t Rendement en m e n e g m risico’s van a n a...

4

Ren

dem

ent

enri

sico

’sva

nte

lew

erke

n

4

Rendement en risico’s van telewerken

Verz

uim

-en

reïn

tegr

atie

man

agem

ent

Ir.W

iets

keEv

elee

nsEu

r.Erg

.

Telewerken is inmiddels gewoon in veel organisaties. Veel werkendeNederlanders doen op de een of andere manier aan telewerken. Ech-ter: rendement en risico’s van telewerken lopen sterk uiteen en zijnvoor organisaties moeilijk grijpbaar. Dit VRM-deel helpt hier grip opte krijgen.

Telewerken kan voor organisatie én medewerkers zowel positief alsnegatief uitpakken. Organisaties willen flexibiliseren door middelvan telewerken. Medewerkers willen balans in werk en privé. Eenschaduwkant is dat complexe telewerkprojecten de continuïteit van debedrijfsvoering in gevaar kunnen brengen. Bij de telewerkers zelf kanhet lichamelijke klachten, werkdruk, stress en sociale isolatie veroor-zaken.Hoe geven organisaties en medewerkers passend vorm en inhoud aanhet fenomeen? Dit VRM-deel biedt informatie en structuur voor een ei-gen aanpak bij de toepassing en invoering van telewerken. Aan dehand daarvan kunnen medewerkers en werkgever samen toewerkennaar een effectieve werkstijl. Adviseurs en professionals kunnen degewenste werkstijl realiseren in projecten en processen.

Deze uitgave maakt deel uit van de reeks Verzuim- en reïntegratie-management. In deze reeks komen alle onderwerpen aan de orde dievan belang zijn voor een adequaat verzuim- en reïntegratiemanage-ment. Met de regelgeving als uitgangspunt wordt per uitgave een the-ma praktijkgericht benaderd, zodat u de opgedane kennis meteenkunt toepassen.

Ir. Wietske Eveleens Eur.Erg. is zelfstandig werkstijlspecialist bij Eveleens Chan-ging Workstyle. Met een achtergrond als industrieel ontwerper, registerergonoomen managementconsultant adviseert en begeleidt zij sinds 1991 organisaties ophet raakvlak van ergonomie, kantoorinnovatie en telewerken. Zij schreef hieroverdiverse publicaties. Meer info op www.werkstijl.nl.

Verz

uim

-en

reïn

tegr

atie

man

agem

ent

ISBN 90 12 11608 2

4


Verz

uim

- en

reïn

tegr

atie

man

agem

ent

Ir. W

iets

ke E

vele

ens E

ur.E

rg.

060648_VRM4_Binnenwerk 12-06-2006 12:12 Pagina 1

Colofon

UitgaveSdu Uitgevers, Den Haag

VormgevingTwin Design bv, Culemborg

DrukDeltaHagen, Den Haag

BestellingenSdu KlantenservicePostbus 200142500 EA Den Haagtelefoon (070) 378 98 80fax (070) 378 97 83e-mail [email protected]

ISBN: 90 12 11608 2

© Sdu Uitgevers bv, Den Haag, 2006

© eerste druk, Sdu Uitgevers bv, Den Haag, 2006

Alle rechten voorbehouden. Alle auteursrechten en data-bankrechten ten aanzien van deze uitgave worden uitdrukke-lijk voorbehouden. Deze rechten berusten bij Sdu Uitgeversbv.

Behoudens de in of krachtens de Auteurswet 1912 gesteldeuitzonderingen, mag niets uit deze uitgave worden verveel-voudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbe-stand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze,hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamenof enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijketoestemming van de uitgever.

Voorzover het maken van reprografische verveelvoudigin-gen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16 hAuteurswet 1912, dient men de daarvoor wettelijk verschul-digde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht(postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.reprorecht.nl).Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave inbloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (arti-kel 16 Auteurswet 1912) dient men zich te wenden tot deStichting PRO (Stichting Publicatie- en ReproductierechtenOrganisatie, postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp,www.cedar.nl/pro). Voor het overnemen van een gedeeltevan deze uitgave ten behoeve van commerciële doeleindendient men zich te wenden tot de uitgever.

Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterstezorg is besteed, kan voor de afwezigheid van eventuele(druk)fouten en onvolledigheden niet worden ingestaan enaanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever deswegegeen aansprakelijkheid voor de gevolgen van eventueelvoorkomende fouten en onvolledigheden.

All rights reserved. No part of this publication may be repro-duced, stored in a retrieval system, or transmitted in anyform or by any means, electronic, mechanical, photocopying,recording or otherwise, without the publisher’s prior con-sent.

While every effort has been made to ensure the reliability ofthe information presented in this publication, Sdu Uitgeversneither guarantees the accuracy of the data contained hereinnor accepts responsibility for errors or omissions or theirconsequences.


1 Inleiding 41.1 Doelgroep 4

1.2 Het kader 4

1.3 Wet- en regelgeving 7

1.3.1 Algemeen 7

1.3.2 Wet- en regelgeving voor telewerkers 8

1.4 Voorlichting 12

1.5 Maatregelen 12

1.6 Leeswijzer 12

2 Telewerken in de praktijk 132.1 Snelle ontwikkelingen 13

2.2 Variëteit aan werkstijlen 14

2.2.1 Categorieën 14

2.2.2 Flexibel werken op kantoor 14

2.2.3 Werken in een telewerkkantoor 15

2.2.4 Mobiel werken 15

2.3 Rendement 15

2.4 Risico’s van telewerken 17

3 Ontwikkelen eigen aanpak op maat 203.1 Succes en faalfactoren 20

3.1.1 Betrokkenheid 20

3.1.2 Participatie 20

3.1.3 Samenwerking 20

3.1.4 Leren om te leren 20

3.1.5 Cultuur 20

3.1.6 Integrale aanpak 21

3.1.7 Mankracht 21

3.1.8 Beschikbaarheid informatie 21

3.2 Mogelijkheden en beperkingen huidige werk-

wijzen 21

3.3 Een andere aanpak 23

3.4 Een basisschema 24

4 Inspelen op de omgeving 264.1 Omgeving en maatschappij 26

4.1.1 Concurrenten 26

4.1.2 Samenwerkingspartners 26

4.1.3 Klanten 26

4.1.4 Potentiële werknemers 27

4.1.5 Beïnvloeders en belanghebbenden 27

4.2 Werkstijlconcepten 27

4.3 Gebruik van hulpbronnen 27

4.3.1 Informatie- en communicatietechnologie 27

4.3.2 Duurzame oplossingen 27

5 Ontwikkelen van een strategie 295.1 Profilering en cultuurverandering 29

5.2 Werkprocessen 31

5.3 Technische faciliteiten 33

6 Samenwerken aan realisatie 366.1 Veranderingsprocessen 36

6.1.1 Gedogen 36

6.1.2 Onderlinge afspraken 37

6.2 Interdisciplinaire samenwerking 37

6.2.1 Rolverdeling 37

6.2.2 Telewerken implementeren 37

6.2.3 De arboprofessional 38

6.3 Innovatieprojecten 38

6.3.1 Ontwerp van projecten 38

6.3.2 Pilots 39

7 Begeleiden op maat 417.1 Ontwikkeling 41

7.2 Werk en taken 42

7.3 Werkplek 46

8 Wet- en regelgeving 50

Bijlage 1 Normen 51Bijlage 2 Voorbeeld telewerkovereenkomst 52Bijlage 3 Checklist telewerksituatie voor de

arboprofessional 53Bijlage 4 Raamovereenkomst over telewerk 54Bijlage 5 Regelgeving met betrekking tot

telewerken 57

Literatuur 59

Adressenlijst 60

Sdu-uitgaven over arbeidsomstandigheden 61

3

Verz

uim

- en

reïn

tegr

atie

man

agem

ent

Inho

ud


4

Verz

uim

- en

reïn

tegr

atie

man

agem

ent

Ren

dem

ent e

n ri

sico

’s va

n te

lew

erke

n

1 Inleiding

1.1 Doelgroep

Dit VRM-deel is geschreven voor:– de werkgever; managers, die in hun rol van werkgever

verantwoordelijk zijn voor de werkomstandigheden vanhun medewerkers;

– de adviseur; professionals, die vanuit hun rol en deskun-digheid werknemers ondersteunen: dat kan bijvoorbeeldde personeelsadviseur, de facility manager of de preven-tiemedewerker zijn.

De doelgroep is dus de werkgever en zijn adviseurs, inclusieforganisatieadviseurs, consultants en professionals op hetgebied van automatisering en arbeidsomstandigheden.Naast stafafdelingen kunnen ook externe adviseurs diebedrijven begeleiden bij de invoering van telewerken, met ditVRM-deel hun voordeel doen.

Arboprofessionals, zoals de arbocoördinator en de preven-tiemedewerker, helpen de werkgever bij de ontwikkeling vangoede werkomstandigheden. Ten onrechte besteden werk-gevers en adviseurs nog maar beperkt aandacht aan dewerkomstandigheden van telewerkers. Oorzaken daarvoorzijn mogelijk:– beperkte en globale weten regelgeving op het gebied

van telewerken;– gebrek aan motivatie om het aantal telewerkers in kaart

te brengen (omdat dat wellicht een kostenpost is);– beperkt optreden van de Arbeidsinspectie;– onzichtbaarheid van telewerkers op de werkvloer in

organisaties;– gebrek aan eenduidige kennis en informatie; onderzoe-

ken spreken elkaar soms tegen;– gebrek aan gereedschappen voor het in kaart brengen

van rendement en risico’s;– onbekendheid met een aanpak voor het verbeteren van

de werkomstandigheden van telewerkers;– gebrek aan besef dat de werkstijl van telewerkers rende-

ment oplevert en risico’s verkleint.

In het verbeteren van het rendement en het verkleinen van derisico’s spelen velen in organisaties een rol. De onderne-mingsraad heeft een eigen rol, eigen verantwoordelijkhedenen bevoegdheden bij de invoering van telewerken. Daarnaasthebben de afdeling P&O, de IT-afdeling, de werkgever in hetmidden- en kleinbedrijf, de fabrikant van telewerkmeubilairen de toeleverancier en natuurlijk de telewerkers zelf op ver-schillende manieren belang bij meer rendement en minderrisico’s bij telewerken. Dit VRM-deel is kortom bedoeld vooriedereen die professioneel geïnteresseerd is in het duur-

zaam verhogen van gezond rendement en het verminderenvan arbeidsrisico’s, zoals stress en lichamelijke klachten.

1.2 Het kader

Telewerken is niet meer weg te denken uit onze maatschap-pij. Wet- en regelgeving en de ontwikkeling van praktischeinstrumenten zijn echter allesbehalve uitgekristalliseerd. Ingrote lijnen is de huidige weten regelgeving op het gebiedvan arbeidsomstandigheden, beeldschermwerk en thuis-werk van toepassing. Dit VRM-deel geeft de werkgever zowelinzicht in relevante weten regelgeving, alsook in mogelijk-heden het rendement van zijn werknemers te verhogen enrisico’s te verminderen.Met de geleidelijke toename van deze nieuwe werkvormenworden ook de verschillen in de werkwijzen, ook wel ‘werk-stijlen’ genoemd, van organisaties groter. Er is een toene-mende variëteit in kantoorinrichting, werkprocessen enbedrijfsculturen. Het rendement van een bedrijf is goed alsde eigen werkstijl van een bedrijf optimaal aansluit bij deambities, wensen van klanten en personeel. Bij het enebedrijf kan het invoeren van thuiswerken succesvol zijn, ter-wijl dat bij een vergelijkbaar bedrijf juist niet werkt. Ook demanier waarop telewerken wordt ingevoerd, kent grote ver-schillen. Afdelingen P&O en Automatisering zijn er meestalintensief bij betrokken. Ook vertegenwoordigers van werk-nemers, zoals de OR en een VGW-commissie, spelen eenbelangrijke rol bij invoering of verbetering van telewerken.En in toenemende mate hebben de medewerkers zelf een rolin een adequate toepassing van innovatieve mogelijkheden,die aansluiten bij hun behoeften en mogelijkheden.

Telewerken symboliseert hoop én angst omtrent de toe-komst van werk. De invoering van telewerken kan veel rende-ment opleveren en brengt tegelijk veel risico’s met zich mee.Dit VRM-deel beschrijft mogelijkheden rendement te verho-gen en risico’s te beperken bij telewerken. Dat is maatwerk.Iedere situatie is anders. Dit VRM-deel biedt een kader, eenaanpak en praktische handvatten voor het omgaan met dezenieuwe werkvormen voor managers en professionals.

Het begrip telewerkenHet begrip ‘telewerken’ wordt in deze publicatie gebruikt alscentraal begrip voor vele vormen van tijden/of plaatsonaf-hankelijk werken. De achterliggende reden daarvoor is eenpragmatische. Het begrip is compact en lijkt het meest inge-burgerd als aanduiding van nieuwe manieren van werken inorganisaties. Letterlijk houdt het woord telewerken in ‘werkenop afstand’. Telewerker zou bijvoorbeeld zijn de medewerkerdie op afstand van de organisatie werkt, met een laptop of pc.De werknemer hoeft niet meer noodzakelijkerwijze naar kan-toor om zijn werk te kunnen doen. Afhankelijk van de situatieen mogelijkheden kiezen steeds meer werknemers op welkeplek zij werken. Mobiele werkers zijn te vinden in de trein, inwegrestaurants, in hotelkantoren en bij de klant aan de verga-dertafel. Veel werknemers werken tegenwoordig ook thuis.Het begrip ‘telewerken’ is feitelijk wat achterhaald. De waar-de van telewerken is niet zozeer het kunnen werken op


afstand, alswel het kunnen ‘werken waar je wilt zijn’. Dezemanier van werken wordt aangeduid als ‘tijden plaatsonaf-hankelijk werken’. Er zijn veel vormen ontstaan, zoals e-wer-ken, mobiel werken en flexibel werken. Met behulp van tech-nische oplossingen, zoals een laptop en mobiele telefoon,werken meer mensen ‘waar ze zijn’. Werknemers kiezen opwelk moment ze werken en waar. Dat is ook veelal thuis. Ofdie keuzevrijheid in het belang van werknemer of werkgeveris, hangt van de situatie af. Bij een juiste toepassing dienennieuwe manieren van werken zowel de belangen van dewerkgever als die van de werknemer. Voor organisaties is hetaantrekkelijk als werknemers kunnen werken waar zij hetbeste kunnen zijn voor hun functie-uitoefening, bijvoorbeeldbij de klant. Werknemers kunnen zo gemakkelijker hun baancombineren met hun privéleven.

De definitie van telewerken is: er is formeel sprake van tele-werken wanneer de arbeidslocatie voor ten minste 20% vande arbeidstijd is gescheiden van de locatie van de werk- ofopdrachtgever.Naast telewerken kennen we ook het begrip ‘telethuiswer-ken’. De definitie van telethuiswerken is: informatiearbeiddie op afstand van de arbeidsorganisatie in een woningwordt verricht en waarbij gebruik wordt gemaakt van ICT (DeVries, 1998).

Formeel wordt van telethuiswerk gesproken indien:– het thuiswerk een deel is van de ‘gebruikelijke werktijd’;– de thuiswerkzaamheden minimaal twee uur per dag en

minimaal één dag in de week voorkomen.

Als een telewerker werkt volgens de bovenstaande definitievan telewerken of telethuiswerken, is hij in principebeschermd volgens de geldende arbowet- en regelgeving.Als er (nog) geen sprake is van telewerken volgens dezedefinitie, hoeft de werkgever de genoemde weten regelge-ving (nog) niet toe te passen. Dit kan het geval zijn wanneer:– telewerken alleen incidenteel plaatsvindt;– telewerken alleen gedurende korte tijd plaatsvindt en de

frequentie laag is;– telewerken op eigen initiatief en/of buiten medeweten

van de werkgever plaatsvindt.

Aantal telewerkersHet totaal aantal telewerkers in Nederland in 1999 was vol-gens de Europese Commissie (Survey EcaTT-project)1.044.000, zonder dat er sprake was van overlappingen vande onderstaande groepen. Dat hield in 14,5% van de be-roepsbevolking. Op dit moment zijn er helaas geen recenteregegevens beschikbaar.

De onderverdeling van telewerkers is als volgt:telethuiswerkers 285 000mobiele telewerkers 308.000marginale telewerkers 451.000zelfstandigen en freelancers 166.000

Ten opzichte van andere Europese landen neemt Nederlandop dit moment een middenpositie in wat betreft telewerken.Maar het telewerken in Nederland neemt snel toe. Volgensbureau Heliview is het aantal bedrijven met telewerk in 2001verdubbeld ten opzichte van 1999. Door het ministerie vanVROM wordt geschat dat in 2030 25% van de beroepsbevol-king zal telewerken (R. Dunnen, DG VROM).

Soorten telewerkersTelewerkers verschillen meer van elkaar dan kantoorwer-kers. Geen telewerker is gelijk. Denk bijvoorbeeld aan dethuiswerkende callcentermedewerker met kinderen; dehoog opgeleide mobiele kenniswerker; de beleidsmedewer-ker die zich thuis beter kan concentreren; de verkoper diemet laptop en mobiele telefoon de klant goed kan bedienenof de freelancejournalist. Iedere telewerker werkt anders. Decombinatie van telewerk en de gebruikte ICT-oplossingenkan in de ene situatie vooral rendement opleveren en in eenandere situatie juist risico’s met zich meebrengen. Hierondergeven we een nadere beschrijving van verschillende typentelewerkers.

TelethuiswerkersTelethuiswerkers zijn, zoals we eerder definieerden, telewer-kers die vanuit huis werken. Zij hebben vaak een administra-tieve, meer uitvoerende functie. Het gaat veelal om functieswaarin informatie wordt bewerkt en verwerkt. Voorbeeldenzijn secretarieel medewerkers en callcentermedewerkers.Werkgevers en opdrachtgevers kunnen voor telethuiswer-kers het volgende doen:– zekerheid bieden over een minimale bescherming van de

telewerker;– duidelijkheid bieden om mogelijkheden voor telewerken

vorm en inhoud te geven, bijvoorbeeld met een telewerk-contract;

– concrete en kant-en-klare oplossingen bieden, zoals eeningerichte werkplek en duidelijke werkinstructies;

– zoveel mogelijk faciliteren, door bijvoorbeeld het onder-houd van apparatuur te regelen;

– duidelijke regels bieden over wat de telewerker wel enniet geacht wordt te doen;

– duidelijke afspraken maken over bijvoorbeeld de verant-woordelijkheden van beide partijen.

Voor telethuiswerkers is de Arbowet en specifieke regelge-ving over beeldschermwerk en thuiswerk van toepassing.

Mobiele telewerkersDe zogenoemde mobiele telewerker maakt vaak lange werk-dagen van meer dan tien uur per dag. Hij of zij werkt op uit-eenlopende werkplekken buiten kantoor, bij de klant, onder-weg en thuis. De laptop en mobiele telefoon zijn voor hem ofhaar belangrijk gereedschap.Mobiele werkers zijn over het algemeen telewerkers in ken-nisintensieve functies. Velen hebben een hoog opleidings-en functieniveau. Deze telewerkers zijn vaak juist wel zelf-standig en gewend om hun eigen werk in te richten. Zij zijngehecht aan de met telewerken verworven vrijheid. Ze vin-den het prettig om met hun laptop en mobiele telefoon te

5

Verz

uim

- en

reïn

tegr

atie

man

agem

ent

Inle

idin

g


kunnen werken waar ze zijn. Zij hebben weinig behoefte aanbemoeials die komen vertellen wat wel en niet mag. Ze kun-nen over het algemeen redelijk goed met ICT overweg.

Werkgevers en opdrachtgevers kunnen mobiele werkersondersteunen met:– het geven van informatie over arbeidsrisico’s;– het bieden van mogelijkheden om de risico’s te beper-

ken; bijvoorbeeld door het ter beschikking stellen vanmeubilair en accessoires en het aanbieden van een cur-sus of workshop telewerken.

De werkgever kan:– waken voor overbelasting als gevolg van intensief wer-

ken met laptops;– adequate oplossingen bieden voor mobiel beeldscherm-

werk op het soort plekken waar de telewerker werkt(onderweg, thuis, bij de klant);

– wijzen op de mogelijkheden een gezonde werkstijl teontwikkelen;

– aandacht besteden aan de uitvoering van het werk en dewerkplek in het reguliere werkoverleg;

– mobiele telewerkers vragen naar ervaringen met mobielwerken, en voor gemeenschappelijke problemen ooksamen naar oplossingen zoeken; er zou, om een voor-beeld te noemen, behoefte kunnen zijn aan een goedebeeldschermwerkplek in een hotelkantoor in de buurtvan een klant.

Voor mobiele telewerkers is, naast de Arbowet zoals die ookvan toepassing is op niet-telewerkende werknemers, de spe-cifieke regelgeving over beeldschermwerk van toepassing.

Marginale telewerkersDe groep marginale telewerkers valt binnen de definitie vantelewerken, maar maakt er weinig gebruik van. Soms wordthet telewerken slechts gedoogd door de werkgever. Marginaletelewerkers werken meestal gedurende één of twee dagen perweek op afstand. Het hoeft niet per se om een complete dag tegaan; het telewerken kan ook versnipperd zijn over verschil-lende dagen. Marginale telewerkers vormen de grootste groeptelewerkers. Zij maken er bijvoorbeeld een gewoonte van om:– ’s morgens eerst thuis te werken om de file te vermijden;– ’s middags om 4 uur thuis te komen om de kinderen te

kunnen opvangen en vervolgens ’s avonds na 8 uur thuiste kunnen doorwerken;

– een of twee dagen per week thuis te werken om bijvoor-beeld geconcentreerd te kunnen werken aan het afma-ken van een rapport;

– ad hoc een deel van het werk thuis te doen, bijvoorbeeldbij haastklussen, voor het afmaken van werk en om reis-tijden te beperken.

Deze telewerkers hebben meestal een werkgever en werkenhet grootste deel van de week op kantoor. Deze combinatieblijkt de minste problemen op te leveren voor telewerkers.Bij deze vorm van telewerken worden zowel de voordelen vanwerken op kantoor als de voordelen van werken thuis opti-maal gecombineerd. Het grootste probleem bij deze groep is

het slechts gedogen door de werkgever. De arbeidsomstan-digheden zijn dan niet optimaal. Werkgevers en opdrachtge-vers kunnen voor deze groep het volgende doen:– advies bieden bij de inrichting van de thuiswerkplek;– financiële ondersteuning en/of oplossingen (bijvoor-

beeld ICT) aanbieden;– verantwoord gebruik van computers stimuleren;– in overleg gedoogsituaties formaliseren;– informatie en instructies geven over risico’s, zoals wer-

ken met beeldschermen;– communicatie met collega’s bevorderen, bijvoorbeeld

met afspraken over een vaste vergaderdag in de week.

De werkgevers en adviseurs kunnen:– de werksituatie thuis regelmatig bespreken, bijvoor-

beeld in het reguliere overleg;– ondersteuning aanbieden, ook als de telewerker er niet

om vraagt;– wijzen op belastingfaciliteiten voor het inrichten van een

thuiswerkplek;– doorverwijzen naar informatiebronnen en -mogelijkhe-

den;– creatieve oplossingen van knelpunten bevorderen, bij-

voorbeeld met een ideeënbus.

Zelfstandigen en freelancersEr is een trend tot ‘verzelfstandiging’ van telewerkers. Dewerkgevers lopen op die manier niet het risico met de toe-passing van het arbeidsrecht te worden geconfronteerd. DeSociaal-Economische Raad (SER) heeft zich in positieve zinuitgelaten over de mogelijkheden die telewerk biedt om alszelfstandige te werken. Daarbij mag volgens de SER debeschermende werking van de arbeidswetgeving en desociale zekerheidswetgeving niet te kort worden gedaan.De huidige Arbowet beschermt zelfstandigen echter niet. Inde Arbowet wordt er namelijk van uitgegaan dat alleen wet-telijke bescherming nodig is indien er sprake is van eengezagsrelatie tussen werkgever en werknemer. Omdat dezelfstandige telewerker zich niet in een afhankelijke positieten opzichte van een werkgever bevindt, wordt hij veronder-steld voor zichzelf te kunnen zorgen. Maar zelfstandigen zijnwel afhankelijk van hun opdrachtgevers. Zij zouden in princi-pe afspraken kunnen maken met hun opdrachtgevers om deeigen gezondheid te beschermen.

Zelfstandigen hebben tegelijkertijd een rol als werkgever enals werknemer. Ze kunnen ook tegelijkertijd opdrachtgeveren opdrachtnemer zijn, bijvoorbeeld in geval van samenwer-king in virtuele netwerken met andere zelfstandigen. Hetkomt al wel voor dat opdrachtnemers in contracten afspra-ken maken met hun opdrachtgevers over bijvoorbeeld debeschikbaarheid van een goede beeldschermwerkplek bij deklant. Op die manier kunnen de risico’s voor zelfstandigetelewerkers worden beperkt.

Zelfstandige telewerkers kunnen in het kader van het vergro-ten van rendement en beperken van risico’s:– de eigen werksituatie doorlichten aan de hand van dit

VRM-deel en een risico-inventarisatie en -evaluatie

6

Verz

uim

- en

reïn

tegr

atie

man

agem

ent

Ren

dem

ent e

n ri

sico

’s va

n te

lew

erke

n


(RI&E) (laten) uitvoeren. Een folder met checklist is gra-tis aan te vragen bij het ministerie van SZW in Den Haag;

– een lijst met prioriteiten ten aanzien van gezond telewer-ken opstellen;

– mogelijkheden om de werksituatie te verbeteren inven-tariseren;

– goede (standaard)afspraken maken met hun opdracht-gevers in offertes en contracten;

– zich aansluiten bij een netwerk van andere zelfstandigenvoor informeel contact over het werk;

– zich aansluiten bij organisaties die opkomen voor debelangen van zelfstandigen, zoals een vakbond.

VoorbeeldIn Utrecht nam schrijver dezes, als zelfstandige, het initia-tief ‘ondernemen vanuit huis’ te gaan ondersteunen. Dat isiets anders dan het bekende thuiswerken, waarbij iemandthuis bijvoorbeeld inpakwerk verricht. Bij deze nieuwewerkvorm is de woning de basis, waar een deel van hetwerk wordt gedaan. Verder werkt men bijvoorbeeld in debuurt, in een telewerkcentrum, bij de klant en onderweg.Uit een verkenning in 2004 naar MKB Servicepoints(www.mkbservicepoint.nl) bleek dat het ondersteunen van‘ondernemen vanuit huis’ niet alleen economische bedrij-vigheid, maar ook sociale integratie in de wijk en regiona-le innovatie oplevert. Een eerste pilot in Utrecht-West in2005 leidde tot de oprichting van een lokale vereniging vandeze zelfstandigen, een website voor onderlinge commu-nicatie en ander oplossingen, die onderlinge ondersteu-ning bevorderen. In 2006 loopt een tweede pilot inUtrecht-Noord en worden nieuwe projecten gestart.

1.3 Wet- en regelgeving

1.3.1 AlgemeenDe weten regelgeving op het gebied van telewerken is inontwikkeling. De belangrijkste algemene regelingen voorarbeidsomstandigheden en de specifiek voor telewerkenrelevante weten regelgeving worden hierna kort toegelicht.

ArbowetDe Arbowet regelt de algemene zorg voor veiligheid, gezond-heid en welzijn op het gebied van arbeid. De Arbowet ver-plicht werkgevers een samenhangend beleid te ontwikkelenmet betrekking tot veiligheid, gezondheid en welzijn van dewerknemers die in zijn onderneming werken. Daarnaastgeeft deze wet veel aanwijzingen hoe de werkgever deze ver-plichtingen moet uitvoeren.Een van de verplichtingen die de Arbowet stelt is verplichtingvoor de werkgever om zieke werknemers te begeleiden. Deverzuimbegeleiding moet bestaan uit een goede registratievan ziektegevallen, het contact met de zieke werknemer,medische controle en begeleiding en eventueel, bij langduri-ge ziekte, de re-integratie van de werknemer in de eigen ofeen aangepaste functie. Verder moet in het kader van de ver-zuimbegeleiding periodiek een analyse van het verzuimplaatsvinden. De resultaten van deze analyse kunnen dan

weer aanleiding geven tot het bijstellen van het arbobeleid.Bij de uitvoering van het verzuimbeleid moet de werkgeverzich laten ondersteunen door een bedrijfsarts.De werkgever heeft verder een grote beleidsvrijheid metbetrekking tot de taakverdeling tussen zichzelf en de arbo-dienst of andere externe deskundigen bij de uitvoering vande door de Arbowet opgelegde taken en de wijze waarop dietaken worden uitgevoerd. Op deze manier kan arbobeleid opmaat worden ontwikkeld en uitgevoerd. Afhankelijk van deaanwezige kennis, mogelijkheden en problemen in de onder-neming zal de werkgever de uitvoering van de taken in meerof mindere mate overlaten aan de arbodienst of deze zelf uit-voeren.

Wet verbetering poortwachterSinds 1 april 2002 is de Wet verbetering poortwachter (Wvp)van kracht. Per 1 januari 2004 is deze gewijzigd. De Wvp iserop gericht te voorkomen dat een zieke werknemer langdu-rig arbeidsongeschikt raakt. Werkgever en werknemer moe-ten zich samen inspannen om te zorgen dat ziekte enarbeidsongeschiktheid zoveel mogelijk worden beperkt. Dewet geeft daarom een aantal regels waar werkgever en werk-nemer zich aan moeten houden. Daarnaast is er in de wet eenaantal sanctiemogelijkheden opgenomen.

Wet uitbreiding loondoorbetalingsverplichting bij ziekte(Wulbz)Gedurende de eerste ziekteperiode van 104 weken hebbende meeste werknemers recht op loondoorbetaling die voorrekening komt van hun werkgever. Slechts in een klein aantalgevallen bestaat er voor een (ex-)werknemer nog wel rechtop een ziektewetuitkering. Of een werknemer door ziekteook arbeidsongeschikt is, is altijd ter bepaling van de werk-gever. De werkgever kan zich bij het nemen van een beslis-sing laten adviseren door een bedrijfsarts, maar neemt daar-na zelfstandig zijn beslissing. De werkgever moet daarominformatie verzamelen en beschikken over een goed ver-zuimbeleid om de hem toegewezen taak goed te kunnen uit-voeren.

ZiektewetNiet in alle gevallen komen de kosten van verzuim volledigvoor rekening van de werkgever. De Ziektewet geeft in eenaantal gevallen de werknemers recht op een uitkering. Ophet moment dat een werknemer zich ziekmeldt, is het daar-om van belang te kijken of de werknemer onder de vangnet-bepaling van de Ziektewet valt. Is dit het geval, dan kan dewerkgever een verzoek tot uitkering bij het UWV indienen.

Premiedifferentiatie en marktwerking bij arbeidsonge-schiktheidsverzekeringen (Pemba)De Pemba is de wet die tot 1 januari 2006 de WAO-premieregelt en, zoals het er nu (augustus 2005) naar uitziet, vanafdie datum de WIA-premie. De werkgever betaalt voor dezeverzekeringen een basispremie en een gedifferentieerde pre-mie. De gedifferentieerde premie is afhankelijk van het aan-tal werknemers dat dat jaar recht heeft gekregen op eenarbeidsongeschiktheidsuitkering. Het komt er hierbij grof-weg op neer dat de werkgever, als een werknemer arbeids-

7

Verz

uim

- en

reïn

tegr

atie

man

agem

ent

Inle

idin

g


ongeschikt raakt, de eerste vier jaar van de kosten van dearbeidsongeschiktheidsuitkering zelf betaalt. Het idee ach-ter de Pemba is dat werkgevers met een hoge uitstroom vanwerknemers in de arbeidsongeschiktheidsverzekeringen,meer premie betalen dan werkgevers die een lagere uit-stroom van arbeidsongeschikte werknemers hebben. DePemba stimuleert op deze manier werkgevers om met eengoed arbobeleid het verzuim als gevolg van ziekte enarbeidsongeschiktheid zo laag mogelijk te houden.In het Najaarsakkoord dat in 2004 tussen overheid en socia-le partners is afgesloten, is gesproken over de afschaffingvan de Pemba. De overheid is hiertoe op termijn bereid als deinstroom in de arbeidsongeschiktheidsregelingen fors daalten de sociale partners afspraken maken over een afbouw vande loondoorbetaling gedurende de eerste twee ziektejaren.Een werkgever met een groot vertrouwen in zijn eigen aan-pak van verzuim kan er ook voor kiezen eigenrisicodrager teworden. Dit houdt in dat de werkgever zelf de wettelijkearbeidsongeschiktheidsuitkeringen betaalt. Slaagt de werk-gever erin om het verzuim en de arbeidsongeschiktheid inzijn organisatie laag te houden, dan plukt hij hier de finan-ciële vruchten van. Het voordeel is dat de eigenrisicodragersgeen gedifferentieerde premie betalen. Een nadeel kan zijndat de werkgever wel vijf jaar lang de arbeidsongeschikt-heidsuitkering van de (ex-)werknemer moet betalen.

OntslagrechtBij ziekte geldt er een ontslagverbod. Als de ziekteperiodelanger dan twee jaar heeft geduurd, kan de werkgever dewerknemer eventueel ontslaan. Hiervoor moet hij wel eenontslagvergunning van het CWI hebben. Een uitzondering ophet ontslagverbod vormt de situatie waarin de werknemerniet meewerkt aan zijn re-integratie. Hij volgt de aanwijzin-gen van de werkgever of arbodienst met betrekking tot deverzuimprocedure niet op of hij weigert bijvoorbeeld pas-send werk. De werkgever kan op grond hiervan een ontslag-vergunning bij het CWI aanvragen. De werkgever kan hierechter niet lichtvaardig toe besluiten. Hij zal de werknemervooraf goed moeten waarschuwen dat het niet meewerkenaan het hervatten van het werk tot ontslag kan leiden. Dewerknemer moet daarna ook de kans krijgen om zijn gedragte verbeteren. Voordat tot ontslag over wordt gegaan, kan dewerkgever als sanctie de loondoorbetaling opschorten. HetCWI zal pas overgaan tot het verstrekken van een ontslagver-gunning nadat het UWV een deskundigheidsoordeel (secondopinion) heeft gegeven.

1.3.2 Wet- en regelgeving voor telewerkersIn de weten regelgeving komt het begrip ‘telewerken’ nietvoor. Toch zijn telewerkers wettelijk beschermd vanuit ver-schillende invalshoeken. Als een telewerker werkt volgensde in paragraaf 1.2 vermelde definitie van telewerken of tele-thuiswerken is de algemene arbowet- en -regelgeving vantoepassing. Daarnaast zijn specifiek artikelen over beeld-schermwerk en thuiswerken van belang. Op zelfstandigendie telewerken is de Arbowet in principe niet van toepassing.Op de toepasbaarheid en relevantie van de weten regelge-ving voor telewerkers wordt hieronder nader ingegaan. Aan

de hand van een reeks vragen (zie kader) kan worden vastge-steld welke weten regelgeving voor een telewerker in eenbepaalde situatie van toepassing is.

Vraag 1Is er sprake van telewerken in juridische zin, volgens deformele definitie van telewerken, en wordt op afstandgewerkt met behulp van een computer?NeeJa; de Arbowet is van toepassing op de telewerkplek.

Vraag 2Vindt het telewerken gemiddeld minimaal twee uur perdag of een dag per week plaats?NeeJa; de Arbowet is van toepassing op de telewerkplek.

Vraag 3Vindt het telewerken incidenteel of structureel plaats?IncidenteelStructureel; de Arbowet is van toepassing.

Vraag 4Is er sprake van beeldschermwerk volgens de definitie inhet Besluit beeldschermwerk?NeeJa; de weten regelgeving voor beeldschermwerk is vantoepassing (zie Arbo-Informatieblad 2 ‘Werken met beeld-schermen’).

Vraag 5Is er sprake van thuiswerk?NeeJa; de weten regelgeving voor thuiswerk is van toepassing(zie ook ATC 5 ‘Risicogroepen op de werkplek’).

Vraag 6Is er sprake van een gezagsverhouding tussen werkgeveren werknemer?Nee, de telewerker werkt als zelfstandige of freelancer; deArbowet is in principe niet van toepassing.Ja; de Arbowet is van toepassing.

Vraag 7Werkt de zelfstandige in een maatschap (bijvoorbeeld vanaccountants, notarissen en advocaten)?Nee; de Arbowet is in principe niet van toepassing.Ja; de Arbowet is van toepassing.

Het zal duidelijk zijn dat er discussie mogelijk is over de wijzewaarop deze vragen kunnen en moeten worden beantwoord.De grens tussen incidenteel en structureel is bijvoorbeeldarbitrair. Verder zijn werkgevers soms in verwarring over desituatie waarbij het initiatief voor telewerken van de werkne-mer komt. Maar dit maakt niet uit voor de rechtspositie van detelewerker. De definitie van telewerken is in eerste instantiebepalend voor de weten regelgeving die van toepassing is.

8

Verz

uim

- en

reïn

tegr

atie

man

agem

ent

Ren

dem

ent e

n ri

sico

’s va

n te

lew

erke

n


Toepassing ArbowetEr zijn nog veel vragen onbeantwoord over de wijze waaropde huidige Arbowet precies moet en kan worden toegepast.Bij telewerken is de invloedssfeer van de werkgever beperkt.Het is de vraag in hoeverre de werkgever nog gehouden kanworden aan bepaalde dwingende voorschriften, bijvoorbeeldten aanzien van arbeidstijden en arbeidsomstandigheden.Toch is het de bedoeling van de wetgever geweest dat dewerkgever binnen zijn vermogen wel degelijk alles doet omde werkomstandigheden van telewerkers aan redelijke eisente laten voldoen. Als in juridische zin sprake is van telewer-ken is in principe de Arbowet van toepassing.De Arbowet is ingesteld om goede afspraken te maken op hetgebied van arbeidsomstandigheden. Op grond van de Arbo-wet is iedere werkgever wettelijk verplicht tot:– het uitvoeren van een risico-inventarisatie en -evaluatie

(RI&E);– het voeren van een gestructureerd arbo- en verzuimbe-

leid;– het houden van periodiek arbeidsgezondheidskundig

onderzoek (minimaal één keer per vier jaar);– het bieden van de mogelijkheid aan werknemers om een

medisch spreekuur bij de bedrijfsarts of arbodienst tebezoeken;

– het opzetten van bedrijfshulpverlening, waartoe bijvoor-beeld EHBO en brandbestrijding behoren.

De werkgever kan zich bij deze punten laten ondersteunendoor een arbodienst. Vooral de eerste twee verplichtingenbieden handvatten voor het vorm en inhoud geven aangezond telewerken.

RI&EHet is zinvol een risico-inventarisatie en -evaluatie (RI&E) uitte voeren specifiek voor telewerk. Met een RI&E kan eenbedrijf of individuele telewerker knelpunten op het gebiedvan de arbeidsomstandigheden inventariseren en een evalu-atie maken van punten ter verbetering. Voor deze aandachts-punten moet een afsprakenlijst worden gemaakt waarmeehet bedrijf aangeeft op welke termijn de knelpunten zullenworden opgelost. Het is zinvol om een checklist te ontwikke-len voor telewerkers waarmee zij zelf zo’n evaluatie kunnenuitvoeren voor hun eigen telewerksituatie (zie bijlage 3).

ArbobeleidAandacht voor telewerken in het arbobeleid en het arbojaar-plan doet recht aan de nieuwe situatie waarbij telewerkenhoort bij het werk dat binnen een organisatie wordt verricht.Ook werkomstandigheden buiten kantoor komen zo in beeld.De werkgever voert, volgens artikel 3 van de Arbowet, een zogoed mogelijk arbeidsomstandighedenbeleid en neemtdaarbij, gezien de stand van de wetenschap en van de pro-fessionele dienstverlening, het volgende in acht:‘(...)c. de inrichting van de arbeidsplaatsen, de werkmethoden ende bij de arbeid gebruikte arbeidsmiddelen alsmede dearbeidsinhoud moeten zo veel als redelijkerwijs kan wordengevergd aan de persoonlijke eigenschappen van de werkne-mers zijn aangepast.’

Dit betekent onder meer dat telewerk en de telewerkplekmoeten worden ingericht volgens de laatste stand van deergonomie, de arbeidskunde en de bedrijfskunde. Het arbo-beleid biedt de werkgever de mogelijkheid om telewerkenals onderwerp te integreren in de zorg voor de werkomstan-digheden op kantoor, en een beleid te ontwikkelen datgericht is op het voorkomen van klachten, ziekte en uitvalvan telewerkers. Het Arbobeleid biedt handvatten om hetnemen van maatregelen zoveel mogelijk te integreren in denormale bedrijfsvoering. De ‘welzijnsclausule’ (artikel 3, lid4) biedt aangrijpingspunten om werkdruk en stress bij tele-werkers aan te pakken. Het opstellen van een arbojaarplan isde geëigende manier om het arbobeleid te concretiseren.Daarin kunnen ook de werkomstandigheden van telewerkersworden meegenomen.

VerzuimbeleidHet is van belang elke vorm van overbelasting tijdig te onder-kennen om zo snel mogelijk maatregelen te kunnen nemen.Het verzuimbeleid kan de werkgever inzicht geven in de oor-zaken van problemen bij telewerken. Met die informatie kande werkgever preventieve maatregelen nemen om verdereontwikkeling van klachten te voorkomen. Zo kan wordenvoorkomen dat klachten chronisch worden en mensen onno-dig gedeeltelijk of geheel arbeidsongeschikt worden. Alert-heid op signalen bij telewerken is extra geboden, omdat detelewerker meer op zichzelf is aangewezen en er nog maarweinig kennis en ervaring is op dit gebied. In Arbo-Informa-tieblad 1 ‘Arbo- en verzuimbeleid’ komt het arbo- en verzuim-beleid uitgebreid aan de orde.

Toepassing BeeldschermbesluitSpecifieke weten regelgeving op het gebied van beeld-schermwerk is te vinden in het Arbobesluit, artikelen 5.7 t/m5.12 en in de Arboregeling, artikelen 5.1 t/m 5.3. Verderwordt verwezen naar Arbo-Informatieblad 2 ‘Werken metbeeldschermen’.Telewerkers werken in de praktijk anders met beeldscher-men dan de collega’s op kantoor, waardoor zij meer kans opklachten hebben. Op kantoor voldoen de werkplekken waar-aan mensen langer dan twee uur werken, aan de eisen zoalsvermeld in Arbo-Informatieblad 2. Maar bij telewerken, metname bij mobiel werken, werkt iemand vaak meerdere korteperioden op een dag op uiteenlopende plekken, die vaak nietgoed ingericht zijn voor beeldschermwerk.Eventuele arbeidsrisico’s kunnen worden voorkomen doorhet Beeldschermbesluit (zie Arbo-Informatieblad 2) te inter-preteren conform de bedoeling van de wetgever. Dat wil zeg-gen dat de korte perioden van beeldschermwerken moetenworden opgeteld. Als de telewerker bij elkaar opgeteld lan-ger dan twee uur per dag beeldschermwerk verricht, is hetverstandig alle regelmatig gebruikte beeldschermwerkplek-ken te laten voldoen aan de gestelde eisen.

De laptop is bedoeld als tweede, draagbare pc voor niet al telang gebruik achter elkaar. De laptop kan het beste wordengebruikt als extra apparaat, naast de vaste pc. Door deonergonomische plaats van het beeldscherm ten opzichtevan het toetsenbord ontstaan gemakkelijk klachten bij lang-

9

Verz

uim

- en

reïn

tegr

atie

man

agem

ent

Inle

idin

g


durig en frequent gebruik. Het blijkt echter dat mensen intoenemende mate langdurig een laptop gebruiken in plaatsvan een pc. Soms is de pc zelfs geheel vervangen door eenlaptop. Gelukkig zijn er inmiddels wel allerlei accessoires,waarmee de laptop toch in een volwaardige beeldscherm-werkplek kan worden gebruikt.

In Arbo-Informatieblad 2 worden de eisen ten aanzien vanbeeldschermen weergegeven:– het beeldscherm moet kantelbaar en in hoogte verstel-

baar zijn;– de gegevens op het beeldscherm moeten voldoende

leesbaar zijn (NEN-ISO 9241-3);– de gebruiker moet de luminantie van het scherm zelf

kunnen instellen.

Aan de beeldschermkwaliteit moeten bij telewerken hogereeisen worden gesteld, omdat telewerkers buiten de speciaalingerichte kantooromgeving werken. In de thuissituatie, inde vergaderruimte bij de klant of onderweg zijn de verlich-ting en het licht namelijk niet afgestemd op beeldscherm-werk. Vele aspecten, zoals resolutie, rastermodulatie, vulfac-tor en lineariteit, bepalen de visuele kwaliteit van hetbeeldscherm. Er zijn normen voor de ergonomische kwaliteitvan beeldschermen. Andere criteria die van belang zijn bijhet bepalen van de kwaliteit van het beeldscherm in eenbepaalde werksituatie, zijn:– De zichthoek. Onder welke hoek moet het scherm goed

afleesbaar zijn? Wanneer bijvoorbeeld in werksituatiessamen met klanten naar het scherm wordt gekeken, iseen grotere zichthoek noodzakelijk.

– Kleur. Voor tekstverwerking voldoet een monochroomscherm.

– Software. Voor sommige programma’s is een groterscherm nodig, vanwege de grote hoeveelheid informatieop het scherm.

– Werkomgeving; licht/verlichting.

Toepassing Besluit ThuiswerkSinds 1994 is het Besluit Thuiswerk van kracht en valt thuis-werk onder de Arbowet, ook als er geen arbeidsovereen-komst is met de thuiswerker. Het uitgangspunt is dat dethuiswerker een overeenkomstig niveau van beschermingkrijgt als de werknemer die op kantoor of in een bedrijfwerkt. De weten regelgeving schenkt apart aandacht aanthuiswerk, als bijzondere categorie, omdat:– continu toezicht door de werkgever onmogelijk is;– de woning niet is ontworpen voor het verrichten van

arbeid;– naast de thuiswerker vaak anderen aanwezig zijn, zoals

kinderen.

De werkgever dient gegevens beschikbaar te hebbenomtrent naam, adres en woonplaats van de thuiswerkers.Ook moet de werkgever beschikken over informatie omtrentde werkzaamheden die door thuiswerkers worden verrichten omtrent de stoffen, hulpmiddelen en werktuigen die daar-bij worden gebruikt. Alleen de Arbeidsinspectie kan de thuis-situatie ongevraagd inspecteren. Ambtenaren die belast zijn

met het toezicht op de naleving van de Arbowet door dewerkgever, zijn bevoegd een woning binnen te treden zondertoestemming van de bewoner.Toch is de werkgever verantwoordelijk voor de arbeidsom-standigheden van de thuiswerkers. Het is daarom belangrijkdat de werkgever zich op de hoogte stelt of laat stellen vande situatie waaronder de thuiswerkers hun werk verrichten.Dit hoeft niet te betekenen dat de werkgever elke woningafzonderlijk moet bezoeken, maar wel dat men zich in rede-lijkheid een voorstelling maakt van de mogelijke risico’s ende daarbij behorende maatregelen. Dit kan op basis vansteekproeven. Maar dat neemt niet weg dat de werkgeverkan worden aangesproken op de werksituatie bij iederethuiswerker afzonderlijk. De werkgever en de thuiswerkerdienen goede afspraken te maken over het bezoek aan dewoning, aangezien alleen de bewoner kan beslissen om dewerkgever in de woning toe te laten. Er is geen wet die dethuiswerker hiertoe verplicht. Uiteraard zijn thuiswerkerszelf gebaat bij goede werkomstandigheden. En een bezoekvan een werkgever voor een inventarisatie van de arbeidsom-standigheden kan hiertoe bijdragen.

In een op schrift gestelde risico-inventarisatie en -evaluatie(RI&E) moet de thuiswerkgever aandacht (laten) bestedenaan de risico’s van thuiswerk alsook aan risicobeperkendemaatregelen. Op basis van de RI&E moet iedere werkgevereen plan van aanpak opstellen waarin wordt aangeven welkemaatregelen binnen welke termijn worden genomen.Medewerkers moeten door de werkgever worden voorgelichtover de te verrichten werkzaamheden, de daaraan verbondenrisico’s en eventuele maatregelen om deze risico’s te voorko-men of te beperken. Ook de thuiswerkers moeten hieroverworden geïnformeerd. Daarnaast geldt de verplichting tothet houden van werkoverleg voor de thuiswerkers. Hieraankan invulling worden gegeven door regelmatig een bijeen-komst te plannen op het bedrijf. In het reguliere werkoverleg,bijvoorbeeld eens per week, of eens per maand, moet ondermeer aandacht worden besteed aan de arbeidsomstandighe-den. Het werkoverleg biedt thuiswerkers de gelegenheidover hun individuele werkomstandigheden te praten ensamen met leidinggevende en collega’s naar oplossingen vaneventuele problemen te zoeken. Thuiswerkers zijn verplichtom ongevallen en incidenten met gevaar voor de veiligheid ofde gezondheid van de thuiswerker, te melden aan de werk-gever, die uiteindelijk verantwoordelijk is voor de arbeidsom-standigheden. Om ongelukken te voorkomen is het verbodende thuiswerker grondstoffen, halffabrikaten en gerede pro-ducten in voorraad te laten houden.

De thuiswerkgever is niet meer verplicht aangesloten bij eengecertificeerde arbodienst. Er kan nog wel gebruik wordengemaakt van de arbodienst voor de dienstverlening ten aan-zien van onder meer de risico-inventarisatie en -evaluatie(RI&E), de ziekteverzuimbegeleiding, het arbeidsgezond-heidskundig onderzoek en het arbeidsomstandigheden-spreekuur.De bedrijfshulpverlening moet ook bij thuiswerkers wordengeregeld. De wijze waarop, hangt samen met het werk en deomstandigheden zoals vastgelegd in de RI&E. Bij de invulling

10

Verz

uim

- en

reïn

tegr

atie

man

agem

ent

Ren

dem

ent e

n ri

sico

’s va

n te

lew

erke

n


van de bedrijfshulpverlening kan het bijvoorbeeld gaan ominstructie en het kosteloos ter beschikking stellen van eenbrandblusapparaat en een verbandtrommel.

Verstrekken meubilairDe werkgever moet de thuiswerker, kosteloos, een doelmati-ge zitgelegenheid en een doelmatig werkblad ter beschik-king stellen. Als de thuiswerker zelf al beschikt over eendoelmatige zitgelegenheid, werkblad of werktafel, dan hoeftde thuiswerkgever deze niet ter beschikking te stellen.Als een telethuiswerker gewoonlijk gemiddeld twee uur perdag gebruikmaakt van een beeldscherm, dan dient het meu-bilair te voldoen aan bepaalde normen (zie ook paragraaf7.3):– kantoorstoel conform NEN 1812 type HAV/HRAV;– kantoorwerktafel conform NEN 2449;– indien noodzakelijk een voetensteun conform DIN 4556.

Telethuiswerkers die minder dan twee uur per dag aan eenbeeldscherm werken moeten wel een doelmatige stoel,werkblad en werktafel ter beschikking hebben, zodat zij opergonomisch verantwoorde wijze kunnen werken. Maar hier-aan worden minder strenge eisen gesteld. In Arbo-Informa-tieblad 7 ‘Kantoren’ wordt dit nader toegelicht. Diverse pro-ducenten van kantoormeubilair brengen meubilair specifiekvoor telethuiswerkers op de markt. Het betreft vaak compac-te, multifunctionele werkplekken, die wat betreft uitstralinggoed passen in een woning.

Bij thuiswerk bevinden zich in de omgeving van de gebruiktearbeidsmiddelen vaak personen (onder wie kinderen) dieniet vertrouwd zijn met het gebruik van arbeidsmiddelen.Aan arbeidsmiddelen in de thuiswerksituatie worden danook aanvullende eisen gesteld:– Een bescherming dient in de thuissituatie zowel voor de

gebruiker als voor overige personen in de directe omge-ving het gevaar af te schermen. Beveiligingen op machi-nes zijn normaal gesproken afgestemd op volwassenen.Een opening die kleiner is dan 6 mm, zal een volwassenvinger niet doorlaten, maar een kindervingertje wel.

– Alle arbeidsmiddelen met een bedieningssysteem moe-ten bij gebruik voor thuiswerk zijn voorzien van eendeugdelijke noodstop.

– Bij gebruik van elektrische apparatuur moet de beveili-ging zoveel mogelijk onafhankelijk werken van de thuis-werker die het arbeidsmiddel bedient.

– Het aansluiten van elektrische apparatuur en/of het aan-leggen van leidingen en kabels om het aansluiten moge-lijk te maken, moet zodanig gebeuren dat de thuiswerkerhier veilig van kan gebruikmaken.

Alle verplichtingen ten aanzien van arbeidsmiddelen geldenzowel voor arbeidsmiddelen die door de werkgever terbeschikking zijn gesteld als voor arbeidsmiddelen waaroverde thuiswerker zelf beschikt of die hij voor het werk zelf heeftaangeschaft. Dit betekent dat de thuiswerkgever moet(laten) controleren of de door de thuiswerker gebruiktearbeidsmiddelen aan de voorschriften voldoen. Ook in de

RI&E moet hieraan aandacht worden besteed. De kostenvoor het voldoen aan bepalingen, bijvoorbeeld voor het aan-brengen van een afscherming, voor onderhoud en reparatieen aanpassingen voor de elektriciteitsvoorzieningen, komenvoor rekening van de werkgever.

NormenIn de weten regelgeving wordt regelmatig verwezen naarnormen van het Nederlands Normalisatie-Instituut (NEN) inDelft. Er zijn veel ergonomische normen die ook voor tele-werken van belang zijn. Met het technischer worden van dewerkomgeving wordt het vakgebied ergonomie belangrijker.Met een ergonomisch verantwoord ontwerp van een werk-plek en ICT-oplossingen kunnen arbeidsrisico’s wordengeminimaliseerd. Ergonomie helpt bij het invoeren en vorm-geven van een gezonde en effectieve manier van telewerken.Twee normen waarin de thuiswerkplek wordt genoemd, zijn:– NEN 1824:2001 Eisen voor de oppervlakte van kantoor-

werkplekken;– Ontw. NPR 1813:2000 Ergonomische uitgangspunten

voor kantoormeubelen en aanwijzingen voor gebruik.

In Ontw. NPR 1813:2000 wordt een definitie gegeven van eenthuiswerkplek: de ruimte waar thuis kantoorwerkzaamhe-den worden uitgevoerd. Uitgangspunt hierbij is dat ditgebeurt in opdracht van de werkgever gedurende meer dantwee uur per dag. Voor administratieve arbeid gelden voor dethuiswerkplek dezelfde aanbevelingen als voor de werkplekop kantoor. Uit deze definitie kan worden afgeleid dat ergeen plannen zijn om aparte normen te ontwikkelen voorthuis- of telewerken. Men ziet de telewerkplek als een nor-male werkplek, die dus ook aan de eisen moet voldoen diegelden voor een kantoorwerkplek.

Ergonomische basisnormen bieden een kader voor het ont-werpen van ergonomisch verantwoorde oplossingen op maatvoor telewerkers. De volgende twee normen zijn speciaal vanbelang:– NEN-EN-ISO 6385:2004 Ergonomische principes bij het

ontwerpen van werksystemen;– NEN-EN-ISO 10075-1 t/m 3 Ergonomische principes gere-

lateerd aan mentale werkbelasting.ISO 6385 helpt bij het formuleren van eisen aan oplossingenvoor telewerkers en het integraal ontwerpen van een ergono-mische werksituatie, waarbij de mens en niet de techniek hetuitgangspunt is. Deze norm geeft een definitie van basisbe-grippen, legt een verbinding naar bedrijfsvoering en kwali-teitsmanagement en schetst in grote lijnen het ontwerppro-ces en de onderwerpen die daarin aan de orde zoudenmoeten komen.ISO 10075 schetst een kader voor het aanpakken van menta-le belasting, oftewel werkdruk en stress. Het eerste deel gaatin op definities, het tweede deel op een ontwerpaanpak enhet derde deel op de eisen aan instrumenten bij de aanpakvan stress.Een overzicht van normen die eveneens relevante informatievoor telewerkers bieden, is achter in dit VRM-deel opgeno-men (zie bijlage 1).

11

Verz

uim

- en

reïn

tegr

atie

man

agem

ent

Inle

idin

g


Europese RaamovereenkomstIn 2002 is in de context van de Europese werkgelegenheids-strategie een raamwerkovereenkomst gesloten over tele-werk. Deze overeenkomst biedt op Europees niveau eenalgemeen kader, waarmee werkgevers op vrijwillige basis dekwaliteit van de werksituatie van telewerkers kunnen borgendan wel verbeteren. Deze uitgebreide richtlijn biedt veel dui-delijkheid en houvast voor werkgevers die risico’s van tele-werken willen beperken. De richtlijn gaat in op: definitie enreikwijdte van telewerken, vrijwillig karakter, arbeidsvoor-waarden, bescherming gegevens, privacy, apparatuur, veilig-heid en gezondheid, organisatie van het werk, scholing, col-lectieve rechten, implementatie en follow-up. De overeen-komst is integraal opgenomen in bijlage 4.

GedragscodeRelevant voor werkgever en werknemers die zich bezighou-den met telewerken, is verder een gedragscode voor het wer-ken met elektronische hulpmiddelen. VNO-NCW heeft eenuitgebreide model-gedragscode ontwikkeld voor het gebruikvan (mobiele) telefoon, internet, e-mail en andere elektroni-sche informatie- en communicatiemiddelen. Werkgeverskunnen deze code gebruiken als basisdocument voor hetontwikkelen van specifieke afspraken in hun organisatie. Ukunt de brochure ‘E-werken’ (die de model-gedragscodebevat) aanvragen bij VNO-NCW (zie Adressenlijst).

1.4 Voorlichting

Voorlichting over de toepassing van weten regelgeving rondarbeidsomstandigheden is mogelijk door middel van infor-matiebronnen, bijvoorbeeld handboeken en informatiebla-den, zoals die van Sdu Uitgevers.

Arbo-InformatiebladenOver een aantal specifieke onderwerpen op het gebied vanarbeidsomstandigheden – zoals kantoorwerk, asbest, hijs-en hefgereedschap en biologische agentia – bestaan Arbo-Informatiebladen. Deze bladen bevatten geen regels, maarzijn uitsluitend bedoeld als voorlichtingsinstrument. Zebevatten toegankelijke informatie over hoe werkgevers enwerknemers in de praktijk kunnen omgaan met de samen-hangende wettelijke regels en beleidsregels.

ArbothemacahiersDe Arbothemacahiers kunnen een welkome aanvulling bete-kenen op de reeds aangeboden informatie over arbo-onder-werpen. Zij worden geschreven door topspecialisten die methun ruime kennis en praktijkervaring de gebruiker hoog-waardige informatie over veilig en gezond werken bieden. DeArbothemacahiers bevatten vooral praktische informatie,gevisualiseerd met duidelijke modellen, grafieken en tabel-len, en aangevuld met relevante arboregelgeving en -nor-men.

1.5 Maatregelen

Soorten maatregelen zijn grofweg verdeeld in maatregelendie verband hebben met:– het begeleiden van het proces van verandering;– de dagelijkse ontwikkeling van het werk;– projecten rond het ontwerpen van passende faciliteiten.

Goede tweezijdige communicatie over alle aspecten van deinvoering van telewerken is van groot belang voor succes.

BegeleidingBij begeleiding van veranderingsprocessen rond telewerkenkan worden gedacht aan monitoring van de werksituatie,waarmee mogelijke knelpunten boven water wordengehaald. Ook kan worden gedacht aan begeleiding van demedewerkers in de vorm van instructie en scholing.

Ontwikkeling van het werkBij de ontwikkeling van het werk kan worden gedacht aan hetstroomlijnen van werkprocessen en informatiestromen. Ookgaat het om maatregelen die genomen worden tijdens denormale vormen van overleg, zowel in de directiekamer als-ook op de werkvloer. Leren in het werk heeft als grote voor-deel dat theorie direct wordt toegepast.

ProjectenBij telewerken zijn ook faciliteiten nodig die speciaal moetenworden aangeschaft of ontwikkeld. Dit gebeurt over het alge-meen in de vorm van projecten. Binnen een bepaald budgeten bepaalde tijd worden passende technische oplossingengerealiseerd.

1.6 Leeswijzer

Met dit VRM-deel kan de werkgever gezond, en dus effectiefen productief telewerken bevorderen.In hoofdstuk 1 is het begrip ‘telewerken’ besproken en isingegaan op de toepassing van weten regelgeving voortelewerkers. In hoofdstuk 2 wordt ingegaan op de praktijk enwordt aandacht besteed aan het mogelijke rendement en demogelijke risico’s. In hoofdstuk 3 wordt aangegeven hoe dewerkgever op maat kan kiezen voor een eigen aanpak eneigen oplossingen.In de hoofdstukken 4 t/m 7 worden aanpak en oplossingenuitgewerkt op het niveau van individuele telewerker, samen-werking, strategie en de omgeving van de organisatie. Intabel 1 (paragraaf 3.3) wordt de onderlinge samenhang enstructuur in deze hoofdstukken overzichtelijk weergegeven.

12

Verz

uim

- en

reïn

tegr

atie

man

agem

ent

Ren

dem

ent e

n ri

sico

’s va

n te

lew

erke

n


13

Verz

uim

- en

reïn

tegr

atie

man

agem

ent

Tele

wer

ken

in d

e pra

ktijk

2 Telewerken in de praktijk

Dit hoofdstuk schetst de huidige veelvormige praktijk vantelewerken. Voor een beter begrip van de essentie van tele-werken is het goed stil te staan bij ontwikkeling van werkstij-len sinds de 19de eeuw. De Nederlandse economie transfor-meerde in grote lijnen van agrarisch via industrieel naardienstverlenend.In de 19de eeuw, in de agrarische samenleving, werkten enleefden boeren en hun gezinnen op de boerderij. Zij werktenintensief samen in hechte gemeenschappen in de buurt. Zijorganiseerden zich en bundelden hun krachten in landbouw-coöperaties. Bij deze manier van werken kwam men niet ofnauwelijks verder weg.De werkstijl in de 20ste eeuw werd juist gekenmerkt dooreen scheiding tussen wonen en werken en ook door eenfysieke afstand tussen beide. Zo konden zowel slaapwijkenals industrieterreinen ontstaan. De auto maakte het mogelijkverder van het werk te gaan wonen. Het aantal wegen en hetautoverkeer nam enorm toe. Lokale sociale werkverbandenen -structuren waren in deze industriële samenleving nietvan belang.

Figuur 1 Werkstijlen van de toekomst, zowel dichtbij als verder weg, weerge-

geven vanuit het perspectief van de medewerker of zelfstandige.

In de 21ste eeuw werken werknemers in de dienstverlenendenetwerksamenleving zowel dichtbij als ver weg, afhankelijkvan de taak en werksituatie. In figuur 1 is te zien dat wonenen werken weer wordt gecombineerd, net als in de agrari-sche samenleving. Het verschil is dat niet al het werk in enrond huis wordt gedaan. De werkplek die bij het werk past, issoms dichtbij huis en dan weer ver weg.Het verschil met de industriële samenleving is dat telewer-kers in hun werk niet alleen te maken hebben met de organi-satie waarvoor zij werken. Een telewerker die op afstand vaneen organisatie woont, heeft baat bij extra ondersteuning inde buurt. Er wordt onderzoek gedaan naar de mogelijkhedenvan telewerkcentra in de wijk. Voor organisaties is dat eennieuwe situatie. Sociale verbanden en faciliteiten in de buurtworden weer van belang voor de telewerker, die niet onnodigwil reizen en werk en privé wil combineren.

2.1 Snelle ontwikkelingen

Telewerken, of ook wel tijden plaatsonafhankelijk werken,is ongeveer twintig jaar geleden ontstaan met de opkomstvan de pc en van internet. De laatste tien jaar is het aan hetdoorbreken. Met behulp van informatie- en communicatie-technologie (ICT) wordt gewerkt op afstand van de werkge-ver of het kantoor. Het werk omvat veel uiteenlopende werk-zaamheden, van bellen, gegevens opzoeken, vastleggen vandata tot het schrijven van een rapport. De bij dit mobielewerk gebruikte technische hulpmiddelen variëren vanmobiele telefoons, laptops en pc’s tot speciale telefooncen-trales en computersystemen.De meest voorkomende vorm van telewerken is het werken inde woning, het telethuiswerken. Daarnaast ontstaan ersteeds meer nieuwe vormen en varianten, van werken ininternetcafés tot werken in allerlei vervoermiddelen, van bustot vliegtuig.De mogelijkheid tijden plaatsonafhankelijk te werken, heeftallerlei consequenties voor het functioneren van organisa-ties. Organisaties worden platter en zakelijker. Rendement,kwaliteit, flexibiliteit en bereikbaarheid nemen toe onder dedruk van de concurrentie. Door gebruik te maken van de velenieuwe technische mogelijkheden, onderscheiden organisa-ties zich in de markt. Door in te spelen op maatschappelijkeontwikkelingen blijft een organisatie een aantrekkelijkewerkgever.

Praktijk werkstijlOrganisaties ontwikkelen nieuwe vormen van samenwer-king: virtuele organisaties en tijdelijke teams. Uitwisselingvan kennis en ervaring via internet kan op een vanzelfspre-kende en informele manier ontstaan. Deelnemers kunnenaanhaken bij een netwerk en het contact weer beëindigen.Het internet biedt nieuwe mogelijkheden voor het vindenvan personeel. Organisaties hebben niet meer noodzake-lijkerwijze een kantoor nodig voor het uitvoeren van hetwerk. Medewerkers werken steeds vaker een deel van detijd vanuit huis. De functie en inrichting van kantoren ver-andert mee.Communicatie verandert van aanbodgestuurd naar vraag-gestuurd. Met virtuele platforms kunnen medewerkers opafstand documenten, agenda’s en takenlijstjes met colle-ga’s delen. Zo werken zij ook op afstand samen aan pro-jecten. Persoonlijke ontmoetingen met een klant bereidenmedewerkers voor met een bezoek aan elkaars website.Overleg vindt niet meer uitsluitend in kantoorgebouwenplaats, maar ook op inspirerende plekken in de buiten-lucht en natuur. Nader kennismaken tijdens een wande-ling kan een andere vertrouwensband en nieuwe inspiratieopleveren.

werken bij de klant

mobiel werken

virtueel samenwerken

werken opkantoor werken

onderweg flexibelwerken

werken inde buurt

thuiswerken


2.2 Variëteit aan werkstijlen

De huidige praktijk van telewerken laat een zeer divers beeldvan flexibele werkwijzen zien. Werkstijlen, de wijze waaroporganisaties en medewerkers werken, kunnen enorm ver-schillen. De variëteit aan werkwijzen buiten kantoor is veelgroter dan op kantoor. Dit maakt het ook vrijwel onmogelijkin zijn algemeenheid uitspraken te doen over rendement enrisico’s van telewerken. In het ene geval is het rendementhoog en in ander geval laag, afhankelijk van de toepassing.Voor organisaties is het van het grootste belang grip te krij-gen op de manier waarop telewerken in de praktijk wordttoegepast. Telewerken neemt hand over hand toe. Het inreclames van software beloofde rendement van virtueel wer-ken, is niet vanzelfsprekend. Aan de invoering van telewer-ken zijn wel degelijk uiteenlopende risico’s verbonden voorhet functioneren van medewerkers, en dus van de organisa-tie. Onderzoek laat zien dat de impact van telewerken voororgansaties groter is dan zij van tevoren verwachtten. Boven-dien zetten organisaties met de invoering van telewerkeneen proces in gang dat niet kan worden teruggedraaid. Eenorganisatie zal een in gang gezet proces van verandering envernieuwing moeten afronden tot de organisatie (weer) naarbehoren functioneert. Die weg is meestal langer en duurderdan van tevoren verwacht. ‘Bezint eer gij begint’ is voor hetinvoeren van telewerken van toepassing.

Voordat een organisatie een telewerkproject start zou zijeerst de uitgangssituatie goed in beeld moeten hebben. Is ersprake is van telewerken? In veel organisaties blijken al vor-men van telewerken te bestaan zonder dat het managementzich daarvan bewust is. Met zicht op de huidige stand vanzaken kan het management:– vaststellen in hoeverre het wenselijk en haalbaar is ver-

anderingen door te voeren;een passende aanpak ontwikkelen;– de kans op succes van telewerkprojecten in belangrijke

mate verbeteren.

2.2.1 CategorieënOm grip te krijgen op de vele uiteenlopende manieren vantelewerken in organisaties en de daarbij mogelijke engewenste aanpak, is het zinvol in grote lijnen de mogelijkewerkstijlen te categoriseren.

Figuur 2 Drie categorieën van telewerken met eigen passende aanpak en

maatregelen.

In het model in figuur 2 worden verschillende vormen vantelewerken onderscheiden, namelijk:1. Werken op kantoor, waaronder ook flexwerken. Deze

werksituatie is het meest zichtbaar en wordt het belang-rijkst gevonden; in de figuur is deze situatie centraalafgebeeld.

2. Werken in een telekantoor, een kantoor op afstand vande organisatie. Dit gebied is aangeduid in de ring om desituatie ‘werken op kantoor’, omdat het telewerkkantoorsteeds meer wordt gezien als een verlengstuk van hetkantoor. In een kantoor op afstand is een volwaardigewerkplek voor beeldschermwerk mogelijk, bijvoorbeeldthuis, in een kantoorbus of in een hotelkantoor. Menbeschikt er meestal over een desktopcomputer.

3. Mobiel werken. Deze werksituatie is het minst zichtbaaren het meest op afstand van de organisatie. Daarom is hetde buitenste ring in de figuur. De mobiele werker werktmet een laptop of tijdelijk op een computer van een ande-re organisatie. De werkplek is vaak niet bedoeld om langerdan twee uur achtereen beeldschermwerk te verrichten.

Organisaties besteden de meeste aandacht aan de werksitu-atie op kantoor. Deze werksituatie is het meest zichtbaar inde organisatie en het visitekaartje voor de klant. Wet- enregelgeving op het gebied van arbeidsomstandighedenwordt hier verplicht algemeen toegepast. De arbeidsinspec-tie is gewend op kantoor te controleren. Voor arboprofessio-nals is het kantoor in de huidige praktijk het belangrijkstewerkterrein.Organisaties die daarnaast gebruik maken van een telewerk-kantoor, besteden daaraan in hun beleid en uitvoering somsal aandacht. Zo maken personeelsmanagers steeds vakerafspraken met medewerkers over bijvoorbeeld de kwaliteitvan de werkplek, vergoedingen en werktijden. De arbowet-en regelgeving wordt echter veel minder strikt toegepast.Het is lastig vast te stellen of en in hoeverre een telewerk-kantoor moet worden gezien als een onderdeel van de orga-nisatie. Toch is het voor een organisatie van belang de risico’svan telewerken te beperken.Voor de werksituatie van de mobiele werker is in de praktijkde minste aandacht. Organisaties investeren wel in laptopsen mobiele verbindingen. Maar voor de kwaliteit van hetwerk is minder aandacht. Deze werkstijl komt steeds meervoor, met het goedkoper worden van mobiele verbindingenen de toenemende stabiliteit en gebruiksvriendelijkheid vanmobiele apparaten. Denk bijvoorbeeld aan de opkomst vande compacte smartphones, waarmee vele kantoorfunctiesletterlijk in de palm van de hand passen.

2.2.2 Flexibel werken op kantoorOp kantoor grijpt het tijden plaatsonafhankelijk werken omzich heen. Steeds meer medewerkers beschikken niet meerover een eigen werkplek, een eigen archief of een eigenkamer. In flexibele kantoren worden faciliteiten steeds meergedeeld. De medewerker komt ’s morgen op kantoor, meldtzich bij de balie, neemt zijn mobiele telefoon mee en gaatdaar zitten waar op die dag plek is. Of hij neemt plaats op deplek die die dag het beste past bij de uit te voeren taak. Als er

14

Verz

uim

- en

reïn

tegr

atie

man

agem

ent

Ren

dem

ent e

n ri

sico

’s va

n te

lew

erke

n

bij de klant

TELEKANTOOR

MOBIEL

virtueel

onderweg thuis

hotel

busKANTOOR


die dag overlegd moet worden, gebeurt dat in een soort huis-kamer. Voor het schrijven van een rapport is een concentra-tieruimte beschikbaar. En voor een vertrouwelijk gesprek kaneen besloten ruimte worden gereserveerd.De werkwijze op kantoor is sterk in beweging. Medewerkersmet een eigen werkplek, archief en werkruimte zullen in detoekomst blijven bestaan. In bepaalde situaties blijft dat eengoede oplossing. Echter: steeds meer organisaties flexibili-seren hun werkwijze. De markt vraagt het en veel medewer-kers willen een betere balans tussen werk en privé. Ook hetverminderen van de facilitaire kosten kan een aanleiding zijn.Er zijn organisaties die het roer rigoureus hebben omgegooiden hun werkprocessen integraal anders organiseren.Bij de meeste organisaties is deze flexibilisering echter eenminder expliciet proces. Geleidelijkaan komen nieuwe vor-men van werken terloops de organisatie binnen. Bijvoor-beeld bij een pc-privéproject, of bij de aanschaf van laptopsvoor de verkoopstaf. Soms is er een periode van gedogen vanthuiswerken. Langzamerhand went men op alle niveaus in deorganisatie aan nieuwe mogelijkheden en ontstaat er vaakeen wens daar beter gebruik van te maken. De ene keer komthet initiatief van de werkvloer, de andere keer van de staf inde organisatie. En ook de wens van de klant of de ambitie vanhet management kan aanleiding geven tot een bezinning opde huidige werkwijze of werkstijl.

Ook op kantoor is in toenemende mate sprake van tijd- enplaatsonafhankelijk werken. De principes in dit VRM-deelzijn daarop zeker van toepassing. Veel organisaties kunnenhun aanpak van de flexplek op kantoor in belangrijke mateverbeteren door ook de werkplek buiten kantoor te betrek-ken in hun aanpak. Het is het beste om vanuit het gezichts-punt van de medewerker te kijken of de kwaliteit van zijn ofhaar arbeid voldoende is. Welk werk doet de medewerkergedurende een week? Op welke plek? Is de kwaliteit vol-doende?

2.2.3 Werken in een telewerkkantoorManagers en professionals zien het telewerkkantoor nietvanzelfsprekend als onderdeel van de organisatie. In de RI&E(risico-inventarisatie en -evaluatie) wordt het telewerkkan-toor vaak buiten beschouwing gelaten. Op werkoverlegwordt er vaak niet over gesproken. Het is afhankelijk van desituatie of een telewerkkantoor als onderdeel van de organi-satie moet worden beschouwd. Deze plek maakt geen onder-deel uit van de faciliteiten van de organisatie. De faciliteitenworden gedeeld met andere gebruikers. De organisatie heeftmaar beperkt zeggenschap over deze werksituatie.In een hotelkantoor waar per uur een werkplek wordt ge-huurd, is het niet logisch de werkplek te beschouwen als eenintegraal onderdeel van het kantoor van de organisatie. Ookhierover kunnen afspraken worden gemaakt op het niveauvan de organisatie ofwel op het niveau van de individuelemedewerker. Het telewerkkantoor is een flexibel verlengstukvan het kantoor. Afhankelijk van de gewenste capaciteit,functionele behoeften en gewenste locatie kan er op maatgebruik van worden gemaakt. De kwaliteit van de werkplekkan dezelfde zijn als op kantoor.

Organisaties nemen niet als vanzelfsprekend verantwoorde-lijkheid voor de thuiswerkplek of het kantoor aan huis. Dewerkgever kan de werkplek in de privésituatie niet zondertoestemming van de medewerker inspecteren. Kantoormeu-bilair kan niet vanzelfsprekend zonder afstemming met demedewerker in de woning worden geplaatst. Inmiddels is hetgebruikelijk dat organisaties en medewerkers hierover opmaat afspraken maken. Bijvoorbeeld over vergoedingen voorhet gebruik van telefoon en internet, werktijden, het voorko-men van virussen, aansprakelijkheid voor het maken vanback-ups of over bereikbaarheid voor klanten.

2.2.4 Mobiel werkenMet mobiel werken wordt hier het werken met draadlozeapparatuur, zoals een laptop, bedoeld. De medewerker heeftop afstand toegang tot zijn bestanden en kan, liefst online,zijn werk doen. De mobiele medewerker werkt soms op eenkantoor en ook op andere plekken.Werken in een mobiel kantoor is ook een mogelijkheid. Zozijn er talloze voorbeelden van organisaties met een mobielkantoor voor specifieke toepassingen. De kantoorbus van depolitie, waarmee bij evenementen direct boetes kunnen wor-den uitgedeeld. Of de transitbus, die ingericht is met een vol-waardige werkplek, om bij de klant gedurende een beperkteperiode een project te doen. Feitelijk gaat het bij mobiel wer-ken om zeer uiteenlopende vormen van werken:– de thuiszorgmedewerker, die online het archief van de

patiënt raadpleegt en zijn taken doorgeeft;– de conducteur, die op zijn mobiele apparaat de laatste

treininformatie vindt voor de reiziger;– de meteropnemer die de meterstanden direct invoert in

de centrale database;– de serveerster van het restaurant, die de bestellingen al

bij de tafel doorseint naar de keuken.Het zijn nieuwe efficiënte vormen van werken, die tijd, ener-gie en geld besparen.

Dit VRM-deel beperkt zich tot het mobiel verrichten van kan-toorwerk. Hierbij moet gedacht worden aan uiteenlopendekantoorwerkzaamheden, zoals het verwerken van data, hetschrijven van een rapport, het geven van een presentatie oftelefoneren. Een mobiele werker heeft apparatuur en pro-gramma’s nodig die passen bij de uit te voeren taken. Hetoptimaliseren van mobiel werken is lastig, omdat de werk-plek veelal onbekend is. Wel is het mogelijk de mobiele wer-ker op te leiden in het:– herkennen van mogelijkheden en risico’s;– kiezen van een passende werklocatie;– ontwikkelen van een passende werkmethode;– het goed leren gebruiken van de mogelijkheden van een

werksituatie.

2.3 Rendement

Telewerken kan rendement opleveren voor zowel werkgeverals werknemer. Ook zien we dat telewerken steeds vakerwordt ingezet als re-integratie-instrument.

15

Verz

uim

- en

reïn

tegr

atie

man

agem

ent

Tele

wer

ken

in d

e pra

ktijk


WerkgeverBeweegredenen voor managers om telewerken in te voerenkunnen zijn:– het oplossen van bedrijfsmatige problemen, zoals het

opvangen van pieken in het werk en het bewerkstelligenvan een cultuurverandering;

– het oplossen van personeelsproblemen, zoals het verbe-teren van de arbeidsvoorwaarden en het aantrekken vanpersoneel uit andere regio’s;

– het oplossen van maatschappelijke problemen, zoals hetverminderen van files en het bevorderen van arbeidsre-integratie.

Managers kunnen met een passende manier van telewerkende productiviteit, flexibiliteit, kwaliteit, efficiency van hunorganisatie verhogen. Telewerken kan een organisatie verderrendement opleveren in de vorm van een moderne uitstralingen een daarmee onderscheidend imago in de markt. Werkge-vers bieden telewerken aan als secundaire arbeidsvoorwaar-de om medewerkers aan te trekken en te behouden.Het verlagen van de bedrijfskosten is geen goede reden omtelewerken in te voeren. De kosten van goede technischefaciliteiten, zoals ICT en werkplekken, nemen bij het invoerenvan telewerken juist toe. Dit hangt samen met het feit dat ermeer maatwerk nodig is.

WerknemerWerknemers willen telewerken om:– een betere balans te bereiken tussen werk en privé (flexi-

belere werktijden, combinatie met zorg);– woon-werkfiles te vermijden of de reistijden te beperken.

‘Werken waar je wilt zijn’, als de ultieme vorm van telewer-ken, kan voor medewerkers een uitdaging zijn. Het is status-verhogend om moderne mobiele apparaten te krijgen van dewerkgever. Maar dat betekent niet vanzelfsprekend dat ergoed mee wordt gewerkt. In de praktijk is het nog niet altijdeenvoudig om het werk overal efficiënt en effectief te doen.In zijn algemeenheid is niet te zeggen dat telewerken bij-draagt tot tevredenheid. De medewerker, trots op zijn laptop,zal minder snel klagen. Tevreden mensen zijn over het alge-meen minder ziek. Dat stemt niet alleen de werknemer maarook de werkgever tot tevredenheid. Echter, telewerken kanfrustreren, als apparatuur niet goed functioneert, een goedehelpdesk ontbreekt en er op kantoor geen goede achtervanggeregeld is. De telewerker is meer op zichzelf aangewezen enafhankelijker van goede ondersteuning. Verzuim, klachtenen ontevredenheid kunnen ontstaan als het werk niet goed isgeorganiseerd; als de telewerker de telefoon niet kan door-schakelen naar kantoor, niemand zijn agenda bijhoudt of hijnauwelijks of geen collega’s meer spreekt.

Verzuim is te verminderen en tevredenheid te vergroten doorervoor te zorgen dat de medewerker zijn werk op een doel-treffende en passende manier kan uitvoeren. Verder is eenvoorwaarde dat er goed contact blijft met de organisatie. Eenfunctionele werkstijl draagt bij tot een effectievere en pretti-ger uitoefening van de functie.Ook beslisruimte voor een eigen persoonlijke invulling van

de eigen werkwijze kan veel opleveren. Denk aan de mede-werker die vrij is om rustig thuis zijn rapport te schrijven,zonder al te veel gestoord te worden.. Of de medewerker diemet zijn laptop vaker naar de klant gaat, om diens wensenbeter te doorgronden en vast te leggen. Als medewerkersminder hoeven te reizen, kan dat een afname van de werk-druk tot gevolg hebben. Telewerkende medewerkers kunnenwerk en privé vaak beter combineren.Vrijheid en mogelijkheden om het werk naar eigen inzicht inte richten, worden door medewerkers zeer gewaardeerd. Ini-tiatieven voor telewerken komen momenteel het meest vande kant van de medewerker.

Re-integratieTelewerken wordt al een tijd ingezet als instrument voor re-integratie. Telewerken biedt een uitkomst voor mensen meteen handicap. Op deze manier kunnen zij betaald werk ver-richten in een baan of als zelfstandige. Ook voor arbeidson-geschikte werknemers kan telewerken een oplossing zijn omhet werk te behouden of er naar terug te keren. Soms zijn erweinig of geen andere alternatieven. Ook wanneer eenmedewerker tijdelijk uitvalt, bijvoorbeeld door een been-breuk, kan telethuiswerken uitkomst bieden voor werkgeveren werknemer.Ook een medewerker die tijdelijk immobiel is of specifiekeaanpassingen op de werkplek nodig heeft, kan met een thuis-werkplek langer aan het werk blijven. Thuis kan de werksitu-atie beter dan op een kantoor worden afgestemd op de beper-kingen en mogelijkheden van de betreffende persoon.Voor lichamelijk gehandicapten zijn veelal speciale aanpas-singen nodig. Zo zijn er telefoons voor doven, brailleregelsvoor blinden, speciale werkplekken voor rolstoelgebruikersen hulpmiddelen voor mensen met een handen vingerbe-perking voor het kunnen bedienen van een pc of telefoon.Dergelijke aanpassingen kunnen ook in een kantoor wordengedaan. Voor veel lichamelijk gehandicapten is echter reizennaar het werk een onoverkomelijk probleem. In dat geval istelewerken een oplossing.

Telewerken biedt onder andere een oplossing voor werkne-mers:– die als gevolg van (ernstige) mobiliteitsbeperkingen niet

of nauwelijks in staat zijn naar het werk te reizen;– voor wie woon-werkverkeer zeer belastend is als gevolg

van een beperkt energieniveau, al dan niet in combinatiemet lange reistijden;

– die als gevolg van een beperkt energieniveau beperktbelastbaar zijn, maar door telewerken meer uren kunnenwerken;

– die regelmatig moeten rusten; met telethuiswerk is demedewerker vaak beter in staat dan op kantoor werk- enrusttijden af te stemmen op zijn energieniveau;

– die zich als gevolg van psychische beperkingen in eenhectische kantooromgeving niet kunnen concentreren;

– die hun werktijden moeten afstemmen op medischebehandelingen;

– van wie van tevoren bekend is dat zij een periode niet instaat zijn naar kantoor te komen (bijvoorbeeld tijdensherstel na een operatie).

16

Verz

uim

- en

reïn

tegr

atie

man

agem

ent

Ren

dem

ent e

n ri

sico

’s va

n te

lew

erke

n


Vooral functies van administratieve en financië-le aard waarbij het bewerken en verwerken vaninformatie een belangrijke rol speelt, zijn ge-schikt voor telewerken.(Hazelet, Van Gent en Andriessen, 2001).

Wanneer de werknemer door arbeidsongeschiktheid nietmeer kan terugkeren naar het werk, maar wel thuis kan tele-werken, zal bekeken moeten worden of de werkplek specifie-ke aanpassingen of extra voorzieningen behoeft. Dit is uiter-aard afhankelijk van de beperkingen en mogelijkheden vande werknemer. Ook moet bekeken worden welke functies entaken geschikt zijn en welke werktijden acceptabel zijn voorde werknemer. De overheid stimuleert de re-integratie vanwerknemers met gezondheidsklachten in het kader van deWet reïntegratie arbeidsgehandicapten (REA). Kosten voorhet inrichten van een werkplek op kantoor of thuis kunnenworden vergoed.

2.4 Risico’s van telewerken

Aan telewerken zijn risico’s verbonden die niet van toepas-sing zijn op de werkplek op kantoor. Telewerken kan heelgezond zijn, maar is dat niet vanzelfsprekend. De werkdrukwordt niet in alle gevallen lager. Telewerken kan zowel posi-tief als negatief uitpakken, afhankelijk van een veelheid aanfactoren.Telewerkers blijken soms minder te klagen en langer door tewerken, omdat ze het gevoel hebben telewerken te moeten‘verdienen’. Dit wordt ongetwijfeld in de hand gewerkt doorde verstrekking van laptops en mobiele telefoons aan mede-werkers door werkgevers als beloning voor hun prestaties.Onderzoeken naar de effecten van telewerken leveren ver-schillende conclusies op. In sommige onderzoeken ligt denadruk op positieve effecten, in andere op de negatieveeffecten. De uitkomsten zijn dus niet eenduidig en soms ookmoeilijk met elkaar te vergelijken. Aan de hand van de resul-taten is wel inzicht te verkrijgen in reële risico’s.Los van onderzoek is met gezond verstand te begrijpen datmedewerkers meer risico’s lopen als zij in vrijheid zonderduidelijk kader bepalen hoe, waar en wanneer zij werken. Alsde duidelijke structuur van de organisatie op afstand is,biedt dat ruimte voor innovatieve en effectieve oplossingen,maar ook voor willekeur en chaos. Het biedt de medewerkerruimte voor gewenste eigen oplossingen, maar maakt hem ofhaar ook kwetsbaar. De ondersteuning en het vangnet van deorganisatie zijn bij telewerken soms te ver weg. Niemand dievraagt: zou je niet eens pauze nemen? Of: kom je even mee-denken over dit project?

Uit een onderzoek van TNO Arbeid (2000) blijkt dat 44% vande ondervraagde telewerkers vindt dat het werk een risico isvoor de eigen veiligheid en gezondheid. Bij niet-telewerkerswas dat 21%. Uit een ander onderzoek naar arbeidsomstan-digheden van thuiswerkers (De Vries en Weijers, 1998) bleekdat werkgevers slecht op de hoogte waren van de arbeids-omstandigheden van hun thuiswerkers. De werkplekken

waren vaak slecht verwarmd en verlicht en werden onvol-doende geventileerd. Veel thuiswerkers hadden een slechtewerkhouding door het ontbreken van goede stoelen entafels, hetgeen in combinatie met lange werkdagen regelma-tig leidde tot arm-, rug- en nekklachten. Thuiswerkers klaag-den met name over hun geïsoleerde positie en de verweven-heid van werken privéleven.

De belangrijkste arbeidsgerelateerde risico’s bij telewerkersliggen op het vlak van:– gezondheid en welzijn;– arbeidstijden;– sociale isolatie;– combinatie van werk en privé.Achtereenvolgens zal op deze risico’s nader worden inge-gaan.

GezondheidTelewerken is min of meer onlosmakelijk met beeldscherm-werk verbonden, omdat er ICT bij nodig is. De kans op fysie-ke overbelasting en RSI bij telewerkers is dan ook aanwezig.Veel lichamelijke klachten, zoals vermoeidheid van de ogenen pijn aan polsen, armen, schouders en nek, hangen samenmet intensief werken met beeldschermen. Naarmate langerachtereen wordt gewerkt, nemen de klachten toe.RSI is een afkorting van ‘Repetitive Strain Injury’, de alge-meen gebruikte benaming voor lichamelijk letsel als gevolgvan herhaalde inspanning. RSI is een verzamelnaam voorchronische klachten in de nek, schouders, ellebogen en/ofpolsen.Een onderzoek onder telewerkers wees uit dat 43% last hadvan de ogen, 29% last had van de rug, 21% nekklachten haden 10% pijn in pols en arm had. De problemen werden gewe-ten aan een combinatie van factoren, zoals een slechte hou-ding, de druk om deadlines te halen en slechte werkruimtes.Telewerkers hebben meer kans op lichamelijke klachten,doordat hun werkplek over het algemeen slechter is inge-richt dan een werkplek op kantoor. Bij de inrichting van detelethuiswerkplek wordt vaak maar wat ‘aangerommeld’, zoblijkt uit een onderzoek naar de computerwerkplek thuis, inopdracht van de Consumentenbond (‘De ideale werkplekthuis’, Consumentengids, augustus 1999). Ook TNO Arbeiden FNV Bondgenoten wijzen in publicaties op dit probleem.Telewerkers lopen extra risico’s, doordat ze vaak structureelin een geïmproviseerde werkplek werken. Enkele voorbeel-den van werksituaties die niet geschikt zijn om dagelijks in tewerken, zijn: de pc weggestopt schuin in de hoek op een tafeldie voor allerlei andere doeleinden wordt gebruikt, de laptopop de keukentafel of op de overlegtafel bij de klant, of onder-weg met de laptop op schoot werken in de auto.Woningen zijn niet gebouwd om in te werken. De werkplekmoet derhalve worden ingebed in een vaak compacte woon-omgeving met huisgenoten die niet aan het werk zijn. Nietiedere thuisomgeving is geschikt (te maken) om er te wer-ken. Wanneer woon- en werkomgeving te veel door elkaarlopen, kan dat problemen geven, bijvoorbeeld in de commu-nicatie met de huiselijke omgeving, maar ook in het organi-seren en uitvoeren van het werk.

17

Verz

uim

- en

reïn

tegr

atie

man

agem

ent

Tele

wer

ken

in d

e pra

ktijk


WelzijnBij de invoering van telewerken kan de werkdruk toenemenmaar ook afnemen. Er wordt wel gesproken over de ‘paradoxvan de autonomie’. De werkdruk neemt af doordat telewer-kers werk en privé beter kunnen combineren en minder tijdkwijt zijn aan reizen. Bijsterbosch (2001) meldt een afnamevan de werkdruk bij telewerkers, maar uit onderzoek van TNOArbeid (2000) blijkt dat telewerkers vaker last hebben vanstress dan mensen die elke dag heen en weer reizen naarkantoor.De werkdruk neemt toe wanneer de telewerker niet in staatis zijn werk te organiseren, de thuissituatie niet geschikt isom in te werken, de leidinggevende er niet aan meewerkt ofer problemen zijn met de computer en er niemand bereikbaaris om deze te verhelpen. Het werken met complexe appara-tuur, maar met onvoldoende kennis en slechte ondersteu-ning, is frustrerend en werkt stress in de hand. In zijn alge-meenheid is dus niet te zeggen of de invoering vantelewerken goed of slecht is voor de werkdruk.Er treden onverwachte effecten op, zoals een toename van dewerkdruk, wanneer mensen meer werk gaan verzetten. Tele-werkers blijken langer achter het beeldscherm te zitten en inhet weekend langer te werken.Stress en werkdruk kunnen ook optreden bij de invoering vantelewerken wanneer telewerken niet past bij de organisatieof bij de telewerkers, of wanneer de invoering niet zorgvuldiggeschiedt, dat wil zeggen met de nodige (voorzorgs)maatre-gelen zoals in dit VRM-deel beschreven.

ArbeidstijdenRuim driekwart van de telewerkers die meer dan de helft vande tijd thuis werkt, zegt op sommige dagen meer dan tien uurte werken. Bij kantoorpersoneel is dat 30%. Tele(thuis)wer-kers blijken de neiging te hebben om harder te werken, lan-ger door te werken en zich niet aan de wettelijke werk- enrusttijden te houden. Telewerkers offeren vaker het weekein-de op voor hun werk. Van hen werkt 59% op zaterdag en 32%op zondag. Van niet-telewerkers werkt 32% op zaterdag en25% op zondag. Het blijkt verleidelijk te zijn om thuis geenpauzes te nemen en door te werken. Thuis is er minder socia-le controle en ook geen vaste regelmaat in de werktijden. Opkantoor is er vaker sprake van onderbrekingen door de tele-foon, binnenkomende collega’s of een vaste koffiepauze.Door het ontbreken van sociale controle, structuur en routinebestaat het risico van te lang doorgaan met werken.

Sociale isolatieDoor de fysieke afstand tot het werk lopen telewerkers hetrisico in een sociaal isolement te komen, omdat zij geendagelijks persoonlijk en informeel contact meer hebben metde collega’s en de leidinggevende. Het is moeilijker om voe-ling te houden met de ontwikkelingen bij de werkgever enmet de bedrijfscultuur. Door afstand en verminderd contactmet de organisatie kan de communicatie tussen leidingge-vende en medewerkers verslechteren, hetgeen bij de mede-werker stress kan veroorzaken. De carrièrekansen kunnendaardoor bijvoorbeeld verminderen. Daarnaast kunnen men-sen bij het plotseling ontbreken van een dagelijks ritme eneen dagelijkse routine van slag raken. Een telewerker kan

niet terugvallen op de gewoonten van kantoor, maar zal zelfzijn werk moeten structureren en indelen. Niet iedereen is ditgegeven. Bovendien kost het tijd en aandacht om telewerkente leren.

Combinatie werk en privéOok het privéleven van telewerkers heeft relatief meer te lij-den dan van mensen die niet telewerken. Van de telewerkerszegt 70% werk en privé goed te kunnen combineren. Van deforensen is 88% tevreden over de combinatie van werk enprivé. Het risico bestaat dat men thuis minder goed kan wer-ken dan op kantoor. Huisgenoten en bezoekers hebben bij-voorbeeld niet in de gaten dat de telewerker aan het werk is.Het kan moeilijk zijn om zich aan het huiselijk leven te ont-trekken.Ook de combinatie met zorgtaken kan, ondanks de flexibelewerktijden, een probleem zijn wanneer de telewerker nietzelf zijn tijd en werk kan indelen en aanpassen. Zorg enarbeid hebben dan onder elkaar te lijden. Het gelijktijdig ver-richten van werk en zorgtaken voor kinderen blijkt in de prak-tijk vaak problematisch te zijn.

SSaammeennvvaattttiinngg Telewerken is in korte tijd populair gewor-den, doordat het mogelijkheden en voordelen biedt voorzowel werkgevers als werknemers. Werknemers kunnenzo bijvoorbeeld files vermijden en zorg en werk betercombineren, werkgevers grijpen dit instrument aan ommedewerkers te behouden.De meest voorkomende vorm van telewerken is het wer-ken in de woning, het telethuiswerken. Maar ook mobielwerken met een laptop, onderweg of bij een klant is eenvorm van telewerken.De belangrijkste gezondheid- en welzijnrisico’s bij tele-werkers liggen op het vlak van RSI en andere lichamelijkeklachten, stress en werkdruk, overschrijding van dearbeidstijden, sociale isolatie en het moeilijk kunnenscheiden van werk en privé.RSI-problemen worden voornamelijk veroorzaakt dooreen verkeerde werkhouding of het te lang achter elkaarwerken achter de pc. Stress is een mogelijke reactie opwerkdruk, die kan ontstaan doordat men niet in staat ishet werk thuis goed te organiseren en te combineren metde privétaken.Tele(thuis)werkers blijken de neiging te hebben om lan-ger door te werken en zich niet aan de wettelijke werk- enrusttijden te houden. Een ander risico ligt op het gebiedvan sociale isolatie. Door afstand en minder contact metde werkgever en collega’s op het werk kan de onderlingecommunicatie verslechteren.Dit zijn risico’s waarvan werkgevers, arboprofessionalsen de telewerker zelf op de hoogte moeten zijn en waarte-gen maatregelen genomen kunnen en moeten worden.Artikelen uit de weten regelgeving die van belang zijnvoor thuiswerken, zijn achter in dit VRM-deel opgeno-men (zie hoofdstuk 8 en bijlage 5).

18

Verz

uim

- en

reïn

tegr

atie

man

agem

ent

Ren

dem

ent e

n ri

sico

’s va

n te

lew

erke

n


Aan de slag– Bepaal aan de hand van het model in figuur 2 in

paragraaf 2.2.1 welke vormen van telewerken in uworganisatie aan de orde zijn:– Wordt er flexibel gewerkt in het kantoor? Wor-

den innovatieve kantoorconcepten toegepast?Worden werkplekken gedeeld? Zijn er taakge-bonden werkplekken?

– Wordt gebruikgemaakt van een vorm van eentelewerkkantoor? Werken medewerkers thuis?Werken zij in een hotel- of satellietkantoor?

– Wordt er mobiel gewerkt? Werken medewer-kers buiten kantoor? Houden zij met een lap-top of andere apparatuur contact met de orga-nisatie?

– Kwantificeer de gevonden vormen van telewerken:– Wie maken er gebruik van (functies)? Hoeveel

medewerkers doen het?– Hoe lang? Hoeveel tijd in de week?– Hoe vaak (frequentie)? Op welke tijdstippen

van de dag?

– Inventariseer of, in hoeverre en op welke wijzetelewerken rendement oplevert (zie paragraaf 2.3).Levert telewerken productiviteit, een verminderingvan verzuim, tevredenheid en/of re-integratie op?

– Inventariseer ook of, in hoeverre en op welke wijzetelewerken risico’s met zich meebrengt (zie para-graaf 2.4). Brengt telewerken risico’s met zich meeop het vlak van gezondheid, welzijn, arbeidstijden,sociale integratie en/of het combineren van werken privé?

19

Verz

uim

- en

reïn

tegr

atie

man

agem

ent

Tele

wer

ken

in d

e pra

ktijk


20

Verz

uim

- en

reïn

tegr

atie

man

agem

ent

Ren

dem

ent e

n ri

sico

’s va

n te

lew

erke

n

3 Ontwikkelen eigen aanpak

op maat

3.1 Succes en faalfactoren

Inzicht in succes- en faalfactoren van projecten is cruciaal omte weten hoe projecten beter kunnen worden aangepakt. Hoede slaagkans van ongeveer 30% kan worden verhoogd (vol-gens A.J. Cozijnsen). Hoe het rendement van kostbare inves-teringen in verandering door managers en organisaties beterkan. En vooral ook hoe het menselijk kapitaal in de organisa-tie hier wel bij kan varen. Dus zonder verhoging van het ver-zuim en met een toename van de tevredenheid. Allereerstwordt een beeld geschetst van de faalfactoren in projecten,toegespitst op telewerken. Na deze analyse volgt in de restvan dit VRM-deel vervolgens een opbouw van mogelijkhedenhet anders aan te pakken.

3.1.1 BetrokkenheidOp het gebied van betrokkenheid gaat helaas veel mis. Hetprobleem is veelal dat medewerkers in hun ogen te laat wor-den geïnformeerd. Er is een neiging bij het management enbij stafafdelingen de ontwikkeling van een nieuwe maniervan werken, zoals meer telewerken, eerst technisch en orga-nisatorisch uit te werken. Pas daarna worden de medewer-kers erover geïnformeerd en begint de implementatie. Rede-nen om het zo te doen kunnen zijn: gebrek aan tijd, dead-lines, gebrek aan kennis bij management en professionalsover mogelijkheden hierover doelgericht en efficiënt te com-municeren met de medewerkers.Dit VRM-deel geeft een overzicht van mogelijkheden om debetrokkenheid op een efficiënte en effectieve wijze vorm tegeven.

3.1.2 ParticipatieAls mensen te laat in het proces worden betrokken bij een ophanden zijnde verandering in de manier van werken, partici-peren zij ook niet in het veranderingsproces en in de besluit-vorming. Dit is temeer een probleem omdat een veranderingvan werken vooral voor de medewerkers in de uitvoering gro-te consequenties zal hebben. Bij medewerkers blijkt een gro-te behoefte te bestaan om te participeren in veranderingendie betrekking hebben op hun eigen werksituatie. Wie wil erniet weten wat er zal veranderen in het dagelijkse werk? Watdat voor gevolgen kan hebben voor de omgang met collega’s?Het halen van deadlines? Het omgaan met klanten? Enzo-voort. Er zijn wel degelijk mogelijkheden alle betrokkenenactief te laten participeren in het gehele proces van verande-ring, ontwikkeling en realisatie van een nieuwe werkstijl.

3.1.3 SamenwerkingOok op het gebied van samenwerking gaat er in veranderings-processen rond nieuwe manieren van werken helaas veel mis.Omdat dergelijke veranderingen zo’n grote impact hebben op

het functioneren van organisaties als geheel, wil het manage-ment uiteraard graag processen en resultaten beheersen. Hoekan het rendement worden verbeterd? Hoe staat het met derisico’s? Professionals, waaronder personeelsadviseurs enarbodeskundigen, geven veelal invulling aan beleid in projec-ten en begeleiding. Zij richten zich uiteraard op het goed inzet-ten van hun expertise ten bate van de organisatie. Pas in laterinstantie lijken de medewerkers nodig te zijn in de realisatievan veranderingen van de manier van werken. De samenwer-king tussen management en professionals in organisaties is allastig. Laat staan dat ook de medewerkers volwaardig samen-werken met management en professionals in projecten rondnieuwe manieren van werken. In eerste instantie lijkt datalleen maar gecompliceerd. In tweede instantie blijkt samen-werking toch nodig voor een succes.

3.1.4 Leren om te lerenIn veel organisaties wordt al jaren gewerkt zoals er gewerktwordt. Iedereen kent zijn plek en zijn taak. Er is een uitge-breide functie- en taakomschrijving, vooral ook voor mensenin uitvoerende beroepen. Er is een trend richting meer mobi-liteit. Van medewerkers wordt verlangd dat zij zich voortdu-rend bijscholen. Steeds vaker ook krijgen zij de beschikkingover een budget dat naar believen in overleg kan wordenbesteed aan scholing. Zo blijft de medewerker aantrekkelijkvoor de arbeidsmarkt. Maar scholing is nog heel vaak ietswat buiten de organisatie plaatsvindt. Heel vaak gaat het omeen cursus die elders wordt gevolgd. En waarbij er weinignazorg is in het toepassen van die kennis in de eigen organi-satie. En ook ontbreekt het veelal nog aan een vertaling vandie kennis naar de eigen situatie. Het is niet voor niets datlerend werken en werkend leren in opkomst is. Op die manieris er meer kans dat de kennis werkelijk wordt toegepast eningebed in het eigen werk. En aansluit bij de eigen kennis enmogelijkheden. De invoering van telewerken vraagt om aan-dacht voor ‘leren om te leren’. De medewerker is meer opzichzelf aangewezen en wordt voor allerlei onvoorzieneomstandigheden geplaatst, waarin het werk wel moet kun-nen doorgaan. Leer in die situaties de medewerker om teleren. Om zelf de eigen situatie in te schatten en eigen oplos-singen te realiseren.

3.1.5 CultuurDe bedrijfscultuur in organisaties is veelal een belemmeringbij de realisatie van succesvolle projecten. Daarbij gaat hetonder meer om structuur, managementstijl, werkomgeving,waarden en ongeschreven regels in de organisatie. Is deorganisatie hiërarchisch of juist plat? Wordt er waardegehecht aan het voorkomen van fouten of meer aan het vin-den van nieuwe oplossingen en wegen?De managementstijl is een belangrijke faal- dan wel succes-factor bij het al of niet effectief meer kunnen telewerken. Erkan een onderscheid worden gemaakt naar managers diegraag sturen op inspanning en proces en managers die sturenop inhoud. Het eerste type is de meer aanwezige manager, diebijvoorbeeld graag weet hoe laat de medewerkers naar huisgaan. Controle is een belangrijk sturingsmechanisme. Hetandere type manager stuurt meer op resultaat en focust meerop de uitkomst van het werk van de medewerkers. Het blijkt


dat het type manager dat meer op inspanning aanstuurt, min-der goed uit de voeten kan met medewerkers die buiten kan-toor werken. Dat is ook logisch, aangezien het in dat gevallastig is te weten wat er feitelijk gebeurt. Dit type manager isin essentie wat meer wantrouwend en kan medewerkersmoeilijker loslaten en op afstand laten werken. Het omge-keerde is het geval met de manager die zijn aandacht verlegtnaar de geboekte resultaten. Dit type manager stuurt meervanuit vertrouwen. De kans op succes bij de invoering van vor-men van telewerken is veel groter.

3.1.6 Integrale aanpakProjecten met betrekking tot nieuwe manieren van werkenworden veelal benaderd en ontwikkeld vanuit een bepaaldediscipline. Het kan een middel zijn om de al eerder bespro-ken mobiliteit of flexibele inzetbaarheid van mensen te ver-beteren. De medewerkers krijgen de beschikking over een pcom kennis te maken met nieuwe technologie. En ze uit tenodigen te leren daarmee om te gaan. Of het is een manierom de kwaliteit van de dienstverlening van de organisatievoor de klant te verhogen. De laptop is in dat geval eenmanier om de medewerker in de gelegenheid te stellen hetwerk bij en met de klant uit te voeren. Denk bijvoorbeeld aande accountant die zijn jaarstukken opstelt in overleg met deklant. Het is handig om te kunnen werken op de plek waaralle essentiële informatie ligt. En om bovendien bij de klantte zijn als er onverwachte vragen opkomen. Dit is klantvrien-delijk en efficiënt.In de praktijk is het meestal of de personeelsafdeling of detechnische afdeling automatisering, die het voortouw neemtin het starten van een project rond nieuwe manieren van wer-ken. Daarmee is het zo dat er integraal en multidisciplinairgewerkt wordt. De invalshoek in een project of veranderings-proces is vanuit de mens of vanuit de techniek. Terwijl ieder-een weet dat er meer kans is op succes als er meer integraalwordt gewerkt aan het invoeren van nieuwe manieren vanwerken.

3.1.7 MankrachtHet veranderen van de manier waarop in een organisatiewordt gewerkt, is iets dat niet alleen voldoende, maar ookeen specifiek soort van mankracht vraagt. En dan ook nog ineen bepaalde beperkte periode. Die is niet vanzelfsprekendin een organisatie aanwezig. Veelal wordt iemand vrijge-maakt die op tijdelijke basis een project mag ontwikkelen enuitvoeren. Voor velen is dat een eer. En vaak ook een groteuitdaging. Vernieuwen en ontwikkelen van nieuwe oplossin-gen vinden zowel medewerkers, professionals als managersleuk. Het is in de praktijk geen probleem om iemand in deorganisatie te vinden die een verandering van de manier vanwerken wil vormgeven en realiseren. Het is wel een grootprobleem iemand te vinden die over de juiste expertise eninstelling beschikt om dit op succesvolle wijze te doen. Die erbovendien voor kan zorgen dat de oplossing effectief enduurzaam zal blijken te zijn.Veranderingen realiseren in de manier van werken kost veelgeld. Het creëren van een flexibel kantoorconcept lijkt eenvoor de hand liggende – en in het oog lopende – keuze. Deimpact op het functioneren van de organisatie is veelal groter

dan verwacht. Als hier zaken niet optimaal verlopen, kan heteen enorme schadepost zijn. Temeer als zaken moeten wor-den teruggedraaid. In veel gevallen is dit zelfs niet meermogelijk. Zorgvuldigheid bij dergelijke veranderingen isgeboden.

3.1.8 Beschikbaarheid informatieIn de praktijk gaat er veel mis doordat besluiten over veran-dering van de werkstijl worden genomen op grond van te wei-nig informatie en onvoldoende kennis en inzicht in de pro-blematiek bij verschillende betrokkenen. Te veel informatieverstrekken is niet goed, te weinig ook niet. En als er al infor-matie voor handen is, is die vaak niet toegesneden op deeigen situatie van de betrokkenen. Of op de vraagstelling. Erkunnen dikke onderzoeksrapporten zijn, die geen antwoordgeven op de gestelde vragen van bepaalde betrokkenen. Ofde beschikbare informatie is te fragmentarisch of te overda-dig om je er als nieuweling binnen afzienbare tijd een helderbeeld mee te kunnen vormen van de situatie.Problemen kunnen worden voorkomen door zorgvuldig tecommuniceren, door ervoor te zorgen dat alle betrokkenenop het juiste moment adequaat geïnformeerd zijn. Zo wordengoede besluiten genomen.

3.2 Mogelijkheden en beperkingen huidige werkwijzen

ArbozorgArbozorg is ingebed in de wettelijk geregelde zorg voor ar-beidsomstandigheden. Het gaat hierbij om een voortdurendevinger aan te pols, terugkoppeling en bijstelling van de werk-situatie in een organisatie. Met een arbozorgsysteem staat dezorg voor de werknemer ook op de agenda van het werkover-leg van het management en van de betreffende professionalsin de organisatie. De zorg voor veiligheid, gezondheid en wel-zijn van alle medewerkers maakt zo een integraal onderdeeluit van beleid, doelen en plannen van een organisatie.Het lastige van de zorg voor de werkomstandigheden buitenkantoor is de zekere mate van oncontroleerbaarheid. Eenorganisatie kan toch moeilijk de verantwoordelijkheid gaandragen voor alles wat er zich buiten het kantoor afspeelt, watvan belang zou kunnen zijn voor de werkomstandighedenvan de medewerker? Bovendien blijkt dat arbozorg niet van-zelfsprekend een handig en logisch hulpmiddel is om dearborisico’s van medewerkers die buiten kantoor werken, inkaart te brengen en te verbeteren. Er is immers veelal nieteen vaste werkplek en er zijn geen vaste werktijden. Er zijnnaast de bestaande methoden en instrumenten, nieuwemethoden en instrumenten nodig om de risico’s in kaart tebrengen en te beheersen. Binnen het kader van arbozorgmaken organisaties afspraken met de medewerkers over dewijze waarop zij buiten kantoor werken. Ook maken zeafspraken bij het realiseren van een goede thuiswerkplek enapparatuur. Er is echter meer mogelijk en nodig.

Bedrijfsmatige benaderingHet is ook zinvol om op een bedrijfsmatige manier te kijkennaar de kosten en baten van telewerken. In figuur 3 zijn fac-toren weergegeven die positief dan wel negatief kunnen uit-

21

Verz

uim

- en

reïn

tegr

atie

man

agem

ent

Ont

wik

kele

n ei

gen

aanp

ak o

p m

aat


pakken voor een organisatie of bedrijf. Met pijlen kan per fac-tor worden weergegeven of het effect positief of negatief is(of het om kosten of baten gaat). De lengte van de pijl kaneen indicatie geven van de grootte van het effect ten opzich-te van andere factoren. Een dergelijke figuur kan wordengemaakt voor de huidige situatie, de gewenste situatie enom de vorderingen in een bepaalde periode zichtbaar temaken. Ook kunnen op deze manier in de tijd gerealiseerdeof te verwachten veranderingen worden weergegeven.

Figuur 3 Weergave van de mogelijke kosten en baten van telewerken in een

organisatie.

Met het schema in figuur 3 verkrijgt het management inzichtin de factoren die van belang zijn voor de bedrijfsvoering. Zoheeft het management informatie om te beslissen over tele-werken en om een strategie te ontwikkelen voor de mogelij-ke toepassing en invoering in de toekomst.

ProjectmanagementVoor projectmanagement zijn bijzonder veel instrumentenontwikkeld. Veel daarvan worden door projectmanagersgebruikt in combinatie met een computer. Zo is er snel inzichtte krijgen in voortgang, kosten en kwaliteit. Het is lonend omeen verandering te gieten in de vorm van een project, als een‘klus’ voldoende substantieel en de uitkomst nog ongewis is.Dan heeft het zin om aan het begin van het traject een pro-jectorganisatie op te zetten, duidelijk doelen te stellen, tebedenken hoe lang het geheel mag duren en een budget vastte stellen. In de praktijk is het echter maar ten dele mogelijkde invoering van een nieuwe manier van werken in de vormvan een project te gieten. De helft van de veranderingen vindtnamelijk plaats in de hoofden en werkwijzen van mensen.Dat is een proces dat zijn tijd nodig heeft en maar beperkt testuren is. Ieder mens is immers anders. Een ander probleemdat specifiek speelt bij de invoering van ‘telewerken’ is dat teontwikkelen oplossingen maar voor een deel voor allebetrokken medewerkers hetzelfde kunnen zijn. Buiten kan-toor is de variatie aan oplossingen, werkplekken en appara-tuur veel groter dan op kantoor. Men werkt niet alleen meteigen spullen maar ook met die van anderen. Men werktsteeds meer ‘overal’. Bovendien ontwikkelt ieder mens zijn

eigen variaties binnen de werkstijl van de organisatie. Pro-jectmanagement is een goede oplossing, maar vaak maarvoor een deel van de vraagstelling rond verandering vanwerkstijl.

KwaliteitsverbeteringKwaliteitsverbetering volgens normen als ISO 9000 en 9001is in essentie een beschrijving van het proces van kwaliteits-verbetering. Hoe kom ik tot de vaststelling van de gewenstekwaliteit? Is dat bijvoorbeeld aan de hand van gegevens overde tevredenheid van de klant of gaat het om tevredenheidvan medewerkers? In kwaliteitsnormen wordt geen uitspraakgedaan over wat goed en slecht is in absolute zin. Of hetfunctioneel of gezond is om in een specifieke situatie buitenkantoor te gaan werken, is met deze methode niet vast testellen. Wel is bijvoorbeeld te meten of de gebruiker er tevre-den over is. Het beschrijft dus meer een methode van kwali-teitsbewaking.De methode QM of ‘Quality Management’ is geschikt voorhet stroomlijnen van processen en oplossingen. Dat gedeel-te van het ‘telewerken’ dat eventueel uniform is gemaakt inverband met de gewenste beheersbaarheid vanuit een orga-nisatie, kan in ogenschouw genomen worden vanuit het oog-punt van kwaliteitsmanagement. Voor de ontwikkeling vanfunctionele maatwerkoplossingen buiten kantoor heeft dezeaanpak helaas weinig waarde.

Ergonomische aanpakDe essentie van de ergonomische aanpak volgens de nieuweergonomisch basisnorm NEN-EN-ISO 6385:2004 is een ont-werpaanpak, met werk als uitgangspunt voor de ontwikke-ling van oplossingen voor ‘werksystemen’ of arbeidssitu-aties. Het ontwerpen van werksituaties wordt benaderd alsde ontwikkeling van een werksysteem van mens(en) en tech-niek. Het kiezen van de systeemgrenzen is de basis; bijvoor-beeld een afdeling. Vervolgens wordt voor die afdeling beke-ken hoe mensen, werk en techniek optimaal op elkaarkunnen worden afgestemd. Uit een analyse van de werkpro-cessen en taken kan blijken dat de medewerkers in de bui-tendienst efficiënter zouden kunnen werken. Bijvoorbeeldmet een laptop, uitgerust voor het opnemen van de meter-standen bij woningen.De systeemgrenzen kunnen ook bij een mens en zijn werkworden gelegd. Zo kan maatwerk worden ontwikkeld. Hetgoede van deze norm is dat er ook in absolute zin uitsprakenkunnen worden gedaan over de wenselijkheid van bepaaldewerksituaties. Zo is fysieke en mentale overbelasting niet debedoeling. En onderbelasting evenmin. Training en leren zijnvan belang. En het is ook van belang een ontwikkeld systeemin de praktijk te testen, evalueren en bij te stellen op grondvan de resultaten. In diverse internationale en nationale nor-men over kantoorwerk is de ergonomische aanpak bespro-ken en specifiek gemaakt. Aangezien het hier echter om eennieuwe manier van werken gaat, is het goed om terug te grij-pen naar de basisnorm.Toch heeft de ergonomische aanpak ook beperkingen. Het iseen uitgebreide aanpak, die niet voor elke situatie nodig enpassend is. Een uitgebreide ergonomische benadering wordtveelal toegepast als de belangen groot zijn of wanneer er

22

Verz

uim

- en

reïn

tegr

atie

man

agem

ent

Ren

dem

ent e

n ri

sico

’s va

n te

lew

erke

n

BATEN

KOSTEN

Re-in

tegr

atie

Prod

ucti

vite

it

Kwal

itei

t

Imag

o

Tevr

eden

heid

Rend

emen

t van

in

vest

erin

gen

Flex

ibili

teit

Clai

ms

Verz

uim

Stre

ss

Boe

tes

van

de

Arb

eids

insp

ecti

e

Wee

rsta

nd in

de

org

anis

atie

Onv

oldo

ende

bege

leid

ing

en s

chol

ing


problemen zijn bij een bepaald soort functies. De variatie inoplossingen van problemen buiten kantoor is zo groot dathet niet haalbaar is een ergonoom al die situaties te latenanalyseren en ontwerpen. Ook de medewerker zelf zal eenbelangrijke rol moeten spelen in het ontwikkelen van dewerkplek en het bewaken van de kwaliteit van het werk.Managers en professionals in organisaties hebben nieuweinstrumenten en werkwijzen nodig om het rendement te ver-groten en risico’s te beperken.

CommunicatieCommunicatie binnen de organisatie over de manier van wer-ken in het bedrijf en de gewenste veranderingen is essentieelvoor het slagen van telewerkprojecten. Als betrokkenen opde hoogte zijn van voor hen belangrijke informatie kunnen zijanticiperen op de veranderingen. De invoering van telewer-ken zal soepeler verlopen en het resultaat zal beter zijn.Uiteraard is het van belang dat het management heldereinformatie verschaft aan de medewerkers over de koers envisie vanuit het bedrijfsbelang. Informatie over de stand vanzaken, toekomstplannen, ideeën, kunnen voor betrokkenenvan belang zijn. Het is ook belangrijk dat er een informatie-stroom is vanuit de werkvloer naar het management overmogelijkheden en beperkingen van een nieuwe werkwijzeals telewerken. En ook over de ontwikkeling van projecten enbegeleiding van de medewerkers door adviseurs en profes-sionals in de organisatie zou een uitwisseling van kennis eninformatie moeten zijn. De communicatie moet goed zijn,zowel onderling, met het management en met uitvoerendemedewerkers.Het ontwikkelen en gezamenlijk volgen van workshops, hetversturen van een nieuwsbrief en intranet zijn voorbeeldenvan mogelijkheden voor communicatie. De communicatiekan het beste planmatig worden aangepakt. Wat zijn de doe-len? Wat wil het management bereiken? Wie moet waarvanop de hoogte zijn? Welke middelen worden ingezet en benut?Hoe is de mix van informatieoverdracht, ontwikkeling vankennis en uitwisseling van ideeën? Is er naast formele infor-matieoverdracht ook ruimte voor informeel contact? Hoe,waar en wanneer?Alleen communicatieprogramma’s zijn niet voldoende omtelewerken te laten slagen. Communicatie is een middel omhet doel, bijvoorbeeld efficiënter werken, te laten slagen. Omhet doel te laten slagen, zijn ook een inhoudelijke visie,inhoudelijke ontwikkeling van de betrokkenen en adequatetechnische oplossingen nodig.

Bij veranderingen als de invoering van telewer-ken is het goed om met een gezamenlijke acti-viteit te starten, bereikte mijlpalen te vieren enhet resultaat met elkaar te evalueren. Zo wordtde invoering van telewerken een gezamenlijketaak en verantwoordelijkheid, waarin mensenop alle niveaus in de organisatie een eigen rolen taak hebben. Zo kan men elkaar ook aan-spreken op het samen realiseren van resultatenen successen.

3.3 Een andere aanpak

Zoals eerder aangegeven is het slagingspercentage van inno-vatieve projecten helaas laag, namelijk ongeveer 30%. Eenbedrijf of organisatie wil niet alleen dat kostbare investerin-gen renderen, maar ook de vele risico’s bij een veranderingbeheersen. Het is goed om daarom niet alleen gebruik temaken van bestaande expertise en bestaande werkwijzenbinnen een bedrijf. Bedrijven kunnen ook op zoek gaan naarnieuwe mogelijkheden om het rendement van de invoeringvan telewerken te verhogen en de risico’s beter te beheersen.Door veranderingsprocessen slim op maat te combineren metinnovatieprojecten, kan de kans op succes worden verhoogd.In deze publicatie wordt onder ‘innovatie’ verstaan: het ont-wikkelen van fysieke of technische oplossingen binnen destructuur van eenmalige projecten, die zijn afgebakend naartijd en budget. Met ‘verandering’ wordt bedoeld: het ontwik-kelen van gedrag, kennis en ervaring bij mensen binnen destructuur van telkens terugkerende processen in organisa-ties. Daarbij kan worden gedacht aan functioneringsgesprek-ken en werkoverleg.

Specifiek voor de aanpak van telewerken zijn uiteenlopendewerkwijzen beschreven, waarop hier niet nader wordt inge-gaan. (De literatuurlijst achter in dit VRM-deel geeft sugges-ties voor bronnen die geraadpleegd kunnen worden voorinformatie hierover.) De aansluiting bij bestaande werkwij-zen in organisaties kan lastig zijn. Tot nog toe is er bovendienweinig aandacht geweest voor de enorme diversiteit aannieuwe werkvormen. Terwijl het op maat ontdekken van slim-me mogelijkheden voor de eigen situatie juist in belangrijkemate kan bijdragen tot succes. Daarom is in dit VRM-deelvoor een fundamentele benadering gekozen, die begint bijde werkwijzen en situatie in de organisatie.

InnovatieIn eerste instantie denkt men bij vernieuwing van de maniervan werken aan een nieuwe inrichting, moderne apparatuurof vernuftige gebouwen. Natuurlijk zijn faciliteiten eenbelangrijk onderdeel van een verandering van werkstijl. Hetis zichtbaar en herkenbaar. Verandering van werkstijl gaatechter veel verder. Succesvol en duurzaam gebruik van eennieuwe werkomgeving, mobiele apparaten en software ver-onderstelt dat de betrokkenen ermee kunnen en willenomgaan. Innovatie in organisaties krijgt vorm in projecten,die zijn ingekaderd naar tijd en budget.

VeranderingVernieuwing van de werkstijl is vooral succesvol als ditsamengaat met een adequaat veranderingsproces. Debetrokken medewerkers kunnen veranderen en anticiperenop een nieuwe situatie door communicatie. Op verschillendeniveaus van de organisatie zal de nieuwe situatie vorm eninhoud moeten krijgen. Het gaat dus niet alleen om een ver-andering van gedrag bij individuele medewerkers. Het kannodig zijn dat de organisatie als geheel verandert en eennieuwe bedrijfscultuur ontwikkelt met andere spelregels enwaarden. Verandering in organisaties krijgt vorm in doorlo-pende processen, zoals werkoverleg.

23

Verz

uim

- en

reïn

tegr

atie

man

agem

ent

Ont

wik

kele

n ei

gen

aanp

ak o

p m

aat


Combinatie verandering en innovatieHet rendement van vernieuwing van werkstijl kan in belang-rijke mate worden verhoogd en de risico’s verkleind, doorverandering en innovatie slim te combineren. Bij voorkeurzou de verandering moeten plaatsvinden voordat de innova-tie wordt gerealiseerd. De medewerkers willen niet alleenanticiperen op de komende veranderingen, maar ook graagmeedenken en hun mening kunnen geven. Zo neemt hetdraagvlak toe en verminderen de risico’s op mislukking. Hetis echter niet eenvoudig, maar wel mogelijk, hieraan doelge-richt en efficiënt invulling te geven. Een combinatie van ver-andering en innovatie kan worden aangeduid met de term‘ontwikkeling’. Bij de invoering van telewerken worden zowelmensen als technische oplossingen ontwikkeld.

Organische groeiVeranderingen hebben meer kans te slagen als er sprake isvan een organisch proces. Met andere woorden: als mensen(medewerkers) de tijd krijgen om eraan te wennen en er ‘in tegroeien’. Helaas is er vaak een druk op organisaties om inno-vatie snel te realiseren. Dat kan uitdagend zijn en aantrekke-lijk. Het management wil snel de vruchten plukken van deinvestering. In de vorm van tevreden klanten of het realiserenvan persoonlijke doelen.Bij het ontwikkelen van technische oplossingen moetenafspraken worden gemaakt met een groot aantal verschillen-de deskundigen over inhoud, budgetten en planningen. Allesgrijpt in elkaar. Er is een neiging te weinig tijd uit te trekkenvoor de realisatie van het gewenste ontwerp. Compromissenworden gesloten om toch op tijd het gewenste resultaat tebereiken. Er is een sterke neiging om alle tijd en energie testeken in de realisatie van technische oplossingen. Terwijleigenlijk eerst tijd gestoken zou moeten worden in het ont-wikkelen van draagvlak voor de veranderingen. Dus in de ver-andering zelf. Een organische groei – of omschakeling – in deorganisatie naar ‘telewerken’ heeft verre de voorkeur bovenhet eerst realiseren van een flexibele inrichting om daarna demedewerkers erbij te betrekken.

Ontwerpend lerenIn een gestructureerd proces van ‘ontwerpend leren’ kan over-dracht van kennis en ervaring rond telewerken in een organi-satie plaatsvinden. Ontwerpend leren krijgt vorm en inhouddoor gezamenlijk werkstijlconcepten te ontwikkelen. Zo krijgttelewerken op maat in de organisatie vorm en inhoud.

Het management kan op deze manier een strategisch con-cept ontwikkelen voor de gewenste werkstijl van de organi-satie als geheel. Hoe wil de organisatie zichtbaar zijn in demarkt? Hoe wil zij de werkprocessen structureren? Op hettactische niveau kunnen adviseurs en professionals in deorganisatie gezamenlijk projecten ontwikkelen, die elkaaraanvullen en versterken. Op de werkvloer gaat het om eenvorm van werkend leren en lerend werken. Dit komt voor deverschillende bedrijfsniveaus uitgebreider aan de orde in dehoofdstukken 4 t/m 7.Meedenken en creatief nadenken over slimme oplossingen isuitdagend en inspirerend voor alle betrokkenen in organisa-ties. Een gestructureerd ontwerpproces biedt medewerkersde kans zich te informeren en ook actief te participeren ineen verandering van hun werksituatie. Dit is alleen succesvolals het op maat en zorgvuldig gebeurt. Als iedereen zonderduidelijke regie over alles gaat meepraten, levert het alleenonrust op zonder resultaat. Als dit goed gebeurt, levert hetmeer rendement en vermindering van risico’s op voor eeninnovatief project, zoals de invoering van telewerken.

Het gezamenlijk ontwikken van werkstijlconcepten is moge-lijk:– op strategisch niveau met het management;– op operationeel niveau met medewerkers;– op tactisch niveau met professionals van stafafdelingen.Een programma ‘ontwerpend leren’ is een manier om deonderlinge uitwisseling van kennis en ervaring rond telewer-ken expliciet te maken. In het dagelijkse werk kan telewer-ken worden geconcretiseerd in bijvoorbeeld het regulierewerkoverleg.

3.4 Een basisschema

De voorgaande paragrafen laten zien dat bij de invoering vantelewerken een vernieuwende aanpak gewenst is. Verande-ring van de manier van werken kan het beste integraal, mul-tidisciplinair en vraaggestuurd worden benaderd.Met ‘integraal’ wordt bedoeld dat op verschillende niveausen vanuit verschillende invalshoeken inhoud wordt gegevenaan telewerken in de organisatie. Met ‘multidisciplinair’wordt bedoeld dat professionals samenwerken in projectenen processen rond de ontwikkeling van telewerken, iedervanuit eigen kennis en vaardigheden. Met ‘vraaggestuurd’

24

Verz

uim

- en

reïn

tegr

atie

man

agem

ent

Ren

dem

ent e

n ri

sico

’s va

n te

lew

erke

n

Niveau Hoofdstuk Mens Werk Techniek

Maatschappelijk H 4 Inspelen op de Economie en Werkstijlconcepten Gebruik van hulpbronnen

omgeving maatschappij

Strategisch H 5 Ontwikkelen van Profilering en Werkprocessen Technische faciliteiten

een strategie cultuurverandering

Tactisch H 6 Samenwerken aan Veranderings- Interdisciplinaire Innovatieprojecten

realisatie processen samenwerking

Operationeel H 7 Begeleiden op maat Ontwikkeling Werk en taken Werkplek

Tabel 1 Ontwikkeling van een evenwichtige aanpak op maat voor het implementeren van telewerken.


wordt bedoeld dat de situatie op de werkvloer, de wensenvan de medewerkers en de praktische mogelijkheden voorhet vernieuwen van werkwijzen, leidend zijn bij het ontwik-kelen van telewerkoplossingen. Een structuur voor hetimplementeren van telewerken is weergegeven in tabel 1.

Begin bij het ontwikkelen van telewerken nietbij de ‘menskant’ of de techniek, maar start meteen analyse van het werk, de ontwikkelingen inhet bedrijf en de werkprocessen. Deze analyselevert innovatieve invalshoeken en aankno-pingspunten op voor functionele maatoplos-singen.

De tabel, tevens de basisstructuur van deze publicatie, is tegebruiken voor achtereenvolgens:– een nulmeting en inventarisatie van de huidige aanpak;– het ontwikkelen van een visie op de ideale telewerksitu-

atie voor een bedrijf;– het ontwikkelen van een aanpak voor de invoering van

telewerken, die past bij wat de organisatie wenst en kan.

Tabel 1 geeft tevens de basisstructuur weer van de resteren-de hoofdstukken. In het vervolg wordt uiteengezet hoebovengenoemde acties kunnen worden uitgevoerd op de ver-schillende niveaus:– inspelend op de omgeving (hoofdstuk 4);– bij de ontwikkeling van strategie (hoofdstuk 5);– samenwerkend aan realisatie (hoofdstuk 6);– begeleidend op maat (hoofdstuk 7).

SSaammeennvvaattttiinngg In dit hoofdstuk werd ingegaan op uiteenlo-pende succes- en faalfactoren voor telewerken. Tevenswerd ingegaan op (on)mogelijkheden met de invoeringvan telewerken aan te sluiten bij gebruikelijke werkwij-zen. Vervolgens werd aangegeven wat belangrijke ken-merken zijn voor een succesvolle aanpak voor telewerken.Een basisschema biedt aanknopingspunten voor het ont-wikkelen van een passende eigen werkwijze. Daarbij zouer een balans moeten zijn enerzijds in de aandacht voorde verschillende hiërarchische niveaus in de organisatieen anderzijds in de aandacht voor de mens, het werk ende techniek. In de volgende hoofdstukken wordt de maat-werkaanpak verder uitgewerkt.

Aan de slag– Wat zijn op dit moment de opvattingen in de orga-

nisatie over de aanpak van telewerken?

– Stel vast welke succes- en faalfactoren in uw orga-nisatie van belang zijn (zie paragraaf 3.1). Zijn deonderstaande factoren in uw organisatie naar uwinschatting een succesfactor of juist een faalfac-tor?Factoren: betrokkenheid, participatie, samenwer-king, leren te leren, cultuur, integrale aanpak,mankracht en beschikbaarheid

– Stel vast welke aanpak uw organisatie nu volgt enin hoeverre die bruikbaar kan zijn voor telewerken(zie paragraaf 3.2).

Is er sprake van: arbozorg, bedrijfsmatige aanpak,projectmanagement, kwaliteitsverbetering, eenergonomische aanpak en communicatie. Is er eenwens aan te sluiten bij een van deze werkwijzen?Zo ja, waarom? Wat levert dat op?

– Inventariseer, bijvoorbeeld in een discussie, of ermogelijkheden zijn nieuwe werkwijzen te introdu-ceren om telewerken tot een succes te maken (zieparagraaf 3.3).Wat gebeurt er momenteel op het gebied van innova-tieprojecten? Ook eenvoudige technologische vernieu-wingen als de aanschaf van nieuwe software brengt alinnovatie met zich mee. Zijn er zinvolle verbindingenmogelijk met de introductie van telewerken?Zijn er veranderingsprocessen in de organisatie aante wijzen? Zo ja, zijn die zinvol te verbinden met deintroductie van nieuwe manieren van werken?Staat men open voor of is er ruimte voor organi-sche groei van nieuwe oplossingen?Zijn er mogelijkheden voor activiteiten op hetgebied van ontwerpend leren of lerend ontwerpen?

Bekijk het basisschema voor de ontwikkeling van eenaanpak op maat (tabel 1, paragraaf 3.3):– Op welk niveau in de organisatie is telewerken aan

de orde? Op het maatschappelijk, strategisch, tac-tisch of operationeel niveau?

– Ligt de nadruk inhoudelijk gezien meer op aan-dacht voor de mens, het werk of de techniek? Is erevenwicht in de aandacht op de verschillendeniveaus? En is er balans in de inhoudelijke aan-dacht voor mens, werk en techniek?Breng zo nodig evenwicht aan in de aanpak.Besteed aandacht aan hetgeen ontbreekt of onvol-doende aan bod komt.

Bepaal vervolgens op welke wijze u deze publicatiewilt gaan gebruiken om tot een eigen aanpak op maatte komen, die meer rendement oplevert en minder risi-co’s met zich meebrengt:Bijvoorbeeld om balans te brengen in de aandachtvoor telewerken op de verschillende hiërarchischeniveaus. Het gaat erom dat het management bewustbepaalt wie betrokken is of moet zijn bij telewerken enop welke manier. Vervolgens kunt u direct de hoofd-stukken raadplegen die betrekking hebben op debedrijfsniveaus waarmee u aan de slag wilt gaan.Of u wilt evenwicht brengen in de aandacht voor mens,werk en techniek. Per niveau wordt de aandacht voormens werk en techniek in een hoofdstuk uitgewerkt.Zo wordt inzichtelijk hoe u hieraan inhoudelijk perniveau invulling kunt geven.

25

Verz

uim

- en

reïn

tegr

atie

man

agem

ent

Ont

wik

kele

n ei

gen

aanp

ak o

p m

aat


26

Verz

uim

- en

reïn

tegr

atie

man

agem

ent

Ren

dem

ent e

n ri

sico

’s va

n te

lew

erke

n

4 Inspelen op de omgeving

Slim inspelen op veranderingen in de omgeving is van belangvoor organisaties om de marktpositie duurzaam te verster-ken. Het op een passende manier toepassen van telewerken,is een steeds belangrijker manier om hieraan invulling tegeven.De huidige organisatie heeft te maken met snelle verande-ringen in de economie en in de maatschappij. Concurrentieen mogelijkheden voor samenwerking zijn met de brede toe-passing van informatie- en communicatietechnologie ingrij-pend veranderd. Klanten en potentiële werknemers stellenveelal andere en hogere eisen. De mate waarin organisatiesmoeten en willen inspelen op hun omgeving, verschilt uiter-aard per organisatie.Met vernieuwing van de werkstijl kan een organisatie nietalleen inspelen op snelle veranderingen in de omgeving,maar zelfs anticiperen op de toekomst. Vanuit een visie op detoekomst kunnen organisaties met een vernieuwendemanier van werken hun omgeving laten zien dat zij vooroplopen.

4.1 Omgeving en maatschappij

Met een passende werkstijl kan een organisatie beter inspe-len op de ontwikkelingen in de economie en de maatschap-pij.

4.1.1 ConcurrentenDe organisatie zoals die is ontstaan in de industriële samen-leving, lijkt haar langste tijd te hebben gehad. Dienstverle-nende organisaties met een eigen kantoor zijn pas in de jarenzestig en zeventig opgekomen. De industriële samenlevingmet haar fabrieken stond daarvoor model. Het was logischdat medewerkers naar een kantoor kwamen om productie- endenkarbeid te verrichten onder leiding van een manager. Opkantoor waren alle productiemiddelen aanwezig, van werk-plek en archief tot secretariële ondersteuning. Informatie oppapier was daar centraal aanwezig. Sinds informatie digitaalbeschikbaar is, gemakkelijk gekopieerd kan worden enbovendien ook op afstand beschikbaar kan zijn, is de nood-zaak van een centraal kantoor minder aanwezig.Op dit moment zijn er zowel traditionele als vernieuwendeorganisaties. Kantoorarbeid wordt verricht door eigen perso-neel in kantoren, maar ook uitbesteed aan toeleveranciers ofaan organisaties in lagelonenlanden. Het is niet meer van-zelfsprekend dat kantoorarbeid in een Nederlands kantoorwordt verricht. Hierdoor hebben organisaties er veelalonzichtbare concurrenten bij gekregen: een callcenter inZuid-Afrika of India, of thuiswerkers die op afroep beschik-baar zijn. De klant hoeft niet meer vanzelfsprekend naar eenkantoorhoudende organisatie met vast personeel te komen.

Zelfstandigen vormen soms al een virtuele netwerkorganisa-tie, die concurrerende offertes uitbrengt. Werken zonderkantoor is uiteraard goedkoper.De klant heeft meer keus en beslist uiteraard met welkeorganisatie hij het liefst in zee gaat. Een organisatie blijft deconcurrent voor door bewust slim gebruik te maken vanbestaande en nieuwe mogelijkheden.

4.1.2 SamenwerkingspartnersGevolg van de digitalisering en gemakkelijke verspreidingvan informatie is dat de grenzen van organisaties vervagen.Zij stoppen niet meer vanzelfsprekend bij de muren van hetkantoor. Organisaties kunnen kennis en informatie delen metanderen. Zij ontlenen hun bestaansrecht aan opgebouwdekennis, ervaring en samenwerking. Het is van belang deeigen specifieke kracht en kennis verder te ontwikkelen engoed te benutten. In de snel veranderende economie ligtsamenwerking met anderen voor de hand: in projecten of ineen denktank. Men ontmoet elkaar op het internet en fysiekop een passende plek, die ook buiten kantoor kan zijn.

4.1.3 KlantenBij het onderwerp concurrenten werd al aangegeven dat deklant meer te kiezen heeft. Er lijkt meer diversiteit te komenin het soort klanten, maar ook in de manier waarop die klantzijn keuze maakt. Een dienstverlenende organisatie met eeneigen kantoor wint het niet meer vanzelfsprekend van eenvirtuele organisatie. Veel klanten willen in eerste instantieeen goed eindresultaat voor een redelijke prijs. Zekerheid,continuïteit en service zijn ook van belang.Voor de klant is het uiteraard prettig om iets te kunnen zienvan de opdrachtgever, maar dat hoeft niet noodzakelijkerwijseen kantoor met medewerkers te zijn. Het kan ook een kan-toor met ondersteunende dienstverlening en faciliteiten zijn.Voor organisaties is het een enorme uitdaging met nieuwemanieren van werken de klant kwaliteit te bieden op een pas-sende manier, voor een redelijke prijs. Waar voelt de klantzich thuis? Hoe komt het eindresultaat van een project ofproduct tot zijn recht? Moet de klant naar kantoor komen ofgaat de organisatie naar de klant?

VoorbeeldEen bekende verzekeringsmaatschappij heeft gekozenvoor een flexibele manier van werken in een innovatiefkantoor. De organisatie is daardoor bekender geworden inde markt. Toch komt de klant niet vanzelfsprekend naardeze inspirerende werkomgeving. Klanten nemen viaagenten, elders gevestigd, het verzekeringsproduct af. Denieuwe manier van werken heeft vooral een enormeimpact op het personeel en de cultuur in de organisatie.Toch heeft de innovatieve manier van werken de organisa-tie zeker geen windeieren gelegd. Er is veel bekendheidgegeven aan de nieuwe manier van werken in diversepublicaties en elke dag worden rondleidingen gegevenvoor belangstellenden. Gevolg is dat de potentiële klantdie een verzekering nodig heeft, toch gemakkelijk eerstaan deze organisatie denkt.


4.1.4 Potentiële werknemersHet komt steeds minder voor dat mensen hun leven lang bijdezelfde organisatie werken, over een eigen werkkamer enwerkplek beschikken en van 9 tot 5 werken gedurende een40-urige werkweek. Organisaties zijn niet meer vanzelfspre-kend de beschermende omgeving voor hun personeel. Deontwikkeling van loopbanen krijgt een andere vorm eninhoud. Organisaties verplatten, verzakelijken en werkenvaker met kortdurende contracten en met parttimers. Werk-nemers veranderen vaker van baan, scholen regelmatig omen blijven een leven lang leren. Een organisatie die graaggoed personeel wil werven, wil graag in de markt bekendstaan als een goede werkgever. Werknemers vinden het intoenemende mate belangrijk om werk en privé goed te kun-nen combineren. Organisaties kunnen deze wens vervullendoor telewerken of thuiswerken aan te bieden als mogelijk-heid.

4.1.5 Beïnvloeders en belanghebbendenVia internet is meer informatie sneller beschikbaar dan voor-heen. Als we iets willen weten kunnen we gemakkelijker zelfhet initiatief nemen op te zoeken wat we willen weten. Wehoeven daarvoor niet meer naar de bibliotheek.De keuze voor het product is niet altijd meer bepalend voorde keus van een bepaalde organisatie. Producten van con-currenten lijken vaak op elkaar lijken. Denk aan de dienstver-lening van een bank of van een callcenter. Als een organisatiezich niet kan profileren met haar product, kan zij dat doen opandere manieren, zoals met een nieuwe zichtbare werkstijl.Belanghebbenden en beïnvloeders kunnen zich bijvoorbeeldook afvragen of een organisatie maatschappelijk verant-woord onderneemt. Of de organisatie innovatief is. Of zeinteger is. Hoe het staat met het ziekteverzuim. Of de mede-werkers tevreden zijn.Organisaties kunnen zich op andere vlakken onderscheidendan met hun product. Telewerken, als nieuwe manier vanwerken, biedt organisaties mogelijkheden om de dienstver-lening te verbeteren en zich te profileren. Zo kan telewerkenhet mogelijk maken om milieuvriendelijker te werken (min-der autoverkeer) of om dichter bij de klant te zijn.

4.2 Werkstijlconcepten

Telewerken in de brede zin staat voor nieuwe werkvormen,die perspectief bieden voor een duurzame economische ont-wikkeling en toekomst. Organisaties communiceren nietalleen meer met elkaar. Via het internet hebben werknemersin organisaties bijvoorbeeld ook rechtstreeks contact metindividuele zelfstandigen buiten de organisatie. Internatio-nale samenwerking met partners elders is veel gemakkelij-ker geworden. De intensievere contacten en samenwerkingdoen oude grenzen, bijvoorbeeld tussen organisaties en lan-den, vervagen.

Het ontwikkelen, ontsluiten en benutten van kennis in orga-nisaties, is steeds belangrijker in de kenniseconomie.Hiervóór is al ingegaan om de toename van allerlei samen-werkingsvormen en de rol die telewerken daarbij kan spelen.

Organisaties werken niet alleen binnen de organisatiesamen, maar ook daarbuiten, in projecten, in kennisplat-forms en met de klant. Die samenwerking kan ook internatio-naal of wereldwijd zijn.

Samenwerking via de digitale snelweg kent nieuwe onver-wachte wendingen. Zo werkt een bedrijf in Nederlandsamen met een bedrijf in Nieuw-Zeeland, omdat zij zosamen 24 uur per dag kunnen doorwerken en beschikbaarkunnen zijn voor de klant. Als men in Nederland naar huisgaat, pakt men aan de andere kant van de aardbol de draadover.Het versturen van informatie via internet maakt deze inno-vatieve manier van werken mogelijk en haalbaar. De klantis er uiteraard blij mee.

4.3 Gebruik van hulpbronnen

De wereldbevolking ontwikkelt zich snel. Nieuwe econo-mieën komen op, zoals in China. En ondertussen hebben wedoor onze menselijke activiteiten inmiddels te maken metwereldwijde milieuvervuiling en klimaatverandering. Als weeen leefbare toekomst willen voor onze kinderen, zullen wespaarzamer moeten omgaan met natuurlijke hulpbronnen,met natuur en met grondstoffen. De manier waarop organi-saties nu nog werken, volgens de industriële structuren enwerkwijzen, is voor een groot deel achterhaald. Het kan sim-pelweg productiever, flexibeler en efficiënter door meergebruik te maken van telewerken en op maat passende werk-stijlen te ontwikkelen.

4.3.1 Informatie- en communicatietechnologieDoor slim gebruik te maken van digitale mogelijkheden kun-nen organisaties kantoorwerk verrichten op de best geschik-te plek. Vanuit het gezichtspunt van de medewerkers, pro-ductiemiddelen, de klant, of vanuit beschikbare kennis,informatie en faciliteiten. Dat betekent dat er meer rende-ment mogelijk is met minder per auto afgelegde kilometers.Dat scheelt energie, geld en natuurlijke energiebronnen.Omgekeerd biedt de informatie- en communicatietechnolo-gie ook mogelijkheden om de samenwerkingspartner verweg te zoeken. Of om voor klanten die anders te ver weggeweest zouden zijn, op afstand te werken. Er is dus meerkwaliteit én meer efficiëntie. Mogelijk nadeel is wel dat hetpersoonlijk (face to face) contact afneemt.

4.3.2 Duurzame oplossingenDe klant zal om meer kwaliteit, flexibiliteit en service vragen,zolang die mogelijkheden er zijn. Werknemers kiezen vooreen combinatie van meer vrijheid en een betere balans tus-sen werk en privé. Flexibel mogen en kunnen werken vooreen werkgever, wordt ook door veel werknemers gewaar-deerd. De communicatiemogelijkheden via internet, telefoonen andere technieken zijn nog lang niet ten volle benut. Naar-mate de prijzen verder dalen, komen nieuwe techniekenbeschikbaar voor een bredere toepassing. Om samen de pla-neet leefbaar te kunnen houden voor generaties na ons, zou-

27

Verz

uim

- en

reïn

tegr

atie

man

agem

ent

Insp

elen

op

de o

mge

ving


den we er veel bewuster mee moeten omgaan. Onze ervarin-gen met de postindustriële samenleving, zouden meer dannu het geval is gedeeld moeten worden met opkomende eco-nomieën, om te voorkomen dat zij de nu nog beschikbarenatuurlijk grondstoffen onnodig snel verbruiken. Het is nietnodig dat we in dit te hoge tempo de aarde blijven uitputttenen vervuilen. Organisaties hebben een belangrijke rol in hetvernieuwen van de manier van werken en het slimmer gebrui-ken van wegen, energie en grondstoffen. Zo bieden we onzekinderen een positief toekomstperspectief.

SSaammeennvvaattttiinngg In dit hoofdstuk werd stilgestaan bij demogelijkheden die telewerken biedt bij het versterken vande eigen marktpositie. Werkstijlconcepten bieden eenorganisatie de mogelijkheid op verschillende niveaus degewenste werkstijl te concretiseren. Zo kunnen enerzijdsinzicht in een visie op de toekomst en anderzijds inmogelijke praktische oplossingen en een structuur vooreen aanpak op maat ontstaan. Tevens is het bij het inspe-len op de omgeving van belang na te denken over hetgebruik van grondstoffen en materialen, over de manierwaarop een organisatie innovatieve oplossingen kan ont-wikkelen voor haar werkwijze om zodoende meer maat-schappelijk verantwoord te ondernemen.

Aan de slag– Specificeer hoe de organisatie kan en wil bijdragen

aan de economie en samenleving door gebruik temaken van nieuwe manieren van werken.Hoe profileert de organisatie zich ten opzichte vande concurrent? Werk zij strategisch samen? Speeltzij in op de wensen van de klant? Profileert zij zichals een aantrekkelijke werkgever? En hoe beïn-vloedt zij verder haar omgeving?

– Ontwikkel gezamenlijk ideeën voor werkstijlcon-cepten, waarmee de organisatie kan inspelen opontwikkelingen in de omgeving. Waar wil de orga-nisatie naartoe? Wil ze een maatschappelijk werk-stijlconcept? Een strategisch concept? Tactische enoperationele concepten? Hoe zijn de soortenoplossingen op verschillende niveaus met elkaarverbonden?

– Inventariseer hoe de organisatie gebruikmaakt vangrondstoffen, materialen en energie. Kunnen nieu-we manieren van werken helpen om meer maat-schappelijk verantwoord te ondernemen? En wel-licht de kosten structureel te verminderen?

28

Verz

uim

- en

reïn

tegr

atie

man

agem

ent

Ren

dem

ent e

n ri

sico

’s va

n te

lew

erke

n


29

Verz

uim

- en

reïn

tegr

atie

man

agem

ent

Ont

wik

kele

n va

n ee

n st

rate

gie

5 Ontwikkelen van een

strategie

Telewerken kan een middel zijn om invulling te geven aan hetbeleid in een organisatie. Een organisatie die besluit te gaantelewerken, zou daarvoor specifiek beleid moeten ontwikke-len. Er bestaat geen standaardoplossing of -aanpak voor deontwikkeling van een passende strategie voor de realisatievan telewerken. Telewerken is een verzamelnaam voor eenvariëteit aan mobiele werkvormen. De werkstijl van de orga-nisatie, van afdelingen en van medewerkers moeten als puz-zelstukjes in elkaar passen. De cultuur in de organisatiebiedt ruimte voor een eigen specifieke invulling binnen afde-lingen. Medewerkers geven invulling aan hun eigen voorkeu-ren en kiezen of ze willen thuiswerken.

Een bronaanpak is een goede manier om duurzame oplossin-gen te ontwikkelen en eventuele problemen voor te zijn. Destijl van leidinggeven kan bijvoorbeeld worden veranderdvan inspanninggericht naar resultaatgericht. Telewerken kanvervolgens gemakkelijker en succesvoller worden ingevoerd.Verder is het van belang dat de invoering van telewerken eenduidelijk toegevoegde waarde heeft binnen de organisatie.Dat betekent dat:– de juiste voorwaarden aanwezig zijn en/of worden

geschapen;– in de voorbereiding een zorgvuldig proces wordt gevolgd;– passende oplossingen op maat worden ontwikkeld en

geïmplementeerd.

Telewerken kan onderdeel zijn van het bedrijfsbeleid. Bijandere organisaties is telewerken geleidelijk ontstaan in hetwerk. In beide situaties is het inmiddels een geaccepteerderegel dat werkgevers hun personeel niet dwingen om eensubstantieel deel van het werk thuis te doen.De werkgever kan wel:– de medewerkers motiveren voor telewerken door het

aantrekkelijk te maken;– maatoplossingen kiezen die passen bij de betrokken

medewerkers;– personeelsbeleid ontwikkelen en nieuw personeel selec-

teren op geschiktheid voor telewerk.

5.1 Profilering en cultuurverandering

Managers en professionals hebben inzicht nodig in de toege-voegde waarde van telewerken voor hun organisatie, om dewenselijkheid en haalbaarheid van telewerken te kunnenbepalen. Past telewerken bij de ambitie, bij de situatie en inde cultuur van de organisatie? Zowel op kortere, maar vooralook op langere termijn? Past het op het strategische niveauvan de organisatie als geheel? Op het praktische niveau vande uitvoering en op het tactische niveau van afdelingen, pro-

jecten en processen? Zowel binnen de organisatie als daar-buiten in de markt? Relevante vragen zijn:– Hoe functioneert de huidige organisatie? In de markt? Op

de werkvloer? En in vernieuwende projecten en verande-ringsprocessen?

– Waar wil de organisatie naartoe? In de markt? Op dewerkvloer? En met vernieuwende projecten en verande-ringsprocessen?

– Wat kan telewerken de organisatie opleveren? In demarkt? Op de werkvloer? En in vernieuwende projectenen veranderingsprocessen?

– Hoe kan telewerken het functioneren van de organisatiebeïnvloeden? Wat zijn de risico’s? Bijvoorbeeld: ontevre-denheid en ziekteverzuim.

– Zijn de bedrijfscultuur, de waarden en de normen nogvan deze tijd?

Telewerken kan mogelijk een bijdrage leveren aan het oplos-sen van bedrijfsvraagstukken.

Een analyse levert inzicht op in de waarde van telewerkenbinnen de eigen organisatie. Interne communicatie in werk-overleg en workshops levert daarnaast tevens draagvlak op.Dat is een goede voorbereiding voor het ontwerpen van eenproject. Met deze informatie kan het management, onder-steund door professionals en medewerkers, een onder-bouwd besluit nemen over de invoering van telewerken. Deimplementatie zal met zo’n goede voorbereiding succesvol-ler verlopen.Toch is het ook bij een goede voorbereiding goed om voor-zichtig te beginnen met het opdoen van ervaring op kleineschaal. Op grond van een evaluatie van die ervaringen kantelewerken wel of niet breder worden ingevoerd in de organi-satie. De toegevoegde waarde van telewerken wordt zogeleidelijk concreet en hanteerbaar, en de risico’s zijnbeperkter. Omdat er zoveel verschillende varianten mogelijkzijn en de veranderingen in de organisatie zo ingrijpend kun-nen zijn, is het goed om veel tijd te nemen voor het opdoenvan ervaring alvorens oplossingen op grotere schaal toe tepassen.Bij de keuze voor telewerken speelt een aantal aspecten eenrol: de voorwaarden, de locatie van het bedrijf, de organisa-tie, de cultuur- en managementstijl en de functiekenmerken.Hierop zal nader worden ingegaan.

Voorwaarden voor telewerkenOver de toepasbaarheid en wenselijkheid van telewerkenlopen de meningen uiteen. Fervente voorstanders vinden dathet vrijwel in iedere organisatie en altijd kan. Managers diehun medewerkers altijd om zich heen willen hebben, vindentelewerken geen goed idee. Zoals zo vaak, ligt de waarheidergens daar tussenin, afhankelijk van de situatie en moge-lijkheden van de betreffende organisatie. De enthousiaste-lingen komen veelal tot de ontdekking dat telewerken com-plexer is dan gedacht. Traditionele managers komen tot deontdekking dat er meer mogelijk is dan management ‘by wal-king around’. Nieuwe werkstijlen moeten worden gekozen eningevoerd overeenkomstig de wensen en eisen van de orga-nisatie. Alleen op die manier is er een optimaal rendementmet een minimum aan risico’s. Zo kunnen zowel klanten als


personeel tevreden zijn. Zo worden klachten en werkdrukvoorkomen. Drie vragen zouden van tevoren positief moetenworden beantwoord, namelijk:– Past telewerken bij de organisatie?– Past telewerken bij de werkprocessen?– Past telewerken bij de medewerkers die gaan telewerken

en bij de direct betrokkenen, zoals klanten?

Een organisatie kan de medewerkers gestructureerd betrek-ken in het ontwerpen van telewerkprojecten. Met zo’n aan-pak anticiperen medewerkers op de komende veranderingen geven zij daar mede vorm aan. Een mentale veranderingbij de betrokkenen gaat vooraf aan de feitelijke veranderingin de werksituatie. Management, professionals en medewer-kers kunnen gedurende een proces van vormgeven en kie-zen, beslissen over de wijze waarop telewerken wordt inge-voerd.

LocatieDe locatie van het kantoor, oftewel de woon-werkafstand ende reistijd, speelt een rol bij de keuze ten aanzien van tele-werken. Wanneer medewerkers voor hun werk ver moetenreizen, heeft het invoeren van telewerken meer voordelen.

OrganisatieBij de keuze voor wel of niet telewerken is speciale aandachtnodig voor:– De structuur van de organisatie. Een sterk hiërarchische,

gesloten organisatiestructuur kan belemmerend werkenvoor een meer open manier van werken, zoals telewer-ken.

– De cultuur binnen de organisatie. Een bedrijfscultuur diebijvoorbeeld weinig ruimte biedt voor innovatie en cre-ativiteit, is minder gunstig voor de acceptatie van tele-werken.

– De aanwezigheid van flexibele werkplekken. Wanneer eral sprake is van flexibel werken of andere nieuwe werk-vormen, is de stap naar telewerken over het algemeenveel kleiner. Telewerken is dan vaak een logische ver-volgstap.

ManagementstijlDe leiderschapstijl en de houding van het management moe-ten aansluiten bij telewerksituaties. Dit vereist van hetmanagement:– Gerichtheid op resultaat in plaats van inspanning. Een

managementstijl die gericht is op het controleren van deinspanning, past niet bij telewerken.

– Een managementstijl die ruimte laat voor telewerken.Managers denken nogal eens dat medewerkers nietpresteren als er minder controle is. Als een bedrijfscul-tuur de werknemers weinig ruimte laat voor het nemenvan eigen verantwoordelijkheid, zal telewerken gaanwringen.

– Veranderingsbereidheid om de stap naar telewerkendoor te voeren.

– Acceptatie van telewerken.Soms is er door managers al een negatieve mening gevormd,die moeilijk te veranderen is. Managers die sturen op inspan-

ning en doen aan ‘management by walking around’, zien wei-nig in telewerken. Hoe kunnen zij hun werk doen als demedewerkers er niet zijn? Volgens hen lopen medewerkersde kantjes ervan af als ze niet meer worden gecontroleerd.Voor deze managers is het geen optie om medewerkers telaten telewerken. Eerst zal de managementstijl moeten ver-anderen. Of ze moeten er helemaal niet aan beginnen.

FunctiekenmerkenToen het telewerken net zijn intrede had gedaan, kwamenvooral kennisintensieve functies en ambulante functies inaanmerking voor telewerken. Er is een groeiende groephoogopgeleide kenniswerkers (consultants) die als tele-(thuis)werker autonoom opereert binnen organisaties.Tegenwoordig telewerken ook steeds meer lageropgeleidenin ondersteunende en uitvoerende functies. Ook zijn ersteeds meer mensen die als zelfstandig ondernemer thuis-werken. Zij hebben zo meer mogelijkheden om zelf de werk-tijden te bepalen en daarmee werk en privé te combineren.

De invoering van telewerken stelt speciale eisen aan de func-tie en de taken. De belangrijkste aspecten die bepalen of hetwerk thuis of elders kan worden gedaan, zijn:– Locatieonafhankelijkheid. Soms laat het werk het niet

toe om elders te gaan werken, bijvoorbeeld op een help-desk waar medewerkers apparatuur willen kunnen latenrepareren.

– Communicatie. Met de huidige technieken kan men heelgoed op afstand communiceren. Soms moet de commu-nicatie ‘face-to-face’ kunnen plaatsvinden, bijvoorbeeldin een sollicitatie- of functioneringsgesprek of in bepaal-de vormen van overleg.

– Zichtbare output. De output van medewerkers moet voorde managers zichtbaar zijn om telewerkers te kunnenaansturen. Managers kunnen dit doen door met mede-werkers afspraken te maken over de verwachte resulta-ten voor de komende periode en regelmatig het lopendewerk te bespreken. Er is wederzijds vertrouwen enrespect nodig tussen leidinggevenden en telewerkers.Medewerkers kunnen op afstand voor hun leidinggeven-de zichtbaar maken waar zij mee bezig zijn, bijvoorbeeldper e-mail, fax, telefoon of post.

– Ad hoc activiteiten. Het gaat hier vaak om uitvoerende enondersteunende taken, zoals het bijhouden van de agen-da voor de werkgever en het organiseren van een verga-dering.

– Autonomie. Sommige medewerkers, zoals de baliemede-werker en andere ondersteunende functies, zijn voor hetaanbod van hun werk direct afhankelijk van anderen.Voor die medewerkers is telewerken niet mogelijk.

Voorbeelden van functies die geschikt kunnen zijn voortelewerken: functies van administratieve en financiële aardwaarbij het bewerken en verwerken van informatie eenbelangrijke rol speelt. Daarbij kan worden gedacht aanfuncties op het gebied van beleid, marketing, sales, con-sultancy, automatisering, research, opleiding, training enjournalistiek.

30

Verz

uim

- en

reïn

tegr

atie

man

agem

ent

Ren

dem

ent e

n ri

sico

’s va

n te

lew

erke

n


5.2 Werkprocessen

Wanneer medewerkers slechts één of twee dagen in de weektelewerken, hoeven de bedrijfsprocessen niet te worden aan-gepast. De telewerker kiest er in dat geval voor om de werk-zaamheden die daarvoor het meest geschikt zijn, elders tedoen. Vaak zijn dat werkzaamheden waarbij afzondering,rust en concentratie prettig zijn, zoals het schrijven van eenrapport. In dat geval is het niet noodzakelijk om thuis dezelf-de faciliteiten te hebben als op kantoor. Men kan desnoodshet rapport op floppy of memorystick meenemen of per e-mail sturen naar huis en daar uitwerken op een pc. Het is welvan belang om voldoende contact te houden met collega’s enafspraken te maken over fysiek overleg. Veel organisatiesspreken met hun telewerkers bijvoorbeeld een vaste verga-derdag af.Wanneer het om vrijwel fulltime telewerk gaat, wordt hetanders. Dan is er wel een noodzaak om op afstand op dezelf-de manier te kunnen werken als de collega’s op kantoor.Documenten en het archief zouden digitaal op het netwerktoegankelijk moeten zijn. Op enig moment zal de organisatiedus de overstap naar digitale archivering moeten maken. Ditis een grote stap, die veel meer omvat dan het digitaliserenvan documenten.

Een ander probleem bij het digitaliseren van informatie is datvaak manifest wordt dat er op kantoor iets aan de organisa-tie van het werk schort. Dit kan leiden tot werkdruk en stressbij zowel de medewerkers op kantoor als bij de telewerkers;door een slechte organisatie van het werk op kantoor kan erte veel werk op de telewerkers afkomen.In de praktijk blijkt het digitaliseren van informatie ook moei-lijk te realiseren te zijn. Veel kantoorwerk gebeurt ad hoc. Dewerkprocessen, de primaire en de ondersteunende proces-sen in organisaties, zijn vaak niet gestroomlijnd en gestruc-tureerd. Er is onduidelijkheid over verantwoordelijkheden entaken binnen functies. Werkafspraken en procedures zijnniet vastgelegd. Documenten zijn alleen op papier beschik-baar en op kantoor gearchiveerd.Telewerkers kunnen mobiel of thuis werken, mits er goedeondersteuning is vanuit hun basis op kantoor. Iemand moetbijvoorbeeld de telefoon opnemen als de telewerker tijdelijkniet bereikbaar is.Hierna zal worden ingegaan op de verandering in manier vanwerken op kantoor onder invloed van telewerken.

KennismanagementKennismanagement is veelal een noodzakelijke voorberei-ding van digitalisering en telewerken. Het omvat een proceswaarbij de kennis in het bedrijf expliciet wordt gemaakt,wordt gestructureerd en digitaal wordt vastgelegd. Dit vraagtvan de kennisdragers in een bedrijf om hun kennis en erva-ring expliciet te maken en ter beschikking te stellen aan degehele organisatie. Kennis en ervaring kan bijvoorbeeld wor-den vastgelegd en ontsloten voor collega’s of klanten indatabases en interactieve programma’s.Kennismanagement speelt ook een belangrijke rol in hetdigitaal leren en samenwerken binnen organisaties. Eenintern computernetwerk (intranet) kan een belangrijke rol

hebben in het intern ter beschikking stellen en toegankelijkmaken van informatie.De manier van communiceren verandert binnen organisatiesdie vergaand digitaliseren. Tot voor kort lag de verantwoor-delijkheid voor de communicatie vooral bij de brenger van deboodschap. Het management organiseerde een informatievebijeenkomst voor de medewerkers of verspreidde de bood-schap op papier. Het intranet biedt het management demogelijkheid informatie centraal beschikbaar te stellen enhet initiatief tot het ontvangen van de boodschap aan demedewerkers over te laten. Als zij actief gebruikmaken vanhun digitale mogelijkheden, ontvangen zij alle informatie. Eris een tendens tot het verschuiven van de verantwoordelijk-heid voor het ontvangen van informatie naar de medewer-kers. Zo grijpt de digitalisering ook in op de manier van com-municeren in bedrijven.

VoorbeeldEen buitendienst ontwikkelde haar verkopers tot advi-seurs. Dat betekende dat van hen werd verwacht dat zemeer mee zouden denken met de klant. De verkopersgaven hieraan invulling in de vorm van praktijkopdrach-ten. In groepjes werd een presentatie gemaakt voor eenklant. Zo werd kennis en ervaring besproken en verwerktin de presentatie over een bepaald product. De presenta-ties kwamen daarna digitaal ter beschikking van alle colle-ga’s. Zo konden alle verkopers gebruikmaken van de ken-nis van hun collega’s.

Bij kennismanagement gaat het om vragen als:– Welke informatie moet digitaal worden aangeboden aan

wie?– Welke informatie kan in een statisch archief worden

opgeborgen?– Welke informatie kan als papieren archief worden opge-

borgen?– Is een bedrijfsbibliotheek en uitleen van boeken, tijd-

schriften en rapporten wenselijk?– Wat is de structuur van het lopende digitale archief?– Wordt post en andere informatie als gescand document

opgeslagen?– Door wie en hoe wordt het archief bijgehouden?

De arboprofessional kan vanuit zijn deskundigheid een bij-drage leveren aan het stroomlijnen van de werkprocessen.Bijvoorbeeld door:– op eigen initiatief relevante kennis en informatie aan te

dragen; – mee te denken over praktische oplossingen.

Werkdruk en stressStress en werkdruk zijn twee verschillende begrippen dienauw met elkaar samenhangen. Bij werkdruk is er sprake vanmentale belasting door een disbalans tussen de hoeveelheidwerk die gedaan moet worden en de hoeveelheid werk diegedaan kan worden. Stress is de reactie van een persoon opmentale overbelasting en is dus persoonsafhankelijk. Aanstress liggen zowel werkgerelateerde factoren, zoals slechte

31

Verz

uim

- en

reïn

tegr

atie

man

agem

ent

Ont

wik

kele

n va

n ee

n st

rate

gie


communicatie over het werk en gebrek aan scholing en bege-leiding, als persoonsgerelateerde factoren ten grondslag,zoals een werkstijl die niet bij de persoon past.Een belangrijke manier om werkdruk aan te pakken is hetbeter organiseren van het werk. Dit betekent het inzichtelijkmaken, stroomlijnen en soms anders structureren van werk-processen. Dat kan goed samengaan met het voorbereidenvan een organisatie op telewerken door middel van kennis-management.

Werkdruk en stress bij telewerken kunnen worden aange-pakt en voorkomen mits:– telewerken alleen wordt ingevoerd als aan de voorwaar-

den, zowel op organisatieniveau als op individueelniveau, kan worden voldaan (zie onder);

– een vorm van telewerken wordt gekozen die past bij deorganisatie, het werk en de medewerkers.

Daarbij kunnen faciliteiten, ondersteuning vanuit de organi-satie, scholing, instructie en begeleiding helpen om de voor-waarden te verwezenlijken.

Nieuwe werkvormenNieuwe werkvormen, kantoorinnovatie, werkprocesinnovatieen flexibel werken zijn enkele van de termen die wordengebruikt voor de veranderingen die plaatsvinden in demanier van werken op kantoor. Telewerkers die (deels) thuis-werken hebben vaak op kantoor geen persoonsgebondenwerkplek meer, omdat dat niet meer nodig is of financieelonhaalbaar is geworden. Een telewerkende organisatie staptvaak over op flexibel werken; een nieuw kantoorconcept mettaakgebonden werkplekken. Bij flexibel werken is de mede-werker op kantoor mobiel geworden. Flexibel werkendemedewerkers kiezen op kantoor een flexibele werkplek, diepast bij de taak. Een goede werkplek thuis kan het gemis vaneen eigen werkplek op kantoor voor een deel compenseren.De aanpak bij de invoering en verbetering van flexibel wer-ken is voor een deel dezelfde als bij telewerken. In dit VRM-deel zijn handreikingen te vinden die ook van toepassing zijnop flexibel werken. De neiging bestaat bijvoorbeeld om debeeldschermwerkplekken te klein te maken, omdat menervan uitgaat dat de werkplek – zoals een compacte ‘touch-downwerkplek’ – nooit langer dan twee uur wordt gebruikt.In het extreme geval kan het gevolg zijn dat een medewerkerde gehele dag aan verschillende onvolwaardige beeld-schermwerkplekken werkt. En dat is uiteraard niet wat dewetgever heeft bedoeld in het Beeldschermbesluit.

Nieuwe werkvormen op kantoor hebben grote invloed op hetfunctioneren van de medewerkers. Een medewerker diegewend is zijn spullen op de werkplek te laten liggen, kan ermoeite mee hebben zijn flexplek aan het eind van de kan-toordag te moeten opruimen. Men moet anders leren werkenen andere gewoonten ontwikkelen.Telewerken buiten kantoor past bij flexibel werken op kan-toor. Natuurlijk vinden medewerkers die gaan thuiswerken,het vaak in eerste instantie prettig om op kantoor hun eigenwerkplek te behouden. Maar telewerkende medewerkersontwikkelen andere behoeften op het moment dat zij op kan-

toor zijn. Zij hebben dan meer behoefte aan contact met col-lega’s. En dat is nu eenmaal minder gemakkelijk als je op jeeigen kamer gaat werken. Het ligt dan meer voor de hand omin een ‘communicatiezone’ te gaan zitten op een flexpleknaast andere collega’s.Verder is het voor organisaties en medewerkers prettig om,na een goede voorbereiding, in relatief korte tijd om te scha-kelen naar een nieuwe manier van werken. Dan heeft dedagelijkse gang van zaken in de organisatie er het minstonder te leiden.

De werkgever kan de overgang van de oude naar de nieuwemanier van werken soepel laten verlopen met:– een goede mentale en materiële voorbereiding;– een duidelijk moment of een ritueel om de overgang te

markeren en te vieren (bijvoorbeeld een opening);– het duidelijk loslaten van het oude, waardoor men niet

kan terugvallen op ingesleten gewoonten. Het kan bij-voorbeeld goed zijn om het aantal werkplekken terug tebrengen, zodat men zich minder makkelijk een eigenwerkplek toe-eigent;

– het goed en duidelijk invoeren van de nieuwe werkwijze,bijvoorbeeld met duidelijke instructie en begeleiding;

– het bewaken van de verandering, door bijvoorbeeld nadrie maanden te toetsen of de verandering werkt enzonodig aanvullende maatregelen te nemen.

Communiceren en samenwerkenBij telewerkers is persoonlijk contact met collega’s en methet management minder vanzelfsprekend. De bedrijfsvisie,de bedrijfscultuur en de waarden en normen worden nietmeer vanzelf in het dagelijkse werk en samenzijn overgedra-gen. Vertrouwen is een belangrijke basis in het ontwikkelenvan werkrelaties en in samenwerking. Voor het ontwikkelenen bestendigen van vertrouwen is regelmatig persoonlijkcontact tussen mensen noodzakelijk. Gebruik van computersen internet, inclusief bellen, faxen en e-mailen, heeft com-municatie in bedrijven veranderd. Informatie wordt snel engoedkoop uitgewisseld. Een persoonlijke ontmoeting is vaakniet nodig. Moderne technieken vergemakkelijken de com-municatie, maar kunnen een persoonlijke ontmoeting nietsimpelweg vervangen.Het creëren van voldoende mogelijkheden voor persoonlijkcontact is en blijft dus essentieel in de communicatie, zowelmet collega’s en de leidinggevende als met klanten. Per-soonlijke ontmoetingen, zowel formeel als informeel, zijn enblijven van belang in het werk, ook voor telewerkers. Datgeldt ook voor virtuele projectteams, die steeds meer opko-men. Dit zijn veelal samenwerkingsverbanden die over degrenzen van organisaties heenreiken en waarbij vaak afge-sproken wordt om elkaar te ontmoeten in publieke gelegen-heden, zoals cafés en restaurants. Werkgevers kunnen tele-werkers faciliteiten bieden voor samenwerken op kantoor,zoals speciale projectruimten.Een goede balans tussen het gebruik van ICT en persoonlijkcontact is de beste garantie voor effectief en prettig werkenzonder risico’s. Zo komen mensen het beste tot hun recht; zoleren zij van elkaar en blijven zij elkaar inspireren.

32

Verz

uim

- en

reïn

tegr

atie

man

agem

ent

Ren

dem

ent e

n ri

sico

’s va

n te

lew

erke

n


SpelregelsVoor een goede sociale inbedding van telewerkers in organi-saties zijn passende spelregels binnen organisaties nodig.Bestaande afspraken en werkwijzen werken niet meer. Hoehouden collega’s elkaar op de hoogte van hun werk? Hoeweet de leidinggevende of het werk is gedaan? Soms stelt deleidinggevende de telewerkende medewerker verantwoorde-lijk voor het nemen van initiatief op dit punt. Wanneer is detelewerker bereikbaar? Veel telewerkers zijn op kantoorurenbereikbaar. Hoe zijn het werkoverleg en het informele con-tact geregeld? Is er een borrel op vrijdag? In veel organisatiesis een vaste vergaderdag afgesproken. In een telewerkover-eenkomst worden vaak ook over dergelijke spelregels vast-gesteld. Duidelijke en werkbare regels ondersteunen tele-werkers bij het inrichten van hun werk en helpen risico’s vanmislukking te beperken.

5.3 Technische faciliteiten

Dienstverlenende organisaties en bedrijven worden techni-scher. Technische faciliteiten spelen een strategische rol inhet functioneren van organisaties en de mensen die er wer-ken. Door de toepassing van ICT verandert de functie vankantoren.

Het kantoorEr is gedacht dat bij de invoering van telewerken, kantorenkunnen verdwijnen. Veel kantoorwerk wordt immers nietmeer op kantoor gedaan. Voor een deel wordt het werk ech-ter in een ander kantoor gedaan, bijvoorbeeld in het kantoorvan de klant. Voor een deel thuis of onderweg. Kantoren zul-len dus niet verdwijnen. De functie en het gebruik van kanto-ren verandert. Kantoren behouden een functie in communi-catie en samenwerking (zie paragraaf 4.3.1). Het is goeddenkbaar dat organisaties op zoek zullen gaan naar plekkenmet andere kwaliteiten dan de huidige kantoren. Op kantoorgaat men over tot een andere manier van werken: flexibelwerken. Er worden andere kantoorconcepten toegepast. Bij-voorbeeld meer eigenheid en unieke kwaliteiten wat betreftde faciliteiten en ontmoetingsmogelijkheden ten behoevevan het contact met klanten en voor onderlinge informatie-uitwisseling tussen de medewerkers. Organisaties verster-ken de band met telewerkers door het aantrekkelijk temaken om naar kantoor te komen, bijvoorbeeld voor een lun-ch of een fitnessprogramma.

FaciliteitenMedewerkers die (deels) gaan telewerken, hebben er in depraktijk vaak moeite mee om op kantoor de eigen werkplekin te leveren. Werkgevers kunnen medewerkers motiverenom de overstap te maken van een vaste werkplek op kantoornaar een flexibele werkplek, door veel aandacht te bestedenaan het bieden van goede faciliteiten en ondersteuning vande telewerkende medewerker.Technische faciliteiten en dienstverlening in de organisatiezouden ten dienste moeten staan van de telewerkers. Daar-mee kunnen zij buiten kantoor effectief, efficiënt en gezondwerken.

Telewerkers die thuis, onderweg of bij de klant werken, heb-ben behoefte aan een soort facilitair centrum. Zij komen naarkantoor om te communiceren en zo de band met de organi-satie te onderhouden en te versterken. Bij telewerkendeorganisaties zijn voorzieningen voor (informele) communica-tie dan ook belangrijk. Tegenwoordig kom je in kantoren een‘Grand Café’, een restaurant en fitnessruimten tegen, die hetinformeel contact met en tussen telewerkers bevorderen. Hetkantoor is voor telewerkers een ontmoetingsplaats om tekunnen bijpraten over de ontwikkelingen in de organisatie.

ICTTelewerken is mogelijk dankzij de informatie- en communica-tietechnologie (ICT). Als er alleen sprake is van marginaaltelewerken is er vooral aandacht nodig voor goede ICT-voor-zieningen op afstand. Maar als er fulltime op afstand wordtgewerkt, moeten niet alleen de ICT-oplossingen op afstandgoed zijn, maar moet vooral ook de automatisering op kan-toor goed functioneren en goed aansluiten op die van detelewerkers.Hieronder wordt nader ingegaan op problemen bij ICT enmogelijke oplossingen, en komt de privacy van gegevens enbeveiliging aan de orde.Telewerkers zijn afhankelijker van ICT dan kantoorwerkers.Wanneer de techniek niet gebruikersvriendelijk is en nietgoed functioneert, kunnen medewerkers overbelast engestresst raken. Organisaties hebben de volgende mogelijk-heden telewerkers te ontlasten wat betreft computerproble-men:– Invoering van bruikleen pc’s thuis door de werkgever.

Deze oplossing is geschikt voor medewerkers die niet ofnauwelijks op andere plaatsen werken. Voordelen zijn:minder problemen achteraf, de installatie van de thuis-werkplek wordt dusdanig afgeschermd dat de gebruikerdeze niet of nauwelijks kan wijzigen, de pc’s kunnen cen-traal worden voorzien van updates.

– Invoering van laptops of notebooks. Dit is de oplossingvoor mobiele werkers. Nadeel: er zijn aanvullende oplos-singen nodig als men er langer dan twee uur per dag opwil werken. Vooral bij modems die mobiel wordengebruikt, moet gelet worden op de hanteerbaarheid vandeze apparaten. Zijn ze gemakkelijk aan te sluiten, teontkoppelen en mee te nemen? Zijn ze gemakkelijk meete nemen in combinatie met een laptop?

– Bruikleen laptops met dockingstations op kantoor enthuis. Een dockingstation is een soort huls/aansluitingwaar de laptop in kan worden geschoven en die een nor-maal formaat toetsenbord en beeldscherm heeft. Op diemanier kan kortdurend mobiel werken worden gecombi-neerd met langdurig verantwoord werken aan een beeld-scherm.

– Een eigen pc, waarvoor vergoeding aan de medewerkerswordt verstrekt (‘doe-het-zelf’-variant). De telewerkerkan eventueel zelf voor een pc-configuratie zorgen dieovereenkomt met de apparatuur op kantoor en die ookvoor de komende jaren up-to-date is. De medewerkerskunnen een maandvergoeding ontvangen, die wordtopgenomen in de salarisadministratie. Nadeel van dezeoptie: onoverzichtelijkheid van de thuisapparatuur door

33

Verz

uim

- en

reïn

tegr

atie

man

agem

ent

Ont

wik

kele

n va

n ee

n st

rate

gie


de toepassing van allerlei merken, systemen en soft-ware. Dit kan storing opleveren voor de ‘inbel’-faciliteit.Privé-software kan conflicteren met zakelijke software.

De werkgever kan de technische ondersteuning van de tele-werkers laten doen door de afdeling Automatisering of hijkan dit uitbesteden. Aandachtspunten voor werkgevers zijnhierbij:– inbedding in de organisatie met een ICT-beleid en -visie,

namelijk dat de techniek het functioneren van organisa-ties dient te ondersteunen en te versterken;

– inbedding in het dagelijkse werk, door knelpunten in hetwerk en behoeften van medewerkers als uitgangspunt tenemen. Zo kan ICT op maat in de organisatie worden toe-gepast.

Als een bedrijf zijn ICT goed op orde heeft, is telewerkengemakkelijk in te voeren en zullen de arbeidsrisico’s derhal-ve kleiner zijn. Er is dan meer kennis en ervaring op ditgebied beschikbaar binnen het bedrijf. Wanneer nog weiniggebruikgemaakt wordt van bijvoorbeeld e-mail, intranet eninternet, zal een telewerker daarin weinig ondersteuningkunnen krijgen van de werkgever. Er is dan meer kans opwerkdruk en stress.

PrivacyDe verstrengeling van de werksfeer en de privésfeer maaktdat er tegenover een sterker controlebelang van de werkge-ver, een sterker privacybelang van de werknemer staat. Bijtelewerk kan de werkgever met behulp van een zogenoemdpersoneelvolgsysteem mogelijk ook gegevens verzamelendie betrekking hebben op het privégebruik van de pc door detelewerker.Uitgaande van het privacyrecht zal de werkgever de nood-zaak van het gebruik van een systeem voor elektronischeprestatiecontrole moeten aantonen (proportionaliteit) en decontrole zo moeten inrichten dat die uit het oogpunt van nor-male menselijke bejegening aanvaardbaar is (subsidiariteit).– In ieder geval moet het gebruik van een volgsysteem

voor de telewerker controleerbaar zijn. Op grond van hetArbobesluit is het de werkgever verboden om zondermedeweten van de werknemer gebruik te maken van eenkwalitatief of kwantitatief controlemechanisme. Ditimpliceert dat de werkgever de telewerkers eenmalig opde hoogte moet stellen van de invoering en het gebruikvan een volgsysteem.

– De intensiteit van de controle moet zoveel mogelijkbeteugeld worden. Voorkomen moet worden dat doormiddel van een volgsysteem veel meer gegevens wordenverzameld dan voor de uitvoering van de telewerkover-eenkomst nodig zijn.

SSaammeennvvaattttiinngg Telewerken heeft een toegevoegde waardeals het bij een organisatie past. Deze vorm van werkenheeft dan een positieve invloed op het functioneren vaneen organisatie en de risico’s blijven beperkt. Er is eenaantal voorwaarden waaraan moet worden voldaan omtelewerken succesvol en zonder risico’s te kunnen toepas-sen.Bovendien dient de invoering zorgvuldig te geschieden,met voldoende aandacht voor experimenteren, inbrengvan gebruikers, instructie en begeleiding. Verder helpt hetmaken van goede onderlinge afspraken tussen werkgeveren werknemer om risico’s zo klein mogelijk te houden.Een goede organisatie van het werk binnen organisaties iseen belangrijke voorwaarde om telewerken goed mogelijkte maken. Aspecten als kennismanagement en het voor-komen van werkdruk spelen daarbij een belangrijke rol.Telewerken, een nieuwe werkvorm buiten kantoor, heeftook invloed op de manier van werken op kantoor. Tele-werkers hebben of krijgen op kantoor vaak te maken metflexibel werken en nieuwe kantoorconcepten. Bij telewer-ken is het essentieel om een goede vorm te vinden voorcommuniceren en samenwerken. En vaak zijn nieuwespelregels nodig om ervoor te zorgen dat de werkproces-sen soepel blijven lopen.Organisaties worden steeds technischer. Het strategischbelang van technische faciliteiten neemt toe. Het kantoor,de huisvesting, krijgt een andere functie. Bedrijven dietelewerken, zijn meer afhankelijk van ICT. Dit geldt nogmeer voor de telewerker. Het goed toepassen van ICT bin-nen bedrijven, levert in de praktijk de nodige problemenop. De risico’s worden verkleind als het bedrijf zijn tele-werkers goede technische voorzieningen biedt en onder-steuning geeft, waardoor een efficiënte manier van tele-werken wordt bevorderd.Ten slotte is in dit hoofdstuk aandacht besteed aan bevei-liging en de privacy van de telewerker.

34

Verz

uim

- en

reïn

tegr

atie

man

agem

ent

Ren

dem

ent e

n ri

sico

’s va

n te

lew

erke

n


Aan de slag– Bed telewerken in in het beleid van een organisa-

tie. Op welke beleidslijnen zijn verbindingenmogelijk? Hoe kan telewerken bijdragen tot hetrealiseren van de doelen? Zowel op korte als oplange termijn?Ontwikkel een strategie voor het oppakken van hetonderwerp telewerken. Hoe kan hieraan invullingworden gegeven?In het overleg van het managementteam? Moet erhet een ander worden geïnventariseerd en voorbe-reid? Bijvoorbeeld aan de hand van deze publica-tie? Door wie? De arboprofessional?

– Breng globaal de werkprocessen en eventuele pro-blemen op dat gebied in een organisatie in kaart.Bespreek met belanghebbenden of nieuwe manie-ren van werken een bijdrage kunnen leveren aanhet verbeteren van de werkprocessen. Kan meer ofeen andere structuur de werkdruk en stress ver-minderen? Leveren nieuwe werkvormen winst op inde werkprocessen? Oplossingen kunnen bijvoor-beeld zijn: kennismanagement of digitaliseringvan bestanden. Zulke verbeteringen in de werkpro-cessen zijn een goede voorbereiding op de invoe-ring van telewerken.

– Stel vast in hoeverre faciliteiten in de organisatieaanwezig zijn die telewerken ondersteunen. Is hetkantoor ingericht op telewerken? Zijn er voldoendefaciliteiten? Is er voldoende dienstverlening voortelewerkers? Ondersteunt de afdeling Automatise-ring telewerken voldoende? Hoe staat het metmaatregelen op het gebied van beveiliging?Breng in kaart wat ontbreekt om goed te kunnentelewerken.

35

Verz

uim

- en

reïn

tegr

atie

man

agem

ent

Ont

wik

kele

n va

n ee

n st

rate

gie


36

Verz

uim

- en

reïn

tegr

atie

man

agem

ent

Ren

dem

ent e

n ri

sico

’s va

n te

lew

erke

n

6 Samenwerken aan realisatie

Helaas gaat er in de samenwerking in bedrijven op hetgebied van telewerken nog veel mis. Het slagingspercentagevan projecten is daardoor onnodig laag, ongeveer 30%. Pro-fessionals benaderen telewerken veelal vanuit de kant vande techniek of van de mens. Met een integrale aanpak engoede interdisciplinaire samenwerking is een beter resultaatmogelijk.Bij de invoering van telewerken is zowel verandering alsinnovatie nodig. Nieuwe werkstijlen komen tot ontwikkelingin het dagelijkse werk van de medewerkers. Met passendetechnische oplossingen worden nieuwe werkwijzen gereali-seerd. Maar voor een succesvolle invoering van telewerkenzijn beide nodig.Kenmerk van verandering is dat het lastig te plannen is. Dezeprocessen zijn moeilijk af te bakenen qua tijd en budget. Desnelheid van de verandering wordt bepaald door de feitelijkeontwikkeling van de medewerkers in de organisatie. Veran-deringen hebben hun tijd nodig om te groeien. Hoe lang datduurt is vooraf onbekend. Veranderingen in organisaties krij-gen vorm in doorlopende activiteiten en maatregelen; scho-ling, overleg en afspraken.Dat is anders met innovatie. In projecten wordt iets unieksgerealiseerd binnen een periode, budget en planning. Denkbijvoorbeeld aan de aanschaf van laptops, de ontwikkelingvan software of de structurering van werkprocessen. Bij tele-werken is er sprake van een mix van verandering en innovatie.

Interdisciplinaire samenwerking tussen professionals intelewerkprojecten is nodig en in ontwikkeling. Zo kunnenorganisaties succesvoller omgaan met complexe veranderin-gen in de werkwijzen van organisaties.

6.1 Veranderingsprocessen

Telewerken invoeren betekent veranderen. De manier waar-op taken worden uitgevoerd verandert. De werkprocessenworden veelal anders ingericht. Dat heeft niet alleen conse-quenties voor de medewerkers die (deels) op afstand wer-ken. Het beïnvloedt ook ondersteunende en stafafdelingenin de organisatie en de werkwijze van het management. Hetmanagement en professionals in de organisatie kunnen hetveranderingsproces op verschillende manieren ondersteu-nen. Het management kan bijvoorbeeld een voorbeeldrolvervullen. De organisatie kan het veranderingsproces expli-ciet aansturen met het ontwikkelen en uitdragen van eenvisie. En faciliteren door bijvoorbeeld ruimte te geven aanexperimenteren en leren in relatie tot telewerken. Als het ini-tiatief om te gaan telewerken of thuiswerken van medewer-kers komt, honoreren managers dat niet vanzelfsprekenddirect.

Organisaties kunnen het veranderingsproces ondersteunenmet speciale workshops, instructie en begeleiding. Daar-naast is inbedding in het reguliere werk nodig. Met aandachtvoor de consequenties in het werk in het reguliere werkover-leg. De werkgever kan afspraken maken met de medewer-kers, bijvoorbeeld in functioneringsgesprekken. Het oplei-dingsbudget kan worden ingezet voor een goede implemen-tatie van telewerken.

6.1.1 GedogenTelewerken in een organisatie kan worden geïnitieerd door demedewerkers en beginnen met een periode van ‘gedogen’;het management wijst het niet af, maar er is ook geen beleid.Vaak hebben medewerkers thuis een eigen pc en mag men opbepaalde dagen of bepaalde tijden van de dag thuis zijn werkdoen. Dat kan goed van pas komen bij een haastklus die zo ’savonds thuis kan worden afgemaakt of wanneer er overdagopeens geen oppas is voor de kinderen. In de praktijk komthet er vaak op neer dat deze vorm van incidenteel telewerkengeleidelijk meer structurele vormen aanneemt.Aan gedogen zijn risico’s verbonden. Bij gedogen kunneneenvoudig problemen ontstaan die niet gemakkelijk zijn opte lossen. Telewerken wordt vaak wat te gemakkelijk voorge-steld, met compacte voorzieningen die te krap zijn als vol-waardige werkplek. Medewerkers schaffen op eigen initiatiefen op eigen kosten verkeerde apparatuur en thuismeubilairaan, dat niet geschikt is om meer dan twee uur per dag aan tewerken. Het is dan mosterd na de maaltijd als de werkgeverachteraf vertelt dat het nieuwe thuiswerkmeubel niet deugt.Daarom is het beter als de werkgever vanaf het begin positiefen actief betrokken is bij werknemers die graag willen thuis-werken, om zo problemen te voorkomen.In een gedoogsituatie kan het voor de werkgever van belangzijn de achterliggende behoefte van de thuiswerkende mede-werkers te kennen. Soms komt de behoefte om te telewerkenvoort uit problemen in de organisatie. Misschien is de werk-sfeer niet goed of kan er niet rustig genoeg worden gewerkt.Of er is een te hoge werkdruk bij de werknemers binnen hetbedrijf. In dat geval moet de werkgever het achterliggendeprobleem eerst oplossen.

Hoe kan een werkgever met een gedoogsituatie omgaan? Dewerkgever zal eerst over informatie moeten beschikken omeen afweging te kunnen maken. Past telewerken wel of nietbij de organisatie of bij een bepaalde groep medewerkers?Moet telewerken stoppen? Of wordt telewerken beleid? Voorde werkgever is het van belang te weten: wat het rendementvan telewerken is voor de organisatie en wat de risico’s zijn.Om inzicht te krijgen in rendement en risico’s kan hetmanagement de gedoogsituatie ombuigen naar een experi-mentele pilot. Over benodigde informatie en de wijze waaropdie wordt verzameld kunnen afspraken worden gemaakt metde betrokken werknemers en professionals in de organisatie,bijvoorbeeld de arboprofessional. De medewerkers die opeigen initiatief thuiswerken, worden deelnemers van de pilot.

Om telewerken te formaliseren zullen er positieve redenenmoeten zijn voor werknemer en organisatie. Redenen om tetelewerken en de mogelijkheden er invulling aan te geven


kunnen binnen een pilotproject en in het reguliere overlegworden besproken. Bijvoorbeeld: het werk kan zo beter wor-den gedaan, werktijd kan flexibeler worden ingevuld voorzowel werknemer als werkgever, pieken in het werk kunnengemakkelijker worden opgevangen, de werknemer heeftminder reistijd en kan zijn werk gemakkelijker combinerenmet zijn of haar gezin.Afhankelijk van de uitkomst van de analyse van rendementen risico’s van telewerken kan telewerken worden ingebed inhet beleid van de organisatie.

6.1.2 Onderlinge afsprakenOp bedrijfstakniveau, in de cao’s en bijvoorbeeld in Arbocon-venanten kunnen afspraken worden gemaakt over telewer-ken. Daarnaast is het raadzaam om op individueel niveauafspraken te maken over telewerken. Dat kan worden gecon-cretiseerd in bijvoorbeeld een aanvullend arbeidscontracten/of in contracten met opdrachtgevers. Volgens de FNV ishet raadzaam over het volgende afspraken te maken:– Over hoeveel en op welke dagen men telewerkt. Niet

alleen vanwege de organisatie van het werk, maar ookvoor het handhaven van de sociale contacten en de bin-ding met het bedrijf is het belangrijk dat er een zekereregelmaat is en dat de medewerker en het bedrijf vast-leggen waar en wanneer er in ieder geval contact is.

– Er wordt een maximum gesteld aan het aantal dagen datthuis wordt gewerkt.

Daarnaast kan het volgende worden afgesproken:– De werkgever en medewerker leggen afspraken ten aan-

zien van telewerken vast in een individuele telewerkover-eenkomst. Hierin staan onder andere afspraken over:aantal thuiswerkdagen, bereikbaarheid, inrichting werk-plek en andere voorzieningen, vergoedingen, contactmo-gelijkheden en werkoverleg, beveiliging en aansprake-lijkheid werkgever/werknemer.

– De telewerkovereenkomst kan door de medewerker opeen nader af te spreken moment worden opgezegd alsblijkt dat telewerken niet (meer) het gewenste effectheeft. Vanuit de organisatie kan de telewerkovereen-komst ontbonden worden wanneer de medewerker zijnafspraken herhaaldelijk niet nakomt.

Achter in dit VRM-deel is een voorbeeld van een telewerk-overeenkomst opgenomen (zie bijlage 2).

6.2 Interdisciplinaire samenwerking

Bij de realisatie van telewerken zijn uiteenlopende discipli-nes betrokken: op de mens gerichte professionals, betrok-ken bij de ontwikkeling van de medewerkers, en technischeprofessionals voor het ontwikkelen en realiseren van techni-sche oplossingen, van computers en software. Bij de realisa-tie van telewerken zijn verschillende invalshoeken gewensten professionals betrokken; van facilitaire managers en inko-pers tot trainers en beveiligingsdeskundigen. Goede samen-werking in complexe telewerkprojecten is niet vanzelfspre-kend.

6.2.1 RolverdelingEen goede afstemming van rollen en taken tussen werkgever,uiteenlopende professionals en medewerkers draagt inbelangrijke mate bij tot het succes van telewerken. Afstem-ming van de taakverdeling in de bedrijfshiërarchie tussenmanagement, verschillende afdelingen en medewerkers is alniet vanzelfsprekend. Hetzelfde geldt helaas voor de goedeafstemming van werkzaamheden tussen afdelingen en disci-plines.Toch neemt de kans van slagen van telewerken toe als zoveelmogelijk belanghebbenden in een organisatie vanaf hetbegin bij de invoering zijn betrokkenen. En als de realisatiegeschiedt vanuit de invalshoeken en werkwijzen van ver-schillende professionals. Uiteraard is dit alleen succesvol alser een duidelijke structuur aan deze samenwerking tengrondslag ligt. En er een duidelijke lijn te herkennen is in deontwikkeling van telewerken in de organisatie. Het procesloopt soepel door als belanghebbenden onderweg herken-bare successen weten te boeken. Bijvoorbeeld als de werksi-tuatie duidelijk prettiger en gezonder wordt.Bij omvangrijke telewerkprojecten ligt het voor de hand dateen directielid de lijnen uitzet en het proces centraal aan-stuurt en begeleidt. Als het gaat om telewerken op kleineschaal voor een beperkte groep medewerkers kan een profes-sional – zoals de arbocoördinator – de centrale aanspreekper-soon zijn. Naast een heldere aansturing is vooral ook een goe-de facilitering van telewerken van belang. De telewerkendemedewerker moet weten waar hij terecht kan met vragen enproblemen. Soms kunnen snel (creatieve) oplossingen nodigzijn voor onverwachte situaties en problemen.Bij de invoering van telewerken kan een telewerkcoördinatorworden aangesteld. Zo kunnen de belangen van de gebrui-kers en van de uitvoerders worden behartigd en op elkaarworden afgestemd. Het is efficiënt voor de organisatie enprettig voor de medewerker als de telewerker bij één aan-vraagloket terecht kan voor:– automatisering, voor de apparatuur;– facilitaire zaken, voor de ‘inbelvoorziening’, voor eventu-

eel meubilair en voor declaratie van bepaalde thuisgemaakte kosten, bijvoorbeeld telefoongebruik;

– personeelszaken, voor een eventuele maandvergoeding,registratie van telewerkers en arbo-aspecten.

Bij de invoering van telewerken kunnen organisaties de vol-gende rollen onderscheiden:– de eindverantwoordelijke;– de resultaatbewaker;– de adviseur;– de regelaar;– de netwerker.

6.2.2 Telewerken implementerenAan een brede invoering van telewerken gaat over het alge-meen een periode van experimenteren op beperkte schaalvooraf. Bij een top-downbenadering wordt gebruikgemaaktvan pilots op het gebied van telewerken. Bij een bottum-upstrategie gaat het om een periode van gedogen.Organisaties die telewerken overwegen, blijken er in de prak-tijk moeite mee te hebben het een goede en duidelijke plek

37

Verz

uim

- en

reïn

tegr

atie

man

agem

ent

Sam

enw

erke

n aa

n re

alis

atie


te geven. Het onderwerp telewerken komt vaak bij de afde-ling P&O of bij de afdeling Automatisering terecht. Managersbesteden de invoering van telewerken ook uit aan externebureaus op het gebied van automatisering of organisatiead-vies. Marginaal telewerken wordt door veel organisaties ge-doogd. Het loont om in het begin energie te steken in hetgoed inbedden van het onderwerp in de organisatie.

6.2.3 De arboprofessionalAan de arboprofessional wordt hier in het bijzonder aan-dacht besteed. De arboprofessional heeft in bedrijven aan deene kant een stimulerende en ondersteunende rol als advi-seur; bijvoorbeeld door preventief maatregelen te nemen omRSI door telewerken te voorkomen. Aan de andere kant is hijof zij ook een bewaker van de kwaliteit van de werkomgevingen past hij weten regelgeving toe.

De arboprofessional kan als adviseur:– betrokkenen bewustmaken van hun (mogelijke) rol in het

voorkomen van arbeidsrisico’s;– suggesties geven voor oplossingen;– meedenken met werkgevers, adviseurs en medewerkers;– een rol vervullen in het zorgvuldig invoeren van telewer-

ken;– vorm en inhoud geven aan participatie van medewerkers

bij de invoering van telewerken.

De arboprofessional moet als bewaker onder meer:– betrokkenen informeren en wijzen op (mogelijke) ar-

beidsrisico’s;– telewerksituaties inventariseren en toetsen;– bevorderen dat arbodeskundigheid wordt ingeschakeld

bij telewerken.

Daarbij is het goed om de knelpunten, ervaringen en oplos-singen voor telewerken vast te leggen, zodat ze ook voornieuwe telewerkers kunnen worden benut.

6.3 Innovatieprojecten

Het ter beschikking stellen van laptops en mobiele telefoonsaan medewerkers kan het begin zijn van de invoering vantelewerken. De nieuwe technische mogelijkheden brengenals vanzelf een proces van verandering teweeg in de organi-satie. In het ontwerp van projecten kan innovatie en verande-ring worden geïntegreerd.

6.3.1 Ontwerp van projectenVoordat er sprake is van een project kan gezamenlijk een pro-jectplan worden ontworpen. Zo wordt verandering slim gecom-bineerd met innovatie. Met in verhouding geringe investerin-gen wordt de haalbaarheid inzichtelijk en wordt tegelijkdraagvlak gecreëerd. Dat is een belangrijke voorwaarde voorsucces in het eventuele project dat daarna volgt. Het project-plan houdt in dat werkstijlconcepten worden ontwikkeld opverschillende niveaus in de organisatie, zoals hiervoor bespro-ken. Dit proces kan worden gestructureerd en inhoud gegevenmet bijeenkomsten. In figuur 4 zijn de vier in deze publicatiebehandelde niveaus te vinden, te weten: het strategisch,maatschappelijk, tactisch en operationeel niveau.Begonnen kan worden met het strategisch concept of het ope-rationele concept, afhankelijk van de situatie. Het is goed om afte ronden met het tactische concept bij wijze van conclusie overde manier waarop de gewenste werkstijlconcepten kunnenworden gerealiseerd.

38

Verz

uim

- en

reïn

tegr

atie

man

agem

ent

Ren

dem

ent e

n ri

sico

’s va

n te

lew

erke

n

externeinvloeden

strategisch concept

operationeel concept

tactisch concept

FACILITEITEN

Processen

ORGANISATIE

MENSWERK

WERKPLEK

BEGELEIDINGVAN MENSEN

ONTWIKKELING/AANSCHAF TECHNIEK

VERBETERINGWERKPROCESSEN

maatschappelijk concept

OMGEVING

WERKSTIJLCONCEPT

HULPBRONNEN

Figuur 4 Schematische weergave van de totstandkoming van een projectontwerp in vier stappen.


BeperkingenParallel aan het ontwikkelen van werkstijlconcepten is hetgoed om de beperkingen van een bedrijf in kaart te brengen.Welke professionals zijn in de organisatie aanwezig en wiezou eventueel moeten worden ingehuurd? Wat is de urgentieom op korte termijn iets te veranderen? Wil het managementeen aantal veranderingen tegelijk doorvoeren en combine-ren? Is telewerken geleidelijk aan ontstaan? En is er nu eenwens het te regelen om de risico’s te beperken? Of gaat hetmeer om de wens daadwerkelijk meer naar buiten te gaan endat in één keer goed op te pakken en te realiseren? Wat is hetbudget? Wie kunnen eraan werken? Is er draagvlak in deorganisatie om het onderwerp op te pakken? Gaat het omeen verandering die van bovenaf wordt opgelegd? Of is erjuist behoefte aan meer vanuit huis werken vanuit de mede-werkers? En wordt dit nog net opgepakt door het manage-ment?

OntwerpruimteOok is het goed om te kijken wat de ruimte is om veranderin-gen en innovatie te realiseren. En zonodig in te spelen opandere (latente) wensen in de organisatie. Een veranderingvan werkstijl is vaak gekoppeld aan een andere veranderingin een organisatie, bijvoorbeeld een fusie of een reorganisa-tie. De invoering van telewerken kan een tegemoetkomingzijn voor de medewerkers in de organisatie. Of het is eenmiddel voor een snelle doorvoering van een cultuurverande-ring. Al dit soort combinaties biedt kansen om implicietewensen expliciet te maken. En zo een stap voorwaarts te zet-ten in de ontwikkeling van een organisatie.In eerste instantie is er over het algemeen weinig ontwerp-ruimte. Het is lastig om iets extra’s te vragen van mensennaast hun toch al drukke werk. Teleurstelling na eerdereervaringen en wantrouwen kunnen ook een rol spelen. Het isvan groot belang om vooraf een realistische inschatting temaken van wat gewenst en haarbaar is. En ook kritisch te kij-ken naar de aanpak. Is die realistisch? Of is van tevoren alzichtbaar dat die niet tot het gewenste resultaat kan leiden.Of dat de aanpak zelfs ontoelaatbare risico’s voor de organi-satie met zich meebrengt, bijvoorbeeld op het gebied van decontinuïteit. Het dagelijkse werk moet uiteraard wel door-gaan. Samen gaan werken aan nieuwe oplossingen kan nog-al wat teweeg brengen in een organisatie. Het is belangrijkdit zodanig in te kaderen dat het door iedereen als positiefwordt ervaren. En zodanig dat verwacht kan worden dat hetrendeert. Als dit van tevoren niet voldoende helder is afge-sproken, kan het beter zijn af te zien van het gezamenlijk for-muleren van een project. Dan is het beter om te zoeken naarmogelijkheden medewerkers die graag buiten kantoor wer-ken, op een andere manier meer vrijheid te geven. En om inte spelen op vragen die gaandeweg opkomen.

Korte en lange termijnRedenen om de werkstijl te veranderen zijn op korte termijnanders dan op langer termijn. Op korte termijn kan er bij-voorbeeld een tekort aan ruimte zijn voor extra medewer-kers. Of de kosten van de huisvesting moeten omlaag. Oplange termijn kan het gaan om een behoefte van het manage-

ment de inzet van de faciliteiten te flexibiliseren. Of produc-tiever te werken en de medewerkers meer tevreden te stel-len.Het is goed om naar beide belangen te kijken. De korteter-mijndoelen te plaatsen naast die voor de lange termijn. Opdie manier vullen zij elkaar aan en versterken zij elkaar. Hetheeft immers geen zin om korte-termijndoelen na te streven,die op lange termijn desastreus zijn. Of omgekeerd. Op kortetermijn investeren in een dure tijdelijke verhuizing, die alover een jaar niet meer nodig zou zijn in verband met eendefinitieve verhuizing is zonde. Dan is het misschien betervoorlopig ruimte bij te huren of gebruik te maken van eenhotelkantoor.

PrioriteitenTot slot zijn de prioriteiten natuurlijk altijd van belang. Wat ishet allerbelangrijkste? Wat willen we bereiken? Wat is onzehoop? Wat kan er in het ergste geval misgaan? Voortdurendecommunicatie hierover tussen professionals en op alleniveaus van de organisatie, blijft een aandachtspunt en ismisschien wel de belangrijkste succesfactor.

6.3.2 PilotsPilotprojecten zijn een mogelijkheid om te experimenterenen ervaring op te doen. Op beperkte schaal wordt met eenafgebakende groep medewerkers ervaring opgedaan mettelewerken. Bijvoorbeeld voor een groep van tien ambulanteadviseurs van de afdeling verkoop. Een goede pilot is zoweleen veranderingsproces als een innovatieproject. Het werktgoed om te beginnen met een duidelijk startmoment, eengemeenschappelijke aftrap met een bijeenkomst. In eenkick-offbijeenkomst wordt bijvoorbeeld informatie gegevenover kader, bedoeling, duur, gewenste resulaten, enzovoort.De preventiemedewerker in de organisatie wordt bijvoor-beeld aangesteld als telewerkcoördinator. Tijdens de pilotkunnen de (toekomstige) telewerkers bij hem terecht metvragen en ideeën. Ook een heldere gezamenlijke afsluitingvan de pilot met een evaluatie en conclusies is van belang.Goede communicatie voor, tijdens en na de pilot is essentieelvoor het slagen. Middelen die daarvoor kunnen worden inge-zet zijn onder meer: bijeenkomsten, workshops, een nieuws-brief, een ideeënbus, een centraal informatiebord.Pilots bieden het management de mogelijkheid om inzicht tekrijgen in de toegevoegde waarde en haalbaarheid van tele-werken. Voor medewerkers is het een kans om mee te den-ken over praktische oplossingen waardoor het werk beterkan worden gedaan. Bovendien kunnen zij in een pilot parti-ciperen in de ontwikkeling van telewerken. Zo ontstaatdraagvlak op de werkvloer. Professionals in de organisatiehebben in pilots experimenteerruimte voor de ontwikkelingvan kennis, werkwijzen, instrumenten en oplossingen. Zijkunnen samenwerken in een pilotteam. In een pilot is ruimtevoor noodzakelijke discussie en experimenten. Zowel metmanagers als met medewerkers. Deze voorbereiding en deuitkomsten komen goed van pas bij een eventuele bredereinvoering van telewerken. Met een experimentele pilot voor-af neemt het rendement van telewerken toe en worden risi-co’s op mislukking beperkt.

39

Verz

uim

- en

reïn

tegr

atie

man

agem

ent

Sam

enw

erke

n aa

n re

alis

atie


40

Verz

uim

- en

reïn

tegr

atie

man

agem

ent

Ren

dem

ent e

n ri

sico

’s va

n te

lew

erke

n

SSaammeennvvaattttiinngg Bij de inhoudelijke realisatie van telewerkenop tactisch niveau kan een onderscheid worden gemaaktin het faciliteren van veranderingsprocessen, samenwer-king en innovatieprojecten. De verandering zal moetenplaatsvinden ‘tussen de oren’ van de betrokkenen. Hetmanagement zal zijn werkstijl moeten aanpassen, bij-voorbeeld door de organisatie anders aan te gaan sturen.De medewerkers moeten de nieuwe werkstijl een plekgeven in hun dagelijkse werk. De nieuwe werkwijze kanhet beste tot stand komen in nauwe samenwerking, zoweltussen de verschillende bedrijfsniveaus, alsook tussenprofessionals met verschillende inhoudelijke achtergron-den. Innovatieprojecten, klein of groot, hebben betrek-king op de realisatie van de benodigde kantooromgeving,faciliteiten en informatie- en communicatietechnologievoor telewerken. Het kan gaan om de aanschaf van soft-ware of de compleet nieuwe inrichting van een kantoor ofthuiswerkplek. Aandachtspunten bij het ontwerp van eenproject zijn: beperkingen en ontwerpruimte in de organi-satie, korte- versus lange-termijnbelangen en prioriteiten.

Aan de slag– Breng in kaart in welk opzicht de invoering van

telewerken veranderingsprocessen met zich mee-brengt (zie paragraaf 6.1). Kijk ook naar raakvlak-ken met bestaande, lopende en gewenste verande-ringen. Bijvoorbeeld op het gebied van leren,verandering van de spelregels op kantoor, kennis-management. Alle ‘menselijke aspecten’ in deparagrafen 4.1, 5.1, 6.1 en 7.1 zijn hier van belang.

– Breng in kaart in welk opzicht de invoering vantelewerken innovatieprojecten met zich meebrengt(zie paragraaf 6.3). Kijk ook naar raakvlakken metbestaande, lopende en geplande projecten. Bij-voorbeeld op het gebied van leren, veranderingvan de spelregels op kantoor, kennismanagement.Alle ‘menselijke aspecten’ in de paragrafen 4.3,5.3, 6.3 en 7.3 zijn hier van belang.

– Overleg met collega’s aan welke aspecten in eenveranderingsproces en in innovatieprojecten rondtelewerken aandacht zal moeten worden besteed(zie paragraaf 6.2). Doe hetzelfde voor innovatie-projecten. Bespreek de afstemming op bestaande,lopende en gewenste activiteiten in de organisatie.En geef vervolgens in interdisciplinaire samenwer-king invulling aan de gewenste activiteiten.

– Bereid een project, groot of klein, voor met het ont-werpen daarvan. Zo kan de slaagkans van projec-ten en de duurzaamheid van het resultaat inbelangrijke mate toenemen. Het gezamenlijkgestructureerd ontwerpen van werkstijlconceptenop verschillende niveaus, zoals beschreven in dehoofdstukken 4 tot en met 7, geeft inzicht in degewenste werkstijl.


41

Verz

uim

- en

reïn

tegr

atie

man

agem

ent

Bege

leid

en o

p m

aat

7 Begeleiden op maat

De telewerker is meer aan zichzelf overgeleverd dan de kan-toorwerker en moet daarmee leren omgaan. De regelmaat enstructuur, sociale controle en afleiding van kantoor zijn weg.Er is geen collega die onverwacht het werk onderbreekt.Huisgenoten die dat doen vergeten soms dat men eigenlijkaan het werk is. De werkgever kan de telewerker helpen omvorm te geven aan de nieuwe werkstijl. Werkgevers hebbeneen belangrijke rol in:– het geven van vorm en inhoud aan telewerken op maat;– het creëren van de juiste voorwaarden;– het ondersteunen van telewerkers bij veranderen op

maat;– het geven van invulling aan de noodzakelijke scholing en

begeleiding.

Bij het vormgeven van telewerken op maat gaat het eromtelewerken toe te passen voor medewerkers die het willen enbij wie het past. Werkgevers kunnen telewerkers ondersteu-nen bij het maken van een keuze. Vervolgens kunnen zij tele-werkers helpen bij het leren telewerken en bij het inrichtenvan het werk en de werkplek. Dit hoofdstuk gaat in op de wij-ze waarop werkgevers kunnen helpen bij het scheppen vande juiste voorwaarden.

7.1 Ontwikkeling

Medewerkers zullen een eigen werkstijl moeten ontwikkelenin relatie tot nieuwe manieren van werken.

Manier van werkenAan de hand van de volgende factoren kan worden bepaaldin welke mate telewerken bij personen past en in welke matescholing, instructie en begeleiding nodig is:– flexibiliteit;– discipline;– afstand kunnen nemen van het werk;– resultaatgerichtheid;– plannen/structureren;– zelfstandigheid;– communicatie;– behoefte aan contact op het werk;– houding ten aanzien van telewerken.

WerktijdenVeel medewerkers gebruiken telewerken om woon-werkver-keer te verminderen en buiten de spits te kunnen reizen.’s Avonds thuis de e-mail bekijken kan soms een rit naar hetkantoor schelen. Wanneer thuis de normale werktijden vankantoor worden aangehouden, bijvoorbeeld omdat menbereikbaar moet blijven per telefoon, zijn er minder risico’s dat

mensen op ongebruikelijke tijden te lang doorwerken. Dewerkgever en de werknemer hebben allebei belang bij duide-lijkheid over de werktijden. Goede afspraken kunnen zowel demanager als de telewerker helpen in het structureren en plan-nen van het werk. De werkgever kan in overleg met de mede-werkers de werktijden vaststellen en afspraken maken overtelefonische bereikbaarheid en aanwezigheid op kantoor.De werktijden worden soms bepaald door het werk, bijvoor-beeld in verband met noodzakelijke telefonische bereikbaar-heid. Die structuur kan helpen regelmaat te brengen in dewerktijden. Ook het privéleven van de werknemer, zoals eengezinsleven met vaste schooltijden van de kinderen, kunneneen bepaalde natuurlijke regelmaat in telewerk tot gevolghebben.

Soort functieDe werkgever kan in overleg met de telewerker vaststellen oftelewerken een optie is. Het is aan te raden van tevoren tebekijken of een functie in aanmerking komt voor telewerken.De functie kan zonodig worden aangepast alvorens telewer-ken in te voeren. Als het niet mogelijk is op beperkte termijnde juiste voorwaarden te scheppen is het in het belang vanwerkgever en van werknemer om te besluiten (voorlopig)niet te telewerken. De risico’s zijn dan te groot. De werkgeverbepaalt uiteindelijk of telewerken wel of niet tot de mogelijk-heden behoort. Een telewerker kan het niet eisen van zijnwerkgever. De plek waar het werk wordt uitgevoerd, kanvastgelegd worden in het arbeidscontract.Als telewerken een optie is, kan worden bepaald welkemanier van telewerken bij de medewerker past. De mede-werker kan in overleg worden ingedeeld in een van de groe-pen zoals vermeld in paragraaf 1.2.: de telethuiswerker, demobiele telewerker of de marginale telewerker.Het goed combineren van het soort functie en de vorm vantelewerken speelt een belangrijke rol bij het beperken vanrisico’s. Telewerken invoeren voor een functie die daar nietgeschikt voor is, levert extra risico’s op. Ten slotte nog eenalgemene opmerking inzake functieprofielen en -omschrij-vingen. Het invoeren van telewerken biedt de mogelijkheidom expliciet invulling te geven aan de taken, verantwoorde-lijkheden en bevoegdheden van een medewerker.

Balans werk-privéDe privé-omgeving kan afleiden van het werk: de buurvrouwdie koffie komt drinken, huisgenoten die iets anders willendoen in de ruimte waar je werkt. Thuis zijn er ook andere risi-co’s dan op kantoor: de kat die over het toetsenbord loopt,virussen op de computer, als de kinderen surfen op het inter-net.Iemand die thuis werkt heeft, anders dan op kantoor, methuisgenoten of vrienden van huisgenoten te maken. Om rus-tig te kunnen werken, kan het bijvoorbeeld helpen om thuisgebruik te maken van een bordje ‘niet storen’ op deur. Verderkan de telewerker afspraken maken met medebewoners en‘aanloop’ over het werken aan huis, bijvoorbeeld over werk-tijden en de inrichting en het gebruik van de ruimte(n) waarwordt gewerkt.In de thuissituatie kan de omschakeling van werk naar privéen omgekeerd lastig zijn. Alles gebeurt tenslotte in dezelfde


ruimte. In de pauze van het werk komt de thuiswerker privéletterlijk de vuile was tegen. In privétijd kan deze telewerkernet op een goed idee komen, waardoor hij weer achter decomputer kruipt. Het kan verwarrend zijn als werk en privé teveel door elkaar lopen. Voor succesvol telewerken moetenzowel werk als privé redelijk op orde zijn.

Het omschakelen van werk naar privé en omge-keerd kan duidelijker en daarmee gemakkelij-ker worden door in de thuisomgeving afwisse-lend de werken dan weer de privésituatiezichtbaar te maken. Zo wordt bevorderd dat detelewerker duidelijker keuzes maakt voor wer-ken of vrij zijn. Dat kan bijvoorbeeld door het(ver)plaatsen van een kamerscherm en/of hetsluiten van bepaalde kasten. Ook is er thuis-werkmeubilair dat in zijn geheel kan wordendichtgeklapt, waardoor het werk onzichtbaaren ‘onbereikbaar’ wordt gemaakt als men vrijheeft.

Ook de werkgever kan helpen het werken thuis te optimali-seren, door bijvoorbeeld:– hulp te bieden bij het inrichten van een thuiswerkplek;– hulp te bieden bij het ontwikkelen van een goede werk-

wijze thuis.Op dit gebied worden ook workshops en trainingen aange-boden.

ZorgtakenMedewerkers willen soms telewerken omdat ze hun werkbeter willen combineren met zorgtaken. Telewerkers kunnenzorgen voor een zieke, een oudere of kinderen. Beschikbaar-heid als dat nodig is en flexibiliteit ten aanzien van de werk-tijden, maken zorgtaken beter mogelijk. De telewerker isdichter in de buurt als de zorgbehoevende hulp nodig heeft.Met flexibele werktijden kunnen de werktijden worden afge-stemd op de behoefte aan zorg. Het werk kan kort wordenonderbroken voor bijvoorbeeld het ophalen van kinderen.Doordat de thuiswerker minder tijd kwijt is aan reizen, blijfter meer tijd over voor andere zaken.Toch blijkt deze combinatie van taken in de praktijk niet van-zelfsprekend goed te gaan. Ook hier is een goede afstem-ming tussen zorgen werktaken noodzakelijk. Thuiswerkershebben soms de neiging om beide taken tegelijk te willenuitvoeren. Maar veel werk is nu eenmaal niet gelijktijdig tecombineren met zorg; Een callcenteragent die telefoneertmet het geluid van een huilend kind op de achtergrond werktniet. Als de telewerker in een bepaalde periode beschikbaarmoet zijn voor het werk, zullen veelal maatregelen wordengenomen op het gebied van de zorg. Bij het gelijktijdig uit-voeren van zorgtaken en werktaken lijden beide daar gemak-kelijk onder. Bovendien leidt zo’n dubbele belasting gemak-kelijk tot overbelasting. En dat kan weer leiden tot disfunc-tioneren in het werk en spanningen in de privésfeer.Het is in het belang van zowel werkgever als werknemer dathet werk goed wordt gedaan. Werkgever en werknemer kun-nen bespreken of telethuiswerken een reële optie is. Mis-schien is dat alleen mogelijk voor bepaalde taken of op

bepaalde tijden. Daarover kunnen dan afspraken wordengemaakt. Bovendien kan gezamenlijk worden gezocht naarpassende oplossingen. De werkgever kan hulp bieden bij hetregelen van passende ondersteuning in de zorgtaken.

Scholing, instructie en begeleidingDe werkgever kan telewerkers ondersteunen bij het ontwik-kelen van een gezonde werkstijl, met scholing, instructie enbegeleiding. Onderwerpen kunnen zijn: vermindering vanstress, aanpak van werkdruk, herkennen en verminderen vanlichamelijke klachten. Ook onderwerpen als afstemming vanwerk en privé en de combinatie van werk en zorgtaken, zoalshiervoor besproken, kunnen op de agenda staan.

De werkgever kan kennisoverdracht en -toepassing richtenop:– Het geven van informatie en inzicht in de ondersteuning

van de telewerker door de werkgever. De werkgeverheeft faciliteiten ontwikkeld en maatregelen getroffen,die de werknemer moet kennen. De werknemer leertdaar gebruik van te maken. De werkgever kan zo, bij-voorbeeld via de telewerkcoördinator, het beleidskader,de mogelijkheden en de risico’s rond telewerken verhel-deren. Consequenties kunnen worden besproken engezamenlijk uitgewerkt. Deze overdracht van kennis gaatin op maatregelen van de werkgever zoals uitgewerkt inhoofdstuk 5.

– Begeleidende instructies en begeleiding geven aanmedewerkers die meedoen in een pilot of project. Ziehoofdstuk 6.

– De werknemer ondersteunen bij de ontwikkeling van eenpersoonlijke werkstijl op maat. Bij deze vorm van onder-steuning staan de persoonlijke kwaliteiten, situatie,taken en werkwijzen centraal. De telewerker kan bijvoor-beeld met scholing en instructie leren de kwaliteit van dewerkomgeving te herkennen en de juiste keuzes temaken. Dit is uitgewerkt in dit hoofdstuk.

7.2 Werk en taken

Voorbeelden van taken die voor telewerken in aanmerkingkomen zijn: schrijven van notities, maken van artikelen enverslagen, opstellen van planningen, uitwerken van aanteke-ningen, telefoneren (leveranciers en/of klanten), program-meren, ontwerpen, maken van protocollen, tekstverwerken,tekenen, schrijven, lezen en analyseren van teksten. Dezewerkzaamheden lenen zich voor telewerken omdat zij metbehulp van ICT kunnen worden uitgevoerd. Telewerktakenkunnen globaal als volgt worden gegroepeerd naar soortenvan werkzaamheden die uiteenlopende eisen stellen aan deinrichting van het werk en de werkomgeving:– beeldschermwerk;– licht administratief werk;– concentreren/kennisarbeid;– telefoneren;– communiceren en samenwerken;– mobiel werken.

42

Verz

uim

- en

reïn

tegr

atie

man

agem

ent

Ren

dem

ent e

n ri

sico

’s va

n te

lew

erke

n


Telewerkers kunnen hun taken op veel meer manieren uit-voeren dan kantoorwerkers. Daarmee kan het werk beter eneffectiever worden gedaan, mits men weet hoe dat moet enkan. Telewerkers zijn gehecht aan hun vrijheid en die hoefthen niet ontnomen te worden. Maar zij moeten wel in degelegenheid worden gesteld hun werk op een optimalemanier te leren uitvoeren om kwaliteit te kunnen blijven leve-ren, de kwaliteit van het werk te garanderen en risico’s vanmislukking te voorkomen. Werkgevers kunnen arbeidsrisi-co’s verkleinen door de telewerker te informeren over demogelijkheden en risico’s in de taakuitvoering.

Hierna wordt een aantal keuzes besproken die telewerkersmaken in hun dagelijkse werk ten aanzien van:– de mate van virtueel werken;– de plek om te werken;– de werktijden;– houding en beweging;– de mate van bereikbaarheid.Per onderwerp wordt aangegeven hoe risico’s kunnen wor-den beperkt.

Organisatie van het werkHet vermogen van een medewerker om zijn werk te structure-ren en organiseren kan bepalend zijn voor het succes vantelewerken. Medewerkers die gewend zijn aan werken opkantoor, kunnen terugvallen op de structuur van vaste werk-tijden, een duidelijke werkplek en ondersteuning in de buurt.Telewerkers moeten het zonder deze structuur doen.Voor veel soorten van werkzaamheden is succesvol telewer-ken alleen mogelijk, als de medewerker goed in staat is zijnwerk zelf te organiseren en structuren. Maar er is meer. Dewerknemer moet ook zijn grenzen kennen. Hij moet bijvoor-beeld weten hoelang hij kan doorwerken op een dag. Vervol-gens moet de medewerker weten wanneer te stoppen methet werk en er ook voor zorgen dat hij zich daaraan houdt.Daarbij kunnen telewerkers inmiddels ook gebruikmakenvan hulpmiddelen, zoals de beeldschermtachograaf, die aan-geeft wanneer het wettelijke maximum van zes uur beeld-schermwerk is bereikt. De telewerker moet kunnen werkenzonder collega’s in de buurt. Hij moet hulp kunnen krijgen alsdat nodig is. Verder moet de werknemer resultaatgerichtkunnen werken, in staat zijn om werk te plannen en daaroverreële afspraken te maken met werkgever of opdrachtgever.Dit alles is nodig om te voorkomen dat de werknemer te kam-pen krijgt met stress en werkdruk. Maar ook om te voorko-men dat de medewerker uitvalt door mentale overbelastingof onverwacht niet meer kan werken door lichamelijke klach-ten.

In een publicatie over effectief telewerken (Struck, 2001)worden de volgende aspecten onderscheiden:– bewustwording van de betekenis van werk voor de tele-

werker;– het leren omgaan met tijd;– het leren plannen van het werk;– zelfmanagement;– het managen van anderen;– leren om dingen tegelijk te doen.

In cursussen en trainingen kunnen telewerkers leren hunwerk te structureren.

Virtueel werkenNiemand werkt alleen op afstand met computer, laptop ofmobiele telefoon. Werken op afstand is geen doel, maar eenmiddel. Telewerken op afstand is een extra mogelijkheidnaast werken op een kantoor. De term telewerken is nu een-maal het meest ingeburgerd als het gaat om nieuwe manie-ren van werken en tijden plaatsonafhankelijk werken. Hetwoord telewerken dekt echter niet meer de lading.De telewerker heeft nieuwe gereedschappen tot zijn beschik-king met nieuwe mogelijkheden: werken met een laptop ophet grasveld in de zon, onderweg bereikbaar zijn en e-mailsbekijken op de mobiele telefoon.Het voordeel van ‘kunnen werken waar je bent’ is in de prak-tijk alleen haalbaar voor bepaalde taken. Bijvoorbeeld hetvastleggen van geluid of beeld, het vastleggen van gegevensin een laptop. Voor beeldschermwerk hebben we een vol-waardige beeldschermwerkplek nodig. En er blijft altijd nogveel werk over dat we niet virtueel kunnen of willen doen. Dekosten en risico’s van virtueel werken wegen bij veel takenniet op tegen het edele ‘handwerk’ zonder computer en inter-net-aansluiting. Bijvoorbeeld samenwerken met een collegaof kennismaken met een klant.Tegenover het rendement van bijvoorbeeld flexibiliteit enbereikbaarheid van virtueel werken, staan ook beperkingenen risico’s. Aan het draadloos versturen van informatie zijnkosten verbonden. De kwaliteit van de lijn is niet altijd evengoed. De wachttijden, het bereik en de bedrijfszekerheidkunnen een probleem zijn. Telewerkers benutten nieuwetechnische mogelijkheden, waar dat past bij hun werk ensituatie. Het kan zijn dat oude werkwijzen moeten wordenlosgelaten. Denk bijvoorbeeld aan de overstap van eenpapieren naar een digitaal archief. Dit kan alleen goed func-tioneren als iedereen ook daadwerkelijk alle informatie gaatdigitaliseren. Maar in veel gevallen is het ook verstandig tekunnen terugvallen op oude werkwijzen. En die vooral ook teblijven gebruiken. Men kan een klant ontmoeten in een bij-eenkomst op het internet of een persoonlijke afspraakmaken. Het gaat om het vinden van een goede balans tussenbestaande en nieuwe werkwijzen.

Omdat virtueel werken veel mogelijkheden biedt, kan dat debeste oplossing lijken. Pas in tweede instantie blijken er ookbeperkingen te zijn:– Handig om altijd bereikbaar te zijn! Maar de mobiele

telefoon hoeft niet altijd aan te staan.– Prettig die digitale agenda bij de hand. Maar daarnaast

kan ook een papieren agenda handig zijn.– Fijn om meer mensen per e-mail te informeren. Maar al

die CC’s kunnen ook irritatie opwekken.– Mooi om even contact te houden per e-mail. Maar e-

mails kunnen ook verkeerd worden begrepen.

Het is de kunst om de mogelijkheden van ICT op de juistemanier op maat te leren benutten. Dit is van belang om deeffectiviteit van telewerken te verhogen en vooral ook omgezondheidsklachten door intensief beeldschermwerk te

43

Verz

uim

- en

reïn

tegr

atie

man

agem

ent

Bege

leid

en o

p m

aat


beperken. De risico’s van telewerken kunnen worden beperktdoor medewerkers te informeren en te leren er bewust meeom te gaan. De telewerker die in vrijheid bepaalt hoe zijnwerkdag eruit ziet kan leren zijn rendement te verhogen enrisico’s te beperken. De arboprofessional, ergocoach of werk-stijlspecialist kan de medewerker helpen met het maken vanslimme praktische keuzes in de uitvoering van zijn dagelijksetaken. De ergocoach helpt organisatie en medewerkers bijhet ontwikkelen en kiezen van ergonomische oplossingen.De werkstijlspecialist gaat nog een stap verder. Hij onder-steunt bij de ontwikkeling van passende werkstijlconceptenop het interdisciplinaire werkveld van ergonomie, projectont-werp en organisatieverandering.

De werklocatieTelewerkers hebben vrijheid in het kiezen van de plek om tewerken. Werkt men vandaag op kantoor, thuis of ergensanders? De telewerker kan soms ook een werkplek hurenvoor een bepaald aantal uren in een telewerkkantoor in debuurt. Telewerkers maken veelal regelmatig en graaggebruik van faciliteiten in wegrestaurants, vergaderlocatiesen internetcafés. En als men thuis werkt, is dat dan rustig opzolder, lui op de bank in de woonkamer of gezellig aan dekeukentafel? Werkgevers kunnen ervoor zorgen dat telewer-kers leren om, afhankelijk van hun taken, de goede plek tekiezen. De arboprofessional kan bijvoorbeeld een instructieontwikkelen.

Bij het bepalen van de plek om te werken, spelen verschil-lende factoren een rol:– Is het prettig om bij het werk te kunnen weglopen om het

even ‘los te laten’?– Hoeveel ruimte is er nodig?– Is er bij een bepaalde taak behoefte aan rust of juist aan

contact?– Welke materialen en apparatuur zijn erbij nodig?– Is de taak te combineren met de nabijheid van anderen?

Het regelmatig afwisselen van verschillende plekken, kaneen positieve invloed hebben op de gezondheid, door eenafwisseling van de werkhouding en een toename van bewe-ging. Maar als de werkhouding op die verschillende werk-plekken niet goed is, wordt dit positieve effect tenietgedaan.Om een goede keuze te kunnen maken voor een plek, moe-ten medewerkers weten wat een goede werkhouding is.De plek om te werken hoeft niet vlak bij facilitaire voorzie-ningen, zoals de koffieautomaat, te zijn. Het voordeel vanenige afstand is juist dat men in beweging moet komen bijhet nemen van pauzes.Het is natuurlijk wel onrustig om voortdurend onderweg tezijn en van werkplek te veranderen. Moderne kantoorwer-kers worden ook wel aangeduid als kantoornomaden. Iedermens heeft echter, ook in zijn werk, behoefte aan een basis,een plek waar persoonlijke spullen (kunnen) liggen en waariemand zich prettig voelt. Voorheen was die basis vooral depersoonsgebonden werkplek op kantoor. Voor de telewerkeris dat in toenemende mate de telethuiswerkplek. Het is voorieder telewerker dus goed, ook als er mobiel wordt gewerkt,een plek in huis te kiezen die als basis kan dienen. Er zijn

mogelijkheden om ruimten multifunctioneel te maken en eenander aanzien te geven met gebruikmaking van kamerscher-men.

Werk- en rusttijdenHet gezinsleven kan voor een bepaald ritme zorgen, waar-door men gemakkelijker regelmatig pauze neemt en achterde pc weggaat. Telewerkers zijn veelal gehecht aan hun vrij-heid en bepalen graag zelf de werktijden. De werkgever kande telewerker helpen om goed te leren omgaan met werktij-den en het nemen van voldoende pauzes.Om problemen met beeldschermwerk te voorkomen, moetde telewerker voldoende en goede pauzes nemen: om hetuur een langere pauze van minimaal vijf minuten. En tussen-door voldoende micropauzes van ongeveer twintig secon-den. De tijd achter het beeldscherm moet volgens de wetworden beperkt tot maximaal zes uur per dag (zie Arbo-Infor-matieblad 2). TNO Arbeid heeft een werk-rusttijdenmodelontwikkeld waaruit blijkt dat er een bepaald optimum is in deverhouding tussen werktijden en pauzes. In zijn algemeen-heid is het gunstiger om wat meer korte pauzes te nemen vanbijvoorbeeld vijf tot tien minuten, in plaats van uren door tewerken en dan lang te pauzeren. Met meer korte pauzeshoudt men het werk langer vol en ontstaan er minder licha-melijke klachten.Een ingewerkte telewerker weet op een vanzelfsprekendewijze om te gaan met werken rusttijden. In overeenstem-ming met taakeisen, situatie, behoeften en eigen grenzen.Een telewerker die noodgedwongen, bijvoorbeeld onderweg,op een onvolwaardige beeldschermwerkplek werkt, heeftmeer kans op lichamelijke klachten. De telewerkers werktbijvoorbeeld in een horecagelegenheid op een laptop, zon-der daarbij gebruik te maken van een laptopsteun en extratoetsenbord. De telewerker kan dan de kans op lichamelijkeklachten verminderen door minder lang te werken. Als detelewerker onder ergonomisch slechte omstandighedenmoet werken, is het verstandig de werktijd te beperken totmaximaal twee uur per dag.

De effectiviteit van pauzes verbetert door dante bewegen en van houding te veranderen.Voordeel van de thuissituatie is dat werkgemakkelijk kan worden afgewisseld met lich-te huishoudelijke arbeid, zoals de afwas ofstrijken. De werkdruk in het privéleven vermin-dert, terwijl de telewerker tegelijk van het werkpauzeert. In de woonomgeving zijn bovendienmogelijkheden voor ontspanning, zoals evenop bed gaan liggen, de tuin inlopen of bood-schappen doen. Lichaamsbeweging tussen-door is goed voor de bloedsomloop en vermin-dert de kans op lichamelijke klachten.

Werken thuis en onderweg brengt andere mogelijkheden enbeperkingen voor het indelen van de werktijden met zichmeer. Open overleg hierover tussen werkgever en werkne-mer is in het belang van beiden. Door samen creatief te zoe-ken naar de beste werkwijze kan het rendement van telewer-ken worden verhoogd en zijn de risico’s te beheersen. Dat is

44

Verz

uim

- en

reïn

tegr

atie

man

agem

ent

Ren

dem

ent e

n ri

sico

’s va

n te

lew

erke

n


45

Verz

uim

- en

reïn

tegr

atie

man

agem

ent

Bege

leid

en o

p m

aat

in het belang van zowel werkgever als werknemer.

Houding en bewegingDe keuze voor een werkplek bepaalt in belangrijke mate delichaamshouding. Beeldschermwerk is statisch werk: men zitover het algemeen langere tijd in eenzelfde houding. Eengoede lichaamshouding is dan belangrijk om lichamelijkeklachten te voorkomen. Ook voor andere veel voorkomendetaken is het van belang dat telewerkers weten in welke hou-ding zij de taak het beste kunnen uitvoeren. Werksituatiesbuiten kantoor kunnen aanleiding geven tot ongezondewerkhoudingen. Bijvoorbeeld telefoneren onderweg in detrein. Of werken bij de klant op een laptop.Bij telewerken is het belangrijker dan op kantoor dat demedewerker zelf de risico’s kent en herkent. Veel mensen zijnzich weinig bewust van hun lichaam, van hun lichaamshou-ding en van de manier waarop ze bewegen. De medewerkermoet het risico van RSI kennen. En ook voelen of het werkenongemakkelijk voelt of pijn doet. De medewerker moet lerenherkennen hoe lichamelijke klachten zich kunnen ontwikke-len. En tijdig leren ingrijpen. Zodat de telewerker tijdig kanrusten of juist bewegen, als dat nodig is. De laptop kan uit-nodigen om te experimenteren tot werken op uiteenlopendeplekken en in ongebruikelijke houdingen. Ook dat is uiter-aard niet zonder risico, als men zo opgaat in het werk, datmen zich niet meer bewust is van het eigen lichaam. Korteperioden van bijvoorbeeld een halfuur ingespannen werkenin een ongebruikelijke houding – bijvoorbeeld op de buik lig-gend in bed – kan ook lichamelijke klachten opleveren.Bij regelmatig beeldschermwerk is het toch aan te raden vooreen volwaardige beeldschermwerkplek te kiezen, die vol-doet aan de eisen zoals vermeld in Arbo-Informatieblad 2.Men zit meestal langer achter het beeldscherm dan men vantevoren denkt. Variëren van houding voorkomt het ontstaanvan klachten, bijvoorbeeld door beeldschermwerk regelma-tig af te wisselen met ander werk, zoals het afhandelen vanpost.

Voldoende beweging is ook van belang. Het is goed als menin beweging moet komen om bijvoorbeeld koffie te halen.Ook kan men tussendoor aan sport of lichaamsoefeningendoen. Werkgevers kunnen telewerkers begeleiding biedenbij het beter leren omgaan met hun lichaam en bij het struc-tureel inbouwen van afwisseling in houding en beweging inhet normale werk. Er zijn tegenwoordig bewegingsmetersbeschikbaar als hulpmiddel voor registratie en terugkoppe-ling van de hoeveelheid beweging op een dag. Arboprofes-sionals kunnen medewerkers op dit gebied begeleiden. Meteen checklist kunnen telewerkers zelf bepalen of de houdingachter de computer correct is.

Voorbeeld checklistIn de Consumentengids van augustus 1999 is de volgendechecklist te vinden voor telewerkers:– Zit ik rechtop?– Heb ik voldoende ruimte om mijn armen opzij of

omhoog te strekken?– Kan ik mijn benen fatsoenlijk strekken onder het

werkblad?– Kunnen mijn voeten plat op de grond staan?– Zijn mijn schouders en armen ontspannen?– Liggen mijn armen en polsen horizontaal en worden

ze ondersteund (door een armleuning en werkblad ofander ondersteuningsmiddel)?

– Bevinden mijn ellebogen zich langs mijn lichaam?– Staan mijn hoofd en nek recht als ik naar het beeld-

scherm kijk?– Staan beeldscherm en toetsenbord recht voor me?– Zit ik niet te dicht op het beeldscherm?– Valt er geen reflectie of schittering op mijn beeld-

scherm?– Heb ik maatregelen genomen (bijvoorbeeld een wek-

ker gezet) om na een uur even pauze te nemen?

BereikbaarheidVoor telewerkers is het bepalen wanneer men bereikbaar isen wanneer niet, een onderdeel van het dagelijkse werk. Hetgoed regelen en afspreken van de bereikbaarheid, is eenbelangrijke manier om stress en werkdruk te verminderen.Telefoontjes zijn bij de uitvoering van veel taken storend eneen onderbreking van het werk. De telefoon kan bij bepaaldetaken en werkzaamheden worden doorgeschakeld; menhoeft niet altijd rechtstreeks bereikbaar te zijn. Het is aan detelewerker om in te schatten wat hij aankan en te bepalenwat hij of zij wil wat betreft bereikbaarheid. Hoeveel takenwil en kan de telewerker tegelijk doen?Er zijn inmiddels allerlei mogelijkheden om klachten overbereikbaarheid te voorkomen, zoals het doorschakelen vande telefoon naar een telefoniste, die eenvoudige vragen kanbeantwoorden en weet wanneer ze wel en niet moet door-schakelen. E-mail kan het telefoonverkeer ondersteunen.Met een telefoniste kunnen ook afspraken worden gemaaktover bereikbaarheid in dringende gevallen, via een speciaalmobiel nummer. Daarnaast is er voicemail en zijn er ant-woordapparaten. Er kunnen ook afspraken worden gemaaktmet werkgever of klanten op welke uren iemand wel en nietrechtstreeks bereikbaar is. Er zijn voor telewerkers dus aller-lei mogelijkheden om voldoende bereikbaar te zijn zonderoverbelast te raken.


7.3 Werkplek

De werkgever kan telewerkers ondersteunen bij de inrichtingvan de telewerkplek en bij het onderweg kiezen van een pas-sende werkplek. In dit hoofdstuk worden aandachtspuntenen mogelijkheden ten aanzien van de telewerkplek en detelewerkomgeving behandeld. Eisen voor de telewerkplek en-omgeving zijn onder meer te vinden in weten regelgevingvoor beeldschermwerk, thuiswerk en in normen. De telewer-ker die zijn werkomgeving naar zijn hand weet te zetten, isproductiever en minder snel ziek. Werkgever en adviseurskunnen de telewerker daarbij helpen in een faciliterende enondersteunende rol.

TelewerkomgevingDe werkomgeving van de telewerker is niet te vergelijkenmet die van een kantoorwerker. Voor de kantoorwerker is diebekend: het kantoorgebouw van het bedrijf. De werkgeverbepaalt de kwaliteit van deze werkomgeving. De werkomge-ving van de telewerkers is in veel gevallen niet vooraf bekenden ook steeds anders. Het is voor de werkgever ondoenlijkom de werknemer tegen alle mogelijke onwenselijke werk-omgevingen te beschermen. De telewerker zelf zal risico’svan een slechte werkomgeving moeten voorkomen. De werk-gever kan de telewerker helpen om voor zijn werk een werk-omgeving van voldoende kwaliteit te kiezen. Ook voor detelewerker moet de werkomgeving aan basisvoorwaardenvoldoen. De eisen zijn hetzelfde als de eisen die wordengesteld aan het binnenklimaat van kantoren en de daarvoorgeldende normen.

KlimaatDe telewerkplek is vaak ingericht in slecht geïsoleerde ruim-ten. Problemen zoals hitte in de zomer op zolder, een koude-val langs het raam bij enkel glas en tocht over de vloer,komen veelvuldig voor. Klimaat is een belangrijk aandachts-punt voor de telewerker. Bovendien zit de telewerker die veelwerkt aan een beeldscherm, langere tijd achtereen stil. Danis men extra gevoelig voor tocht en kou. Telewerkers moetenleren de risico’s van de werkomgeving te herkennen enbovendien worden geholpen bij het preventief nemen vanmaatregelen. Een arboprofessional kan de telewerker vaneenvoudige instrumenten voorzien, zoals een checklist ofmeetstrumenten om de kwaliteit van de telewerkomgevingin kaart te brengen. Bovendien kan in coaching gezamenlijkworden gezocht naar passende oplossingen. Verder kan detelewerker leren om onderweg te kiezen voor een goedeplek.

Enkele tips voor de telewerker met laptop on-derweg zijn:– Ga in een horecagelegenheid niet direct bij

de ingang zitten, als je wilt werken; loopdoor naar achteren en kies een plek in deschaduw.

– Kies bij voorkeur een plek, waar niet ge-rookt mag worden.

– Zoek een plek zonder tocht (let op open-staande deuren).

– Let op uitzicht en verlichting. Ga het liefstloodrecht op de richting van het raam zit-ten.

Ten aanzien van uitzicht en licht voldoet de telewerkplek inde praktijk vaak niet aan de eisen die daaraan wordengesteld op kantoor. Wat dat betreft is werken in de woonka-mer vaak gunstiger dan bijvoorbeeld werken op zolder. Dewerkplek moet goed verlicht zijn. De gebruiker mag geen lasthebben van reflecties van zonlicht of lamplicht in het beeld-scherm. De lichtbundel dient op het toetsenbord te vallen,niet op het scherm. Als invallend daglicht niet te voorkomenis, kunnen helderheidswering en zonwering soelaas bieden.

GeluidEventuele maatregelen op het gebied van geluid zijn sterkafhankelijk van de taak van de telewerker. Iemand die veeltelefoneert, wil niet gestoord worden door anderen en ande-ren ook niet storen. Een callcentermedewerker die thuis-werkt, zal meestal kiezen voor een aparte werkruimte. Hetdooreenlopen van werk en privé bij telethuiswerken kan voorextra geluidshinder zorgen. Een voorbeeld is het huilen vaneen baby. Het kan voor het werk nodig zijn zich terug te trek-ken uit de huiselijke sfeer. Het is daarom van belang bij tele-werken ook te analyseren welke geluidshinder kan optredenin het werk en van tevoren maatregelen te nemen.

De plekNiet iedere thuissituatie leent zich voor telewerken. Sommi-gen wonen te klein voor een goede werkplek. Er is niet van-zelfsprekend een geschikte plek om goed te kunnen werken.Die zal eerst gecreëerd moeten worden. En op maat moetenworden ingepast in de woonomgeving.Iedereen die meer dan twee uur per dag beeldschermwerkverricht heeft een goede beeldschermwerkplek nodig. Endaar schort het bij telethuiswerkers nogal eens aan. Iederetelewerker zou in zijn huis over een volwaardige beeld-schermwerkplek moeten kunnen beschikken. De ruimtemoet van voldoende afmeting zijn, met goede verlichting,een praktische opstelling van de apparatuur en een stoel diegeschikt is voor beeldschermwerk. De plek hoeft niet directklaar te staan, maar moet wel binnen maximaal een kwartierbeschikbaar kunnen zijn. Anders wordt de drempel te hoogom er gebruik van te maken.Naast het werken op de volwaardige beeldschermwerkplek,kan de telewerker bij bepaalde taken ook behoefte hebbenom even ergens anders te zitten: in de keuken, woonkamerof in de tuin. Om mensen om zich heen te hebben of tijdelijk

46

Verz

uim

- en

reïn

tegr

atie

man

agem

ent

Ren

dem

ent e

n ri

sico

’s va

n te

lew

erke

n


in een andere houding te werken. Of om even ter afwisselingiets huishoudelijks te doen en als er weer inspiratie is, iets tekunnen intypen op de laptop. De thuiswerker ontwikkeltnieuwe vormen van werken. Afwisseling van plek kan positiefzijn. De telewerker kan leren om bewust voor de uit te voerentaken de meest passende plek te kiezen.Tijdschriften besteden aandacht aan het fenomeen ‘thuisachter de computer’. Maar een mooi ogend computermeu-bel, een klassiek bureau met het beeldscherm schuin in dehoek, is nog niet vanzelfsprekend een volwaardige beeld-schermwerkplek. Veel van deze oplossingen zijn wel accep-tabel voor kortdurend gebruik (even een e-mailtje verstu-ren), maar minder geschikt voor langdurig en frequentwerken achter de computer (meer dan twee uur per dag).Maar hoe ziet een goed ingerichte telethuiswerkplek er danwel uit? Voor de NEN-normen en specifieke (arbo)eisen, dievoor thuissituaties niet afwijken van die voor kantoorwerk-plekken, wordt verwezen naar Arbo-Informatieblad 2 ‘Wer-ken met beeldschermen’. Als bijlage 3 achter in dit VRM-deelis een checklist opgenomen, die inzicht geeft in de(tele)werksituatie van een medewerker.Voor de werkgever is het van belang de telewerker te helpenbij het maken van goede keuzes voor een plek, om risico’svoor de organisatie te beperken. De thuiswerker kan zijn ren-dement zo verhogen en prettiger werken.

De ruimteAllereerst dient in huis voldoende ruimte voor een volwaardi-ge beeldschermwerkplek beschikbaar te zijn en gereser-veerd te worden. Het beste is een aparte werkkamer. Is datniet mogelijk, dan moet in een kamer (woonkamer, slaapka-mer of zolder) voldoende ruimte worden vrijgemaakt vooreen beeldschermwerkplek, met ruimte voor een tafel, een(kleine) kast voor paperassen, ordners, woordenboeken,kopieerpapier, enzovoort. Eventueel kan deze plek door mid-del van een (boeken)kast worden afgeschermd van de restvan de kamer. Voor een standaardbeeldschermwerkplek is 7m2 vereist (NEN 1824). De nieuwe NEN 1824, versie april2001, vereist 5 m2 voor een concentratiewerkplek zonderlees- en schrijfdeel en alleen werken met notebooks met eenplat beeldscherm of flatscreen. Voor een standaard desktopCRT-beeldscherm met lees- en schrijfdeel is dit 7 m2. Vooreen notebookwerkplek met lees- en schrijfdeel is dit 6 m2.De nieuwe NEN 1824 is pas officieel van kracht als Beleidsre-gel 3.19 gewijzigd is en ook naar deze NEN verwijst.In veel woningen is een chronisch gebrek aan ruimte. Deomgebouwde garage of het tuinhuis en de zolder zijn popu-lair als plek om thuis te werken. Een werkhoek in de woonka-mer of de slaapkamer komt ook regelmatig voor. Een apartewerkkamer die kan worden afgesloten, is voor werkgeverssoms een voorwaarde om te mogen telethuiswerken. Als ergeen noodzaak of mogelijkheid is voor een aparte kantoor-ruimte, kan een oplossing worden gezocht in het multifunc-tioneel maken van ruimten. Hiervoor komt de slaapkamerveelal in aanmerking, omdat huisgenoten hier overdag inprincipe niet hoeven te zijn. Het telewerkmeubel in de woon-kamer, dat ’s avonds wordt opengeklapt en verandert in eencomplete werkplek met kastruimte, is een andere oplossing.Met slimme oplossingen kunnen ruimten op verschillende

tijdstippen van de dag een ander aanzien krijgen en andersworden gebruikt. Oplossingen voor het snel omtoveren vanruimten kunnen worden gevonden in onder meer verrijdbaarmeubilair, kamerschermen en verplaatsbare kasten.

Het meubilairEen beeldschermwerktafel moet voldoen aan NEN 2449. Hetwerkblad dient minimaal 120 cm breed te zijn en voldoendediep om de juiste kijkafstand bij de gebruikte maat beeld-scherm te realiseren. De meeste bureaus hebben een dieptevan 80 cm. De werkruimte wordt effectiever benut alsgebruik wordt gemaakt van platte beeldschermen. Er dientonder het werkblad voldoende vrije beenruimte (ten minste65 cm diep en 60 cm breed) en voldoende voetruimte (tenminste 80 cm diep) te zijn op de plaats waar men achter hetbeeldscherm zit. Dit ontbreekt vaak bij computermeubels.De ruimte onder het werkblad is vaak bestemd voor de com-puterkast en een printer. Een plank kan het strekken van debenen blokkeren. Een ander nadeel van deze meubels is dater nauwelijks ruimte is voor de muis en voor documentennaast het toetsenbord.

Zet dwars (L-vorm) op de beeldschermtafel eentweede werktafel voor een telefoon, fax enprinter, en als extra schrijfblad.

Voor een arboprofessional is het toepassen van de wet- enregelgeving op de werkplek in de woning anders dan op kan-toor. Een kantoorwerkplek is eigenlijk alleen integraal over tezetten naar de thuissituatie als iemand een aparte werkka-mer tot zijn beschikking heeft. In andere gevallen is de nodi-ge creativiteit en het nodige maatwerk nodig om een vol-waardige werkplek in de woning in te passen.Daarbij kan het helpen om naar de achterliggende bedoelingvan de Arbowet te kijken. Op kantoor heeft inmiddels gemak-kelijk instelbaar meubilair breed zijn intrede gedaan. In dethuissituatie is die instelbaarheid voor een persoonsgebon-den werkplek niet altijd noodzakelijk. Een werktafel met dejuiste afmetingen op een vaste hoogte kan voldoen, mits dehoogte is afgestemd op de gebruiker en zijn werk. Zo zijn erandere mogelijkheden om wel een werkplek te realiseren inde geest van de wet, die gemakkelijker is in de passen in hetbudget en de sfeer van de woonomgeving. Wat betreft datlaatste: telethuiswerkers wensen doorgaans in ruimten voorprivégebruik geen kantoorsfeer om zich heen.Op de aanschaf van een goede stoel zou zeker niet bezuinigdmoeten worden. Voor beeldschermwerk is een geschiktestoel nodig, die aan duidelijk omschreven eisen moet vol-doen (zie Arbo-Informatieblad 2 en NEN 1812). Zo’n stoelheeft in hoogte instelbare armleuningen. Deze zijn zo breeden plat, dat de onderarm er tijdens het bedienen van de muisontspannen op kan rusten. Er zijn stoelen waarbij de armleu-ningen horizontaal naar buiten toe versteld kunnen worden.Dit is vooral handig voor de arm die de muis bedient. De polsblijft dan in één rechte lijn met de arm. Een goede stoelondersteunt de onderrug en zorgt dat het bekken automa-tisch een beetje naar voren kantelt. Dit voorkomt onderuit-zakken en zitten met een bolle rug.

47

Verz

uim

- en

reïn

tegr

atie

man

agem

ent

Bege

leid

en o

p m

aat


Als de telewerker er regelmatig voor kiest op verschillendeplekken in de woning te werken, is het raadzaam om ookdaar voor een goede stoel te zorgen. Er zijn tegenwoordigook goede kantoorstoelen te koop die in een woonomgevingzijn in te passen.De essentie van een zitondersteuning is dat deze de moge-lijkheid biedt voldoende te bewegen zonder iemand onnodigof langdurig te fixeren in een bepaalde houding. In veel stoe-len zijn derhalve bewegingsmechanieken en verstelmogelijk-heden ingebouwd. De uit te voeren taak bepaalt uiteindelijkwelke combinatie van beweging en steun, op bepaalde plek-ken in het lichaam, de beste oplossing biedt. Het is wenselijkdat de telewerker regelmatig van houding kan veranderen.Een oplossing daarvoor zou kunnen zijn om afwisselend opverschillende plekken en stoelen te werken, gekoppeld aanverschillende taken. Bijvoorbeeld beneden in de buurt vande kinderen op de laptop de e-mail afhandelen en boven inde werkkamer telefoneren.

ApparatuurIn de volwaardige beeldschermwerkplek thuis kan men hetbeste werken met een deskcomputer of pc. Een gebruikers-vriendelijke computer is degelijk, bedrijfszeker, gemakkelijkte bedienen, maakt weinig lawaai (ventilator) en produceertweinig warmte. Voor randapparatuur, zoals scanners,opslagmedia, printers en kopieermachines, geldt hetzelfde.Daarnaast moet erop worden gelet dat er geen schadelijkestoffen vrijkomen. Een laptop is meer bedoeld als meeneem-bare computer voor kortdurend gebruik.Bij apparatuur voor mobiel gebruik is de robuustheid vanbelang, inclusief bestendigheid tegen vocht en schokken. Bijmobiel werken zijn verder van belang: de levensduur van debatterij en mogelijkheden onderweg de batterij eenvoudigop te laden of een batterij te vervangen. Het onderweg kun-nen maken van back-ups kan belangrijk zijn. De memorystickbiedt in veel gevallen uitkomst.Toch blijft werken onderweg voor veel computertaken rede-lijk primitief; printen hoort nauwelijks tot de mogelijkheden.Uitgebreid e-mailen en versturen van veel data is nog steedsgemakkelijker, sneller en goedkoper en bedrijfszekerdervanaf een pc.Er is een veelheid aan mobiele apparatuur, die allerlei vor-men van werken onderweg steeds populairder maakt. Demobiele telefoon bevat steeds meer functies, van agenda totadreslijst, memorecorder en fototoestel. PDA’s gaan steedsmeer op een laptop lijken en zijn ook uit te breiden met eencompleet Qwerty-toetensbord. Zogenoemde smartphonescombineren functionaliteiten van telefoons en computers.De batterijen gaan langer mee dan die van de meeste PDA’s.Een ander voordeel is de integratie van functies, waardoorhet maken van een internetverbinding en e-mailen eenvoudi-ger is geworden dan met een laptop gecombineerd met eenmodem. Met de voortdurende ontwikkeling van nieuwe slim-me apparatuur en het sneller en goedkoper worden van data-verkeer, wordt mobiel werken steeds aantrekkelijker voor detelewerker.

OpbergruimteDe behoefte aan opbergruimte wordt bepaald door de tele-werksituatie. Is het archief van de organisatie gedigitali-seerd? In dat geval zal er nauwelijks kastruimte nodig zijn.Voor een medewerker die twee dagen per week thuis werkt,ligt het voor de hand het basisarchief op kantoor te houden.Een zelfstandige met kantoor aan huis heeft uiteraard allebenodigde documenten en materialen aan huis. Het is vanbelang ook aandacht te besteden aan handige en voldoendeopbergruimte. Te denken valt aan losse verrijdbare kasten,een ladeblok, een schuifwand of een kastenmeubel.

BekabelingEnkele jaren geleden was de aanwezigheid van een geaardstopcontact voor een aantal bedrijven een minimale voor-waarde voor het verstrekken van beeldschermapparatuurvoor telethuiswerken. Inmiddels is dit grotendeels achter-haald door de komst van draadloos internet.Toch wordt er nog wel bekabeling aangelegd of aangepast(elektriciteit, telefoon, ISDN). Dit alles dient vóór de inrich-ting te worden geregeld en aangelegd. Kabels worden bijvoorkeur weggewerkt in kabelgoten, bijvoorbeeld in meubi-lair. Lange kabels en losliggende snoeren kunnen wordenopgerold of bij elkaar gebonden om struikelen of andereongelukken te voorkomen.

Ga van tevoren na welke apparatuur nodig is enwaar deze het beste kan komen te staan. Neemeen besluit over de definitieve plek op grondvan een volledig overzicht van de benodigdhe-den. Zorg voor voldoende contactdozen. Er zijner eerder te weinig dan te veel. De ‘powerma-nager’ is een stekkerdoos waarin de stekkersvan alle computerapparatuur gestoken kunnenworden. Elk apparaat is gemakkelijk apart uitte schakelen. Verder is een zogenoemde UPS,een soort accu, tussen computer en elektrici-teitsnet zinvol. Zo blijft de computer online bijeen korte uitval van het energienet.

Accessoires voor laptopsVeilig en gezond werken met een laptop is mogelijk mits deinrichting van de werkplek voldoet aan de standaardinrich-ting voor een beeldschermwerkplek. Met een standaard, lostoetsenbord en aparte muis kan de laptop worden aangepasttot apparatuur die voldoet aan de eisen voor beeldscherm-werk.Er zijn standaards voor laptops en notebooks in diverse uit-voeringen, zowel voor thuis als onderweg. De laatste zijncompact op te vouwen en gemakkelijk mee te nemen in eenboekentas.De beeldschermwerker die veel op kantoor zit en beperktmobiel werkt met de laptop, kan gebruikmaken van een‘dockingstation’, een accessoire waaraan de laptop kan wor-den gekoppeld. De laptop is zo snel te gebruiken als ‘vol-waardige’ pc.

48

Verz

uim

- en

reïn

tegr

atie

man

agem

ent

Ren

dem

ent e

n ri

sico

’s va

n te

lew

erke

n


SoftwareEr is een diversiteit aan software beschikbaar voor uiteenlo-pende taken van de telewerker. Deze worden over het alge-meen aangeschaft door de werkgever als noodzakelijke faci-liteit om te kunnen telewerken (zie hoofdstuk 5). Alshulpmiddel bij de ontwikkeling van een persoonlijke werk-stijl wordt het bestaan van software genoemd die helptgezond werken te bevorderen, zoals de beeldschermtacho-graaf. Zulke computerprogramma’s helpen beeldschermwer-kers op tijd pauzes te nemen en daar op een goede manierinvulling aan te geven met oefeningen. Deze software onder-breekt het werk waarmee de telewerkers op dat momentbezig is op de pc. Het programma legt allerlei kenmerken vanhet beeldschermwerk vast en geeft de gebruiker (en/of des-gewenst de werkgever) terugkoppeling. Het is een hulpmid-del dat inmiddels breed in organisaties wordt ingezet om aande eisen in het Beeldschermbesluit te voldoen en gezondgedrag en goede gewoonten te ontwikkelen. Zo wordenlichamelijk klachten voorkomen.

SSaammeennvvaattttiinngg Telewerkers hebben meer vrijheid en keuzesin de uitvoering van hun taken dan kantoorwerkers. Ditkan zowel positief als negatief uitpakken voor zowel dewerkgever alsook voor de werknemer. Ook een positiefrendement voor de werkgever, gecombineerd met eennegatief resultaat voor de werknemers, behoort tot demogelijkheden. Er is een forse inspanning nodig vanzowel werkgever als werknemer om tot een goed rende-ment en een beheersing van risico’s te komen. De werk-gever kan de telewerker helpen bij de ontwikkeling vaneen slimme werkstijl.Telewerken moet niet alleen bij een organisatie passen,maar ook bij de (potentiële) telewerkers. Telewerken kanop maat van een persoon en zijn situatie worden inge-voerd. Aandacht is nodig voor: de manier van werken,werktijden, soort functie, de thuissituatie en de combina-tie met zorgtaken.De telewerker kan slimmer werken door slim te kiezenwat betreft de uitvoering van zijn werk en taken. Hij of zijheeft keuzes op het gebied van: de mate van virtueel wer-ken, de plek om te werken, de werktijden, houding enbeweging en de bereikbaarheid.Werkgevers en adviseurs kunnen telewerkers ondersteu-nen bij het inrichten en kiezen van een ergonomisch goe-de telewerkplek. Ook de keuze voor ICT-toepassingen opmaat kan worden ondersteund vanuit het bedrijf.Iedere telethuiswerker moet thuis over een volwaardigebeeldschermwerkplek kunnen beschikken. De keuze voorde plek in huis wordt mede bepaald door de kwaliteit vande telewerkomgeving. Klimaat, licht en geluid hebbeninvloed op het werk. De telewerker heeft een werkpleknodig waar prettig, rustig en gezond kan wordengewerkt. De keuze voor meubilair en apparatuur dientzorgvuldig te worden afgewogen. Functionaliteit en ergo-nomie zijn belangrijke criteria.

Aan de slag– Ondersteun de werknemer bij het ontwikkelen van

een passende werkstijl op maat.

– Faciliteer de telewerker bij de ontwikkeling vaneen persoonlijke werkstijl (zie paragraaf 7.1). Helphem of haar met scholing, instructie en begelei-ding bij de ontwikkeling van een passende maniervan werken, het kiezen van goede werktijden, hetgeven van invulling aan de functie, het inpassenvan telewerken in de thuissituatie en (indien vantoepassing) het combineren van werk met zorgta-ken.

– Help de telewerker slim invulling te geven aan zijnwerk en taken (zie paragraaf 7.2). Help hem of haarzonodig bij: de organisatie van het werk, bij hetkiezen van een passende mate van telewerken, bijde keuze voor de beste werklocatie, voor invullingvan werken rusttijden, voor omgaan met houdingen beweging en omgaan met bereikbaarheid.

– Help de telewerker invulling te geven aan zijn tele-werkplek. Zorg dat iemand die formeel een tele-werker is, ook beschikt over een volwaardige tele-werkplek, geschikt voor beeldschermwerk; ofwelin een kantooromgeving ofwel thuis. Help de tele-werker desgewenst om verstandig invulling tegeven aan het gebruik van andere plekken om tewerken. Voordeel is de afwisseling in houding enbeweging. Maar ook het nog vrijer kunnen kiezenwaar de telewerker wil zijn. Mobiel werken kan ookin het belang van de werkgever zijn.

– Help de telewerker om verstandige afwegingen temaken tussen enerzijds bewegingsvrijheid enanderzijds het goed kunnen uitvoeren van hetwerk. Inclusief alles wat daarbij komt kijken, zoalsmeubilair, randapparatuur, bekabeling, en acces-soires.

49

Verz

uim

- en

reïn

tegr

atie

man

agem

ent

Bege

leid

en o

p m

aat


50

Verz

uim

- en

reïn

tegr

atie

man

agem

ent

Ren

dem

ent e

n ri

sico

’s va

n te

lew

erke

n

8 Wet- en regelgeving

Arbowet

Artikel 1 DefinitiesLid 2

Artikel 16 Nadere regels met betrekking tot arbeidsom-standigheden alsmede uitzonderingen op enuitbreidingen van toepassingsgebied

Lid 7

Artikel 24 Ambtenaren belast met het toezichtLid 3

Artikel 44 Kosten

Arbobesluit

Artikel 1.43 ToepasselijkheidLid 1 en 2

Artikel 1.44 Beschikbaarheid van gegevens

Artikel 5.7 DefinitiesSub a en b

Artikel 5.8 ToepasselijkheidLid 1, sub a t/m e, lid 2

Artikel 5.9 Inventarisatie en evaluatieLid 1 en 2

Artikel 5.10 Dagindeling van de arbeid

Artikel 5.11 Maatregelen met betrekking tot de bescher-ming van de ogen en het gezichtsvermogenvan de werknemers

Lid 1 t/m 4

Artikel 5.12 Voorschriften voor de inrichting van werk-plekken

Artikel 5.15 WerkplekvoorzieningenLid 1 en 2

Artikel 6.30 Daglicht en kunstlichtLid 1 en 2

Arboregeling

Artikel 5.1 Apparatuur en meubilairSub a t/m l

Artikel 5.2 Inrichting van de werkplekSub a t/m g

Artikel 5.3 ProgrammatuurSub a t/m e

Arbobeleidsregels

Beleidsregel 3.19 Afmetingen van arbeidsplaatsen in kan-toren.

Beleidsregel 5.4-1 Zittend werk, staand werk, gebruik vaneen stasteun.

Beleidsregel 5.11 Bescherming van ogen en gezichtsver-mogen bij beeldschermwerk.


51

Verz

uim

- en

reïn

tegr

atie

man

agem

ent

Bijla

ge 1

Bijlage 1

Normen

NEN-EN-ISO 6385:2004 Ergonomische beginselen bij het ontwerpen van werksystemenNEN 1812:2000 Ergonomie – Ergonomische criteria voor kantoorstoelen – Eisen voor afmetingen en uitvoe-

ring – Meet- en beproevingsmethodenOntw. NPR 1813:2000 Ergonomie – Ergonomische uitgangspunten voor kantoormeubelen en aanwijzingen voor

gebruik – Toelichting bij NEN 1812 en NEN 2449NEN 1824:2001 Ergonomie – Ergonomische eisen voor de oppervlakte van kantoorwerkplekkenNEN 2449: 1990 Ergonomie – Ergonomische criteria voor kantoorwerktafels – Eisen voor afmetingen en uit-

voering – BeproevingsmethodenNEN-ISO 6385; 1989 Ergonomie – Ergonomische beginselen bij het ontwerpen van werksystemenNEN-EN-ISO 10075-1:2000 Ergonomische principes gerelateerd aan mentale werkbelasting – Deel 1: Algemene termen

en definitiesNEN-EN-ISO 10075-2:2000 Ergonomische principes gerelateerd aan mentale werkbelasting – Deel 2: OntwerpprincipesISO/CD 10075-3:2001 Ergonomic principles related to mental workload – Part 3: Measurement and assessment of

mental workloadNEN-EN 1023-1:1996 Meubelen voor kantoren – Scheidingswanden – Deel 1: AfmetingenNEN-EN-ISO 9241-1:1997 Ergonomische eisen voor kantoorarbeid met beeldschermen (VDT’s) – Deel 1: Algemene

InleidingNEN-EN-ISO 9241-2:1996 Ergonomische eisen voor kantoorarbeid met beeldschermen – Deel 2: Leidraad bij taakont-

werpNEN-EN-ISO 9241-3:1997 Ergonomische eisen voor kantoorarbeid met beeldschermen (VDT’s) – Deel 3: Eisen voor het

beeldschermNEN-EN-ISO 9241-4:1998 Ergonomische eisen voor kantoorarbeid met beeldschermen – Deel 4: Eisen voor het toet-

senbordNEN-EN-ISO 9241-5:1998 Ergonomische eisen voor kantoorarbeid met beeldschermen – Deel 5: Eisen voor de werk-

plek en de lichaamshoudingNEN-EN-ISO 9241-6:2000 Ergonomische eisen voor kantoorarbeid met beeldschermen (VDT’s) – Deel 6: Eisen aan de

omgevingNEN 2449:1990 Ergonomie – Ergonomische criteria voor kantoorwerktafels – Eisen voor afmetingen en uit-

voering – BeproevingsmethodenNEN 3087:1997 Visuele ergonomie in relatie tot verlichting – Principes en toepassingenNVN 3438:1995 Ergonomie – Geluidhinder op de arbeidsplaats – Streefwaarden voor geluid en nagalmtijden

met betrekking tot verstoring van communicatie en concentratieOntw. NEN-EN-ISO 9921:2001 Ergonomie – Beoordeling van spraakverstaanbaarheid


52

Verz

uim

- en

reïn

tegr

atie

man

agem

ent

Ren

dem

ent e

n ri

sico

’s va

n te

lew

erke

n

Bijlage 2

Voorbeeld telewerkovereenkomst

Bron: ministerie Verkeer en Waterstaat (www.minvenw.nl/telewerken)

Ondergetekenden spreken het volgende af:(Doorhalen wat niet gewenst of overbodig wordt gevonden, dan wel invullen wat wenselijk wordt gevonden)

1 FLEXIBEL WERKEN / TELEWERKENDe leidinggevende benoemt bovengenoemde medewerker tot een flexibele medewerker of telewerker en laat voortaan aanzijn/haar oordeel over waar hij/zij de opgedragen werkzaamheden het meest effectief en efficiënt kan verrichten.De medewerker zal voortaan niet worden gecontroleerd of beoordeeld op het aantal uren aanwezigheid op kantoor.

2 OUTPUTCONTRACT / RESULTATEN De leidinggevende en de medewerker hebben met elkaar (voldoende) duidelijk afgesproken welke resultaten op welke termijnvan de medewerker worden verwacht. Indien één van beide partijen hierop prijs stelt, wordt dit op schrift gesteld.De medewerker zegt toe dat hij de leidinggevende regelmatig op de hoogte zal houden van de vorderingen van zijn activiteiten.Indien zich wijzigingen in de omstandigheden voordoen, zal hij de leidinggevende hiervan tijdig op de hoogte stellen en samenbeslissen zij of er noodzaak/aanleiding is het streefdoel bij te stellen.

3 WERKAFSPRAKEN1. De medewerker zal met het oog op contacten met collega’s en andere informele contacten trachten gedurende

(minstens/circa............... dagdelen per week werkzaamheden op kantoor te verrichten.2. De medewerker zegt toe (zoveel mogelijk) te zullen deelnemen aan de formele en sociale activiteiten van de afdeling.3. De medewerker zal zich inspannen de leiding en de collega’s goed van zijn activiteiten en bevindingen op de hoogte te hou-

den.4. De medewerker zegt toe er steeds voor te zorgen dat hij tijdens blokuren goed telefonisch bereikbaar is. Hij houdt het secre-

tariaat/office management van zijn bereikbaarheid op de hoogte.5. Aantal malen per dag dat de medewerker de e-mail / voicemail uitleest: ............... maal. 6. Oproepbaarheid: De medewerker vervoegt zich onmiddellijk naar kantoor, indien de leidinggevende hierom verzoekt, bij-

voorbeeld in geval van spoedeisende activiteiten. (Een dergelijk verzoek moet in dit kader als een normale werkinstructieworden gezien.)

7. Indien de leidinggevende hieraan behoefte heeft, bijvoorbeeld ten behoeve van doorberekening van afdelingsproducten aande opdrachtgever(s), levert de medewerker periodiek overzichten/tijdsspecificaties van de activiteiten waaraan de mede-werker zijn werktijd heeft besteed.

8. De medewerker past op kantoor ‘clean desk’ toe, zodat tijdens zijn afwezigheid anderen van zijn werkplek gebruik kunnenmaken. wel / niet.

4 ZIEKMELDING EN HERSTELMELDINGIndien de flexibele werker ziek is, zal hij dit volgens de gebruikelijke procedure melden (voor ............... uur, aan..............................), en gelden de gebruikelijke controlevoorschriften. Hetzelfde geldt voor herstelmelding.

5 VAKANTIE EN ADVVoor het opnemen van vakantiedagen dient vooraf toestemming aan de leidinggevende te worden gevraagd. De flexibele werkergeeft zijn verzoek door aan het secretariaat dat de afschrijving van de verlofdagen bijhoudt.

Aldus overeengekomen te .............................. d.d. ............... 20...............

Handtekening leidinggevende: ..............................

Handtekening medewerker: ..............................


53

Verz

uim

- en

reïn

tegr

atie

man

agem

ent

Bijla

ge 3

De arboprofessional of adviseur kan telewerkers vragen dehiernavolgende gegevens in te vullen. Deze informatie is vanbelang om de werksituatie van iemand te kunnen beoordelenen eventueel te verbeteren.

1. ArbeidstijdenContract: ... uren per week

2. Waar wordt (gemiddeld) hoelang gewerkt?Op kantoor ... uren per weekThuis ... uren per weekBij de klant ... uren per weekOnderweg ... uren per week

3. Uit welke taken bestaat het takenpakket?Beeldschermwerk ... uren per weekAdministratief werk ... uren per weekTelefoneren ... uren per weekOverleggen ... uren per weekAnders, nl. ..................... ... uren per week

4. Wordt het werk gedaan met:Een pc met modem ... uren per weekEen mobiele telefoon ... uren per weekEen laptop ... uren per weekAnders, nl. ..................... ... uren per week

5. Hoe en waar werkt de telewerker gedurende de week?Een vaste werkplek op kantoor ... uren per weekEen flexibele werkplek op kantoor ... uren per weekEen vaste werkplek thuis ... uren per weekEen flexibele werkplek thuis ... uren per weekEen werkplek bij de klant,

nl. ..................... ... uren per weekEen werkplek in een satelliet of

hotelkantoor ... uren per weekIn de trein ... uren per weekIn horecagelegenheden ... uren per weekIn een internetcafé ... uren per weekIn de auto ... uren per week

De arboprofessional of adviseur kan in een gesprek de vol-gende vragen stellen:Is er (potentieel) sprake van verzuim?Zijn er lichamelijke klachten?Zijn er problemen op het gebied van werkdruk en/of stress?Voldoet de werkplek(ken) aan de eisen?Weet de telewerker de mogelijkheden van de werkplek(ken)te benutten?Past telewerken bij de manier van werken van de telewerker?Past de thuissituatie bij thuiswerken?Wordt na het werk ook aan de computer gewerkt, bijvoor-beeld in verband met een opleiding?

Op grond van de verkregen informatie kan de arboprofes-sional of -adviseur conclusies trekken over de gewenste aan-pak:Is een huisbezoek en/of individueel advies gewenst?Is opleiding en/of instructie op het gebied van telewerkengewenst?Zijn aanvullende maatregelen en/of afspraken met de tele-werker nodig?Moeten anderen in het bedrijf worden ingeschakeld bij hetoplossen van problemen? En wie dan?

Bijlage 3

Checklist telewerksituatie voor de arboprofessional

Bron: www.werkstijl.nl


54

Verz

uim

- en

reïn

tegr

atie

man

agem

ent

Ren

dem

ent e

n ri

sico

’s va

n te

lew

erke

n

Bijlage 4

Raamovereenkomst over

telewerk

Bron: Stichting van de Arbeid (www.stvda.nl)

1. ALGEMENE OVERWEGINGEN

IN DE CONTEXT van de Europese werkgelegenheidsstrategieheeft de Europese Raad de sociale partners uitgenodigd omvia onderhandelingen overeenkomsten te sluiten over demodernisering van de organisatie van de arbeid, met inbe-grip van regelingen voor flexibel werken, teneinde de pro-ductiviteit en het concurrentievermogen van ondernemingente verbeteren en het noodzakelijke evenwicht tot stand tebrengen tussen flexibiliteit en zekerheid.

Tijdens haar tweede raadpleging van de sociale partnersover de modernisering en verbetering van de arbeidsverhou-dingen heeft de Europese Commissie de sociale partners uit-genodigd onderhandelingen te beginnen over telewerk. Op20 september 2001 hebben het EVV (en het verbindingsco-mité EUROCADRES/CEC), UNICE/UEAPME en CEEP hunintentie kenbaar gemaakt om onderhandelingen te startengeric ht op het bereiken van een overeenkomst die dient teworden geïmplementeerd door de leden van de partijen in deLidstaten en in de landen van de Europese EconomischeRuimte die de overeenkomst ondertekenen. Via hen wenstenzij bij te dragen aan de voorbereiding op de overgang naareen op kennis gebaseerde economie en samenleving, zoalsdoor de Europese Raad in Lissabon is overeengekomen.

Telewerk omvat een breed en zich snel ontwikkelend spectrumvan omstandigheden en situaties. Daarom hebben de socialepartners gekozen voor een zodanige definitie van telewerk datdaaronder verschillende gangbare vormen van – op regelmati-ge basis voorkomend – telewerk begrepen kunnen worden.

De sociale partners zien telewerk enerzijds als een manierwaarop ondernemingen en overheidsinstellingen de organisa-tie van de arbeid kunnen moderniseren, en anderzijds als eenmanier waarop werknemers hun werk en hun privé-leven opelkaar kunnen afstemmen en die hen een grotere autonomieverleent bij de vervulling van hun taken. Indien Europa het vol-le profijt wil trekken van de informatiemaatschappij, zal hetdeze nieuwe vorm van arbeidsorganisatie op een zodanige wij-ze dienen te stimuleren dat flexibiliteit en zekerheid hand inhand gaan, de kwaliteit van banen wordt bevorderd en de kan-sen van gehandicapten op de arbeidsmarkt worden vergroot.

Deze (vrijwillige) overeenkomst heeft tot doel op Europeesniveau een algemeen kader tot stand te brengen dat vervol-gens door de leden van de ondertekenende partijen dient teworden geïmplementeerd overeenkomstig de procedures en

gebruiken die in de lidstaat geëigend zijn voor de verhoudingtussen werkgevers en werknemers. De partijen die deze over-eenkomst hebben ondertekend, nodigen tevens hun lidorga-nisaties in de kandidaat-lidstaten uit deze overeenkomst teimplementeren. Implementatie van deze overeenkomst levertgeen geldige redenen op voor enigerlei verlaging van het alge-mene niveau van bescherming dat wordt geboden aan werk-nemers op het terrein dat door deze overeenkomst wordt bes-treken. Bij de implementatie van deze overeenkomst, zullen deondertekenende partijen onnodige belasting van kleine enmiddelgrote ondernemingen vermijden.

Deze overeenkomst maakt op geen enkele wijze inbreuk ophet recht van de sociale partners om op het daartoe geëigen-de niveau, met inbegrip van het Europese niveau, overeen-komsten af te sluiten ter aanpassing of aanvulling van dezeovereenkomst, op een wijze die rekening houdt met de spe-cifieke behoeften van de desbetreffende sociale partners.

2. DEFINITIE EN REIKWIJDTE

TELEWERK is een vorm van organisatie en/of uitvoering vanhet werk waarin, met gebruikmaking van informatietechno-logie, in de context van een arbeidsovereenkomst of -verhou-ding, werkzaamheden die ook op de bedrijfslocatie van dewerkgever zouden kunnen worden uitgevoerd, op regelmati-ge basis buiten die bedrijfslocatie worden uitgevoerd.

Deze overeenkomst heeft betrekking op telewerkers. Eentelewerker is een ieder die telewerk verricht zoals hierbovengedefinieerd.

3. VRIJWILLIG KARAKTER

TELEWERK vindt plaats op vrijwillige basis zowel voor dedesbetreffende werknemer als voor de werkgever. Telewerkkan vereist zijn op grond van de oorspronkelijke functieom-schrijving van de werknemer of telewerk kan later op basisvan vrijwilligheid overeengekomen zijn.

In beide gevallen voorziet de werkgever, in overeenstemmingmet Richtlijn 91/533/EEC, de telewerker van relevante schrif-telijke informatie, waaronder ook informatie over collectieveovereenkomsten die van toepassing zijn, een beschrijvingvan de uit te voeren werkzaamheden, enz. Het specifiekekarakter van het telewerken vereist normaal gesproken dater aanvullende schriftelijke informatie wordt verstrekt overzaken als de afdeling van de onderneming waaraan de tele-werker is verbonden, zijn/haar directe leidinggevende ofandere personen tot wie hij/zij zich kan wenden met vragenvan beroepsmatige of persoonlijke aard, regelingen ten aan-zien van rapportage, enz.

Indien telewerk geen onderdeel uitmaakt van de oorspronke-lijke functieomschrijving en de werkgever de mogelijkheidtot telewerk aanbiedt, kan de werknemer dit aanbod accep-teren of afwijzen. Indien een werknemer de wens te kennengeeft te willen telewerken, kan de werkgever dit verzoekinwilligen of weigeren.


Omdat de overstap naar telewerk slechts een aanpassingbetekent van de wijze waarop werkzaamheden worden uit-gevoerd, heeft die overstap als zodanig geen gevolgen voorde arbeidsrechtelijke status van de telewerker.

Een weigering van een werknemer om te telewerken is alszodanig geen grond om het dienstverband te beëindigen ofde arbeidsvoorwaarden van die werknemer en andere condi-ties die op zijn werk van toepassing zijn te wijzigen.

Indien telewerk geen onderdeel uitmaakt van de oorspronke-lijke functieomschrijving, kan de beslissing om over te gaanop telewerk ongedaan worden gemaakt op grond van eenindividuele en/of collectieve overeenkomst. Wanneer eendergelijke beslissing ongedaan wordt gemaakt, kan datbetekenen dat de werknemer, op diens eigen verzoek danwel op dat van de werkgever, zijn werkzaamheden opnieuwop de bedrijfslocatie van de werkgever gaat verrichten. Dewijze waarop een beslissing om over te gaan op telewerkwordt herroepen, wordt geregeld bij individuele en/of collec-tieve overeenkomst.

4. ARBEIDSVOORWAARDEN

TEN AANZIEN VAN de arbeidsvoorwaarden geldt dat telewer-kers dezelfde rechten genieten, gegarandeerd door de vantoepassing zijnde wetgeving en collectieve overeenkomsten,als vergelijkbare werknemers die op de bedrijfslocatie van dewerkgever werken. Om echter rekening te kunnen houdenmet de specifieke kenmerken van telewerk, kunnen specifie-ke aanvullende collectieve en/of individuele overeenkom-sten noodzakelijk zijn.

5. BESCHERMING VAN GEGEVENS

DE WERKGEVER is verantwoordelijk voor het treffen van ade-quate maatregelen, in het bijzonder ten aanzien van soft-ware, zodat de bescherming van de gegevens die door detelewerker voor professionele doeleinden worden gebruikten verwerkt, gewaarborgd is.

De werkgever informeert de telewerker omtrent alle relevan-te wetgeving en in het bedrijf geldende regels ten aanzienvan de bescherming van gegevens.

Het is de verantwoordelijkheid van de telewerker deze regelsna te leven.

De werkgever informeert de telewerker in het bijzonderomtrent:* alle eventuele beperkingen ten aanzien van het gebruik

van IT-apparatuur of faciliteiten zoals internet,* sancties in geval van overtreding van de regels.

6. PRIVACY

DE WERKGEVER respecteert de privacy van de telewerker.

Indien er enigerlei controlesysteem wordt geïnstalleerd,dient dat in een redelijke verhouding te staan tot het doel datermee beoogd wordt en dient de invoering te geschiedenovereenkomstig Richtlijn 90/270 inzake werken met beeld-schermapparatuur.

7. APPARATUUR

ALLE VRAGEN met betrekking tot apparatuur, wettelijke aan-sprakelijkheid en kosten worden duidelijk beantwoord voor-dat met telewerk begonnen wordt.

Als algemene regel geldt dat de werkgever verantwoordelijkis voor het beschikbaar stellen, het installeren en het onder-houden van de voor regelmatig telewerk benodigde appara-tuur, tenzij de telewerker zijn/haar eigen apparatuur ge-bruikt.

Indien telewerk op regelmatige basis plaatsvindt, vergoedtof betaalt de werkgever de kosten die rechtstreeks uit hetwerk voortvloeien, in het bijzonder de kosten die verbandhouden met de communicatie.

De werkgever stelt aan de telewerker behoorlijke faciliteitenbeschikbaar op het gebied van technische ondersteuning.

De werkgever is aansprakelijk, overeenkomstig met nationa-le wetgeving en collectieve overeenkoms ten voor kosten dievoortvloeien uit verlies en beschadiging van de door de tele-werker gebruikte apparatuur en gegevens.

De telewerker gaat zorgvuldig om met de hem/haar terbeschikking gestelde apparatuur en hij/zij verzamelt of ver-spreidt geen illegaal materiaal via internet.

8. VEILIGHEID EN GEZONDHEID

DE WERKGEVER is verantwoordelijk voor de beschermingvan de veiligheid en gezondheid van de telewerker tijdens deuitvoering van diens werkzaamheden, overeenkomstig metRichtlijn 89/391 en de relevante dochterrichtlijnen daarvan,de nationale wetgeving en collectieve overeenkomsten.

De werkgever informeert de telewerker omtrent het onderne-mingsbeleid ten aanzien van veiligheid en gezondheid op dewerkplek, en in het bijzonder omtrent de eisen ten aanzienvan beeldschermapparatuur. De telewerker geeft op correctewijze uitvoering aan dit beleid.

Om hen in staat te stellen te controleren of de geldende rege-lingen ten aanzien van veiligheid en gezondheid op correctewijze worden toegepast, hebben de werkgever, werknemers-vertegenwoordigers en/of daartoe bevoegde autoriteiten,binnen de grenzen van de nationale wetgeving en collectieveovereenkomsten, toegang tot de werkplek van de telewerker.

55

Verz

uim

- en

reïn

tegr

atie

man

agem

ent

Bijla

ge 4


Indien de telewerker thuis werkt, dient een dergelijk bezoekaan diens werkplek van tevoren te worden aangekondigd endient de telewerker met het bezoek te hebben ingestemd. Detelewerker heeft het recht om inspectiebezoeken aan te vra-gen.

9. ORGANISATIE VAN HET WERK

BINNEN HET KADER van de geldende wetgeving, collectieveovereenkomsten en interne bedrijfsregels organiseert detelewerker zelf zijn/haar werktijden.

De werkbelasting en prestatienormen die voor de telewerkergelden zijn gelijkwaardig aan wat geldt voor vergelijkbarewerknemers die hun werkzaamheden op de bedrijfslocatievan de werkgever verrichten.

De werkgever zorgt ervoor dat maatregelen worden getroffenom te voorkomen dat de telewerker geïsoleerd raakt tenopzichte van de rest van de arbeidsgemeenschap in deonderneming; zulke maatregelen kunnen o.a. inhouden datde telewerker in de gelegenheid wordt gesteld regelmatigcollega’s te ontmoeten en dat hij/zij toegang heeft tot infor-matie betreffende de onderneming.

10. SCHOLING

TELEWERKERS hebben evenveel toegang tot scholingsfacili-teiten en mogelijkheden voor loopbaanontwikkeling als ver-gelijkbare werknemers die hun werkzaamheden op debedrijfslocatie van de werkgever verrichten, en ten aanzienvan hen wordt hetzelfde beoordelingsbeleid gevolgd als tenaanzien van andere werknemers.

Telewerkers ontvangen adequate scholing die gericht is opde bediening van de technische apparatuur waarover zij debeschikking hebben en op het omgaan met de specifiekekenmerken van deze wijze van organisatie van het werk. Deleidinggevende van de telewerker en de directe collega’s vande telewerker dienen wellicht tevens opgeleid te wordenvoor deze werkvorm en het management daarvan.

11. COLLECTIEVE RECHTEN

TELEWERKERS hebben dezelfde collectieve rechten alswerknemers die op de bedrijfslocatie van de werkgever wer-ken. Aan de communicatie met werknemersvertegenwoordi-gers worden geen belemmeringen in de weg gelegd.

Op telewerkers zijn dezelfde voorwaarden van toepassingten aanzien van het actief of passief deelnemen aan verkie-zingen voor organen die het personeel vertegenwoordigen ofvoor het optreden als personeelsvertegenwoordiger.

Telewerkers worden meegerekend bij het bepalen van dedrempels voor organen waarin het personeel vertegenwoor-digd is, overeenkomstig met de Europese en nationale wet-geving collectieve overeenkomsten of gebruiken. De vesti-ging waarvan de telewerker met het oog op de uitoefening

van zijn/haar collectieve rechten deel zal uitmaken, wordtvan tevoren vastgelegd.

Werknemersvertegenwoordigers worden geïnformeerd engeconsulteerd over de invoering van telewerk, overeenkom-stig met de Europese en nationale wetgeving, collectievearbeidsovereenkomsten en gebruiken.

12. IMPLEMENTATIE EN FOLLOW-UP

IN HET KADER van artikel 139 van het Verdrag zal deze Euro-pese raamovereenkomst, door de leden van UNICE/UEAPME,CEEP en het EVV (en het verbindingscomité EUROCADRES/CEC), worden geïmplementeerd overeenkomstig met proce-dures en gebruiken die in de Lidstaten geëigend zijn voor deverhouding tussen werkgevers en werknemers. Deze imple-mentatie zal worden uitgevoerd binnen drie jaar na de dagvan ondertekening van deze overeenkomst.

Lidorganisaties zullen omtrent de implementatie van dezeovereenkomst rapporteren aan een ad hoc-groep, ingestelddoor de ondertekenende partijen onder verantwoordelijk-heid van de commissie voor de sociale dialoog. Deze ad hoc-groep zal een gezamenlijk rapport opstellen over de actiesdie met het oog op de implementatie zijn ondernomen. Ditrapport zal binnen vier jaar na de datum van ondertekeningvan deze overeenkomst worden opgesteld.

Indien er vragen rijzen ten aanzien van de inhoud van dezeovereenkomst, kunnen de betrokken lidorganisaties zichafzonderlijk of gezamenlijk wenden tot de ondertekenendepartijen.

De ondertekenende partijen zullen de overeenkomst vijf jaarna de datum van ondertekening evalueren indien daar dooreen van de ondertekenende partijen om gevraagd wordt.

BRUSSEL, 16 JULI 2002

Emilio GABAGLIO,Secretaris-Generaal van het EVV(Namens de delegatie van de vakbonden)

Georges JACOBS,President van UNICE

Andrea BONETTI,President van UEAPME

Rainer PLASSMANN,Secretaris-Generaal van CEEP

56

Verz

uim

- en

reïn

tegr

atie

man

agem

ent

Ren

dem

ent e

n ri

sico

’s va

n te

lew

erke

n


57

Verz

uim

- en

reïn

tegr

atie

man

agem

ent

Bijla

ge 5

Bron: Stichting van de Arbeid (www.stvda.nl)

ArbowetDe Arbeidsomstandighedenwet (Arbowet) geeft bepalingenomtrent de arbeidsomstandigheden in het algemeen. In hetbijzonder moeten de veiligheid, de gezondheid en het wel-zijn bij de arbeid worden bevorderd. Op grond van de Arbo-wet is de werkgever verplicht een zo goed mogelijk arbeids-omstandighedenbeleid te voeren. Dit beleid moet zijngebaseerd op een deugdelijke en schriftelijke inventarisatieen evaluatie van de gevaren verbonden aan de arbeid(noot1). Daarnaast kent de Arbowet andere verplichtingen zoalshet geven van voorlichting aan de werknemers over de aardvan de werkzaamheden en de daaraan verbonden gevaren,alsmede over de maatregelen die erop zijn gericht de geva-ren te voorkomen of te beperken(noot 2). Ook is de werkge-ver verplicht arbeidsongevallen met ernstig lichamelijk ofgeestelijk letsel of met dodelijke afloop onverwijld te meldenaan de Arbeidsinspectie(noot 3). Uiteraard bevat de Arbowetmeer voorschriften. Hier wordt volstaan met verwijzing naarde algemene zorgplicht voor een zo goed mogelijk arbeids-omstandighedenbeleid. Dit geldt niet alleen ten aanzien vande werknemers, die werkzaam zijn binnen het bedrijf van dewerkgever, maar ook ten aanzien van de telewerkers.

Naast de Arbowet zijn ook in het Arbeidsomstandighedenbe-sluit (Arbobesluit) regels met betrekking tot arbeidsomstan-digheden opgenomen. Ten aanzien van telewerkers is in ditbesluit het volgende geregeld. Het uitgangspunt is dat dethuiswerker even veel bescherming geniet als een werkne-mer die in een bedrijf werkt. Daarnaast moet volgens hetArbobesluit de inrichting van de werkruimte aan de eis vol-doen(noot 4) dat de arbeidsplaats van een thuiswerker zoda-nig is ingericht dat de arbeid zoveel mogelijk zittend op er-gonomisch verantwoorde wijze kan worden verricht. Dewerknemer heeft hiervoor een doelmatige zitgelegenheid eneen doelmatig werkblad of een doelmatige werktafel tot zijnbeschikking. Op de arbeidsplaats zijn ook de nodige voorzie-ningen voor een doelmatige kunstverlichting aanwezig.

Als een werkgever zich op de hoogte wil stellen van dearbeidsomstandigheden van de telewerknemer is het vanbelang te weten dat de werknemer het recht heeft om zijnwerkgever de toegang tot zijn woning te weigeren. Duidelijkeafspraken hierover tussen werkgever en werknemer kunneneventuele problemen voorkomen. In tegenstelling tot dewerkgever is een ambtenaar van de Arbeidsinspectie welbevoegd om, met medeneming van de benodigde appara-tuur, een woning binnen te treden zonder toestemming vande bewoner(noot 5).

Wet REAWanneer een werknemer arbeidsongeschikt is geworden ofdreigt te worden, is het belangrijk dat snel maatregelen wor-den genomen. De werkgever beschikt over verschillendemiddelen om te zorgen dat de werknemer het (eigen) werkkan hervatten. Telewerken kan een manier zijn om langdurigzieke werknemers weer aan het werk te krijgen of te voorko-men dat werknemers langdurig uitvallen.De Wet op de (re)integratie arbeidsgehandicapten (Wet REA)geeft werkgevers onder andere compensatie voor kosten diezij maken als zij een arbeidsgehandicapte werknemer (weer)in dienst nemen.

Op grond van de Wet REA kan de werkgever gedurende 1 jaarkorting krijgen op de WAO en WW-premie voor werknemersdie op of na 1 januari 2002 in een andere functie wordengeplaatst. Voor werknemers die op of na 1 januari 2002 indienst zijn genomen kan de werkgever op aanvraag geduren-de maximaal drie jaar een korting op de WAO- en WW-premiekrijgen. De premiekorting geldt ook als de werknemer nietmeer in zijn oude functie kan terugkeren, maar door telewerkin een nieuwe functie aan de slag kan. Maar ook als dearbeidsgehandicapte werknemer door telewerk zijn eigenfunctie kan hervatten. Vallen de kosten van re-integratiehoger uit dan de premiekorting, dan kan de werkgever subsi-die voor de extra kosten aanvragen.

De werkgever kan ook voorzieningen aanvragen die dearbeidsgehandicapte werknemer in staat stellen om zijneigen werk te blijven doen of te herva tten. Dit kan gaan omde kosten van scholing, training, begeleiding of om aanpas-sing van het werk of de werkplek. De subsidie voor voorzie-ningen kan niet samengaan met de hiervoor genoemde pre-miekortingen.

Fiscale aspectenVoor de werkruimte thuis en de inrichting van deze werk-ruimte gelden binnen het fiscaal recht specifieke regels. Eenwerkruimte is bijvoorbeeld een kantoor, werkkamer of stu-deerkamer in de woning van de werknemer. Ook een atelier,of andere ruimte die voor de uitoefening van de dienstbe-trekking wordt gebruikt, is werkruimte(noot 6).De Wet op de Loonbelasting (Wet LB) kent met betrekking tottelewerk drie categorieën van vrijstellingen voor werkgevers.Dit betekent dat deze vergoedingen niet worden aangemerktals loon en dat over deze vergoedingen geen belastingpre-mie wordt geheven.

Bijlage 5

Regelgeving met betrekking tot telewerken


A. ComputerapparatuurAllereerst wordt een verstrekking of terbeschikkingstellingvan computers en bijbehorende apparatuur, alsmede vergoe-dingen van de kosten daarvan, niet als loon aangemerkt,voorzover de waarde in het economische verkeer van de com-puters en de apparatuur tezamen in het kalenderjaar en detwee voorafgaande kalenderjaren niet meer bedraagt dan2269 euro, en het gebruik mede dient ter vervulling van dedienstbetrekking (noot 7).

B. Inrichting van de werkruimteDaarnaast zijn onder bepaalde voorwaarden op grond van deWet LB vergoedingen in verband met de kosten met betrek-king tot de inrichting van de werkruimte thuis vrijgesteld.Deze vergoedingen worden niet als loon aangemerkt als aande volgende voorwaarden is voldaan(noot 8):– de waarde van de inrichting in het economisch verkeer

bedraagt in het kalenderjaar en de vier voorafgaandekalenderjaren niet meer dan 1815 euro;

– er is een gedagtekend schriftelijk contract tussen werk-gever en werknemer;

– in het contract zijn de naam en het adres van de werkne-mer vastgelegd;

– het contract bevat de dag of dagen in de week waarop dewerknemer in de werkruimte thuis werkt;

– de werknemer werkt ten minste eenmaal per week gedu-rende de gebruikelijke werktijd, zonder dat ook naar dearbeidsplaats wordt gereisd buiten de woning voor ver-vulling van zijn dienstbetrekking in de werkruimte metbehulp van telematica;

– de inrichting van de werkruimte thuis voldoet aan deeisen gesteld in het Arbeidsomstandighedenbesluit.

C. WerkruimteTen slotte kent de Wet LB ook een regeling voor vrije vergoe-dingen. Vrije vergoedingen zijn onder meer vergoedingen diestrekken tot bestrijding van kosten, lasten en afschrijvingenter behoorlijke vervulling van de dienstbetrekking. Vrije ver-goedingen ten behoeve van de werkruimte in de woning zijntoegestaan, mits deze voldoen aan de voorwaarden opgeno-men in het Uitvoeringsbesluit LB (noot 9). Deze uitvoerings-regeling onderscheidt twee situaties waarin sprake kan zijnvan een vrijgestelde vergoeding of verstrekking in verbandmet de kosten van werkruimte thuis(noot 10):a. de werknemer heeft buitenshuis wel soortelijke werk-

ruimte. Een vergoeding of verstrekking voor de kostenvan de werkruimte behoort niet tot het loon als de werk-nemer zijn inkomen hoofdzakelijk in de werkruimte thuisverwerft(noot 11).

b. de werknemer heeft buitenshuis geen soortgelijke werk-ruimte. Een vergoeding of verstrekking voor de kostenvan werkruimte behoort niet tot het loon als de werkne-mer zijn inkomen hoofdzakelijk in of vanuit de werkruim-te verwerft én in belangrijke mate in de werkruimte in diewoning verwerft(noot 12).

In beide situaties is een vergoeding en verstrekking vrijge-steld van maximaal 20% van de huur (bij een huurwoning) ofmaximaal 20% van de huurwaarde van de woning (bij eeneigen woning)(noot 13). Het gedeelte van de vergoeding ofverstrekking dat boven de 20% ligt behoort tot het loon.

De inrichting van een werkruimte die een werkgever ver-goedt, verstrekt of ter beschikking stelt behoort bij zakelijkgebruik niet tot het loon wanneer aan de volgende voorwaar-den is voldaan:(…)

Wet Bescherming PersoonsgegevensDe Wet Bescherming Persoonsgegevens verplicht de werk-gever passende technische en organisatorische maatregelente nemen om persoonsgegevens te beveiligen tegen verliesof tegen enige vorm van onrechtmatige verwerking. Dezemaatregelen garanderen, rekening houdend met de standvan de techniek en de kosten van de te nemen maatregelen,een passend beveiligingsniveau gelet op de risico’s die deverwerking en de aard van te beschermen gegevens met zichbrengen. De maatregelen zijn er mede op gericht onnodigeverzameling en verdere verwerking van persoonsgegevens tevoorkomen.

Noten1 Artikel 3 en 5 Arbowet2 Artikel 8 Arbowet3 Artikel 9 Arbowet4 Artikel 5.15 en 6.30 Arbobesluit5 Artikel 24 lid 3 van de Arbeidsomstandighedenwet6 Zie Handleiding 2003, Loonbelasting, premie volksverze-

keringen en premies werknemersverzekeringen, p. 134-136.

7 Artikel 11 lid 1 sub p Wet LB8 Zie artikel 11 lid 1 sub q Wet LB en artikel 9 Uitvoerings-

regeling LB9 Artikel 15 en 15b Wet LB10 Artikel 30 Uitvoeringsbesluit LB11 Een werknemer verdient zijn inkomen ‘hoofdzakelijk’ in

de werkruimte thuis als hij 70% of meer van zijn arbeids-inkomen in de werkruimte thuis verdient. Zie hiervoor deHandleiding Loonbelasting 2003, p. 135.

12 Hier wordt aan voldaan, wanneer de werknemer zijnarbeidsinkomen voor 70% of meer in of vanuit de werk-ruimte thuis verdient, en ook zijn arbeidsinkomen voor30% of meer in de werkruimte thuis verdient. Zie Hand-leiding Loonbelasting 2003, p. 135.

13 Artikel 31 Uitvoeringsregeling LB

58

Verz

uim

- en

reïn

tegr

atie

man

agem

ent

Ren

dem

ent e

n ri

sico

’s va

n te

lew

erke

n


59

Verz

uim

- en

reïn

tegr

atie

man

agem

ent

Lite

ratu

ur

Literatuur

– Cozijnsen, A.J., Anders veranderen, Vrije UniversiteitAmsterdam, 2001

– Croon, E.M. de, Sluiter, J.K., Kuijer, P.P.F.M. en Frings-Dresen, M.H.W., Gezondheidseffecten van (innovatieve)kantoren- Een systematisch literatuuronderzoek, Centerfor People and Buildings, Delft, 2003

– Daniels, K., Lamond, D.A. en Standen, P., Managingtelework- Perspectives from Human Resource Manage-ment, Business Press, 2000

– Dhondt, S. en Kraan, K.O., Arbeid in de informatiemaat-schappij, Uitgeverij Lemma, Utrecht, 2001

– Ernst & Young, Trends in ICT, 2004

– Hagen, R.H., Arbo in kantoren, Kluwer, Alphen aan deRijn, 2004

– Hagen, R.H., Praktijkboek Arbo in kantoren 2000/2001,Samsom Uitgeverij, Alphen aan de Rijn, 2001

– Hazelet, A.M., Gent, M.J. van en Andriessen, S., Onlineweer aan het werk- Telewerk als werkaanpassing, Elsevier Bedrijfsinformatie, Doetinchem, 2001

– Hengstmengel, E.J., De digitale werker- Het DNA van denieuwe organisatie, Samsom Uitgeverij, Alphen aan deRijn, 2001

– Hoen, M., Telethuiswerk en Arbo-beleid (Afstudeerscrip-tie NSOH), Amsterdam, 1999

– Hoogerhuis, C., Panne, E. van der en Hoekstra T., Eennieuwe economie, een bevrijde tijd?- De rol van ICT inversnelling en onthaasting, Uitgeverij Kok & Kerk enWereld, Driebergen, 2001

– Hootsmans, H.M. et al, When work comes home: map-ping the work/family interface, Famitel, 6th Internation-al workshop, Amsterdam, 2001

– Klaveren, M. van en Westelaken, A. van, Thuiswerk- Tele-thuiswerk, een rapport van STZ-advies en onderzoekvoor FNV Bondgenoten, april 2000

– Kraan, K.O en Dhondt, S., Telewerk in de praktijk: gren-zen aan tijd en vrijheid?, TNO Arbeid, 2001

– Limburg, D., Making telework a reality, Twente Universi-ty Press, 2002

– Ministerie van Verkeer en Waterstaat, Flexibelwerken/Telewerken- Het managementinstrument vandeze tijd, ministerie van Verkeer en Waterstaat, 1998

– Nilles, J.M., Managing telework- Strategies for mana-ging the virtual workforce, John Wiley & Sons inc., 1998

– Piepers, B. en Storms, M., www.newbusinessdimen-sions.com. Maak van uw kantoor een virtuele onderne-ming, BIS Publishers, Amsterdam, 2000

– Scheijndel, P. van (red.), Handboek Kantoorinnovatie-Arbo, Milieu en ICT, Sdu Uitgevers, Den Haag, 2004

– Stiller, L., Telewerken in beeld- Over het loslaten van dekantoorwerkplek, NIA, Amsterdam, 1995

– Struck, N., Effectief telewerken, Academic Service,Schoonhoven, 2001

– Veldhoen, E., The art of working, Academic Service, DenHaag, 2005

– Voordt, D.J.M. van der, Kosten en baten van werkplekin-novatie, Center for People and Buildings, Delft, 2003

– Vries, H. de, Thuiswerkers onder de Arbowet- Een studienaar de regelgeving en arbeidsomstandigheden, Vuga-uitgeverij, Den Haag, 1998

– Vries, H. de en Weijers, T., Zicht op telewerken- Een stu-die naar de stand van zaken in de kennis over telewer-ken en de impact op de beleidsterreinen van SZW, Elsevier Bedrijfsinformatie, Den Haag, 1998

– Zegveld, W.C.L. e.a., Handboek telewerken, Van Gorcum& Comp., Assen, 1995

– Zelinsky, M., New workplaces for new workstyles, McGraw-Hill, New York, 1998


Adressenlijst

Ministerie van Sociale Zaken en WerkgelegenheidAnna van Hannoverstraat 4Postbus 90801, 2509 LV Den HaagTel. (070) 333 44 44, fax (070) 333 40 26

Informatietelefoon ministerie van SZW en Arbeidsinspectie:(0800) 90 51www.arbeidsinspectie.nl

Arbeidsinspectie

Kantoor Den HaagPrinses Beatrixlaan 82Postbus 11563, 2502 AN Den HaagTel. (070) 304 45 00

Kantoor GroningenEngelse Kamp 4Postbus 30016, 9700 RM GroningenTel. (050) 522 58 80, fax (050) 526 72 02

Kantoor ArnhemJanspoort 2Postbus 9018, 6800 DX ArnhemTel. (026) 355 71 11, fax (026) 442 40 46

Kantoor AmsterdamRadarweg 60Postbus 58366, 1040 HJ AmsterdamTel. (020) 581 26 12, fax (020) 686 47 03

Kantoor UtrechtOudenoord 6Postbus 820, 3500 AV UtrechtTel. (030) 230 56 00, fax (030) 230 56 80

Kantoor RotterdamStadionweg 43cPostbus 9580, 3007 AN RotterdamTel. (010) 479 83 00, fax (010) 479 84 12

Kantoor RoermondGodsweerdersingel 10Postbus 940, 6040 AX RoermondTel. (0475) 35 66 66, fax (0475) 35 66 60

Overige organisaties

TNO ArbeidPolarisavenue 151Postbus 718, 2130 AS HoofddorpTel. (023) 554 93 93, fax (023) 554 93 94

Nederlands Centrum voor BeroepsziektenCoronel-InstituutMeibergdreef 15Postbus 22660, 1100 DD AmsterdamTel. (020) 566 53 87

Stichting Kwaliteitsbevordering BedrijfsgezondheidszorgEntrada 202, 1096 EE AmsterdamTel. (020) 690 40 46

Nederlands Normalisatie-instituutVlinderweg 6Postbus 5059, 2600 GB DelftTel. (015) 269 03 90, fax (015) 269 01 90

Websites

virtueelwerken.pagina.nleen startpagina op het gebied van telewerken

www.fnv.nlinformatie over telewerken voor werknemers

www.telewerkforum.nlde site van de Stichting telewerkforum, die telewerkenbevordert

www.minvenw.nl/telewerkeninformatie over telewerken van het ministerie van Verkeer enWaterstaat

www.werkstijl.nlworkshops voor telewerkgevers en telewerkers

60

Verz

uim

- en

reïn

tegr

atie

man

agem

ent

Ren

dem

ent e

n ri

sico

’s va

n te

lew

erke

n


61

Verz

uim

- en

reïn

tegr

atie

man

agem

ent

Sdu-uitgaven over arbeidsomstandigheden

Verzuim- en reïntegratiemanagement

VRM 1 Verzuim en begeleidingVRM 2 Inkoop en organisatie van reïntegratieVRM 3 Ongewenste omgangsvormen op de werkvloerVRM 4 Rendement en risico’s van telewerken

Arbothemacahiers

1 Werken onder warme omstandigheden2 Werken in melden controlekamers4 Opzetten van een beleid persoonlijke beschermings-

middelen5 Risicogroepen op de werkplek6 Bedrijfsnoodplan en bedrijfshulpverlening7 Baliewerk8 Binnenmilieu9 Werkbelasting en stress10 RSI in de industrie11 Middelen voor eerste hulp op het werk12 Arbeidsreïntegratie13 Telewerken14 Bedrijfsnoodplan15 Sociale veiligheid16 Mens Computer Interactie17 De preventiemedewerker

Arbo-Informatiebladen

1 Arbo- en verzuimbeleid2 Werken met beeldschermen3 Asbest 4 Lawaai op de arbeidsplaats5 Veilig werken in besloten ruimten

6 Werken met kankerverwekkende stoffen en processen

7 Kantoren8 Zittend en staand werk9 Biologische agentia10 Bedrijfshulpverlening11 Machineveiligheid: afschermingen en beveiligingen

12 Zwangerschap en arbeid13 Kassawerkplekken 14 Bedrijfsruimten - inrichting, transport en opslag15 Veilig werken op daken16 Beveiligen van wand- en vloeropeningen

17 Hijs- en hefmiddelen18 Laboratoria19 Industriële verfverwerking20 Werken onder koude omstandigheden

21 Rolsteigers22 Werken met verontreinigde grond en

verontreinigd grondwater23 Toxische stoffen in de houtverwerkende industrie25 Preventie van zware ongevallen door

gevaarlijke stoffen26 Veiligheidsinformatiebladen en

werkpleketikettering 27 Ioniserende straling28 Veilig werken met bestrijdingsmiddelen29 Fysieke belasting bij het werk30 Jongeren en arbeid31 Gezondheidsrisico’s van gevaarlijke stoffen32 Legionella33 Arbeidsgehandicapten34 Veilig werken in een explosieve atmosfeer35 Drukapparatuur36 Trillingen

BestellingenSdu KlantenservicePostbus 200142500 EA Den Haagtelefoon (070) 378 98 80fax (070) 378 97 83e-mail [email protected]


4

Ren

dem

ent

enri

sico

’sva

nte

lew

erke

n

4


Verz

uim

-en

reïn

tegr

atie

man

agem

ent

Ir.W

iets

keEv

elee

nsEu

r.Erg

.

Telewerken is inmiddels gewoon in veel organisaties. Veel werkendeNederlanders doen op de een of andere manier aan telewerken. Ech-ter: rendement en risico’s van telewerken lopen sterk uiteen en zijnvoor organisaties moeilijk grijpbaar. Dit VRM-deel helpt hier grip opte krijgen.

Telewerken kan voor organisatie én medewerkers zowel positief alsnegatief uitpakken. Organisaties willen flexibiliseren door middelvan telewerken. Medewerkers willen balans in werk en privé. Eenschaduwkant is dat complexe telewerkprojecten de continuïteit van debedrijfsvoering in gevaar kunnen brengen. Bij de telewerkers zelf kanhet lichamelijke klachten, werkdruk, stress en sociale isolatie veroor-zaken.Hoe geven organisaties en medewerkers passend vorm en inhoud aanhet fenomeen? Dit VRM-deel biedt informatie en structuur voor een ei-gen aanpak bij de toepassing en invoering van telewerken. Aan dehand daarvan kunnen medewerkers en werkgever samen toewerkennaar een effectieve werkstijl. Adviseurs en professionals kunnen degewenste werkstijl realiseren in projecten en processen.

Deze uitgave maakt deel uit van de reeks Verzuim- en reïntegratie-management. In deze reeks komen alle onderwerpen aan de orde dievan belang zijn voor een adequaat verzuim- en reïntegratiemanage-ment. Met de regelgeving als uitgangspunt wordt per uitgave een the-ma praktijkgericht benaderd, zodat u de opgedane kennis meteenkunt toepassen.

Ir. Wietske Eveleens Eur.Erg. is zelfstandig werkstijlspecialist bij Eveleens Chan-ging Workstyle. Met een achtergrond als industrieel ontwerper, registerergonoomen managementconsultant adviseert en begeleidt zij sinds 1991 organisaties ophet raakvlak van ergonomie, kantoorinnovatie en telewerken. Zij schreef hieroverdiverse publicaties. Meer info op www.werkstijl.nl.

Verz

uim

-en

reïn

tegr

atie

man

agem

ent

ISBN 90 12 11608 2

t Rendement en m e n e g m risico’s van a n a...

Documents

Transcript of t Rendement en m e n e g m risico’s van a n a...