STRESS aktie voor welzijn op het werk.

STRESSaktie voorwelzijn ophet werk

S t r e s s : a k t i e v o o r w e l z i j n o p h e t w e r k 1

Voorwoord

Werken in de jaren negentig is voor heel wat werknemersopnieuw problematisch geworden, zowel voor diegenen diewerk hebben als voor wie werkloos is en vaak vruchteloosprobeert om opnieuw aan de slag te gaan.

Wie wel nog werk heeft, wordt geconfronteerd met de angstom dit te verliezen, of in het minst erge geval op zijn of haarloon te moeten inleveren. Bovendien eisen de werkgeversdat de productiviteit in de ondernemingen nog gevoelig zouworden opgedreven, terwijl het arbeidsritme in de meestebedrijven, kantoren of administraties toch al een niveaubereikt heeft dat eigenlijk grenst aan het maximaalaanvaardbare.

Werkstress is voor de Europese werknemers devoornaamste gezondheidsbedreigende factor geworden.

Het ABVV wil blijvend werk maken van een verbetering vande kwaliteit van de arbeid. Daarbij moeten volgens onszowel de materiële als de immateriële aspecten aan bodkomen.

Het ABVV heeft daarom deze brochure samengesteld. Hetopzet ervan is dubbel.

Enerzijds willen wij ze benutten om een aantalmisverstanden omtrent werkstress uit de wereld te helpen.Daarom bevat ze een vrij uitgebreide beschrijving van watwerkstress precies is, hoe stress veroorzaakt wordt enwat precies de gevolgen ervan (kunnen) zijn. Op dezemanier hopen wij u een aantal argumenten aan te reikenom met de werkgevers over werkstress in debat te kunnentreden.

2 S t r e s s : a k t i e v o o r w e l z i j n o p h e t w e r k

Anderzijds wil de brochure ook een instrument zijn dat umoet toelaten om het probleem via het syndicaal overlegop ondernemingsniveau bespreekbaar te maken enoplossingen voor te stellen. We gaan er daarbij van uit datde aanpak van en gebrek aan welzijn bij het werk eengezamenlijk optreden vraagt van de vertegenwoordigersder werknemers vanuit de diverse activiteiten die ze opondernemingsvlak ontplooien.

Deze brochure is een referentiedocument. Ze kan insamenwerking met de beroepscentrales verder wordenuitgediept en getoetst worden aan de verschillenderealiteiten op het terrein.

Wij wensen u veel succes met uw syndicaal werk en zijn ervan overtuigd, dank zij uw inzet, bij de komende socialeverkiezingen een puik resultaat te zullen boeken.

Mia De Vits, Michel Nollet,

Algemeen Secretaris. Voorzitter.


1. Werken in de 21ste eeuw

Aan het einde van de 20ste eeuw kunnen we eigenlijk nogmaar van één ding zeker zijn: er zijn geen zekerhedenmeer. Dit geldt ook voor de arbeidsorganisatie. Deeconomische groeiversnelling leidt tot spanningen die heteconomisch klimaat onzeker maken.

Uit het verleden hebben we kunnen leren dat de economieeven snel kan verslechteren als verbeteren. Voor dewerkgevers is er op dit probleem maar één antwoord: zoveel mogelijk flexibiliseren. En dat flexibiliseren gaat heelver. Het heeft betrekking op de arbeidstijd, op de beloning,op de arbeidsorganisatie, op het statuut van dewerknemers en hun arbeidscontract enzovoort.

Een ander stokpaardje van de werkgevers is de loonlast.Omdat de personeelskosten te hoog zijn, moet deproductie of dienstverlening van het bedrijf met zo weinigmogelijk mensen gebeuren. In heel wat bedrijven ofinstellingen is het werktempo daarom de afgelopen jarenontzettend hoog geworden.

1.1. Een aantal opvallende vaststellingen

Volgens de tweede Europese enquête over dearbeidsomstandigheden in de Europese Unie, in 1996uitgevoerd door de Europese Stichting tot verbetering vande levens- en arbeidsomstandigheden, gaat de kwaliteitvan de arbeid met rasse schreden achteruit (Paoli, 1997).

De manier waarop het werk wordt georganiseerd evolueertrazendsnel. De omschakeling van onze economie van deproductiesector naar een post-industriële economie is wataan de oppervlakte het meest zichtbaar is. De gevolgenvoor de taakinhoud van de werknemers zijn bijzonderingrijpend.


Opvallende patronen zijn het toenemend belang van hetgebruik van nieuwe technologieën (1/3de van dewerknemers gebruikt computers, wat aanleiding geeft tothet ontstaan van repetitieve overbelastingsletsels) en veelmeer aandacht voor contact met de klanten.

Andere vaststellingen die in het oog springen zijn:

• Problemen met de gezondheid hangen vaak samen metslechte arbeidsomstandigheden.

• Het absenteïsme ten gevolge van gezondheidsproblemenveroorzaakt door het beroep, is opgelopen tot 23 procent,de gemiddelde afwezigheid bedraagt 4 arbeidsdagen perpersoon.

• De blootstelling aan fysieke agentia (lawaai en trillingenbijvoorbeeld) en de blootstelling aan gevaarlijke stoffenen preparaten is nog steeds erg groot (28 procent van dewerknemers is blootgesteld aan intens lawaai, 45 procentverklaart te werken in penibele arbeidsomstandigheden)

• Het werk is zwaar, het ritme wordt steeds hoger.

• Repetitief en monotoon werk komt heel veel voor (37procent verricht repetitief werk, 45 procent vervultmonotone taken).

• Tempogebonden en machinegebonden arbeid komt veelvoor.

• Autonoom kunnen werken (dit wil zeggen zelfbeslissingen kunnen nemen) is in opmars, maar demogelijkheden ter zake blijven over het algemeen ergbeperkt.

• De opmars van de nieuwe technologieën is niet meer testuiten: 38 procent van de werknemers werkt met eencomputer of gebruikt een of andereinformaticatoepassing.

• Slechts 32 procent van de werknemers zegt in devoorbije 12 maanden voldoende opleiding te hebbengehad om hun taak naar behoren te kunnen uitvoeren.

• Geweld op het werk is geen marginaal fenomeen meer:9 procent van de werknemers zegt hiervan het slachtofferte zijn of te zijn geweest.

Het ABVV heeft in 1998

een brochure gepubliceerd

over de problematiek van

de repetitieve

overbelastingsletsels.

Raadpleeg ze op

www.abvv.be!


• Belangrijke contraintens zijn nog steeds verbonden aande manier waarop de arbeid wordt georganiseerd:onregelmatige uren, ploegenarbeid en nachtarbeid.

1.2. Oude of nieuwe risico’s?

Dank zij de actie van de vakbonden werd in de afgelopendecennia enorme vooruitgang geboekt op het vlak van dekwaliteit van de arbeid. Niettemin blijven werknemersblootgesteld aan tal van risico’s, die zowel hun lichamelijkals hun geestelijk welzijn bedreigen.

Naast het voortbestaan van een groot aantal “klassieke”risico’s in het arbeidsmilieu (zoals bijvoorbeeld lawaai,trillingen, temperatuur, …) heeft de technologischeontwikkeling de laatste jaren nieuwe risico’s geschapenwaarvan de gevolgen nog compleet onbekend zijn.

Bovendien brengen ook de nieuwe vormen vanarbeidsorganisatie een versterking van de risico’s voor deveiligheid en gezondheid van de werknemers met zichmee. De scherpe concurrentie tussen de verschillendewerkgevers heeft als gevolg dat werknemers zich uiterstflexibel moeten opstellen om aan de minste gril van dewerkgever te kunnen voldoen.

De verschillende vormen van flexibiliteit verhogenbovendien de concurrentie tussen de werknemers, vooraltussen diegenen die deel uitmaken van de kern van vastemedewerkers en diegenen met minder aantrekkelijkestatuten en arbeidsvoorwaarden. Ook dit houdt gevaren invoor de veiligheid en de gezondheid van de betrokkenwerknemers. Er dreigt daardoor een gevaar vanmarginalisering, toenemende onveiligewerkomstandigheden en een medisch toezicht dat vaak felte wensen overlaat. De flexibele systemen vanarbeidsorganisatie hebben trouwens ook het gezinsleveningrijpend veranderd.


Het laat zich makkelijk raden dat deze tendensen zich in detoekomst zullen doorzetten. Meer nog: het probleem zalworden verscherpt door de toenemende KMO-isering in ditland.

Grosso modo kunnen we nu al stellen dat in Belgiëvandaag 1 loontrekkende op 2 in de privé-sectortewerkgesteld is in een onderneming van minder dan 50personen. Bovendien werkt 1 werknemer op 3 in eenonderneming met minder dan 20 medewerkers. In dezeondernemingen, waar de werkgever zelf de rol vanpreventieadviseur op zich mag nemen, zijn de werknemersmeestal verstoken van enige vorm van bescherming tegende enorme risico’s die hun gezondheid bedreigen.

De hoeveelheid aan nieuwe risico’s die in diverseindustriesectoren worden geïntroduceerd, en waarbij wezowel aan materiële als organisatorische aspecten denken,doen bijgevolg ernstige vragen rijzen naar de optie vanonze reglementering, onder druk van de Europese evolutiein dit verband, om de appreciatie van de risico’s uiteindelijkaan de bedrijven zelf over te laten.

1.3. Naar een nieuwe visie op preventiebeleid

Om het hoofd te kunnen bieden aan bovengeschetsteuitdagingen zal een nieuw preventiebeleid op poten moetenworden gezet, dat aan volgende voorwaarden voldoet:

• Het moet toelaten om alle risico’s te definiëren (ook voorhet psychisch welzijn van de werknemers) waaraan dewerknemers zowel op collectief vlak als op individueelniveau blootgesteld zijn.

• Heel het toepassingsgebied moet gedekt zijn, met anderewoorden: het preventiebeleid moet zowel op grote als opmiddelgrote en kleine ondernemingen, maar ook opthuiswerkers en telewerkers van toepassing zijn.

• Een hiërarchie van prioriteiten aangeven.


Vooraleer een dergelijke methode ontwikkeld kan wordenis het bovendien onontbeerlijk dat in dit land, maar ook opEuropees en zelfs op mondiaal vlak een evaluatie wordtgemaakt van de realisaties die tot op vandaag tot stand zijngekomen. Deze evaluatie moet – hoeft dit gezegd? –uiteraard tot stand komen in overleg met de socialegesprekspartners.

We weten nu al dat uit deze evaluatie zal blijken dat eengroot aantal preventiediensten niet aangepast zijn om destrijd aan te binden tegen de bedreiging van de fysische enpsychische integriteit van de werknemers, dit ten gevolgevan de zich steeds sneller wijzigende arbeidsorganisatie.Het is bovendien duidelijk dat een groot aantal risico’s nietof onvoldoende zullen kunnen bestreden worden, ookomdat de klassieke benadering van de bestaandepreventiediensten hiervoor niet meer toereikend is.

Ter overweging geven we in dit verband volgendevoorbeelden:

• De klassieke risico’s op arbeidsongevallen, zoalsbijvoorbeeld vallen van een stelling.

• Risico’s verbonden aan fysische agentia (bijvoorbeeld.laser, ultra-violettestraling, en elektromagnetischevelden).

• Scheikundige en biologische agentia die nieuw ofonvoldoende gekend zijn, kankerverwekkende,allergieverwekkende en neurotoxische agentia en meerbijzonder organische solventen.

• Stoffen die schadelijk zijn voor het genetisch materiaalvan de werknemers (zowel mannen als vrouwen) en diedaardoor ook risico’s opleveren voor de gezondheid vande foetus.

• Risico’s voor het immuniteitstelsel en, meer algemeen,risico’s met gevolgen op lange termijn.

• Tot slot: risico’s veroorzaakt door stress en door mentaleen lichamelijke overbelasting.


Opdat het preventiebeleid doeltreffend zou zijn zal er ookrekening moeten mee houden dat de gevolgen van risico’swaaraan de werknemer op zijn of haar arbeidspost isblootgesteld in de toekomst, meer nog dan nu reeds hetgeval is, versterkt zullen worden als gevolg van devervuiling van ons leefmilieu.

1.4. Nog meer flexibili-tijd?

De zogenaamde tele-arbeid is de meest recente vorm vanflexibiliteit, en vraagt om speciale aandacht.

Dank zij de moderne informatica en communicatietechnologie, al dan niet on-line verbonden met een centralecomputer, zal de intellectuele arbeid uitgevoerd metbehulp van bureautica en telematica een steeds hogerevlucht nemen.

Zelfs al beantwoordt dit aan de specifieke behoeften vaneen aantal werknemers, toch is deze tendens synoniemvoor een toename van stress en specifieke risico’s:

• Risico’s inzake veiligheid en gezondheid voor de tele-arbeider.

• Extreme flexibiliteit inzake arbeidsduur, werktijden enverloning.

• Aanwending van thuiswerk om te ontsnappen aanbepaalde normen inzake sociaal recht, ook op het gebiedveiligheid en gezondheid (bijvoorbeeld persoonlijkebeschermingsmiddelen, arbeidskledij, …) en socialezekerheidskosten.

• Marginalisering van bepaalde werknemers in geïsoleerdewerkplaatsen.

• Risico’s voor het ingrijpen van de werkgever in de privacyvan het gezinsleven met extra stress tot gevolg in hetgeval van thuisarbeid.


Dit alles zijn torenhoge uitdagingen, waaruit we kunnenafleiden dat werken en werkstress in de 21ste eeuwongetwijfeld in één ademtocht zullen vermeld worden. Hetzal er dus meer dan ooit op aankomen om het werk aan demens en zijn mogelijkheden aan te passen.

Deze brochure poogt daartoe een bescheiden bijdrage televeren.


2. Wat is stress?

2.1. Stress, een veelzijdig begrip

Veel mensen praten over stress, zowel met betrekking tothun privé-leven als in verband met hun arbeidssituatie. Hetis wellicht momenteel één van de meest gebruikte“modewoorden”.

Volgens de klassieke visie zou stress een typischemanagersziekte zijn. In syndicale middens wordt hier nietlanger geloof aan gehecht: iedereen kan stress krijgen doorde uitvoering van zijn of haar beroep, zeker diegenen dieeentonig werk verrichten of die geen enkele invloed kunnenuitoefenen op de werklast (hoeveelheid werk ofmoeilijkheidgraad van het werk) of wie zelf het werkritmeniet kan regelen.

Bovendien wordt te pas en te onpas beweerd dat er“goede” en “slechte” stress bestaat, en dat stress eigenlijkhet zout der aarde is. Anders gezegd: zonder stress zouons leven wel erg saai en eentonig worden. Wat er van aldeze beweringen waar is zullen we in dit hoofdstukuitvoerig bespreken. In de eerste zullen we analyseren hoestress ontstaat en welke biologische en scheikundigereacties het in ons lichaam doet ontstaan.

De echte uitdaging is echter niet alleen om werkstress ofarbeidsbelasting te verminderen, maar om te ijveren voormeer kwaliteit van de arbeid. Naar analogie met determinologie van de wetgeving, zullen wij daarom in dezebrochure ook pleiten voor meer “welzijn” op het werk. Datwij aan dit begrip een syndicale interpretatie zullen geven,spreekt vanzelf.

Voor een wettelijke

definitie van “stress”: zie

punt 8.3.1.


2.2. De psychobiologie van stress

Gedurende de meer dan 500 000 jaar dat er menselijkleven op aarde bestaat is de manier waarop de mensarbeid verricht op de keper beschouwd nauwelijksveranderd. De eerste wijziging kwam er trouwens slechts10 000 jaar geleden, namelijk toen het nomadenbestaanvan de mensen, gebaseerd op jacht en visvangst, plaatsmaakte voor de landbouw. Dat bleef lange tijd zo, en het isminder dan 2 eeuwen geleden dat de industriële revolutieeen abrupt einde maakte aan deze wijze van leven van hetovergrote deel van de mensheid.

De gevolgen zijn bekend: massale verhuizingen van hetplatteland naar de steden, de traditionele economie, vooreen groot deel gebaseerd op ruilhandel om zich aan teschaffen wat men zelf niet kon produceren, maakte plaatsvoor een systeem waarin de mensen arbeid gingenverrichten in ruil voor (een vaak onbeduidend) loon. Hetvervolg van dit verhaal is sociale geschiedenis die demilitanten van het ABVV voldoende bekend is: ontstaanvan het kapitalisme en de liberale economie. Dearbeidersklasse heeft hiertegen gereageerd met deoprichting van de vakbond.

Momenteel is er opnieuw een overgang aan de gang,namelijk die van industriële samenleving naar post-industriële maatschappij. Deze wordt gekenmerkt door hetbelang van de informatie-economie, maar ook doorglobalisatie, nieuwe vormen van organisatie, en vooral doorhet overweldigend aanbod van alles wat met nieuwetechnologieën te maken heeft: computers, robots,biotechnologie etc.

Vergeleken met de globale geschiedenis van de mensheidgebeuren de veranderingen die we de laatste jarenmeemaken aan lichtsnelheid.

Keren we nu even terug naar onze voorouders, diegenendie ongeveer een half miljoen jaar geleden de aarde

In dit punt verklaren we

hoe het komt dat stress de

werknemers lichamelijk

ziek kan maken.


bevolkten. Toen reeds bestond stress, namelijk alsmechanisme om te overleven wanneer de mensen werdenblootgesteld aan fysieke gevaren, zoals bijvoorbeeld debedreiging door een prehistorisch dier. Via hun zintuigen(en hun ervaring) namen zij de fysieke bedreiging waar,waardoor hun lichaam zich als gevolg van een hele reeksscheikundige processen voorbereidde op één van de tweemogelijke manieren om te reageren: door te vluchten of tevechten.

Welke ook de gemaakte keuze was, telkens vertoonde hetlichaam van onze voorouders dezelfde reactie. Het centraalzenuwstelsel gaf een aantal "bevelen", waardoor hun hartging sneller slaan (om de vitale organen van bloed tevoorzien), en ze gingen veel sneller ademen om via hetbloed voldoende zuurstof te brengen naar de skeletspieren.De spieren die nodig waren om te vechten of te vluchten(arm- en dijspieren bijvoorbeeld) kregen meer bloedtoegediend, dit ten koste van organen die mindernoodzakelijk waren voor deze reactie.

Om het lichaam van de nodige brandstoffen te voorzien(bijvoorbeeld suiker) produceerde de hersenstamhormonen om deze “brandstoffen” vrij te kunnen maken uithun opslagplaats. Anderzijds werd het spijsverteringsstelselvolledig lam gelegd, zodat een grote energievoorraadaanwezig bleef. Ook kwam er een factor in het bloed die debloedstolling bevordert opdat het bloedverlies zoveelmogelijk beperkt zou worden indien men gewond geraakte.

Uiteraard verliep dit hele proces helemaal natuurlijk enspeelde het zich bliksemsnel af. Toch werkte het systeemniet feilloos voor elk van onze voorouders.

Eigenlijk waren er twee mogelijkheden: diegenen die opeen gepaste manier konden reageren, en diegenen die ditniet lukte. De eerste soort heeft overleefd, heeft zichontwikkeld en heeft de aarde bevolkt met hunafstammelingen: de zes miljard mensen die momenteel deaarde bewonen. Hieruit volgt dan dat wij, als gevolg vandeze evolutie, allemaal zeer goed bestand zouden moetenzijn tegen stress.


Waarom is het tegendeel dan waar?

Het antwoord op deze vraag is eenvoudig. Ons lichaammoet zich (in normale omstandigheden althans, we latenextreme situaties zoals oorlog even buiten beschouwing)vandaag niet meer op dezelfde manier beschermen tegencrisissituaties zoals in het stenen tijdperk. Er bestaanimmers andere manieren om ons tegen grote en kleinegevaren te beschermen: we wonen in stenen huizen, wekunnen ons verdedigen met mechanische wapens of zelfsberoep doen op politie of hulpdiensten om ons tebeschermen. Overigens is het ook zo dat in onzebeschaafde wereld problemen niet opgelost worden doorweg te lopen of door een vechtpartij te beginnen.Integendeel zelfs, het is veel beter om rustig te blijven enom de problemen uit te praten of ze door onderhandelingenop te lossen.

Toch zijn de reacties van onze voorouders nog steedsgeprogrammeerd in ons genetisch systeem, en op langeretermijn zullen ze allicht ook niet verdwijnen. Zoalshierboven reeds aangetoond is het echter zo dat eenactivatie van dit systeem weinig of geen nut meer heeft, ofzelfs nadelig zal zijn. Volgens sommige medici komt ditdoor een "onaangepaste" manier om met stress om te gaanof zelfs door bepaalde persoonlijkheidsproblemen. Het isniet de bedoeling om hier dieper op in te gaan, ook alomdat deze brochure zich tot doel stelt je te helpen om alsonderdeel van je syndicaal werk de oorzaken vanwerkstress op te sporen en uit de weg te ruimen.

Wat is echter het belang van de vaststelling dat de mensnog steeds dezelfde fysieke reacties vertoont op situatiesdie we als bedreigend ervaren, maar die nu overwegendhun oorsprong vinden in bedreigingen van ons psychischwelzijn? Het antwoord is dat de psychobiologie van hetstressverschijnsel eigenlijk nog steeds dezelfde als een halfmiljard jaar geleden bij onze voorouders.

De gevolgen voor ons lichaam zijn ook onveranderd enzullen onder andere leiden tot een aantasting van decoronaire bloedvaten.


Dit alles is het gevolg van een dubbele reactie:

• Een afweerreactie waardoor de hartfrequentie en hethartdebiet toenemen, als gevolg van een verhoogdeproductie van adrenaline*.

• Een waakzaamheidreactie met een vermindering van hethartdebiet en het hartritme.

Indien deze cyclus meerdere malen herhaald wordt, zal hetslachtoffer van stress geleidelijk aan uitgeput raken, zowelop lichamelijk als op psychisch vlak. De lichamelijkegevolgen zijn vrij goed gekend: adrenaline zal deconcentratie van vrije vetzuren, cholesterol en triglyceriden(dit is de voornaamste vorm waarin vetzuren in dierlijk ofmenselijk vetweefsel worden opgeslagen) doen toenemen.Gestegen plasmaspiegels van adrenaline verhogen hetrisico op hoge bloeddruk, trombose door onder meeractivatie van bloedplaatjes, hartritmestoornissen en kunnenuiteindelijk zelfs plotse dood door ventriculaire fibrillatie ofhartinfarct uitlokken.

Het is dus belangrijk om regelmatig pauzes in te lassen omtijdens het werken te kunnen recupereren!

2.3. Spanning en overspanning

Iedereen maakt in de loop van de dag stresserendemomenten mee. Normaal gezien gaan deze snel weerover. Indien ze toch langer aanhouden dan gewenst, zullenrust en ontspanning veel van de negatieve gevolgen ervanopvangen. Deze toestand zal men meestal aanduiden metde term “spanning”, ook in ons gewoon taalgebruik(voorbeeld: “Ik voel me vandaag weer erg gespannen”).

In deze toestand ontstaan reeds lichamelijke klachten,zoals bijvoorbeeld hoofdpijn, duizeligheid, lage rugpijn enhartkloppingen. Ook spijsverteringsmoeilijkheden zijnklassiek in dit stadium.

* Een hormoon dat vrijkomt

in het bijniermerg en aan

de uiteinden van bepaalde

zenuwen. Effecten zijn:

hartritmeversnelling,

vernauwing van

bloedvaten in huid en

ingewanden,

bloeddrukstijging,

verwijding van de bronchi.

Adrenaline werkt vooral als

het lichaam op extra-

activiteit moet worden

voorbereid wegens

bijzondere eisen (zoals bij

gevaar, emoties of stress).

Hoe spanning en

overspanning uiteindelijk

ontaarden tot stress lees je

in punt 4.4.


Wanneer aan deze problemen niets gedaan wordt onstaateen toestand die men wel eens ”overspanning” noemt.

De getroffen werknemer wordt dan werkonbekwaam, kansociaal geïsoleerd raken, eventueel ten gevolge vanontslag wegens (langdurige) afwezigheid op het werk.

2.4. Is stress een individueel probleem?

Aangezien werkstress onstaat als gevolg van een slechtearbeidsorganisatie, is stress geen individueel probleem. Alshet werk slecht georganiseerd is, is dit deverantwoordelijkheid van de werkgever.

Natuurlijk bestaan er grote verschillen tussen mensen: inleeftijd, geslacht, nationaliteit, maar ook op het vlak vanlichamelijke kenmerken en geestelijke capaciteiten. Nogmeer verschillen kunnen worden opgetekend op het vlakvan persoonlijke vaardigheden, de (professionele) ervaringen de behoeften en wensen van elk individu. Dit groteverschil tussen mensen onderling verklaart de talrijkemanieren die er zijn om met werkstress om te gaan. Hetverklaart ook waarop sommige situaties voor éénwerknemer een uitdaging vormen, terwijl zij voor andereneen bron van werkstress vormen.

De manier waarop mensen met een bron van stressomgaan wordt “copinggedrag” genoemd, afgeleid van hetEngelse werkwoord “to cope“, wat "de strijd aanbinden met"betekent. In grote lijnen onderscheidt men een actief eneen passief copinggedrag.

Actieve coping is erop gericht om de situatie die men alsstresserend ervaart aan te pakken met de bedoeling ze teveranderen, zodanig dat de stressor (dat wat aanleidinggeeft tot stress) uitgeschakeld wordt.


Dit gedrag bestaat er meestal in dat men taken niet uitvoertof ze doorgeeft aan anderen*.

Passieve coping veronderstelt het leren omgaan metstress. Dat kan bijvoorbeeld zijn door stress te lerenaanvaarden, of om het te beschouwen als iets datonvermijdelijk is en samenhangt met “de moderne tijd”.

Nog andere mensen zoeken hun heil in kalmeermiddelen,antidepressiva of gaan meer roken of drinken om met hunstress “te leren leven”.

Actieve coping is altijd beter dan passieve coping, zekervanuit een syndicale invalshoek.

Toch is dat niet altijd vanzelfsprekend. De manier waaropwe reageren op stress hangt immers niet alleen af vanonze persoonlijkheid, maar ook van de fase waarin weverkeren in ons copinggedrag.

2.5. Drie fasen

Het ontstaan van werkstress is een proces dat verloopt indrie fasen:

• De alarmfase,

• De weerstandfase

• De uitputtingsfase.

Elk van deze fasen wordt gekenmerkt door fysiologischereactie, psychologische reacties en gedragsreacties, zoalsblijkt uit de tabel op de volgende bladzijde.

* Hieruit volgt, bijna per

definitie, dat stress geen

managersziekte is.

Integendeel: de manager

kan delegeren aan

anderen. Het zal diegene

zijn die de taak niet meer

kan doorgeven aan een

collega of iemand die lager

staat in de hiërarchie, die

het meeste stress zal

hebben!


W E E R S T A N D S F A S E U I T P U T T I N G S F A S E

F Y S I O L O G I S C H E R E A C T I E S

§ Sneller hartritme en hogerebloeddruk

§ Darmfunctie op lager niveau§ Longen functioneren beter§ Weerstand tegen pijn verhoogt§ Meer energie door beter

“energiebeheer”§ Verbeterde immuniteit

P S Y C H O L O G I S C H E R E A C T I E S

§ Beter uithoudingsvermogen§ Concentratie verhoogt, alertheid

neemt toe§ Meer creativiteit

G E D R A G S R E A C T I E S

§ Meer initiatief en creativiteit§ Efficiëntie verhoogt§ Werknemer bereid tot meer

flexibiliteit

F Y S I O L O G I S C H E R E A C T I E S

§ Te hoge bloeddruk§ Meer cholesterol, pijn in borst§ Hart- en vaatziekten§ Astma, hyperventilatie§ Maagklachten, lage rugklachten§ Hoofdpijn en spierpijnen

P S Y C H O L O G I S C H E R E A C T I E S

§ (Over)vermoeidheid§ Tobberigheid en zwartgalligheid§ Concentratieproblemen§ Slaapklachten§ Intellectuele functies worden

belemmerd (synthesevermogen,vermogen om abstract te denkenetc.)

G E D R A G S R E A C T I E S

§ Vijandigheid tegenover omgeving§ Neiging om zich (sociaal) te

isoleren§ Meer roken, hogere

alcoholconsumptie§ Werkverzuim

Op basis van bovenstaande vaststellingen kunnen tweeconclusies geformuleerd worden.

De eerste is dat bij de aanpak van werkstress aandacht zalmoeten gaan naar de individuele verschillen tussenwerknemers.

Zie hiervoor eveneens

hoofdstuk 6


Toch, en dat is de tweede en eigenlijk veel belangrijkerevaststelling, moet men er zich voor hoeden om werkstresste beschouwen als een individueel probleem.

De syndicale uitdaging bestaat er immers in om destressoren te elimineren.

2.6. Goede of slechte stress?

Er wordt vaak beweerd dat er zowel "goede" als "slechte"stress bestaat. Is dat wel zo?

Stress vervult nog steeds een belangrijke alarmfunctie inons dagelijks bestaan. De aard en omvang van de fysiekegevaren is weliswaar ingrijpend veranderd, maar tochzouden wij zonder stress ook vandaag niet lang overleven.Denk bijvoorbeeld maar eens aan wat er zou gebeurenindien je geen stressreactie zou vertonen wanneer je rustighet zebrapad oversteekt en plotseling merkt dat een autoaan hoge snelheid het rode stoplicht negeert!

Ook op het werk kan stress voorkomen. Dat is heel watminder normaal te noemen. Zodra stress ontstaat resten erimmers nog maar twee mogelijkheden: “vluchten” of“vechten”.

Dat vluchten kun je op twee manieren doen: je kunt hetprobleem negeren of zelfs “weglachen”, of je kunt je “heil”zoeken in allerlei middeltjes die absoluut geen enkele vormvan oplossing bieden, zeker niet op middellange of langetermijn.

Jammer genoeg kiezen heel wat mensen, vaaknoodgedwongen, voor deze laatste aanpak. Het is dan ookgeen toeval dat in België ongelooflijke hoeveelheden slaap-en kalmeermiddelen voorgeschreven en geslikt worden.

“Goede stress” bestaat in

onze ogen niet!


Anderen zoeken dan weer hun heil in individueletherapieën.

Syndicaal gezien heeft vluchten voor werkstress dus geenenkele zin, er tegen vechten wel. Ook dit laatste kan opverschillende manieren gebeuren. Uiteraard is aan sportdoen altijd goed, maar of het echt helpt om stress tevoorkomen, laat staan te bestrijden is twijfelachtig.

Je kunt je ook via allerlei al dan niet wetenschappelijkemethodes trainen in het leren omgaan met stress. Op kortetermijn kan dit enige vorm van schijnbare verbeteringopleveren, maar opnieuw zet dit op lange(re) termijn geenzoden aan de dijk. Hoe je het ook draait of keert, het blijftsteeds lijken op dweilen met de kraan helemaalopengedraaid!

Uiteindelijk blijft er dus maar één zinvolle reactie overwanneer je geconfronteerd wordt met werkstress: deoorzaken ervan opsporen en ze vervolgens uitschakelen.

Veel werkgevers stellen dat stress bij het werkonvermijdelijk of zelfs noodzakelijk is. Sommige managersgebruiken stress zelfs om de onderlinge competitie enconcurrentie tussen de werknemers zo optimaal mogelijk afte stellen opdat uiteindelijk het bedrijf (en dus deaandeelhouders!) er beter zou van worden.

Werknemers die als gevolg van deze voortdurendeprestatiedrang ziek worden of het ritme niet meeraankunnen worden gewoonweg aan de kant gezet of opziekteverlof gestuurd. De zogenaamd “progressieve”werkgevers, die op het eerste zicht wel aandacht hebbenvoor de het welzijn van de werknemers, openenen dan inhet bedrijf sportzalen, of bieden hun medewerkers de kansom voor of na de werkuren massagekuren of iets dergelijkste volgen.

Het voeren van een

aangepast preventiebeleid

is een wettelijke

verplichting voor de

werkgever.

De Belgische

reglementering in dit

verband komt ruim aan

bod in hoofdstuk 8.


3. Is werkstress een probleem?

Voor het ABVV is werkstress in eerste instantie eenprobleem dat verbonden is aan een slechtearbeidsorganisatie. Onze leden, militanten enafgevaardigden geven ons in dit verband voldoendesignalen. Diverse studies schetsen een vrij duidelijk (enbeangstigend!) beeld van de aard en omvang van destressproblematiek in Europa en de Verenigde Staten.

Bij wijze van voorbeeld, en om je een aantal argumenten inhanden te geven om hierover met de werkgever tediscussiëren, vatten we een aantal van deze studiessamen.

3.1. Werkstress en Co

De resultaten van de tweede Europese studie over dearbeidsomstandigheden in Europa laten toe om teconcluderen dat er een duidelijk verband bestaat tussenslechte arbeidsomstandigheden en het ontstaan vanwerkstress. Beide factoren beïnvloeden elkaar bovendien,wat de omvang van het probleem nog groter maakt.

In de Europese Unie (Paoli, 1997) heeft 46 procent van de147 miljoen werknemers een monotone taak en 44 procentrapporteert dat ze geen afwisseling in het werk hebben. Dehelft moet aan een hoog ritme steeds dezelfde handelinguitvoeren, en 35 procent kan het ritme van de arbeid nietzelf bepalen (bijvoorbeeld opdat dit opgelegd wordt door demachine). Meer dan de helft (54 procent) verklaart temoeten werken aan een (te) hoge snelheid, en 56 procentworstelt elke dag met een deadline.

We zullen niet beweren dat elk van de hier aangehaaldesituaties tot werkstress leiden, of dat de werknemers erletterlijk ziek van worden.


Anderzijds is het zo dat niet alleen stresserend werk demensen ziek maakt. In dit verband herinneren we aan datde zogenaamde "klassieke" risico's, zoals lawaai entrillingen, scheikundige stoffen en preparaten* die nogsteeds heel veel werknemers het slachtoffer maken vanarbeidsongevallen en beroepsziekten.

In België zijn over het voorkomen van stress geen officiëlestatistische cijfers bekend. Swinnen en Moors (1994)leveren echter wel secundair bewijs voor het bestaan vanwerkstress in ons land, en leggen bovendien eeninteressante relatie tussen werkstress en andereaandoeningen. Hun voornaamste conclusies zijn devolgende:

• De voornaamste oorzaken van absenteïsme zijn:stoornissen van het bewegingsapparaat (onder andererugklachten) (27.58 procent), ongevallen (16.95 procent),infectieziekten (11.56 procent) en "zuivere stress" isverantwoordelijk voor 10.31 procent. De auteurs leggeneen duidelijk verband tussen stress en de eerste drieoorzaken (bewegingsapparaat, ongevallen eninfectieziekten). Ook Fischler (1994) verwijst naar hetverband tussen stress en infectieziekten.

• De gemiddelde duur van de afwezigheid tengevolge vanstress bedraagt 186 kalenderdagen, dit is 51 procent vanhet aantal arbeidsdagen dat door ziekte verloren gaat.

• Stress kost het RIZIV 10 miljard frank per jaar aanvergoeding voor arbeidsongeschiktheid. Het gaat danwel om rechtstreekse kosten, want de onrechtstreeksekosten (bijvoorbeeld door het minder goed presteren vanwerknemers vóór ze ziek worden) kan niet becijferdworden.

• Vrouwen worden 2.35 keer meer getroffen door stressdan mannen. Uiteraard mag hieruit niet de conclusiegetrokken worden dat vrouwen meer stressgevoelig zijndan mannen. Waarschijnlijk speelt de dubbele taak(bijvoorbeeld zorg voor de kinderen en huishoudelijkwerk) van vrouwen hierin een niet te onderschatten rol.Een ander verklaring kan zijn dat mannen stress meeraanvaarden, daar waar vrouwen dit rapper als minder"normaal" zullen beschouwen.

* Over beide onderwerpen

heeft het ABVV in het verleden

reeds brochures gepubliceerd.

Je vindt ze op onze website:

www.abvv.be


• Cooper (1997) heeft in dit verband gewezen op hetprobleem van het "presenteïsme": mensen die ziek zijnen toch gaan werken omdat ze bang zijn voor degevolgen van het zich ziek melden (absenteïsme).

• De symptomen van stress komen relatief weinig voor bijwerknemers jonger dan 30 jaar, om vervolgens snel metde leeftijd toe te nemen. Ook hier ligt een eenvoudigeverklaring niet voor de hand. De meest simpele verklaringis allicht dat stress geleidelijk ontstaat en pas vanaf eenbepaalde "drempel" echt als een probleem ervaren wordt.

• Ongeschoolden lopen meer kans op stress dan hogergeschoolden.

Nog in ons land hebben Moens en De Wit (1997)onderzoek gedaan bij 3654 werknemers, werkzaam in 9verschillende bedrijven of instellingen, ook over de relatietussen stress en ziekteverzuim. In Nederland (Kompier enMarcelissen, 1990) zijn psychische problemen debelangrijkste oorzaak van medische afkeuring.

Ook in Zweden en Denemarken (Levi en Lude-Jensen1994) werd deze problematiek grondig bestudeerd enwijzen de conclusies steeds in dezelfde richting: stressmaakt mensen ziek en levert als dusdanig een zeer grootprobleem op voor de volksgezondheid.

3.2. De kostprijs van stress

Op basis van de resultaten van de eerste Europese Studieover de arbeidsomstandigheden in Europa hebben Levi enLude-Jensen (1996) berekend dat het de kostprijs van hetabsenteïsme in Zweden, ten gevolge van werkstressoploopt tot 4.700 miljoen EUR. Het gaat om hetzelfdekostenplaatsje als dat van het absenteïsme in Denemarkenten gevolge van blootstelling aan lawaai enkankerverwekkende producten.


Volgens Karasek en Theorell (1990) bedraagt de totalekost van stress voor de Amerikaanse samenleving alsgevolg van absenteïsme, verlies van productie,schadevergoedingen en ziekteverzekeringen enrechtstreekse medische uitgaven meer dan 150 miljarddollar per maand.

In het Verenigd Koninkrijk heeft de Health and SafetyExecutive uitgerekend dat minstens de helft van deverloren dagen met stress op het werk te maken hebben.Algemeen neemt de HSE aan dat de kostprijs van stress inhet Verenigd Koninkrijk oploopt tot niet minder dan 10procent van het Bruto Nationaal Product.

Het Europees Agentschap voor Veiligheid en Gezondheidop het Werk heeft in 1999 becijferd dat het absenteïsme deEuropese Unie in totaal tussen 185 en 269 miljard EUROkost. Afhankelijk van welke lidstaat men beschouwt,schommelt dit tussen de 2.6 en 3.8 procent van het BrutoNationaal Product van dat land.

Indien we aannemen dat ten minste 10 procent van ditabsenteïsme veroorzaakt wordt door werkstress, zoals Levien Lude-Jensen (1996) stellen, dan gaat het om ongeveer20 miljard EUR op jaarbasis. Aangezien veel van dezewerkstress waarschijnlijk kan voorkomen worden, pleitenzowel economische als ethische motieven voor eensystematische aanpak van een beleid gericht opvoorkomen en bestrijden van werkstress.


4. Een nieuw begrip: welzijn op het werk

Het begrip “Welzijn op het werk” is moeilijk te definiëren. Inde Wet betreffende het welzijn van de werknemers bij deuitvoering van hun werk (4 augustus 1996) wordt welaangegeven op welke manier de werkgever het welzijn vande werknemers moet vrijwaren. Naast arbeidsveiligheid,gezondheid, ergonomie, arbeidshygiëne, verfraaiing van dearbeidsplaatsen en leefmilieu wordt ook psychosocialebelasting veroorzaakt door het werk genoemd.

Om dit welzijn na te streven moet de werkgeverpreventiemaatregelen nemen. Deze dienen te zijn gerichtop het voorkomen van risico's, op de bestrijding van risico'saan de bron en op de vervanging van wat gevaarlijk is doorwat minder gevaarlijk is. Collectieve bescherming geniet devoorkeur op individuele bescherming, en de aanpassingvan de arbeid aan de mens dient te worden nagestreefd.Dit laatste is interessant, maar het wordt helemaal nietduidelijk gemaakt op welke manier dit moet gebeuren.

Hoe dan ook, voortaan zal in de ondernemingen ook aan“ergonomie” moeten worden gedaan. Dit woord is afgeleidvan de Griekse woorden ‘ergon’ (werk) en ‘nomos’ (wet).Meestal wordt ergonomie omschreven als de wetenschapdie de aanpassing van de arbeid aan de mens tot doelheeft. De Nederlandse Vereniging voor Ergonomie hanteertde volgende omschrijving van deze discipline: “Ergonomiestreeft naar het zodanig ontwerpen vangebruiksvoorwerpen, technische systemen en taken dat deveiligheid, de gezondheid, het comfort en het doeltreffendfunctioneren van mensen wordt bevorderd”.

4.1. Technische versus sociale ergonomie

Hoe de ergonomische praktijk in de toekomst in hetBelgische bedrijven zal worden toegepast is nog vrijonduidelijk.


Niettemin heeft een aantal (grote) ondernemingen reedsheel wat ervaring met ergonomie opgebouwd. Toch kunnenwe ons niet van de indruk ontdoen dat het dan over"technische" ergonomie gaat.

De resultaten bleven immers maar al te vaak beperkt tothet aanpassen van de techniek van het werk aan de mens,bijvoorbeeld door de arbeidspost aan te passen aan defysieke mogelijkheden en beperkingen van de werknemer.Op zich is dit natuurlijk reeds zeer positief, maar hetvolstaat niet. De échte ergonomie, zoals het ABVV die wil,is de sociale ergonomie. Deze heeft tot doel de arbeid zelfaan de mens aan te passen, met andere woorden vooriedereen een job te vinden die past bij zijn of haarmogelijkheden en niet alleen aan de fysieke capaciteitenvan de werknemer.

Om nog meer te verduidelijken wat wij hiermee bedoelen,verwijzen we naar de verwerpelijke uitspraak van HenryFord, de "uitvinder" van de lopende band. Ooit, toen zijnwerknemers zich beklaagden over wat wij vandaagongetwijfeld "werkstress" zouden noemen, merkte Ford opdat hij "het eigenlijk jammer vond dat zijn mensen met heelhun lichaam kwamen werken, aangezien hij toch alleenmaar hun handen nodig had".

Het welzijn van de werknemer vormt één geheel, en hangtniet af van de zorg die men al dan niet besteedt aan datdeel van zijn lichaam dat hij als “werktuig” gebruikt.

4.2. Lichamelijk welzijn

Onder lichamelijk welzijn vallen: ergonomie, werktempo,rust- en verpozingslokalen en uitzicht ("verfraaiing derarbeidplaatsen", zoals het vroeger werd genoemd).


Ergonomie: hieronder vallen aanpassingen van dewerkomgeving aan de zintuiglijke functies, de centrale eninformatie verwerkende functies en aanpassingen aan defysieke kant van het menselijk lichaam.

Werktempo: wordt bepaald door werken rusttijden, matevan fysieke inspanning en de lichamelijke belasting vanmonotoon werk.

Rust- en verpozingslokalen: bijvoorbeeld kantines ofbedrijfsrestaurants (zoals deze tegenwoordig genoemdmogen worden), koffie- en rookhoekjes en sanitairegelegenheden. Ook rustplaatsen voor zwangerewerkneemsters dienen in aanmerking genomen te worden.Er is niet al te veel deskundigheid voor nodig om over dekwaliteit van rustgelegenheden een waardeoordeel tekunnen geven. Objectieve normen zijn er nauwelijks, maarde oordelen ontlopen elkaar in de praktijk niet veel.

Uitzicht: voor het uitzicht van de werkplek zijnminimumeisen gesteld. Het interpreteren van deze normenzal voor weinig mensen een probleem zijn.

4.3. Geestelijk welzijn

Onder geestelijk welzijn vallen: vakbekwaamheid,zelfstandigheid, contactmogelijkheden en informatie overde geleverde arbeid.

Vakbekwaamheid: dit is de mate waarin iemand de kennisen vaardigheden bezit om zijn of haar werk naar behoren tekunnen verrichten. Er ligt hier een direct verband naar deverplichtingen tot het geven en bijwonen van voorlichtingen opleiding. Vooral dit laatste aspect heeft de laatste tijdenorm veel aan belang gewonnen in de discussies overvoorkoming van werkstress.


Zelfstandigheid: dit is de mogelijkheid voor de werknemerom zijn werk te organiseren of invloed uit te oefenen op demanier waarop hij het werk uitvoert. De wijze waarop dearbeid georganiseerd is, bepaalt de mate vanzelfstandigheid. De vrijheid die aan mensen gegeven kanworden, is sterk afhankelijk van de vakbekwaamheid.

Zowel de vakbekwaamheid als de zelfstandigheid van dewerknemers kunnen uiteindelijk dus door de werkgeverbeïnvloed worden.

Contactmogelijkheden: in het algemeen worden tweesoorten contactmogelijkheden onderscheiden: functioneleen sociale contacten. Bij de bevordering van veiligheid zalhet voornamelijk gaan om de functionele contacten.Mensen de mogelijkheid geven om via functionelecontacten maatregelen te kunnen nemen om bijvoorbeeldhet werk op een zo veilig mogelijke wijze uit te voeren kandaardoor een belangrijk element zijn in het bestrijden vanwerkstress.

Informatie over de geleverde arbeid: informatie over hetgeleverde werk kan uit verschillende hoeken komen. Alsbronnen kunnen hierbij dienen de bedrijfsresultaten, deafdelingsresultaten (beiden zowel financieel als quaplanning en resultaat), de samenhang met werkzaamhedenvan anderen en de geleverde kwaliteit van de persoonlijkearbeid. Inzicht geven in de evaluatie die van hem of haargemaakt wordt is van ontzettend groot belang om eenwerknemer te helpen bij het voorkomen en beheersen vanstressituaties. Dergelijke informatie zal de betrokkenheid bijhet werk vergroten.

4.4. De kwaliteit van de arbeid: een schema

Heel veel aspecten verbonden aan het werk kunnenaanleiding geven tot het ontstaan van stress.


Omwille van de overzichtelijkheid wordt daarom gebruikgemaakt van een indeling in stressoren.

Deze indeling maakt onderscheid naar de arbeidsinhoud("wat moet ik doen en hoe moet het gebeuren"), dearbeidsomstandigheden, de arbeidsvoorwaarden en dearbeidsverhoudingen (inspraak, formele en informelerelaties op het werk). In de volgende tabel* wordt eenoverzicht gegeven van de belangrijkste factoren diewerkstress kunnen veroorzaken.

A R B E I D S I N -H O U D

A R B E I D S O M -S T A N -D I G H E D E N

A R B E I D S - V O O R -W A A R D E N

A R B E I D S V E R -H O U D I N G E N

§ te veel werk, tehoog tempo

§ te moeilijkwerk

§ te weinig werk§ te eenvoudig

werk§ monotoon of

kort cyclischwerk

§ te veel of teweinigverantwoorde-lijkheid

§ gevaarlijk werk§ tegenstrijdige

taakeisen§ onduidelijke

taakeisen

§ gevaarlijk werk§ scheikundige

stoffen enpreparaten

§ lawaai§ trillingen§ verlichting§ zwaar werk§ temperatuur,

ventilatie enluchtvochtig-heid

§ werkhouding

§ werktijdrege-ling

§ rusttijdregeling§ weinig

loopbaanmo-gelijkheden

§ beloning§ premiestelsel§ onvoldoende

werkzekerheid§ contractvorm§ statuut van de

werknemer

§ wijze vanleiding geven

§ weinig socialeondersteuningop het werk

§ weiniginspraak

§ ongewensteintimiteiten

§ pesten op hetwerk

§ discriminatie

4.5. Hoe werkdruk uitgroeit tot stress

4.5.1. Arbeidsinhoud

Het werk dat iemand doet kan op verschillende manierenaanleiding geven tot het ontstaan van werkstress,voornamelijk door het tempo en het ritme. Veel mensenhebben te weinig tijd om de taken uit te voeren of moeten

* Gebaseerd op het

“Handboek werkstress”

van Kompier en

Marcelissen (1993).


zich voortdurend haasten om tijdig klaar te zijn met wat henwordt opgedragen. Een ander belangrijk aspect is of menhet tempo zelf kan bepalen, dan wel of dit opgelegd wordt.Dit laatste zal bijvoorbeeld zeker het geval zijn voorwerknemers die aan een lopende band werken.

Ook onderbezetting kan leiden tot werkdruk. De taak zelfkan als stresserend worden aangevoeld. Vaak is dat hetgeval met mensen die in de zorgsector zijn tewerkgesteld,zoals bijvoorbeeld verplegend personeel.

Deze mensen, die in de regel hun beroep gekozen hebbenvanuit een zeker idealisme, worden dagelijksgeconfronteerd met het lijden van hun patiënten en vaakook met het verdriet dat hieruit voortvloeit.

De verantwoordelijkheid die wel of niet samenhangt meteen bepaalde baan kan eveneens tot stress leiden. Ook dehoeveelheid informatie die men moet verwerken, of hetgebrek aan communicatie met collega’s en superieuren kanstress doen ontstaan. Het feit dat men eventueel de zin vanzijn werk niet inziet is eveneens negatief: mensen werkennu eenmaal niet alleen of niet in de eerste plaats om geldte verdienen!

4.5.2. Arbeidsvoorwaarden

Veel werkgevers willen niet over werkstress horen pratenomdat ze denken dat de vakbonden, als ze overarbeidsvoorwaarden discussiëren, uitsluitend meer loonwillen bekomen. Toch is het begrip “arbeidsvoorwaarden”veel ruimer. Met een woordspeling zou men kunnenzeggen dat in de discussie over voorkomen en bestrijdenvan werkstress “beloning” belangrijker is dan “verloning”.

Andere aspecten die ressorteren onder de noemerarbeidsvoorwaarden zijn werktijdregelingen, langeverplaatsingen van en naar het werk, schrik voor het spook


van de werkloosheid en het daarmee gepaard gaandeverlies aan sociaal aanzien enzovoort.

4.5.3. Arbeidsverhoudingen

De kwaliteit van de arbeidsverhoudingen wordt in grotemate bepaald door de manier van leiding geven.

In de praktijk komt dat er vaak op neer dat alleen deuitvoering van de taak wordt doorgeschoven naar iemandanders, zonder dat de chef zich verder nog bekommert omde manier waarop het werk wordt gedaan.

Veel belangrijker is het dat de chef luistert, zich bekommertom zijn medewerker, bijstuurt waar nodig en durft knopendoor te hakken wanneer dat noodzakelijk blijkt. Evenbelangrijk is dat de werknemers geïnformeerd worden overhet waarom van hun opdrachten en dat ze weten waaromze iets doen of moeten doen.

Niet uitsluitend leidinggevenden bepalen dearbeidsverhoudingen. Ook de relatie met de collega’s isbelangrijk. Zeker in tijden dat in de ondernemingen nogmaar weinig werknemers tot de “vaste kern” behoren, ensteeds meer beroep wordt gedaan op “derden” enuitzendkrachten kan dit tot problemen aanleiding geven.Ook spanningen tussen “jonge” en “oude” werknemers,tussen Belgen en migranten, tussen mannen en vrouwenenzovoort komen vaak voor.

Intimidatie (al dan niet seksueel van aard) wordt vaak alseen agressie ervaren, zeker wanneer men onder druk vande economische werkelijkheid (schrik om werkloos teworden) hier niet durft tegen te reageren. Ook pesten ophet werk komt veel voor. Het neemt vele vormen aan:ongewenste grappen uithalen, collega's beledigen omwillevan fysieke of geestelijke eigenschappen,computerbestanden wissen of saboteren enzovoort. Er zijnzelfs gevallen bekend waarbij het pesten de vorm aannam


van fysiek geweld of ongelijke behandeling. Dit alles wordtvaak omschreven met de Engelse term “mobbing”.

4.5.4. Arbeidsomstandigheden

Slechte arbeidsomstandigheden en gevaarlijk werkveroorzaken werkstress. Lawaai bijvoorbeeld kan eenfysiek gevaar opleveren voor de gezondheid van dewerknemers, maar kan ook verantwoordelijk zijn voor eenernstige belemmering van de sociale contacten omdat dewerknemers bijvoorbeeld verplicht zijn om individuelebeschermingsmiddelen te dragen.

Ook een slechte inrichting van de arbeidspost is hinderlijk.Daarbij moet niet alleen gedacht worden aan technischeergonomie, maar ook aan conceptergonomie.

Een voorbeeldje om dit te verduidelijken: om “iets” te doenaan het gebrek aan sociale contacten op het werk zwerensommige managers bij het open kantoorsysteem: allewerknemers worden samen gezet in een grote zaal, slechtsafgescheiden door tussenschotjes. Gebrek aan privacywordt dan na verloop van tijd een veel grotere bron vanstress dan het te kleine aantal sociale contacten waar dewerknemers zich in een eerder stadium over beklaagden.

4.6. Conclusie

Hoewel de vermelde stressoren in de arbeid in allerleicombinaties kunnen voorkomen, kunnen ze tot drietrefwoorden herleid worden: werkdruk, de hoeveelheidregelmogelijkheden (bijvoorbeeld de mogelijkheid om zelfrustpauzes in te lassen) en de mate waarin de werknemerkan terugvallen op sociale ondersteuning.


Dit inzicht is vooral ontleend aan het zogenaamde Karasek-model. Het beschrijft op een bijzonder eenvoudige manierhoe stress op de werkplek kan ontstaan en zich kanontwikkelen. Vanuit een omgekeerd perspectief geeft hetdaarom ook inzicht hoe je werkstress kunt aanpakken.

Dit model wordt verder toegelicht in het volgendehoofdstuk.


5. Het Karasek-model

Dit model, genoemd naar de grondlegger ervan, deAmerikaan Robert Karasek, is in heel de wereld één van demeest geciteerde modellen met betrekking tot werkstress.Ook de Internationale Arbeidsorganisatie (1993)onderschrijft het belang ervan.

Karasek heeft een model ontwikkeld dat de nadruk legt opde stressoren die eigen zijn aan de arbeidsorganisatie, enzich niet oriënteert op de individuele eigenschappen van dewerknemers.

Op basis van dit model zijn er tientallen vragenlijsten enandere analyse-instrumenten ontwikkeld, die het mogelijkmaken om werkstress op te sporen en in kaart te brengen.Hoe je dat best aanpakt komt in volgend hoofdstuk aanbod, de vragenlijsten worden in hoofdstuk 7 van dezebrochure behandeld.

Om dat alles goed te begrijpen, maar vooral om dewerkgever te overtuigen van de waarde van onze aanpak,moeten we eerst het Karasek-model toelichten.

5.1. Een model met drie dimensies

Het Karasekmodel bestaat uit drie dimensies, hoewel dederde dimensie eigenlijk niet door hem werd toegevoegd.Deze drie dimensies zijn:

• Zwaarte van het werk (“Psychological Demand”)

Wat de werknemer moet doen ligt aan de basis vanwerkdruk, maar volstaat niet om werkstress te doenontstaan.


In bepaalde gevallen, vooral wanneer in de plaats vanoptimaal maximaal moet worden gepresteerd, en zekerwanneer dit niet occasioneel maar voortdurend gebeurt, zalde werkdruk te groot worden. In tijden waarin steeds meerbespaard wordt op arbeidskosten door de tewerkstelling zolaag mogelijk te houden (met een term uit demanagementwereld “lean production” genoemd*), incombinatie met een toenemende vraag naar flexibiliseringkan dit tot fysieke vermoeidheid en zelfs uitputting leiden.

Werkdruk heeft niet alleen een kwantitatief, maar ook eenkwalitatief aspect. Dat wordt duidelijk wanneer eenwerknemer moet gaan werken volgens bepaaldetechnieken waarvoor hij of zij niet of onvoldoende isopgeleid. Zoals blijkt uit de tweede Europese enquête overde arbeidsomstandigheden in de Europese Unie is hetgebrek aan opleiding één van de meest belangrijke itemsdie een bedreiging vormen voor de kwaliteit van de arbeid.

Het is daarom zondermeer gepast om er hier aan teherinneren dat in het Interprofessioneel Akkoord voor deperiode 1999-2000 de sociale gesprekspartners zichgeëngageerd hebben om op het vlak van permanentevorming bijkomende inspanningen te doen.

Het gebeurt ook vaak dat (oudere) werknemers plotselinggebruik moeten gaan maken van nieuwe technologieën.Heel veel gevallen zijn bekend van werknemers die uit hetarbeidsproces willen stappen omdat ze van de ene op deandere dag moeten gaan werken met computers.

Het Hoger Instituut voor de Arbeid (aangehaald inJanssens, 1997) heeft berekend dat werkdruk bij 18procent van de oudere werknemers een doorslaggevenderol speelt bij hun keuze voor vervroegde pensionering.

Anderzijds is ook de omgekeerde situatie zeer goedbekend en waarschijnlijk heel herkenbaar, met name detoestanden waarin werknemers gefrustreerd raken omdat

* Dit concept stamt uit de

Japanse automobielsector,

maar is ondertussen

gemeengoed geworden in

vrijwel alle industrietakken.

“Lean” betekent “mager".


ze moeten werken onder hun fysieke of intellectuelemogelijkheden. In dit geval spreekt men in de literatuur van"underemployment". Het is een fenomeen waarmee vooralmensen die zich nieuw aanbieden op de arbeidsmarktgeconfronteerd worden.

Een afgeleid gevolg hiervan is dan weer wat men hetverdringingseffect noemt: universitair opgeleidewerknemers gaan de job doen van mensen die lagergeschoold zijn, waardoor deze laatste groep van dearbeidsmarkt verdrongen wordt. Met alle gevolgen vandien.Het is overduidelijk dat, om hier een antwoord op te vinden,een volgehouden inspanning voor vorming en opleidingeveneens absoluut noodzakelijk is.

• Controle op het werk (“Job Control” of “DecisionLatitude”)

Deze parameter houdt rekening met de mate waarin dewerknemer in zijn of haar werk gebruik kan maken van deverworven vaardigheden en kennis, en anderzijds met debeslissingsvrijheid binnen het werk.

Om beter te begrijpen wat de concrete draagwijdte is vandit aspect past het allicht om opnieuw even naar hetverleden te kijken. Sinds het ontstaan van de industriëlerevolutie heeft men werknemers steeds beschouwd alsmensen die alleen maar hun arbeidskracht kwamenverkopen in het bedrijf, dit als overblijfsel van de vroegereruileconomie. Helemaal onjuist is dit niet, zelfs niet tot opde dag van vandaag. Waar men vroeger bijvoorbeeld wolruilde voor graan zal men nu arbeid inruilen voor geldwaarmee men dan dingen koopt die men zelf niet wil of kanmaken.

En toch klopt dit niet helemaal. Mensen werken niet alleenomdat ze er een loon voor krijgen. Werken en werk hebbenis ook een belangrijke factor in de persoonlijke enmaatschappelijke ontplooiing van de werknemers. Vraagmaar eens aan werklozen hoe ze hierover denken!


Hoe dan ook, volwassen mensen willen niet als onderdelenvan het productiesysteem beschouwd worden. Ze willenintegendeel zelf invloed kunnen uitoefenen op de manierwaarop ze hun werk organiseren en hiervoor zelf een(beperkte) vorm van verantwoordelijkheid toegewezenkrijgen. Jammer genoeg zien we juist het omgekeerdegebeuren. Ten gevolge van de wetenschappelijkevooruitgang, maar ook als gevolg van een aantal ideeënvan mensen die zichzelf graag uitroepen tot topmanager,zien we dat de taken van de meeste mensen opnieuwopgesplitst worden in steeds kleinere deeltaken, waardoorde werknemers het steeds moeilijker krijgen om zelf hunwerk te organiseren.

Een ander gevolg hiervan is dat werknemers die insoortgelijke omstandigheden moeten werken, steedsminder zicht krijgen op het geheel van hun werk, waardoorze, soms nog meer dan vroeger, gereduceerd worden toteen soort menselijke robot. Ook rolonduidelijkheid entaakonduidelijkheid zijn hier negatieve gevolgen van.

Anderzijds moeten we dan weer vaststellen dat een aantalmensen (door de werknemers zelf meestal “vlinders”genoemd) verondersteld worden van alle markten thuis tezijn.

Ook hiervan zijn de gevolgen velerlei: onvoldoende tijd omde verschillende taken te vervullen, ontoereikende vormingen scholing, onmogelijkheid om voldoende socialecontacten uit te bouwen, hogere kans op arbeidsongevallenomdat men niet altijd vertrouwd is met de risico’sverbonden aan de verschillende arbeidsposten of niet overde nodige beschermingsmiddelen beschikken enzovoort.

Dat dit alles bijdraagt tot het ontstaan van werkstress hoeftverder geen betoog.


• Sociale ondersteuning (“Social Support”)

Deze component werd bijgevoegd op basis van honderdenonderzoeken in bedrijven, vooral onder impuls van Hall enJohnson. Uit al deze onderzoeken blijkt dat socialeondersteuning zowat de allerbelangrijkste factor is om de"veerkracht" van de werknemers te verhogen.

Eigenlijk hoeft dit ons niet te verwonderen, aangezien demens altijd al gekenmerkt is geweest door zijn vermogenen zelfs de drang om in groep te leven.

De kwaliteit van de wijze waarop werknemers onderlingelkaar steunen, de manier waarop men begrip krijgt van dehiërarchie in de onderneming zullen in aanzienlijke matebepalen of werkdruk ook daadwerkelijk zal evolueren naarwerkstress.

Het belangrijkste uitgangspunt van dit model is datwerkstress ontstaat wanneer het werk hoge eisen stelt entegelijk weinig ruimte biedt aan de werknemer om het werkzelf te organiseren en in dit verband beslissingen te nemen.De nadelige effecten van deze combinatie worden dan nogversterkt wanneer de werknemer weinig socialeondersteuning krijgt.

5.2. Het model vertaald naar de praktijk: drie voorbeelden*

Michel werkt als arbeider in de productieafdeling van eenbedrijf waar huishoudelijke apparaten worden gemaakt. Hijverdient een laag basisloon, maar kan dit aanvullen omdater ook een stukloon bestaat voor de categorie werknemerswaar hij toe behoort.

Hij kan zelf de snelheid van de lopende band nietbeïnvloeden en heeft binnen het bedrijf geen andere

* Vrij naar Levi (1999)


vooruitzichten dan de rest van zijn leven steeds ditzelfdemonotone en repetitieve werk te blijven doen. Bovendienvoelt hij dat de leiding van het bedrijf met hem en zijnwerkmakkers geen rekening houdt en dat hij slechtsbeschouwd wordt als een onbetekenend radertje in eenmachine.

Mia is administratief bediende op de facturatieafdeling vanhetzelfde bedrijf. Haar taak bestaat er in om de klanten dieniet tijdig betalen via gestandaardiseerde brieven teherinneren aan de facturen die zij nog open hebben staan.Als gescheiden moeder met twee kleine kinderen kan zijonmogelijk later blijven dan 17.00 uur, aangezien zij haarkinderen uit de crèche moet halen.

De laatste tijd stelt zij vast dat zij steeds meer werk teverzetten krijgt, en toch moet alles klaar zijn voor zij hetkantoor mag verlaten.

Rudy werkt als programmeur voor één van de grootsteproducenten van software ter wereld. Hij vindt van zichzelfdat hij zowat de beste baan heeft die hij zich kan inbeelden:goed betaald, veel vrijheid om zijn werk te plannenenzovoort. Tot op een dag de verkoopafdeling hem laatweten dat ze een volledig nieuw en bijzonder complexsoftwarepakket hebben verkocht dat hij binnen zes wekenmoet ontwikkelen. Hem wordt te verstaan gegeven dat zijntoekomst in het bedrijf in hoge mate zal afhangen van hetal dan niet slagen van dit project.

5.3. Primaire, secundaire of tertiaire preventie?

Na de analyse van het KARASEK-model zal het je snelduidelijk zijn geworden dat er in feite twee soortenmaatregelen moeten worden genomen om werkstress tevoorkomen.


Het betreft met name:

• In de eerste plaats maatregelen die de arbeidssituatieaanpassen, waardoor de zwaarte van het werkvermindert en de regelmogelijkheden vergroten.

• Vervolgens maatregelen die de onderlinge sfeer op hetwerk verbeteren, waardoor de sociale ondersteuninggroter wordt.

Bovendien zijn dit soort maatregelen terug te brengen totde maatregelen die de werkgever moet nemen op hetalgemeen niveau van de preventie. Traditioneel wordtpreventie gedefinieerd als “bescherming en bevorderingvan de gezondheid van de werknemers in en door zijnberoepsarbeid”.

Deze vrij beperkte definitie van het begrip “preventie”, werdgeleidelijk aangevuld door een onderscheid te makentussen primaire, secundaire en tertiaire preventie:

• Primaire preventie beoogt het effectief voorkomen vanhet optreden van gezondheidsschade, door hetelimineren van de risico’s aan de bron, en moet leiden toteen objectieve daling van het aantal arbeidsongevallenen beroepsziekten. Het spreekt vanzelf dat deze vormvan preventie de belangrijkste is.

• Secundaire preventie richt zich op het tijdig ontdekkenvan een beginnende schade aan de gezondheid en laat -althans in principe- bijsturing of tijdige behandeling toe. Erbestaat een relatie tussen primaire en secundairepreventie omdat primaire preventie moet gebaseerd zijnop resultaten die voortvloeien uit de analyse van demaatregelen genomen in het stadium van de secundairepreventie.

• Tertiaire preventie, tenslotte, is gericht op het voorkomenvan blijvende, chronische gezondheidsschade en verdereverwikkelingen.


Vertaald naar werkstress, zijn volgende voorbeelden vanstresspreventie respectievelijk voorbeelden van primaire,van secundaire en van tertiaire preventie:

Daniel is kantoorbediende. Zijn werk bestaat erin eindelozereeksen gegevens in een databank in te voeren. Hij doet ditfulltime en staat onder druk om elke dag om 17.00 uur klaarte zijn met zijn werk.

Daniel ervaart deze baan als bijzonder stresserend enheeft ondertussen ook lichamelijke klachten ontwikkeld.Hoofdpijn, nervositeit en slaapstoornissen vormen zijnbelangrijkste probleem.

In ons voorbeeld bestaat primaire preventie erin dat Danielook andere taken zou mogen uitvoeren (“taakverrijking”) ofdat hij naar eigen goeddunken kleine pauzes zou kunneninlassen. Uiteraard kan dit niet wanneer de hoeveelheidgegevens die hij moet verwerken dezelfde blijft.

Ook daar moet dus aan gesleuteld worden, bijvoorbeelddoor het werk te delen met een andere collega, die op zijnbeurt voor een deel van zijn of haar takenpakket ontlastwordt.

Secundaire preventie zou zijn dat men Danielrelaxatietechnieken aanleert en hem pijnstillers ofkalmeermiddelen laat slikken om "het werk aan te kunnen".

Tertiaire preventie, tenslotte, zou de vorm aannemen vaneen soort psychotherapie, erop gericht om Daniel te “leren”aanvaarden dat dit soort werk nu eenmaal onvermijdelijkstress met zich meebrengt, en dat hij uiteindelijk nog blijmag zijn dat hij deze job mag en kan doen.

Deze situatie, en zeker de aanpak die we hier secundaireen tertiaire preventie noemen, is ongetwijfeld voor demeeste lezers zeer herkenbaar. De hamvraag is natuurlijkwat op het vlak van stressoren écht kan vermeden worden.


Sommige beroepen zijn nu eenmaal intrinsiek stresserend,maar moeten omwille van allerlei redenen toch uitgevoerdworden.

Nachtarbeid, bijvoorbeeld als onderdeel van ploegenarbeidis zeker en vast niet bevorderlijk voor het lichamelijk engeestelijk welzijn van de betrokken werknemers, en moetdaarom zo veel mogelijk vermeden worden. Anderzijds kanniet elke vorm van nachtarbeid uitgesloten worden. In deverpleging, bijvoorbeeld, is het immers ondenkbaar datmen patiënten ’s nachts niet zou verzorgen. Evenonwaarschijnlijk is het dat men ooit zou beslissen datbrandweermannen ’s nachts niet meer zouden moetenuitrukken!

Toch rijst de vraag in hoeverre het ontstaan van werkstresseen gevolg is van objectieve stressoren, dan wel of ze hetgevolg zijn van een individuele reactie van de werknemers.Het is ongetwijfeld zo dat het overgrote deel van destressoren door de meerderheid van de werkendebevolking als hinderlijk of zelfs lastig zal beoordeeldworden.

Zowel werkgevers als werknemers, maar ook de overheid,die toch tot taak heeft te waken over het belang van devoltallige gemeenschap, hebben er daarom baat bij datstressoren opgespoord en uitgeschakeld worden.


6. Werken met een stappenplan

Zoals altijd zal de mate waarin je succes bereikt in deaanpak van het stressprobleem in niet geringe mateafhangen van de manier waarop je de zaken aanpakt. Datje daarbij systematisch te werk zal moeten gaan spreektvanzelf, rekening houdend met het feit dat heel watwerkgevers niet overtuigd zijn dat werkstress ook echtbestaat, laat staan een probleem vormt.

Zelfs het feit dat we sinds korte tijd een CollectieveArbeidsovereenkomst hebben (CAO 72 van 30 maart 1999)die de werkgevers verplicht om werkstress te voorkomenen te bestrijden verandert daar in de praktijk maar weinigaan.

Je zal dus een syndicale strategie moeten uitwerken om jedoel te bereiken. We stellen je ter ondersteuning van dezestrategie een stappenplan voor, in vijf fasen*.

6.1. Signalering van werkstress

Indien je weet dat in het bedrijf werkstress bestaat, zalvooral de werkgever behoefte hebben aan inzicht in aarden omvang van het probleem. Hij moet immers overtuigdworden dat aan het probleem iets moet worden gedaan.Daarom moet eerst een inhoudelijke oriëntatie gebeuren. Ineen eerste fase van het stappenplan moet daarom wordennagegaan of een systematische benadering van werkstressgewenst is, en eventueel in welke afdelingen van het bedrijfde nood het grootst is. Het zal vooral zaak zijn om deinformatie die aanwezig is te verzamelen en te bestuderen,bijvoorbeeld anonieme gegevens van dearbeidgeneesheer, mutaties, spontane reacties van hetpersoneel en vakbondsvertegenwoordigers, …

* Op basis van het

"Handboek Werkstress"

(Kompier en Marcelissen,

1993).

Raadpleeg hierover de

preventieadviseur van je

onderneming!

Zie ook verder in 8.3.


De informatie die in de eerste fase verzameld wordt zalbijna altijd, en bijna voorkeur een collectief karakterhebben.

Eventueel kan in dit stadium geopteerd worden om binnenhet bevoegde overlegorgaan (Ondernemingsraad ofComité voor Preventie en Bescherming op het werk) eenwerkgroep in het leven te roepen.

In dit verband herinneren we er aan:

• Dat het Comité voor Preventie en Bescherming op hetwerk vooral zal toezien op de algemenearbeidsvoorwaarden (veiligheid, gezondheid, welzijn ophet werk). Bij ontstentenis van een Comité neemt deVakbondsafvaardiging de bevoegdheden ervan over.

• Dat de Ondernemingsraad bevoegd is voor allemaatregelen die betrekking hebben op dearbeidsorganisatie en de arbeidsvoorwaarden.

• Dat de Vakbondsafvaardiging vooral zal instaan voor debehartiging van problemen die eerder sociaal van aardzijn en ook het eisend orgaan is dat van de werkgever hetrespect voor het welzijn van de werknemers zalafdwingen.

In kleinere bedrijven, zonder vakbondsvertegenwoordigers,zal men het eens moeten worden over één persoon die hetvertrouwen heeft van zowel de werkgever als dewerknemers. In de praktijk zal dat waarschijnlijk depreventieadviseur verbonden aan de Externe Dienst voorpreventie en bescherming op het Werk zijn.

In ieder geval is het van ontzettend groot belang dat wie decoördinatie doet de ondersteuning van alle geledingen vanhet bedrijf en van alle werknemers krijgt. Minstens evenbelangrijk is de medewerking van de directie.


6.2. Probleemanalyse

In deze fase vindt een gedetailleerde analyse van dewerkdruk plaats. Bestaande informatie wordt in detailgeanalyseerd en indien nodig wordt nieuwe informatiesystematisch ingewonnen. De bedoeling is om een degelijkinzicht te krijgen in stressoren en regelmogelijkheden in dearbeid, in de oorzaken en gevolgen van werkstress.

Voor dit alles kan gebruik gemaakt worden van diverseanalyse-instrumenten, zoals vragenlijsten en checklistendie een analyse maken van bijvoorbeeld dearbeidsvoorwaarden of de taakinhoud.

Stap 2 wordt best afgesloten met een beknopt rapportwaarin staat wat de risicofactoren en de risicogroepen inhet werk zijn. Dit rapport moet gebaseerd zijn op de eerstetwee stappen van het stappenplan.

6.3. Keuze van maatregelen

In deze fase wordt gediscussieerd over welke maatregelenzich opdringen om de gesignaleerde knelpunten uit dewereld te helpen. Allicht zal men moeten starten met hetmaken van een inventaris van de mogelijke oplossingen.De maatregelen zullen zich richten op de vier groepen vanstressoren (arbeidsinhoud, arbeidsomstandigheden,arbeidsvoorwaarden en arbeidsverhoudingen) en dienende juiste volgorde van preventiemaatregelen (primaire,secundaire en tertiaire preventie) te respecteren.

De uiteindelijke beslissing moet worden genomen op basisvan een overweging van voor- en nadelen van elk van devoorgestelde maatregelen, in overleg met de betrokkenpartijen.


6.4. Uitvoering van de maatregelen

Bij het uitvoeren van de maatregelen zal er angstvalligmoeten worden over gewaakt dat de gemaakte afsprakenin dit verband worden gerespecteerd. Sleutelbegrippenhierbij zijn openheid en eerlijkheid, opdat het vertrouwenvan de werknemers in de oprechtheid van de aanpak nietin het gedrang zou komen. In heel wat gevallen zullen dewerknemers vrezen, vaak gebaseerd op soortgelijkeervaringen uit het verleden, dat de maatregelen gericht oppreventie van werkstress tegen hen zouden gebruiktworden. Dit wantrouwen wegnemen is één van debasisvoorwaarden om een goed stresspreventiebeleid oppoten te zetten. Daarom is het belangrijk dat omtrent dehele aanpak een goed communicatiebeleid wordtuitgebouwd, en, nogmaals, dat de spelregels van hetsyndicaal overleg en de syndicale controle op het helegebeuren ten volle worden gerespecteerd.

Rekening houden met de vaststelling dat werkstress kanbestaan op alle niveaus van de onderneming, en datpreventie vooropstaat, onderscheiden wij vier soortenmaatregelen:

a) De collectief-preventieve aanpak

Dit is veruit de verstandigste, en dus voor ons debelangrijkste benaderingswijze. Deze aanpak houdt in datvia de geïnstitutionaliseerde overlegorganen en na eengrondig overleg met alle betrokkenen (werknemers,werkgevers, preventiedeskundigen en eventueel andereexperten) gezocht wordt naar oplossingen die de eventueleproblemen voorkomen, via een analyse en uitschakelingvan de oorzaken, en die daardoor geldig zijn voor de heleonderneming en alle werknemers.

b) De individueel-preventieve aanpak

Aangezien we blijven pleiten voor een preventieve aanpak,wordt dit onze tweede prioriteit. We moeten er bovendienrekening mee houden dat niet alle werknemers in dezelfde


mate stressgevoelig zijn. Onze vertegenwoordigers zullendus gebruik moeten maken van hun recht om ookindividuele problemen aan te pakken. Voor het probleemvan werkstress of gebrek aan welzijn zal een individueel-preventieve aanpak bovendien tot stand moeten komen viazorgvuldig overleg met de preventieadviseur die terzakehet meest bevoegd is.

c) De collectief-curatieve aanpak

Als het preventiebeleid gefaald heeft, moeten problemenaangepakt worden.

Het spreekt vanzelf dat echte oplossingen moeten wordennagestreefd, die garant staan voor duurzaamheid en die deproblemen van alle betrokken werknemers oplossen.

d) De individueel-curatieve aanpak

Eigenlijk is dit de meest makkelijke benaderingswijze. Hetis ook allicht daarom dat deze aanpak zo vaak wordttoegepast in de ondernemingen. Zij heeft echter het nadeeldat zij de problemen, veroorzaakt door werkstress,terugbrengt tot het individuele niveau, waardoor verzuimdwordt aan de arbeidsorganisatie zelf iets te veranderen.

Slechts in zeer uitzonderlijke gevallen kunnen wij dezeaanpak aanvaarden, en dan nog op voorwaarde dattegelijkertijd de andere maatregelen getroffen worden diehierboven beschreven worden. De individueel-curatieveaanpak wordt aldus complementair met de andereinvalshoeken, maar kan en mag nooit een doel op zichworden. Bovendien moet geëist worden dat deze aanpakonderworpen wordt aan het voorafgaand advies en devoortdurende controle en eventuele bijsturing van devertegenwoordigers der werknemers.


6.5. Evaluatie

Evaluatie van de uitgevoerde maatregelen, door deOndernemingsraad, het Comité voor Preventie enBescherming op het werk en de Vakbondsafvaardiging isde laatste, maar zeker niet de minst belangrijke etappe. Bijde evaluatie gaat men in eerste instantie na of devooropgestelde doelstellingen bereikt worden. Indien datook effectief het geval is, dan kan nagegaan worden welkemaatregelen nodig zullen zijn om het bereikte resultaat teconsolideren.

Indien de vooropgestelde doelstellingen daarentegen nietwerden gerealiseerd dan zal men moeten nagaan wat erprecies is fout gelopen. In brede lijnen zijn daarbij driemogelijkheden: ofwel zijn de geformuleerde doelstellingenniet goed, omdat de analyse fout was, ofwel waren deafgesproken maatregelen niet aangepast of werden ze nietof niet goed uitgevoerd. Het kan natuurlijk ook zijn dat deoorzaak te vinden is bij de slechte wil van de werkgever!

In voorkomend geval moet van voren af opnieuwbegonnen worden. Met andere woorden: er moet dan eennieuw stappenplan worden opgesteld, volgens desystematiek die we hier hebben toegelicht!


7. Het meten van werkstress

Niemand twijfelt er aan dat stress de ziekte van de 21steeeuw is, en dat er dringend maatregelen moeten genomenworden. Bijna echter niemand weet hoe stress moetgemeten worden. Nu is het inderdaad zo dat werkstressmeten niet even eenvoudig is als bijvoorbeeld lawaai oftemperatuur meten. Er bestaat immers geen objectiefvergelijkingspunt waarover iedereen het eens is. Menverwijst daarbij ook voortdurend naar de individuelebelastbaarheid van werknemers. Anders gezegd: lawaaikan men meten en uitdrukken in decibels, temperatuur kanmen meten in graden. Bovendien zal bijvoorbeeld lawaaivanaf een bepaalde blootstellingduur enblootstellingdrempel altijd schade veroorzaken, los vanpersoonlijke verschillen tussen mensen. Daarom bestaathierover ook duidelijk afgelijnde reglementering, die nietvoor interpretatie vatbaar is.

Als men stress wil meten zal dit enigszins anders moetenaangepakt worden. In feite zal men er moeten vanafstappen om het inventariseren van werkstress “meten” tenoemen. In de plaats daarvan zouden we moeten sprekenover het “objectiveren van het bestaan van werkstress”.

7.1. Wat willen we registreren?

Vóór je begint met het inventariseren, doe je er goed aan jede vraag te stellen wat je precies wil weten. Er zijn immersmeetmethoden die informatie verstrekken over oorzakenvan werkstress, maar er zijn ook systemen die de gevolgenvan werkstress registreren. Uiteindelijk interesseert ditlaatste ons minder. Wat syndicaal gezien van belang is, ishet maken van een ergonomische en sociotechnischeanalyse van het werk.


7.2. Ergonomie en sociotechniek

Ergonomie, en zeker wat wij bedoelen met “socialeergonomie” kan een belangrijke bijdrage leveren in hetopsporen en uitschakelen van stressrisico’s. Toegespitst opwerkstress zal een ergonomische benadering vooralaandacht hebben voor de lichamelijke én geestelijkebelasting door het werk. Een dergelijke interventie zal dusmoeten gebeuren door een multidisciplinair samengesteldteam, waarin zeker een arbeidsgeneesheer en eenergonoom hun plaats hebben.

7.3 Een inventarisatiestrategie ontwikkelen

Hoe werkstress ontstaat hebben we reeds uitgebreidbeschreven in hoofdstuk 4. Laat ons echter nogmaalsherhalen dat werkstress het resultaat is van werkdruk (teveel of te weinig werk) in combinatie met (te) weinigregelmogelijkheden. Een inventarisatie maken vanwerkstress zal er dus op neerkomen dat we op zoek gaannaar de risicofactoren en de risicogroepen. Daarbij zal demeeste aandacht gaan naar de arbeidsfactoren en nietnaar individuele verschillen tussen werknemers.

Er bestaan verschillende methodes om werkdruk enwerkstress te analyseren. De meest gebruikte techniekenzijn het invullen van anonieme vragenlijsten en hetafnemen van interviews. Beide methoden hebben voor- ennadelen.

Vragenlijsten worden meestal gebruikt om op een snellemanier gegevens te verzamelen. Ze zijn vooral bruikbaarom anonieme gegevens te verzamelen op collectief niveau.De meeste vragen zijn gestandaardiseerd, zodanig dat erbij de interpretatie van de antwoorden geen ruimte is voorde eigen visie van diegenen die de antwoorden moetinventariseren en analyseren. Bovendien zijn de meestevan deze vragenlijsten reeds heel vaak in de praktijkgebracht.


Hierdoor bestaat er heel veel vergelijkingsmateriaal,waardoor ze vooral geschikt zijn om het bestaan vanwerkstress te objectiveren.

Vragenlijsten zijn voor ons doel het meest praktischeinstrument.

Interviews kunnen op twee manieren afgenomen worden:via gestandaardiseerde vragen of via specifieke vragen diedoor de interviewer gesteld worden in functie van hetverloop van het interview. Voordeel van het interview is dathet eerder flexibel is en dat een aantal zaken aan bodkunnen komen die niet op de vragenlijsten voorkomen.Belangrijkste knelpunt bij het afnemen van interviews isechter de objectiviteit van de interviewer. Indien dewerknemer (of de werkgever!) hem of haar niet vertrouwt ishet resultaat reeds van bij aanvang waardeloos.

Bovendien speelt bij het interview vaak ook de angst voorhet “juiste” antwoord mee, en is er zelden sprake van eenvoet van gelijkheid tussen interviewer en diegenen diegeïnterviewd worden. Tot slot merken we ook op datinterviews afnemen veel tijd in beslag neemt, en dat we uitervaring weten dat vergelijkbare omstandigheden,naargelang de tijd vordert, niet altijd dezelfde responsopleveren bij de werknemers. De doelstelling die vooropstaat bij het afnemen van het interview, namelijk hetobjectiveren van het bestaan van werkstress, dreigthierdoor verloren te gaan.

Syndicaal gezien is deze methode slechts aanvaardbaarmits ze aan volgende voorwaarden voldoet:

• Voorafgaand akkoord vóór deze methode wordttoegepast.

• Waarborg dat de individuele gegevens vertrouwelijkbehandeld worden.

• De interviews worden uitgevoerd door goed opgeleidpersoneel.


• Vakbondsvertegenwoordigers nemen deel aan deanalyse en de opvolging van de resultaten.

• Er wordt een methode ontwikkeld om het voltalligepersoneel in te lichten over het resultaat.

Observatiemethodes, tenslotte, kunnen nuttig zijn, maarzijn niet voldoende: we zien immers slechts de gevolgen,en niet de oorzaken. Ze moeten worden aangevuld metandere methoden.

7.4. Welke soort vragenlijst?

Er bestaan waarschijnlijk duizenden vragenlijsten waarmeewe een inventaris kunnen maken van aard en omvang vanstress op het werk. Daar zijn heel bekende bij, zoals de“Job content questionnaire”, van Robert Karasek*.

Ook in Nederland, Duitsland, Oostenrijk, Finland en deandere Scandinavische landen (vooral Zweden enDenemarken) werden vragenlijsten ontworpen die kunnenhelpen bij het in beeld brengen van werkstress.

De meeste van deze vragenlijsten zijn gebaseerd op hetKarasek-model (of zijn er door geïnspireerd) en bevattendaarom vragen die peilen naar de verschillende factorendie in dit model aan bod komen.

7.4.1. Ergonomische benadering

Wie kiest voor de ergonomische invalshoek kan inspiratieputten uit een aantal Franse vragenlijsten. Reeds in 1973werd in Frankrijk namelijk de wet op de verbetering van dearbeidsomstandigheden van kracht. Deze wet verplichttede werkgevers met meer dan 300 werknemers in diensteen speciale commissie op te richten om dearbeidsomstandigheden te verbeteren.

* Toestemming voor

gebruik van deze

vragenlijst is beschreven in

de gebruikersgids die erbij

hoort. Er zijn geen kosten

aan verbonden, wel de

verplichting om de

gegevens terug te sturen.


Deze commissies hadden behoefte aan concrete analyse-instrumenten met betrekking tot de risico’s die voortvloeienuit het materiële aspect van de arbeid (“veiligheid engezondheid”), maar die tevens ook aandacht hebben voorde psychosociale belasting die het gevolg is vankortcyclisch en monotoon werk. De analysemethoden diehet meest worden toegepast zijn de Lestmethode,opgesteld door het “Laboratoire d’Economie et deSociologie du Travail" te Aix-en-Provence en deRenaultmethode, ontwikkeld door ingenieurs enpsychologen van de Dienst Arbeidsomstandigheden vanhet bedrijf Renault. De Avisemmethode is ontworpen dooringenieurs en psychologen van de vrachtwagenfabriekSaviem.

Voor elk van de drie vermelde methoden geldt dat zegebaseerd zijn op directe observatie, maar ook opmetingen. Het bepalen van de graad van hinder gebeurtdoor een puntensysteem, waarbij als algemeen criteriumwordt gehanteerd: hoe hoger de score, hoe ongunstiger dearbeidsomstandigheden.

Wij vestigen er wel de nadruk op dat het afnemen en vooralhet interpreteren van deze vragenlijsten specialistenwerkis. Bovendien zijn deze analysemethoden beschermd doorcopyright en kunnen ze niet in om het even welkeonderneming toegepast worden.

Indien je een socio-ergonomische analyse van de werkplekwil op basis van de hierboven beschreven methoden, zul jehierover dus op voorhand moeten overleggen met dewerkgever en de arbeidsgeneesheer en/of ergonoom.

Een eenvoudige ergonomische checklist vind je in debijlage bij het Vademecum Ergonomie (Dul enWeerdmeester, 1991). In totaal gaat het om 150 vragen,met "ja" of met "neen" te beantwoorden.

De preventieadviseur

gespecialiseerd in

ergonomie zal je hier

ongetwijfeld meer kunnen

over vertellen. Aarzel niet

om van de werkgever de

medewerking van een

dergelijke specialist te

eisen!


7.4.2. Psychosociale belasting: een aantal eenvoudige

vragenlijsten

Kompier en Levi stellen het gebruik van vier soortenvragenlijsten voor die zowel voor kleine bedrijven kunnengebruikt worden als op afzonderlijke afdelingen en binnenbepaalde functiegroepen in grote bedrijven.

Van de inhoud van deze vier vragenlijsten, vind jehieronder een korte beschrijving. Geen van allen zijn zewaterdichte wetenschappelijke instrumenten. Het zijnechter nuttige hulpmiddelen die ontworpen zijn volgensmoderne wetenschappelijke principes en vooral bestemdom de werknemers en hun vertegenwoordigers inzicht telaten krijgen in de eigen werksituatie. Als dusdanig zijn zeuitstekend bruikbaar om een eerste discussie met dewerkgever tot stand te brengen. Ze kunnen eveneensdienen om je werkmakkers te sensibiliseren om actief rondwerkstress syndicaal te gaan werken, op basis van debewustmaking die je tot stand brengt door in overleg met jevakbondsecretaris één van deze vragenlijsten in deonderneming te verspreiden.

1.Vragenlijst inzake functie-inhoud

(bijvoorbeeld eentonig werk, emotioneel zwaar werk,tijdsdruk, eenzaam werk, slechte arbeidsorganisatie,onvoldoende ondersteuning en informatie).

2.Vragenlijst inzake de arbeidsomstandigheden

(bijvoorbeeld geluidsoverlast, gevaarlijke situaties,ergonomisch slechte inrichting van de arbeidsposten).

3.Vragenlijst inzake de arbeidsvoorwaarden

(bijvoorbeeld onvoldoende carrière- enopleidingsmogelijkheden, onrechtvaardige beloning,slechte indeling van werken rusttijden, problemen metbetrekking tot overwerk, stukloon).


4. Vragenlijst inzake de sociale betrekkingen op het werk

(bijvoorbeeld gebrekkig systeem voor werkoverleg, slechtesfeer, discriminatie, ongewenste intimiteiten en pesten ophet werk).

7.4.3. Een aantal criteria voor de keuze van wetenschappelijkopgebouwde vragenlijsten

Het is onbegonnen werk om deze allemaal te bespreken ente evalueren. Daarentegen zullen we een overzicht gevenvan vier vragenlijsten die in België vrij regelmatig wordentoegepast en waarvan voldoende bewezen is dat ze in depraktijk bruikbaar zijn.

Geef je er de voorkeur aan, waarschijnlijk omdat dewerkgever in uitvoering van de CAO 72 over stressbeleid inde ondernemingen met een andere vragenlijst wil werken,nadat daartoe in gemeenschappelijk overleg beslist is, danvolgt hieronder een overzicht van (groepen) stressoren dieaan bod moeten komen in de vragenlijst die voorgesteldwordt*.

Aangezien het groepen van stressoren zijn, hebben we zeook op het vlak van het taalgebruik opzettelijk telkens alsnegatief voorgesteld.

Indien één of meerdere groepen niet aan bod komen op devragenlijst die men je voorstelt, dan doe je er goed aanzeer wantrouwig te zijn over de validering ervan (zie ookhieronder). Het spreekt bovendien vanzelf dat ook deomgekeerde redenering opgaat: een vragenlijst diebestemd is om het bestaan van werkstress op te sporen,mag enkel en alleen dit doel hebben. Andere vragen horener niet op thuis!

* Geïnspireerd door Levi

(1999).


1.De hoeveelheid werk

Te veel werk hebben is waarschijnlijk de meestvoorkomende klacht in alle bedrijven, wat ook de aard vande activiteit of de omvang van het bedrijf moge zijn.

De verklaring moet worden gezocht in de zich razendsnelomvormende economie en de evolutie van onzemaatschappij naar een kennismaatschappij. In eenkennismaatschappij moeten de werknemers niet alleenveel meer kunnen dan vroeger, ze moeten ook veel meerinformatie verwerken. En precies daar knelt het schoentje.

Ook de vele mensen die geen voltijdse baan hebben omdatze hen niet wordt aangeboden, en die eigenlijk liefst wélvoltijds zouden willen werken, zullen dit als stresserendervaren.

2. Te weinig tijd om goed werk te leveren

Te weinig tijd hebben om een job goed te doen is een zeerspecifiek probleem. Het is niet hetzelfde als te veel werkhebben. Voorbeelden zijn leraars die voor te grote klassenstaan, en daardoor niet aan alle leerlingen de tijd enaandacht kunnen besteden waar deze recht op hebben.Een ander voor beeld vinden we in de verplegingssector,waar patiënten noodgedwongen vaak niet meer dannummers zijn of zelfs gereduceerd worden tot objecten.Ook hulpverleners kennen dit probleem.

3. Kloof tussen verantwoordelijkheid en rechten

Ook hier kunnen liggen meerdere voorbeelden voor hetrapen. Meer en meer bedrijven werken volgens het "just intime" principe. Wie hier in eerste instantie het slachtoffervan wordt zijn de werknemers van de toeleveringsbedrijvenen vrachtwagenchauffeurs die de goederen moetenafleveren op het afgesproken moment.


Analyseren we nu eens de stressoren van eenvrachtwagenbestuurder die een lading gevaarlijkescheikundige producten vervoert. Hij heeft zeer veelverantwoordelijkheid, zowel ten opzichte van de klant alsten aanzien van zijn eigen werkgever. Hij moet ook denkenaan zijn eigen veiligheid en aan de veiligheid van deandere weggebruikers. Bovendien zijn er heel watobstakels waar hij niet het recht heeft zelf op in te grijpen:sommige wegen zijn hem verboden, snelheidsbeperkingenmoeten worden gerespecteerd, files ontstaan zonder dat hijer iets kan aan veranderen, …

Een ander voorbeeld vinden we bij een verpleegkundigedie allerlei handelingen moet doen waar hij of zij eigenlijkniet het recht toe heeft. Injecties toedienen of medicijnenverstrekken zonder dat de verantwoordelijke geneesheerhiervoor een voorschrift heeft afgeleverd is in de meesteziekenhuizen schering en inslag. Zowel de artsen als depatiënten verwachten dit van de verpleegkundige. Eenzolang alles goed doet zal niemand hierover iets zeggen,zelfs niet in de positieve zin. Als er iets misloopt echterkomt de verpleger of verpleegster in kwestie langs allekanten onder vuur te liggen!

4. Onduidelijke instructies

"Regel jij dat maar even" is in heel wat bedrijven een vaakgehoorde instructie. Maar al te vaak staat men er echterniet bij stil dat er om iets te regelen meestal verschillendemogelijkheden bestaan. Niet alleen de technische aanpakzal verschillen. Vaak zijn ook de financiële oforganisatorische implicaties van elk van de verschillendemogelijkheden verschillend. Voor werknemers die indergelijke situaties verzeild raken is dit meestal zeerstresserend, zeker als ze hierover niet meer kunnenoverleggen nadat de opdracht is gegeven.

Een variant hiervan is dat de opdracht "om iets te regelen"dikwijls aan meerdere werknemers wordt gegeven, vaakzelfs zonder dat ze dit van elkaar weten.


5. Tegenstrijdigheid tussen het belang van het bedrijf en dat

van de werknemer

Heel wat, om niet te zeggen de meeste, bedrijven eninstellingen produceren goederen en diensten om winst terealiseren voor de aandeelhouders. Het feit dat meer enmeer bedrijven op de beurs willen genoteerd worden zaldeze tendens zeker nog versterken. Ook de openbaredienstverlening wordt steeds meer als een commercieelproduct beschouwd, onderworpen aan de wetten van demarkteconomie.

Werknemers hebben andere behoeften. Zij willen meer danalleen maar een loon verdienen. Bovendien worden heelwat mensen in een organisatie niet naar waarde geschat,omdat het management een verkeerde inschatting maaktvan het belang van de taak die ze uitvoeren. Zulks zalbijvoorbeeld het geval zijn met een receptionist(e) die enkelgeacht wordt de deur te openen met een elektronisch slot.Dat deze man of vrouw ook vaak het eerste contact vormtvan de klant met het bedrijf of instelling is voor heel watbedrijfsleiders nog altijd niet duidelijk. Resultaat: het eerstecontact van de klant met het bedrijf of instelling creëert vooreerstgenoemde een negatief beeld, de medewerker voeltzich onvoldoende gewaardeerd en het bedrijf dreigt schadete leiden. Dit alles kan perfect vermeden worden wanneerde medewerkers niet alleen geacht worden debedrijfscultuur te kennen en uit te stralen, maar wanneer zeook betrokken worden bij het tot stand komen ervan.

6. Gebrek aan sociale steun

In nogal wat bedrijven worden alleen topprestatiesgewaardeerd. Afdelingen in hun geheel en werknemers inhet bijzonder worden gestimuleerd om elkaar tebeconcurreren. Het welslagen van deze interne competitiewordt vaak beloond met premies, voordelen in natura,uitstapjes in binnenland of buitenland enzovoort.

In niet weinig gevallen vormt een dergelijk beleid eenbelangrijke voedingsbodem voor het ontstaan van


werkstress. Dat zal zeker het geval zijn wanneer eenbepaalde "beloning" verloren gaat als gevolg van de "fout"van een individuele werknemer. In bedrijven waarbijvoorbeeld het aantal dagen dat gewerkt wordt zonderarbeidsongevallen na een bepaalde termijn beloond wordt,met een geschenk of premie, is diegene die toch hetslachtoffer wordt van een arbeidsongeval vaakmaanden later nog steeds het zwarte schaap.

7. Gebrek aan waardering en beloning

Verloning is geen synoniem voor beloning, evenmin als deafwezigheid van kritiek gelijk staat met het geven vanpositieve kritiek. Uit ervaring weten we dat mensen willengeapprecieerd worden voor hun werk, en dat ze dat ook alsdusdanig willen ervaren.

Anderzijds is het natuurlijk ook waar dat een werknemerzijn of haar prestaties op een rechtvaardige manier wilkunnen valoriseren door een aangepast loon, doorpromotiekansen, of op een andere manier die werdonderhandeld met de representatieve vakbonden.

8. Te weinig regelmogelijkheden

We blijven het herhalen: dit is het belangrijkste element inelke discussie over het ontstaan, en dus ook hetuitschakelen van werkstress.

Werknemers zullen vaak bereid zijn om een aanvaardbarewerkdruk als normaal te ervaren, op voorwaarde dat ze zelfhet werk kunnen organiseren. Anders gezegd: komt het toeaan het management om bepaalde normen voorop tezetten, dan zijn het de werknemers zelf die de mogelijkheidmoeten hebben om te bepalen hoe deze zullen wordengerealiseerd.


9. Blootstelling aan geweld en intimidatie met geweld

In heel wat beroepen is fysiek geweld een belangrijke bronvan stress. In het recente verleden werd hier zelfssyndicale actie tegen gevoerd, onder andere bij hetopenbaar vervoer in Brussel en door de transporteurs vangeld en waardepapieren. Ook ambtenaren die veelvuldig incontact komen met het publiek worden steeds vaker hetslachtoffer van (bedreiging met) geweld. Verpleegkundigenen maatschappelijk werkers behoren eveneens tot derisicoberoepen.

10. Discriminatie en pesterijen

Heel veel werknemers worden gediscrimineerd omwille vanhun "anderszijn": huidkleur, religieuze overtuiging ofseksuele voorkeur. De discriminatie kan zowel actief zijn(kwetsende opmerkingen moeten aanhoren, nietopgenomen worden in de gemeenschap bijvoorbeeld),maar uit zich ook vaak op een "passieve" manier. In ditlaatste geval denken we dan aan bijvoorbeeld het onterechtweigeren van een promotie.

11. Blootstelling aan schadelijke stoffen en preparaten

De angst om ten gevolge van dergelijke blootstelling ziek teworden, in combinatie met het feit dat heel wat productenwaar werknemers rechtstreeks of onrechtstreeks mee incontact komen, is vaak een niet onaanzienlijke bron vanstress.

12. Onvoldoende opleiding

De opleiding die men genoten heeft vormt in geen enkelopzicht nog een garantie dat deze toereikend is voor derest van een loopbaan. In de regel zou men zelfs kunnenzeggen dat het tegendeel waar is.


Werknemers worden voortdurend geconfronteerd metnieuwe technologieën, met nieuwe productiewijzen endergelijke meer. Indien de werknemers niet voldoendeopgeleid zijn, of niet de kansen krijgen om zich bij tescholen, zullen ze dit vaak als erg bedreigend, en dusstresserend ervaren.

13. Gevolgen van persoonlijke" fouten"

In bepaalde beroepen kunnen kleine fouten grote gevolgenhebben. Luchtverkeersleiders bijvoorbeeld zijn voortdurendin de weer met de veiligheid van vele duizenden mensen.Indien dit gepaard gaat met hoge werkdruk, onvoldoendebemanning, te weinig rustperioden enzovoort, zal ditonvermijdelijk in hoge mate het ontstaan van werkstressmet zich meebrengen.

14. Werkonzekerheid

In de Europese Unie zijn niet minder dan 18 miljoenmensen werkloos. Vele anderen worden elke daggeconfronteerd met afvloeiingen en herstructureringen.Oudere werknemers (en dat is men vaak al als men eenveertiger is!) die hun baan verliezen, hebben vaak geenenkel perspectief meer dan de rest van hun dagenwerkloos te blijven.

7.5. Vier analysemethoden *

7.5.1. De WEBA-methode

WEBA is de afkorting van Welzijn bij de Arbeid. Dezemethode werd ontwikkeld om de verplichtingen die in deNederlandse wetgeving met betrekking tot welzijn op hetwerk waren opgenomen te kunnen operationaliseren.

* Meer uitgebreide

informatie over WEBA,

VAG en VOS-D vind je o.a.

bij D’Hertefelt, H., in :

Moors (ed), 1994.


Het doel van de WEBA-methode is om welzijnsrisico’s tekunnen signaleren, vooral met betrekking tot "stressrisico'sop psychische overbelasting" en op de "leermogelijkhedenvan mensen in hun werk". De methode stelt twee fasenvoor, namelijk, enerzijds “Beschrijven” en anderzijds“Beoordelen en rapporteren”.

Om de werkinhoud te analyseren en te beoordelen bevatde WEBA-methode zeven aspecten:

1. De vakmatige volledigheid van de functie

Een functie is volledig wanneer ze bestaat uit een logischsamenhangend geheel van voorbereidende enondersteunende taken.

2. Organiserende taken

De bedoeling is om na te gaan of de werknemerbeslissingen kan nemen over het werk en zijn of haar chefof zelfs andere afdelingen kan inschakelen om problemenmet het werk op te lossen.

3. Niet-kortcyclische taken

Kort-cyclische taken zijn taken met een cyclustaak korterdan 90 seconden. Om werkstress te vermijden moetenkort-cyclische taken zoveel als mogelijk vermeden worden.

4. Moeilijkheidsgraad van de functie

Er moeteen evenwicht worden nagestreefd van moeilijkeen eenvoudige taken. Met moeilijke taken wordt hierbedoeld taken “waar men het hoofd moet bijhouden”.


5. Autonomie in het werk

Hier wordt nagegaan of men het tempo of de volgorde vande taken zelf kan bepalen en of men invloed kanuitoefenen op de methode van het werk.

6. Contactmogelijkheden

Er moeten voldoende mogelijkheden tot contact met dehiërarchie en met de collega's worden ingebouwd, zowel inverband met de uitvoering van het werk als met het oog ophet uitbouwen van sociale contacten.

7. Informatievoorziening

De werknemer moet worden geïnformeerd over deevaluatie die van zijn of haar werk wordt gemaakt, maarook over het volledige reilen en zeilen van de ondernemingin het algemeen en van de afdeling waar hij of zij werkt inhet bijzonder.

De WEBA-methode is vooral bedoeld om een discussieover de kwaliteit van de arbeid op gang te brengen, meerbepaald voor het opsporen van risico’s in het kader vaneen preventief beleid. Sinds ongeveer het midden van dejaren negentig is men gaan twijfelen aan haar waarde omecht een analyse te maken van werkstress. Wanneer jedeze methode grondig bestudeert, dan valt onmiddellijk opdat helemaal geen aandacht wordt besteed aan het aspect“arbeidsvoorwaarden”.

Emotionele belasting wordt evenmin behandeld.

Daarom neemt men momenteel aan dat de WEBA-methode vooral bruikbaar is als denkoefening, niet alsmeetinstrument. Als dusdanig wordt ze nog vaaktoegepast, vandaar dat we ze hier zeker wilden vermelden.

Beoordeling


7.5.2. De NIPG-Vragenlijst Arbeid en Gezondheid (VAG)

De VAG is in de jaren ’70 en ’80 ontwikkeld door hetNederlands Instituut voor Preventieve GezondheidszorgTNO. Deze vragenlijst is oorspronkelijk opgesteld om hetpersoonlijk functioneren van mensen in hun werksituatie teachterhalen.

De vragenlijst is uitgetest tijdens proefonderzoeken inverschillende typen bedrijven en bij verschillendeberoepsgroepen, en herhaalde malen aangepast.Uiteindelijk is een standaardversie opgesteld waaraan zonodig bedrijfsspecifieke vragen kunnen wordentoegevoegd.

Van deze vragenlijst bestaat een lange en een korte versie.Al naargelang de situatie en de gewenste mate vandetaillering kan gekozen worden voor de lange of de korteversie. De invultijd van de korte versie (41 vragen)bedraagt ongeveer 15 minuten. Die van de lange versie(ca. 200 vragen) bedraagt 40 tot 60 minuten. De langeversie kan zo nodig modulair worden gebruikt.

Bijna alle vragen van de VAG kunnen met ja of neenworden beantwoord. Dit laat toe om de resultaten snel enoverzichtelijk voor te stellen.

De voornaamste onderwerpen die in de VAG aan bodkomen zijn:

1. Identificatievragen

Het aantal en de aard van de identificatievragen hangen afvan over hoeveel variabelen men de werk- engezondheidsvragen wil uitsplitsen. De meest voor de handliggende variabele is de afdeling waar men werkt of defunctiegroep waartoe men behoort.


Andere mogelijke variabelen zijn leeftijd, geslacht,opleiding, bedrijfsanciënniteit, voltijds of deeltijds werkend,regelmatige of onregelmatige dienstroosters, enzovoort.

Men moet echter goed overwegen of het wel zinvol is omde enquêtegegevens uit te splitsen volgens dezeindelingen. Ze moeten immers voor het bedrijfsbeleidhanteerbare resultaten opleveren. Bovendien kan een téveel aan identificatievragen de anonimiteit of de niet-herkenbaarheid van individuen in het gedrang brengen watdan weer de deelname ongunstig kan beïnvloeden.

2. Taakinhoud

Topics die hierbij aan bod komen zijn: (on)voldoendescholing, (on)voldoende afwisseling, het werk is (niet)boeiend, geen plezier in werk, werk te eenvoudig.

3. Werkorganisatie

Deze vragenreeks peilt naar het al dan niet goedgeorganiseerd zijn van het werk, of er voldoendemogelijkheden zijn voor overleg, of het werk belemmerdwordt door onverwachte situaties, of de werknemer hinderondervindt door gebreken in het werk van anderen, of deafwezigheid van anderen het werk al dan niet bemoeilijkt.

4. Fysische werkomstandigheden, veiligheid en voorzieningen

Deze reeks vragen gaat na of de werknemer in het werkgehinderd wordt door wisseling in temperatuur, droge lucht,gebrek aan frisse lucht, lawaai, stank, enzovoort.

5. Leiding en collega’s

Deze vragen hebben betrekking op de onderlinge sfeer, hetzich al dan niet ergeren aan anderen op het werk, op dekwaliteit van de dagelijkse leiding, op het beeld dat de


leiding heeft van de werknemers en op de vraag of dedagelijkse leiding voldoende rekening houdt metopmerkingen van werknemers.

6. Lichamelijke en geestelijke inspanning

Deze rubriek gaat na of het werk lichamelijk en geestelijkerg inspannend is, of er gewerkt moet worden ondertijdsdruk, of het werk vaak te vermoeiend is, of erproblemen zijn met het tempo of drukte van het werk, enstelt ook de algemene vraag of men het in het werkeigenlijk niet kalmer aan moeten doen.

7. Relatie werk-privéleven

Er is een vraag die nagaat of de omstandigheden in hetwerk een ongunstige invloed hebben op het privéleven.

8. Waardering en toekomstverwachtingen

Vragen die in deze rubriek aan bod komen gaan na of menzich onvoldoende gewaardeerd voelt in het bedrijf, of debeloning al dan niet in overeenstemming is met het werk,en of er goede vooruitzichten zijn.

9. Gezondheidsklachten

De toestand van de gezondheidsklachten in het algemeenen of men gespannen, nerveus, gejaagd, moedeloos iswordt nagegaan.

10. Ziektegedrag

Medicijngebruik, doktersbezoek, ziekteverzuim worden inkaart gebracht.


11. Algemeen oordeel werk

Ter afronding van de vragenlijst moet de werknemer eenalgemeen oordeel geven over zijn of haar arbeidssituatie.

Een aantal onderwerpen ontbreekt in de VAG. Hetonderwerp “arbeidsvoorwaarden” ontbreekt zelfs helemaal.Ook het aspect “regelruimte komt te weinig aan bod.

Een ander zwak punt in de Vragenlijst Arbeid enGezondheid is de manier waarop de vragen zijngeformuleerd. Sommige vragen zijn direct geformuleerd(Bijvoorbeeld: “Heeft de leiding een juist beeld van uwwerk?”), andere vragen worden indirect gesteld(Bijvoorbeeld: “Heeft U meestal plezier in uw werk?”),zonder dat in het laatste geval duidelijk is naar welkknelpunt wordt verwezen.

Het gevolg hiervan is dat bij de inventarisatie van mogelijkestressoren oorzaken en gevolgen door elkaar wordengehaald.

Hoe dan ook, de VAG is al heel vaak en met veel succestoegepast. Het feit dat er daardoor heel watvergelijkingsmateriaal ter beschikking is, pleit zeker en vastin zijn voordeel.

7.5.3. De Vragenlijst Organisatiestress (VOS-D)

De Vragenlijst Organisatiestress is ontwikkeld door deStressgroep Nijmegen, een groep psychologen van deVakgroep Psychologie van Arbeid en Organisatie van deUniversiteit van Nijmegen.

De formulering van de vragen is vereenvoudigd zodat ooklager opgeleid personeel met de vragenlijst uit de voetenkan.

Beoordeling


De VOS-D bestaat uit 14 modules, met in totaal 95 vragen(inclusief enkele open vragen). De vragen wordenbeantwoord door het antwoord dat van toepassing is teomcirkelen. De meeste vragen hebben vier of vijfantwoordcategorieën (bijvoorbeeld nooit – soms –regelmatig – zeer vaak).

Het is niet noodzakelijk om alle sub-schalen te gebruiken.Het is echter sterk af te raden om delen weg te laten of teveranderen. De invultijd ligt tussen de twintig en negentigminuten. De vragen kunnen vraag per vraag wordengeanalyseerd, maar het is ook mogelijk om een“clusterscore” te berekenen per sub-schaal of module.Samenhangende vragen vormen een sub-schaal ofmodule.

De 14 modules zijn de volgende:

• Overbelasting

• Rolonduidelijkheid

• Verantwoordelijkheid

• Rolconflict

• Werkplekgebondenheid. (bijv. onmogelijkheid om dewerkplek te verlaten)

• Gebrek aan beslissingsmogelijkheden

• Gebrek aan zinvolheid van het werk

• Onzekerheid over de toekomst

• Sociale ondersteuning door de chef

• Sociale ondersteuning door de collega’s

• Gebrek aan tevredenheid met het werk

• Piekeren over het werk

• Psychische klachten

• Gezondheidsklachten


Ook in de VOS-D ontbreken vragen overarbeidsvoorwaarden. Regelruimte daarentegen is wel goeduitgewerkt. Aan taakinhoud is dan weer weinig aandachtbesteed.

7.5.4. De TOMO: Toetsingslijst Mens & Organisatie

De TOMO is eveneens een checklist, die best door eendeskundige wordt afgenomen. Hij laat toe om op een vrijsnelle manier een globale risico-inventarisatie te maken opfunctie- of afdelingsniveau. Er wordt een inventarisatiegemaakt van de knelpunten, er worden maatregelenvoorgesteld en er zijn enkele toetsingscriteria opgenomen.Het is ook belangrijk te noteren dat er geen arbeidssituatiesvan individuele werknemers worden geanalyseerd.

Inhoud

In de TOMO zijn mogelijke knelpunten verdeeld over viercategorieën:

1. Taakeisen

• Arbeidsinhoud : monotone arbeid, volledigheid van defunctie, kortcyclische arbeid, werk vormt al dan niet eenafgerond geheel.

• Taakbelasting : overbelasting (tijdsdruk), overbelasting(nauwkeurig, ingespannen werk), onderbelasting,emotionele belasting.

• Verantwoordelijkheid: onvoldoendeverantwoordelijkheid, te veel verantwoordelijkheden,onduidelijke taakeisen, tegenstrijdige taakeisen.

• Kennis en vaardigheden : (intellectuele) overcapaciteit,(intellectuele) ondercapaciteit.

Beoordeling


2. Arbeidsverhoudingen

• Functionele contacten: werkoverleg, functioneleondersteuning, medewerking.

• Informele contacten: mogelijkheid informele contacten;onderlinge sfeer.

• Directe leiding: rekening houden met de mening van dewerknemer, ondersteuning, op de vingers kijken,waardering werk door chef.

• Persoonlijke integriteit: ruimte, privacy, discriminatie,ongewenste intimiteiten.

3. Arbeidsvoorwaarden

• Beloning: relatieve hoogte salaris, beloningsdifferentiatie,waardering werk door organisatie/maatschappij.

• Secundaire arbeidsvoorwaarden: recreatievoorzieningen,andere voorzieningen

• Werk- en rusttijden: dienstroosters, werktijden,rustpauzes.

• Loopbaan: loopbaanmogelijkheden of gebrek eraan,loopbaangesprekken, beoordelingssysteem, zekerheidover de baan.

4. Regelruimte

• Taakinhoud : wijze van werken, werktempo, storingenbuiten de werknemer om, problemen oplossen.

• Omgeving: fysieke bewegingsvrijheid, werkplekinrichtingen omgeving, korte pauzes, contacten met collega’s.

• Organisatie: werkoverleg, werktijden en roosters,loopbaan.

• Informatie : terugkoppeling, informatie.


De methode bestaat uit drie niveaus :

Niveau A : inventarisatie knelpunten

Niveau B : mogelijke maatregelen

Niveau C : toetsingscriteria.

De niveaus A en B zijn voor de vier categorieën ‘taakeisen’,‘arbeidsverhoudingen’, ‘arbeidsvoorwaarden’ en‘regelruimte’ apart uitgewerkt. Als met niveau A knelpuntenzijn geïnventariseerd, geeft niveau B mogelijke oplossingenaan om dit knelpunt te verhelpen.

De oplossingen richten zich tot verschillende personen.Soms zal het de werknemer zelf zijn, die iets aan zijnwerksituatie kan verbeteren, soms de werkgever, soms deArbeidsinspectie. De formulering van de aangedragenoplossingen zal wat dit betreft waarschijnlijk voor zichzelfspreken.

Niveau C is voor de vier categorieën gezamenlijkgeschreven. Het geeft een kort overzicht van de wetgeving,publicaties en normen op het gebied van welzijn, maar ditis zeer beperkt. We vestigen er wel de aandacht op dat dewetgeving die in de standaard TOMO-lijst is opgenomeneen overzicht bevat van de Nederlandse reglementering!

De TOMO is één van de meest complete en meestobjectieve vragenlijsten die in het Nederlands bestaan.Bovendien wordt hij ook in België steeds vaker toegepast,ook omdat hij vrij is van copyright.

Verdient aanbeveling.

Beoordeling


7.6. Over meetbaarheid en betrouwbaarheid: een conclusie

Er bestaan tal van methoden om stress op te sporen. Nietalle methodes zijn voor om het even welke situatiegeschikt. Sommige instrumenten oriënteren zich oparbeidssituaties, andere op individuele reacties opstressoren. Sommige methodes zijn objectief, andere (te)subjectief.

Uit een literatuurstudie blijkt dat omwille van de volledigheidde TOMO-lijst steeds vaker wordt aanbevolen. Aangezienechter een subjectieve benadering van de betrokkenwerknemers een onmisbare bron is van informatie bij hetbeoordelen van werkstress, kan hij gecombineerd wordenmet de VOS-D methode of de Vragenlijst Arbeid engezondheid.

Welke vragenlijst of ander analyse-instrument men ookkiest, de belangrijkste criteria die de uiteindelijke keuzemoeten bepalen zijn de volgende:

• Het instrument moet geschikt zijn voor dedoelstellingen die men vooropstelt, en geschikt zijn voorde onderneming waarvoor men ze wil toepassen.

• De validiteit van een vragenlijst moet kunnenaangetoond worden, met andere woorden: je moetkunnen bewijzen dat de vragenlijst meet wat hij beweertte meten.

• De betrouwbaarheid is zeer belangrijk: het feit of eenvragenlijst in het verleden reeds werd toegepast invergelijkbare ondernemingen zal hierbij ongetwijfeld vandoorslaggevende aard zijn.


Toegepast op de vier analysemethoden die in dit hoofdstukaan bod komen, geeft dit volgend schema:

A r b e i d s - i n h o u d

A r b e i d s - o m s t a n - d i g h e - d e n

A r b e i d s - v o o r - w a a r d e n

A r b e i d s - v e r h o u - d i n g e n

R e g e l - r u i m t e

WEBAVAGVOS-DTOMO

++-+

+++++

- -- -- -+

+++++

--

+++

Legende:

++betekent "zeer goed voor dit criterium"

+ betekent "goed voor dit criterium"

- betekent "onvoldoende voor dit criterium"

- - betekent "komt niet aan bod"


8. Het wettelijk kader

8.1. Algemene context

Op het vlak van wetgevende initiatieven in verband met hetvoorkomen en bestrijden van werkstress bestaan er groteverschillen tussen de verschillende landen van deEuropese Unie.

In Nederland en Zweden bestaat er zeer veel onderzoekover werkstress en werden talrijke initiatieven genomenvoor het uitwerken van informatiecampagnes enhulpmiddelen om werkstress op bedrijfsniveau aan tepakken. De wetgeving in deze landen verwijst telkensduidelijk naar de risico’s van de psychosociale belasting enlegt de werkgever de verplichting op om bij het uitvoerenvan de verplichte risicoanalyse hiermee rekening tehouden.

In Engeland is de laatste jaren, onder impuls van eenaantal academici, maar vooral onder druk van devakbonden, de discussie over werkstress volop op ganggekomen. Wetgevende initiatieven zijn echter beperkt.

Frankrijk heeft een brede en zeer gedetailleerd wetgevingover arbeidsomstandigheden (de “Code de Travail”),waarin echter weinig aandacht wordt besteed aan dewelzijnsproblematiek.

Vóór 1996 behoorde ook België tot die landen in Europawaar geen enkele wettelijk kader bestond om in deondernemingen een stressbeleid op te oriënteren. Tot opvandaag wordt in ons land trouwens weinig onderzoekgedaan naar de aard en omvang van het fenomeen,behalve dan op commercieel vlak, vooral met de bedoelingom individuele stressbeheersingsprogramma’s te“verkopen”.


Anderzijds bestaat sinds 1 januari 1993 de EuropeseKaderrichtlijn 89/391 die een algemene context schetstwaarnaar de landen van de Europese Unie hun wetgevinginzake veiligheid, gezondheid en welzijn op het werkmoeten modelleren. In het artikel 6 van deze richtlijn staatdat “de werkgever de plicht heeft de veiligheid engezondheid van de werknemers te verzekeren in iederwerkgerelateerd aspect, waarbij de algemenen principesvan preventie dienen gevolgd te worden: vermijden vanrisico’s aan de bron, het werk aanpassen aan het individu,vooral wat betreft het ontwerp van de werkplaats, de keuzevan werkuitrusting en de keuze van werk- enproductiemethodes, met het oog op het verlichten vanmonotoon werk en werk volgens een pregedetermineerdwerktempo, met het oog op het reduceren van hun effectenop de gezondheid van de werknemer”.

Deze richtlijn werd in Belgisch recht omgezet via hetKoninklijk Besluit van 14 september 1992 in de artikels54quater en 28bis tot 28septies van het AlgemeenReglement voor de Arbeidsbescherming. Hierdoor werd hette voeren preventiebeleid in de ondernemingen in eenbredere context geplaatst en werd de werkgever verplichtook aandacht te hebben voor risico’s die wij thans zoudenomschrijven als “stressoren”, zonder dat deze terminologieechter in de reglementering voorkwam.

Pas met de zogenaamde Wet betreffende het welzijn vande werknemers bij de uitvoering van hun werk zou hierinverandering komen.

8.2. De Wet betreffende het welzijn van de werknemers bijde uitvoering van hun werk

Deze wet draagt de datum van 4 augustus 1996 en werdgepubliceerd in het Belgisch Staatsblad van 18 september1996. Een uitgebreide analyse ervan hoort uiteraard nietthuis in deze brochure, maar kun je vinden in ons“Vademecum Welzijn op het werk” (november 1996). Tochis het zinvol om nog even de algemene beginselen ervan teherhalen, omdat deze wet de basis vormt om van de


werkgever een beleid af te dwingen dat niet alleen rekeninghoudt met de “klassieke” risico’s voor de veiligheid engezondheid van de werknemers, maar dat kadert in eenveel bredere benadering.

Artikel 4 bepaalt dat het welzijn van de werknemers wordtnagestreefd door:

• Het verbeteren van de arbeidsveiligheid.

• De bescherming van de gezondheid van de werknemers.

• Het voorkomen van de psychosociale belastingveroorzaakt door het werk.

• De verbetering van de ergonomische omstandigheden.

• De zorg voor een goede arbeidshygiëne.

In artikel 5 lezen we hoe deze maatregelen tot standmoeten komen.

Samengevat gaat om drie soorten maatregelen:

• Risico’s inventariseren.

• Risico’s evalueren.

• Maatregelen nemen.

Maatregelen om werkstress te voorkomen vinden we terugin de verplichting om:

• De arbeidsorganisatie aan te passen aan de mens doorde werkposten degelijk in te richten en de juistewerkuitrusting en werken productiemethoden tevoorzien.

• Tempogebonden en monotone arbeid draaglijker temaken en de schadelijke gevolgen ervan voor degezondheid te beperken.


Deze Wet betreffende het welzijn van de werknemers bij deuitvoering van hun werk is een “kaderwet”, dieondertussen verder werd geconcretiseerd door een aantalKoninklijk Uitvoeringsbesluiten, gedateerd op 27 maart1998 en gepubliceerd in het Belgisch Staatsblad van 30maart 1998. Ze leggen onder andere de verplichting op aande werkgever om een beroep te doen op externedeskundigen voor de aanpak van problemen waarvoor deonderneming niet zelf de nodige deskundigheid in huisheeft. Daartoe worden onder andere het wettelijk kadergecreëerd voor de oprichting van multidisciplinairepreventiediensten. Deze laatsten zouden onder anderemoeten beschikken over preventieadviseursgespecialiseerd in de psychosociale belasting veroorzaaktdoor het werk* .

8.3. CAO 72 over stressbeleid in de ondernemingen

In uitvoering van het Interprofessioneel Akkoord 1999-2000werd op 30 maart 1999 in de Nationale Arbeidsraad eenCAO afgesloten die de integratie van het stressbeleid opondernemingsvlak in het algemeen preventiebeleid beoogt.

Inmiddels werden in diverse sectoren reedsovereenkomsten gesloten die de bepalingen ervan verderuitdiepen.

8.3.1. Stress gedefinieerd!

In de CAO wordt gedefinieerd wat precies wordt bedoeldmet stress. Deze definitie is geïnspireerd op deomschrijving die er door de Wereldgezondheidsorganisatieaan gegeven wordt, met dien verstande dat de term“persoon” door “een groep van werknemers” werdvervangen. De volledige definitie luidt als volgt: “Door eengroep van werknemers als negatief ervaren toestand diegepaard gaat met klachten of disfunctioneren in lichamelijk,

* Voor een gedetailleerde

bespreking van dit alles

verwijzen we de

geïnteresseerde lezer naar

onze brochure

“Welzijn op het werk:

nieuwe preventiestructuur”

(juni 1998).


psychisch en/of sociaal opzicht en die het gevolg is van hetfeit dat werknemers niet in staat zijn om aan de eisen enverwachtingen die hen vanuit de werksituatie gesteldworden te voldoen”. In deze CAO wordt stress dus als eencollectief probleem gedefinieerd, geheel overeenkomstigonze syndicale visie!

8.3.2. Draagwijdte van de overeenkomst

Aan de werkgevers wordt de verplichting opgelegd omstress, veroorzaakt door het werk te voorkomen,respectievelijk te verhelpen. Daartoe moeten dewerkgevers een risico-evaluatie maken en passendemaatregelen treffen die er moeten toe leiden datstressbestrijding geïntegreerd wordt in het algemeenpreventiebeleid van de onderneming. De werkgeversmoeten zich hierin laten bijstaan door depreventiedeskundigen die aan de ondernemingenverbonden zijn.

Bij de algemene analyse van de werksituatie moeten detaak, de arbeidsomstandigheden, de arbeidsvoorwaardenen de arbeidsverhoudingen in aanmerking genomenworden. Concreet betekent dit dat onder andere deaanwezigheid van volgende stressoren zal moeten wordenopgespoord:

• Het niet aangepast zijn van het werk aan de mens (vooralproductiemethoden, inrichting van de arbeidsposten).

• Monotone arbeid.

• Tempogebonden arbeid.

• Slechte organisatie van het werk.

• Problemen inzake sociale betrekkingen enz.

Om deze stressoren te inventariseren zal de werkgevergebruik moeten maken van vragenlijsten, waardoor hetbestaan van stress kan worden geobjectiveerd en die hetmogelijk maken om passende maatregelen te nemen.


8.3.3. Bevoegdheden van de overlegorganen

Zowel de Ondernemingsraad als het Comité voor Preventieen Bescherming op het werk krijgen de bevoegdheid omover het te voeren stressbeleid, elk binnen de perken vanhun bevoegdheid, advies te verlenen over de verschillendefasen van dat beleid.

Rekening houdend met het feit dat werkstress een zeercomplex gegeven is, waarvan de oorzaken zich opverschillende niveaus van het ondernemingsbeleid kunnensitueren, spreekt het uiteraard vanzelf dat beide organennauw zullen moet samenwerken.

In algemene lijnen kan men stellen dat het Comité voorPreventie en Bescherming op het werk vooral zal toezienop de algemene arbeidsvoorwaarden (veiligheid,gezondheid, welzijn op het werk). De Ondernemingsraad isbevoegd voor alle maatregelen die betrekking hebben opde arbeidsorganisatie en de arbeidsvoorwaarden.

Bij ontstentenis van een Comité neemt deVakbondsafvaardiging de bevoegdheden ervan over.

8.3.4. Andere bepalingen

De CAO werd ondertekend door de werkgeversfederatiesVBO, NCMV, Boerenbond en de Union des ClassesMoyennes.

Bij Koninklijk Besluit van 21 juni 1999 (gepubliceerd in hetBelgisch Staatsblad van 9 juli 1999) werd de CAO echteralgemeen bindend verklaard, waardoor hij verplicht moetworden toegepast door alle werkgevers uit de privé-sector, dus ook door diegenen die niet bij een van devermelde patronale organisaties zijn aangesloten.

Ook jouw werkgever moet

de CAO toepassen!


Anderzijds moet worden opgemerkt dat deze CAO werdafgesloten in de Nationale Arbeidsraad, die niet bevoegd isvoor de Openbare Sector.

Daarom werd aan de Minister van Tewerkstelling enArbeid gevraagd om in de Codex over het welzijn op hetwerk dezelfde bepalingen op te nemen.

8.4. Conclusie

Samen met de Wet betreffende het welzijn van dewerknemers bij de uitvoering van hun werk vormt CAO 72een solide wettelijke basis om van de werkgevermaatregelen te eisen om een stresspreventiebeleid op testellen.


Bibliografie

In deze bibliografie worden de werken vermeld waar in debrochure naar verwezen wordt.

Indien een titel in het Engels wordt geciteerd, betekent ditdat het werk niet in het Nederlands werd vertaald.

• Compernolle, T., Stress, Vriend en vijand, Lannoo,Scriptum Management, Tielt, 1995.

• Cooper, C, De aard van stress op het werk en eenstrategie om ermee om te gaan. Akten van de studiedag:menselijk falen, vermoeidheid, stress en burn-out…voorbeelden van disfunctioneren in het beroepsleven inhet beroepsleven. Federale diensten voorWetenschappelijke, Technische en Cultureleaangelegenheden, 1997.

• Dul, J. en Weerdmeester, B., Vademecum Ergonomie,Kluwer Bedrijfwetenschappen, 1991.

• Fischler, Benjamin, Psychobiologie van stress, in: Moors(Ed), 1994.

• Internationale Arbeidsorganisatie, Preventing Stress atWork, Genève, 1992.

• Janssens, F., Arbeid en stress in veranderende bedrijven,Stichting Technologie Vlaanderen, Brussel, 1997.

• Kompier, M. en Marcelissen, F, Handboek Werkstress,Nederlands Instituut voor Arbeidsomstandigheden, 4dedruk, Amsterdam, 1993 (4de druk).


• Kompier, M. en Levi, L., Stress op het werk, Oorzaken,Gevolgen en Preventie, Europese Stichting totverbetering van de levens- en arbeidsomstandigheden,s.d.

• Levi, L. en Lude-Jense, P., A model for assessing thecosts of stressors at national level, Europese Stichting totverbetering van de levens- en arbeidsomstandigheden,Dublin, 1996.

• Levi, L., Spice of Life or Kiss of Death?, Guidance onWork-Related Stress, 1999, niet gepubliceerd bij afsluitenvan de redactie van deze brochure.

• Moens, G. en de Wit, R., Akten van de studiedag:menselijk falen, vermoeidheid, stress en burn-out…voorbeelden van disfunctioneren in het beroepsleven inhet beroepsleven. Federale diensten voorWetenschappelijke, Technische en Cultureleaangelegenheden, 1997.

• Moors, S. (Ed), Stress & Werk: Oorsprong en aanpak,Nationaal Onderzoeksinstituut voorarbeidsomstandigheden, Brussel, 1994.

• Paoli, P., Second European Survey of European workingconditions, Europese Stichting tot verbetering van delevens- en arbeidsomstandigheden, Dublin, 1997.

• Swinnen, Moors en Govaert, Stress als oorzaak vanziekteverzuim, in: Moors (Ed), 1994.

• Van Orden, C., en Gaillard, A., Toetsingslijst Mens enOrganisatie, Uitgeverij Kerckebosch, Zeist, 1994.


Inhoudstafel

1. Werken in de 21ste eeuw 3

1.1. Een aantal opvallende vaststellingen 3

1.2. Oude of nieuwe risico’s? 5

1.3. Naar een nieuwe visie op preventiebeleid 6

1.4. Nog meer flexibili-tijd? 8

2. Wat is stress? 10

2.1. Stress, een veelzijdig begrip 10

2.2. De psychobiologie van stress 11

2.3. Spanning en overspanning 14

2.4. Is stress een individueel probleem? 15

2.5. Drie fasen 16

2.6. Goede of slechte stress? 18

3. Is werkstress een probleem? 20

3.1. Werkstress en Co 20

3.2. De kostprijs van stress 22

4. Een nieuw begrip: welzijn op het werk 24

4.1. Technische versus sociale ergonomie 24

4.2. Lichamelijk welzijn 25

4.3. Geestelijk welzijn 26

4.4. De kwaliteit van de arbeid: een schema 27

4.5. Hoe werkdruk uitgroeit tot stress 28

4.5.1. Arbeidsinhoud 28

4.5.2. Arbeidsvoorwaarden 29

4.5.3. Arbeidsverhoudingen 30

4.5.4. Arbeidsomstandigheden 31

4.6. Conclusie 31


5. Het Karasek-model 33

5.1. Een model met drie dimensies 33

5.2. Het model vertaald naar de praktijk: drie voorbeelden 37

5.3. Primaire, secundaire of tertiaire preventie? 38

6. Werken met een stappenplan 42

6.1. Signalering van werkstress 42

6.2. Probleemanalyse 44

6.3. Keuze van maatregelen 44

6.4. Uitvoering van de maatregelen 45

6.5. Evaluatie 47

7. Het meten van werkstress 48

7.1. Wat willen we registreren? 48

7.2. Ergonomie en sociotechniek 49

7.3 Een inventarisatiestrategie ontwikkelen 49

7.4. Welke soort vragenlijst? 51

7.4.1. Ergonomische benadering 51

7.4.2. Psychosociale belasting: een aantal eenvoudige 53

vragenlijsten

7.4.3. Een aantal criteria voor de keuze van wetenschappelijkopgebouwde vragenlijsten 54

7.5. Vier analysemethoden 60

7.5.1. De WEBA-methode 60

7.5.2. De NIPG-Vragenlijst Arbeid en Gezondheid (VAG) 63

7.5.3. De Vragenlijst Organisatiestress (VOS-D) 66

7.5.4. De TOMO: Toetsingslijst Mens & Organisatie 68

7.6. Over meetbaarheid en betrouwbaarheid: een conclusie 71

8. Het wettelijk kader 73

8.1. Algemene context 73

8.2. De Wet betreffende het welzijn van de werknemers bij deuitvoering van hun werk 74

8.3. CAO 72 over stressbeleid in de ondernemingen 76


8.3.1. Stress gedefinieerd! 76

8.3.2. Draagwijdte van de overeenkomst 77

8.3.3. Bevoegdheden van de overlegorganen 78

8.3.4. Andere bepalingen 78

8.4. Conclusie 79

Bibliografie 80

Inhoudstafel 82

Trefwoordenregister 85


Trefwoordenregister

absenteïsme, 4, 22, 23

adrenaline, 14

arbeidsinhoud, 28, 44

arbeidsomstandig-heden, 3, 4, 20, 28,34, 44, 51, 52, 53,73, 77

arbeidsongevallen, 21,36, 39, 58

arbeidsorganisatie, 3,5, 7, 20, 33, 43, 46,53, 78

arbeidsverhoudingen,28, 30, 44, 70, 77

arbeidsvoorwaarden, 5,28, 29, 43, 44, 66,68, 70, 77, 78

Avisemmethode, 52

beroepsziekten, 21, 39

CAO 72, 42, 54, 79

Comité voor Preventieen Bescherming ophet werk, 43, 78

copinggedrag, 15, 16

ergonomie, 24, 25, 31,49

flexibiliteit, 5, 8

industriële revolutie,11, 35

InterprofessioneelAkkoord, 34

interview, 50

Lestmethode, 52

mobbing, 31

nieuwe technologieën,4, 11, 34, 60

ondernemingsraad, 43,78

oudere werknemers, 34

preventieadviseur, 6,43, 46

preventiebeleid, 6, 8,46, 74, 76, 77

regelmogelijkheden,31, 39, 44, 49, 58

Renaultmethode, 52

rolonduidelijkheid, 36

stappenplan, 42, 44, 47

taakinhoud, 3, 68

taakonduidelijkheid, 36

tele-arbeid, 8

Vakbondsafvaardiging,43, 78

vragenlijsten, 33, 44,49, 50, 51, 52, 53,54, 70, 77

Wet betreffende hetwelzijn van dewerknemers bij deuitvoering van hunwerk, 24, 74, 76, 79

ziekteverzuim, 21, 22,65

Deze brochure is een realisatie van de Dienst Ondernemingen van het

SEPTEMBER 1999

ABVVHoogstraat 421000 Brussel

Tel: + 32.2.506 82 11Fax: + 32.2.506 82 29E-mail: [email protected]: www.abvv.be

Verantwoordelijke uitgever: M. Nollet • Hoogstraat 42 • 1000 Brussel

STRESS aktie voor welzijn op het werk.

Documents

Transcript of STRESS aktie voor welzijn op het werk.