Strategisch gedrag van ‘low cost carriers’ in de...
101
UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2005-2006 Strategisch gedrag van ‘low cost carriers’ in de luchtvaartindustrie Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van licentiaat in de Toegepaste Economische Wetenschappen Tom Van den Bossche onder leiding van Prof. Dr. Aimé Heene
Transcript of Strategisch gedrag van ‘low cost carriers’ in de...
UNIVERSITEIT GENT
FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE
ACADEMIEJAAR 2005-2006
Strategisch gedrag van ‘low cost carriers’ in de
luchtvaartindustrie
Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van licentiaat in de
Toegepaste Economische Wetenschappen
Tom Van den Bossche
onder leiding van
Prof. Dr. Aimé Heene
I
II
UNIVERSITEIT GENT
FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE
ACADEMIEJAAR 2005-2006
Strategisch gedrag van ‘low cost carriers’ in de
luchtvaartindustrie
Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van licentiaat in de
Toegepaste Economische Wetenschappen
Tom Van den Bossche
onder leiding van
Prof. Dr. Aimé Heene
III
Permission
IV
Woord vooraf
Het schrijven van een thesis vormt een hele uitdaging voor een student. Vele uren worden gespendeerd
aan het opzoeken en verwerken van informatie. Hoewel dit voornamelijk een persoonlijk proces was
wil ik toch enkele personen bedanken voor hun geapprecieerde medewerking. Hierbij denk ik aan de
eerste plaats aan mijn promotor Prof. Dr. A. Heene. Dankzij zijn goede raad en snelle feedback
verliep het werk een heel stuk efficiënter. Daarnaast wil ik ook mijn familie en vrienden bedanken die
mij hebben gesteund en die op tijd voor de nodige ontspanning hebben gezorgd. Tenslotte wens ik
Joke Van Overstraeten te bedanken voor concreet taaladvies.
V
Inhoudsopgave
Woord vooraf .................................................................................................................................. IV
Inhoudsopgave...................................................................................................................................V
Lijst van de figuren........................................................................................................................VIII
Lijst van de tabellen......................................................................................................................... IX
Inleiding .............................................................................................................................................1
Hoofdstuk 1: Strategische modellen voor low cost carriers..................................................................3
1.1 Inleiding....................................................................................................................................3
1.2 Value Based Management .........................................................................................................3
1.3 Het value disciplines model van Treacy en Wiersema................................................................4
1.3.1 Generieke strategieën..........................................................................................................4
1.3.2 Belang van het operationele model .....................................................................................6
1.4 Competitieve voordelen van Porter............................................................................................8
1.4.1 Structurele analyse van bedrijfstakken ................................................................................8
1.4.2 Positionering in de industrie..............................................................................................10
1.4.3 Generieke concurrentiestrategieën ....................................................................................10
1.4.4 De waardeketen ................................................................................................................12
1.4.5 Competitieve voordelen door fit........................................................................................14
1.4.6 Fit en houdbaarheid ..........................................................................................................14
1.5 Competitieve voordelen op lange termijn volgens Lawton .......................................................15
1.5.1 Prijsleiderschap ................................................................................................................15
1.5.2 Benutten van specifieke capaciteiten.................................................................................17
1.5.3 Unieke ervaringen ............................................................................................................18
1.6 Besluit.....................................................................................................................................19
Hoofdstuk 2: Opkomst van de low cost carriers.................................................................................20
2.1 Inleiding..................................................................................................................................20
2.2 Liberalisatie van de Amerikaanse markt ..................................................................................20
2.3 Southwest Airlines ..................................................................................................................21
2.3.1 De activiteiten binnen Southwest Airlines.........................................................................21
2.3.2 Belang van de cultuur .......................................................................................................24
2.3.3 Belang van een goede relatie met werknemers en klanten..................................................25
2.3.4 Belang van routenetwerk ..................................................................................................28
2.4 Besluit.....................................................................................................................................30
VI
Hoofdstuk 3 : Opkomst van low cost carriers in Europa ....................................................................31
3.1 Inleiding..................................................................................................................................31
3.2 Voorwaarden voor de opkomst van low cost carriers ...............................................................31
3.2.1 Liberalisatie Europese luchtvaartsector .............................................................................31
3.2.2 Belang van luchthavens ....................................................................................................33
3.3 Wijzigend aanbod door de opkomst van low cost carriers ........................................................37
3.3.1 Luchtvaartindustrie in Europa...........................................................................................38
3.3.2 Vijfkrachtenmodel toegepast op de low cost industrie .......................................................39
3.3.3 Strategische groepen binnen de low cost industrie.............................................................41
3.4 Reactie van service carriers bij de opkomst van low cost carriers .............................................42
3.4.1 Reactie van flag carriers op de liberalisatie van de markt ..................................................42
3.4.2 Aanpassing van het businessmodel bij de opkomst van low cost carriers ...........................44
3.4.3 Oprichting van een low cost carrier door de service carriers ..............................................45
3.5 Reactie van charters bij de opkomst van low cost carriers ........................................................48
3.5.1 Reactie van de charters op de liberalisatie van de markt ....................................................48
3.5.2 Invloed van low cost carriers op charters...........................................................................49
3.5.3 Oprichting van een low cost carrier door de chartermaatschappijen...................................51
3.6 Besluit.....................................................................................................................................53
Hoofdstuk 4: Europese low cost carriers............................................................................................55
4.1 Inleiding..................................................................................................................................55
4.2 Ryanair: de originele low cost carrier in Europa ......................................................................55
4.2.1 Belang van de activiteiten.................................................................................................55
4.2.2 Belang van de cultuur .......................................................................................................57
4.2.3 Belang van het routenetwerk.............................................................................................58
4.2.4 Belang van de relatie met klanten en de reputatie ..............................................................59
4.3 easyJet ....................................................................................................................................60
4.3.1 Belang van de activiteiten.................................................................................................60
4.3.2 Belang van de cultuur .......................................................................................................61
4.3.3 Belang van een goede relatie met werknemers en klanten..................................................62
4.3.4 Belang van routenetwerk ..................................................................................................63
4.3.5 Belang van de reputatie.....................................................................................................64
4.4 Virgin Express ........................................................................................................................65
4.4.1 Belang van de activiteiten.................................................................................................65
4.4.2 Belang van de reputatie.....................................................................................................67
4.4.3 Vaste inkomsten ...............................................................................................................67
4.4.4 Stuck in the middle...........................................................................................................68
VII
4.5 Vergelijking met de oorspronkelijke low cost strategie en de aanpassingen ervan bij de Europese
low cost carriers............................................................................................................................69
4.5.1 Productkenmerken............................................................................................................69
4.5.2 Operationele kenmerken ...................................................................................................70
4.5.3 Algemene overeenkomst met het originele low cost model ...............................................72
4.5.4 Effect op winstgevendheid................................................................................................73
4.5.5 Differentiatie door routenetwerk .......................................................................................74
4.6 Samenvattende tabellen...........................................................................................................75
4.7 Besluit.....................................................................................................................................77
Algemeen besluit ..............................................................................................................................78
Bibliografie .......................................................................................................................................X
VIII
Lijst van de figuren
Figuur 1: Value Based Management....................................................................................................3
Figuur 2: Empowerment .....................................................................................................................5
Figuur 3: Operationeel model..............................................................................................................7
Figuur 4 : Vijfkrachtenmodel ..............................................................................................................9
Figuur 5 : De waardeketen van een kostleider ...................................................................................13
Figuur 6: Activiteiten van Southwest Airlines ...................................................................................22
Figuur 7: Gemiddelde bezettingsgraad ..............................................................................................23
Figuur 8: De service-profit chain.......................................................................................................26
Figuur 9: Routenetwerk Southwest Airlines ......................................................................................29
Figuur 10: Markt Londen-Nice..........................................................................................................37
Figuur 11: Positionering low cost carriers .........................................................................................39
Figuur 12: Strategie van service carriers............................................................................................44
Figuur 13: Low cost carriers in Europa..............................................................................................55
Figuur 14: Routenetwerk Ryanair .....................................................................................................59
Figuur 15: Outsourcing .....................................................................................................................62
Figuur 16: Routenetwerk easyJet.......................................................................................................64
Figuur 17: Distributiekanalen............................................................................................................67
Figuur 18: Routenetwerk Virgin Express...........................................................................................68
Figuur 19: Productkenmerken ...........................................................................................................70
Figuur 20: Operationele kenmerken ..................................................................................................72
Figuur 21: Algemene kenmerken ......................................................................................................72
Figuur 22: Winstgevendheid .............................................................................................................74
IX
Lijst van de tabellen
Tabel 1: Aanbod vanuit Barcelona ....................................................................................................33
Tabel 2: Hub luchthavens en secundaire luchthavens.........................................................................34
Tabel 3: Aantal luchthavens per inwoner...........................................................................................35
Tabel 4: Eigenschappen van luchthavens...........................................................................................36
Tabel 5: Zakenreizigers op korte vluchten volgens prijs type.............................................................38
Tabel 6: Vergelijking tussen low cost carriers ...................................................................................45
Tabel 7: Inconsistenties in businessmodellen.....................................................................................47
Tabel 8: Aantal charterpassagiers......................................................................................................48
Tabel 9: Verticale integratie in het VK..............................................................................................49
Tabel 10: Verticale integratie in Duitsland ........................................................................................49
Tabel 11: Bestemmingen vanuit Londen in 2000...............................................................................50
Tabel 12: Bronnen van kostenvoordeel..............................................................................................51
Tabel 13: Bezettingsgraad en break-even bezettingsgraad .................................................................57
Tabel 14: Resultaat Virgin Express ...................................................................................................65
Tabel 15: Bestemmingen van low cost carriers..................................................................................75
Tabel 16: Operationele kenmerken....................................................................................................75
Tabel 17: Product kenmerken............................................................................................................76
Tabel 18: Differentiërende kenmerken ..............................................................................................76
1
Inleiding
De opkomst van low cost carriers in Europa is altijd een veelbesproken onderwerp geweest. Sinds de
komst van Ryanair naar België is ook hier reeds veel geschreven en gediscussieerd omtrent dit
onderwerp. Low cost carriers hebben dan ook een grote invloed op de samenleving. Enerzijds is er de
extra tewerkstelling in de directe omgeving van de luchthaven. Anderzijds bieden low cost carriers
aan een groot deel van de bevolking de mogelijkheid om tegen sterk verlaagde prijzen te reizen. Ook
recent was het onderwerp weer volop in de actualiteit met de fusie tussen Virgin Express en SN
Brussels Airlines.
Wat in deze en voorgaande zaken echter veelal ontbreekt is een duidelijke strategische beschrijving
van de low cost carriers. Meestal worden al deze maatschappijen vanuit eenzelfde standpunt
beschreven, waarbij er wordt van uitgegaan dat de strategieën van deze luchtvaartmaatschappijen
dezelfde zijn. Deze thesis heeft tot doel de opkomst van low cost carriers binnen Europa te beschrijven
en na te gaan in welke mate de strategieën van deze maatschappijen van elkaar verschillen.
In het eerste hoofdstuk worden enkele theorieën gegeven aan de hand waarvan de strategieën van de
low cost carriers begrepen kunnen worden.
In hoofdstuk 2 volgt een beschrijving van de vrijmaking van de markt in de VS en de strategie van
Southwest Airlines. Deze maatschappij was de eerste succesvolle low cost carrier en haar strategie
heeft als voorbeeld gediend voor vele andere low cost luchtvaartmaatschappijen. Naast het belang van
de activiteiten komen ook de cultuur, de relatie met werknemers en klanten, het routenetwerk en de
reputatie aan bod.
Hoofdstuk 3 beschrijft de situatie binnen Europa. Nadat de vrijmaking van de markt en het belang van
de secundaire luchthavens zijn geschetst, volgt een beschrijving van het wijzigende aanbod. De low
cost industrie wordt beschreven aan de hand van de vijf krachten en diverse strategisch groepen
worden beschreven. Daarna volgen de reacties van de service carriers en de chartermaatschappijen op
de vrijmaking van de markt en de opkomst van de low cost carriers.
In hoofdstuk 4 tenslotte komen de low cost, no frills carriers aan bod. Hierbij worden de strategieën
van Ryanair, easyJet en Virgin Express besproken. Hierbij wordt nagegaan wat de verschillen zijn en
in hoeverre deze strategieën gedifferentieerd zijn.
2
Zowel Ryanair, easyJet als Virgin Express werden gecontacteerd en gevraagd of ze bereid waren mee
te werken. Geen van deze maatschappijen kon hier echter op in gaan en er werd verwezen naar de
informatie aanwezig op hun websites. Op basis van eigen opzoekingen en aangeraden literatuur van
een aantal professoren en deskundigen wordt een vergelijking gemaakt tussen de strategieën van de
low cost carriers. Hierbij werd vooral gebruik gemaakt van wetenschappelijke artikels, boeken en de
uitgebreide informatie op de websites van de luchtvaartmaatschappijen.
3
Hoofdstuk 1: Strategische modellen voor low cost carriers
1.1 Inleiding
In dit hoofdstuk worden enkele belangrijke theoretische modellen besproken die aan de grondslag
liggen van low cost carriers. Er wordt begonnen met een korte bespreking van Value Based
Management, aangezien de daaropvolgende modellen zich situeren binnen dit domein. Het eerste
model is het value disciplines model. Daarna volgt een beschrijving van het creëren van competitieve
voordelen en waarde gebaseerd op het werk van Porter. Ten slotte wordt ook een model gebaseerd op
de resource based perspective, beschreven door Lawton.
1.2 Value Based Management
Value Based Management is de managementaanpak die ervoor zorgt dat organisaties constant bezig
zijn met het nastreven van waarde. In figuur 1 wordt een voorstelling gegeven van Value Based
Management. Dit houdt drie zaken in:
1) Creëren van waarde (wijzen om toekomstige waarde te genereren of verhogen, strategie)
2) Managen van waarde (governance, change management, organisatiecultuur, communicatie,
leiderschap)
3) Meten van waarde
Bedrijven bestaan om waarde te leveren. Hiervoor gebruiken ze tijd, inspanningen, investeringen,
activa en middelen. Value Based Management betekent het verzekeren, managen, controleren,
aanmoedigen en ondersteunen van de maximalisatie van waarde (website:
Valuebasedmanagement.net).
Figuur 1: Value Based Management
Bron: website Valuebasedmanagement.net
4
1.3 Het value disciplines model van Treacy en Wiersema
Dit model (Treacy en Wiersema 1993) beschrijft drie generieke strategieën, value disciplines, die een
onderneming kan nastreven. Bedrijven die een leiderschapspositie aannemen binnen hun industrie
hebben dit gedaan door hun onderneming te concentreren op het leveren van waarde in lijn met één
van de drie waardedisciplines. Bedrijven die erin slagen de grenzen te verleggen in één
waardediscipline en ondertussen ook voldoen aan de industriestandaarden in de andere twee krijgen
een voordeel dat concurrenten moeilijk kunnen bijhalen. Dit komt doordat deze bedrijven hun hele
business model hebben afgestemd op de waarde discipline.
1.3.1 Generieke strategieën
1) Operationele excellentie
Deze term beschrijft een specifieke strategie voor het produceren en leveren van producten en
diensten. De doelstelling hierbij is de leider te zijn in prijs en gemak. Deze organisaties zoeken wijzen
om de overheadkosten te minimaliseren, intermediaire productiestappen te elimineren en andere
kosten te beperken. Deze bedrijven optimaliseren hun processen over de functionele en
organisatorische grenzen. Omdat ze deze doelstellingen nastreven zijn de bedrijven anders
georganiseerd dan ondernemingen die de andere waardedisciplines nastreven (Treacy en Wiersema
1993). Indien alle kosten zoals de prijs, tijd-, energie- en psychische kosten worden opgeteld leveren
deze bedrijven het goedkoopste product of de goedkoopste dienst. Dus naast de materiele kosten zijn
ook de betrouwbaarheid, duurzaamheid en gebruiksgemak van deze producten of diensten van belang.
In vele gevallen elimineren deze organisaties distributiekanalen en verkopen ze direct aan de
consument. Aangezien deze bedrijven niet alle waarden kunnen leveren aan hun klanten dragen ze
actief bij aan het vormen van de klantenverwachtingen. Indien de prijs hun sterkste punt is
benadrukken ze dit en vormen ze hun schijnbare beperkingen om in voordelen (Treacy en Wiersema
1995).
2) Klantenintimiteit
Waar ondernemingen die operationele excellentie nastreven zich concentreren op het efficiënter
maken van hun operaties, gaan bedrijven met een strategie van klanten intimiteit voortdurend hun
product of dienst aanpassen aan de klant. Dit kan een duur proces zijn maar deze bedrijven zijn bereid
nu geld te investeren in klantenloyaliteit op lange termijn. Van belang hierbij is de lifetime value van
een klant, eerder dan de waarde van een enkele transactie. Heskett et al (1994) schatten de lifetime
value van een trouwe klant zeer hoog in door het klantenbehoud, de herhaalde aankoop van
gerelateerde producten en het opbouwen van goede referenties. De lifetime value van een trouwe
pizzaklant kan oplopen tot $8.000. Naarmate een klant behouden blijft, kan deze worden bediend
tegen steeds lagere kosten. Beide partijen weten wat ze mogen verwachten en klanten kennen het
leveringsproces. Om dezelfde reden zijn verkopen van gerelateerde producten of diensten aan
5
bestaande klanten winstgevender. De grootste waarde komt echter voort uit de positieve referenties die
worden doorgegeven aan potentiële klanten (Hesket et al 1997).
Deze bedrijven zijn in staat een subsegment van de markt individueel aan te spreken, wat gevolgen
heeft voor zowel voor de winstgevendheid als ook voor de tevredenheid van de klant. De processen
binnen deze bedrijven benadrukken flexibiliteit. De informatiesystemen verzamelen, integreren en
analyseren data van vele bronnen. De bedrijfsstructuur benadrukt empowerment van mensen die sterk
samenwerken met klanten en de aanwervings- en trainingsprogramma’s leggen de nadruk op creatieve
beslissingsvaardigheden die nodig om in te spelen op individuele klantenbehoeften (Treacy en
Wiersema 1993). Hierbij aansluitend beschrijven Sanchez en Heene (2004) een nieuwe vorm van
organisatie voor het verbeteren van het beslissingsproces (figuur 2). In bedrijven met veel hiërarchie is
er een significante scheiding tussen diegene die de beslissingen moet nemen en diegene die de
expertise en informatie bezit. Doordat deze informatie naar boven toe door verschillende
managementlagen passeert, is deze bovenaan de hiërarchie vaak abstract en verstoord. Om deze
problemen te voorkomen hebben strategische managers hun organisatie aangepast zodat beslissingen
en acties vlugger kunnen worden ondernomen. Hierbij wordt een groot deel van de
beslissingsautoriteit afgestaan aan teams die verantwoordelijkheid krijgen voor operationele
beslissingen in bepaalde activiteiten.
Figuur 2: Empowerment
Bron: Sanchez en Heene 2004
6
3) Productleiderschap
Deze bedrijven hebben tot doel constant de meest innovatieve producten of diensten aan te bieden.
Hiervoor moeten ze zichzelf op drie manieren uitdagen. Eerst en vooral moeten ze creatief zijn.
Hierbij moeten ze vooral ideeën die van buiten de organisatie komen herkennen en gebruiken. Ten
tweede moeten ze hun ideeën vlug commercialiseren. Hiervoor moeten de processen gericht zijn op
snelheid. Ten derde moeten productleiders steeds blijven innoveren zodat hun producten of diensten
altijd up-to-date zijn. Ze proberen voortdurend de lat hoger te leggen. Productleiders proberen
bureaucratie te vermijden aangezien dit de commercialisatie van hun ideeën vertraagt. Ook zoeken ze
nieuwe wijzen om hun cyclustijd te verkorten. Deze bedrijven stellen op voorhand geen uitgebreide
plannen op, noch spenderen ze veel tijd aan een gedetailleerde analyse. Hun sterkte ligt erin te
reageren op situaties naarmate ze zich voordoen. Bovendien beschikken ze over een infrastructuur- en
managementsysteem dat toelaat risico’s goed te managen.
Bij het kiezen van een waardediscipline moet de organisatie rekening houden met haar capaciteiten,
cultuur en concurrenten. De grootste uitdaging vormt echter het behouden van de strategische focus.
Vele bedrijven reageren op markten en concurrenten en wijken hierbij af van hun waardediscipline.
Bedrijven die het waardeleiderschap in hun industrie behouden worden geleid door managers die het
belang van de focus op de waardediscipline herkennen. Ze zullen persoonlijk het bedrijf leiden bij het
ontwikkelen van nieuwe capaciteiten, processen en attitudes. Hierbij zullen bedrijven nieuwe
industriestandaarden vooropstellen, herdefiniëren wat mogelijk is en de regels van de concurrentie
veranderen (Treacy en Wiersema 1993).
1.3.2 Belang van het operationele model
Bij het aangaan van de concurrentie moeten organisaties rekening houden met vier regels (Treacy en
Wiersema 1993).
1) Bied het beste product of de beste dienst aan door uit te blinken in een bepaalde dimensie van
waarde. Marktleiders ontwikkelen een waardevoorstel dat aantrekkelijk en ongeëvenaard is.
2) Behoud een aanvaardbaar niveau in de andere dimensies van waarde.
3) Domineer de markt door de waarde elk jaar te verbeteren. Een organisatie die zich concentreert op
één type klantenwaarde kan beter presteren dan bedrijven die hun aandacht verdelen over
verschillende waardetypes.
4) Bouw een goed operationeel model dat is afgestemd op het leveren van ongeëvenaarde waarde. Het
operationele model is de sleutel voor het verhogen en herdefiniëren van de verwachtingen van de
klanten.
7
Indien organisaties wensen hun waarde voor de klanten constant te verbeteren moeten ze gebruik
maken van een aangepast operationeel model. Bedrijven in verschillende industrieën die eenzelfde
generieke strategie nastreven zullen overeenkomsten vertonen in hun operationeel model. De keuze
van een van de generiek strategieën heeft gevolgen voor de hele organisatie. Het verschil tussen
marktleiders en hun concurrenten is de gesofisticeerdheid en samenhang van hun operationeel model
(Treacy en Wiersema 1995). Figuur 3 geeft het operationele model van een organisatie.
Figuur 3: Operationeel model
Bron: Treacy en Wiersema 1995
Bedrijven die een strategie van operationele excellentie hebben moeten een specifieke invulling geven
aan dit operationeel model. Hun kernprocessen moeten efficiënt georganiseerd zijn.
Gestandaardiseerde activa en efficiënte operationele procedures vormen de kern van deze bedrijven.
Indien deze organisaties actief zijn in een groot geografisch gebied maken ze gebruik van no-frills,
gestandaardiseerde activa die de basis vormen voor efficiënte procedures. Bovendien zien deze
bedrijven hun leveranciers en distributeurs niet als afzonderlijke organisaties maar als lid van
eenzelfde team. Supply chain management wordt toegepast om de kosten van activiteiten te
verminderen. Bij de informatietechnologie wordt gebruik gemaakt van geïntegreerde, low cost
transactiesystemen. Deze systemen dragen niet enkel bij tot de coördinatie en controle, ze zorgen ook
voor snellere en meer gestroomlijnde individuele activiteiten. Operationeel excellente bedrijven passen
ook mobiele technologie toe binnen hun organisatie. Door gebruik te maken van deze moderne
technologieën zijn ze meer efficiënt en hebben ze een betere controle. De structuur van deze
organisaties is meestal gekenmerkt door discipline, centralisatie en standaardisatie. Centraal in de
organisatie staan de vaardigheden. Een gedetailleerd systeem van kostprijsberekening en
transactiewinstgevendheid maakt deel uit van het managementsysteem. De informatiesystemen
worden dan ook niet enkel gebruikt voor de kernprocessen. Ook bij het meten en controleren van de
kosten en kwaliteit worden ze gebruikt. Bij de beloning van werknemers speelt geld niet de
belangrijkste rol. Wel worden goede werknemers duidelijk geapprecieerd door het management. Dit
draagt bij tot het creëren van werknemers die gemotiveerd zijn en toegewijd aan de organisatie. Bij het
8
bepalen van de cultuur speelt het team een centrale rol, niet het individu. Deze organisaties zoeken
werknemers die goed kunnen samenwerken en bereid zijn de beloftes van de organisatie aan haar
klanten waar te maken. Verspillingen worden zoveel mogelijk vermeden en efficiëntie wordt beloond
(Treacy en Wiersema 1995).
1.4 Competitieve voordelen van Porter
Volgens Porter zijn er twee dimensies waarmee rekening moet worden gehouden bij het maximaal
creëren van waarde. De eerste waardedimensie wordt gevormd door de aantrekkelijkheid van de
markt/industrie. Voor de bepaling hiervan gebruikt Porter het vijfkrachtenmodel. Competitieve
voordelen kunnen behouden worden door positiegebaseerde defensieve maatregelen (Bodify en
Venkataraman 2004). De tweede dimensie beschrijft hoe goed de organisatie relatief presteert ten
opzichte van de concurrenten. Hiervoor worden twee andere modellen van Porter gebruikt, de
waardeketen en de competitieve voordelen (Porter 1980, Porter 1985). Hierbij worden competitieve
voordelen behouden door capaciteitgebaseerde defensieve maatregelen. Deze unieke capaciteiten
worden opgebouwd door het combineren van verschillende activiteiten (Bodify en Venkataraman
2004).
1.4.1 Structurele analyse van bedrijfstakken
Porter (1980) beschrijft hoe de essentie van een concurrentiestrategie ligt in de positionering van een
organisatie in de sociaal-economische omgeving. De spelregels van concurrentie en de beschikbare
strategieën worden in grote mate beïnvloed door de structuur van de bedrijfstak. De intensiteit van de
concurrentie in een bedrijfstak hangt af van vijf basisfactoren. Het doel van een concurrentiestrategie
voor een bedrijf in een bepaalde industrie is het verkrijgen van een positie van waaruit het bedrijf zich
het best kan verdedigen tegen de concurrentie. De sleutel voor de te ontwikkelen strategie ligt in de
analyse van de bronnen van de krachten beschreven in figuur 4. Kennis van de onderliggende bronnen
van concurrentiedruk maakt de sterke en zwakke punten van een bedrijf duidelijk, dwingt tot het
innemen van een bepaalde positie en maakt duidelijk op welke beiden de strategische kansen het
gunstigst zijn. Competitieve voordelen worden daarna behouden door schaalvoordelen, scope effecten,
switching costs en significante structurele barrières (Bodify en Venkataraman 2004). Dit
vijfkrachtenmodel is goed gekend en zal hier dan niet verder worden uitgewerkt. Voor een
gedetailleerde beschrijving van de krachten kan verwezen worden naar Porter (1980). In hoofdstuk 3
zullen de krachten concreet beschreven worden voor de low cost luchtvaartindustrie.
9
Figuur 4 : Vijfkrachtenmodel
Bron: Porter 1980
Na deze analyse van de bedrijfstak is de organisatie in staat de sterke en zwakke punten van de
bedrijfstak vast te leggen. Een goede concurrentiestrategie creëert een positie die verdedigbaar is tegen
de vijf concurrentiekrachten. Strategie wordt dus door Porter gezien als een positie.
Porter sluit aan bij de contingency view van de organisatie, waarbij de structuur van de industrie effect
zal hebben op de mate waarin kostleiderschap kan worden nagestreefd. Day (1984) ging ervan uit dat
er prijsgevoeligheid moest aanwezig zijn om tot een kostleiderschapstrategie te komen. Volgens
Murray (1988) daarentegen is prijsgevoeligheid een noodzakelijke voorwaarde maar geen voldoende
voorwaarde voor kostleiderschap. Er zijn wel een aantal andere voorwaarden om een
kostleiderschapstrategie te kunnen volgen. De koststructuur moet kunnen variëren onafhankelijk van
de output. Dit is mogelijk door een verschil in managementkwaliteit, schaalvoordelen of voordelen
onafhankelijk van de schaal zoals leereffecten, toegang tot middelen en toegang tot distributiekanalen.
Een kostleiderschapstrategie opgebouwd op de incompetenties van de concurrentie heeft geen sterke
basis omdat de belangrijkste factor buiten de controle van de organisatie ligt. De andere factoren zijn
een meer duurzame basis voor kostleiderschap maar ze zijn wel bepaald door de industriestructuur.
Voordelen onafhankelijk van de schaal zijn mogelijk de meest duurzame basis voor kostleiderschap.
Hierbij kan een onderscheid worden gemaakt tussen toegang tot grondstoffen, product- en
procestechnologieën en distributiekanalen (Murray 1988).
10
1.4.2 Positionering in de industrie
Diverse auteurs beschrijven wat positionering inhoudt. Zoals Mintzberg et al (1998) beschreven in hun
definitie van strategie als positie, houdt dit in dat strategie de schakel vormt tussen de organisatie en de
omgeving.
Volgens Porter (1996) zijn er drie bronnen van strategische positionering, die niet mutueel exclusief
zijn en elkaar overlappen.
Ten eerste kan positionering erin bestaan een subset van een product of dienst te produceren. Dit type
positionering noemt hij variety-based positioning. Deze vorm van positionering is economisch
voordelig indien men deze producten of diensten kan produceren met de specifiek aanwezige set van
activiteiten. Dit type positionering kan een breed publiek aanspreken maar zal maar voldoen aan een
deel van hun behoeften.
Een tweede type van positionering bestaat erin de meeste of alle behoeften van een bepaalde groep
klanten te bedienen. Porter noemt dit needs-based positioning, wat dicht aansluit bij het viseren van
een bepaald segment van klanten. Deze situatie doet zich voor wanneer er groepen klanten zijn met
verschillende behoeften en bepaalde activiteiten kunnen inspelen op deze behoeften. Een variant
hierop bestaat wanneer dezelfde klant verschillende behoeften heeft op andere tijdstippen. Verschillen
in behoeften zullen echter niet leiden tot een significante positionering tenzij de activiteiten om deze
behoeften te bevredigen ook verschillen. Indien dit niet het geval was, zou elke concurrent de
behoeften bevredigen en zou er niets unieks zijn aan de positionering.
Een derde basis voor positionering is de segmentering van klanten volgens de verschillende
toegangsvormen. Hoewel hun behoeften dezelfde zijn als andere klanten, is de beste combinatie van
activiteiten om hen te bereiken verschillend. Dit wordt access-based positioning genoemd.
Wat ook de basis is voor positionering, er is een aangepaste set van activiteiten nodig omdat dit altijd
in functie is van verschillen in de aanbodszijde. Positionering is volgens Porter dus niet altijd in
functie van verschillen in de vraagzijde. Variety en access positionering vereisen geen enkele verschil
in klanten.
1.4.3 Generieke concurrentiestrategieën
Concurrentiestrategie is het aannemen van een verdedigbare positie tegen de vijf krachten. De beste
strategie is een unieke constructie die de afspiegeling is van de specifieke situatie van een organisatie.
Op een meer globaal niveau worden er door Porter (1980) echter drie generieke strategieën
onderscheiden.
1) Kostleiderschap
Deze strategie wordt sinds de inburgering van het concept van de ervaringscurve vaak toegepast. Ze is
erop gericht een algemene kostenvoorsprong te verkrijgen door schaalefficiënte faciliteiten,
11
kostenvermindering door ervaring, beheersen van de kosten en overheadkosten, vermijden van
kleinschalige afnemers en kostenminimalisering op gebieden zoals onderzoek en ontwikkeling,
service, verkoopkracht en reclame. Lage kosten zijn dus belangrijk maar er moet ook rekening worden
gehouden met kwaliteit en service. Door de lage kosten kan de organisatie resultaten behalen die
boven het gemiddelde van de industrie liggen. De kostenpositie vormt een verdediging tegen
concurrenten omdat de winstmarge groter is. Ook is er bescherming tegen machtige kopers omdat de
prijzen maar kunnen verlaagd worden tot het niveau van de concurrentie. De bescherming tegenover
de leveranciers bestaat erin dat er een grotere flexibiliteit is bij het aanpassen aan verhoogde
inputkosten. Ook zorgen lage kosten voor een gunstige positie tegenover substituten. Het biedt met
andere woorden bescherming tegen elk van de vijf krachten. Voor het bereiken van een
kostenvoordeel zijn vaak een groot marktaandeel of andere voordelen nodig (Porter 1980). Bedrijven
die de kostleiderschap strategie volgen verkopen meestal no-frills, gestandaardiseerde goederen of
diensten aan de typische klant (Hitt et al 2005).
2) Differentiatie
De tweede generieke strategie bestaat uit het differentiëren van het product of de dienst waardoor iets
unieks ontstaat. Dit kan via het ontwerp, merkprestige, technologie, specialiteiten, klantenservice,
dealernetwerk of andere aspecten. Door de differentiatie worden klanten trouw aan het merk en is er
een lagere prijsgevoeligheid. Door de differentiatie is er minder macht voor de leveranciers en de
kopers. Door de grote klantloyaliteit is er ook een sterkere positie ten opzichte van substituten (Porter
1980). Bedrijven moeten erin slagen deze producten of diensten aan te bieden bij competitieve kosten
om zo een opwaartse prijsdruk te verminderen. Indien de kosten te hoog zijn, kan de prijs hoger liggen
dan diegene die de klanten bereid zijn te betalen. Continue succes bij een differentiatiestrategie vereist
dat de organisatie zich constant aanpast aan wat de klanten waarderen, zonder de kosten significant te
verhogen. Aangezien een gedifferentieerd product of een gedifferentieerde dienst aan een unieke
behoefte voldoet voor de klanten, kan een premium prijs aangerekend worden (Hitt et al 2005).
3) Focus
Bij focus wordt een bepaalde groep kopers geviseerd. Terwijl de strategieën van kostleiderschap en
differentiatie gericht zijn op de hele industrie, zijn alle beleidsonderdelen van een focusstrategie
gericht op één enkel deel van de markt. Hierbij wordt ervan uitgegaan dat de organisatie op deze wijze
de doelgroep efficiënter of effectiever kan bedienen dan de concurrentie. Hierdoor bereikt het bedrijf
differentiatie door beter in de behoeften van de doelgroep te voorzien, lagere kosten bij het bedienen
van de doelgroep of allebei. Aangezien focus dus neerkomt op een vorm van kostleiderschap of
differentiatie, is er bescherming tegen de vijf concurrentiekrachten zoals beschreven bij de twee
strategieën. Een focusstrategie impliceert altijd een beperking inzake marktaandeel. Focus betekent
het inruilen van een verkoophoeveelheid voor winstgevendheid (Porter 1980).
12
Volgens Porter (1980) is het belangrijk dat een organisatie duidelijk kiest tussen deze drie richtingen,
anders raken ze tussen wal en schip. Een bedrijf dat zich in deze situatie bevindt moet een
fundamentele strategische beslissing nemen. Ofwel moet het kostleiderschap nastreven, wat
investeringen en het kopen van marktaandeel met zich meebrengt, ofwel moet het zich richten op een
speciale doelgroep, ofwel moet het iets uniek creëren. Bij deze keuze moet rekening gehouden worden
met de mogelijkheden en beperkingen van de organisatie. Zoals zal blijken uit hoofdstuk 3 zullen
sommige low cost carriers zich in deze positie bevinden.
Andere auteurs stellen echter dat het in de huidige globale markten noodzakelijk en voordelig kan zijn
een kostleiderschap- en differentiatiestrategie te integreren. In vergelijking met ondernemingen die
maar één strategie implementeren zullen deze bedrijven zich sneller kunnen aanpassen aan
wijzigingen in de omgeving, nieuwe vaardigheden en technologieën sneller leren en effectiever
kerncompetenties benutten tijdens de concurrentie met andere bedrijven (Hitt et all 2005).
Door het gebruik van een geïntegreerde strategie is er een grotere winstgevendheid. Onderzoek heeft
aangetoond dat de meest succesvolle organisaties in een industrie met een laag winstpotentieel diegene
waren die gebruik maakten van een geïntegreerde kostleiderschap- en differentiatiestrategie (Hall
1980). Een voorbeeld hiervan is Southwest Airlines, dit wordt in hoofdstuk 2 uitvoerig besproken.
Indien organisaties deze geïntegreerde strategie willen toepassen, is er een toewijding aan strategische
flexibiliteit nodig. Strategische flexibiliteit is het resultaat van systemen, procedures en methodes die
het mogelijk maken voor de organisatie om snel en effectief te reageren op opportuniteiten die de
kosten verlagen of de differentiatie verhogen. Flexibele manufacturingsystemen, informatienetwerken
en top quality management zijn drie bronnen van strategische flexibiliteit die het gebruik van een
geïntegreerde strategie vergemakkelijken en die bedrijven meer competitieve maken (Hitt et all 2005).
1.4.4 De waardeketen
De waardeketen deelt het bedrijf op in strategisch relevante activiteiten om inzicht te krijgen in het
kostengedrag en de potentiële bronnen van differentiatie. Een bedrijf verwerft concurrentievoordeel
door deze activiteiten goedkoper of beter uit te voeren dan zijn concurrenten. De waardeketen van elk
bedrijf is samengesteld uit negen generieke categorieën activiteiten die met elkaar verbonden zijn. Er
zijn twee soorten activiteiten: primaire en ondersteunende. Primaire activiteiten hebben betrekking op
de creatie, verkoop en assistentie na verkoop. Ondersteunende activiteiten ondersteunen de primaire
activiteiten door te zorgen voor ingekochte inputs, technologie, menselijk kapitaal en
bedrijfsomvattende functies (Porter 1985). Competitieve voordelen worden opgebouwd door het
waardecreatieproces van een organisatie op te splitsen in afzonderlijke activiteiten die bijdragen tot
een kostenvoordeel of een basis zijn voor differentiatie. De opsplitsing in activiteiten moet compleet
zijn, alle activiteiten die de onderneming uitvoert moeten erin vervat zitten. Vanuit strategisch
perspectief is het belangrijk dat de opsplitsing niet te gedetailleerd is maar toch de strategisch
13
belangrijke activiteiten weergeeft. Generieke activiteiten zijn niet hetzelfde als de functies binnen een
organisatie. Gerelateerde activiteiten kunnen verschillende functies omvatten en eenzelfde functie kan
verschillende activiteiten uitvoeren. De waardeketen van een organisatie zit ingebed in een systeem
van gelinkte waardeketens. Dit waardesysteem bevat waardeketens van leveranciers,
distributiekanalen en klanten (Stabell en Fjeldstad 1998).
In figuur 5 wordt de waardeketen weergegeven voor een organisatie die een kostleiderschapstrategie
nastreeft. Bij de primaire activiteiten vormen inbound logistics en outbound logistics meestal een
significant deel van de totale kosten om goederen en diensten te produceren. Onderzoek toont aan dat
een competitief voordeel inzake logistiek meer waarde creëert bij een kostleiderschapstrategie dan bij
differentiatiestrategie. Daarom zijn inbound en outbound logisics een belangrijk aandachtspunt inzake
kostleiderschapstrategie.
Figuur 5 : De waardeketen van een kostleider
Bron: Porter 1985
Kostleiders onderzoeken ook nauwkeurig al hun ondersteunende activiteiten om bijkomende bronnen
van potentieel kostenvoordeel te ontdekken. Nieuwe systemen om een evenwicht te vinden tussen
kostprijs en aanvaardbare kwaliteit van grondstoffen vormen een voorbeeld van hoe ondersteunende
activiteiten kunnen bijdragen tot een kostleiderschapstrategie. Bedrijven die er niet in slagen deze
14
activiteiten met elkaar te verbinden missen meestal de kerncompetenties die nodig zijn om een
kostleiderschapstrategie succesvol uit te voeren (Hitt et al 2005).
1.4.5 Competitieve voordelen door fit
Organisaties halen hun grootste voordeel uit de wijze waarop activiteiten elkaar aanvullen en
versterken. Operationele effectiviteit bestaat erin zo goed mogelijk te presteren in individuele
activiteiten, strategie gaat over het combineren van activiteiten. Fit zorgt ervoor dat concurrenten
worden buitengesloten door het creëren van een waardeketen die zo sterk is als zijn sterkste schakel.
Op deze manier levert fit competitieve voordelen en superieure winstgevendheid. Het belang van
afstemmen van functionele politieken is een oud idee binnen strategie. Geleidelijk heeft het aan belang
verloren omdat managers hun bedrijf niet meer als een geheel zien maar zich concentreren op
‘kerncompetenties’, ‘kritische’ middelen en ‘sleutelsuccesfactoren’. Fit is één van de meest centrale
componenten van competitieve voordelen. Fit is belangrijk omdat afzonderlijke activiteiten invloed
hebben op elkaar. Hoewel de meeste bedrijven wel vanzelf bepaalde activiteiten op elkaar afstemmen,
is strategische fit waardevol omdat het een unieke positie creëert en trade-offs versterkt (Porter 1996).
Volgende types van fit worden beschreven door Porter (1996):
Het eerste niveau van fit is consistentie tussen de activiteiten en de strategie. Het zorgt ervoor dat
competitieve voordelen elkaar aanvullen. De strategie wordt makkelijker gecommuniceerd naar
klanten, werknemers en shareholders en de implementatie wordt vergemakkelijkt. Het tweede niveau
van fit bestaat erin dat de activiteiten elkaar versterken. Het derde niveau ten slotte gaat nog verder en
zorgt voor een optimalisering van de inspanningen. Coördinatie en informatieuitwisseling tussen de
verschillende activiteiten kunnen verliezen elimineren en verspilde inspanningen minimaliseren. Ook
product design en coördinatie met leveranciers en distributiekanalen kunnen hiervoor zorgen.
In deze types van fit is het geheel belangrijker dan het individuele onderdeel. De fit tussen de
activiteiten vermindert de kosten of verbetert de differentiatie. Het is dan ook belangrijk te denken in
thema’s die veel activiteiten beheersen, zoals low cost, klantenwaarde of waarde. Deze thema’s zijn
dan terug te vinden in vele activiteiten die sterk verbonden zijn.
1.4.6 Fit en houdbaarheid
Strategische fit tussen activiteiten is niet alleen belangrijk om strategische voordelen te behalen maar
ook om ze te behouden. Het is moeilijker voor een concurrent om samenhangende activiteiten te
kopiëren. Positionering gebaseerd op een systeem van activiteiten is veel duurzamer dan deze
gebaseerd op individuele activiteiten. Indien deze activiteitssystemen gebaseerd zijn op tweede en
derde niveau fit, zijn de voordelen beter houdbaar. Deze systemen zijn moeilijker te doorgronden en
zelfs indien ze bepaald worden, blijft het moeilijk ze te imiteren. Een concurrent heeft weinig
15
voordelen indien hij enkele activiteiten kopieert en niet het hele systeem. De meest houdbare posities
zijn die waar trade-offs moeten gemaakt worden (Porter 1996).
Trade-offs komen voor indien bepaalde activiteiten incompatibel zijn. Anders gezegd betekenen trade-
offs dat meer van het ene noodzakelijk minder van het andere met zich meebrengt. Trade-offs hebben
drie oorzaken (Porter 1996). De eerste is inconsistentie in imago of reputatie. Bijvoorbeeld: een bedrijf
dat gekend is voor het leveren van een bepaalde type waarde kan zijn klanten verwarren of zelfs zijn
positie ondermijnen door twee inconsistente goederen of diensten aan te bieden.
Een tweede oorzaak kan liggen in de activiteiten zelf. Verschillende posities en activiteiten vereisen
andere productconfiguraties, verschillende uitrusting, verschillend werknemergedrag verschillende
vaardigheden en verschillende managementsystemen. Deze trade-offs zijn een teken van inflexibiliteit
van machines, mensen en systemen.
Ten slotte kunnen trade-offs ook het gevolg zijn van beperkingen van interne coördinatie en controle.
Indien organisaties geen duidelijke prioriteiten stellen, zullen werknemers dagelijkse operationele
beslissingen nemen zonder een duidelijk framework.
1.5 Competitieve voordelen op lange termijn volgens Lawton
Zoals bij Porter (1980) wordt ook door Lawton (1999) belang gehecht aan het behalen van
competitieve voordelen. Om competitieve voordelen op lange termijn te behalen, is een strategie van
lage operationele kosten en goedkope prijzen echter niet genoeg. Organisaties moeten ook hun
specifieke capaciteiten en unieke ervaringen benutten. Voor dienstenbedrijven, zoals de
luchtvaartmaatschappijen, bestaan die capaciteiten uit de relaties die zijn opgebouwd met de
werknemers en de klanten. Een andere capaciteit is de reputatie opgebouwd op basis van een
betrouwbare kwaliteit van dienstverlening. Unieke ervaringen ontstaan door de cultuur en het
routenetwerk die luchtvaartmaatschappijen opbouwen (Lawton 1999).
1.5.1 Prijsleiderschap
Bij de keuze van een competitieve strategie is een centrale vraag hoe de organisatie zijn
waardevergelijking gaat opstellen om op de best mogelijke wijze aan de behoeften van de klant te
voldoen. De waardevergelijking voor de klanten kan als volgt worden gedefinieerd (Heskett et al
1997):
Resultaten geproduceerd voor klant + Proces kwaliteit
Waarde = ------------------------------------------------------------------
Prijs voor de klant + Kost om dienst te bekomen
16
Voor de meeste organisaties betekent dit een zo laag mogelijke prijs voor hun goederen en diensten
nastreven. De lage prijzen kunnen enkel behouden worden indien de operationele effectiviteit wordt
gemaximaliseerd. Dit wil dus zeggen dat dezelfde activiteiten beter worden uitgevoerd dan de
concurrenten (Porter 1996). Een manier om dit te bereiken is door een strenge politiek van
kostenverlaging, waarbij de organisatie ervan uitgaat dat er altijd de mogelijkheid is om lagere
operationele kosten te bekomen.
Zoals gezien bij Porter (1996) behalen organisaties dus een voordeel uit de wijze waarop activiteiten
elkaar aanvullen en versterken. De activiteiten vullen elkaar zodanig aan dat reële economische
waarde wordt gevormd. De kost van een activiteit kan worden verlaagd door de manier waarop andere
activiteiten worden uitgevoerd. Op eenzelfde wijze kan de waarde van een activiteit voor de klant
worden verhoogd door andere activiteiten (Lawton 1999). De fit tussen de activiteiten zorgt er dus
voor dat de kosten kunnen worden verlaagd of de differentiatie verhoogd (Porter 1996).
Tot hiertoe sluit Lawton (1999) dus sterk aan bij het vroegere werk van Porter omtrent het belang van
activiteiten en kostleiderschap. Volgens Lawton (1999) zijn er echter een aantal beperkingen aan
prijsleiderschap waardoor dit op lange termijn niet genoeg is om competitieve voordelen te behouden.
Een prijsleider moet kosten besparen op elk element van de waardeketen (Lynch 1997, Porter 1985).
Een competitief voordeel wordt behaald door de output van een organisatie, waarbij de kostenbasis
enkel van belang is in de mate dat het toelaat de output te bekomen of te verbeteren. Ook Porter (1985)
sluit hierbij aan door te stellen dat het beter is te denken over kostgebaseerde strategieën, waarvan de
voordelen van hogere marges of lagere prijzen kunnen worden gebruikt voor het behalen van
competitieve voordelen. Low cost organisaties zullen meestal standaard, no frill producten of diensten
aanbieden (Porter 1985).
Het nadeel bij prijsleiderschap is dat concurrenten vaak dezelfde activiteiten uitvoeren en dus
gemakkelijk bepaalde praktijken kunnen kopiëren. Een mogelijke oplossing zou zijn dit
prijsleiderschap te combineren met een groot marktaandeel. Dit levert ondernemingen voordelen zoals
schaalvoordelen en leereffecten op (Lawton 1999). Het is echter mogelijk om een hoog absoluut
marktaandeel te hebben zonder een hoog relatief aandeel te behalen doordat concurrenten ook een
aanzienlijk marktaandeel bezitten (Buzzell en Gale 1987). Het opbouwen van een competitief voordeel
op basis van een hoog relatief marktaandeel is trouwens niet zonder gevaar. Er is geen bewijs van
houdbaarheid, dominante bedrijven verliezen immers marktaandeel en andere bedrijven halen hen in
(Lawton 1999).
Er kan dus worden gesteld dat een lageprijsstrategie niet genoeg is om op lange termijn voordeel te
behalen. Kostbeperkingen en lage prijzen worden immers gekopieerd door concurrenten. Organisaties
moeten dus hun specifieke capaciteiten en unieke ervaringen benutten (Lawton 1999).
17
1.5.2 Benutten van specifieke capaciteiten
Voor het opbouwen van specifieke capaciteiten zijn middelen nodig. Hiermee sluit Lawton (1999) aan
bij de resource-based view van de organisatie. Deze visie is gebaseerd op het werk van Penrose (1959)
die een organisatie beschrijft als een bundel van productieve middelen en stelt dat verschillende
bedrijven bestaan uit verschillende bundels van middelen. Dit noemt men ook de
middelenheterogeniteit van een organisatie. Ook is deze visie geïnspireerd op het werk van Selznick
(1957) en Ricardo (1817). Zij gaan ervan uit dat middelen ofwel heel duur zijn om te kopiëren ofwel
inelastisch zijn in aanbod. Middelen vormen een potentiële bron van competitief voordeel indien ze de
organisatie toelaten opportuniteiten te benutten, bedreigingen te neutraliseren, de middelen enkel
beschikbaar zijn voor een kleine groep bedrijven, duur zijn om te kopiëren of inelastisch zijn in
aanbod (Barney 1991).
Volgens Kay (1993) zijn de drie belangrijkste middelen voor een organisatie de architectuur, reputatie
en innovatie. Hiervan worden door Lawton (1999) architectuur en reputatie verder gebruikt voor het
opbouwen van specifieke capaciteiten van een organisatie. De belangrijkste capaciteiten komen voort
uit human resource management en klantendiensten. De competitieve voordelen op lange termijn
worden opgebouwd op de relatie met werknemers en klanten enerzijds en de reputatie door
betrouwbare kwaliteit van dienstverlening anderzijds (Lawton 1999).
1) Relatie met werknemers en klanten
Deze capaciteit is dus gebaseerd op het middel dat Kay (1993) architectuur noemt. Architectuur is het
netwerk van relaties binnen of rondom de organisatie. Bedrijven kunnen deze relaties aangaan met hun
werknemers (interne architectuur), met hun leveranciers en klanten (externe architectuur) of met een
groep bedrijven die gerelateerde activiteiten uitvoeren (netwerken). De waarde van architecturen
bestaat erin organisatorische kennis en routines op te bouwen die het mogelijk maken flexibel in te
spelen op veranderende omstandigheden en die een open uitwisseling van informatie mogelijk maken
(Kay 1993). De architectuur van een organisatie is iets wat niet makkelijk wordt gekopieerd en vormt
daarom de basis voor een unieke capaciteit (Lawton 1999).
2) Reputatie
Reputatie is het belangrijkste commerciële mechanisme om informatie over te brengen naar klanten.
Reputatie is echter niet in alle markten even belangrijk. Consumenten ondervinden
productkarakteristieken en kwaliteit op veel verschillende manieren. Sommige worden zichtbaar bij de
zoektocht naar het product, andere worden duidelijk bij het gebruik ervan. Reputatie is belangrijk in
markten waar kwaliteit belangrijk is maar wordt pas geïdentificeerd na lang gebruik. In deze markten
is reputatie moeilijk en kostbaar om op te bouwen, maar eenmaal gevestigd brengt ze aanzienlijke
waarde met zich mee (Kay 1993). Belangrijk bij luchtvaartmaatschappijen is de reputatie inzake
18
veiligheid. Dit werd bevestigd na de crash van een toestel van ValuJet in 1996, wat een faillissement
van de maatschappij tot gevolg had. Reputaties zijn moeilijk op te bouwen maar hebben ook het
voordeel dat ze niet door concurrenten kunnen worden overgenomen (Lawton 1999).
1.5.3 Unieke ervaringen
Naast de specifieke capaciteiten moet een organisatie ook gebruik maken van zijn unieke ervaringen
om een competitief voordeel op lange termijn te behalen. Deze unieke ervaringen komen voort uit de
cultuur en het routenetwerk van de organisatie.
1) Cultuur
Cultuur is overal aanwezig, is diepgeworteld, doordringend en complex. Indien managers zich niet
bewust zijn van de cultuur, zullen deze culturen hen leiden. Schein (1992) maakt een onderscheid
tussen drie niveaus van cultuur. Het meest oppervlakkig zijn de artefacts, dat zijn aspecten zoals
kleding die makkelijk te onderscheiden zijn maar moeilijk te begrijpen. Daaronder zijn de espoused
values of aangenomen waardes terug te vinden. Aangezien ze aangenomen zijn, is men er zich van
bewust van. Helemaal onderaan bevinden zich de basic underlying assumptions, of onderliggende
waarden. Men is zich niet altijd bewust van deze waarden maar toch zijn deze waarden vaak het
belangrijkst bij het bepalen van de manier waarop mensen reageren of handelen. Dit toont aan dat
cultuur niet gemakkelijk zichtbaar is en dus zeker niet gemakkelijk te kopiëren is door concurrenten.
2) Routenetwerk
Terug aansluitend op de resource-based view van de organisatie wordt de route als middel gezien om
houdbare competitieve voordelen op te bouwen. Van groot belang is de thuisbasis van een
luchtvaartmaatschappij en het netwerk dat er rond wordt opgebouwd. Een netwerk is meer dan een
aantal lijntjes op een kaart. Belangrijk is de kennis van de markt, een gevestigd netwerk van
reisagenten en klantenvertrouwen en loyaliteit opgebouwd over vele jaren. Bovendien is er een
netwerk van onderhoudsdiensten en andere ondersteunende diensten, een fysieke infrastructuur en
kennis van vliegtuigbemanning en grondpersoneel. Dit betekent dat de belangrijkste strategische factor
voor een luchtvaartmaatschappij zijn regionale focus is, weten waar de thuisbasis is en begrijpen hoe
het routenetwerk is opgebouwd. Een regionale focus hoeft geen beperkende factor te zijn en kan veel
betekenen. Het is zeker geen gebied met nationale of vaste grenzen en voor sommige maatschappijen
kan het een volledig continent omvatten. Dat vele maatschappijen allianties aangaan bij een expansie,
geeft het belang aan van kennis van de thuisbasis (Couvret 1996).
19
1.6 Besluit
Verschillende theorieën en modellen geven een partiële verklaring van de strategie gebruikt door low
cost carriers in de luchtvaartindustrie. Gemeenschappelijk bij deze theorieën is de bewuste keuze die
organisaties moeten maken. Kostleiderschap wordt vooropgesteld en de hele organisatie past zich aan
zodat deze doelstelling zou worden behaald. De verschillende maatschappijen wensen op basis van
een lagere kostenbasis competitieve voordelen te behalen die uniek zijn voor de organisatie.
Hoewel er raakpunten zijn tussen de verschillende auteurs wordt bij elk model andere klemtonen
gelegd. Bij de eerste twee modellen wordt er van uitgegaan dat competitieve voordelen kunnen
behaald worden door kernprocessen en activiteiten op elkaar af te stemmen. Bij Lawton (1999)
daarentegen vormt dit geen houdbare basis voor competitieve voordelen. Volgens deze auteur moet er
bovendien differentiatie zijn door specifieke capaciteiten en unieke ervaringen.
De verschillende low cost carriers combineren deze verschillende theorieën en passen ze aan
naargelang de omstandigheden. In het volgende hoofdstuk wordt de opkomst van de low cost carriers
besproken. Bij de bespreking van de strategie van Southwest Airlines zullen verscheidene concepten
uit dit hoofdstuk direct en indirect terug te vinden zijn.
20
Hoofdstuk 2: Opkomst van de low cost carriers
2.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt eerst de liberalisatie van de Amerikaanse markt besproken. Dit proces schetst
de voorwaarden die nodig waren om de opkomst van low cost carriers mogelijk te maken. Nadien
volgt een beschrijving van de strategie van Southwest Airlines. Deze low cost carrier staat model voor
vele ander low cost luchtvaartmaatschappijen en heeft een belangrijke rol gespeeld in de ontwikkeling
van deze markt.
2.2 Liberalisatie van de Amerikaanse markt
De Verenigde Staten waren in 1978 de eersten om hun luchtvaartmarkt te liberaliseren. Bovendien
bevindt zich in de VS de grootste commerciële luchtvaartmarkt ter wereld, met de grootste
luchtvaartmaatschappijen en de grootste variëteit aan regionale en low cost carriers (Lawton 2002).
Nadat de mark in 1978 was vrijgemaakt volgde er een toetreding van nieuwe maatschappijen tot de
drukke point-to-point markten. Deze luchtvaartmaatschappijen hadden een kostenbasis die 30-40%
lager was dankzij goedkoop, niet bij de vakbond aangesloten personeel en het grote aanbod
tweedehandsvliegtuigen (Chan 2000). In de eerste 15 jaar na de vrijmaking van de markt zijn er 34
nieuwe carriers toegetreden tot de markt. Hiervan is er één, America West, uitgegroeid tot een grote
low cost maatschappij. Alle andere zijn uiteindelijk failliet gegaan, de meeste zelfs binnen de eerste
vijf jaar (Lawton 2002). Dit aantal is te verklaren door een reeks van innovatieve strategieën van de
gevestigde service carriers. De belangrijkste waren het opzetten van Frequent Flyer Programma’s, het
gebruiken van Computer Reservation Systems en het aannemen van een hub-and-spoke netwerk. Door
dit laatste kond het aantal vluchten beperkt worden bij een volledige dekking door het netwerk
(Prestowitz et al 1993). Al deze nieuwe strategieën lieten de service carriers toe hun grootte uit te
spelen als belangrijkste voordeel (Chan 2000).
Nadat de meeste low cost carriers van de markt verdwenen waren, richtten de service carriers de
concurrentie op elkaar. De concurrentie nam toe naarmate ze meer steden aan hun netwerk
toevoegden. Vele maatschappijen breidden hun vloot sterk uit, waardoor er overcapaciteit ontstond.
Dit had sterke prijsdalingen tot gevolg, omdat de maatschappijen probeerden lege stoelen te vullen.
Tegen 1992 waren drie grote carriers, Midway, Pan Am en Eastern geliquideerd en America West,
Continental en TWA waren in liquidatie (Prestowitz et al 1993).
21
In de jaren ‘90 volgde opnieuw een opkomst van low cost carriers met een aantal voordelen. Vele
markten waren vrij van concurrentie, publiek kapitaal was overvloedig beschikbaar en de regering-
Clinton hielp de maatschappijen actief bij het oprichten van hun organisatie (Schultz en Schultz 2000).
Ten slotte hadden ze het voordeel van de overcapaciteit door de vlootexpansie in de jaren ‘80 en de
terugval in de vraag naar luchtvervoer in de jaren ‘90 (Barkin et al 1995). Ondanks deze voordelen
gingen de meeste low cost carriers toch failliet. Dit kwam door strategische of financiële problemen en
door een stijging van de vliegtuig- en personeelskosten. De service carriers reageerden deze keer
anders op de opkomst van de low cost carriers. Bijna allemaal hebben ze een low cost
dochteronderneming opgezet om direct de concurrentie aan te gaan. Het resultaat hiervan was echter
dat de andere service carriers hierdoor in de problemen kwamen, eerder dan de low cost carriers
(Lawton 2002).
Een grote uitzondering binnen de groep van low cost carriers is Southwest Airlines. De strategie van
deze maatschappij bleek in de Verenigde Staten zeer succesvol en heeft dan ook als voorbeeld gediend
voor vele andere low cost maatschappijen.
2.3 Southwest Airlines
Southwest Airlines begon zjin activiteiten in 1971 met drie Boeing 737-200 vliegtuigen met vluchten
tussen Dallas, Houston en San Antonio. Na zes jaar had de maatschappij reeds vijf miljoen passagiers
vervoerd en werd het aandeel op de New York Stock Exchange genoteerd als ‘LUV’. In 1990
behaalde Southwest een omzet van meer dan één miljard dollar en werd het een ‘major’
luchtvaartmaatschappij. In 1997 werden meer dan 50 steden binnen de VS bediend door Southwest en
in 2004 kondigden ze hun 31ste winstgevende jaar op rij aan (Website Southwest Airlines).
Binnen de strategie van Southwest Airlines zijn er vijf belangrijke elementen terug te vinden die met
elkaar verbonden zijn. Enerzijds zijn er de activiteiten die op elkaar zij afgestemd zoals beschreven bij
Porter (1985). Anderzijds zijn de cultuur, de mensen, het routenetwerk en de reputatie binnen
Southwest van belang. Dit sluit sterk aan bij het model van Lawton (1999).
2.3.1 De activiteiten binnen Southwest Airlines
Zoals aangegeven in hoofdstuk 1 vormden de activiteiten de essentie van de strategie, waarbij
activiteiten op elkaar worden afgestemd om low cost, aangename service te leveren (Lawton 2002).
Figuur 6 geeft weer hoe deze verschillende activiteiten met elkaar verbonden zijn om een competitief
voordeel te vormen. Dit levert Southwest Airlines een kostenbasis op die lager is dan de gevestigde
service carriers en biedt de mogelijkheid lagere prijzen te vragen voor de vluchten.
22
Figuur 6: Activiteiten van Southwest Airlines
Bron: Hitt et al 2005
Binnen deze activiteiten zijn er zes die de kern van de strategie vormen (Hitt et al 2005).
1) Beperkte klantenservice. Op de vluchten worden geen maaltijden aangeboden, wel nootjes, rozijnen
en een drankje. Binnen het vliegtuig wordt gewerkt met een kleurencodesysteem om de plaatsen toe te
wijzen. Bovendien is het niet mogelijk op voorhand een bepaalde plaats te boeken. Net zoals bij
andere low cost carriers, zoals easyJet en Ryanair, wordt er beperkt gebruik gemaakt van reisagenten.
De commissie die deze agenten ontvangen is verlaagd van 34,6% in 1999 tot 29,1% in 2000. In 1999
werden 80% van alle plaatsen ticketloos geboekt en 70% van alle plaatsen werden rechtstreeks via
Southwest of via het internet geboekt (Gillen en Lall 2004).
2) Frequente, betrouwbare vluchten. Hiervoor maken ze gebruik van kleine luchthavens of minder
drukke luchthavens. De 15-minute gate turnarounds zijn hierbij van cruciaal belang en worden vaak
beschreven als een centraal element binnen de strategie. Tegenwoordig is deze tijd door de nieuwe
veiligheidsmaatregelen bijna verdubbeld (Gillen en Lall 2004).
3) Flexibel, productief grond- en gatepersoneel. Southwest was de eerste luchtvaartmaatschappij die
een winstdelingsprogramma voor zijn werknemers heeft ingevoerd. Tegenwoordig worden alle
werknemers automatisch lid en wordt 15% van de operationele inkomens voor belastingen in dit
23
programma geïnvesteerd. Dit heeft tot gevolg dat ongeveer 12% van de organisatie in handen is van
zijn werknemers (Freiberg en Freiberg 2001). Hierdoor verhoogt het moreel en de trouwheid van de
werknemers. Ook wordt de productiviteit verhoogd, waardoor de kosten dalen en de inkomsten
toenemen (Lawton 2002). Anders dan bij de low cost carriers in Europa, zijn de meeste werknemers
aangesloten bij een vakbond. Toch worden deze werknemers flexibel ingezet en is het de gewoonte
van collega’s te helpen ongeacht de functieomschrijving.
4) Hoge graad van vliegtuiggebruik. De vliegtuigen worden gemiddeld 8,80 uren per dag gebruikt
(Alamdari en Fagan 2005). In vergelijking met de andere low cost carriers is dit eerder een gemiddeld
resultaat maar dit ligt toch nog steeds hoger dan bij de service carriers.
De gemiddelde bezettingsgraad van Southwest (figuur 7) ligt hoog, wat kan worden verklaard door het
prijssysteem beschreven in het volgende punt.
Figuur 7: Gemiddelde bezettingsgraad
Bron: Website Southwest Airlines Jaarverslag 2002
5) Zeer lage prijzen. Southwest Airlines was de eerste luchtvaartmaatschappij die begin de jaren ‘70
permanent verlaagde prijzen invoerde. Hun tweedelige prijzensysteem, met piekprijzen en niet-
piekprijzen zou later de standaard worden voor heel de luchtvaartindustrie. Buiten de piektijden
werden lagere prijzen aangeboden om zoveel mogelijk stoelen te vullen. Dit hield in dat hun
inkomsten werden gemaximaliseerd door capaciteit eerder dan door opbrengsten per passagier
(Lawton 2002).
6) Korte, point-to-point vluchten tussen (middel)grote steden en secundaire luchthavens. Doordat er
geen aansluitingen zijn, moeten de vliegtuigen minder lang ter plaatse blijven, waardoor ze meer uren
per dag kunnen worden ingezet. Aangezien de meeste vluchten ongeveer even lang zijn, kan ook
gebruik worden gemaakt van een uniforme vloot. Dit heeft als bijkomend voordeel dat piloten en
personeel minder moeten worden opgeleid en op de verschillende routes kunnen werken.
24
Individuele activiteiten sluiten dus aan bij één van deze zes kernactiviteiten. Door de integratie van
kernactiviteiten en ondersteunende activiteiten is het moeilijk voor concurrenten om de strategie te
kopiëren (Hitt et al 2005). Bovendien zijn er voortdurend aanpassingen aan de strategie, waarbij
Southwest zich differentieert van zijn concurrenten maar niet raakt aan de fundamenten van zijn
strategie (Lawton 2002). Al deze activiteiten dragen bij tot de strategische positie van Southwest door
het verlagen van de kost en dragen dus bij tot operationele effectiviteit en de basisstrategie van korte,
point-to-point vluchten.
Voor het behalen van competitieve voordelen op lange termijn is meer nodig dan lage operationele
kosten. Zoals gezien in hoofdstuk 1 zijn volgens Lawton (1999) ook de cultuur, de relatie met
werknemers en klanten, het routenetwerk en de reputatie van groot belang voor
luchtvaartmaatschappijen. Elk van deze elementen wordt nu specifiek voor Southwest Airlines
uitgewerkt.
2.3.2 Belang van de cultuur
Cultuur kan worden gezien als een set van gedeelde overtuigingen en waarden (Deshpande en Webster
1989). Cultuur is datgene wat mensen bijeenhoudt zodat ze succesvol kunnen zijn bij een
veranderende omgeving en opportuniteiten. De veranderingen na de vrijmaking van de
luchtvaartmarkt zorgden voor grote verschuivingen in de omgeving. Dat Southwest Airlines ondanks
deze veranderingen toch winstgevend is gebleven, heeft het onder andere te danken aan zijn speciale
culturele filosofie (Quick 1992).
Bij het ontstaan van een cultuur speelt de oprichter van de organisatie een belangrijke rol. Culturen
komen niet zomaar te voorschijn. Ze komen voort uit de visie en verbeelding van de oprichter van de
organisatie. Zo ook bij Southwest Airlines, waar Herb Kelleher een unieke organisatiecultuur heeft
opgebouwd. Deze is opgebouwd rond drie waarden: humor, altruïsme en ‘luv’ (Quick 1992). Cultuur
begint dus bij waarden, en deze moet worden gedeeld door de werknemer. In 2002 hebben 243.657
mensen zich aangeboden als werknemer en zijn er 5.042 aangenomen. Hierbij werden mensen
aangenomen op basis van hun attitude en niet op basis van hun vaardigheden. Er werd van uitgegaan
dat vaardigheden achteraf konden worden aangeleerd en attitude niet (Gillen en Lall 2004).
Humor. Hieronder valt niet enkel lachen en grappen maken. Humor geeft aanleiding tot het maken van
grappen op de werkplaats, waardoor cohesie en een band tussen de werknemers ontstaat. Humor wordt
het beste omschreven als een expressie van ideeën of gevoelens zonder individueel ongemak of
ongewenste effecten op anderen (Duncan et al 1990). Het werken bij organisaties met humor als
centrale waarde heeft vele voordelen, zoals een meer ontspannen sfeer en een aantrekkelijke
werkplaats voor de meerderheid van het personeel (Redman en Mathews 2002).
25
Altruïsme en luv. Het belang van mensen is een organisatiewaarde die bovenaan de organisatie begint
en tot beneden loopt. Bij Southwest begint altruïsme thuis, met aandacht voor diegenen in de ‘familie’.
Niet alleen de personen die binnen Southwest werken zijn van belang. Ook vrijwilligerswerk is
belangrijk voor de werknemers. Ongeveer 25% van het personeel spendeert tijd aan deze bezigheden
(Quick 1992). Andere organisaties verlangen van hun werknemers dat ze werk en familie duidelijk
gescheiden houden. Dit heeft meestal een negatief effect op het gedrag en de prestaties van de
werknemers. Daarom laat Southwest Airlines de grens tussen werk en familie vervagen om zo de band
met de familie en de samenleving te versterken. Begin de jaren ’90 zijn cultuur comités opgericht die
ervoor moesten zorgen dat de snelle groei geen barrières tussen de verschillende functies tot gevolg
had. Elk comité organiseert benefietacties, feesten en andere initiatieven om iets terug te geven aan de
samenleving. Deze acties hebben tot doel de familie en vrienden uit te nodigen op de werkplaats.
Tenslotte wordt door een flexibele uurregeling ervoor gezorgd dat werknemers genoeg tijd kunnen
doorbrengen met hun familie (Gittell 2003).
Al deze elementen samen vallen onder het woord LUV, wat ook de benaming is van het aandeel van
Southwest op de beurs. Het staat symbool voor de unieke cultuur binnen Southwest waar klanten,
maar vooral ook werknemers centraal staan.
2.3.3 Belang van een goede relatie met werknemers en klanten
Een tweede aspect beschreven door Lawton (1999) is de relatie met werknemers en klanten. Zoals
beschreven in hoofdstuk 1, is marktaandeel geen bron van een competitief voordeel dat kan worden
behouden (Lawton 1999). Toch waren veel organisaties in de jaren ‘70 en ‘80 bezig met het
maximaliseren van hun marktaandeel. Een uitzondering hierop vormden bedrijven zoals Southwest
Airlines, die ondanks een beperkter marktaandeel toch winstgevend bleven. Reichheld en Sasser
(1990) kwamen tot het besluit dat klantloyaliteit in vele industrieën veel belangrijker is dan
marktaandeel. Een toename van 5% in klantentrouw kan een verhoging van de winst tussen 25% en
85% betekenen. Kwaliteit van marktaandeel, gemeten in klantenloyaliteit, is dan ook belangrijker dan
kwantiteit van marktaandeel.
Volgens Gittel (2003) is de belangrijkste competentie van Southwest de bekwaamheid om duurzame
relaties op te bouwen gekenmerkt door gedeelde doelstellingen, gedeelde kennis en wederzijds
respect. Door de sterke relaties herkennen de werknemers het belang van het werk van hun collega’s
en is er een meer effectieve coördinatie. Door de gedeelde doelstellingen gaan werknemers verder
denken dan hun eigenbelang en gaan ze handelen in het belang van het gehele proces. Een gedeelde
kennis over hoe de taken elkaar aanvullen maakt het mogelijk de beste oplossing te zoeken voor het
gehele proces. Respect voor elkaar zorgt ervoor dat er waardering is voor het werk van anderen en ook
dit draagt bij tot een beter werkproces.
26
De service-profit chain legt een verband tussen winstgevendheid, klantenloyaliteit,
werknemerstevredenheid, loyaliteit en productiviteit. Hierbij is het onderscheid tussen interne en
externe architectuur uit het vorige hoofdstuk (Kay 1993) terug te vinden. Elk van de verbindingen
weergegeven in figuur 8 wordt uitgelegd en toegepast binnen Southwest Airlines.
1) Klantenloyaliteit drijft winstgevendheid en groei. Zoals hierboven beschreven, is loyaliteit
belangrijker dan marktaandeel voor het behalen van winstgevendheid en groei. Door een hogere
klantenloyaliteit bereiken de organisaties meer winst en bekomen ze een grotere groei. Southwest
streeft ernaar het hoogste niveau van klantentrouw te bereiken binnen de luchtvaartindustrie, hoewel
de wijzen om loyaliteit te meten beperkt zijn. Een eerste wijze is via een beperkt Frequent Flyer
Programma, maar belangrijker hierbij is het gebruik van de werknemers. Zij worden aangemoedigd
om voeling te houden met wat de klanten vereisen bij het gebruik van hun diensten (Heskett et al
1997).
2) Klantentevredenheid drijft klantenloyaliteit. Vele dienstenbedrijven meten klantentevredenheid.
Deze metingen hebben vaak voor verrassende resultaten gezorgd, waarbij er niet altijd een constante
relatie is tussen klantentevredenheid en loyaliteit. Van alle relaties in het model is deze de minst
betrouwbare. Op korte termijn kan de relatie worden verstoord door prijsverminderingen van
concurrenten waardoor klanten veranderen, ondanks het niveau van klantentevredenheid. Volgens
Reichheld en Aspinall (1993) zouden de zaken die tevredenheid veroorzaken niet altijd tot meer
loyaliteit leiden.
Figuur 8: De service-profit chain
Bron : Heskett et al 1994
27
Het belang van klantentevredenheid voor Southwest Airlines is groot. In 1987 zijn ze voor de zesde
maal op rij uitgeroepen tot de Best Consumer Satisfaction maatschappij binnen de VS. In 1996 hebben
ze voor de vijfde keer de Triple Crown gewonnen, een prijs voor beste prestaties inzake stiptheid,
bagagebehandeling en aantal passagiersklachten. Al deze informatie is belangrijk voor het opbouwen
van klantentevredenheid en wordt veel vermeld op de website van Southwest Airlines (Website
Southwest Airlines).
3) Dienstwaarde drijft klantentevredenheid. Klanten zijn tegenwoordig sterk waardegeoriënteerd.
Hiermee wordt bedoeld dat de totale waarde wordt afgewogen tegen de totale kost (Heskett et al
1994). Een productaanbieding kan vier bronnen van waarde hebben: de product voordelen, de
dienstwaarde, imagowaarde en persoonlijke interactiewaarde. Er zijn eveneens vier bronnen van
kosten bij een product of dienst: de financiële kost, de tijdskost, de energiekost en de psychologische
kost (Sanchez en Heene 2004). Het behalen van een grote dienstwaarde voor de klant zorgt voor meer
tevredenheid. Hoewel Southwest niet dezelfde dienstverlening heeft als de service carriers, is de
klantentevredenheid toch hoog. Dit komt volgens het management door frequente vluchten, stipte
dienstverlening, vriendelijke werknemers en de lage prijzen (Heskett et al 1997). Door de lage prijzen
blijft de financiële kost laag. Het gebruik van secundaire luchthavens heeft tot gevolg dat er soms
vlugger kan worden gevlogen dan in drukke luchthavens, waardoor de tijdskost kan dalen. Deze
secundaire luchthavens hebben wel het nadeel (meestal) verder van de steden verwijderd te liggen,
waardoor de energiekost voor het bereiken ervan kan toenemen. Er blijft ook een zekere
psychologische kost bij het vliegen met een low cost carrier. Deze wordt tegengegaan door Southwest
en andere low cost carriers door het benadrukken van de veiligheidsreputatie.
4) Werknemersproductiviteit drijft dienstwaarde. In vele gevallen is het bereiken van waarde enkel
mogelijk indien de werknemers voldoende productief zijn. Zoals ook gezien bij de activiteiten van
Southwest Airlines zijn flexibele, productieve werknemers belangrijk binnen de maatschappij. Hoewel
86% van de werknemers zijn aangesloten bij een vakbond, zijn de posities zo verdeeld dat een
werknemer indien nodig verschillende jobs kan uitvoeren. Zo komt het voor dat piloten bij late
vluchten moeten meehelpen bagage inladen. Door deze flexibiliteit heeft Southwest de helft minder
werknemers nodig per 1000 passagiers. Hierdoor kan Southwest lagere prijzen vragen, wat de
verbondenheid van de verschillende activiteiten aantoont (Heskett et al 1997).
5) Werknemersloyaliteit drijft productiviteit. Traditioneel worden verliezen bij de ontslagname van
een werknemer uitgedrukt in de kost van opleiding en training van een nieuwe werknemer. Bij de
meeste dienstenbedrijven is verlies van productiviteit en de verminderde klantentevredenheid echter
een veel grotere kost. Southwest Airlines is bij verschillende studies uitgeroepen tot één van de beste
28
plaatsen om te werken en heeft dan ook één van de hoogste graden van personeelsbehoud in de
luchtvaartindustrie. Hierdoor kunnen de werknemers de gewaardeerde klanten beter leren kennen en
hun job productiever en met meer expertise uitvoeren (Heskett et al 1997).
6) Werknemerstevredenheid drijft loyaliteit. Een studie uitgevoerd door Schlesinger en Zornitsky
(1991) toonde aan dat 30% van de ontevreden werknemers de intentie had de organisatie te verlaten.
Dit was drie maal meer dan bij de tevreden werknemers. Met andere woorden: de tevredenheid van de
werknemers draagt bij tot de mate van loyaliteit. Binnen Southwest wordt tevredenheid nagestreefd
door zich als een grote familie voor te stellen. Meer dan 800 werknemers, ongeveer 6% van het totaal,
zijn ook effectief met elkaar getrouwd (Heskett et al 1997). De cultuur binnen de organisatie draagt
ook bij tot het creëren van werknemerstevredenheid. Een waarde zoals altruïsme benadrukt het belang
van een goede sfeer binnen de organisatie. Het belang van de tevredenheid van werknemers is terug te
vinden in de missiestatement van Southwest. Daarin wordt gesteld dat werknemers een stabiele
werkomgeving krijgen met gelijke kansen om te leren en te groeien voor iedereen. Creativiteit en
innovatie worden aangemoedigd om de effectiviteit te verhogen. Boven alles worden werknemers met
dezelfde zorg, hetzelfde respect en hetzelfde medeleden behandeld als de klanten van Southwest
Airlines (missiestatement website Southwest Airlines).
7) Interne kwaliteit drijft werknemerstevredenheid. Interne kwaliteit draag het meeste bij tot de
tevredenheid van werknemers. Interne kwaliteit wordt gemeten door de gevoelens die werknemers
hebben voor hun job, collega’s en de organisatie. Bij dienstenorganisaties waarderen front line
werknemers de mogelijkheid en autoriteit om klanten te helpen het meest. Bij Southwest Airlines zijn
werknemers vrij te handelen wanneer ze klanten bedienen. Dit heeft zowel voordelen voor de
werknemer als voor de klant. Teamwork wordt aangemoedigd door de Crocodile River oefening, die
wordt gegeven bij de opleiding. Hierbij moeten collega’s samenwerken om over een imaginaire rivier
te komen. Dit wordt verder versterkt door allerlei praktijken zoals het vieren van verjaardagen tot het
helpen van collega’s ongeacht de jobbeschrijving (Heskett et al 1997).
2.3.4 Belang van routenetwerk
Volgens Couvret (1996) ligt de oorzaak van het succes van Southwest Airlines grotendeels bij de
kennis van de thuisbasis, het westen van de VS. De eerste vluchten waren tussen Houston, Dallas en
San Antonio. Van daaruit is het routenetwerk geleidelijk uitgebouwd over de rest van de VS. De
geografische structuur van het netwerk en de wijze waarop het wordt uitgebouwd is van groot belang
voor een luchtvaartmaatschappij. Het is immers één van de weinige factoren die echt uniek zijn voor
de organisatie. Door een goede kennis van de thuismarkt is Southwest Airlines in staat de waarde
ervan voor de organisatie te maximaliseren (Couvret 1996). In januari 1996 werd het routenetwerk
sterk uitgebreid, waarbij gebruik werd gemaakt van overvloedige vluchten en lage prijzen. In oktober
29
1996 is Southwest toegetreden tot de noordoostelijke markt. Dit is één van de drukste markten in de
VS en de enige regio waar Southwest niet concurreerde. Ondanks de grote potentiële markt waren er
toch uitdagingen verbonden aan deze markt. Door de drukke luchthavens en vertragingen in de
luchtverkeersleiding waren efficiënte operaties minder evident, werd de turnaroundtijd verlengd en
werden frequente vluchten minder voor de hand liggend. Ook het weer kon op deze routes voor
bijkomende uitdagingen zorgen. Toch is Southwest routes blijven toevoegen op deze markt (Hitt et al
2005). Indien bepaalde routes te veel kosten met zich meebrengen, zullen ze niet bediend worden door
Southwest. Doordat ze zich concentreren op winstgevendheid eerder dan op marktaandeel zullen ze
deze routes vermijden en op deze wijze trade-offs maken die nodig zijn om hun strategie te
ondersteunen (Lawton 2002).
Figuur 9 geeft de steden aan die deel uitmaken van het routenetwerk van de maatschappij.
Figuur 9: Routenetwerk Southwest Airlines
Bron: Website Southwest Airlines
De capaciteit van Southwest ligt nu voor 45% in het westen, 25% in het oosten, 16% in de mid-west
en 14% in Texas en de omliggende staten (Lawton 2002).
30
2.3.5 Belang van reputatie
Zoals al aangehaald in het vorige hoofdstuk is de reputatie van groot belang voor een
luchtvaartmaatschappij. De reputatie wordt opgebouwd door een combinatie van elementen zoals
veiligheid en betrouwbaarheid. Veiligheid is bij low cost carriers nog belangrijker bij dan andere
luchtvaartmaatschappijen, omdat het publiek door kostenbesparingen de indruk zou kunnen krijgen dat
er ook besparingen zijn inzake veiligheid. Southwest Airlines heeft al meer dan 10 miljoen vluchten
veilig afgelegd, door veiligheid te zien als de belangrijkste dagelijkse prioriteit (Jones 2005). Naast de
reputatie op het vlak van veiligheid zijn ook de frequente en tijdige vluchten van groot belang voor
Southwest en andere low cost carriers. Aangezien op andere delen van de dienstverlening minder goed
wordt gepresteerd dan de service carriers, zijn de vluchten van groot belang. Deze reputatie is
opgebouwd door de nadruk te leggen op klantentevredenheid, zoals beschreven in 2.3.3. Het belang
hiervan kan worden teruggevonden op de website van Southwest, waar een Customer Service
Commitment van 28 bladzijden uitleg verschaft over welke politieken zullen worden gevolgd om de
dienstverlening zo vlot mogelijk te laten verlopen.
2.4 Besluit
Southwest Airlines is dus ontstaan als een reactie op een wijzigende omgeving. De
luchtvaartmaatschappij zag in de vrijmaking van de markt een opportuniteit en heeft hierop
ingespeeld. De strategie die de organisatie volgt is een complex samenspel van verscheidene
onderdelen. Door deze complexiteit is het voor de concurrentie niet eenvoudig om hun strategie te
kopiëren. Enerzijds zijn er de verschillende op elkaar afgestemde activiteiten. Deze zorgen ervoor dat
de organisatie een aanzienlijk kostenvoordeel heeft. Anderzijds wordt de dienstverlening
gedifferentieerd door de cultuur, werknemers, route en reputatie. Zoals gesteld in hoofdstuk 1 is het
volgens Hitt et al (2005) mogelijk om een kostleiderschap- en differentiatiestrategie te integreren.
Volgens deze auteurs slaagt Southwest Airlines hier succesvol in en zou dit de verklaring zijn voor de
onafgebroken periode van winstgevendheid sinds de oprichting van de maatschappij.
31
Hoofdstuk 3 : Opkomst van low cost carriers in Europa
3.1 Inleiding
Na de beschrijving van het originele low cost concept uitgevoerd door Southwest Airlines volgt er nu
een bespreking van de situatie in Europa. Hierbij worden eerst de verschillende stappen in de
vrijmaking van de Europese luchtvaartsector besproken. Nadat het belang van de regionale
luchthavens aan bod komt, volgt een beschrijving van het aanbod binnen Europa. Hierbij volgt een
beschrijving van de vijf krachten en worden de verschillende strategische groepen binnen de low cost
industrie besproken. De wijzigingen in het aanbod van luchtvaartdiensten worden beschreven door een
reactie van flag carriers en charters.
3.2 Voorwaarden voor de opkomst van low cost carriers
3.2.1 Liberalisatie Europese luchtvaartsector
Deze vrijmaking van de markt verliep in verschillende stappen en had tot doel het verhogen van de
concurrentie. Lagere toegangsbarrières verhogen de mogelijkheid tot concurrentie en moeten leiden tot
lagere prijzen (Frenken et al, 2004).
De eerste fase van deregularisatie bestond uit de liberalisatie van de bilaterale dienstenovereenkomsten
met de Verenigde Staten. Dankzij de deregularisatie in de VS gingen veel bedrijven geliberaliseerde
overeenkomsten met de Verenigde Staten aan.
In een tweede fase werden een aantal bilaterale afspraken tussen Europese landen vrijgemaakt met
betrekking tot prijzen, capaciteitscontrole en toegang tot routes (Doganis 2001).
De laatste fase bestond uit 3 pakketten van maatregelen, weergegeven op de website van het
Ministerie van Verkeer en Waterstaat, waarbij de bilaterale overeenkomsten geleidelijk werden
opgegeven.
1) Eerste pakket van maatregelen
Het zogenaamde ‘eerste pakket’, trad in werking op 1 januari 1988 en omvatte een beperkte
verruiming van de bestaande capaciteitsrestricties. Bovendien werd een beperkte automatische
goedkeuring van ‘vijfde vrijheidsrechten’ toegestaan en werd het tarievensysteem vrijer. Het vijfde
vrijheidsrecht bestaat uit het recht een betalende lading te vervoeren tussen twee vreemde staten op
een route die begint of eindigt in de ‘eigen’ staat. Ook werd de basis gelegd voor de toepassing van de
concurrentieregels door ‘groepsontheffingen’. Daarbij werden afspraken tussen
luchtvaartmaatschappijen onder duidelijk beschreven omstandigheden toegestaan. Hoewel de
liberalisatie in het eerste pakket beperkt was, mogen de politieke implicaties niet onderschat worden.
32
Hierdoor werd begonnen met de geleidelijke liberalisatie van de luchtvaart en verminderde de rol van
nationale overheden bij het commerciële beleid van de luchtvaartmaatschappijen in de EU.
2) Tweede pakket van maatregelen
In november 1990 ging de tweede fase van liberalisatie in. Hierbij werden zowel de capaciteitsvrijheid
als de tariefruimte voor luchtvaartmaatschappijen vergroot. Voor nieuwe routes had dit tot gevolg dat
een luchtvaartmaatschappij vanaf 1 november 1990 op vrijwel elke internationale luchthaven binnen
de EU mocht vliegen vanuit de lidstaat waar ze gevestigd was. Daarnaast werd de mogelijkheid tot het
uitoefenen van vijfde vrijheidsrechten verruimd. Cabotage werd nog niet toegestaan in het tweede
pakket. Cabotage is het recht om binnen een ander land (binnenlands) vervoer te verrichten. Wel werd
vastgesteld dat cabotage deel uitmaakt van de maatregelen om de interne markt tot stand te brengen.
De liberalisatie van cabotage zou volgens de bepalingen van het derde pakket tot 1997 geleidelijk
worden gerealiseerd. Ten slotte werd ook ‘multiple designation’ ruimer toegestaan, waarbij op een
drukke route meer dan één maatschappij uit hetzelfde land kan worden aangewezen.
3) Derde pakket van maatregelen
De Commissie kwam in 1991 met voorstellen om de luchtvaartmarkt met ingang van 1 januari 1993
volledig te liberaliseren. Hierbij werden markttoegang, tarieven en vergunningverlening aan
luchtvaartmaatschappijen in de Europese Gemeenschap vrij. Ook werd toen het begrip Community
Carrier geïntegreerd. Dit houdt in dat er geen discriminatie meer is ten aanzien van de nationaliteit van
luchtvaartondernemingen in de EU. Het pakket is van toepassing op zowel het geregelde als het
ongeregelde passagiers- en vrachtvervoer.
In een eerste fase na de liberalisatie bleef het effect hiervan beperkt. De meeste internationale vluchten
tussen grote steden bleven in handen van de flag carriers. De voordelen van low cost, no frills carriers
kwamen in de eerste plaats toe aan de inwoners van het VK en Ierland. Een uitzondering hierop was
Virgin Express, dat zijn vluchten vanuit Brussel organiseerde (Williams 2002). Als illustratie hierbij is
in tabel 1 te zien welke keuze in 2000 bestond vanuit Barcelona. Bij vluchten naar Londen kon met
kiezen uit vier maatschappijen, waarvan twee low cost carriers. Naar Frankfurt en Parijs kon met
echter enkel uit de nationale flag carriers kiezen. Ook op de vluchten naar Brussel bestond de keuze
slechts uit twee maatschappijen, maar door de aanwezigheid van Virgin Express was er wel een
alternatief voor de hogere prijzen aangerekend door de flag carriers.
33
Tabel 1: Aanbod vanuit Barcelona
Bestemming: Carriers (low cost in cursief) Frequentie Luchthaven(s) Code-deling
Amsterdam Iberia 2
KLM 5
Transavia 1
Brussel Iberia 2
Virgin Express 5 Sabena
Frankfurt Iberia 3
Lufthansa 5 Spanair
Londen British Airways 5 Heathrow en Gatwick
easyJet 4 Luton
GO 2 Stansted
Iberia 4 Heathrow
Milaan Alitalia 4 Malpenza
Gandalf 2 Bergamo
Iberia 2 Malpenza
Parijs Air France 7 Charles de Gaulle
Iberia 6 Orly
Bron : Williams 2002
De grootste effecten van de liberalisatie kwamen maar nadat de low cost carriers begonnen in 2001
met een uitbouw van de activiteiten in continentaal Europa (Williams 2002). Zoals ook later aan bod
zal komen, begon easyJet activiteiten vanuit Zwitserland en Nederland. Ryanair heeft in Charleroi zijn
continentale basis geopend. Virgin Express had reeds van in het begin zijn basis in Brussel.
3.2.2 Belang van luchthavens
Nog belangrijker dan de liberalisatie is mogelijk de rol van secundaire luchthavens. De vroege
voorbeelden van Luton als concurrent voor Heathrow, Liverpool in concurrentie met Manchester en
Prestwick met Glasgow zijn aangevuld met voorbeelden zoals Beauvais, Charleroi, Torp, Skavasta,
Hahn, Stansted, Treviso, Orio al Serio en Ciampino (Barrett 2004). In tabel 2 staan de voornaamste
Europese hub luchthavens weergegeven met hun voornaamste concurrent.
34
Tabel 2: Hub luchthavens en secundaire luchthavens
Hub luchthaven Secundaire luchthaven Route(s)
Heathrow
Glasgow
Manchester
Brussel
Stockholm
Oslo
Venetië
Milaan
Frankfurt
Hamburg
Rome
Parijs
Stansted, Luton
Gatwick, City
Prestwick
Liverpool/
Leeds/Bradford
Charleroi
Skavsta/Vasteras
Trop
Treviso
Orio/Serio
Hahn
Lübeck
Ciampino
Beauvais
Dublin/Londen
Dublin/Glasgow
Dublin/ North East
England
Ierland/België
Londen/Stockholm
Londen/Oslo
Londen/Venetie
Londen/Milaan
Londen/Frankfurt
Londen/Hamburg
Londen/Rome
Dublin/Parijs
Bron: Barrett 2004
In tegenstelling tot de situatie in de VS heeft de consument in Europa blijkbaar minder moeite met het
gebruiken van nieuwe luchthavens die verder van de grote steden liggen dan de traditionele hubs. Er
zijn dan ook verschillende voordelen voor de passagiers bij de combinatie van low cost
luchtvaartmaatschappijen en low cost luchthavens. Het belangrijkste voordeel zijn de lagere prijzen,
daarnaast moet er minder lang gewacht worden op bagage, is de wandelafstand minder groot en is er
minder verwarring in de luchthavens. De voordelen voor luchthavens bij de komst van low cost
carriers zijn het grote aantal passagiers dat gegenereerd wordt door de low cost carrier. Bovendien
leveren low cost carriers andere vormen van inkomsten zoals catering en shopping, diensten die
normaal worden geleverd door de luchtvaartmaatschappijen. Ook zijn er meer inkomsten in de
luchthaven door het verhuren van auto’s. De marginale kost van accommodatie van low cost carriers
in ondergebruikte luchthavens is klein aangezien er ruimte over is en de bijkomende passagiers bijna
geen extra terminalkosten met zich meebrengen (Francis et al 2004). Ook de low cost carriers hebben
voordeel bij het gebruik van secundaire luchthavens. Aangezien ze een turnaround tijd van 25 minuten
wensen te bereiken, is het gebruik van drukke luchthavens niet aangewezen (Barrett 2004).
De aanwezigheid van secundaire luchthavens is dus van belang bij het succesvol uitbouwen van de
strategie van low cost carriers. Fewings (1998) toont aan dat er binnen Europa een groot aanbod aan
luchthavens is. In tabel 3 wordt het aantal luchthavens per miljoen inwoners weergegeven. In
Noorwegen zijn er bijvoorbeeld 23 luchthavens met een startbaan langer dan 1.600 meter, wat
35
neerkomt op 5,3 luchthavens per miljoen inwoners. Ook zijn er 28 luchthavens met een startbaan
korter dan 1.600 meter, 6,5 per miljoen inwoners. Indien IJsland en de luchthavens met een startbaan
onder de 1.600 meter niet worden meegerekend, zijn er gemiddeld twee luchthavens per miljoen
inwoners met een startbaan van waarop een Boeing 737 kan opstijgen. Van al deze luchthavens zijn er
ongeveer 200 die ondergebruikt zijn met een passagiersaantal van minder dan één miljoen per jaar
(Caves en Gosling 1999, Scheers 2001). Naast deze luchthavens is er ook nog de mogelijkheid tot het
gebruik van militaire luchthavens en investeringen in nieuwe luchthavens.
Tabel 3: Aantal luchthavens per inwoner
Startbaan langer dan 1.600m Startbaan korter dan 1.600m
Oostenrijk 0,80 0,0
Denemarken 1,9 0,4
Finland 4,1 0,0
Frankrijk 1,0 0,1
Duitsland 0,3 0,1
Griekenland 2,5 1,2
IJsland 22,5 26,2
Ierland 1,1 2,5
Italië 0,6 0,1
Noorwegen 5,3 6,5
Schotland 1,6 2,1
Zweden 4,3 0,7
VK 0,7 0,3
Bron: Fewings 1998
Door het ruime aanbod van luchthavens is er een grote concurrentie tussen luchthavens in het
aantrekken van low cost carriers. Deze situatie wordt gebruikt door de low cost carriers, wat niet
verwonderlijk is aangezien luchthaventaksen ongeveer 12% van hun kosten vertegenwoordigen
(Doganis 2001). Door de toenemende commerciële focus van Europese luchthavens zijn ze bereid
nieuwe routes en luchtvaartmaatschappijen aan te trekken tegen bijna elke kost (Francis en Humphreys
2002). Lage kosten zijn echter niet de belangrijkste voorwaarde voor het aantrekken van low cost
carriers. In tabel 4 worden de belangrijkste factoren voor low cost carriers weergegeven. Er werd aan
acht low cost carriers gevraagd elke van de factoren te beoordelen op een Likertschaal van 1 tot 6
(Warnock-Smith en Potter 2005).
36
Tabel 4: Eigenschappen van luchthavens
Rangschikking Factor Gemiddelde
(n=8)
Standaardafwijking
1 Hoge vraag naar low cost diensten 5,00 1,07
2 Vlugge en efficiënte faciliteiten 4,63 1,30
3 Gemakkelijke slottijden 4,63 0,92
4 Goede luchtvaartkortingen 4,50 1,51
5 Positieve voorspellingen voor zaken en
toerisme
4,38 1,30
6 Kostbewust luchthavenmanagement 4,38 1,19
7 Hoge luchthavenconcurrentie 4,13 1,13
8 Goede toegang tot luchthaven 4,00 1,20
9 Reserve luchthavencapaciteit 4,00 0,76
10 Goede milieupolitiek 3,75 1,28
11 Ambitieuze expansieplannen 3,75 1,28
12 Geprivatiseerde, gedereguleerde luchthaven 3,63 0,92
13 Goede niet-luchtvaartinkomsten 3,13 0,99
14 Ervaring met LCC’s 2,88 1,13
15 Hoge luchtvaartmaatschappijconcurrentie 2,63 1,41
Bron: Warnock-Smith en Potter 2005
De belangrijkste factor is een hoge vraag naar low cost diensten in de omgeving. Een grote potentiële
markt is dus belangrijk, wat ook overeenkomt met de factor ‘voorspelling voor zaken en toerisme’, die
op de vijfde plaats staat.
De factor op plaats 2 draagt bij tot een turnaround tijd van 25 minuten, een onderdeel van de low cost
strategie. Als derde factor is er ‘convenient slot time’, wat bijdraagt tot een maximalisatie van de vloot
(Doganis 2001). Als de resultaten verder verfijnd worden, blijkt dat low cost carriers op een rustige
luchthaven minder belang hechten aan deze factor. Volgens Lawton (2002) zijn de twee belangrijkste
redenen voor het gebruik van secundaire en regionale luchthavens door low cost carriers de lagere
turnaround tijden en de hogere stiptheid.
Hoewel de luchthavens meestal veel belang hechten aan de prijs voor low cost carriers, blijkt dat dit
maar op de vierde plaats staat bij low cost carriers (Francis et al 2003). Andere inkomsten dan tickets
zijn geen significante factor. Deze factor is van belang voor de luchthaven maar niet voor de low cost
carrier. Ten slotte zijn concurrentie tussen luchtvaartmaatschappijen en daarmee verband houdend
ervaring met andere low cost carriers minder van belang. Dit kan het gevolg zijn van de volatiliteit van
de low cost markt met low cost carriers die gestopt zijn wegens concurrentie met flag carriers
(Doganis 2001).
37
3.3 Wijzigend aanbod door de opkomst van low cost carriers
In tegenstelling tot de service carriers maken low cost carriers geen onderscheid volgens het type
passagier. De opkomst van de low cost carriers heeft dan ook voor een aanbod gezorgd dat
aantrekkelijk is voor kostbewuste reizigers, zowel voor vrijetijdsreizigers als voor zakenreizigers. Het
marktaandeel van de low cost maatschappijen is echter niet enkel te verklaren door de concurrentie
met service carriers. De verschillende low cost carriers hebben gezorgd voor een toename in de totale
luchtvaartmarkt, zeker voor de routes tussen het VK en Ierland (Lawton 2002). De low cost
maatschappijen spreken klanten aan die anders niet zouden kiezen voor de luchtvaart. Ze kunnen dus
beschreven worden als ‘market makers’. Een voorbeeld hiervan is te zien in figuur 10. De markt
tussen Londen en Nice is tussen 1996 en 2002 met 600.000 reizigers toegenomen (Mason 2005). Er is
echter te zien hoe het aandeel van de service carriers gedurende deze periode ongeveer gelijk is
gebleven. De verdubbeling van deze markt is dus enkel toe te schrijven aan de opkomst van de low
cost carriers.
Figuur 10: Markt Londen-Nice
Bron: Mason 2005
Bij Ryanair bestaat 71,1% van de reizigers uit vrijetijdsreizigers. De belangrijkste groep reizigers
bestaat hier uit het VFR (Visiting Friends and Relatives) segment (O’Connell en Williams 2005).
Zoals velen voor hen hebben veel mensen in de jaren ‘80 en ‘90 Ierland verlaten om in het buitenland
te werken. Door de opkomst van Ryanair met zijn regelmatige vluchten en goedkope prijzen hebben
zij echter de mogelijkheid om vaak naar huis terug te keren, zij zijn dan ook bekend als de ‘Ryanair
Generation’. Tussen 1993 en 1996 is het VFR verkeer tussen Ierland en het VK toegenomen van
500.000 tot 835.000. In dezelfde periode is het aantal reizigers van het VK naar Ierland toegenomen
38
van 950.000 tot 1.800.000 (Mintel 2000). Ook hebben veel mensen een huis gekocht in het buitenland,
waarbij de huizenprijzen in sommige delen van Frankrijk sterk zijn gestegen (Creaton 2005).
Bij de zakenreizigers is 40% prijselastisch, hoewel in 1991 65% van hen toch gebruik maakte van
business class. Dit percentage is gedaald tot ongeveer 15% in 2004 (Sentance 2004). Het hoge
percentage in 1991 kwam dus door het feit dat er geen goedkopere diensten waren voor hun behoeften,
een situatie die is gewijzigd sinds de opkomst van low cost carriers (Manson 2005). Uit tabel 5 blijkt
dat een aanzienlijk deel van de zakenreizigers gebruik maakte van low cost carriers (Manson 2004).
Tabel 5: Zakenreizigers op korte vluchten volgens prijs type
Locatie Business class
(%) Full economy (%)
Discount
economy (%)
Low cost
luchtvaartmaatschappij
(%)
VK 22,8 25,3 36,7 15,1
Continentaal
Europa 11,8 55,5 28,0 4,7
VS 5,4 13,5 66,8 14,3
Volledig 10,6 20,1 55,6 13,8
Bron: Mason 2004
Het aandeel van zakenreizigers in Europa zal waarschijnlijk nog toenemen tot ongeveer hetzelfde
niveau van het VK en de VS naarmate het aantal low cost carriers toeneemt en het concept verder
ingeburgerd geraakt.
3.3.1 Luchtvaartindustrie in Europa
Door de vele luchtvaartmaatschappijen in Europa is het nodig om de low cost, no frills carriers
strategisch te positioneren. Volgens McKinsey et al (1995) zijn er drie mogelijke rollen voor
luchtvaartmaatschappijen in de commerciële passagiersluchtvaart.
Voor de eerste rol van network manager hebben low cost carriers noch de schaal noch het bereik.
Deze rol is eerder weggelegd voor British Airways of Lufthansa.
Dienstenleveranciers concentreren zich op niet-kernfuncties zoals onderhoud. Aangezien de low cost
carriers deze diensten meestal uitbesteden, kunnen ze niet als dienstenleveranciers worden
geklasseerd. De derde rol, deze van capaciteitsleverancier, sluit dichter aan bij de low cost carriers.
Capaciteitsleveranciers zijn meestal secundaire carriers die vliegen naar luchthavens die worden
gedomineerd door network managers. Low cost carriers passen niet volledig in dit type en op sommige
routes hebben ze een andere rol. Het is dus nodig om ruimer te gaan dan deze rolverdeling. In figuur
11 worden de low cost carriers gepositioneerd in de luchtvaartindustrie. Hierbij is te zien dat de low
39
cost carriers in het midden zitten, zodat er zowel concurrentie is met grotere als kleinere
luchtvaartmaatschappijen.
Figuur 11: Positionering low cost carriers
Bron: Lawton 2002
3.3.2 Vijfkrachtenmodel toegepast op de low cost industrie
1) Bedreiging van sectortoetreding
Nieuwkomers in een bedrijfstak betekenen nieuwe capaciteit, het streven naar een marktaandeel en
vaak aanzienlijke bedrijfsmiddelen. De winstgevendheid kan dalen doordat de prijzen dalen of de
kosten van de gevestigde bedrijven stijgen. De bedreiging van de sectortoetreding hangt af van de
bestaande toetredingsbarrières en de verwachte reactie van de bestaande concurrentie (Porter 1980).
Een aantal toegangsbarrières die vroeger bestonden zijn nu deels verdwenen. Hoge luchthaventaksen
kunnen worden vermeden door gebruik te maken van regionale luchthavens. De slottoewijzing en
bagagebehandeling vormen ook geen barrière meer door een wijziging in de wetgeving. De toegang
tot kapitaal is een probleem dat niet beperkt is tot de luchtvaart. Er zijn echter aanwijzingen dat deze
situatie in de toekomst zou verbeteren. De vrijmaking van de Europese luchtvaartsector heeft ervoor
gezorgd dat verschillende maatschappijen toegang hebben gekregen tot de markt (Lawton 2002).
Doordat de low cost carriers een sterk merk hebben opgebouwd, zullen nieuwe toetreders echter wel
een aanzienlijk bedrag aan reclame moeten spenderen om klanten te verkrijgen op deze markt (Brophy
en George 2003).
40
2) De intensiteit van mededinging onder bestaande concurrenten
Mededinging onder concurrenten vindt plaats omdat concurrenten voelen dat ze een betere positie
kunnen behalen. In de meeste bedrijfstakken hebben bedrijven een wederzijdse invloed op elkaar,
waarbij een herpositionering tegenmaatregelen met zich meebrengt. De intensiteit van concurrentie is
het gevolg van een aantal structurele factoren die in wisselwerking staan (Porter 1980). Deze factoren
kunnen over tijd veranderen en doen dit ook vaak. Dit kan bijvoorbeeld zijn door een verandering in
de groei van een bedrijfstak of de toetreding van een concurrent. De low cost carriers binnen Europa
vermijden een directe competitie door andere routes te bedienen. Er zijn binnen de markt van de low
cost carriers twee maatschappijen, Ryanair en easyJet, die kunnen profiteren van ‘first mover
advantages’.
3) De druk van substituten
Alle bedrijven in een bedrijfstak concurreren met andere bedrijfstakken waar substituten vervaardigd
worden. Substituten zijn producten die eenzelfde functie hebben als de producten in een bedrijfstak.
Ze bepalen de grens voor de prijzen die een sector kan vragen. De meeste aandacht moet worden
gevestigd op substituten die een beter prijs/prestatieverhouding hebben of die worden geproduceerd in
bedrijfstakken met een hogere winst (Porter 1980). Bij de low cost carriers moet er rekening gehouden
worden met bus-, trein- en autovervoer als mogelijke concurrentie. Vooral de hogesnelheidstreinen
spelen binnen Europa een belangrijke rol, zeker op routes van minder dan 500 km. Hierdoor zal het
routenetwerk nooit zo groot worden als binnen de VS (Berechman en DeWit 1996, Burghouwt en
Hakfoort 2000). Volgens Feldman (1998) daarentegen zijn deze beweringen niet goed onderbouwd en
zijn er maar weinig routes binnen Europa waar de trein het luchtvaartvervoer kan vervangen. Een
andere minder voor de hand liggende substituut is wereldwijde communicatie. Naarmate de
technologie zich verder ontwikkelt, wordt het minder noodzakelijk te reizen voor zaken. Via telefoon-
en videovergaderingen kan immers een gelijkaardige dienst worden aangeboden (Brophy en George
2003).
4) De onderhandelingsmacht van de kopers
Kopers wensen lagere prijzen, betere kwaliteit en meer service en gaan concurrenten tegen elkaar
uitspelen. De machtspositie van de kopers hangt af van een aantal omstandigheden. Hun positie is
sterk indien ze geconcentreerd zijn, indien het product dat ze kopen een belangrijk deel van de kosten
of aankopen van de kopers vertegenwoordigt of indien het product standaard is. Deze situatie wordt
nog versterkt indien de kopers nauwelijks overstapkosten hebben, ze lage winsten maken, een reële
bedreiging vormen voor achterwaartse integratie of indien het product van geen belang is voor de
kwaliteiten van het product of de diensten van de koper. Tenslotte heeft de koper macht indien hij
volledig geïnformeerd is (Porter 1980). Dit laatste punt geeft klanten van low cost carriers veel macht,
aangezien een prijsvergelijking via internet gemakkelijk verloopt. Vele van deze maatschappijen
41
maken het de consument moeilijk door bepaalde bijkomende kosten niet aan te geven in hun
promoties. Deze praktijken worden onderzocht en aangeklaagd, zowel door de Belgische overheid als
door de Europese Commissie (De Tijd 2005 B, De Morgen 2005). Ook is de klantentrouw laag,
waardoor de low cost carriers minder macht hebben. De meeste carriers bieden geen Frequent Flyer
Programma’s aan, waardoor de klantentrouw laag blijft. Via een goede klantenservice slaagt
Southwest Airlines er toch in hogere klantentrouw te bereiken zonder hoge additionele kosten
(Klophaus 2005).
5) De onderhandelingsmacht van de leveranciers
Leveranciers kunnen macht uitoefenen door te dreigen de prijzen te verhogen of de kwaliteit en
service te verlagen. De omstandigheden waarin de leverancier veel macht heeft vormen ongeveer het
tegenovergestelde van die waar de kopers macht hebben. Indien de leveranciers geconcentreerd zijn, er
geen substituten voorkomen of de bedrijfstak geen belangrijke klant is van de leveranciers, hebben ze
meer macht. Dit wordt bovendien versterkt indien het product van de leverancier een belangrijke input
is voor de koper, het product van de leveranciers gedifferentieerd is of de leveranciers een bedreiging
vormen voor voorwaartse integratie (Porter 1980). Voor het leveren van de vliegtuigen hebben low
cost carriers (zoals andere luchtvaartmaatschappijen) een beperkte keuze tussen Boeing en Airbus.
Hoewel er wordt van uitgegaan dat er grote switching costs zouden zijn tussen de 2 types, bewijst
easyJet dat het mogelijk is beide te combineren. De regionale luchthavens hebben weinig macht over
de low cost carriers omdat ze sterk afhankelijk zijn van de luchtvaartmaatschappij en omdat er een
groot aanbod van regionale luchthavens is. De grotere luchthavens hebben daarentegen meer macht
maar worden niet gebruikt door alle low cost maatschappijen (Fewings 1998). Inzake de prijs van
brandstof hebben de low cost carriers geen macht. Deze wordt immers op de internationale markt
bepaald.
3.3.3 Strategische groepen binnen de low cost industrie
Binnen de low cost industrie zijn de maatschappijen volgens verschillende criteria indeelbaar in
diverse strategische groepen. Hierbij kan een onderscheid worden gemaakt op basis van de origine, de
grootte en de datum van toetreding tot de markt (Warnock-Smith en Potter 2005).
1) Origine van de luchtvaartmaatschappij. Enerzijds zijn er maatschappijen zonder voorgaande
operationele ervaring zoals easyJet. Anderzijds zijn er low cost carriers die zijn opgericht door service
carriers en chartermaatschappijen als reactie op de low cost carriers. Ryanair was oorspronkelijk een
regionale carrier die zich nadien heeft omgevormd tot de grootste low cost carrier van Europa. Virgin
Express begon als een chartermaatschappij en is geleidelijk overgestapt naar vaste, low cost vluchten.
42
2) Grootte van de luchtvaartmaatschappij. Binnen de low cost industrie is er een duidelijk onderscheid
tussen maatschappijen met meer en maatschappijen met minder dan 30 vliegtuigen. Maatschappijen
zoals easyJet en Ryanair behoren tot de grote maatschappijen met respectievelijk 109 en 91
vliegtuigen in 2005.
3) Datum van toetreding tot de markt. Volgens Warnock-Smith en Potter (2005) kan er een
onderscheid worden gemaakt tussen de maatschappijen die toegetreden zijn voor en na 2000. De
maatschappijen van voor 2000 waren ‘market makers’ die de traditionele luchtvaartindustrie hebben
hervormd. De carriers opgericht na 2000 deden dit als reactie op de wijzigende markt. Ze speelden in
op de steeds grotere bekendheid van de low cost sector.
Zowel Ryanair, easyJet als Virgin Express behoren tot de groep van de vroege toetreders. Ze
verschillen onderling echter wel in grootte en origine. De strategische variaties op het low cost thema
die verderop in dit hoofdstuk zullen blijken komen deels voort uit de verschillende strategische
groepen die hier zijn besproken.
Voordat de low cost, no frills carriers worden besproken, volgt eerst een beschrijving van de service
carriers en de charters. Een volledige bespreking van deze luchtvaartmaatschappijen valt buiten het
onderwerp van deze thesis. Daarom worden twee onderwerpen besproken. Enerzijds de veranderingen
van de strategie door de liberalisatie van de markt en de opkomst van low cost, no frills carriers.
Anderzijds wordt de oprichting van low cost carriers door zowel de service carriers als de charters
besproken.
3.4 Reactie van service carriers bij de opkomst van low cost carriers
Typisch voor de situatie in Europa was dat elk land zijn eigen service carrier had. Deze carriers
hadden meestal hun thuisbasis in de buurt van de hoofdstad en vertegenwoordigden het land.
Aangezien ze vlogen onder de vlag van het land en een soort symbool waren voor het land, werden ze
ook wel flag carriers genoemd.
3.4.1 Reactie van flag carriers op de liberalisatie van de markt
De Europese flag carriers hadden als voordeel dat ze konden waarnemen welke strategieën in de VS
werden toegepast na de liberalisatie (Chan 2000). Bovendien was in Europa in de meeste landen al een
radiaal, stervormig netwerk aanwezig. Nationale carriers organiseerden hun vluchten traditioneel
vanuit één centrale luchthaven (meestal in de hoofdstad). Nationale routes werden verbonden met
internationale routes via een systeem van bilaterale overeenkomsten (Frenken et al, 2004). Deze
radiale netwerken komen niet volledig overeen met het hub-and-spoke netwerk, aangezien de meeste
transferverbindingen ‘toevallig’ werden gelegd. Het vluchtschema van de hub luchthaven was niet
43
gericht op het behalen van een maximaal aantal transferverbindingen door het concentreren van de
vluchten in een aantal dagelijkse golven (Burghouwt en De Wit, 2003). Na de liberalisatie namen veel
Europese luchtvaartmaatschappijen golf-systeemstructuren aan om zo de netwerkvoordelen van hub-
and-spoke netwerkstructuren te behalen.
Nadat de beschermende maatregelen werden weggenomen, formuleerden Europese flag carriers
nieuwe defensieve strategieën. Deze hielden rekening met hun respectievelijke sterktes en zwaktes en
werden geleidelijk aangepast. Deze aanpassingen kwamen na wijzigende marktvoorwaarden, EU-
regulering en strategische inzichten. De volgende strategieën worden geformuleerd door Chan (2000):
1) Pro-actieve strategieën: beveiligen van de thuismarkt
Deze strategieën waren erop gericht potentieel sterke concurrenten niet binnen te laten in de
thuismarkt. Dit werd verwezenlijkt door carriers van andere landen te verhinderen
luchtvaartmaatschappijen van middelmatige grootte over te nemen, vooral diegene die internationaal
diensten verleenden. Een voorbeeld hiervan is terug te vinden in het VK. British Caledonian, met zijn
basis in Gatwick, vormde een potentieel risico voor British Airways indien het werd overgenomen
door een buitenlandse luchtvaartmaatschappij. Hierdoor zouden buitenlandse concurrenten toegang
krijgen tot runway slots en plaats in de terminal. Bovendien werd de toegang tot Heathrow en de
luchthaven van Birmingham verhinderd voor andere carriers, wat een andere vorm van bescherming
tegen concurrenten vormde.
2) Defensieve strategieën: versterken van de eigen hub dominantie
Een sleutelstrategie bestond uit het versterken van de dominante positie op de thuismarkt. Hiervoor
moesten andere carriers worden overgekocht of moesten andere carriers diensten verlenen voor de flag
carriers. Deze techniek werd toegepast door veel West-Europese flag carriers, en als gevolg hiervan
werden de meeste onafhankelijke carriers afhankelijk van de nationale flag carrier. Nadien werd het
meer de trend dat dominante carriers voor een deel eigenaar werden van kleinere
luchtvaartmaatschappijen om zo een grotere invloed te kunnen uitoefenen.
3) Expansie van toegang tot de EU: grensoverschrijdende aankopen
Na de derde fase van de liberalisatie gingen meer maatschappijen over tot grensoverschrijdende
aankopen. Het aankopen van controle over een gevestigde carrier vormde een vlugge en gemakkelijke
manier om toegang te krijgen tot een voordien buitenlandse markt. Een voorbeeld hiervan is de
aankoop door Britsh Airways van 49% van de aandelen van de Duitse regionale carrier Delta Air in
1992 vormt hiervan een voorbeeld. Contacten tussen de grote Europese flag carriers is een recenter
fenomeen. Hierbij werden een aantal samenwerkingsventures afgesloten die eerder voorzichtig waren
dan volledige pogingen om strategieën en middelen te combineren.
44
3.4.2 Aanpassing van het businessmodel bij de opkomst van low cost carriers
Ondanks deze strategieën hebben de network carriers volgens Franke (2004) bij hun initiële perceptie
van low cost carriers een aantal fouten gemaakt.
1) Low cost carriers bieden wel diensten aan, maar ze zijn specifiek. In de meeste gevallen zijn low
cost carriers zeer betrouwbaar en gemakkelijk in gebruik voor de klanten.
2) Low cost carriers trekken passagiers aan die anders geen gebruik zouden maken van de luchtvaart.
3) Hoewel de low cost carriers begonnen zijn in een niche, kunnen ze hun diensten ook aanbieden in
significante delen van de luchtvaart.
Deze inzichten hebben ertoe geleid dat network carriers hun businessmodel op drie gebieden
aanpassen, zoals is te zien in figuur 12. Eerst en vooral zullen ze hun hub- en netwerkoperaties moeten
herstructureren gebaseerd op een revaluatie van de trade-off tussen hub aansluitbaarheid en
productiviteit. Nu proberen netwerk carriers hun aansluitbaarheid te maximaliseren. Een zekere
vermindering van de aansluitbaarheid zou potentieel de kosten verlagen door een verhoogde
productiviteit en stiptheid.
Ten tweede zouden ze hun klanteninterface in de luchthavens moeten vereenvoudigen, wat in lijn ligt
met de basisvereisten van de meeste passagiers. De huidige hub operaties differentiëren weinig tussen
high-yield en low-yield klanten en tussen lokale klanten en klanten die een aansluiting nodig hebben.
Alle processen worden aangeboden aan alle klanten, zelfs tijdsbewuste premium passagiers moeten
tijdrovende processen ondergaan zoals veiligheidscontrole, boarding of bagage claims. Een meer
efficiënt model zou een basisset van processen aanbieden aan standaardpassagiers, premium
behandeling voor high value klanten en speciale processen aan klanten die er waarde aan hechten.
Figuur 12: Strategie van service carriers
Bron: Franke 2003
45
Ten derde kunnen afzonderlijke business systemen worden gecreëerd voor specifieke
klantensegmenten, zodat specifieke diensten kunnen worden aangeboden zonder de complexiteit te
verhogen. Hierbij wordt ervan uitgegaan dat gecompliceerde processen geïsoleerd kunnen worden van
de meerderheid van standaardactiviteiten, waarbij efficiëntie wordt bekomen door de industrialisatie
van de ‘eenvoudige’ processen (Franke 2004).
3.4.3 Oprichting van een low cost carrier door de service carriers
Naast de aanpassing van hun strategie zoals hierboven beschreven hebben veel service carriers ook
zelf een low cost carrier opgericht. Hoewel deze strategie in de VS weinig succesvol was gebleken,
zien veel luchtvaartmaatschappijen deze strategie als een optie om deel te nemen aan de groeiende
markt van de low cost en als een reactie op de toenemende opkomst van low cost carriers (Graf 2005).
Binnen deze strategische groep van low cost carriers bestaan grote verschillen inzake strategie en
structuur. In dit gedeelte worden vooral Buzz en Go verder besproken en geanalyseerd. Deze twee
carriers waren de grootste maatschappijen binnen hun sector en zijn nadien overgenomen door Ryanair
en easyJet. Tabel 6 geeft aan hoe deze twee maatschappijen sterk van elkaar verschillen in hun relatie
met hun moederonderneming.
Tabel 6: Vergelijking tussen low cost carriers
British Airways/Go KLM/Buzz
Identiek Gerelateerd Afzonderlijk Identiek Gerelateerd Afzonderlijk
Bestemmingen X X
Segment van de
markt X X
Merk X X
Prijssysteem X X
Productiemethoden X X
Distributiekanalen X X
Organisatie/Personeel X X
Organisatieconcept
(Scheiding tussen
organisaties)
X X
Competenties
(Autonomie) X X
Bron: Graf 2005
46
Bij het oprichten van een low cost dochteronderneming zijn er verschillende voordelen die de service
carrier wenst te bereiken. Het voornaamste doel is het verhogen van de bedrijfswaarde. Dit kan
enerzijds worden bereikt door de winstgevendheid te verhogen. Hierbij blijft het volume gelijk en
wordt de winst verhoogd door de kosten te verlagen of de marges te verhogen. Anderzijds kan er meer
waarde gecreëerd worden door het vooropstellen van groei. Hierbij blijven marges gelijk en neemt het
volume toe. De motieven voor het oprichten van een low cost maatschappij kunnen ondergebracht
worden in vier categorieën (Graf 2005):
1) Gebruik maken van groeiopportuniteiten. Door een toename in de globale markt en het ontwikkelen
van nieuwe marktsegmenten trachten service carriers hun organisatie te laten groeien.
2) Rekening houden met marktveranderingen. De service carriers nemen een verandering in het
consumentengedrag waar op de markt en zien hoe concurrenten hierop inspelen. Door dit gedrag te
imiteren, gaan ze de concurrentie aan en beschermen ze hun marktaandeel tegen nieuwe concurrentie.
3) Rekening houden met de organisatiestructuur. De organisaties wensen hun origineel businessmodel
niet op te geven. De oplossing bestaat dan ook in het oprichten van een dochteronderneming om zo de
verloren klanten terug te winnen.
4) Gebruik maken van schaal- en scopevoordelen. Doordat de organisaties reeds de know-how,
productiemiddelen en de organisatiestructuren hebben, is het mogelijk om relatief vlug en tegen lage
kosten deze low cost carriers op te richten. Bepaalde markten zijn voldoende heterogeen zodat een
afzonderlijk product of een afzonderlijke dienst per segment kan worden aangeboden. Productvariaties
zorgen ervoor dat het product beter is afgestemd op de behoeften van de klanten (Sorenson 2000).
Ondanks al deze voordelen zijn de meeste low cost dochterbedrijven weinig winstgevend, wat wijst op
mogelijke strategische problemen. Hoewel de output van beide businessmodellen gelijkaardig is, het
vervoer van passagiers tussen twee bestemmingen, verschillen ze in configuratie van de waardeketen
en de wijze waarop ze waarde creëren op de markt. De twee businessmodellen samen uitvoeren blijkt
om twee redenen onverenigbaar. Ten eerste doordat de twee businessmodellen te sterk verschillen
inzake definitie en vereisten, een factor waarop het management geen invloed heeft. Bovendien
kunnen deze verschillen het gevolg zijn van de wijze waarop het management beide businessmodellen
heeft gepositioneerd ten opzichte van elkaar. Ten tweede wordt het concept van low cost carriers
inconsistent doorgevoerd door de service carrier (Graf 2005). Tabel 7 geeft de mogelijke
inconsistenties en problemen weer voor de acht dimensies van een businessmodel.
47
Tabel 7: Inconsistenties in businessmodellen
Dimensie Inconsistentie of probleem
Product/dienstconcept Concurrentie tussen de businessmodellen wegens te gelijk
Communicatieconcept Verwarring bij de klanten en werknemers
Vernietiging van de merkwaarde
Ongeloofwaardigheid van de communicatie
Inkomstenconcept Verminderde inkomsten doordat de service carrier zijn prijs moet verlagen
Groeiconcept Moeilijke groei door een focus op de nieuwe business unit
Competentieconfiguratie Verhoogde kosten en verlaagde opbrengsten
Organisatievorm Verminderde tevredenheid bij werknemers door verschillende cultuur en
strijd voor de middelen
Samenwerkingsconcept Minder vertrouwen en ondersteuning van externe partners
Coördinatie concept Verminderde netwerkeffecten door conflicten in partnerships
Bron: Graf 2005
Indien een low cost carrier diensten aanbiedt, zoals een gedifferentieerd product, bagagetransfers,
aansluitingen met andere vluchten, gratis maaltijden, boekingen via reisagenten of vluchten van op een
primaire luchthaven, zullen ze minder kostefficiënt zijn dan vereist. Hierdoor verhoogt de complexiteit
van het systeem en verlaagt de productiviteit van het vliegtuig en de bemanning. Het product- en
dienstenconcept is dan niet langer compatibel met de competentieconfiguratie en de organisatievorm.
Bovendien zal de carrier door deze diensten minder geassocieerd worden met lage prijzen. Zo is het
communicatie- en inkomstenconcept niet meer compatibel met de competentie configuratie. Dezelfde
problemen ontstaan indien de low cost unit beslist om verschillende klantensegmenten te bedienen of
een intensieve samenwerking aan te gaan met de service carrier (Graf 2005).
Anders gesteld vereisen de businessmodellen het maken van trade-offs door de organisatie. Ze
vereisen verschillende middelen en capaciteiten alsook andere structuren en control- en
incentivesystemen. Deze vereisten leiden tot andere managementstijlen en bedrijfsculturen en
benadrukken het belang van een keuze (Porter 1980).
Door deze problemen zijn zowel Go als Buzz verkocht door hun moederonderneming. In de eerste
twee jaren van zijn bestaan had Go een verlies van £20 miljoen. Hoewel het derde jaar winstgevend
was, besloot British Airways in 2001toch tot de verkoop over te gaan. BA aanvaardde de management
buy-out door de financiële groep 3i voor een waarde van £100 miljoen. Een jaar later heeft easyJet Go
overgekocht voor vier maal deze prijs. In 2003 heeft Ryanair Buzz overgekocht voor €20,1 miljoen
(Graf 2005). Hoewel deze carriers een illustratie vormen van de moeilijke verenigbaarheid van de
twee businessmodellen, moet ook worden opgemerkt dat verschillende andere service carriers er wel
in slagen een low cost dochteronderneming te hebben. Voorbeelden hiervan zijn
Lufthansa/Germanwings en KLM/Transavia.
48
3.5 Reactie van charters bij de opkomst van low cost carriers
In vergelijking met andere regio’s is Europa uniek door het grote belang van charters. Zonder rekening
te houden met de chartersector zouden low cost carriers in 2002 verantwoordelijk zijn geweest voor
5% van het passagiersvervoer binnen Europa. Indien reizigers van charters worden inbegrepen,
verhoogt dit percentage tot ongeveer 35%. Ook behalen charters de laagste operationele kost
(Williams 2002).
In tabel 8 is het belang van de chartersector binnen de Europese landen te zien. Duitsland en het VK
nemen de overgrote meerderheid van passagiers voor hun rekening. Samen vervoerden zij in 1996 net
geen 50 miljoen passagiers, het dubbele van alle overige Europese landen samen. Relatief ten opzichte
van het bevolkingsaantal is de situatie in België opmerkelijk, met een ratio van 0,43 juist onder dat
van het VK.
Tabel 8: Aantal charterpassagiers
Land Bevolking (miljoen) Passagiers (miljoen) Ratio
Oostenrijk 8,0 1,3 0,16
België 10,1 4,3 0,43
Noorwegen 4,3 5,0 0,27
Finland 5,1 0,7 0,14
Frankrijk 57,7 4,3 0,07
Duitsland 81,2 23,7 0,29
Italië 57,1 1,6 0,03
Nederland 15,3 4,6 0,30
Portugal 9,9 0,3 0,03
Spanje 39,1 5,0 0,13
VK 57,8 25,9 0,45
Bron: Williams 2002
3.5.1 Reactie van de charters op de liberalisatie van de markt
Net zoals bij de flag carriers hadden ook de charters een aantal specifieke strategieën om te reageren
op de vrijmaking van de Europese markt. De eerste twee pakketten hadden geen betrekking op de
chartermaatschappijen. Door het derde pakket verdween het wettelijke onderscheid tussen charters en
maatschappijen met vaste vluchten (Lobbenberg 1995).
De eerste strategie bestond uit een verticale integratie. Nu zijn charters typisch onderdeel van een
verticaal geïntegreerde organisatie, inclusief touroperators, reisagenten, luchtvaartmaatschappijen,
49
hotels en vervoersdiensten. Tabellen 9 en 10 geven de situatie in het VK en Duitsland weer. Charters
leveren dus vooral vluchten voor de organisatie waartoe ze behoren, maar ook vluchten voor andere
touroperators of ad hoc charters behoren tot de mogelijkheden (Williams 2002).
Tabel 9: Verticale integratie in het VK
Touroperartor Aandeel (%) Eigenaar Luchtvaartmaatschappij
Airtours 25 Airtours Airtours
Thomson 23 Preussag Britannia
Thomas Cook 18 C&N Jmc
First Choise 15 First Choise Air 2000
Bron: Williams 2002
Tabel 10: Verticale integratie in Duitsland
Touroperator Aandeel (%) Eigenaar Luchtvaartmaatschappij
TUI 28 Preussag, WestLB & Scickedanz Hapag Lloyd
C&N 30 Lufthansa & Karstadt Condor
LTU 13 Rewe (40%), Sair Group (49,9%) LTU
FroschTouristik 5 Airtours & D Guntz Fly FTI
Bron: Williams 2002
Een tweede strategie bestond erin ook vaste vluchten aan te bieden. In vele landen waren de
chartermaatschappijen winstgevende low cost luchtvaartmaatschappijen die het gewend waren te
concurreren in een competitieve markt (Lobbenberg 1995). Deze strategie wordt hieronder uitgebreid
besproken.
3.5.2 Invloed van low cost carriers op charters
Hoewel charters dus een kostenvoordeel hebben ten opzichte van low cost carriers, heeft de opkomst
ervan toch een significante invloed gehad op deze sector. Vooral vluchten van minder dan 2,5 uur
ondervinden grote concurrentie. Het is mogelijk om de chartermarkt op te splitsen in vier
verschillende categorieën. Er zijn duidelijk verschillende strategieën van low cost carriers te zien in
elke van deze categorieën. Tabel 11 toont de concurrentie van low cost carriers vanuit Londen in 2000
(Williams 2001).
50
Tabel 11: Bestemmingen vanuit Londen in 2000
easyJet Ryanair Buzz Go Virgin Express
Binnenlands 6 1 - 1 -
Business/City break/VFR 6 15 11 11 3
VFR/Holiday - 7 - - -
Holiday 3 6 3 6 -
Totaal 15 29 14 18 3
Bron: Williams 2001
1) Business, City Break en VFR
Dit marktsegment bestaat voornamelijk uit vluchten van 2 tot 2,5uur en ondervindt dus de meeste
concurrentie van low cost carriers. VFR staat voor ‘Visiting Family and Friends’. Bij Ryanair bestaat
27,7% van de reizigers uit het VFR segment (O’Connell en Williams 2005). Ondanks deze
concurrentie blijven chartermaatschappijen nog op actief op deze markt. Bijvoorbeeld op de route
Londen-Stockholm blijft er een grote vraag naar charters. Tussen 1996 en 1999 groeide de markt met
53,7%. Van deze totale markt gaat iets minder dan 20% naar Ryanair. Chartermaatschappijen zoals
Premiair vervoeren passagiers met vliegtuigen die 379 plaatsen bevatten, wat een kostenvoordeel
oplevert.
2) VFR en korte/lange vakantieroutes
Een aantal bestemmingen in Italië en het zuiden van Frankrijk vormen een voorbeeld voor dit
segment. De afgelopen jaren toonde Ryanair steeds meer interesse voor deze bestemmingen. Het
aantal passagiers dat op deze routes door charters wordt vervoerd is teruggevallen tot een vierde ten
voordele van low cost carriers (Williams 2001).
3) Lange vakantieroutes
Een typisch voorbeeld voor dit type route is Malaga. Chartermaatschappijen vervoerden in 1999 meer
dan 2,25 miljoen passagiers vanuit 19 luchthavens uit het VK naar deze bestemming. Meer dan 70%
van deze vluchten was afkomstig van regionale luchthavens. Bij low cost carriers werd er vanuit 6
luchthavens naar Malaga gevlogen, waarvan de 4 in Londen goed waren voor 90% van het vervoer
(Williams 2001).
De opkomst van low cost carriers heeft dus in alle marktsegmenten voor uitdagingen gezorgd.
Traditionele charters bieden reizigers weinig keuze in verband met de lengte van hun vakantie en de
mogelijkheden inzake vluchten. De grotere mogelijkheden aangeboden door low cost carriers zijn dan
ook aantrekkelijk voor reizigers, zeker bij het regelen van korte vakanties.
51
3.5.3 Oprichting van een low cost carrier door de chartermaatschappijen
De voornaamste reden voor het oprichten van een low cost carrier was dus het kostenvoordeel dat de
charters hadden ten opzichte van de andere maatschappijen. Deze voordelen kwamen deels voort uit
het type dienst dat de charters aanbieden en deels uit de grote concurrentie binnen de sector. Het
kostenvoordeel was zo groot dat de charters zelf de concurrentie konden aangaan met low cost carriers
zoals Ryanair en easyJet. Een studie van Manson et al (2000) geeft de verschillende oorzaken van het
kostenvoordeel. Tabel 12 geeft de verschillende bronnen van kostenvoordeel weer.
Tabel 12: Bronnen van kostenvoordeel
Karakteristieken No frills, low cost Geïntegreerde charter Onafhankelijke charter
Grotere vliegtuigen Ja (Ja)
Langere afstanden Ja (Ja)
Hogere bezettingsgraad Ja Ja
Hoger vliegtuiggebruik (Ja) Ja (Ja)
Hogere arbeidsproductiviteit Ja (Ja)
Lagere distributiekosten Ja Ja
Lagere dienstenkosten Ja
Lagere landingskosten (Ja) Ja (Ja)
Lagere verzekeringskosten Ja (Ja)
Lagere leasekosten Ja (Ja)
Lagere administratieve en
financiële kosten Ja (Ja)
Bron: Manson et al 2000
1) Grootte van het vliegtuig. De grootte van een vliegtuig heeft een groot effect op de kost per
passagier. Meestal geeft een groter vliegtuig een lagere kost. Dit komt doordat de productiviteit per
uur sneller toeneemt dan de operationele kost per uur. In 1999 was de gemiddelde capaciteit van een
chartervliegtuig in het VK 224 plaatsen. Het vliegtuig dat het meest wordt gebruikt door de no frills
operatoren, de Boeing 737-300, heeft 149 plaatsen.
2) Sectorafstand. De gemiddelde afstand heeft een invloed op het gebruik van het vliegtuig en de
bemanning, de hoeveelheid brandstof per uur, de relatieve grootte van de stationaire kost en de
uitgaven voor onderhoud. De geïntegreerde charters vliegen typisch meer dan 2.000 km, low cost
carriers minder dan 1.000 km.
52
3) Bezettingsgraad. Samen met het voordeel van grotere vliegtuigen vormt een hogere bezettingsgraad
een kostenvoordeel. Met bezettingsgraden tot meer dan 90% hebben charters een significant voordeel
ten opzichte van Ryanair en easyJet.
4) Aantal uren gebruik. Chartermaatschappijen gebruiken hun vliegtuigen meer uren per dag. Hoewel
er grote verschillen zijn per seizoen, worden bij Air 2000 de vliegtuigen gemiddeld iets meer dan 12
uur per dag gebruikt. Door de kortere turnaround tijd zijn low cost carriers er wel in geslaagd de
achterstand voor een deel weg te werken.
5) Distributiekosten. Aangezien chartermaatschappijen meestal deel uitmaken van verticaal
geïntegreerde organisaties, zijn de kosten van verkoop en promotie voor de touroperator. Low cost
carriers moeten het publiek op de hoogte brengen van hun diensten. De lagere distributiekosten van
internet kunnen hier wel een voordelige rol spelen.
6) Kosten van passagiersdiensten. Hierbij hebben low cost carriers een kostenvoordeel in verband met
catering en entertainment. Door de klanten te laten betalen voor hun drankjes verkort ook de
turnaround tijd aangezien er minder tijd nodig is voor het opkuisen en aanvullen van voorraden.
7) Landingsrechten. Meestal moeten charters minder betalen aangezien ze gebruik maken van
secundaire luchthavens. Er zijn echter ook low cost carriers, zoals Ryanair, die hiervan gebruik maken.
8) Verzekeringskosten. Verzekeringskosten zijn lager bij charters die reeds langer gevestigd zijn. Dit
voordeel zal echter verdwijnen naarmate de low cost carriers langer bestaan. Door hun vliegtuigen
meer gebruiken, hebben charters ook een lagere kost per vlucht.
9) Leasingkosten van vliegtuigen. De kosten van leasing zijn waarschijnlijk gelijk voor de
verschillende categorieën. Charters hebben wel het voordeel dat ze hun vliegtuigen meer gebruiken en
de kosten dus beter kunnen spreiden.
10) Administratie en financiële kosten.
Hoewel ook deze kosten grotendeels gelijk zijn voor de drie categorieën, hebben charters minder
kosten omdat een deel hiervan voor de touroperator is.
Ondanks deze kostenvoordelen hebben charters het meestal moeilijk met de overstap naar low cost
carriers. Zoals bij de service carriers blijken er ook hier grote verschillen te zijn in de
businessconcepten van beide types van luchtvervoer. Een eerste probleem is dat van de marketing. In
de thuislanden hebben de charters meestal een weinig positief imago. In buitenlandse markten hebben
53
ze moeite om door het publiek geaccepteerd te worden aangezien de chartermaatschappij onbekend is
voor het publiek en men niet weet welke routes worden aangeboden. Daardoor moeten de charters
substantiële hoeveelheden geld investeren in de marketing van hun vluchten. Chartermaatschappijen
onderschatten vaak de omvang van deze kosten en bovendien kunnen ze maar gespreid worden over
een beperkt aantal routes. Een ander mogelijk probleem is het gebruik van de grotere vliegtuigen.
Deze zijn dan wel geschikt voor het chartervervoer maar zijn vaak minder efficiënt indien ze worden
ingezet voor vaste vluchten. Chartermaatschappijen hebben vaak vertragingen door naar drukke
luchthavens te vliegen. Bovendien zijn er geregeld stakingen door luchtverkeersleiders in zuiderse
landen. Indien de vliegtuigen van de chartermaatschappij ook voor de vaste vluchten gebruikt worden,
kan de vertraging ook hier een invloed hebben (Lobbenberg 1995). Het grootste probleem is echter dat
de kosten zullen toenemen doordat de aard van de dienst verschilt. Bij vaste vluchten is de
operationele dag korter en zijn de vluchten gemiddeld minder lang. Ook wordt het vliegtuig minder
uren gebruikt. Dit heeft tot gevolg dat de operationele kosten toenemen en dat het voordeel ten
opzichte van de maatschappijen met vaste vluchten grotendeels verdwijnt (Lobbenberg 1995). Zolang
chartermaatschappijen bij hun kernactiviteit blijven, vervoer voor touroperators, zullen ze
kostenvoordelen hebben. Indien ze echter meer vaste vluchten aanbieden, zullen ze dit kostenvoordeel
niet kunnen aanhouden (Williams 2002).
Voor verscheidene landen kunnen voorbeelden worden gegeven van charters die zich weinig
succesvol hebben omgevormd en later failliet zijn gegaan. In het VK waren er Air Europe, Dan Air en
later Air Liberté, dat actief was op de route Parijs-Londen. In België waren er ook een aantal
voorbeelden zoals Trans European. Daarnaast was er ook EuroBelgian Airlines, dat succesvol de
concurrentie was aangegaan met Sabena. Zoals later nog zal blijken, is deze organisatie overgenomen
door Virgin. Een meer recent voorbeeld van een chartermaatschappij die inspeelt op deze concurrentie
van low cost carriers is Thomas Cook. Door het invoeren van het nieuwe concept ‘flight only’ en het
organiseren van lijnvluchten proberen ze hun capaciteit optimaal te benutten. Vanaf de zomer van
2006 zullen zij vanuit Luik twee maal per week een lijnvlucht aanbieden naar Barcelona en Palermo.
Door het bedienen van pakketreizigers en flight only’s beschikt Thomas Cook dan ook over twee
businessmodellen (De Tijd, 2005 A).
3.6 Besluit
De vrijmaking van de Europese luchtvaartindustrie is geleidelijk verlopen. In verschillende fases en
met verschillende pakketten ontstond er steeds meer vrijheid binnen de markt. Nadat de markt volledig
was geliberaliseerd, was het voor de low cost carriers mogelijk hun diensten aan te bieden in
verschillende Europese landen. Naast de vrijmaking van de markt was ook de aanwezigheid van
54
secundaire luchthavens van belang. De samenwerking tussen low cost carriers en deze luchthavens
biedt immers voordelen voor zowel de luchtvaartmaatschappijen, de luchthavens als de consumenten.
De opkomst van de low cost carriers zorgde voor een wijziging in het aanbod van de
luchtvaartindustrie. Low cost carriers zijn ‘market makers’ aangezien ze zorgen voor klanten die
voordien geen gebruik maakten van de luchtvaart. De low cost industrie is gepositioneerd tussen
enerzijds de grote service carriers en anderzijds de kleinere regionale luchtvaartmaatschappijen en
charters. Binnen de low cost industrie behoren de verschillende luchtvaartmaatschappijen tot diverse
strategische groepen. Hierbij kan een onderscheid worden gemaakt op basis van origine, grootte en
datum van toetreding tot de markt.
Zowel de service carriers als de chartermaatschappijen reageerden op de vrijmaking van de markt en
de opkomst van de low cost, no frill carriers. De eerste reactie bestond erin in te spelen op de
wijzigende omstandigheden en de opportuniteiten die hierdoor ontstonden. Een tweede reactie was het
oprichten van een low cost dochteronderneming of de omvorming tot een low cost maatschappij.
Hoewel de service carriers en de charters voordelen hadden bij deze reactie, bleek deze op lange
termijn in vele gevallen weinig winstgevend. De oorzaak hiervan is een te groot verschil met het
businessmodel dat nodig is bij een low cost carrier.
Op de markt van de low cost carriers is echter nog een ander type van low cost carrier actief. Deze
maatschappijen worden ook wel de low cost, no frills carriers genoemd. Hun strategie is gebaseerd op
deze van Southwest Airlines maar is aangepast aan specifieke vereisten. Binnen Europa vormen
Ryanair, easyJet en Virgin Express de grootste spelers binnen deze sector. In het volgende hoofdstuk
volgt een beschrijving van de strategie van deze luchtvaartmaatschappijen en worden ze vergeleken
met de originele low cost strategie van Southwest Airlines.
55
Hoofdstuk 4: Europese low cost carriers
4.1 Inleiding
Binnen het segment van de low cost, no frills carriers waren er in 2001 maar 6 bedrijven actief. Figuur
13 geeft de situatie weer tot 2001, sindsdien is Buzz overgenomen door Ryanair en heeft easyJet Go
overgenomen.
Figuur 13: Low cost carriers in Europa
Bron: Williams 2002
In dit hoofdstuk worden de strategieën besproken van Ryanair, easyJet en Virgin Express. Bij elke
van deze luchtvaartmaatschappijen worden de unieke activiteiten besproken. Daarnaast is er aandacht
voor de specifieke capaciteiten en ervaringen zoals ook besproken bij Southwest Airlines.
4.2 Ryanair: de originele low cost carrier in Europa
Ryanair was de eerste low cost carrier in Europa, opgericht in 1985 met een aandelenkapitaal van 1£
en 25 werknemers. Oorspronkelijk was Ryanair een regionale carrier met een gemengde vloot.
Gedurende de jaren ‘90 is de maatschappij veranderd in een no frills, low cost carrier. Hierbij werd het
model van Southwest als voorbeeld gebruikt. Volgens Lawton (2000) heeft Ryanair de succesformule
van Southwest Airlines aangepast aan de Europese context.
Guild (1995) wees op een aantal infrastructuurproblemen die het moeilijk maken om het model van
Southwest toe te passen binnen Europa. Deze omvatten inflexibele arbeidsmarkten, hoge kosten voor
luchtverkeerscontrole en hoge landingsrechten. Ryanair heeft deze beperkingen omzeild door gebruik
te maken van de grote aanwezigheid van secundaire luchthavens.
4.2.1 Belang van de activiteiten
Net zoals Southwest Airlines behaalt ook Ryanair competitieve voordelen door de wijze waarop
activiteiten elkaar aanvullen en versterken. De kost van een activiteit kan worden verlaagd door de
56
wijze waarop een andere activiteit wordt uitgevoerd (Porter 1996). Zoals ook bij Southwest Airlines
staan ook hier een aantal activiteiten centraal voor het behalen van lage kosten. Deze activiteiten
sluiten sterk aan bij diegene van Southwest maar zijn niet helemaal dezelfde, Ryanair heeft dan ook
een unieke, succesvolle kostenreductiestrategie.
1) Gestandaardiseerde vloot. Naast lagere onderhoudskosten zorgt dit ook voor lagere operationele
kosten. De vloot van Ryanair bestaat uit Boeing 737 vliegtuigen. Dit heeft als gevolg dat het aantal
werknemers per vliegtuig een kwart lager is dan bij Aer Lingus, de traditionele concurrent. Ook in
vergelijking met Southwest Airlines behaalt Ryanair een lager aantal werknemers per vliegtuig. Bij
Southwest bedroeg dit in 1997 88 werknemer, bij Ryanair maar 52. Dit heeft ook een gevolg voor het
aantal passagiers per werknemer, 2.247 bij Southwest en 4.377 bij Ryanair (Lawton 2000).
2) Gebruik van secundaire luchthavens. Deze luchthavens zijn overvloedig aanwezig binnen Europa
en worden door Ryanair gebruikt. Enerzijds zorgen ze voor een snellere turnaround tijd, anderzijds
kunnen lagere landingskosten verkregen worden. Zoals vermeld op hun website omvat de strategie het
gebruik van luchthavens die competitieve kosten aanbieden. Doordat een hoog volume aan passagiers
kan worden verzekerd, zijn veel luchthavens bereid deze aan te bieden (website Ryanair).
3) Aanbieden van een point-to-point dienstverlening op korte routes. Hierbij zijn de voordelen
dezelfde als bij Southwest, namelijk dat er geen aansluitende vluchten zijn en dat de vliegtuigen
inzetbaar zijn op alle routes.
4) Aanbieden van goedkope, no frills dienstverlening. Zoals Southwest biedt ook Ryanair geen gratis
maaltijden en drinken aan en zijn plaatsen niet gereserveerd. Wel wordt de nadruk gelegd op diensten
waaraan de passagier belang hecht, zoals op tijd vertrekken en een frequente dienstverlening.
5) Geen participatie in allianties en geen Frequent Flyer Programma’s. Dit is een verschilpunt met
Southwest Airlines, dat wel een , weliswaar eenvoudig, programma heeft voor trouwe klanten.
6) Productiviteitsgebaseerd beloningssysteem. Dit zorgt voor een toename in de productiviteit van het
personeel. Vliegtuigpersoneel ontvangt een commissie op de verkoop van producten op de vlucht.
Piloten en cabinepersoneel ontvangen een basissalaris verhoogd volgens het aantal gevlogen uren,
gelimiteerd door wettelijke bepalingen. Bovendien is er een participatie van het personeel in een
aandelenprogramma. Volgens Ryanair ligt het loon hierdoor hoger in vergelijking met de concurrentie
(website Ryanair).
57
7) Hoge graad van vliegtuiggebruik. Dit heeft er zoals bij Southwest Airlines voor gezorgd dat de
gemiddelde bezettingsgraad toenam (Lawton 2002).
8) Verminderde commissie voor reisagenten. De commissie betaald aan reisagenten werd verlaagd van
9% naar 7,5% (Creaton 2005). Dit was mogelijk doordat het internet belangrijker werd voor het
boeken van vluchten.
9) Verminderde dienstverlening voor passagiers. Dit wordt bereikt door het uitbesteden van
grondpersoneel en bagagebehandeling (Lawton 2002).
Door al deze activiteiten is Ryanair erin geslaagd zijn operationele uitgaven te verlagen in verhouding
met de operationele opbrengsten. In 1995 bedroegen de uitgaven nog 83,4% van de totale inkomsten,
tegen 2001 was dit gedaald tot 76,9%. Hierdoor steeg de winst na belastingen tot 104,5 miljoen euro.
Tabel 13 geeft de gemiddelde bezettingsgraad en de break-even bezettingsgraad van Ryanair weer. De
hoge bezettingsgraad komt doordat Ryanair de verkoop van het aantal plaatsen maximaliseert eerder
dan de opbrengst per plaats. De dalende break-even bezettingsgraad is het gevolg van de dalende
kosten. Tot op heden is Ryanair erin geslaagd de kosten te laten dalen. Hieruit blijkt dan ook dat
Ryanair een houdbare kostenreductiestrategie heeft waardoor de prijsleiderschapstrategie aangehouden
kan worden en de winst worden gemaximaliseerd (Lawton 2002).
Tabel 13: Bezettingsgraad en break-even bezettingsgraad
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
Bezettingsgraad (%) 76 73 72 70,5 71 71 72,5
Break-even bezettingsgraad (%) 72 68 64 59 57 56 54
Bron: Lawton 2002
4.2.2 Belang van de cultuur
In tegenstelling tot Southwest Airlines worden bepaalde waarden minder vooropgesteld en gedeeld
met de klanten. Het verminderen van kosten is uitgegroeid tot een centrale waarde binnen Ryanair.
Senior management binnen Ryanair verklaart dat kostenreductie meer een religie is binnen de
organisatie (Lawton 1999). Hiervan zijn talrijke voorbeelden te vinden, zoals het verbod een gsm voor
privé-gebruik op te laden om zo elektriciteit te besparen.
Binnen deze cultuur van kostenbesparingen speelt Michael O’Leary een belangrijke rol. Hij was
verantwoordelijk voor de omvorming van Ryanair tot een low cost carrier en heeft sinds het begin een
sterke nadruk gelegd op kostenbesparingen. Met zijn directe en controversiële aanpak heeft O’Leary
een belangrijke impact gehad op de cultuur binnen Ryanair en het beeld van de organisatie in de
58
media. Door zijn non-conformisme en pitbullmentaliteit ligt hij mee aan de basis van het gigantische
succes van Ryanair (De Tijd 2005 C). Ondanks deze mentaliteit helpt hij toch geregeld mee met de
verschillende operationele taken en speelt hij samen met zijn werknemer voetbal om zo een goede
band op te bouwen en zicht te krijgen op eventuele concrete problemen of opportuniteiten (Creaton
2005). In 2005 heeft O’Leary aangekondigd in 2008 ontslag te zullen nemen als chief executive. Dit
zal ongetwijfeld gevolgen hebben voor de onderneming maar hoeft geen probleem te vormen, zoals
vastgesteld bij Southwest na het ontslag van hun oprichter.
De uitbesteding van cabinepersoneel, piloten en andere functies heeft ook zijn gevolgen gehad voor de
cultuur binnen Ryanair. Het is moeilijker een cultuur op te bouwen indien veel personen niet direct
voor de organisatie werken, en bovendien is het niet eenvoudig doelstellingen en visies te delen tussen
verschillende organisaties (Gillen en Lall 2004).
4.2.3 Belang van het routenetwerk
De regionale focus van Ryanair ligt op de markt Ierland-VK. Op deze markt waren de eerste vluchten
van Ryanair en daar heeft Ryanair dan ook de meeste ervaring. In tegenstelling tot Southwest Airlines
hebben de meeste Europese low cost carriers hun routenetwerk snel uitgebreid om zo te profiteren van
first mover advantages (Gillen en Lall 2004). De expansie begon in 1997 met vluchten van Londen
naar Oslo, Parijs, Brussel en Stockholm. In 1998 werd dit verder aangevuld met vluchten naar Pisa,
Rimini, Venetië, Carcassonne, St. Etienne en Kristianstad (Lawton 2002). In figuur 14 zijn de
bestemmingen te zien die worden aangeboden door Ryanair.
Deze snelle expansie was mogelijk door het outsourcen van vele activiteiten zoals, beschreven bij de
cultuur (Gillen en Lall 2004).
59
Figuur 14: Routenetwerk Ryanair
Bron: Website Ryanair
4.2.4 Belang van de relatie met klanten en de reputatie
Volgens Ashton-Davies (1996) moet kostenreductie gepaard gaan met een focus op klantenservice
indien het een competitief voordeel op lange termijn wil worden. Klantentevredenheid is de essentie
van houdbare competitieve voordelen in veel dienstensectoren, zeker in transport. Hierbij is er
duidelijk een onderscheid tussen Southwest en Ryanair. Southwest legt sterk de nadruk op
klantenservice via goed getraind personeel. Hoewel Ryanair in het begin van zijn bestaan hier ook
sterk de nadruk op legde, is dit vlug veranderd. Klantentevredenheid wordt nu gedefinieerd in termen
van de prijs. Ook veiligheid en betrouwbaarheid zijn belangrijk. Onderzoek heeft echter uitgewezen
dat behalve efficiëntie ook een vlugge check-in, comfort van de zitplaats, dienstverlening van eten,
dienstverlening na de vlucht en een Frequent Flyer Programma van belang zijn. Commercieel gezien
is de strategie van Ryanair de meest effectieve, het valt echter nog te bezien hoe dit zal evolueren
naarmate de markt haar maturiteit bereikt. Het management van Ryanair erkent dat Southwest een
goed product weet te combineren met een uitstekende dienstverlening en wil hier in de toekomst ook
naar streven. Dit zal evenwel moeilijk zijn indien klantenservice in de luchthavens uitbesteed blijft
(Lawton 2002).
60
4.3 easyJet
EasyJet is opgericht in 1995 door Stelios Haji-Ioannou, een Grieks-Cyprioot met een
familiegeschiedenis in de scheepvaart. Met behulp van £5 miljoen gekregen van zijn vader begon
Stelios easyJet met twee geleasde vliegtuigen en personeel dat voornamelijk bestond uit tieners als
reservatieagenten. De eerste vlucht van Londen naar Glasgow wordt aangeboden voor £25 en krijgt
veel media-aandacht. In 1998 behaalt de maatschappij voor de eerste maal een winst van £2,32
miljoen. Tegen 2000 had easyJet 6 miljoen passagiers vervoerd, had het een vloot van 17 vliegtuigen,
bedroegen de jaarlijkse inkomsten £263 miljoen en de winst meer dan £22 miljoen (Lawton 2002).
Voor de strategie baseerde easyJet zich ook op Southwest Airlines. Er werden wel aanpassingen
doorgevoerd om het model te vernieuwen en aan te passen aan de Europese context.
4.3.1 Belang van de activiteiten
Zoals bij Southwest en Ryanair staan ook hier een aantal activiteiten centraal in de strategie van
easyJet. Enkele hiervan zijn vergelijkbaar met de andere low cost carriers, andere zijn daarentegen
uniek voor easyJet. De verschillende activiteiten vullen elkaar aan en versterken elkaar, waardoor de
kosten dalen.
1) Prijzen bepaald via yield management. Dit vormt binnen easyJet een unieke activiteit die niet in
deze vorm door de concurrentie gevolgd wordt. Bij yield management wordt de prijs verhoogd
naarmate er meer vraag is naar een bepaalde vlucht. Door dit systeem wordt voorkomen dat vluchten
maanden op voorhand uitverkocht zijn. Bovendien kopen klanten die op zoek zijn naar goedkope
vluchten toch nog bij een hogere prijs, omdat deze nog steeds ver beneden de prijs van de concurrentie
ligt (IMD 2000). Ryanair probeert dus zoveel mogelijk tickets te verkopen tegen een lage winstmarge,
easyJet verkoopt zijn tickets met een zo hoog mogelijke winstmarge. De bezettingsgraad gestegen is
van 70,8% in 1998 naar 80,8% in 2000 en ligt hoger dan bij Ryanair. Door de hogere kosten ligt de
break-even bezettingsgraad bij easyJet echter ook hoger, waardoor er minder winstmarge is. Deze
hogere kosten komen onder andere door het feit dat easyJet gebruik maakt van de grote luchthavens in
de drukke steden. Het management van easyJet verwacht dan ook dat de klanten bereid zullen zijn een
premium prijs te betalen voor deze extra dienstverlening (Lawton 2002).
2) Moderne en gestandaardiseerde vloot. Ook de andere low cost carriers leggen de nadruk op een
gestandaardiseerde vloot. Maar hoewel Ryanair in het begin veelvuldig gebruik heeft gemaakt van
tweedehands vliegtuigen, ligt bij easyJet de klemtoon op nieuwe vliegtuigen. Deze dragen niet enkel
bij tot een snellere turnaround tijd maar zijn ook belangrijk voor de reputatie inzake veiligheid.
Reizigers zijn immers meer gerustgesteld indien ze kunnen vliegen in nieuwe toestellen.
61
3) Hoge graad van vliegtuiggebruik. Dit wordt bekomen door het gebruik van een moderne vloot, het
verkorten van de turnaround tijd, het verlengen van de vliegdag en investeringen in lijnonderhoud en
self handling in Londen Luton. De vliegtuigen hebben maar één klasse en door een maximale
invulling van het vliegtuig is er plaats voor 149 passagiers in de Boeing 737-300 en 737-700 (Lawton
2002).
4) Korte, point-to-point vluchten. Op dit punt zijn de meeste low cost carriers gelijk. Er worden geen
aansluitingen gemaakt met andere vluchten, waardoor er een vluggere turnaround tijd is.
5) Geen reisagenten of tickets. Hoewel de meest low cost carriers hiernaar streven, is dit bij easyJet
sinds het begin een aandachtspunt geweest. Bij de oprichting van de organisatie konden vluchten
telefonisch worden besteld. EasyJet heeft een nationaal telefoonnummer dat vaak vermeld staat op hun
vliegtuigen. Dit nummer, 0870 6000 000, is eenvoudig en direct, in overeenstemming met het imago
van easyJet. Naast dit nationale nummer zijn er afzonderlijke nummers voor specifieke
reclamecampagnes. Hierdoor kan de populariteit van een bepaalde campagne beter bepaald worden en
kan de dienstverlening beter afgestemd worden op de behoeften van de klant. De telefooncentrales zijn
bovendien meertalig zodat de klant automatisch wordt doorverbonden met een medewerker die
dezelfde taal spreekt. Via een systeem van thuiswerken worden de call centers verder geoptimaliseerd
(Datamonitor 2004). Sinds april 1998 kan ook via het internet geboekt worden, in 2005 werden 95%
van de vluchten zo geboekt (website easyJet). Een voordeel van het internet is dat de organisatie kan
groeien zonder significante additionele kosten. Doordat geen reisagenten worden gebruikt, moet er
geen commissie worden betaald, kan de boekhouding vereenvoudigen worden en kan er bespaard
worden op personeelskosten (Lawton 2002).
6) Beperkte, no frills service. Eten en drinken zijn op de vlucht verkrijgbaar maar er moet voor betaald
worden. In plaats van tickets krijgen klanten bij de reservering een code die bij het inchecken moet
worden voorgelegd samen met een identiteitsbewijs. Dit is voldoende om een plaats te bekomen en
hierdoor kan bespaard worden.
4.3.2 Belang van de cultuur
EasyJet heeft een sterke bedrijfscultuur, gekend als de ‘orange culture’. Oranje is de bedrijfskleur en is
terug te vinden in en op de vliegtuigen, de website en de uniformen van de medewerkers. De
bedrijfscultuur is belangrijk omdat ze meehelpt de strategie te implementeren (Lawton 2002).
Waarden zoals ‘paraatheid’, ‘passie’ en ‘scherpte’ moeten helpen om werknemers te motiveren. Om
dit te bereiken, is een Cultuur Comité opgericht. Het management binnen easyJet bestaat uit
executives met uitgebreide commerciële, operationele en financiële expertise. Om in contact te blijven
met de orange cultuur, worden werknemers aangemoedigd mee te helpen bij het management van de
62
organisatie. Alle informatie binnen easyJet wordt voor iedereen digitaal ter beschikking gesteld
(Website easyJet Jaarverslag 2002).
Daarnaast probeert easyJet ook de cultuur van teamwerk en samenwerking van Southwest te imiteren.
De verschillende werknemers zullen elkaar bijspringen, ongeacht de jobtitel. Bovendien is de
kantoorruimte in het hoofdkantoor, een oranje vliegtuighangar die men ‘easyLand’ noemt, open
ingedeeld. Stelios en de andere executives zitten samen met het andere personeel in twee grote, open
ruimtes. Deze cultuur is uniek binnen easyJet, kan dan ook moeilijk worden gekopieerd door
concurrenten en vormt zo een houdbaar competitief voordeel (Sull 1999).
4.3.3 Belang van een goede relatie met werknemers en klanten
EasyJet maak ook veel gebruik van outsourcing. Zoals gezien bij Ryanair kan dit voor problemen
zorgen indien het personeel van deze organisaties niet dezelfde cultuur en waarde heeft als de
luchtvaartmaatschappij. Zoals te zien is in figuur 15 zijn een heel aantal subcontractors betrokken bij
het aanbieden van een vlucht. EasyJet zorgt voor het vliegtuig, de piloten, het cabinepersoneel, de
marketing en de verkopen. Het overige, van check-in procedure tot informatiedesks, is voor de
subcontractors.
Figuur 15: Outsourcing
Bron: Sull 1999
Toen de luchtvaartmaatschappij pas was opgericht, was werken met subcontractors een noodzaak. Dit
kwam door de onzekere toekomst en het bestaan van schaaleffecten. In 1998 behaalde easyJet zijn
eigen operatiecertificaat en kon de organisatie deze taken in principe zelfstandig uitvoeren. Toch bleef
easyJet met deze subcontractors werken omdat deze het meest competitief en productief waren. Het
werken met subcontractors houdt echter ook potentiële gevaren in die erkend worden door easyJet.
63
Om deze te verhelpen, worden een aantal programma’s gebruikt om de relatie met de leveranciers te
verbeteren. Deze houden workshops, rollenspellen en simulaties in om de doelstellingen en
verwachtingen van easyJet te verduidelijken. Daarnaast werd ook een innovatief systeem opgezet om
de leveranciers te beoordelen. Naast kwantitatieve criteria worden ook kwalitatieve factoren
geëvalueerd, zoals kennis van het concept van easyJet (Sull 1999). Aan deze situatie kwam in 2000
een einde. In dat jaar werden zowel easyJet Services en easyJet Ramp opgericht. Deze twee bedrijven
staan in voor een deel van de activiteiten, zoals de check-in en bagagebehandeling, die voordien
werden uitbesteed (Website easyJet Jaarverslag 2000).
4.3.4 Belang van routenetwerk
EasyJet maakt, zoals Ryanair en Southwest Airlines, gebruik van een multibasisnetwerk. De basissen
van easyJet situeren zich in het VK, Nederland en Zwitserland. In tegenstelling tot Ryanair, dat zich
richt op een expansie van zijn netwerk, focust easyJet op de netwerkdichtheid. Bij het ontwikkelen van
de netwerkstrategie streeft easyJet drie elementen na. Ten eerste worden routes toegevoegd tussen
steden die reeds bediend werden. Ten tweede worden meer vluchten toegevoegd op een bestaande
route. Ten derde groeit het netwerk door jaarlijks één of twee steden toe te voegen aan het netwerk. Op
deze routes biedt easyJet een meer frequente service aan. Ryanair heeft dagelijks gemiddeld 5,5
vertrekken per stad, bij easyJet is dit 9,1 (Lawton 2002).
Op deze wijze heeft easyJet zijn netwerk uitgebouwd tot 224 routes tussen 67 luchthavens in het VK,
Frankrijk, Spanje, Zwitserland, Nederland, Denemarken, Italië, Tsjechië, Griekenland, Duitsland en
Portugal. Figuur 16 geeft de steden aan die deel uitmaken van het routenetwerk.
64
Figuur 16: Routenetwerk easyJet
Bron: Website easyJet
4.3.5 Belang van de reputatie
Zoals bij alle low cost carriers is veiligheid van groot belang bij easyJet. Zoals reeds vermeld wordt dit
vooral benadrukt door het gebruik van nieuwe vliegtuigen. Daarnaast wordt de dienstverlening
afgestemd op het imago: professionalisme, vriendelijkheid en informaliteit (Lawton 2002). Wat ook
van groot belang is binnen de strategie van easyJet is naambekendheid. Dit is zeker van belang in de
sleutelmarkten zoals het VK, Zwitserland en Nederland (Lawton 2002). Aangezien de organisatie geen
gebruik maakt van reisagenten, moet ze andere marketingkanalen vinden om bekendheid te verkrijgen.
Tot 8% van de inkomsten wordt gespendeerd aan reclame in kranten, magazines en radioreclame.
Volgens het management binnen easyJet differentieert de organisatie zich hiermee en heeft het ook
invloed gehad op de verkopen. In 1998 had easyJet een herkenningsgraad van 88% in Londen en
Genève, de brand awaresness was 82% (IMD 2000). Daarnaast gaat easyJet ook op zoek naar public
relationship opportuniteiten. Een belangrijk voorbeeld hiervan is de docusoap rond easyJet. Hierin
wordt het doen en laten van passagiers en werknemers gevolgd gedurende belangrijke momenten in
hun leven. Naast het opbouwen van naambekendheid dient het programma ook om klanten te
informeren over regels en wetgeving. Vaak voorkomende thema’s waren gemiste check-ins, incorrecte
reisdocumenten en verboden producten. De serie is voor de eerste maal uitgezonden in 1999 en heeft
65
vele jaren gelopen. In 2003 bereikte het programma 75 miljoen kijkers en werd het uitgezonden in
onder andere Nieuw-Zeeland, Australië, Japan en België (website easyJet).
4.4 Virgin Express
De maatschappij begon in 1992 als charter onder de naam Euro Belgian Airlines. In 1994 begon het
bedrijf vaste vluchten tegen lage prijzen aan te bieden vanuit Brussel naar een beperkt aantal Europese
steden. De naam Virgin Express werd in 1996 aangenomen toen Richard Bransons Virgin Group 90%
van de aandelen kocht. In mei 2005 ten slotte werden Virgin Express en SN Brussels Airlines in een
gezamenlijke holding ondergebracht (Williams 2002, Virgin Express website).
Hoewel het management van Virgin Express zichzelf ziet als een Europese versie van Southwest
Airlines (Sull 1999), is de strategie van de maatschappij gebaseerd op een mix van orthodoxe en
onorthodoxe low cost principes. Het initiële succes van de onderneming was gebaseerd op vier
sterktes: lage operationele kosten, het merk Virgin, een ervaren managementteam en vaste inkomsten
uit de charterdienstverlening en een afspraak met Sabena (Lawton 2002). Sinds dat begin zijn de
resultaten echter volatiel geweest, zoals te zien is in tabel 14.
Tabel 14: Resultaat Virgin Express
Jaartal 1998 1999 2000 2001 2002
Winst/Verlies (€) 647.000 -5.672.000 -65.200.000 130.000 409.000
Bron: Website Virgin Express Jaarverslagen
4.4.1 Belang van de activiteiten
Zoals bij de voorgaande low cost carriers ligt de bron van de lage kosten ook hier bij de wijze waarop
de activiteiten elkaar aanvullen en versterken. Toch zijn er een aantal activiteiten en diensten die wel
worden aangeboden, in tegenstelling tot de meeste low cost carriers.
1) Eenvoudig product. Net zoals andere low cost carriers zijn er geen tickets. Ook worden tijdens de
vlucht geen extra’s zoals gratis kranten, eten en drinken aangeboden. Passagiers kunnen wel een snack
krijgen.
2) Gestandaardiseerde vloot. Er wordt gebruik gemaakt van Boeing-toestellen van het type 737, zoals
bij andere low cost carriers. Dit heeft opnieuw het voordeel dat piloten en personen inzetbaar zijn op
alle vluchten.
66
3) Grote luchthavens. Virgin Express vliegt op verschillende van zijn bestemmingen naar de grote,
internationale luchthavens. Ze gaan er hierbij van uit dat het grote aandeel van zakenreizigers op hun
vluchten hiervoor de voorkeur heeft. Dit sluit deels aan bij de strategie van Southwest, die stelt dat de
maatschappij moet vliegen naar waar het publiek wil (Lawton 2002).
4) Prijsstructuur. Er zijn verschillende prijzen beschikbaar naargelang de voorwaarden die eraan
verbonden zijn (Lawton 2002).
5) Personeelsstuctuur. In tegenstelling tot andere low cost carriers heeft Virgin Express geen voordeel
door zijn personeel. Bij de overname van Euro Belgian Airlines zijn ook de koststructuren en
vakbondsregelgeving overgenomen. Om deze kosten te verhelpen heeft Virgin Express een
dochteronderneming in Ierland opgericht. Alle vliegtuigen en piloten werden ingeschreven in Ierland.
Hierdoor konden vele van de sociale beperkingen in België vermeden worden. Dit bracht in België
echter onrust met zich mee, waardoor Richard Branson genoodzaakt was een jobgarantie van 5 jaar te
ondertekenen. Toen in de jaren daarna door de verliezen personeel moest worden ontslaan, gebeurde
dit dan ook in Ierland (Lawton 2002).
6) Reisagenten. In tegenstelling tot de twee Europese concurrenten maakt Virgin Express nog
uitgebreid gebruik van reisagenten. Zoals te zien is in figuur 17 werden in 2002 slechts 29,5% van alle
vluchten rechtstreeks via het internet geboekt. Samen met de telefonische reservaties bedraagt dit
48,8% van de reserveringen. De meerderheid werd dus geboekt via een reisagent, wat extra kosten met
zich meebrengt. EasyJet gebruikt geen reisagenten omdat het management berekend heeft dat deze
25% extra operationele kosten met zich meebrengen (IMD 2000). Verder is er te zien dat vooral in
België en het VK via het internet geboekt wordt. In België is dit te verklaren doordat de thuisbasis van
de carrier gevestigd is in Brussel. In het VK zijn er reeds vele jaren low cost carriers op de markt en is
het gebruik van het internet om vluchten te boeken al meer ingeburgerd.
67
Figuur 17: Distributiekanalen
Bron: Website Virgin Express Jaarverslag 2002
4.4.2 Belang van de reputatie
Het initiële succes van de maatschappij kan deels verklaard worden door het sterke merk Virgin. Net
zoals bij ander low cost carriers zou Richard Branson een grote invloed kunnen hebben op de
maatschappij en de reputatie. Volgens Lawton (2002) heeft Branson Virgin Express echter nooit
publiekelijk ondersteund, wat het merk zou ondermijnd hebben.
Naast de merkbekendheid is ook veiligheid binnen Virgin van groot belang. Na een reeks ongevallen
met low cost carriers in 2005 benadrukte Virgin dat het vaak strenger is dan de wet voorschrijft om de
veiligheid te garanderen. Bovendien werden een vakbondsleider en een piloot aangeklaagd omdat ze
in de media gesuggereerd zouden hebben dat low cost carriers minder de nadruk leggen op veiligheid
(De Tijd 2005 D).
4.4.3 Vaste inkomsten
Samen met een ervaren managementteam vormde de samenwerking met Sabena volgens Virgin
Express een sterkte. De samenwerking hield in dat Sabena een bepaald deel van de plaatsen op een
Virgin-vlucht opkocht om ze daarna aan haar eigen klanten door te verkopen. Hierdoor had Virgin een
bron van vaste inkomsten (IMD 2000). Volgens Lawton (2002) had dit tot gevolg dat Virgin Express
eerder een sub-service carrier voor Sabena werd en het de concurrentie niet kon aangaan.
Een andere bron van vaste inkomsten vormde de charterdienstverlening. Dagelijkse vluchten naar
zeven grote Europese steden werden gecombineerd met 150 charterbestemmingen (Sull 1999).
Er werd echter beslist om vanaf 1 november 2000 geen vaste charterservice meer aan te bieden. Het
contract met de NUR Touristic Group werd niet meer verlengd vanwege de sterke concurrentie en
68
verminderde prijzen op deze markt. Wel worden nog ad hoc charters aangeboden, deze vliegen op
vraag en hangen af van de beschikbaarheid van vliegtuigen. Door deze beslissing zijn de inkomsten uit
charters gedaald van €72 miljoen in 2000 naar €9,4 miljoen in 2001 (Website Virgin Express
Jaarverslag 2001). Sinds deze beslissing is het routenetwerk met vaste vluchten verder uitgebouwd.
Begin 2006 waren er 24 bestemmingen, zoals te zien is in figuur 18.
Figuur 18: Routenetwerk Virgin Express
Bron: Website Virgin Express
4.4.4 Stuck in the middle
Bij de opbouw van de strategie van Virgin Express werd getracht het model van Virgin Atlantic om te
vormen naar korte, inter-Europese vluchten. Hierbij werd ervan uitgegaan dat er een markt bestond
tussen enerzijds de flag carriers en anderzijds low cost carriers zoals Ryanair en easyJet. Door echter
kenmerken van beide modellen aan te bieden, heeft Virgin Express geen profiel opgebouwd. In
hoofdstuk 1 werd beschreven dat er bepaalde trade-offs nodig zijn bij het opbouwen van een strategie
(Porter 1996). Het aanbieden van bepaalde activiteiten vereist bepaalde vaardigheden die niet kunnen
worden gecombineerd met andere activiteiten. Toegepast op Virgin Express betekent dit dat het
aanbieden van bepaalde aspecten van de dienstverlening van een flag carrier niet te combineren zijn
met een low cost strategie.
Hoewel Southwest Airlines heeft aangetoond dat het mogelijk is om kostleiderschap en differentiatie
winstgevend te combineren, blijkt dit bij Virgin Express minder het geval te zijn. De strategie van
Virgin Express kan dan ook beschreven worden als stuck in the middle. Porter (1980) beschrijft deze
situatie en stelt dat een organisatie in dit geval duidelijk moet kiezen tussen de verschillende generieke
69
concurrentiestrategieën. Begin april 2006 is het nieuws gekomen dat Virgin Express gaat fusioneren
met SN Brussels Airlines om zo de concurrentie met andere low cost carriers beter aan te gaan. Hierbij
gaan er twee comfortklassen aanwezig zijn. Enerzijds wordt gemikt op low cost passagiers, anderzijds
op passagiers die bereid zijn te betalen voor een volledige service (Website vrtnieuws).
4.5 Vergelijking met de oorspronkelijke low cost strategie en de aanpassingen ervan bij de
Europese low cost carriers
De grote Europese low cost carriers zijn dus sterk geïnspireerd op de originele strategie van Southwest
Airlines. Sinds 2000 zijn er echter heel wat low cost carriers die afwijken van deze strategie. Deze low
cost carriers zullen zowel lagere prijzen dan hun concurrenten aanbieden als ook proberen hun
diensten te laten differentiëren. In een studie van Alamdari en Fagan (2005) wordt voor tien grote low
cost carriers nagegaan in welke mate hun strategie aansluit bij de originele low cost strategie van
Southwest Airlines. In de beschrijving van de resultaten zal vooral de nadruk worden gelegd op de
Europese low cost carriers. Hierbij zal geen aandacht worden besteed aan Go aangezien deze low cost
carrier is overgenomen door easyJet.
In totaal werden 17 kenmerken onderzocht, waarbij er een onderscheid wordt gemaakt tussen product
en operationele kenmerken. Een aantal van deze kenmerken werden ook al besproken bij de
activiteiten van de afzonderlijke low cost carriers. In deze studie werden ze echter voor alle
maatschappijen onderzocht. Indien de kenmerken identiek zijn aan die van de originele strategie van
Southwest, wordt er een score van 2 gegeven. Een score van 1 wordt gegeven indien er een
overeenkomst is en een score van 0 indien het kenmerk verschillend is. Deze totale score op 34 wordt
dan geïndexeerd naar 100.
4.5.1 Productkenmerken
1) Netwerken en prijzen
De originele low cost carriers zijn gekenmerkt door point-to-point vluchten met enkel heen-prijzen.
Alle Europese low cost carriers, met uitzondering van Virgin Express, houden vast aan deze point-to-
point strategie. De reden waarom Europese low cost carriers deze strategie kunnen behouden is omdat
de Europese markt geografisch kleiner is dan in de VS, zodat het mogelijk is om de meeste
combinaties tussen luchthavens aan te bieden (Alamdari en Fagan 2005).
2) Diensten
In-flight diensten of ‘frills’ is een onderdeel van het originele low cost model dat de afgelopen jaren
sterk is aangepast. Eén van de kenmerken hiervan is het aanbieden van vliegtuigen met enkel een
economy class. Binnen Europa wijkt Virgin Express af van dit kenmerk door op sommige vluchten
70
ook een business class aan te bieden. Dit heeft echter vooral te maken met de samenwerking met SN
Brussels Airlines. Ryanair is samen met easyJet wat betreft het aanbieden van diensten de echt ‘low
cost no frills’ maatschappij. Ze bieden enkel economy class aan, geen toewijzing van zetels bij de
check-in, geen goederenvervoer, geen in-flight ‘frills’ en geen Frequent Flyer Programma (Hales-
Dutton 2003).
3) Distributie
Southwest Airlines was in 1996 de eerste om online boekingen mogelijk te maken. In 2005 werd bijna
70% van alle tickets via internet verkocht (website Southwest Airlines). Binnen Europa zijn het vooral
Ryanair en easyJet die sterk gebruik maken van het internet. Bij Ryanair werden in 2005 meer dan
98% van de vluchten geboekt via internet, bij easyJet bedroeg dit 95%. Virgin Express maakt ook nog
gebruik van reisagenten, die online tickets kunnen boeken.
4) Algemene productkenmerken
Figuur 19 geeft aan in welke mate de low cost carriers trouw blijven aan de originele low cost
strategie. Zoals te zien is zijn het dus vooral de maatschappijen uit het VK en Ierland die dicht
aansluiten bij deze strategie (Alamdari en Fagan 2005). Opmerkelijk is ook dat deze carriers meer
aansluiten bij het originele concept dan Southwest Airlines zelf.
Figuur 19: Productkenmerken
Bron: Alamdari en Fagan 2005
4.5.2 Operationele kenmerken
1) Gemeenschappelijke vloot
Het originele low cost concept maakt gebruik van één type vliegtuig. Hierdoor ontstaan grotere
flexibiliteit bij het inzetten van cockpit en bemanning, standaardisatie van grondmateriaal, lagere
onderhoudskosten en minder kosten voor training (Alamdari en Fagan 2005). Ryanair bezit een vloot
71
van enkel Boeing 737 toestellen. EasyJet daarentegen bezit zowel Boeing 737 als Airbus A319
toestellen. De beslissing om toestellen van beide maatschappijen te gebruiken zorgde voor heel wat
ophef in de industrie. Er wordt dan ook van uitgegaan dat easyJet een sterke korting heeft gekregen
door Boeing en Airbus tegen elkaar uit te spelen (Jones 2005). Volgens easyJet zullen beide types
vliegtuigen elkaar uiteindelijk kunnen vervangen en wordt zo vastgehouden aan het ‘any aircraft, any
route’ aspect van hun strategie (website easyJet).
2) Gebruik van de vloot
De hoge graad van gebruik van een vliegtuig is één van de sleutelsuccesfactoren van het low cost
model. Dit wordt gemeten door de ‘daily aircraft utilization rate’ (Alamdari en Fagan 2005). Low cost
carriers bereiken een hogere graad van gebruik door een snelle turnaround tijd van hun vliegtuigen.
Ryanair programmeert zijn vluchten zodanig dat in de voormiddag vier sectoren worden afgewerkt
met tussendoor een 25 minuten turnaround tijd. Tijdens de middag is er een turnaround tijd van 1 uur
op een basis om eventuele vertragingen te compenseren en dan weer vier sectoren met een turnaround
tijd van 25 minuten in de namiddag (Learmount 2002). Hierdoor worden hun vliegtuigen in 2001
dagelijks gemiddeld 10 uur gebruikt. EasyJet heeft een nog hogere productiviteit, met gemiddeld 11
uur per dag. Van de Europese low cost carriers heeft Virgin Express met 7,09 het minst aantal
vluchturen per dag, niet veel meer dan de flag carrier British Airways met 6,75 uren (Alamdari en
Fagan 2005).
3) Lengte van de vlucht
Oorspronkelijk bood Southwest korte point-to-point vluchten aan, met een gemiddelde van 400
zeemijl. EasyJet en Virgin Express zitten boven dit gemiddelde, met respectievelijk 471 en 541
zeemijl. Bij Ryanair lag dit gemiddelde op 350 zeemijl. Ook hier is een tendens naar langere vluchten
merkbaar, met easyJet en Virgin Express die vluchten aanbieden van meer dan 1.000 zeemijl. De
langste vlucht van Ryanair bedroeg 800 zeemijl naar Pescara in Italië (Alamdari en Fagan 2005).
4) Keuze van de luchthaven en de doelgroep
De luchthavenstrategie is één van de gebieden van de low cost strategie waar de meeste inconsistentie
is. In het originele model waren secundaire luchthavens van belang omdat ze minder druk zijn, een
turnaround tijd van 25 minuten kan worden bereikt, er minder brandstof wordt verbruik bij het
aanschuiven en de taksen lager zijn (Doganis 2001). Ryanair heeft dit element uit de originele strategie
behouden en maakt veelvuldig gebruik van secundaire luchthavens. EasyJet en Virgin Express maken
daarentegen gebruik van de belangrijke internationale luchthavens.
72
5) Algemene operationele kenmerken
Zoals te zien is in figuur 20 komen de operationele kenmerken van Ryanair volledig overeen met de
oorspronkelijke kenmerken van Southwest. In tegenstelling tot de productkenmerken komen de
operationele kenmerken van easyJet maar voor 60% overeen, wat wijst op een andere strategie. Virgin
Express heeft duidelijk een andere strategie dan Southwest Airlines.
Figuur 20: Operationele kenmerken
Bron: Alamdari en Fagan 2005
4.5.3 Algemene overeenkomst met het originele low cost model
Van de tien geselecteerde low cost carriers komen de Europese low cost carriers het meest overeen
met het originele model, met uitzondering van Virgin Express. Southwest Airlines is blijkbaar
afgeweken van zijn oorspronkelijke strategie, vooral dan inzake productkenmerken (figuur 19). De
sterkere wijziging in strategie in de VS kan verklaard worden door een toename van de concurrentie.
Als antwoord hierop volgen steeds meer low cost carriers een differentiatiestrategie.
Figuur 21: Algemene kenmerken
Bron: Alamdari en Fagan 2005
73
Bij de Europese low cost carriers blijft de differentiatie dus beperkter. Volgens Dudden (2004) kan er
op een onderscheid worden gemaakt tussen ‘lowest’ cost carriers en ‘lower’ cost carriers. Deze
eersten, met als voorbeeld Ryanair, hebben een kostenvoordeel van 50-60% op de service carriers. In
de tweede groep zijn organisaties zoals easyJet en Virgin Express terug te vinden, deze hebben een
kostenvoordeel van 20-30%. Tussen deze twee groepen zou dan ook sprake zijn van een verticale
differentiatie, waarbij de kwaliteit van de aangeboden dienst verschilt. Volgens andere auteurs zou er
eerder sprake zijn van een horizontale differentiatie, gebaseerd op een smaakverschil bij de
consumenten. Barot (2004) onderzocht vijf bronnen van differentiatie: luchthavens, type vliegtuig,
dienstverlening op het vliegtuig, dienstverlening buiten het vliegtuig en klantenloyaliteit. De conclusie
hierbij was dat geen van deze bronnen aanleiding gaf tot verticale differentiatie maar wel tot
horizontale differentiatie.
De nadruk van concurrentie tussen Europese low cost carriers blijft voorlopig grotendeels op de prijs
liggen (Rose 2004). In het begin van dit hoofdstuk (figuur 13) is te zien hoe er in 2001 feitelijk maar 3
echte low cost carriers waren. Sindsdien zijn er echter een hele reeks kleinere low cost carriers
bijgekomen in Europa. Enkele voorbeelden zijn Air Berlin, Germania Express en Bmibaby. Naar de
toekomst toe is het zeker interessant om te observeren hoeveel van deze low cost carriers op de markt
zullen blijven en of dit hetzelfde effect van differentiatie zal hebben als in de VS. Een andere reden
waarom de Europese low cost maatschappijen mogelijks zouden overgaan tot een grotere differentiatie
is de reactie van de service carriers. Maatschappijen zoals British Airways leggen sterk de nadruk op
de extra diensten die worden aangeboden tegen aantrekkelijke prijzen (Rose 2004).
4.5.4 Effect op winstgevendheid
Naast de vaststelling dat low cost carriers wel degelijk sterk van elkaar verschillen kan ook de vraag
worden gesteld welk effect dit heeft op de winstgevendheid van de organisatie. Dit wordt enerzijds
gemeten door de operationele marge, welk percentage van de inkomsten wordt omgezet in winst.
Anderzijds is er de operationele ratio, hoeveel keer de operationele inkomsten de operationele
uitgaven dekken. Zoals te zien is in figuur 22 zijn er grote verschillen tussen de low cost carriers. Ook
opgenomen zijn de flag of service carriers, hier IATA genoemd. De voornaamste verschillen in kosten
komen voort uit de verschillende strategieën die worden gebruikt om een competitief voordeel te
behouden. Dit benadrukt nogmaals het feit dat geen twee low cost carriers gelijk zijn (Alamdari en
Fagan 2005).
74
Figuur 22: Winstgevendheid
Bron: Alamdari en Fagan 2005
Via de Spearman coëfficiënt en lineaire regressie is door Alamdari en Fagan (2005) aangetoond dat er
een verband bestaat tussen de mate waarin de organisaties trouw blijven aan het originele low cost
concept en de winstgevendheid. Anders gesteld heeft Ryanair de grootste operationele marge omdat
deze organisatie het meest trouw blijft aan het low cost concept. Deze resultaten sluiten aan bij eerdere
studies (GCW Research 2004). Dit heeft voor gevolg dat wanneer low cost carriers extra diensten
toevoegen ze niet enkel rekening moeten houden met de competitieve voordelen, maar ook met het feit
dat te veel differentiatie leidt tot een lagere winstgevendheid (Alamdari en Fagan 2005).
4.5.5 Differentiatie door routenetwerk
Zoals hierboven beschreven zijn de Europese low cost carriers dus nog niet zover als hun Amerikaanse
concurrenten inzake dienstendifferentiatie. Dit komt gedeeltelijk doordat de concurrentie binnen
Europa minder groot is dan in de VS. Doordat er minder maatschappijen zijn, hebben de Europese low
cost maatschappijen echter wel de mogelijkheid tot geografische differentiatie. De low cost carriers
proberen elkaar zoveel mogelijk te vermijden, dit wordt geïllustreerd in tabel 15. Zowel Go, Ryanair
als Buzz vertrokken vanop Londen Stansted en ze bedienden soms dezelfde bestemmingen. Toch was
er sprake van differentiatie doordat de maatschappijen op verschillende luchthavens landen. De enige
uitzondering hierop was Milaan. Als omgekeerd de bestemming dezelfde was, werd er vertrokken van
een verschillende luchthaven. Een voorbeeld hiervan zijn Barcelona en Malaga, bediend door zowel
Go als easyJet (Piga et al 2002).
75
Tabel 15: Bestemmingen van low cost carriers
Luchtvaartmaatschappijen
Go Ryanair Buzz easyJet
Bestemmingen Londen Stansted Londen Luton
Barcelona Barcelona Gerona Barcelona
Belfast Belfast Intl Belfast Intl
Bologna Bologna Rimini
Carcassone Carcassone Toulouse
Edinburgh Edinburgh Intl Edinburgh Intl
Frankfurt Frankfurt Hahn Frankfurt
Glasgow Glasgow Intl Glasgow Prestwick Glasgow Intl
Malaga Malaga Malaga
Marseilles, Nimes Nimes Provence
Milaan Milaan Linate Verona Brescia Milaan Linate
Nice Nice Nice
Palma Palma Palma
Venetië Venetië Marco Polo Venetië Treviso
Bron: Piga et al 2002
4.6 Samenvattende tabellen
Op basis van voorgaande informatie is het mogelijk een aantal synthetiserende tabellen op te stellen.
Hierbij wordt voor de luchtmaatschappijen een overzicht gegeven van de verschillende strategische
elementen en wordt de vergelijking gemaakt met Southwest Airlines. Zoals ook al eerder aangegeven
in dit hoofdstuk is duidelijk te zien dat er strategische verschillen zijn tussen de low cost carriers.
Tabel 16: Operationele kenmerken
Low cost carrier
Southwest Airlines Ryanair easyJet Virgin Express
Gemeenschappelijke vloot Ja Ja Nee Ja
Gebruik van vloot (uren) 11,25 9,32 11,7 7,09*
Lengte van de vlucht (km) 977 870 926 1002*
Secundaire luchthaven Ja Ja Nee Nee
Bron: Websites low cost carriers 2006
* Alamdari en Fagan 2005
76
Tabel 17: Product kenmerken
Low cost carrier
Southwest Airlines Ryanair easyJet Virgin Express
Frequente vluchten Ja Ja Ja Ja
Aansluitingen Ja Nee Nee Ja
Eenvoudige prijsstructuur Nee Ja Ja Nee
In-flight frills Nee Nee Nee Nee
Automatische check-in Ja Nee Nee Nee
Verschillende klasses Nee Nee Nee Ja
Frequent Flyer Programma Ja Nee Nee Nee
Cargo Ja Nee Nee Nee
Luchthaven lounge Nee Nee Nee Nee
Gratis eten Ja Nee Nee Nee
Reisagenten Ja Beperkt Nee Ja
Online boeking Beperkt Ja Ja Beperkt
Code deeling Nee Nee Nee Ja
Bron: GCW Research 2004
Alamdari en Fagan 2005
Websites low cost carriers 2006
Tabel 18: Differentiërende kenmerken
Low cost carrier
Southwest Airlines Ryanair easyJet Virgin Express
Thuismarkt Westen van de VS VK-Ierland VK Continentaal Europa
Frequente vluchten Ja Beperkt Ja Ja
Outsourcing Nee Ja Beperkt -
Aandelenparticipatie Ja Ja Ja Ja
Nadruk op klantenservice Ja Nee Beperkt Beperkt
Sterke bedrijfscultuur Ja Nee Ja Nee
Bron: Websites low cost carriers 2006
77
4.7 Besluit
Naast de (low cost dochterondernemingen van) service carriers en chartermaatschappijen bestaan er in
Europa drie grote low cost, no frill carriers. Deze hebben als gemeenschappelijk kenmerk het feit dat
hun strategie gebaseerd is op deze van Southwest Airlines. Bij elk van deze maatschappijen spelen de
activiteiten, de werknemers, de cultuur, de reputatie en het routenetwerk dan ook een belangrijke rol.
Ryanair sluit het dichtst aan bij de originele low cost strategie van Southwest Airlines op vlak van
product en operationele kenmerken. Deze maatschappij legt sterk de nadruk op een lage kostenbasis
maar beklemtoont minder de klantenservice waarvoor Southwest Airlines bekend staat. EasyJet hecht,
naast een lage kostenbasis, ook veel belang aan de bedrijfscultuur. Bovendien maken ze geen gebruik
van reisagenten waardoor ze moeten op zoek gaan naar alternatieve marketing kanalen. Virgin Express
ten slotte verschilt op enkele belangrijke kenmerken van de andere low cost, no frill carriers. Dit is
voor een deel te verklaren door de achtergrond van Virgin Express als chartermaatschappij.
Algemeen wijken vooral de Amerikaanse maatschappijen af van het originele model van Southwest en
is er een grotere product differentiatie. Dit komt vooral door een toenemend aantal bedrijven en een
grotere concurrentie. Binnen Europa speelt deze trend minder maar moet er in de toekomst zeker
rekening mee worden gehouden. Wel is er in Europa een geografische differentiatie mogelijk doordat
niet alle bestemmingen worden aangeboden door de low cost carriers.
78
Algemeen besluit
De strategie die wordt toegepast door low cost carriers kan worden begrepen vanuit een aantal
theoretische modellen. Hieronder worden drie theorieën weergegeven waarvan de concepten expliciet
of impliciet worden toegepast door verschillende low cost luchtvaartmaatschappijen.
Treacy en Wiersema beschrijven drie generieke strategieën: operationele excellentie, klantenintimiteit
en productleiderschap. Hiervan sluit operationele excellentie het dichtst aan bij de strategie die wordt
gevolgd door de low cost carriers. Deze organisaties hebben tot doel leider te zijn in prijs en gemak.
Indien de consument alle kosten optelt, zullen deze bedrijven het goedkoopste product of de
goedkoopste dienst leveren. Bij het toepassen van deze strategie wordt gebruik gemaakt van een
operationeel model. Dit omvat de kernprocessen, de informatietechnologie, de structuur, het
managementsysteem en de cultuur van de organisatie. Deze elementen moeten op elkaar afgestemd
zijn indien een organisatie haar strategie succesvol wil uitvoeren. De kenmerken van het operationele
model van operationeel excellente organisaties sluiten sterk aan bij de strategie van low cost carriers.
Zo zijn er de standaardisatie van activa, de efficiënte procedures, de low cost transactiesystemen en het
belang van teamwerk.
Een tweede theorie op grond waarvan de strategie van low cost carriers kan worden begrepen en
verklaard is die van Porter. Volgens Porter is de maximale waardecreatie van de organisatie enerzijds
afhankelijk van de omgeving en anderzijds van de prestaties van de organisatie ten opzichte van de
concurrentie. Het vijfkrachtenmodel wordt gebruikt om de structuur van de bedrijfstak waarin de
organisatie actief is te analyseren. Volgend op de analyse van de bedrijfstak moet de organisatie zich
positioneren. Nadat de organisatie haar bedrijfstak heeft geanalyseerd en heeft beslist welke
positionering ze gaat toepassen, moet de strategie op deze keuze worden afgestemd. Elke organisatie
heeft een unieke strategie die het gevolg is van de individuele omstandigheden. Toch is het volgens
Porter mogelijk deze strategieën onder te verdelen in drie generieke strategieën: kostleiderschap,
differentiatie en focus. De strategieën van low cost carriers zijn deels gebaseerd op deze van
kostleiderschap. Hierbij streeft de organisatie ernaar zo laag mogelijke kosten te behalen, rekening
houdend met een bepaald niveau van kwaliteit en service.
De strategieën worden behaald door een aantal activiteiten binnen de organisatie op elkaar af te
stemmen in de waardeketen. Deze waardeketen van de organisatie zit vervat binnen een systeem van
waardeketens van zowel leveranciers als klanten.
Bovendien vullen de verschillende activiteiten elkaar aan en versterken ze elkaar. Deze fit tussen de
activiteiten kan worden teruggevonden zowel bij Southwest Airlines als bij de Europese low cost
carriers. Fit laat niet enkel toe competitieve voordelen te behalen maar ook om ze te behouden. Het is
voor de concurrentie immers moeilijker de verschillende activiteiten te observeren en te kopiëren.
79
Tenslotte bestaat er een trade-off tussen de verschillende activiteiten van de waardeketen. De
organisatie wordt verplicht bepaalde keuzes te maken.
Aansluitend bij Porter stelt ook Lawton het belang van activiteiten voorop. Volgens hem behalen
prijsleiders hun competitieve voordelen uit de wijze waarop de verschillende activiteiten elkaar
aanvullen. Volgens Lawton zijn deze activiteiten op lange termijn echter niet voldoende om de
competitieve voordelen te behouden. De concurrentie zal er immers in slagen de activiteiten en
kostbeperkingen te kopiëren. Dienstenbedrijven, zoals low cost carriers, moeten gebruik maken van
specifieke capaciteiten en unieke ervaringen. Deze specifieke capaciteiten bestaan uit de unieke
relaties met werknemers en klanten en uit de reputatie. De unieke ervaringen worden gevormd door de
cultuur en het routenetwerk. De capaciteiten en ervaringen zorgen voor een differentiatie van de
dienstverlening waardoor de strategie minder imiteerbaar door de concurrentie.
Een eerste markt waarop het concept van de low cost carriers is toegepast is deze van de Verenigde
Staten. In 1978 is deze commerciële luchtvaartmarkt, de grootste ter wereld, volledig geliberaliseerd.
Na de vrijmaking zijn een groot aantal nieuwe low cost luchtvaartmaatschappijen tot deze markt
toegetreden. Hoewel ze een kostenvoordeel hadden, zijn de meeste low cost carriers uiteindelijk
failliet gegaan. Dit kwam zowel door strategische problemen als door de reactie van de gevestigde
service carriers.
Een organisatie die er ondanks deze veranderingen er toch in geslaagd is een low cost strategie
succesvol na te streven is Southwest Airlines. Al meer dan 30 jaar is deze organisatie jaar na jaar
winstgevend, en ze heeft dan ook als blauwdruk gediend voor vele andere low cost carriers. Een eerste
element binnen de strategie van Southwest Airlines zijn de activiteiten. Zoals gezien bij Porter zijn
deze activiteiten op elkaar afgestemd en leveren ze een competitief voordeel. Southwest heeft een
aanzienlijk lagere kostenbasis in vergelijking met de service carriers en kan hierdoor lagere prijzen
aanrekenen aan de klanten. Naast deze activiteiten spelen ook de cultuur, de relatie met werknemers en
klanten, het routenetwerk en de reputatie een centrale, differentiërende rol binnen de strategie van
Southwest Airlines, zoals voorgesteld door Lawton.
In tegenstelling tot de VS verliep de vrijmaking van de luchtvaartmarkt in Europa in verschillende
stappen. Na verschillende fasen en pakketten van maatregelen was de markt vanaf 1993 volledig
geliberaliseerd. Naast de liberalisatie van de markt speelde ook de grote aanwezigheid van secundaire
luchthavens een belangrijke rol. Deze aanwezigheid biedt zowel voordelen voor de consument, de
luchthaven als de luchtvaartmaatschappij. De consument profiteert onder andere van lagere prijzen en
een beperkte wandelafstand. De luchthaven heeft voordeel bij het grotere volume passagiers en de
inkomsten uit catering en shopping. De low cost carriers zelf betalen minder taksen en kunnen een
vluggere turnaround tijd realiseren doordat de luchthavens minder druk zijn.
80
Nadat de markt was vrijgemaakt en door de aanwezigheid van secundaire luchthavens was het voor
low cost carriers in Europa mogelijk om tot de luchtvaartmarkt toe te treden. De low cost carriers zijn
gesitueerd in het midden van de markt, waarbij er zowel concurrentie is met de grotere service carriers
als met de kleinere chartermaatschappijen. Binnen de groep van low cost carriers zijn er een aantal
strategische groepen te onderscheiden. Deze opdeling in strategische groepen kan gebeuren aan de
hand van drie criteria: origine, grootte en datum van toetreding van de maatschappij. De strategische
verschillen tussen Ryanair, easyJet en Virgin Express zijn deels te verklaren door het verschil in
strategische groep.
Binnen Europa kon worden vastgesteld dat zowel service carriers als chartermaatschappijen op
verschillende manieren hebben gereageerd op de vrijmaking van de markt en de opkomst van low cost
carriers. De service carriers hadden een aantal strategieën bij de vrijmaking van de markt en de
opkomst van low cost carriers. Ze begonnen met de beveiliging van hun thuismarkt, door het voor
andere maatschappijen onmogelijk te maken om toe te treden tot hun markt. De eigen hub dominantie
werd versterkt door andere luchtvaartmaatschappijen over te kopen. Daarna volgde ook een expansie
tot de rest van Europa door grensoverschrijdend maatschappijen aan te kopen. Naast deze drie
strategieën werd ook het businessconcept van de service carriers aangepast aan de opkomst van low
cost carriers. Verschillende service carriers hebben ook een low cost dochteronderneming opgericht.
Hierdoor wensten ze hun winstgevendheid en groei te verhogen. Achteraf bleek echter vaak dat er
strategische problemen waren doordat de businessmodellen te sterk van elkaar verschilden. Enerzijds
waren de definities en concepten tussen de businessmodellen niet dezelfde. Anderzijds werd het low
cost concept door de service carriers inconsistent doorgevoerd. De businessconcepten vereisen dus een
trade-off tussen verschillende middelen en concepten.
Naast de service carriers hebben ook de chartermaatschappijen zich aangepast aan de liberalisatie van
de markt en de opkomst van low cost carriers. Een eerste strategie bij de vrijmaking van de markt was
een verticale integratie. Tegenwoordig maken de meeste chartermaatschappijen deel uit van een
overkoepelend geheel van touroperators, reisagenten, hotels en vervoersdiensten. Een tweede strategie
bestond erin vaste vluchten aan te bieden en zo over te gaan tot een low cost dienstverlening. Bij de
oprichting van de low cost (dochter)onderneming ondervonden de meeste chartermaatschappijen een
aantal problemen. Zo hadden ze meestal niet het juiste imago op de thuismarkt en waren ze onbekend
in het buitenland. Het belangrijkste probleem was echter dat naarmate het type dienst werd veranderd
naar frequente, kortere vluchten het kostenvoordeel ten opzichte van de low cost carriers niet meer
speelde.
Zowel service carriers als chartermaatschappijen hebben dus een low cost dochteronderneming
opgezet. Daarnaast is er nog een derde categorie van low cost carriers, de zogenaamde low cost, no
81
frills carriers. Deze hebben als voorbeeld Southwest Airlines en bestaan in Europa uit
luchtvaartmaatschappijen zoals Ryanair, easyJet en Virgin Express.
De eerste Europese low cost carrier was Ryanair. Gedurende de jaren ’90 heeft deze
luchtvaartmaatschappij zijn strategie aangepast, gebaseerd op deze van Southwest Airlines. Een
combinatie van activiteiten bezorgt de luchtvaartmaatschappij haar lage kostenbasis. Naast de
activiteiten die terug te vinden zijn bij Southwest Airlines zijn er een aantal specifiek voor Ryanair,
zoals het uitsluitend gebruik van secundaire luchthavens, het vermijden van een Frequent Flyer
Programma en het uitbesteden van het grond- en bagagepersoneel. Op het vlak van cultuur zijn
bepaalde waarden minder aanwezig dan bij Southwest. De nadruk ligt bij Ryanair vooral op de
kostenbesparing, wat bijna een religie vormt binnen de maatschappij. Inzake de relatie met de klant en
de reputatie is er een groot verschil in vergelijking met Southwest Airlines. Hoewel bij het begin van
Ryanair de nadruk sterk lag op klantenservice is deze klemtoon verschoven. Klantenservice wordt nu
vooral gedefinieerd in termen van de prijs. Ryanair past dus de low cost strategie van Southwest
Airlines toe zonder de differentiatie op het vlak van de cultuur en de relatie met de werknemers en de
klanten. Tot nu toe blijkt deze strategie het meest winstgevend. Het valt af te wachten of dit zo zal
blijven naarmate de Europese markt verder maturiteit verwerft.
Een andere belangrijke low cost, no frills carrier binnen Europa is easyJet. Ook deze carrier heeft zijn
strategie grotendeels gebaseerd op Southwest Airlines. Naast de activiteiten die terug te vinden zijn bij
Southwest en Ryanair heeft easyJet twee specifieke activiteiten. De eerste is yield management,
waarbij de prijs stijgt naarmate er meer vraag is naar een bepaalde vlucht. Hierdoor maximaliseert
easyJet zijn winst per passagier, terwijl Ryanair zoveel mogelijk passagiers probeert aan te trekken
met lage prijzen. Daarnaast gebruikt easyJet geen reisagenten. Binnen de cultuur van easyJet, de
‘orange culture’, staan teamwork en samenwerking centraal. In tegenstelling tot Ryanair wordt
getracht op deze wijze de dienstverlening te differentiëren. Samen met een grotere nadruk op een
frequente dienstverlening sluit dit dicht aan bij de strategie van Southwest Airlines.
Een derde Europese low cost carrier is Virgin Express. Deze luchtvaartmaatschappij was
oorspronkelijk een chartermaatschappij die in 1996 is overgenomen door Virgin. Hoewel volgens het
management deze low cost carrier geïnspireerd is op Southwest, blijkt deze maatschappij een
combinatie te zijn van orthodoxe en onorthodoxe low cost activiteiten. Zo wordt gebruik gemaakt van
grote, internationale luchthavens, in tegenstelling tot de andere low cost carriers. Daarnaast zijn
reisagenten van groot belang voor de carrier. Ook had Virgin Express gedurende vele jaren vaste
inkomsten door een samenwerking met Sabena. Daarbij werden een vast aantal plaatsen doorverkocht
aan Sabena. Tot in 2000 werden ook chartervluchten georganiseerd door Virgin Express. Door zich te
positioneren tussen de service carriers enerzijds en de low cost carriers zoals Ryanair en easyJet
anderzijds is Virgin Express er niet in geslaagd een sterk profiel op te bouwen, met wisselende
82
financiële resultaten als gevolg. Door bepaalde trade-offs niet te maken, is de organisatie in een
situatie beland die door Porter als ‘stuck in the middle’ wordt omschreven.
Dus hoewel de Europese low cost carriers zich gebaseerd hebben op Southwest Airlines, kan worden
vastgesteld dat de originele strategie is aangepast aan de specifieke omstandigheden waarin de low
cost carriers zich bevinden. In vergelijking met de Amerikaanse low cost carriers is de differentiatie
van product- en operationele kenmerken in Europa nog beperkt. Hierin zou een wijziging kunnen
komen naarmate de markt meer maturiteit verwerft. Door het beperkte aantal (grote) Europese carriers
is er wel een geografische differentiatie waarbij de low cost carriers erin slagen elkaar op hun routes te
vermijden. Indien verscheidene maatschappijen toch eenzelfde bestemmingen hebben, gebeurt dit
meestal van op een ander vertrekpunt.
Vanuit strategisch standpunt is het dus niet mogelijk te spreken van ‘de low cost carriers’, aangezien
er tussen de low cost luchtvaartmaatschappijen grote variaties zijn op de originele low cost strategie.
.
X
Bibliografie
Alamdari F, Fagan S , 2005, Transport Reviews, Vol 25, No 3, p 377-392, May 2005
Ashton-Davies T, 1996, Focus on customer service at all costs, Professional Manager, July, p 12-13
Barbot C, 2004, Price competition amongst low cost carriers, Research center on industrial, labor and
managerial economics
Barkin T.I., Hertzell O.S., Young S.J., 1995 Facing low-cost competitors: lessons from US airlines,
The McKinsley Quarterly, No 4, p 86-99
Barney J.B., 1991, Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management, 17, p
99-120
Barrett S.D., 2004, How do the demand for airport services differ between full-service carriers and
low-cost carriers?, Journal of Air Transport Management 10 (2004), p33-39
Berechman J, DeWit J, 1996, An analysis of the effects of the European aviation deregulation on an
airline’s network structure and choice of a primary West European hub airport, Journal of Transport
Economics and Policy, September, p 251-268
Bodify S, Venkataraman S, 2004, Not walls, windows: capturing value in the digital age, Journal of
Business Strategy, Vol 25, No 3, 2004, p 15-25
Brophy S, George St D, 2003, How Rynair has exploited the economic theory behind airline
contestability and deregulation, Student Economic Review, Vol 17, p 245-257
Burghouwt G, De Wit J, 2003, The Temporal Configuration of European Airline Networks, Air
Transport Research Society Conference, 9-12 juli, Toulouse
Burghouwt G, Hakfoort J, 2000, The European aviation network, 1990-1998, Air Transport Research
Group conference, 3-4 July, Amsterdam
Buzzell R.D., Gale B.T., 1987, The PIMS Principle, Free Press, London
XI
Caves R, Gosling G, 1999, Strategic airport planning, Pergamon, Oxford
Chan D, 2000, The development of the airline industry from 1978 to 1998: a strategic global
overview, Journal of Management Development, Vol 19, No 6, p 498-514
Couvret P, 1996, Back to your routes, Airline Business, November p 60-63
Creaton S, 2005, Ryanair: How a small Irish airline conquered Europe, Aurum Press Ltd, London
Datamonitor, 2004, EasyJet case study
Day G.S., 1984, Strategic market planning: the pursuit of competitive advantage, St Paul: West
De Morgen, 2005, Stuntreclame voor vliegtickets onder vuur, 16/06/2005
De Tijd, 2005 A, Chartermaatschappijen verruimen hun horizon, nr 9635, 6/12/2005
De Tijd, 2005 B, Klachten tegen Ryanair en Virgin wegens onduidelijk prijsbeleid, nr 9597,
20/10/2005
De Tijd, 2005 C, Wat met budgetvlieger Ryanair na 2008?, nr 9623, 22/11/2005
De Tijd, 2005 D, Virgin dagvaardt vakbondsleider en piloot, nr 9555, 01/09/2005
Deshpande R, Webster F.E. Jr., 1989, Organizational culture and marketing: Defining the research
agenda, Journal of Marketing, Vol 53, No 1 (Jan 1989), p 3-15
Doganis R, 2001, The Airline Business in the 21st Century, Routledge, London
Dudden J,2004, Hubs under siege- The effects of low cost market entry on hub and spoke carries, the
9th ATRS conference, Istanbul, July
Duncan J, Smeltzer L, Leap T, 1990, Humor and work: Applications of joking behaviour to
management, Journal of Management, June 1990
Feldman D, 1998, Winning strategies for airports- a look at developments in Europe, Airline Business
XII
Fewings R, 1998, Provision of European airport infrastructure, Avmark Aviation Economist 15 (6),
July 18-20
Francis G, Fidato A en Humphreys I, 2003, Airport-airline interaction: the impact of low-cost carriers
on two European airports, Journal of Air Transport Management, 9 (2003), p 267-273
Francis G, Humphrey I, 2002, Policy issues and planning of UK regional airports, Journal of Transport
Geography 10 (2002), p 249-258
Francis G, Humphreys I en Ison S, 2004, Airport’s perspectives on the growth of low-cost airlines and
the remodeling of the airport-airline relationship, Tourism Management 25 (2004), p 507-514
Franke M, 2003, Building blocks of future business models-refocusing airline strategy, Presentation at
the SIB Conference in Bremen, June 2003
Franke M, 2004, Competition between network carriers an low-cost carriers-retreat battle or
breakthrough to a new level of efficiency, Journal of Air Transport Management 10 (2004), p 15-21
Freiberg K, Freiberg J, 2001, NUTS! Southwest Airlines craze recipe for business and personal
success, TEXERE Publishing, New York/London
Frenken F, Van Terwisga S, Verbrug T en Burghouwt G, 2004, Airline competition at European
airports, Tijdschrift voor Economische en Sociale Geografie, Vol 93, No 2, p 233-242
GCW Research, 2004, Reworking the model, Airline Business, March, p 58-60
Gillen D, Lall A, 2004, Competitive advantage of low-cost carriers: some implications for airports,
Journal of Air Transport Management 10 (2004), p 41-50
Gittel J.H., 2003, The Southwest Airlines way, The McGraw-Hill Companies, New York
Graf L, 2005, Incompatibilities of the low-cost and network carrier business models within the same
airline grouping, Journal of Air Transport Management 11 (2005), p 313-327
Guild S, 1995, Not so easy, Airline Business, June, p 68-73
Hales-Duton B, 2003, The rise of Ryanair, Aircraft Illustrated, p 28-33
XIII
Hall W.K.,1980, Survival strategies in a hostile environment, Harvard Business Review 58 (5)
Heskett J.L., Jones T.O., Loverman G.W., Sasser Jr. W.E., Schlesinger L.A., 1994, Putting the
service-profit chain to work, Harvard Business Review, March-April 1994
Heskett J.L., Sasser Jr. W.E., Schlesinger L.A., 1997, The service profit chain, The Free Press, New
York
Hitt M.A., Ireland R.D., Hoskisson R.E., 2005, Strategic management. Competitiveness and
globalisation, Thomson/South Western, Mason
IMD, 2000, easyJet. The web’s favorite airline
Jones L, 2005, easyJet: The story of Britain’s biggest low-cost airline, Auram Press Limited, London,
p 101-106
Kay J, 1993, Foundations of corporate success. How business strategies add value, Oxford University
Press Inc, New York
Klophaus R, 2005, Frequent flyer programs for European low-cost airlines: Prospects, risks and
implementation guidelines, Journal of Air Transport Management 11 (2005) p 348-353
Lawton T.C., 1999, The limits of price leadership: needs-based positioning strategy and the long-term
competitiveness of Europe’s low fare airlines, Long Range Planning, Vol 32, No 6, p 573-586
Lawton T.C., 2000, Flying lessons: learning form Ryanair’s cost reduction culture, Journal of Air
Transportation World Wide, Vol 5, No 1, p 89-106
Lawton T.C., 2002, Cleared for take-off. Structure and strategy in the low fare airline business,
Ashgate Publishing Limited, Aldershot
Learmount D, 2002, Ryanair: determined not to repeat the mistakes of low-fare airlines, Flight
International, 30 July, p 45
Lobbenberg A, 1995, Strategic responses of charter airlines to Single Market integration, Journal of
Air Transport Management Vol 2, No 2, p 67-80
XIV
Lynch R, 1997, Corporate Strategy, Pitman, London
Mason K.J., 2004, The value and usage of ticket flexibility for short haul business travelers, eighth Air
Transport Research Society Conference, Istanbul
Manson K.J., 2005, Observations of fundamental changes in the demand for aviation services, Journal
of Air Transport Management 11 (2005), p 19-25
McKinsey & Co, 1995, A new game plan for Europe, The Avmark Aviation Economist, April
Mintel, 2000, Visiting friends and relatives-UK, December
Mintzberg H, Quinn J.B., Ghoshal S., 1998, The Strategy Process, Trentice-Hall, Hemel Hempstead
Murray A.I., 1988, A contingency view of Porter’s ‘Generic Strategies’, Academy of Management
Review, 1988, Vol 13, No 3, p 390-400
O’Connell J. F., Williams G, 2005, Passengers’ perceptions of low cost airlines and full service
carriers: A case study involving Ryanair, Aer Lingus, Air Asia and Malaysia Airlines, Journal of Air
Transport Management 11 (2005), p 259-272
Penrose E.T., 1959, The theory of the growth of the firm, Wiley, New York
Piga C.A., Filippi N, Bachis E, 2002, Booking and flying with low cost airlines, International Journal
of Tourism Research, Vol 4, Issue 3, p 237-249
Porter M.E., 1980, Competitive strategy: techniques for analysing industries an competitors, Free
press, New York
Porter M.E., 1985, Competitive advantage: creating and sustaining superior performance, Free press,
New York
Porter M.E., 1996, What is strategy?, Harvard Business Review, November-December 1996
Prestowitz C.V., Gibson S.C., Willen P. en Goldstein S, 1993, The future of the airline industry,
Economic Strategy Institute, Washington DC, July
XV
Quick J.C., 1992, Crafting an organizational culture: Herb’s hand at Southwest Airlines,
Organizational Dynamics, 21(2), Fall 1992, p 45-56
Redman T, Mathews B.P., 2002, Managing services: should we have fun?, The Service Industries
Journal, Vol 22, No 3 (July 2002), p 51-62
Reichheld F, Aspinall K, 1993, Building high-loyalty business systems, Journal of Retail Banking,
Winter 1993-1994, p 21-29
Reichheld F.F., Sasser Jr. W.E., 1990, Zero defections: quality comes to services, Harvard Business
Review, September-October 1990, p 105-111
Ricardo D, 1817, Principles of political economy and taxation, J Murray, London
Rose E, 2004, Reworking the model, Airline Business, Vol 20, Issue 3
Sanchez R, Heene A, 2004, The new strategic management, John Wiley & Sons Inc, New York
Sentance A, 2004, The airline industry- problems and prospects. Presentation given at Cranfield
University, Cranfield
Scheers J, 2001, Attracting investors to European regional airports. What are the prerequisites?,
International Airport Review 5(4), p 55-63
Schein E, 1992, Organizational culture and leadership, Jossey-Bass, New York
Schlesinger L.A., Zornitsky J.J., 1991, Job satisfaction, service capability, and customer satisfaction:
an examination of linkages and management implications, Human Resource Planning, Vol 14, No 2, p
141-149
Schultz A.C., Schultz E.P., 2000, The case of Morris Air: a successful start-up, Journal of Air
Transportation World Wide, Vol 5, No 2, p 87-109
Selznick P, 1957, Leadership in administration, Harper & Row, New York
Sentence A, 2004, The airline industry- problems and prospects. Presentation given at Cranfield
University, Cranfield
XVI
Sorenson O, 2000, Letting the market work for you: an evolutionary perspective on product strategy,
Strategic Management Journal 21, p 577-592
Stabell C.B., Fjeldstad O.D., 1998, Strategic Management Journal, Vol 19, No 5 (May, 1998),
p 413-437
Sull D, 1999, Case study. EasyJet’s $500 million gamble, European Management Journal, Vol 17, No
1, p 20-38
Treacy M, Wiersema F, 1993, Customer intimacy and other value disciplines, Harvard Business
Review, January-February 1993
Treacy M, Wiersema F, 1995, The discipline of market leaders. Choose your customers, narrow your
focus, dominate your market, Addison-Wesley Publishing Company, MA
Warnock-Smith D, Potter A, 2005, an exploratory study into airport choice factors for European low-
cost airlines, Journal of Air Transport Management, Volume 11, Issue 6, November 2005, p 388-392
Website easyJet <http://www.easyJet.com>
Website Ministerie van Verkeer en Waterstaat <http://www.minvenw.nl>
Website Ryanair <http://www.ryanair.com>
Website Southwest Airlines <http://www.southwest.com>
Website Valuebasedmanagement.net <http://www.valuebasedmanagement.net>
Website Virgin Express <http://www.virgin-express.com>
Website vrtnieuws <http://www.vrtnieuws.net>
Williams G, 2001, Will Europe’s charter carriers be replaced by ‘no frills’ scheduled airlines?, Journal
of Air Transport Management 7, p 277-286
XVII
Williams G, 2002, Airline Competition: Deregulation’s Mixed Legacy, Aldershot, Ashgate Publishing
Limited
XVIII
