Politieke systemen

Uitgebreid model Bateson

Stelling 2 MFM 11 Walter Hartjes 27-12-15

Wat doe ik?

Wat kan ik?

Wat vind ik belangrijk?

Wie ben ik?

Wat leveren we?

Wat zijn onze sterkten?

Wat vinden we belangrijk?

Wat zijn we?

Identiteit en missie

Normen & waardencultuur

Talenten(kern) competenties

Gedragproducten & diensten

Individu Organisatie

“Binnen politieke systemen worden de competenties van de Facility Manager minimaal benut.”

De cultuur in een politiek georiënteerde organisatie is macht gerelateerd. De macht wordt bepaald door de bezette posities in de organisatie. De portefeuillehouders weten hoe sterk hun positie is en gebruiken deze om hun doelen te bereiken. In die ondernemingen waar het imago sterk afhankelijk is van de publieke opinie, wordt maximaal aandacht aan besteed aan de stakeholders. Portefeuille-houders hebben een typische top-down benadering. Facility Management heeft in de politieke besluitvorming een ondergeschikte rol en zal als oninteressant en lastig ervaren worden. Vanuit het politieke systeem worden vaak acties ingezet die in organisatorische of budgettaire zin strijdig zijn met de bedrijfsvoering. De gevolgen worden niet overzien waardoor afwijkingen ontstaan.

Begripsomschrijving/GebiedsafbakeningDefinitiesPolitiek georiënteerde organisatie: organisatie waar politieke macht in de organisatie benut wordt. Portefeuillehouder: eindbeslisser, machthebber in de organisatie.Competentie: is een latent vermogen van de persoon tot effectief presteren in een bepaalde taak- of probleemsituatie op een wijze die objectief waarneembaar en te beoordelen is. Competenties vormen een geïntegreerde cluster van kennis, vaardigheden en attitudes en berusten uiteindelijk op temperament, persoonlijkheid en intelligentie.Kerncompetenties: bekwaamheden van de organisatie die mits goed gekozen een grote toegevoegde waarde hebben voor de sturing van de organisatie (De Vaan, Ten Have & Ten Have, 1996).GebiedsafbakeningBureaucratische organisaties. (bv. bestuurlijke organisaties)De organisatie wordt gezien als een conflictreguleringssysteem.

ArgumentatieBinnen een organisatie is bekend dat het topmanagement alle kanten op beweegt, het middenkader organiseert en het operationele gedeelte bezig is met uitvoeren. Deze drie lagen in een organisatie hebben alle hun eigen doelen. Bij interacties binnen een organisatie spelen persoonlijk- taak- en organisatiebelang een rol. Fricties hier tussen noemen we politiek (gedrag). Wanneer complexiteit in de organisatie minder wordt en de macht groter zal minder politiek gedrag aanwezig zijn. Kenmerkend voor bureaucratie zijn de vele niveaus van goedkeuring, en het gebrek aan persoonlijke vrijheid waardoor innovatie verstrikt raakt. De beslissers hanteren dan meer een outside-in-benadering om meer de veilige kant te kiezen in hun beleid. Politiek gedrag kan onduidelijke doelen veroorzaken waardoor het voor de Facility Manager problematisch wordt om daar uitvoering aan te geven. Het risicogedrag zal mede daardoor sterk verminderd worden in de organisatie. De Facility Manager zal voor zekerheid kiezen en kiest als waardediscipline kostenleiderschap (Operational Excelence). Door binnen de budgettaire normen te blijven zal hij het minste risico lopen. Zijn bekwaamheden als Facility Manager zullen dan niet als toegevoegde waarde inbracht worden voor de sturing van de organisatie. De Facility Manager kan zijn competenties niet ten volle benutten. Deze wijken dan af van de kerncompetenties van een politiek getinte organisatie. Bij de kerncompetenties van de organisatie dient een inside-out-benadering gehanteerd te worden.

Het bestuur wijzigt cyclisch binnen een organisatie. Om in beeld te blijven en herkozen te worden zal een bestuurder niet snel een impopulaire maatregel treffen. Dit gedrag werkt bureaucratie in de hand. Het gevolg is dat hierdoor initiatief en creativiteit geblokkeerd wordt in de organisatie. Zelden komt het voor dat FM een strategische positie in de organisatie is toebedeeld. FM wordt in de lijn weggezet als lijneenheid (afdeling, unit). Hier wringt de schoen. Hierdoor krijgt FM een volgende rol toebedeeld. FM heeft verantwoording af te leggen in de lijn naar boven. Elk politiek (cq persoonlijk) motief zal meespelen in de besluitvorming, waardoor nooit het maximale rendement uit een FM-voorstel gehaald wordt. Politiek is de kunst van het haalbare, leiderschap is de kunst om het onhaalbare toch te verwezenlijken.

“Bureaucratie blokkeert het innovatieve en creatieve vermogen van de organisatie.“

Stelling 2 MFM 11 Walter Hartjes 27-12-15

Literatuurstudie

Bert de Jong & Hanneke Niesten, De besturing van facilitaire organisaties, Hoe speel je het spel?; Kluwer, Twijnstra & Gudde, Alphen aan den Rijn/Diegem, ISBN 901300959 X, 2004.

Henri Mintzberg, De effectieve organisatie: krachten en vormen, artikel HRM-select/3/1991, Module 3 MFM 11, Strategisch Facility Management.

Drs. Ph.E. Wagner, Aantekeningen les, Module 3 MFM 11, Strategisch Facility Management.

E. van Sluijs & H.A. Hoekstra, Management van competenties; Het realiseren van HRM, Van Gorcum, 1999.

Gary Hamel en C.K. Prahalad, De strijd om de toekomst; Baanbrekende strategieën voor marktleiderschap en creëren van nieuwe markten, Scriptum Books, Schiedam, ISBN 905594016X, 5e druk, 2002.

Michael Treacy & Fred Wiersema, De discipline van marktleiders, Kies uw klanten, verklein uw focus, en domineer uw markt, Scriptum Books, Schiedam, ISBN 9055940348, 2e druk, 2002.

M.J.M. de Vaan, W. ten Have & S. ten Have, Strategische dialoog met gebruik van kerncompetenties, Holland Management Review, 1996nr. 47.

Stelling 2 MFM 11 Walter Hartjes 27-12-15