acquisi-tie uit elkaar gehaald om betere grip op die disciplines te houden. We hebben ook onze CRM-systemen uitgebreid en geleerd dat je veel meer kunt doen met de cijfers en ratio’s die daaruit rollen. Planningen worden strakker ingericht, intern en in onze verhouding met de intermediaire wereld. Met hen hebben we ook nieuwe systemen opgezet rond acceptatiecriteria en sturen we nu gezamenlijk veel meer op de retentie van klanten. Dit zijn elementen waarmee wij de crisis te lijf gaan, om ook op langere termijn goed tegen een stootje te kunnen. Als je je samen door een crisis heen vecht en nieuwe modellen inricht, is de kans van slagen groter dan dat je op je eentje marginale aanpassingen doorvoert."

Snelle deals"Voor de grootschalige transitie die wij nu doormaken, is het

'Zonder ambitie kom je nergens en de pijn van het zetten van fundamentele

stappen moet je aankunnen.'

Tony Stam belicht operationele veranderingen


8

INTERVIEW

van groot belang om met elkaar een duidelijke route af te spreken. Waar sta je nu, wat is de ideale wereld en hoe gaan we daar komen? Door dit type vragen samen met The Brown Paper Company te lijf te gaan schep je duidelijkheid, betrokkenheid en draagvlak. Zonder een gezamenlijke bele-ving krijg je zo’n transitie niet voor elkaar. Tegelijk moet je er oog voor hebben dat het voor veel mensen wennen is – waardoor je als organisatie weleens het gevoel kunt krijgen dat je aan het rijden bent met de handrem erop. Voor een rasverkoper betekent het ook nogal wat. Die zijn geïnteres-seerd in hoge volumes en snelle deals, terwijl nu vooral wordt ingezet op de kwalitatieve uitbouw van onze organisa-tie. Dat lijkt ons de beste methode om genoeg weerstands-vermogen in te bouwen"

Resultaten‘We zien de resultaten geleidelijk komen, al hebben we nog genoeg slagen voor de boeg. Je moet mensen tijd geven om in nieuwe rollen of functies te groeien. De medewerkers moeten zich het idee eigen maken dat er meer van hen wordt verwacht. Maar je ziet wel dat als mensen verant-woordelijkheden krijgen, ze die in negen van de tien gevallen ook pakken. Sommige medewerkers besluiten een andere koers te gaan varen, maar de meesten vinden het fascine-

rend om deel te zijn van dit transformatieproces en daar handen en voeten aan te geven. Dat is goed voor het indivi-du, de teams en draagt beslist bij aan meer zekerheid en zelf-vertrouwen.’

Tips en tricks‘Hoewel de druk groot kan zijn om snel te veranderen, zou ik adviseren: neem voldoende tijd om een breed gedragen veranderingstraject in gang te zetten. Het klinkt voorspelbaar, maar dat is toch de beste manier om iedereen aan boord te krijgen, mensen ervan te doordringen waar het om gaat, het urgentiegevoel levend te houden. Ga er echter nooit vanuit dat je zondermeer alles op basis van vertrouwen voor elkaar zult krijgen. Een van de oorzaken van de crisis was dat er klakkeloos en zonder al teveel controle dubieuze financiële producten aan de man werden gebracht. Als je vervolgens lering wilt trekken, zul je voldoende controlemo-menten en analyse in moeten bouwen. Vertrouwen is goed, controle is beter – zou ik zeggen. En ten derde: denk nooit dat je het wel voor elkaar hebt. Wat we nu doen draagt beslist bij aan de kwaliteit van onze organisatie en dienst-verlening. Maar stel je er toch op in dat zich toch weer nieuwe ontwikkelingen zullen voordoen. Wees koersvast, op een flexibele manier.’


Veel bedrijven hopen door nog meer van hetzelfde te doen hun resultaat te veranderen. Ze gaan met minder middelen sneller en harder werken om het tij te keren. De weg naar meer succes ligt echter in de bereidheid te veranderen. Een andere werkwijze garandeert nieuwe resultaten. Business Process Management verzekert u, dat u ook de juiste veranderingen doorvoert binnen uw organisatie. De bereidheid om te veranderen is het grootst als de nood hoog is. Wacht u dit moment af of verandert u nú?

Meer weten hoe You Get u kan helpen uw BPM projecten succesvol te maken? Neem dan nu contact met ons op! +31 (0)20 737 02 76 | [email protected]


DE KERN

“Waar managers al voor en nu tijdens de crisis behoefte aan hebben, is in de kern niet veranderd. Een manager wil zelfstandig kunnen automatiseren, eenvoudig en snel, zonder al teveel bemoeienis van de ICT-afdeling of kansen op informatievervuiling. Hij wil intuïtief kunnen werken, binnen een computeromgeving die hij kent. Deze en andere eigenlijk heel voor de handliggende elementen zijn kenmerkend voor AuraPortal. Wij bieden een eenvoudig systeem, net zo gemakkelijk als Windows, en na de modellering hoef je bij wijze van spreken alleen nog maar op een knop te drukken om volledig inzicht te krijgen in de processen die samen de ruggengraat van de organisatie uitmaken. Niet gemaakt dus voor de selecte wereld der specialisten. En ook niet duur.”

WAARDE

“Het punt is niet meer de opslag van data maar de totstandkoming van informatiestromen en architectuur. De manier waarop data worden verzameld, hoe een en ander zodanig wordt ingericht dat je werkelijk je processen beheerst, dat is nog altijd onontgonnen gebied. Voor de manager is het essentieel dat hij in één keer zijn dossier kan overzien, voor medewerkers dat ze op het gewenste moment precies de informatie krijgen die ze nodig hebben. Daardoor verloopt de informatie-uitwisseling binnen de bedrijfskolom sneller, effi ciënter, kwalitatief beter. En dat vertaalt zich weer in hogere toegevoegde waarde voor onze klanten.”

ONBARMHARTIG

“De crisis laat onbarmhartig zien hoe belangrijk het is om jeprocessen te beheersen. En dan gaat het niet alleen om kosten-besparingen, al is dat het eerste waar iedereen aan denkt. Voor de bedrijfsvoering is het wezenlijk de diverse werelden naadloos op elkaar aan te sluiten. Aan de achterkant de databases waar veelvuldige interactie alleen maar de kans op vervuiling vergroot.

Terwijl er aan de voorkant van de organisatie behoefte is om mee te bewegen met de marktontwikkelingen. De verbinding tussen die stabiele wereld van databases via een servicebus met de marktdynamiek is meer nog dan in tijden van normale conjunctuur van het allergrootste belang. Denk daar dus goed over na.”

DOMEINDENKEN

“Wat je door de crisis ook uitvergroot ziet, is dat met name grote ondernemingen moeite hebben om de belangen en posities van afdelingen te overstijgen. Discussies zijn vaak een afspiegeling van domeindenken en gaan zelden over de kwaliteit van een product. Stelling betrekken en vervolgens geen stap meer zetten. En dat terwijl iedereen echt wel weet dat het anders kan en moet. Je moet elkaar vinden in het antwoord op de vraag wat nou eigenlijk goed is voor het bedrijfsbelang. Stel vast wat je op basis van je doelen en businessplanning wil. Wij als leverancier maken vervolgens op businessniveau de aansluiting. Zonder lastige revoluties te veroorzaken is het onze dure plicht naadloos aan te sluiten op de bestaande situatie en vanuit die context waarde toe te voegen. Als een bedrijf al een grote slag met ERP heeft gemaakt, moeten wij toch niet het wiel weer komen uitvinden?”

BEGIN BIJ HET BEGIN

“Managers krijgen ook steeds meer in de gaten dat ze niet goed genoeg uit de voeten kunnen met monodisciplinair ontwikkelde applicaties. Waarom zou je procesmodellering en executie apart ontwikkelen? En waarom zou je niet gewoon bij het begin beginnen? Maak je los van de waan van de dag, leg het ondernemingsdoel vast, identifi ceer de processen, routes en mijlpalen die daarbij horen en ga daar dan ook concreet achteraan. Wij merken dat veel managers wakker geschud moeten worden. Dat ze als het over de business en de procesorganisatie gaat met name een strategische en tactische bril

Een goed gesprek over AuraPortal stelt een vraag

waar de oude Romeinen zich

waarschijnlijk het hoofd al

over braken: hoe kun je de

totstandkoming en organisatie

van gegevens het slimste

aanpakken? Aan het woord:

general manager Edwin ter

Velde en account manager

Anita Hoeve.

Advertorial Auro Postal.indd 1 08-12-2009 12:02:25OPT0709_aura_postal 10OPT0709_aura_postal 10 08-12-2009 12:09:1008-12-2009 12:09:10

dragen, maar de operatie een beetje uit het oog dreigen te verliezen. Als je ze laat zien hoe je de hele bedrijfsvoering naar een hoger niveau kunt tillen, vallen de schellen van de ogen.”

PRIJZEN

“De crisis dwingt velen tot op het bot te gaan. Wij zorgen er natuurlijk ook voor dat de aanschafkosten laag zijn, en dat de klant geen hoofdpijn krijgt omdat hij onverwacht dure consultants moet inhuren. Maar je moet verder durven gaan. Wij beloven – en weten dat belofte schuld maakt – dat je de investering in onze applicatie per defi nitie binnen één jaar hebt terugverdiend. Wij hebben die belofte nog nooit gebroken. Als wij in de huid van de klant kruipen en aan verbetering van de organisatie kunnen gaan werken, waar hun klanten op hun beurt ook weer van profi teren, dan is er nauwelijks nog een reden te verzinnen waarom je deze stap niet zou zetten.”

ROZE WOLK

“Positief aan een crisis is dat het helpt de juiste vragen te stellen. Door onze klanten en door onszelf. Een klant kan omzet zijn kwijtgeraakt en compenseert dat door kosten te drukken en investeringen uit te stellen. Heel begrijpelijk; je zult van je roze wolk moeten komen en voor stevige maatregelen moet je niet weglopen. Echter, vergeet vooral niet om dóór te denken. Dit is een uitgelezen tijd om fundamenteel over processen en defi niëring van je organisatie in gesprek te gaan. Fundamentele transformatie van het portfolio is meestal niet aan de orde. Bovendien weet je dat omzetverhoging een zeer lastige uitdaging is, en dat het op een zeker moment ophoudt met kosten snijden. Dus: ervan uitgaande dat producten en services niet veranderen moet je je als organisatie herpakken en processen opnieuw inrichten. Durf ook eerlijk achterom te kijken. Hoe kon het eigenlijk gebeuren dat je in zo korte tijd zoveel omzet bent kwijt geraakt? Zo”n herbezinning op procesniveau is een opgave. Maar de uitkomst van het sommetje is dat je meer toegevoegde waarde uit je organisatie weet te halen en dichter op je klanten komt te zitten. Daar kan uitgerekend in crisistijd niemand tegen zijn.”

HET VERSCHIL

“Managers zijn net mensen: ze kunnen onder de indruk raken van grootse plannen en de bril waardoor men naar de eigen organisatie kijkt wil weleens gekleurd zijn. Door open naar de procesinrichting te kijken krijgt een manager weer zijn handen vrij om dubbel te excelleren: operationeel en strategisch. Wij kunnen daarbij helpen en zoeken de managers die nu wakker zijn geworden en weten wat er echt nodig is. Samen met hen gaan we op zoek naar de bedrijfsdoelstellingen, vertalen die naar de noodzaak om te automatiseren, en verzorgen de benodigde opleiding, ondersteuning bij de implementatie en indien nodig ook de business consultancy. We vormen ook partnerships met onafhankelijke procesconsultants. Dat levert een prachtige combinatie op door vanuit een complementair perspectief van business en applicatie voor klanten in bijvoorbeeld de medische of fi nanciële sector echt iets te kunnen betekenen. We nodigen iedereen uit naar Houten te komen. Zodat men kan zien hoe het precies zit met onze belofte dat je met één druk op de knop een wereld van verschil kunt maken.”

PRESTATIEGEDREVEN

“Bij AuraPortal hebben we niet zoveel op met modieuze BPM-speak. Wij zijn ondernemers tussen de ondernemers, op zoek naar de primaire vragen en antwoorden. Bij de strategische oriëntatie die door managers wordt gedaan bieden we graag de helpende hand. Zijn beide partijen ervan overtuigd dat we op het goede spoor zitten, dan gaan we verder. Wij zijn geen vertegenwoordigers! We schuiven geen licenties maar zorgen dat resultaat wordt behaald. Wij willen primair acteren, omdat wij uit welbegrepen eigenbelang heel goed weten dat tevreden klanten de beste verkopers zijn.”

AuraPortal Benelux030-2567888

[email protected]@auraportal.nl

doel en strategieHET EI VAN COLUMBUSAuraPortal biedt een uniek, toekomstbestendig BPMS-model dat kernprocessen binnen organisaties volstrekt transparant en beheersbaar maakt. Het is een eenvoudig platform dat zes kernapplicaties in zich bergt die samen met ‘één druk op de knop’ de deur wagenwijd openzet naar meer fl exibiliteit, effi ciency, voorspelbaarheid en, vooral, versterking van de klantgerichtheid. Naast procesmodellering, -uitvoering en –monitoring maken CRM, SCM, documentbeheer en interne en externe portals deel uit van het platform. AuraPortal, dat naadloos aansluit op bijvoorbeeld ERP en SAP, wordt in circa 20 landen door honderden klanten gebruikt, waaronder topspelers in retail en fi nanciële dienstverlening. Analisten als Gartner en Delphi hebben slimme architecturen voor de totstandkoming van data aangewezen als een cruciale technologie voor de komende jaren: AuraPortal BPMS is door Gartner gekwalifi ceerd als het beste wat op dat gebied momenteel verkrijgbaar is. AuraPortal is indertijd gestart in Zuid-Amerika en met name in de Spaanstalige wereld snel gegroeid. In 2007 kwam AuraPortal naar Houten, vanwaar de Benelux wordt bediend. In een later stadium zal de actieradius naar onder meer Noord-Europa en Scandinavië worden uitgebreid. Ook niet onbelangrijk: Een investering in software van AuraPortal is binnen één jaar terugverdiend. Per defi nitie.

Advertorial Auro Postal.indd 1 08-12-2009 12:02:25OPT0709_aura_postal 11OPT0709_aura_postal 11 08-12-2009 12:09:1108-12-2009 12:09:11

Filosoof Immanuel Kant vond dat er

slechts drie vragen echt toe doen.

Wat kunnen we weten? Wat mogen

we geloven? Wat moeten we doen?

Nu iedereen de mond vol heeft van

Back to Basics, Change en Re-Set,

fi losoferen Wessel Berkman en

Bart de Groot van The Brown Paper

Company met deze vragen in het

achterhoofd over organisaties –

de huidige en de oprechte.

BETEKENIS

Zijn er grote verschillen tussen de ideale organisatie en de best denkbare samenleving? Vast spelen basisregels, onderling vertrouwen en het vinden van de beste balans tussen betrokken stakeholders bij beiden een doorslaggevende rol. Groot verschil is uiteraard dat een organisatie of bedrijf iets wil verkopen. Een bedrijf begint met een idee, een dienst of een product. Vervolgens worden daar op een bepaalde schaal processen, structuren en systemen omheen gebouwd. Dat product zal voor iemand iets moeten betekenen, en dat geldt ook voor de organisatie als geheel. Blijkt er iets te schorten, dan zorgen markt en samenleving wel voor de afrekening.

WAARHEID

Om producten interessant te maken, hebben we sales en marketing uitgevonden. Die vertellen ons wat we moeten weten en wat we mogen geloven. We vinden dat we niet moeten liegen tegen elkaar, maar creatief met de waarheid spelen mag weer wel. De geloofwaardigheid van bedrijven is er in elk geval niet beter van geworden. Vraag een willekeurige voorbijganger op straat of hij zich door een bedrijf regelmatig in het ootje voelt genomen. Tien tegen een dat hij ja zegt. Over de kwaliteit van een product, de beloofde service, de prijs. Ook over grotere zaken zijn bedrijven niet altijd even eerlijk, ook al staan plechtige gedragscodes vol met termen als transparantie en integriteit. De oprechte organisatie heeft dit soort problemen niet. Want die komt nooit in de verleiding om niet eerlijk te zijn.

SPEL

Duurzaamheid is nu ook onderdeel van dat spel. Het belang van duurzame producten en bedrijfsvoering kun je niet overschatten. Maar je moet wel durven. Duurzaamheid stelt niets voor als een onderneming het niet echt wil, en dat kun je tonen door te investeren ten koste van de bottom line en aandeelhoudersdividend. Een oprecht in duurzaamheid geïnteresseerde organisatie heeft die moed wel.

EINDEJAARSMONOLOOG

Mensen die door organisaties worden binnengehaald om producten te bedenken, ontwikkelen, maken en verkopen, moeten niet al te kleurrijk zijn. Ook al roepen de meeste bedrijven dat ze op zoek zijn naar eigenwijs toptalent, de werkelijkheid is toch vaak anders.. Is het niet ontzettend jammer dat we manieren van werken vaak zodanig inrichten dat de passie er na een jaartje of twee wel van af is? Die mensen kunnen overigens in veel gevallen gewoon blijven zitten. Kennelijk is er veel compassie met mensen zonder passie. Opmerkelijk is ook dat ondernemingen hun werving en selectie uitbesteden. Dat zou niet core zijn. De gemiddelde P&O-organisatie verwordt daardoor tot een veredelde salarisadministratie die de medewerkers kent van gekeuvel bij de koffi eautomaat en het al of niet prettige functioneringsgesprek in december, ook wel de ‘eindejaarsmonoloog’ geheten. Hoe zou dit zijn binnen een oprechte organisatie? Die gaat veel meer uit van

De oprechte organisatie

Advertorial Brown Paper.indd 1 08-12-2009 12:03:08OPT0709_brown paper 12OPT0709_brown paper 12 08-12-2009 12:07:4508-12-2009 12:07:45

de passie van mensen. Weet wat er leeft. Besteedt een groot deel van de aanwezige denkkracht aan het creëren en onderhouden van passie.

DE HUURLINGEN

Dan de bazen. Op volstrekt ondoorzichtig bonusgedoe door fi nancials of bankiers die roepen het werk van God te doen, zit natuurlijk niemand te wachten. Maar waarom zou een baas niet veel mogen verdienen, zolang er een volstrekt heldere relatie is tussen het geld en zijn of haar prestaties? En waarom zien we geen bestuursvoorzitters meer die als ridder te paard met wapperende vlag voor de manschappen uitgaan? Ik zou willen dat er weer eens eentje voorbij kwam. Voorzitters zijn om allerlei redenen nogal bangig geworden tegenwoordig, gespecialiseerd in defensieve verhalen en niet meer bij machte om medewerkers mee op reis te nemen. En dat is nog verklaarbaar ook. Ze hebben hun handen vol aan het bij elkaar houden van het bedrijf dat in de loop der jaren is gegroeid door steeds meer mensen met processen en structuren tussen vier muren bij elkaar te zetten, met liefst zo weinig mogelijk ruimte voor passie en ambitie. Dat is jammer. De oprechte organisatie zou het anders doen. Die stelt namelijk klanten, producten en mensen centraal. Daarna komen de processen en systemen.

RENDEMENT

Zorgelijk vindt men de winstgevendheid en de bronnen daarvan. Provisiemarges van 80% vinden we verwerpelijk, hoewel die bij nader inzien al jaren lang door een complete sector op klanten worden gerealiseerd. Dat we al jaren 300% marge betalen op vele producten zoals bijvoorbeeld kleding zijn we even vergeten en komt ons niet zo goed uit nu ‘bank-bashing’ een van onze nationale hobby’s is geworden. Maar laten we wel wezen: net als een topbeloning hoeft ook een hoog rendement op zich-zelf niet verkeerd te zijn. De kernvraag voor een oprechte organisatie is of een product in de ogen van de klant de kwaliteit en waarde vertegenwoordigt waar hij of zij naar op zoek is. Alleen als het antwoord daarop ja is, zal de organisatie het willen verkopen.

IRRITATIE

Oh ja, de klant. Degene waarvan elke organisatie zegt dat hij centraal staat. De wensen en klachten van klanten zijn een bron van inspiratie en vernieuwing, zou je denken. Niets zo leerzaam als de tucht van de markt, houdt vrijwel elk bedrijf zijn medewerkers voor. Daarom organiseren we eens per jaar een klanttevredenheidsonderzoek. Dat vervolgens jammer genoeg net iets te vaak door managers wordt gebruikt om hun bonus te rechtvaardigen Feedback van klanten, dat zorgt alleen maar voor irritatie en tijdverlies. Misschien denkt men dat de klant een beetje in de war is. Toch is dat is eigenlijk nooit het geval. De oprechte organisatie neemt de klant zeer serieus. Als die ontevreden is, ligt dat aan de organisatie, nooit aan de klant.

VERTROUWEN

Wat kunnen we weten? Wat mogen we geloven? Wat kunnen we doen? We kunnen weten dat als mensen oprechte aandacht en ruimte krijgen er onvergelijkbaar veel meer mogelijk is dan wij momenteel in Nederland laten zien. We mogen minder geloven in de praatjes van organisaties en meer in de capaciteiten van mensen.. Daar kun je immers op bouwen, zoals Peter Elverding in zijn voorwoord ook al aangaf. Wat we kunnen doen is ons minder vastklampen aan processen en systemen en veel meer bouwen op mensen, zeker op al diegenen op de werkvloer die vrijwel altijd het beste weten wat er aan de hand is. En misschien moeten we elkaar ook wat minder opjagen. We hebben elkaar in een ratrace naar steeds hogere snelheden gedwongen, die voor veel problemen en vluchtigheid zorgt, voor drukte waar bijna niemand iets mee opschiet. Ontspannen hard werken aan producten en diensten die echt iets betekenen, bij een transparante organisatie die oprecht in de samenleving staat. En zo ook naar de medewerkers kijkt.

Advertorial Brown Paper.indd 1 08-12-2009 12:03:08OPT0709_brown paper 13OPT0709_brown paper 13 08-12-2009 12:07:4608-12-2009 12:07:46

De Sensus-methode biedt organisaties een

spiegel die belangrijke proceslessen oplevert,

voor morgen en overmorgen. Een gesprek

met commercieel directeur Hans Haack en

marketing manager Michiel Ronde over visie en

ziel van de Sensus-methode.

BOERENVERSTAND

“Onze missie is om mensen in processen te leren denken en werken. Dat doen we niet door een handboek achter te laten. We hebben een procestaal bedacht waarbij je op 5 niveaus een organisatie in kaart brengt en vervolgens aan de hand van 8 iconen de processchema’s beschrijft. Veel programma’s gaan voorbij aan de basis, waar de verantwoordelijkheden en de defi nities van meetbare diensten worden belegd. Die programma’s missen het gezonde boerenverstand. Niet alle techniek is verkeerd, maar we weten allemaal donders goed dat die voortgaande complexiteit ons vroeg of laat zal opbreken. Je ziet nu ook weer dat er met steeds zwaardere technieken aan workfl ow-upscaling wordt gewerkt. De basis raakt daardoor steeds verder uit beeld. De medewerkers snappen het niet, en als je het niet snapt valt er ook niets in te vullen. Daarom is het zo wezenlijk om eerst dat framework – het proceshuis - met 5 niveaus en 8 iconen op te stellen, dat te beschrijven en met data in te vullen, en voortaan in eenduidige Sensustaal te spreken.

Heldere communicatie en werken vanuit het geheel zijn de Haarlemmerolie van processen. Dat managers meestal in afdelingen en persoonlijke targets denken is wel te verklaren, maar belangrijker is dat ze zich daar overheen zetten en een meer integrale visie ontwikkelen. Vaak vindt men het lastig om al die gedetailleerde processen in kaart te brengen, of ziet men het geheel niet. De werelden van Financiën en IT spreken niet noodzakelijk dezelfde taal, iedereen zal dat onderkennen. Of er is weerstand tegen het herverdelen van taken en verantwoordelijkheden. Wij kennen al die gevoeligheden en reacties maar al te goed. Maar weten ook hoe je daarmee om moet gaan en toch aansprekende resultaten kunt boeken.”

REORGANISATIE

“Zeker bij tegenwind wordt geregeld getwijfeld aan nut en noodzaak van procesbeschrijvingen. Vaak is dat terecht. Het gaat namelijk vaak samen met het feit dat men eigenlijk niet weet wat men precies wil met de veranderingen in processen. En dat is vaak weer het gevolg van onduidelijk beleid. We zien ook gebeuren dat op basis van dergelijke beschrijvingen nieuwe systemen worden aangeschaft. Eigenlijk wil men daarmee een snelle reorganisatie uitvoeren, maar behalve dat er mensen vertrekken of veranderen van functie gebeurt er niet veel. En dat is ontzettend jammer. Je moet bepalen welk doel je nastreeft, leren daar in een universele taal over te spreken en mensen ook even de tijd gunnen om in processen te leren denken. Zelfs in de huidige periode moet je het aandurven daar de tijd voor te nemen. Goed leren fi etsen lukt je toch ook niet binnen een week?”

VREEMDE EEND

“Wij denken en werken meer in termen van communicatie en eenvoudige gereedschappen dan in termen van software en licenties. Wij zien de noden van klanten, maar ze zullen zich toch echt eerst onze taal en aanpak eigen moeten maken. Misschien werken we tegen de stroom in. Men noemt ons weleens een vreemde eend in softwareland. Dat willen we graag zo houden. Onze software is niet duur, men betaalt uitsluitend voor het gebruik en opzeggen is niet lastig. Maar wie schiet er nou iets mee op als er wat pakketjes over de muur worden gegooid? Je kunt lapmiddeltjes aanschaffen om af te vallen – terwijl je weet dat het niet echt gaat helpen. Je zult eerst tot de fundamentele pijn moeten doordringen. Je realiseren dat je anders moet gaan eten en leven. Dit is het type pijn waar wij samen met onze klanten doorheen gaan. We brengen haarscherp in beeld wat er nodig is, wat van wie verwacht wordt en welke duurzame resultaten binnen handbereik liggen. Wij willen eerlijk adviseren, niet steeds weer ballonnetjes oplaten om nieuwe opdrachten binnen te halen. En directie en medewerkers moeten ook zelfstandig veel kunnen doen, consultants praten immers al meer dan genoeg.”

EENDAGSVLIEGEN

“We hebben als Sensus-methode een bewezen fi losofi e en dagen organisaties uit om zorgvuldig bij zichzelf te rade te gaan.

Met realiteitszin en open vizier sneller door de crisis

Advertorial Sensus.indd 1 08-12-2009 12:03:45OPT0709_sensus 14OPT0709_sensus 14 08-12-2009 12:11:1408-12-2009 12:11:14

Wie alleen Processchemaatjes zoekt moet gewoon ergens een softwarepakketje kopen. Voor degenen die iets voor elkaar willen krijgen dat overmorgen ook nog staat, dat van hoog tot laag en over de breedte van de organisatie wordt gedragen en concreet bijdraagt aan meer slagvaardigheid en kwaliteit, zijn wij een goede partij om de dialoog mee aan te gaan. Organisaties moeten bereid zijn onze taal te leren en af te zien van bedrijfspolitiek. Soms zien we dat een stagiaire wordt gevraagd in een week of twee een omvangrijke procesbeschrijving op te stellen. Men denkt dan ‘in control’ te zijn. Ga je het traject in, bereid je dan ook voor op langdurige en intensieve samenwerking. Klanten als eendagsvliegen kennen wij niet. En we kunnen ook wel tegen een stootje.”

STERKTE

De crisis heeft iedereen geleerd dat je op meerdere fronten sterkte moet opbouwen. Dat doe je allereerst, wat ons betreft, door defi nitief afscheid te nemen van al te indrukwekkende en kostbare systeemvisies. Iedereen moet het verschil tussen hobby en primair belang weer scherp op het netvlies hebben. Bovendien mag en moet je ook kritisch zijn op elkaar. Als luis in de pels dagen wij woningcorporaties uit om de effi ciency te verbeteren. Andersom zijn zij ook kritischer op ons. We werken ook voor een nationale wegenbouwer die zeer scherpe contractonderhandelingen voert.

Soms kan een klant ons even niet meer luchten of zien. Soms heeft men de neiging voor oude wijn in nieuwe zakken te gaan, zelfs bij wezenlijke projecten zoals de koppeling van competentiemodellen aan processen of de digitalisering van personeeldossiers. Soms denkt men dat software de zaligmakende oplossing is. Maar vroeg of laat wordt duidelijk dat dit allemaal niet werkt en de organisatie er niets mee opschiet. Wij helpen, een tikkeltje bemoeizuchtig, om dat inzicht zo vroeg mogelijk boven water te krijgen. En voor de langere termijn boven water te houden, zodat je over een jaar niet met paniek in de ogen moet constateren dat alles weer in duigen is gevallen.”

SAMENWERKEN

“Natuurlijk kijkt iedereen naar de kosten. Doen we zelf ook. Je ziet overal budgetpijn en het uitstellen van projecten. Van de andere kant: de crisis schept duidelijkheid, ontmaskert al die mooie verhalen en stimuleert het ontstaan van nieuwe modellen. Woningcorporaties delen kennis en competenties op diverse gebieden, zodat ze kosten kunnen drukken en van elkaar kunnen leren. De crisis jaagt het ontstaan van dergelijke ‘corporate communities’ aan, en dat juichen wij van harte toe. Vanuit een samenhangend ketenperspectief te werk gaan en daar dan de best passende adviesorganisatie bij zoeken. Dat is goed voor die klanten én voor de perceptie rond BPM. BPM moet namelijk geen consultantkunstje meer zijn. Daar is het, mits goed aangepakt, echt te belangrijk voor. Het is ook niet voor niks dat wij momenteel aan een nieuw samenwerkingsconcept werken. Met partners zijn we bezig een totaalcyclus in te richten met advies, procesverbeteren en business intelligence als de drie pijlers. De crisis is een stimulans om dingen gewoon uit te spreken en serieus samen te werken. Als je reëel bent, ben je sneller door de crisis heen.”

Bestel het White Paper ‘Processen in crisistijden’ via 088-8887777 of neem een kijkje op http://www.sensus-methode.nl/crisis/

[email protected]@sensus-methode.nl

Sensus-methode biedt organisaties de mogelijkheid om binnen vijf minuten een indruk te krijgen van het

verbeterpotentieel binnen organisaties en methodes om duurzaam te veranderen. Doe het onderzoek op:

http://www.sensus-methode.nl/verbeteren/

DE ZIEL EN DE MIER

De Sensus-methode, met niet toevallig de mier als beeldmerk,

is specialist in procesmatig werken op basis van praktische

samenwerking en heldere communicatie. De meest complexe

processen, verantwoordelijkheden en meetbare diensten worden

inzichtelijk beschreven in een universele, goed toegankelijke taal.

Daardoor ontstaat dwars door de organisatie en van hoog tot laag

draagvlak en blijvende betrokkenheid. Met Sensus-software wordt

procesinformatie op gebieden als kwaliteit, HRM of documentbeheer

ontsloten, gemakkelijk in te zien en aan te passen. De Sensus-aanpak

wordt al 10 jaar toegepast bij verschillende organisaties, onder meer in

HRM, waarvoor een speciale HRM-procesmal is ontwikkeld. Die kan

worden ingebed in alle soorten organisaties, bij woningcorporaties,

uitzendbureaus, banken, gemeentes, modehuizen, zorginstellingen

en industrie. De Sensus-methode levert advies, training en interim

management. Alle specialisten zijn gecertifi ceerd volgens Prince-2.

Overtuiging

‘Wij zijn 10 jaar geleden van start gegaan op basis van twee

overtuigingen. Allereerst: wie procesmatig wil leren werken begint

niet bij techniek en theorie, maar bij de mensen, de ziel van een

organisatie. Onze processoftware is een knap stukje werk, maar

eenduidige, mensgerichte procestaal en even eenvoudige als

transparante communicatie gaan daaraan vooraf. Ten tweede: we

zagen dat BPM een wereld van versnippering was. Integraal werken

op basis van een gedeelde visie was een zeldzaamheid; de waarde die

BPM moet opleveren door de juiste verbindingen en samenhang te

bieden, kwam daardoor totaal niet uit de verf.’

Advertorial Sensus.indd 1 08-12-2009 12:03:45OPT0709_sensus 15OPT0709_sensus 15 08-12-2009 12:11:1808-12-2009 12:11:18

OPT0709_sensus 16OPT0709_sensus 16 08-12-2009 12:11:1808-12-2009 12:11:18

9

INT

ER

VIE

W

kwaliteit liet te wensen over en er heerste een uitgebluste sfeer. De mensen waren terneergeslagen. Vanaf 2007 zijn we met deze thema’s aan de slag gegaan en ruim een jaar later waren we zover dat we nieuwe ambities konden opstellen: we wilden de omzet verdubbelen en er stonden voor € 800 mil-joen aan investeringen op stapel. Die plannen werden vervol-gens door de financiële en economische crisis in de wielen gereden. Maar mede met de hulp van The Brown Paper Company konden wij profiteren van de omslag die we vóór het uitbreken van die crisis al tot stand hadden gebracht. En in de kern kwam dat telkens weer neer op het gedrag van mensen. Daar draait het uiteindelijk allemaal om. De crisis heeft het

urgentiegevoel versterkt, maar de onderstroom waar wij al mee bezig waren en waar een onderneming kracht aan ont-leent betreft de mensen zelf: hun inzet, motivatie en bereidheid verantwoordelijkheid te nemen."

Vertrouwen"Herstel van het klantenvertrouwen was onze eerste prioriteit. Ik ben lang actief geweest in de automobielindustrie en weet wat het de klant kost als die kwaliteit niet aan de maat is. Dat hebben we onder handen genomen en met de verbeteringen die we tot stand brachten nam de tevredenheid van de klanten weer snel toe. Als de druk van ontevreden klanten weg is omdat je erin slaagt te leveren wat je belooft, heb je je handen vrij om je aan andere zaken te wijden. We hebben in die tijd nog eens het lesje geleerd hoe belangrijk het is zelf de regie te houden. Als je geleefd wordt, door ontevreden klanten of aan-

"Succesvolle verandering is de optelsom van motiveren en overtuigen." Dat zegt Henk Pauw, Managing Director van het Rotterdamse Aluchemie, dochtermaatschappij van Rio Tinto Alcan.

Crisis"Aluchemie kende al voor het uitbreken van de crisis de nodige problemen: de strategie moest worden herzien, de product-

Mensen bloeien opHenk Pauw over succesvolle verandering

'Ik weet wat het de klant kost als de kwaliteit niet

aan de maat is.'

OPT0709_Interview Aluchemie 9OPT0709_Interview Aluchemie 9 08-12-2009 11:55:3208-12-2009 11:55:32

10

DEVINTERVIEW

houdende kwaliteitsproblemen, loop je grote kans je strategie niet goed uit te kunnen voeren."

Organisatieverandering"Vervolgens hebben we een aantal organisatieveranderingen doorgevoerd, steeds stapsgewijs. Nieuwe mensen binnenge-haald, afscheid genomen van anderen, medewerkers nieuwe uit-dagingen geboden en geïnvesteerd in training. We hebben de werkverhoudingen tussen teamleiders, supervisors en de

fabrieksmanager tegen het licht gehouden, de rapportagelijnen en -inhoud aangepast en de agenda’s van de diverse groepen beter op elkaar afgestemd. Het grote voordeel van een externe consultant bij dit soort projecten is dat die er genoeg tijd voor heeft. De eenvoudige waarheid is dat we het zelf ook wel kun-nen, maar er eenvoudigweg niet aan toekomen. The Brown

Paper Company werkt met een bewezen filosofie en houdt iedereen bij de les. De rode draad is steeds gebleven: stimuleer de mensen op alle niveaus in de organisaties tot zelfstandig nadenken en tot betrokkenheid. We hadden op die fronten genoeg te doen. Persoonlijk initiatief kwam niet al te veel voor, procedures werden slechts matig gevolgd en de schuld voor fouten lag altijd bij de buurman. Of bij de techniek. De kwaliteit van data en cijfers was verre van optimaal, hetgeen uiteraard ook weer van invloed was op de besturing van de organisatie. Op al die gebieden hebben we echter goede voortgang kunnen maken. En er is ook veel onvermoed talent komen bovendrij-ven."

Focus"We hebben een nieuwe management control cycle en herzie-ne overlegstructuren ingevoerd waarin we die nieuwe focus op gedrag tot uitdrukking brengen. Stuurgetallen zijn aangepast en vormen de basis voor constructieve discussie. Niet gefocust op schuld maar op oplossingen. En op het belang van het nakomen van afspraken en regels. Veiligheid is in onze industrie uiterst belangrijk, maar als ik iemand op het terrein zie rondlopen zon-der helm en ik zeg daar niets van, dan staan we toe dat we onze eigen regels overtreden. Dat kan dus niet. Enerzijds kan in een bedrijf niet democratisch worden geregeerd en als het echt niet anders meer kan deel ik de rode kaart uit. Anderzijds moet je mensen wel de kansen en verantwoordelijkheid geven

'De eenvoudige waarheid is dat we het zelf ook wel

kunnen, maar er simpelweg niet aan toekomen.'


11

INTERVIEW

om zelf te acteren. Mijn ervaring is dat vrijwel iedereen dat als zeer positief ervaart."

Mobiliseren"Verandertrajecten beginnen bij het gedrag van de medewer-kers en mezelf. Ik kan niets aan de dollarkoers of grondstofprij-zen doen, noch aan de aanwezigheid van Chinese concurrenten. Dus moet ik onze eigen krachten mobiliseren en het best mogelijke product leveren. Overigens zou een stijging van de grondstofprijzen voor de westerse industrie wel eens goed kunnen uitpakken. Als die stijgen neemt het relatieve belang van de factor arbeid immers af en zullen wij op basis van onze ken-nisposities de concurrentie op de wereldmarkt beter aan kun-nen. Maar dat terzijde."

Alibi"Een crisis mag geen alibi zijn voor het niet verrichten van achterstallig onderhoud. Een ‘burning platform’ is handig om de geesten in beweging te krijgen, maar je moet er vanaf het begin alles uit willen halen. Krampachtig kosten besparen is ook min-der effectief dan via betere samenwerking een hogere produc-tiviteit realiseren. Zorg voor een goed, foutloos verlopend proces – want daar zit het geld. En hoe zo’n proces verloopt heeft wederom veel te maken met hoe ‘de baas’ erin zit. Heb je last van je ego en controledwang, dan zullen duurzame verbete-ringen lastig worden. Als je echter uitgaat van een mensbeeld waarin een mooie toekomst voor zoveel mogelijk mensen inte-ressanter is dan de hoogte van je persoonlijke bonus, dan kom je stukken verder. Tegelijk zal ik altijd stevige druk op de ketel houden. Als veranderingen te snel gaan, loop je kans je mede-werkers kwijt te raken. Anderzijds blijft snelheid een cruciale vereiste. Ik moet dus steeds kiezen tussen het gas- en het rempedaal, al kies ik persoonlijk het liefste voor het eerste!"

Bloei"Ik ben iemand die achter de linies als stuwende kracht ope-reert, niet iemand die ver voor de troepen uitloopt. Mensen komen in actie omdat ze dat zelf willen, niet omdat ik aan ze loop te trekken. Bovendien: ze weten het vaak gewoon beter dan ik. Dat geldt op de fabrieksvloer, maar ook binnen het MT. We hebben nu een team waarvan de helft vrouw is – diversi-teit voegt wel degelijk iets toe – en dat geleerd heeft niet eerst alles aan mij te komen vragen. Want die vragen speel ik toch terug, met als resultaat dat je over een veel sterker team kunt beschikken. Op zo’n manier werken brengt ook de voldoening bij mensen terug, op alle niveaus. Laatst kreeg ik een bedankje van de echtgenote van een van onze mensen, omdat hij weer met zoveel plezier naar zijn werk ging. We hebben hier mon-teurs die we naar huis moeten sturen, omdat ze in al hun enthousiasme te veel overuren maken. Mensen zo zien opbloei-en, al die energie die vrijkomt, het is het mooiste wat er is."

Maak het nouHenk Pauw is overtuigd pleitbezorger voor de maakindu-strie in Nederland. "Er is een beeld ontstaan dat de dien-stensector sexier is dan de maakindustrie. Dat klopt niet. Op kantoor is het lang niet altijd plezierig met al die papierschuiverij, en in de maakindustrie krijg je de kans om tastbare producten te maken die concreet waarde toevoe-gen. China wordt algemeen beschouwd als fabriek van de wereld; ruim 90% van de mondiale kunststofproductie vindt nu in dat land plaats. Op termijn zal dat leiden tot onwenselijke afhankelijkheid en je gaat ook serieuze logis-tieke en transportproblemen krijgen. Om te voorkomen dat we op deze manier aan de goden worden overgeleverd en geen Chinese provincie worden, zullen wij uit welbegre-pen eigenbelang veel meer aandacht moeten geven aan vakkennis en stimulering van de maakindustrie. Wat chemi-sche kennis betreft behoort Nederland tot de absolute wereldtop. Laten we de handen dan ook uit de mouwen steken!"


12

INT

ER

VIE

W

Sta op en loop!Hans Schep waarschuwt voor blinde paniek

Hans Schep, Managing Director van Ford Nederland in Amsterdam, ziet veel organisaties in de stress schieten. "Blinde paniek is nergens goed voor, blijven verkopen wel."

"Onze doelstelling in de huidige tijden blijft winstgevende groei. De markt is kleiner geworden, maar door nu voor een zo groot mogelijk marktaandeel te zorgen, kunnen we straks profi-teren en meegroeien met een aantrekkende markt. Dit jaar hebben we de grootste marktaandeelgroei laten zien van de afgelopen dertien jaar. Dat zegt wel wat. Wij werken aan een goede uitgangspositie om straks ten volle te kunnen profiteren. En doen dat zonder in paniek met een handboek crisismanage-ment om ons heen te slaan."

De kurk"Nadat in de VS de problemen – overcapaciteit en veel te hoge vaste kosten - in de auto-industrie hoog waren opgelopen, ondervonden we daar in Europa ook de gevolgen van. Hoewel de omzetdaling hier minder was, hebben we toch de nodige acties ondernomen. De centrale vraag is steeds voor de hele keten: hoe kun je vraag en aanbod zodanig op elkaar afstem-men dat producenten, importeurs en dealers daar voordeel van hebben. De hele keten heeft pijn en daarom zul je met kwalita-tieve en kwantitatieve afspraken die pijn samen moeten bestrij-den. Van cruciaal belang blijft in de huidige omstandigheden dat je after sales business goed doorloopt. Want dat is de kurk waar momenteel alles op drijft. Als een consument bij een dea-ler op uitstekende service mag rekenen, dan zal hij blijven

komen. Die loyaliteit is wezenlijk voor de dealer en in deze las-tige tijden van het allergrootste belang."

Save en sell "In plaats van in de stress te schieten hebben we zaken con-creet aangepakt. We hebben ons extreem scherp op de belang-rijke metrics gefocust en op diverse manieren ingezet op omzet, cash en winst. ‘Don’t save yourself out of trouble, but sell yourself out of trouble’, zoals de Amerikanen dat volko-men terecht zeggen. Het aantal catalogusmodellen is met 50% teruggebracht, nota bene binnen één maand tijd! We hebben aan de personele kant beslissingen moeten nemen, vooral aan de indirecte kant, en zowel de snelheid als flexibiliteit opge-voerd. Auto’s zijn kapitaalgoederen, maar de markt blijft toch uitermate snel en dynamisch. Voor je het weet kun je ingehaald worden. In plaats van een 90% strakke planning en 10% flexi-bel, hebben wij gekozen voor een 70%/30% benadering, met ruimte voor meerdere scenario’s. Immers, hoe strakker je regisseert, hoe meer kans op stroperigheid en tijdverlies. En als bindmiddel van zo’n proces: zorg dat je voortdurend in gesprek blijft met al je stakeholders, de externe maar zeker ook de interne."

Stoel"Wij komen met het personeel elke maandag bij elkaar om de zaken te bespreken. Je moet in deze tijden letterlijk en figuurlijk dicht op elkaar zitten. Het personeel zelf is begonnen met de actie Stoel! – Sta Op En Loop! Kom van je stoel af, laat die

OPT0709_Interview Ford 12OPT0709_Interview Ford 12 08-12-2009 11:57:0708-12-2009 11:57:07

13

INTERVIEW

email even voor wat het is en ga in gesprek met je collega’s. Dan zie je een organisatie als één man werken, prachtig is dat. Ondanks het lastige jaar hebben we de werknemerstevreden-heid de afgelopen maanden met sprongen vooruit zien gaan. We hebben ook de voorheen gescheiden afdelingen voor sales en marketing bij elkaar gebracht. Daar wordt nu integraal gewerkt aan gezamenlijke doelstellingen. Je moet steeds zonder concessies te doen aan de hand van een heldere set cijfers en ratio’s bepalen waar je staat en waar je heen moet. The Brown Paper Company heeft ons vooruit geholpen – door processen tegen het licht te houden en die waar nodig ‘uit te wringen.’ Nieuwe bezems vegen schoon, dat was duidelijk te merken."

Verdieping"Ik vind het overdreven om te stellen dat alles voortaan totaal anders moet. Het gaat wat mij betreft om de verdieping van accenten. We waren al een lenige, kostenbewuste organisatie en hebben aan die fronten een tandje bijgezet. Intern hebben we naar de medewerkers en processen gekeken, waardoor we onbenut potentieel hebben kunnen identificeren. Ook wat de totale bedrijfskolom betreft slaan we de handen al langer ineen, ook financieel, en zijn we ervan doordrongen dat we dit karwei samen moeten oplossen. De hoofdlijn is dat je aan een duidelijk plan moet werken, extreem focussen en mensen mobiliseren. Blinde paniek is nergens goed voor, blijven verkopen wel!"

Peter Nouwen is algemeen directeur bij Ford P. van de Ven Holding. "De autobranche is meer met zichzelf dan met de klant bezig."

"Als dealer hebben we maar al te goed gemerkt hoe klanten op de tegenwind reageerden. Particulieren kozen voor de kleinere modellen en bedrij-

ven verlengden hun leasecontracten in plaats van de aan-schaf van nieuwe modellen. Dat betekende omzet- en mar-gedruk. En dus moest bij ons de handrem erop. Er zijn men-sen vertrokken. We hebben de interne procedures aange-scherpt, wat ook nodig was, omdat wij van oudsher een familiebedrijf zijn waar veel zaken als vanzelfsprekend wer-den aangenomen. We hebben onze inkoop verbeterd door niet alles meer via de importeur te laten lopen, en we heb-ben nog eens goed nagedacht of wij onze marketingeuro’s wel optimaal besteedden."

Paardenkar"De autobranche heeft het moeilijk, maar beweegt niet echt. Ik kom uit de retailwereld en verbaas me erover hoe weinig klantgericht de sector eigenlijk is. Men denkt veel te pro-duct- en productiegericht. Aan de ene kant moet je voorop lopen en een visie hebben. Als Henry Ford zich had aange-past aan de wensen van zijn tijdgenoten, was hij waarschijn-lijk paardenkarren gaan bouwen. Je mag een klant dus best naar iets nieuws brengen. Maar doe dat dan vanuit oprechte interesse in de wensen en noden van klanten. Uitgerekend in een tijd dat merkenloyaliteit zijn langste tijd gehad heeft, lijkt

de autobranche meer met zichzelf dan met de klant bezig. Dat is zorgelijk."

"Belangrijk aan de bijdrage van The Brown Paper Company was met name dat we de efficiency en effectiviteit op de werkvloer goed konden doorlichten. Door processen letter-lijk uit te tekenen worden de medewerkers zich bewust van wat ze de hele dag doen, en blijkt er vaak veel verbetering mogelijk. We hebben een aantal ‘Day in the Life Of’-oefeningen gedaan. En hoewel dat even slikken was – ‘ik dacht dat ik efficiënt bezig was’- ontstaat er wel een drive om de effectiviteit op de werkvloer naar een hoger plan te tillen. We hebben ook bekeken hoeveel klantencontacten vooraf gaan aan het maken van een offerte, en hoeveel offer-tes weer vooraf gaan aan dat ultieme moment, het opstellen van de order. The Brown Paper Company heeft ons een dui-delijke, leerzame spiegel voorgehouden."

Eenheidsworst"Ik voorzie dat importeurs en dealers nauwer zullen gaan samenwerken, met respect voor elkaars belangen en soms tegengestelde doelstellingen. Wij willen als dealer graag meer-dere merken voeren, zoals een consument in de supermarkt ook volop merkkeuze heeft. We zullen ook naar het aantal dea-ler-outlets moeten kijken. Bovendien zou ik graag zien dat die aloude scheiding tussen sales en after sales verdwijnt. Ik zie niet in wat voor de klant de toegevoegde waarde is om vanuit twee verschillende kampen bediend te worden. Je kunt toch, net als in de retailwereld, belangrijke functies in een persoon verenigen – zodat die de klant bij al zijn vragen kan helpen? En waarom hebben we eigenlijk van al die showrooms zo’n een-heidsworst gemaakt? Kortom: vanuit de wensen van de tegen-woordig uiterst goed geïnformeerde en kostenbewuste klant valt er nog meer dan genoeg te doen."

Waar is de klant?

OPT0709_Interview Ford 13OPT0709_Interview Ford 13 08-12-2009 11:57:1808-12-2009 11:57:18

14

INT

ER

VIE

W

Halverwege 2007, de financiële crisis was nog in de maak, begon SNS aan een fundamentele herziening van zijn markten klantbenadering. De inspiratie kwam niet van collega-banken maar van Albert Heijn, Hema en de logis-tiek. Antoine Wintels, directeur van SNS Advies, licht toe. "Het plezier is er volop."

Wordt u al geholpen?"SNS is bezig een voor banken betrekkelijk nieuw bedienings-concept in te voeren. Aan de ene kant internet waarmee klan-ten 24/7 online hun bankzaken kunnen doen. Aan de andere kant in 300 marktgebieden mobiele adviseurs en winkeltjes. Kantoren hebben we straks niet meer. Waar we naar toe willen zijn winkeltjes met een maximaal vloeroppervlak van zo’n hon-derd vierkante meter. Die winkels liggen in de gebruikelijke winkelgebieden, kennen ook de openingstijden die daarbij horen – en klanten kunnen daar terecht voor informatie en ondersteuning voor hypotheken, leven en pensioenen, vermo-gensopbouw en specifieke dienstverlening voor het MKB."

No bricks no clicks"Uiteraard vinden de meeste mensen zelfstandig hun weg op internet. Internet is een prachtig middel om snel informatie te vinden en tot zaken te komen, maar onze ervaring is dat een

groep mensen nog vaak ondersteuning kan gebruiken. Die ondersteuning geven we telefonisch via onze klantencontact-centra en in onze winkels. Voor complexe producten zullen we de klanten face to face helpen. Kortom internet en fysieke aan-wezigheid zijn nauw verbonden, een fenomeen dat in de VS wordt omschreven als ‘no bricks, no clicks’. Die fysieke aanwe-zigheid is ook broodnodig als het gaat over klachten. We ken-nen allemaal de voorbeelden van goedkope vliegmaatschappijen waar alles gesmeerd verloopt zolang je maar betaalt en alles naar wens verloopt. Maar hapert het systeem ergens, of zou je iets willen veranderen, dan blijkt internet als snel communica-tiemiddel plots niet goed meer te werken. Dan kun je brieven schrijven naar een hoofdkantoor, waar je nooit antwoord op krijgt. Klanten moeten je in je gezicht kunnen zeggen wat het probleem is en wij moeten het kunnen oplossen liefst voordat de klant weer buiten staat."

Klant en keuze"Onderscheidend in bancair Nederland is ook dat wij naast de SNS-producten ook producten van derden verkopen. Zo ver-kopen wij nu hypotheken van onder meer Aegon, Delta Lloyd, Nationale Nederlanden en Westland Utrecht. Die beslissing komt ook weer voort uit ons streven om dichter op de klant te gaan zitten en hem meer keuze te geven. De klanten willen meer keuzevrijheid en die keus geven wij ze, uiteraard op basis van een uitstekend advies"

Thuis"Onze financiële adviseurs werken mobiel, vanaf huis. Hun agenda wordt bepaald door de klant. Die maakt uit waar en op welk moment een adviesgesprek wordt gevoerd. Dat kan in een van onze winkels, maar ook ’s avonds of in het weekend bij de klant thuis. Met deze benadering zijn onze financiële advi-seurs echt een Brave New World binnengetreden. Ze acteren nu als kleine ondernemers, zijn meer verantwoordelijk voor leads en bestaande klanten en worden ook uitgedaagd een nieuwe balans tussen werk en privé te vinden. En laten we nou niet onder stoelen of banken steken dat dat aanvankelijk nog niet

Focus bij SNSPlezier staat voorop bij Antoine Wintels

OPT0709_Interview SNS 14OPT0709_Interview SNS 14 08-12-2009 11:58:3708-12-2009 11:58:37

15

INTERVIEW

mee hoeft te vallen. Een adviseur die ’s avonds een klantgesprek heeft, mag de volgende dag best wat later beginnen, maar als hij dan eerst boodschappen gaat doen denkt de buurt misschien wel dat hij werkloos is. En dat vindt een adviseur niet leuk. Zo’n fundamentele herinrichting van het arbeidsproces heeft dus vele kanten, daar moet je wel alert op zijn."

Franchisemodel"Wezenlijk onderdeel van de nieuwe strategie is de introductie van een franchiseformule. Onze doelstelling is om meer dan de helft van de 300 marktgebieden in Nederland in handen te geven van franchisenemers. We hanteren daarbij de harde for-mule: wij bepalen het assortiment, de aankleding van de winkel en de manieren van werken. Het is een formule die zowel de betrokken ondernemers als de SNS Bank voordelen gaat bie-den. De ondernemer krijgt de mogelijkheid om te werken met een sterk merk, krijgt leads vanuit internet en kan op meerdere domeinen centen verdienen (hypotheken, leven en pensioenen, vermogensopbouw en zakelijk). Die franchiseformule stelt ons niet alleen in staat de kosten flexibel te maken, maar zeker ook om het ondernemerschap te stimuleren. Bovendien geeft het ons ook geografisch gezien kansen. SNS is van oudsher sterk in het zuiden, oosten en noorden van Nederland. Via de franchise-formule zullen we ook sneller posities gaan opbouwen in de Randstad. De klant zal niet merken of hij van doen heeft met iemand van SNS loondienstorganisatie of een franchisenemer, zoals je dat bij Albert Heijn ook niet merkt."

Bruin papier"We hebben voor deze forse transitie drie jaar uitgetrokken. In 2007 hebben we onze strategie op papier gezet en eind dat jaar zijn we aan de uitvoering begonnen. Tijdens de kredietcrisis bleef de winkel dus open en ging de verbouwing gewoon door. We hebben intern eerst op hoofdlijnen gecommuniceerd en hebben dat vervolgens organisatiebreed en steeds concreter doorverteld en uitgerold. Je moet dit soort zaken in fases aan-pakken, anders gaat het niet werken. Ook is het lijnmanage-ment er van meet af aan nauw bij betrokken, met duidelijke projectverantwoordelijkheden en dergelijke. Bovendien hebben we naast onze eigen veranderorganisatie voor de lijn ook The Brown Paper Company erbij gehaald, met name voor de financieel adviseurs. De grote verdienste is dat op een aanspre-kende manier, gewoon met bruin papier, processen haarscherp in beeld worden gebracht, en alle veranderingen bespreekbaar, meetbaar en voelbaar maken. Je werkt met een visie en doel-stellingen vanuit de top, maar om dat te bereiken moet je je zaken wel van de grond af aan opbouwen. En dat lukt alleen als alle verantwoordelijkheden duidelijk zijn en er een cultuur is waarin je elkaar gewoon kunt aanspreken. Aanvankelijk is dat lastig. Mensen roepen dat producten niet helemaal in orde zijn of dat de apparatuur niet 100% functioneert. Maar op een

gegeven moment ziet iedereen hoe belangrijk het is dat je je niet meer achter dit soort argumenten verstopt. Natuurlijk gaat tijdens zo’n ingrijpend verandertraject niet alles zoals je had gepland – maar laat dat geen alibi zijn om voor je verant-woordelijkheden weg te lopen. Overigens heeft het traject dat we met The Brown Paper Company als (vriendelijke) luizen in de pels hebben doorlopen voor iedereen en dus ook voor mij consequenties gehad. Het bleek dat ik mijn rol als aanjager van zowel de hypotheekverkoop als het realiseren van de franchise-formule in deze fase van de transitie in onvoldoende mate focus kan aanbrengen, dus gaat iemand anders zich tijdelijk dedicated op de hypotheekverkoop toeleggen. Daarmee heb ik alle ruimte om mij nu extra te focussen op de franchisers. Dit zijn ook verschuivingen die typisch het gevolg van zijn van de The Brown Paper Company-aanpak. Het is niet vrijblijvend!"

Crisis en plezier"De kredietcrisis heeft voor de nodige extra uitdagingen gezorgd, maar tegelijkertijd ook de noodzaak van onze eerder vastgestelde strategie duidelijk onderstreept. Die strategie heb-ben we niet geleerd van onze collega’s, maar van Albert Heijn, Hema of logistiek Nederland. Die weten heel goed wat het is om echt dicht op je klanten te zitten en je processen en syste-men daar omheen te bouwen. En we zien dat het werkt. De productie en snelheid van handelen nemen toe, er komt steeds meer oog en ruimte voor ondernemerschap en klantbeleving. En het plezier is er volop, en dat vertaalt zich naar onze relatie met de klant. Als klanten blij met ons zijn is dat goed voor het resultaat en halen wij veel meer voldoening uit ons werk. Dat is toch veel beter en gezonder?"

OPT0709_Interview SNS 15OPT0709_Interview SNS 15 08-12-2009 11:58:4108-12-2009 11:58:41

+22% omzet, -28% kosten,-40% doorlooptijd, +18% marge

Procesoptimalisatie en verandermanagement

Meer informatie?Wessel Berkman: 06 54 93 56 71Bart de Groot: 06 21 23 41 50

”veranderen kan alleen van binnenuit”

www.brownpapercompany.nl

Pagina 24_advertentie BPC achterpagina.indd 1 08-12-2009 11:23:09OPT0709_Interview SNS 16OPT0709_Interview SNS 16 08-12-2009 11:58:4308-12-2009 11:58:43

thebrownpapercompany - De crisis...

Documents

Transcript of thebrownpapercompany - De crisis...