VOLKSKRANT BANEN | DINSDAG 16 DECEMBER 2008VOLKSKRANT BANEN | DINSDAG 16 DECEMBER 200818 19

ControleurAls je hoog scoort op deze dimensie (beheersingsgericht) ben je als manager gericht op betrouw-baarheid, orde en routinematigheid, waarbij de nadruk ligt op proce-dures en standaardisatie van werkzaamheden.

Mensen-mensEen hoge score op deze dimensie (mensgericht) betekent dat je een managementstijl belangrijk vindt waarbij het binden van mensen aan de afdeling of organisatie voorop staat. Harmonie en aandacht voor het individu zijn voor jou cruciaal.

DoenerAls je hoog scoort op deze dimensie (resultaatgericht) dan ben je als manager gericht op actie en op het behalen van vooraf gedefinieerde doelen. Je nadruk ligt op een duidelijke en logische aanpak van leidinggeven.

VeranderaarEen hoge score op deze dimensie

(veranderingsgericht) duidt erop dat je een sterke focus op creativiteit, risico,

en groei hebt. De nadruk ligt op aanpassingsvermogen en een blik

naar de maatschappij.

neutraalStellingen

Ik controleer of voorschriften worden nageleefd.

Ik zorg ervoor dat medewerkers met plezier naar hun werk gaan.

Ik zorg ervoor dat doelstellingen worden bereikt.

Ik speel flexibel in op veranderingen in de markt.

Ik probeer verrassingen zoveel mogelijk te voorkomen.

Ik zorg voor een klimaat in de groep waarin iedereen aan bod komt.

Ik laat mensen weten wat er van ze verwacht wordt.

Ik benader mensen die iets voor de organisatie kunnen betekenen.

Ik blijf op de hoogte van de vorderingen van werkzaamheden.

Ik neem opvattingen en ideeën van medewerkers serieus.

Ik voer een helder beleid.

Ik heb oog voor trends en ontwikkelingen.

Ik blijf voortdurend op de hoogte van feiten en details.

Ik geef medewerkers vertrouwen bij moeilijk en uitdagend werk.

Ik maak verwachtingen duidelijk.

Ik durf van de geëffende paden af te wijken.

Ik zorg ervoor dat het werk volgens vaste afspraken verloopt.

Ik creëer een klimaat waarin ieder groepslid zijn mening kan uiten.

Ik zorg voor richting en visie.

Ik heb contacten met invloedrijke personen binnen en buiten de organisatie.

NEE! nee neutraal ja JA! Score

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

Stijl Stellingen Jouw score

Resultaatgericht

Beheersingsgericht

Mensgericht

Veranderingsgericht

1,5,9,13,17

2,6,10,14,18

3,7,11,15,19

4,8,12,16,20

Tel per stijl je score bij de vijf bijbehorende stellingen op, om te achterhalen welke stijl jij hanteert. Je scoort hoog op een bepaalde stijl wanneer je minstens 20 punten hebt gescoord.

ControleurAls je hoog scoort op deze dimensie (beheersingsgericht) ben je als manager gericht op betrouw-baarheid, orde en routinematigheid, waarbij de nadruk ligt op proce-dures en standaardisatie van werkzaamheden.

Mensen-mensEen hoge score op deze dimensie (mensgericht) betekent dat je een managementstijl belangrijk vindt waarbij het binden van mensen aan de afdeling of organisatie voorop staat. Harmonie en aandacht voor het individu zijn voor jou cruciaal.

DoenerAls je hoog scoort op deze dimensie (resultaatgericht) dan ben je als manager gericht op actie en op het behalen van vooraf gedefinieerde doelen. Je nadruk ligt op een duidelijke en logische aanpak van leidinggeven.

VeranderaarEen hoge score op deze dimensie

(veranderingsgericht) duidt erop dat je een sterke focus op creativiteit, risico,

en groei hebt. De nadruk ligt op aanpassingsvermogen en een blik

naar de maatschappij.

neutraalStellingen

Ik controleer of voorschriften worden nageleefd.

Ik zorg ervoor dat medewerkers met plezier naar hun werk gaan.

Ik zorg ervoor dat doelstellingen worden bereikt.

Ik speel flexibel in op veranderingen in de markt.

Ik probeer verrassingen zoveel mogelijk te voorkomen.

Ik zorg voor een klimaat in de groep waarin iedereen aan bod komt.

Ik laat mensen weten wat er van ze verwacht wordt.

Ik benader mensen die iets voor de organisatie kunnen betekenen.

Ik blijf op de hoogte van de vorderingen van werkzaamheden.

Ik neem opvattingen en ideeën van medewerkers serieus.

Ik voer een helder beleid.

Ik heb oog voor trends en ontwikkelingen.

Ik blijf voortdurend op de hoogte van feiten en details.

Ik geef medewerkers vertrouwen bij moeilijk en uitdagend werk.

Ik maak verwachtingen duidelijk.

Ik durf van de geëffende paden af te wijken.

Ik zorg ervoor dat het werk volgens vaste afspraken verloopt.

Ik creëer een klimaat waarin ieder groepslid zijn mening kan uiten.

Ik zorg voor richting en visie.

Ik heb contacten met invloedrijke personen binnen en buiten de organisatie.

NEE! nee neutraal ja JA! Score

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

Stijl Stellingen Jouw score

Resultaatgericht

Beheersingsgericht

Mensgericht

Veranderingsgericht

1,5,9,13,17

2,6,10,14,18

3,7,11,15,19

4,8,12,16,20

Tel per stijl je score bij de vijf bijbehorende stellingen op, om te achterhalen welke stijl jij hanteert. Je scoort hoog op een bepaalde stijl wanneer je minstens 20 punten hebt gescoord.

De baas moet veel praten

Emmanuel Gobillot wordt wel de eerste managementgoeroe voor de MySpace-generatie genoemd,

waarin relaties de belangrijkste rol spelen. In zijn boek ‘Connected Leadership’ schetst hij het portret

van de nieuwe leider. Eentje die niet boven, maar tussen zijn mensen staat. tekst Linda Huijsmans

Dat Emmanuel Gobillot van oor-sprong een Fransman is merk je, behalveaan zijn naam, alleen nog aan zijn inge-slikte ‘h’s. Verder rollen de woorden meteen onvervalst Britse tongval en in eenmateloos tempo en uit zijn mond. Inder-daad, hij praat graag en veel, lacht Gobil-lot met de nodige zelfkennis, terwijl hijschalen met belegde broodjes inspec-teert. Hij heeft net een grote zaal toege-sproken over zijn visie op het nieuwe lei-derschap en praat daar met alle liefdenog even over door. Een pauze heeft hijniet nodig, met een broodje in de enehand en een glas water in de andere,schuift hij naar het puntje van zijn stoelen steekt van wal.

‘Elk bedrijf en elke organisatie heefttwee gezichten. Aan de ene kant heb jede formele organisatie met een duidelij-ke structuur, waarin mensen werkenbinnen nauwkeurig omschreven func-ties en de daarbij horende financiële be-loning. Daarachter zit echter de informe-le organisatie die je niet direct ziet, dienoem ik de ‘echte’ organisatie. Daar spe-len relaties een belangrijke rol, daarstroomt de energie van de mensen die erwerken en daar ontstaat al dan niet hunmotivatie om dingen voor elkaar te krij-gen. De formele organisatie is ontwor-pen om efficiënt en effectief vaststaandetaken uit te voeren, maar de meestemensen krijgen juist energie van socialeprocessen. De nieuwe leiders zijn in staat

om hun mensen met elkaar te verbindenen die energie te kanaliseren, dwars doorde hiërarchie heen. Zij maken een ver-binding met die energie en met hunmensen. Vandaar de term ‘ConnectedL e a d e r s c h i p. ’

‘Is het niet raar dat we van ons werkeen compleet eigen wereld hebben ge-maakt waar we ons heel anders gedragendan daarbuiten? Als ik thuis een etentjegeef voor mensen die elkaar niet allemaalkennen, begin ik toch niet met een voor-stelrondje? Op het werk vinden we datvolstrekt normaal, terwijl het juist meerafstand schept. Mensen zijn in hun privé-leven niet opeens iemand anders dan ophet werk. Door die twee werelden uit el-kaar te trekken hebben we onszelf in eenvreemde paradox gemanoeuvreerd. On-ze economische revolutie heeft na de wel-vaart en ongebreidelde consumptie, hetstadium bereikt waarin het individu cen-traal staat. Mensen zoeken naar samen-hang, naar zingeving en willen zichzelfniet opdelen. We zien werk steeds min-der als een instituut waarbinnen we eenafgesproken rol spelen, maar als een ge-meenschap waar we bij willen horen enwaar we onszelf kunnen zijn.

‘Dat stelt andere eisen aan leiderschap.Om die nieuwe generatie achter je te krij-gen moet je veel praten. Een baas van deoude stempel geeft een order en zegt: ‘Ikwil dat je dit doet, volgende week moet

het klaar zijn’. De nieuwe leider neemtde tijd om uit te leggen wat hij voor ogenheeft en te discussiëren over de manierwaarop dat het beste bereikt kan wor-den. Hij staat open voor alternatieven engoede ideeën.

‘In de oude wereld kocht je baas jouwtijd en in ruil daarvoor deed jij wat hijzei. In de nieuwe methode maak je jezelfen elkaar moreel verantwoordelijk voorde doelen die je samen stelt.

‘Een mooi voorbeeld van die nieuwemanier van samenwerken zag je tijdensde verkiezingscampagne van BarackObama. Zijn campagneteam verstuurdemiljoenen e-mails met daarin de simpelevraag: help ons, we hebben je nodig. Hijformuleerde geen functies, maar taken,hij gaf geen opdrachten, maar liet hetaan de ontvangers van de mail over watze wilden doen. Daardoor krijg je als in-dividu de vrijheid om datgene te doenwat je het beste kunt. Voor mij toondedie campagne aan dat je meer kunt be-reiken met minder regels.

‘De kredietcrisis van nu kan een extraimpuls geven aan verandering. De be-hoefte om onszelf essentiële vragen testellen is groot: waar zijn we mee bezig,kan het niet anders? Een van de dingendie gaan veranderen is het persoonlijkecontact. We hebben er behoefte aan endat zie je weer terugkomen. Vroeger gafde lokale bank Jan-met-de-pet geen le-

ning omdat de medewerkers hem ken-den en wisten dat hij die nooit zou kun-nen afbetalen. Later kreeg hij die leningwel, op basis van centrale formulierendie hij anoniem kon invullen. Die men-senkennis, de persoonlijke relaties vanvroeger willen we terug. We gaan socia-le en morele relaties met elkaar aan endaarom zoeken we leiders die beschik-ken over sociale en emotionele intelli-gentie. Mensen die de dialoog zoekenen zelfbewust zijn; die weten hoe ze opanderen overkomen en kunnen reage-ren op de eisen en vragen die de omge-ving aan hem stelt. De nieuwe generatiegeeft de wereld zin door erover te dis-cussiëren.’

Als Gobillot eindelijk de tijd neemtvoor een hap van zijn broodje, kijkt hijuit het raam naar de uitgestrekte par-keerplaats van het conferentieoord.Meteen schiet hem weer iets te binnen:‘De wereld buiten is complex, maardaar moeten we niet bang voor zijn. Alsik een auto koop en hij doet het, danvoel ik me tevreden. Gaat hij stuk en demonteur vertelt me dat hij uit 36 dui-zend onderdeeltjes bestaat waarvaneentje het niet meer doet, voel ik on-middellijk paniek opkomen. Leiding ge-ven betekent niet het managen van pro-blemen, maar van oplossingen. Je moetvraagstukken in hun samenhang bena-deren. We moeten de wereld van een an-dere kant gaan bekijken.’ nn

FOTO AAD VAN VLIET / TWOMOVES

Wat voor leider ben jij?

Iedere manager heeft een bepaalde stijl van leidinggeven. De een stuurt vooral op productie, de ander zet liever de

grote lijnen uit of vindt het motiveren en stimuleren van medewerkers het belangrijkst. Met deze vragenlijst kun je

een beeld krijgen van jouw stijl van leidinggeven. Geef bij onderstaande stellingen aan in hoeverre deze op jou van

toepassing zijn. Denk bij iedere stelling niet te lang na: de eerste ingeving is vaak de beste.

De test is ontwikkeld door Joris van der Veer, GITP research | illustratie Kim Raad

Wil je meer informatie over jouw stijl vanleidinggeven of beslissen?Ga naar volkskrantbanen.nl/testen

ControleurAls je hoog scoort op deze dimensie (beheersingsgericht) ben je als manager gericht op betrouw-baarheid, orde en routinematigheid, waarbij de nadruk ligt op proce-dures en standaardisatie van werkzaamheden.

Mensen-mensEen hoge score op deze dimensie (mensgericht) betekent dat je een managementstijl belangrijk vindt waarbij het binden van mensen aan de afdeling of organisatie voorop staat. Harmonie en aandacht voor het individu zijn voor jou cruciaal.

DoenerAls je hoog scoort op deze dimensie (resultaatgericht) dan ben je als manager gericht op actie en op het behalen van vooraf gedefinieerde doelen. Je nadruk ligt op een duidelijke en logische aanpak van leidinggeven.

VeranderaarEen hoge score op deze dimensie

(veranderingsgericht) duidt erop dat je een sterke focus op creativiteit, risico,

en groei hebt. De nadruk ligt op aanpassingsvermogen en een blik

naar de maatschappij.

neutraalStellingen

Ik controleer of voorschriften worden nageleefd.

Ik zorg ervoor dat medewerkers met plezier naar hun werk gaan.

Ik zorg ervoor dat doelstellingen worden bereikt.

Ik speel flexibel in op veranderingen in de markt.

Ik probeer verrassingen zoveel mogelijk te voorkomen.

Ik zorg voor een klimaat in de groep waarin iedereen aan bod komt.

Ik laat mensen weten wat er van ze verwacht wordt.

Ik benader mensen die iets voor de organisatie kunnen betekenen.

Ik blijf op de hoogte van de vorderingen van werkzaamheden.

Ik neem opvattingen en ideeën van medewerkers serieus.

Ik voer een helder beleid.

Ik heb oog voor trends en ontwikkelingen.

Ik blijf voortdurend op de hoogte van feiten en details.

Ik geef medewerkers vertrouwen bij moeilijk en uitdagend werk.

Ik maak verwachtingen duidelijk.

Ik durf van de geëffende paden af te wijken.

Ik zorg ervoor dat het werk volgens vaste afspraken verloopt.

Ik creëer een klimaat waarin ieder groepslid zijn mening kan uiten.

Ik zorg voor richting en visie.

Ik heb contacten met invloedrijke personen binnen en buiten de organisatie.

NEE! nee neutraal ja JA! Score

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

Stijl Stellingen Jouw score

Resultaatgericht

Beheersingsgericht

Mensgericht

Veranderingsgericht

1,5,9,13,17

2,6,10,14,18

3,7,11,15,19

4,8,12,16,20

Tel per stijl je score bij de vijf bijbehorende stellingen op, om te achterhalen welke stijl jij hanteert. Je scoort hoog op een bepaalde stijl wanneer je minstens 20 punten hebt gescoord.